Ballou 10

Decisiones de compra y programacin de los suministrosCaptulo 10CR (2004) Prentice Hall, Inc. Prensa Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El Talento no lo hara. Nada es mas comn que hombres talentosos fracasados.El Genio no lo hara. El genio improductivo es casi un proverbio. La Educacin no lo hara. El mundo esta lleno de cesantes educados. Persistencia y determinacin solo son los nico omnipotente.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Estrategia de compras de Inventorios

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Diagrama tpico de Programacin de compras PronsticoOrdenesProgramacompraInventorioFaltantesEmisin de Ordenes de compraVendedores Liberacin de Produccin Listado materialesEl punto: Suministro es a inventario o por pedido10-3

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Suministro por pedidosMtodos de Programacin Conceptos Just-in-time Planeamiento de requerimientos MRPKANBANJusto- a -tiempo JITLa Filosofia de programacin donde se sincronza la cadena de distribucin entera para responder en el tiempo mas corto posible a los requerimiento de la operacin

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Suministro a requerimientosCractersticas Relaciones cercanas con pocos proveedores o y medios de transporte Informacin compartida entre proveedores y compradores Produccin/ventas frecuentes y transporte en pequeas cantidadesNiveles de Inventarios mnimos Eliminacin de las Incertidumbres cada ves que sea posible en el canal de suministros

Porque los requerimientos de materiales se convierten en irregulares? Establecimiento del plan maestro de produccinA travs de la demanda derivada de las estructuras del listado de materiales y de su explosin de demandaPronstico de demandaOrdenes en mano del inventario Suministro a requerimientosPaneamiento de requerimientoDefinicin Es un mtodo mecnico formal de programacin ( Calendarizacin) mediante el cul, el tiempo de compra o de suministro se determina a partir de sus requerimientos en el plan maestro de produccinCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-6

Suministro a requerimientosDemanda IrregularCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-7

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Suministro a requerimientos

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Suministro a requerimientosLa mecnica de programacin Lote a Lote da ciertos requerimientos y tiempos de demora Determinar el tamao de los Lotes de pedidoManipulando la incertidumbre en el plan maestro Transando el precio de compra versus el precio de llevar inventario Niveles mnimo de Inventarios Detreminacin del perodo con mnimo costo unitario;Manipulacin del riesgo del tiempo de demora

Programacin MRPEjemplo El plan maestro de produccin de una componente particular para las prximas 8 semanas tiene los siguientes requerimientos123456781505003503001000800700500el tiempo promedio de espera para recibir estas componentes de sus vendedores es de 2 semanas. Una orden previa de 800 unidades puesta por un vendedor llegar en 2 semanas. Se ,mantiene un inventario en mano de 200 unidades corrientemente Programacin Lote a LoteLas ordenes de compra se establecen en una relacin biunivoca con los requerimientos ..

Ejemplo MRP (Cont.) Semanas12345678Requerimiento 1505003503001000800700500Recepcin programada8003001000800700500Cantidad en mano 20050350000000Emisin Ordenes de Compra 3001000800700500Programacin lote a loteCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-11

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Ejemplo MRP (Cont.)

Adquisicin de ordenes mnimasLos proveedores establecen cantidades mnimas para ordenar dados los altos costos de las ordenes pequeas. Esto necesariamente fuerza inventario al sistema Mnimo costo unitario La cantidad econmica ptima puede obtenerse balanceando los costos de procesamiento de las ordenes con los costos de mantencin de inventario Suponga que cuesta $120 procesar y entregar una orden. Los costos de inventario alcanzan a 25% por ao, o $0.07 por unidad por semana y los items se valorizan en $15.10-12

Orden min. qty.Ejemplo MRP (Cont.)

Semanas12345678Requerimientos 1505003503001000800700500RecepcionesProgramadas 800300800800700500Cantidades enen mano 2005035002000000Compras emitidas500800800700500Ordenes minimas Suponga una orden mnima de 500 unidadesCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-13

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Perodo de mnimo costo unitarioUna orden se libera por una cantidad que alcanza justo los requerimientos de la semana o de varias semanas. Encuentre el costo de orden para ordenar 1 , 2 o ms semanas . La cantidad a ordenar, es la que mejor calza el costo de la orden de procesamiento Mtodo Encuentre el inventario promedio en cada semana. El inventario promedio es el ( Inventario inicial + el inventario final)/2 donde el inventario inicial es = recepciones programadas + cantidad en mano y el inventario final es = Inventario inicial requerimientos Por lo tanto

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Perodo de mnimo costo unitarioComo los costos de mantener los costos de inventarios de Q = 1,300 es el que mejor calza con los costos de procesamiento de la orden de $120, la mejor orden es para dos semanas adelante . Solo pasados esas dos semanas se volevcera a computar una nueva cantidad.Mas cercanoal costo de Proceso de $12010-15

Ejemplo MRP (Cont.)

Stock de seguridad Las incertidumbre del plan maestro y del tirmpo de demora de reaprovisamiento se resuelven muchas veces manteniendo un un inventario mnimo Suponga que el stock de seguridad es un inventario minimo de 500 unidades.10-16


Establecimiento del tiempo de demora de reaprovisionamiento Suponga que hay un costo por demora de la produccn o atraso. Se incurre en un costo de $5 por unidad y por dia . El tiempo de demora es un promedio de 14 dias( 2 semanas) con una desviacin estndar de tres dias normalmente distribuido. Cul es el tiempo de demora adecuado para liberar las ordenes de compra o produccin? La probabilidad de de demorar la produccin es:


donde Pc = costo de atraso por los materiales ($/unit/day)Cc = costo de adelanto de los materiales ($/unit/day)De la tabal de distribucin normal, corresponde la abcisa de 2.33 desviaciones estndares para el tiempo de demora o z = 2.33. Entonces ,


donde T* = Tiempo de liberacin de la orden LT = Tiempo promedio de demora sLT = Desviacin estndar del tiempo de demora (dias) z = numero de desviaciones estandares entre LT y T*Por lo tanto , T* = 14 + 2.33(3) = 21 daysEl tiempo de demora debe se 3 semanas en ves de 2 . Esto forzar inventario al sistema


PDistribucin del tiempo de demora y del piunto de liberacin de las ordenes

Suministro a requerimientos (Contd)KANBANDefinicin Es un mtodo para programar la produccin usando puntos de orden y control de inventario con bajos costo de puresta en marcha y tiempo cortos de demora.Caracteristica del mtodo de programacin:Modelos repetidos frecuentemente en la programacin maestra . Una programacin maestra econmica normal sera la secuencia. AAAAAABBBBBBAAAAAABBBBBBLaa programacin KANBAN sera: ABABABABABABABABABABABABCR (2004) Prentice Hall, Inc.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Kanban (Contd)Os tiempos de demora son predecible ya que son costos y por que los proveedorres son cercanos de la planta Las cantidades ordenadas son pequeas ya que los costos de puesta en marcha son bajos Se usan pocos vendedores pero con altas expectativas de desempeo y cooperacin entre ellosSe usa el mtodo clsico de de reorden para determinar la cantidades y oportunidad de la compra

CR (2004) Prentice Hall, Inc.KANBAN vs. Suministro para inventarioFactores Programacin KANBAN/JIT Suministro para inventarioInventorioUn pasivo . Debe hacerseEl mximo esfuerzo paraeliminarloUn activo. Protege de los pronsticoserrores, Problemas de maquinas, entregasatrasadas . Mas inventario es seguroTamao de LotesSolo para necesidades iniciales.Reabastecimiento mnimoPara bienes comprados omanufacturados . se usan frmulas. Los Lote econmico se revizan en base a las transaciones Entre el costo de mantencin de inventarioY el costo de orden .10-23

CR (2004) Prentice Hall, Inc.KANBAN vs. Suministro para inventarioFactores Programacin KANBAN/JIT Suministro para inventario Puesta en marchaMake them insignificant. Thisrequires either extremely rapidchangeover to minimize theimpact on operations, or theavailability of extra machinesalready set up. Fast changeoverpermits small lot sizes to bepractical, and allows a widevariety of parts to be madefrequently.Low priority. Maximum output is the usualgoal. Rarely does similar thought and effortgo into achieving quick changeover.Colas Eliminate them. Whenproblems occur, identify thecauses and correct them. Thecorrection process is aidedwhen queues are small. If thequeues are small, it surfaces theneed to identify and fix thecause.Necessary investment. Queues permitsucceeding operations to continue in theevent of a problem with the feedingoperation. Also, by providing a selection ofjobs, the factory management has a greateropportunity to match up varying operatorskills and machine capabilities, combine set-ups and thus contribute to the efficiency ofthe operation.10-24

CR (2004) Prentice Hall, Inc.KANBAN vs. Suministro para inventario FactoresProgramacinKANBAN/JIT Suministro para inventarioVendedoresCo-workers. They're part of the team.Multiple deliveries for all active itemsare expected daily. The vendor takescare of the needs of the customer, andthe customer treats the vendor as anextension of his factory.Adversaries. Multiple sourcesare the rule, and it's typical toplay them against each other.CalidadZero defects. If quality is not 100%,production is in jeopardy.Tolerate some scrap. Scrap istracked and formulas aredeveloped for predicting it.Manatencinde equipos

Constant and effective. Machinebreakdowns must be minimal.As required. But not criticalbecause of queues available.Tiempo demoraKeep them short. This simplifies thejob of marketing, purchasing, andmanufacturing as it reduces the needfor expediting.The longer the better. Mostforemen and purchasing agentswant more lead time, not less.10-25

CR (2004) Prentice Hall, Inc.KANBAN vs. Suministro para inventarioFactoresProgramacin KANBAN/JIT Suministro para innventario TrabajadoresManagement by consensus. Changesare not made until consensus isreached, whether or not a bit of armtwisting is involved. The vitalingredient of "ownership" is achieved.Management by edict. Newsystems are installed in spite ofthe workers. The concentrationis on measurements to determinewhether or not they're doing it.10-26

Dinmica de la cadena de suministro Efecto Mariposa Tiempo Cadena de suministro Empresa AEmpresa BEmpresa CEmpresa CEmpresa ADemandLa Demanda aguas arriba varia mucho con los pequeos cambios de la demanda aguas abajo demandCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-27

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Efecto MariposaRasones internas para el efecto Corrimientos de demandas Cambios de los Productos/servicios Entregas tardas Embarques incompletosExternasDesabastecimientos de suministros Cambios de Ingeniera introduccin de nuevos productos/servicios Promociones de Productos/servicios Errores de Informacin Remedios Centralizar los pronsticos de demanda Mejorar la calidad de los pronsticosReducir la oincertidumbre y el tiempo de espera en el canal de distribucin Respuesta suave a los cambios10-28

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Inventarios administrados por los vendedores Los proveedores son los dueos de los inventarios en la localizacin del cliente El proveedor maneja el inventario por medio adecuados de planes , tamaos y frecuencia de embarque El comprador se prove de la informacin de venta con el proveedor El comprador paga la mercancia al tiempo de venta El comprador determina el nivel de stock disponible requerido

COMPRA Que es comprar ?Primariamente una actividad Un area de decisiones que debe estar integrada con toda la gestin logstica de los materiales En ciertas ocasiones puede ser usada como una fuente de ventaja competitiva de la empresa Misin Asegurar los productos , materias primas y servicios necesarios para la produccin, distribucin y servicios organizacionales, en el lugar correcto , al precio correcto, con la calidad correcta y en la cantidad correcta.CR (2004) Prentice Hall, Inc.

COMPRA

Que es comprar? Precio Costo de los bienes Trminos de venta Descuentos CalidadAlcanzar las especificacionesConformidad con los estandares ServicioA tiempo y entrega libre de fallas, llenado de ordenes preciso, disponibilidad de productoSoporte de producto CR (2004) Prentice Hall, Inc.

COMPRA

Importancia de la gestin de compra Decisiones impactan al 40 o 60% de las ventasDecisiones estn altamente apalancadas Actividades de compra Seleccionar y calificar a los proveedores Tasa de suministros de provedores Negociaciones y contratos Compare precios, calidad y servicios Suministro de bienes Tiempos de compra Establece termoinos de venta Mide la calidad entrante Predice el precio, servicio y a veces los cambios de demandaSpecifica la forma como deben recibirse los bienesCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-32

Importancia de la compra Proncipio de apalancamiento costosUna Empresa con $100 millones en ventas quiere doblar sus ganancias . Como lo debe hacer ? Conclusin Reduccin de los costos de venta requiere de los menores cambios CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-33

CorrienteVentas+17%Precio +5%Mano obra y salarios-50%Gastos generales-20% Compras +8%Ventas$100$117$105$100$100$100Bienes y servicios607060606055Mano Obra y salarios10121051010Gastos Generales252525252525Utilidad$5$10$10$10$10$10

Importancia de la compraPrincipio de apalancamientoretorno de activosUn 5% de reduccion en precio de compra puede llevar a un imncremento de 15% en la rentabilidad de activosCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-34

Seleccin de proveedorCriterios para seleccionar proveedores Relaciones pasadas o anticipadas Honestidad Viabilidad financieraReciprocidad Rendimientos medidosPrecio Respuestas a os cambios requeridosEntrega a tiempo Respaldo de Productod o servicios Logros de las metas de calidadCR (2004) Prentice Hall, Inc.

Seleccin de proveedorVendedores individuales Permite las economas de escalasConsistente con la filosofa just-in-timeConstruye lealtades y confianzasSolo es fuente para productos o servicios nicosEquipos de Vendedores Promueve la competencia de precios Difunde el riesgo Puede perturbar la relacin con el proveedor, reducir la lealtades y respuesatas y causar variaciones en la calidad del producto o del servicio CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Seleccin de proveedoresSeleccin de proveedores Contactos personalesPublicaciones de ventas Sitio Web, catalogos, y directoriosPromociones o solicitudesCalificacin de proveedorresExperiencia previa y esquemas formales de ordenamiento Palabra de la boca Muestreo de productos ReputacinVisita al sitio o demostraciones CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Seleccin de proveedoresCriterios para seleccionar a proveedoresCompatibilidad operacional Compatibilidad informacional Compatibilidad fsicaTemas eticos o morales Minoria de vendedores Propuestas de precio mnimoCompras patrioticas Apertura de propuestas con un vendedor preseleccionadoCR (2004) Prentice Hall, Inc.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Ranking de proveedoresExample of weighted checklist method for supplier evaluationScoring actual performanceCompare to best score of 100 and to scores for other suppliers. WeightFactorFormula50%Quality100% - % rejects25%Service100% - 7% for each failure25%PriceLowest price offered Price actually paidFactorWeightPerformanceEvaluationQuality505% rejects50x(1-.05) = 47.50Service253 failures25x[1-(.07x3)] = 19.75Price25$10025x($90/$100) = 22.50 Overall 89.7510-39

Asignacin de proveedores Mtodos de asignacin La poltica de la Compaa considera el riesgo, la justicia , la tica etc. Mtodo definitivoEjemplo de un mtodo definitivoLa empresa Acme ha recibifdo cantidades del componente (X-16) que es parte de un producto ensamblado (motor industrial ). Los precios son los siguientes:Proveedores Lovcalizacinembarque Precio FOB Philadelphia ToolPhiladelphia$100 eaHouston Tool & DieHouston101Chicago-ArgoSt Louis99LA Tool WorksLos Angeles96CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-40

CR (2004) Prentice Hall, Inc.La empresa tiene 3 plantas que debe suministrar en Cleveland, Atlanta, Kansas City. Los costos de transporte y requerimientos de planta (cwt.), y capacidades disponibles en (cwt.) son :Punto KansasDisponibilidad Embarque ClevelandAtlantaCityPhiladelphia 2 3 5 5,000Houston 6 4 315,000St Louis 3 3 1 4,000Los Angeles 8 9 715,000Requerimientos 4,0002,0007,000Cada parte pesa 100 lb. (1 cwt.) y las tasa estn en $/cwt.10-41

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Asignacin de proveedores

Costo de compras 13,000 x 96 = $1,248,000Costo transporte CLE 4,000 x 8 = 32,000Costo transporte ATL 2,000 x 9 = 18,000Costo Transporte KC 7,000 x 7 = 49,000 Total $1,347,000Compra corriente: Compre del proveedor que suministre al menor precio. Todas las compras,de LA Tool por un costo total de:Es la compra a menor precio una buena estrategia? 10-42

Asignacin de proveedores

Asigne usando programacin linealPrecio compra + transportePunto Disponibilidad Embarque CLE ATL KCDummyPhila-1021031050delphia4,0001,000 5,000Houston107105104015,00015,000Saint1021021000Louis4,000 4,000 Los1041051030Angeles1,0003,00011,00015,000Requerimientos 4,0002,0007,00026,000CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-43

Asignacin de proveedores

Plan revisadoPHI to CLE 102 x 4000 = $408,000PHI to ATL 103 x 1000 = 103,000STL to KC 100 x 4000 = 400,000LAX to ATL 103 x 1000 = 103,000LAX to KC 103 x 3000 = 309,000 Totales $1,325,000Esta asignacin ahorra $22,000 por compra Conviene preguntarse Que si las preguntas pueden ilustrar buenas asignaciones de plantasCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-44


Que ocurrira si los mercados de CLE y KC aumentan en un 20% y ATL aumenta en un 50%. CLE ATL KCPHI 4800 200HOUSTL 2800 1200LAX 7200Costo Total = $1,657,400SolucinProblema10-45


Que ocurrira si el precio de Philadelphia aumenta en un 10%?Solucin CLE ATL KCPHIHOUSTL 2000 2000LAX 4000 5000Costo Total = $1,335,000Problema10-46


Que ocurrira si STL no es ms un proveedor?SolucinHOUSTLLAX 1000 7000 CLE ATL KCPHI 4000 1000Costo Total = $1,337,000Problema10-47


Que ocurrira si la capacidad de STLs se dobla?SolucinProblema Observacin Houston es un proveedor debil. Quizas se puedan negociar alguna compensaciones de precio? Philadelphia es sensible al precio y no podra soportar incrementos de precio. St Louis es un proveedor confiable y puede aumentar su capacidad 10-48

Through just-in-time planningMaterial requirements planning for continuous workGantt charts and CPM/PERT for project workThrough inventory managementPush methodsPull methodsAccording to market conditionsSpeculative buyingForward buyingHand-to-mouth buying, or buying to current requirementsCalendarizacin de las comprasMtodos10-49

Calendarizacin de las compras

Compras especulativasBuying more than the foreseeable requirements at current prices in the hope of reselling later at higher prices. Some of the purchased quantities may be used in production and some simply resold. Generally a financial activity, not a materials management one.Compras a futuroBuying in quantities exceeding current requirements, but not beyond foreseeable needs. - Takes advantage of favorable prices in an unstable market, or takes advantage of volume transportation rates - Reduces risk of inadequate deliveryCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-50


Compras mano en boca Compras para satisfacer las necesidades inmediatas como las generadas por el MRP. - SON CONVENIENTES CUANDO LOS PRECIOS ESTN ESTM CAYENDO - Puedenb mejorar el flujo de caja reduciuendo temporalmente los gastos de inventariosCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-51

Note: The reasonto look atforecasting methodsCalendarizacin de las compras

Ejemplo de compras a futuro compras por volumenA firm is able to forecast the following price curve over the next two years with usage averaging 20,000 units per monthObjective To buy in larger volume when prices are rising and to buy only to immediate needs when prices are falling.CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-52


Strategia Try purchasing every four months while prices are rising and hand-to-mouth purchasing when they are falling.Price upswing purchase costAverage cost per unit = 568,000/240,000 = $2.37 per unitCR (2004) Prentice Hall, Inc.10-53

20,000 240,000 $593,800Calendarizacin de las compras

Price downswing purchase costAverage cost per unit = 593,000/240,000 = $2.47 per unit No of Cost TotalDate units per unit costJan 20,000 $2.86 $ 57,200Feb 20,000 2.83 56,600Mar 20,000 2.80 56,000Apr 20,000 2.75 55,000May 20,000 2.65 53,000Jun 20,000 2.55 51,000Jul 20,000 2.45 49,000Aug 20,000 2.35 47,000Sep 20,000 2.25 45,000Oct 20,000 2.15 43,000Nov 20,000 2.05 41,000 2.00 40,000Dec Note: This is thesame average priceas hand-to-mouthbuying on priceupswing.CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-54

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Calendarizacin de las compras

SavingsSavings for one year out of two are:or $593,800 568,000 = $25,000But trades with increased inventoryBuying in 80,000 lot quantities instead of 20,000 will add to inventory.This is the incrementalinventory neededfor forward buyingcompared with H-to-M10-55


Suppose inventory carrying costs are 25% per year on an approximate value of $2.37 per unit. Incremental inventory costs would be:CC = 0.25(2.37)(30,000) = $17,775Net savings = 25,000 17,775 = $7,225 in favor of forward buying. Now, try other lengths of forward buying, such as once a year, to see if further improvement can be made.


Forward buying exampledollar averagingSpend the same amount on each purchase with the idea of buying more when prices are low and less when they are high. This is a good strategy when prices are expected to rise over the long term and there is substantial uncertainty as to the actual price level. Because under-supply may occur, some level of inventory will need to be maintained.

Dollar averaging procedure

Estimate the average price over the planning periodEstimate the average usage for each purchase periodCompute the dollars to be spent each time a purchase is made10-57


Supuestos Inventario sufuciente para las necesidades de produccinEjemplo Considere el primer ao. El precio promedio es de $2.50 por unidad. Suponga que las comprasse hacen cada 3 meses con un promedio de consumo de 20,000 unidaes por mes. El monto en dolares para compara alcnzar a 20,000 x 3 x 2.50 = $150,000.


Resultados Precio promedio = 600,000/254,062 = $2.36Ahorro por compra con descuento de [(2.47 2.36)/2.47] x 100 = 4.5%


No lo olvide los efectos del inventarioThe average purchase quantity is 254,062/4 = 63,516 so that the average inventory has increased from hand-to-mouth buying by:CC = 0.25(2.36)(21,575) = $12,729So, the net savings are (2.47 2.36)x254,062 12,729 = $15,218 per year for this single item

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Descuento por cantidad

Decrementos incusivos de precio A simple, one price break can be expressed as

Quantity, QiPrice, Pi0 < Qi < Q1 P1Qi Q1 P2Finding the price for minimum cost requiresComputing EOQ for each price, P that is feasible. Compute total cost for feasible QsSetting Q at minimum quantity in each price range and compute total costSelecting Q with minimum cost

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Inclusive Price Breaks (Contd)Price break curves$500Order quantity, QQ2 Q1Curve for Q

Descuento por cantidad

Example Suppose a 5% discount is given for all items when purchase quantities are greater than or equal to 500 units. Otherwise, we have:

d = 50 units/week I = 10%/year S = $10/order LT = 3 weeks C = $5/unit (< 500 units)

Because of discontinuities in the total cost curve, the correct order quantity is found by checking the points of discontinuity in the total cost curve as well as the Q values determined from the EOQ formula.CR (2004) Prentice Hall, Inc.10-63

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Inclusive Price Breaks (Contd)The relevant total cost equation is written to include the purchase price. The total cost for Q* determined for Q < 500 units. Q* = 322 from EOQ formula.At the price break point (500 units).10-64

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Inclusive Price Breaks (Contd)Finally, check to see if Q* for the discounted price is feasible.This value is infeasible since 331 units are based on an item value with the price discount and an order quantity of at least 500 units is required. Thus, the best order quantity for minimum cost is 500 units.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Ejemplo Suppose the previous 5% discount applies only to purchases > 500 units. That is, the first 500 units are priced at $5 per unit, but all units over 500 are priced at 0.95 x $5 = $4.75. Because of the declining average cost, the optimum Q* is found by trial and error. We can develop a table for the total cost equation. Q* is about 1,000 units.Descuento por cantidad

Decrementos no inclusivos de precioPrice discount only applies to the items beyond the price break quantity. Average price continues to drop with increasing purchase quantities.


Price break curve-noninclusive discounts

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Noninclusive Price Breaks (Contd)


Deal buyingA one-time buying opportunity. Determining the quantity to purchase requires balancing the benefits of a price discount against extra inventory holding costs. The optimal purchase quantity is found from:where

CR (2004) Prentice Hall, Inc.Descuento por cantidadEjemplo Un item tiene un precio de entrega de $72/unidad . Anualmente se compran 4,000 unidades. Los costo de orden son $50/orden y los costos de mantencin de inventario son 25%/ao. Un descuento de total por unidad de $5/unidad se ofrece. Cul debe ser el tamao de la orden ? SolucinEncuentre la cantidad a ordenar sin decuentoCantidad a ordenar con el decsuento

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