1.-MINIMIZAR INVERSION REQUERIDA EN UN BANCO Emplear sociedades de inversin. Son aquellas instituciones de inversin colectiva (abreviadamente IIC) que adoptan la forma de sociedad annima y cuyo objeto social es la captacin de fondos, bienes o derechos del pblico para gestionarlos e invertirlos en bienes, derechos, valores u otros instrumentos, financieros o no, siempre que el rendimiento del inversor se establezca en funcin de los resultados colectivos. Tener buenos proyectos. Los proyectos tienden a aumentar su utilidad a medida que pasa el tiempo pues al principio se hace una gran inversin, aun no se ha captado un segmento del mercado y otros factores, por lo que si una empresa acepta nuevos proyectos har una inversin al principio de cada uno de ellos provocando que los ndices financieros reporten baja utilidad, pero esto cambiar en cuanto los proyectos empiecen a generar utilidades cada vez ms grandes y se abandonen aquellos que no son rentables

2.-MINIMIZAR TIEMPO REQUERIDO DE PRODUCCION EN UN BANCOPara minimizar el tiempo requerido de produccin en un BANCO podemos utilizar las siguientes estrategias: Implementacin de las tecnologas de SAP: SAP es un ERP (Enterprise Resource Planning) que en castellano sera Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales. SAP es un sistema modular que combina muchsimas reas de la organizacin entre s formando as un todo integrado que posibilita la comunicacin e interaccin de los datos, procesando as grandes cantidades de datos y obteniendo informacin til para la toma de decisiones. Aplicacin para celulares, mediante la cual con un celular o una tableta, la persona puede sacar la ficha para hacer fila en la entidad antes de llegar a la sucursal. Sistema para medir el tiempo que tarda el cliente en hacer fila en la caja o en la plataforma, desde el momento en que ingresa hasta que es atendido, con el objetivo de bajar este periodo. Ampliar el horario de servicio, dedicar mayor porcin del recurso humano a la atencin de las personas y realizan una promocin (rifas de viajes) con el fin de que los clientes utilicen la tarjeta como medio de pago. Aplican una tcnica llamada Neuromarketing , para que el cliente se sienta bien en sus oficinas y que explota los sentidos: vista, olfato, audio y sabor. Generador de tiquetes con pantallas tctiles que determina prioridades para diferentes puestos de servicio.3.- UTILIZAR EL ESPACIO DISPONIBLE CON LA OPTIMA EFICIENCIA.Podemos utilizar guas que favorecen el desarrollo de una distribucin eficaz y ayudan a alcanzar los objetivos establecidos dentro de un banco. Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con divisiones interiores, para que se puedan diferencias y tener un trato mas personal y confidencial, con una buenailuminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad alcambio. Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas, es decir, que muchas personas laboren en el mismo espacio, es para esto que se utilizaran las divisiones y los distintos departamentos. Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario. Lograr que las personas que asistan a este tengan un servicio de manera eficaz y rapida. Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que permitan que laluznatural pase sobre el hombro izquierdo de cadapersona. Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el rea de trabajo deben tener una altura uniforme. Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones parciales convidrioplano u opaco que permitan buena luz y ventilacin. Instalar suficientes contactos elctricos de piso para equipos. Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los periodos de descanso y espera. Disponer de un lugar destinado a bodega oalmacnde utensilios de limpieza, papelera y suministros. Laimagende la organizacin debe transmitir orden y confianza.4.- PROPORCION DE COMODIDAD VS SEGURIDAD (EMPLEADOS)Se debe considerar que los empleados desarrollen de una manera cmoda su trabajo sin dejar de lado ni descuidad la seguridad de estos, sobre todo hablando de los empleados que se encontraran en las zonas de cajas ya que debern permanecer mucho tiempo parados o mucho tiempo sentados. Es por eso que se deben tomar en cuenta algunos conceptos ergonmicos para los empleados.Algunos de los riegos que pueden sufrir los trabajadores son

Para realizar un acomodo ergonmico adecuado se debe tomar en cuenta:El anlisis de la tarea se refiere a lo que cada empleado hace en el trabajo diariamente. Se diferencia de una descripcin del trabajo, que generalmente contiene los requerimientos genricos del trabajo, ya que este rene informacin acerca de cmo un trabajador hace su trabajo. Por esta razn, es necesario involucrar a los trabajadores en el anlisis de la tarea, ya que ellos son la mejor fuente de informacin sobre sus actividades diarias. La aplicacin de los principios de la ergonoma en la seleccin de los equipos de trabajo, el diseo de la iluminacin y otros elementos del sitio de trabajo depende de la naturaleza de la tarea que se est realizando. Por lo tanto, usted necesitar hacer un anlisis de la tarea antes de hacer cualquiera de estas otras formas de anlisis: Anlisis de la Estacin de Trabajo se refiere a los componentes fsicos de la estacin de trabajo, tal como ubicacin del monitor y teclado, superficies de trabajo, y ajustes de las sillas. Cada uno de estos componentes es medido en relacin al trabajador, y por lo tanto la participacin del empleado es necesaria para este anlisis. Anlisis del Ambiente examina el rea que rodea la estacin de trabajo, prestando atencin a factores tales como la iluminacin y brillo, temperatura, humedad y ruido, todos ellos afectan el conforta y desempeo del trabajador. Anlisis Organizacional se ocupa de los aspectos en el departamento o a nivel de la compaa, tal como niveles de empleados, asignacin de responsabilidades, horarios de trabajo, polticas de sobre tiempo y otros aspectos que son generalmente considerados condiciones de trabajo. Estos aspectos generalmente estn fuera del control de los empleados, pero ellos pueden tener n mejor impacto en los factores de riesgo como la repeticin y carga esttica, as como la duracin de la exposicin a los factores de riesgo.7.- FACILITAR EL PROCESO DE MANUFACTURA

El Banco de Mxico, en cumplimiento con su mandato constitucional, se encarga de proporcionar billetes y monedas en cantidad suficiente a todo el pas, en las denominaciones requeridas, con suficiente seguridad y calidad adecuada. Dada la importancia que tienen los billetes y monedas para una economa, es de inters del banco central preservar y fortalecer la confianza del pblico en los mismos y asegurar que el sistema de provisin del efectivo sea eficiente y acorde a las necesidades.Adicionalmente, el Banco de Mxico participa en la lucha contra la falsificacin introduciendo elementos de seguridad de vanguardia, tomando en cuenta la compatibilidad con otros elementos, la factibilidad industrial de su introduccin, los costos y por ltimo, el tipo de falsificaciones observadas en el pas. Sin embargo, no importa la cantidad y calidad de los elementos de seguridad incorporados en los billetes y monedas, si el pblico no los conoce debidamente. Es muy importante saber identificar estos elementos para protegerse de falsificaciones y alteraciones. Por esto, el Banco de Mxico ha emprendido campaas informativas permanentes a travs de carteles, folletos, anuncios en radio y televisin, su pgina de Internet y mediante capacitaciones presenciales.Los procesos de fabricacin de los billetes y de acuacin de las monedas se realizan con la ms alta tecnologa. Se cuida que sus caractersticas se reproduzcan confiablemente y con una calidad que les permita ser durables. Por ejemplo, Banco de Mxico realiza mediciones e inspecciones para verificar la resistencia de los materiales, la forma, el acabado y los detalles de los billetes. Como ocurre en cualquier proceso de manufactura, se cuida que la produccin de billetes y monedas sea lo menos costoso posible.En el caso de los billetes, los insumos slo pueden ser comprados por bancos centrales o imprentas autorizadas. Estos insumos tienen que pasar un gran nmero de pruebas fisicoqumicas antes de ser empleados en la elaboracin de billetes. En la fabricacin de billetes se utilizan materiales y tcnicas especiales que no se llevan a cabo en las impresiones comunes, y que slo pueden ser producidas en forma industrial por especialistas.La adopcin de tecnologa de punta en la fabricacin permite obtener billetes de alta calidad y e incluir elementos de seguridad confiables y de fcil identificacin.Por otro lado, las monedas se acuan a partir de metales que deben cumplir con especificaciones relativas a su espesor, anchura, acabado superficial, peso y composicin qumica para poder ingresar al proceso de produccin. Los modernos programas digitales de diseo, el equipo para la fabricacin y la vasta experiencia del personal de laCasa de Moneda de Mxico, permiten obtener una alta calidad.Beneficios de la organizacin por procesos de manufactura

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

Realizar las actividades de forma aislada. Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactan en el proceso. Anlisis parcial y sesgado de los datos. Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos. Favorece la comunicacin eficaz. Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema

Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivacin y sean plenamente eficaces, habra que asegurarse que los trabajadores dentro del banco comprendan cmo les beneficiarn.

Los Procesos Manufactureros y sus interrelacionesRequisitos generales

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma

La organizacin debe:

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin;

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos.

Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

8.- FACILITAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control.

Organizacin Formal e InformalEl trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las personas que trabajan juntas deben desempear ciertos papeles diseados racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia.

Organizacin FormalLa organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Esta organizacin descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.

Organizacin InformalSegn Chester Barnard, autor del clsico libro sobre administracin (The Functions of the Executive), considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Ms recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organizacin informal como "una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, los concurrentes "asiduos" al caf matutino, entre otros.

Cambio Organizacional dentro de un banco para facilitar su estructura

El cambio organizacional producto de adquisiciones y fusiones de un bancoPara que una organizacin sobreviva debe adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde afuera o desde adentro de la organizacin, pudiendo ser stos de primero o de segundo nivel. Los de primer nivel son cambios lineales continuos (...) que no implican cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin (...) ni en la manera como sta pueda mejorar su funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que implican el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en que sta pera.En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales se puede suponer que este ltimo sera el nivel de cambio que se dar, ya que este proceso implica una variacin en la vida de la empresa.Diferencia entre adquisicin y fusin de empresasLa adquisicin es la forma de controlar una empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la vendedora y de la compradora, basta slo con hacerse con la mayora de las acciones de la misma. La fusin por su parte, se entiende como el acuerdo de dos o ms sociedades jurdicamente independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad.En la fusin hay realmente una mezcla de las dos empresas, desapareciendo ambas para crear una nueva fusin propiamente dicha- o desapareciendo nicamente la adquirida fusin por absorcin. Otra diferencia, es que la adquisicin suele darse cuando una empresa adquiere otra ms pequea; mientras que una fusin ocurre cuando dos organizaciones de aproximadamente igual tamao se unen para crear otra empresa.

Razones por las que se lleva a cabo las adquisiciones y fusiones del bancoSegn Mascareas, existe una serie de razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible, estas son: Eliminacin de Ineficiencias:Uno de los argumentos ms utilizados para recomendar las fusiones y las adquisiciones seala que ambos son instrumentos para prevenir la decadencia de un banco, hacindolas recobrar su salud perdida. Siempre hay empresas cuyos beneficios podran verse incrementados mediante una mejor direccin operativa o financiera. Ventajas fiscales no aprovechadas:Una compaa que tenga prdidas que pueden trasladarse tributariamente hacia el futuro, podra desear adquirir una o ms compaas rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la posibilidad de trasladar las prdidas hacia el futuro puede expirar al finalizar el perodo, por carecer de suficientes beneficios que permitan utilizarla en su totalidad. Las fusiones como empleo de fondos excedentesCuando una empresa genera una gran cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos de una manera rentable y no desea redistribuirlos va dividendos o va recompensa de sus propias acciones, puede emplearlos en la adquisicin de otras empresas. Combinacin de recursos complementarios:Muchas pequeas empresas son adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar componentes que son necesarios para el xito de la empresa resultante de la fusin y de los que carece la adquiriente. La empresa pequea puede tener un nico producto, pero le falta la capacidad de produccin y distribucin necesarias para producirlo a gran escala. La empresa adquiriente podra desarrollar el producto desde el principio, pero le es ms rpido y barato adquirir a la pequea. De esta manera, ambas empresas son complementarias, siendo ms valiosas consideradas en conjunto que de forma aislada. Diversificacin:Las empresas que aducen la diversificacin como el motivo fundamental de la fusin deber tener en cuenta que la misma no crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo tanto, no tiene sentido econmico. Sin embargo, muchos directivos buscan en la diversificacin una forma de reducir la probabilidad de insolvencia y liquidacin de la compaa a travs de la reduccin del riesgo econmico. En otras palabras, la diversificacin como razn econmica para la realizacin de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden hacer por s mismos.

Adquisiciones para aumentar recursos financieros:El poner como pretexto de las adquisiciones la pretensin de aumentar las finanzas debe ser rechazado de plano porque de los contrario todas las adquisiciones tendran sentido. Incrementar las ventas es claramente un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las fusiones, a pesar del coste y de las diferencias industriales. Motivaciones de los directivos:Los gerentes prefieren dirigir empresas grandes que pequeas compaas. La recompensa del directivo est relacionada directamente con la extensin del control, que puede ser medido de varias formas: nmero de empleados, cantidad de ventas, tamao del presupuesto, entre otras; o bien sea por el aumento de posicin dominante en el mercado. Razones personales:Los propietarios de un banco bastante controlado pueden desear que su compaa sea adquirida por otra que posea un mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden tener una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la empresa y, al fusionarse con una compaa cuyas acciones estn en poder del pblico, obtienen una mejora importante en su liquidez, lo que les permite vender parte de sus acciones y diversificar sus inversiones.

Un ejemplo de Estructura Organizacional en un Banco es la siguiente.

FuncionesGerencia:Se encarga de planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades administrativas ytcnicasde toda el rea, manteniendo contacto con Caracas Banco Mercantil.Secretaria:adems de dar a conocer elcambioen el servicio, es responsable de brindar alclienteuna atencin personalizada enfocada en el nuevoconceptode servicio, utilizando para este fin la nueva tecnologa que permita dar a los clientes de forma inmediata referencias bancarias, saldos, cortes de cuentas, suministrar informacin de tasas activas y pasivas, elaborar notas de dbitos y crditos, registrar reclamos y canalizarlos con la unidad respectiva.Ejecutivo de RelacionesPetrleoyGasOriente:se encarga de supervisar, coordinar y controlar la presentacin de todos los servicios financieros que se les ofrece a las empresas, administrar los recursos financieros,materiales, humanos y tecnolgicos asignados a la misma, con miras a garantizar la calidad del servicio, el mximo aprovechamiento de los recursos, el control de los costos operativos y el cumplimiento de las polticas, lineamientos y estndares establecidos.Ejecutivo de negocios:orienta a sus clientes con respecto al nuevo concepto de servicio, ofrece los servicios y productos del Banco, capta cliente potenciales, constata el perfil de los mismos, verifica los recaudos exigidos por el banco y est en capacidad de atender al cliente en forma integral a travs del mdulo de apertura.Descripcinde la OficinaLa oficina general cuenta con un total de 32 empleados aproximadamente pero esta cifra no es constante, ya que en ocasiones el personal es rotado a otras oficinas con la finalidad de brindar apoyo o hacer suplencias y luego es retornado a su puesto original. Cuando el personal est completo se cuenta con los siguientes cargos: 1 Gerente 1 Coordinador de Servicios 1 Cajero Principal 1 Oficial de Bveda 5 Promotoras o Representante de Ventas o Servicios 2 Ejecutivos de Alta Renta 1 Ejecutivo de Crdito Automotriz 1 Ejecutivo de Agropecuaria 2 Ejecutivos de Pymes 1 Ejecutivo dePetrleoy Gas 1 Analista de Crdito 3 Asistentes 1 Encargado de Chequeras 12 Cajeros

Conclusin:En esta investigacin se present un modelo de comunicacin que pretende servir de base para los encargados de comunicar el cambio en un banco, para lograr una mayor eficiencia cumpliendo los 8 puntos ya mencionados, pero vale destacar que dicho modelo depender de las caractersticas de la organizacin, de su gente y de la actividad a la cual se dedique.

http://latam.news-sap.com/2015/02/09/compartamos-banco-y-sap-trabajan-de-la-mano-para-disminuir-la-exclusion-financiera-en-mexico-y-latinoamerica/http://www.monografias.com/trabajos24/distribucion-espacio/distribucion-espacio.shtml#ixzz3Zt0N9HcMhttps://www.seguroscaracas.com/paginas/biblioteca_digital/PDF/1/Documentos/Ergonomia/ergo_ergonomiaenlaoficina.pdfhttp://www.gestiopolis.com/distribucion-de-las-instalaciones-y-capacidad-productiva-en-la-empresa/http://www.monografias.com/trabajos60/banco-mercantil-informe-pasantia/banco-mercantil-informe-pasantia2.shtml