TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

BÁO CÁO TÓM TẮT

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

Hà Nội, ngày 07 tháng 06 năm 2012

NỘI DUNG BÁO CÁO

Thách thức đối với hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Vinatex.

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Liên kết giữa Tập đoàn, các doanh nghiệp, Viện và Trường trong công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực.

Chương trình hành động của khối nhân sự

THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC ĐƠN VỊ THUỘC VINATEX

Hội nhập quốc tếnâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động để nâng cao năng lực cạnh tranhcần nguồn nhân lực trình độ cao.

Nhu cầu đầu tư, mở rộng sản xuất của các đơn vị lớn Cần tuyển dụng và đào tạo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng cho sự phát triển.

Cạnh tranh về nhân lực giữa ngành dệt may và các ngành công nghiệp khác ngày càng nhiều; doanh nghiệp đang tái cấu trúc, di rời, ảnh hưởng của suy thoáiBiến động lao động lớn.

Hầu hết các doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh được xây dựng một cách bài bản Khó thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp dệt may mở rộng trên nhiều tỉnh thành khác nhauQuản trị NNL phức tạp hơn, khó duy trì tính nhất quán về quản trị nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC ĐƠN VỊ THUỘC TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

Bộ máy quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị thuộc Vinatex

Xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý doanh nghiệp

Phân tích công việc, xác định giá trị công việc

Bố trí công việc, đánh giá thành tích công tác

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân viên

Đào tạo nhân viên

Xây dựng hệ thống đãi ngộ (tiền lương, tiền thưởng)

Xây dựng môi trường làm việc (văn hoá doanh nghiệp, khen thưởng, kỷ luật, an toàn…)

Lộ trình phát triển nhân viên (cơ hội thăng tiến)

BỘ MÁY QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC ĐƠN VỊ THUỘC TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

Ưu điểm : thực hiện được các nhiệm vụ cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như : tính lương, bảo hiểm xã hội, tuyển dụng nhân lực…

Nhược điểm :

80% nhân sự đang công tác tại các phòng/ban quản trị nguồn nhân lực không được đào tạo có hệ thống về chuyên môn quản trị nguồn nhân lựcThiếu kỹ năng thực hiện nhiệm vụ.

Không làm đủ các chức năng của quản trị nguồn nhân lực (mô tả công việc, xác định giá trị công việc, đánh giá thành tích công tác…)

Hệ thống sổ sách theo dõi nguồn nhân lực không được cập nhật thường xuyên hàng năm chưa có phần mềm quản trị nhân sự, hồ sơ nhân sự không được cập nhật sự thay đổi hàng năm.

XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CƠ CHẾ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Ưu điểm :

Thực hiện được các chỉ đạo của HĐQT, cơ quan điều hành về bộ máy tổ chức.

Duy trì tốt cơ chế quản lý doanh nghiệp (chế độ lương, khen thưởng, kỷ luật…)

Nhược điểm :

Vai trò tham mưu trong công tác tổ chức chưa rõ (thành lập mới, chia tách, sáp nhập các đơn vị chức năng)Phụ thuộc hoàn toàn vào Hội đồng quản trị, cơ quan điều hành (66,7%)

Ít có những tham mưu, đề xuất đổi mới cơ chế quản lý : như chuyển đổi từ quản lý theo chức năng sang quản lý theo quá trình hoặc ngược lại cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh (53,3%)

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC, XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC

Ưu điểm :

Có bảng phân công nhiệm vụ đến từng đơn vị và giao nhiệm vụ

cho cá nhân thực hiện.

Có quy trình thực hiện công việc (đơn vị đang áp dụng ISO)

Nhược điểm :

Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chuyên viên (nhiệm vụ,

công việc, trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng….)Do chưa biết quy

trình làm, chưa ý thức được tầm quan trọng (60% mức hiểu thấp)

Chưa xác định giá trị của công việc căn cứ vào kiến thức, kỹ năng

cần thiết, nguồn cung nhân lực trên thị trường…chưa lượng hoá

được giá trị của nhân viênlàm căn cứ để trả lương theo năng lực

(80% mức độ hiểu thấp)

BỐ TRÍ CÔNG VIỆC, ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

Bố trí công việc

Ưu điểm : Bố trí công việc theo trình độ được đào tạocó thể đảm nhiệm nhiệm vụ một cách cơ bản.

Nhược điểm : Bố trí người có trình độ đại học làm việc như công nhân kỹ thuật (2800 / 3200 cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ)

Đánh giá thành tích công tác

Ưu điểm : đã đánh giá nhân viên thông qua quan sát và báo cáo hiệu quả công việc được giao theo tháng, quý năm..

Nhược điểm : chưa lượng hoá được thành tích công tác của nhân viên : (60% mức độ hiểu thấp)

- Thiếu quy trình đánh giá- Thiếu công cụ đánh giá- Chưa được làm thường xuyên

Nhân rộng mô hình tại Hoà Thọ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC, KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Ưu điểm : Có thể xác định tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn (1 năm-2 năm).

Nhược điểm : 46,6% mức độ hiểu thấp về quy trình quy hoạch Hầu hết các doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh được xây dựng một cách bài bản (tầm nhìn khoảng 5 năm trở lên) chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực, làm công tác kế hoạch Xác định nhu cầu nhân lực: chú trọng số lượng, chưa cụ thể đến kiến thức, kỹ năng (40% mức quan tâm TB đến mục tiêu KD) Dự báo nguồn cung nhân lực : nguồn bên trong làm tương đối tốt, dự báo nguồn cung bên ngoài chưa đầy đủ (cơ sở đào tạo, thị trường lao động qua các kênh tuyển dụng) Phân tích cung cầu : Chưa có kế hoạch điều chỉnh tương ứng theo số liệu dự báo.

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

Ưu điểm :

Linh hoạt trong tuyển dụng nhân lực trực tiếp sản xuất

Xác định được số lượng cần tuyển dụng trong ngắn hạn (1 năm)

Xác định tương đối chính xác nguồn tuyển dụng bên trong.

Nhược điểm :

Nhiều đơn vị chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng hàng nămchỉ tiến hành tuyển dụng khi phát hiện nhu cầubị động

Còn yếu trong khâu tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, nhất là đối với nhân lực có trình độ cao : Quy trình tuyển dụng, công cụ tuyển chọn, phương pháp tuyển chọn (73,4% hiểu ít về IQ, 60% hiểu ít về phỏng vấn sâu)

Đào tạo hội nhập cho người mới tuyển dụng chưa tốtdễ bị biến động nhân viên

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN

Ưu điểm : Nhiều đơn vị có khả năng tổ chức đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất. Đáp ứng được bước đầu đội ngũ tổ trưởng cho các dây chuyền

Nhược điểm : Công tác đánh giá nhu cầu đào tạo chưa tốt : 53,3% hiểu mức TB

- Quy trình đánh giá chưa tốt- Công cụ đánh giá không tốt- Đánh giá không thường xuyên

Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa tốt- Không cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo (ĐH, bồi dưỡng)- Không có kế hoạch tự tổ chức các lớp bồi dưỡng- Công tác luân chuyển cán bộ được làm chưa tốt

(80% mức hiểu biết TB đến thấp về thiết kế chương trình ĐT)

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

Ưu điểm : Triển khai được hệ thống trả lương theo công việc đối với công nhân sản xuất trực tiếp. Có hệ thống trả lương mang tính khuyến khích chuyên cần, thâm niên làm việc tại DNnâng cao ý thức của người lao động. Có chế độ phúc lợi như : nhà ăn, nhà trẻ, nghỉ mát

Nhược điểm : Hệ thống thang bảng lương được áp dụng chưa thống nhất giữa các đơn vị thành viên trong Tập đoàn. Chưa thiết kế được hệ thống trả lương theo năng lực làm việcchưa khuyến khích và thu hút, giữ chân người giỏi (60% hiểu từ TB đến thấp) Chưa đủ năng lực trả lương theo tôn chỉ : một người đi làm nuôi thêm được một người.

XÂY DỰNG LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Ưu điểm : Có cán bộ để đáp ứng được các công việc trong ngắn hạn. Một số đơn vị có quy hoạch cán bộ tốt, đủ cán bộ cho tương lai (TCT phong phú…)

Nhược điểm : Công tác quy hoạch cán bộ được thực hiện không hiệu quả

- Không có quy hoạch cán bộ (43/65)NV không biết lộ trình phát triển.

- Quy hoạch cán bộ không sát với thực tế do khâu đánh giá cán bộ yếu (bổ nhiệm cán bộ không có trong quy hoạch)làm mất động lực phấn đấu của nhân viên.

Chưa có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ trong quy hoạch (đào tạo, luân chuyển)làm hạn chế nguồn phát triển Nhiều vị trí không có người dự nguồn hoặc chỉ có 1 người Tuổi đã cao hoặc chỉ học THPT nhưng vẫn đưa vào dự nguồn

XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Ưu điểm : Các đơn vị đều xây dựng quy chế khen thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng vượt năng suất, thưởng đạt huân, huy chương… Xây dựng nội quy lao động, làm căn cứ xét kỷ luật nhân viên Một số đơn vị xây dựng văn hoá doanh nghiệp rất có hệ thống. Cung cấp bảo hộ lao động miễn phí cho người lao động

Nhược điểm : Nhiều đơn vị chưa xây dựng văn hoá doanh nghiệp hoặc có xây dựng nhưng khó duy trì đượcdo chưa biết phương pháp (vi phạm kỷ luật nhưng xử nhẹ vì sợ mất lao động)- 66,7% rất quan tâm đến XD văn hoá DN, chỉ 40% quan tâm đến duy trì VHDN ở mức thấp) Một số doanh nghiệp sử dụng tổ trưởng chưa qua đào tạo nên chưa biết sử dụng tâm lý quản lý vào quản trị dây chuyềnchưa tạo được bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác.

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐÃ THỰC HIỆN TRONG NĂM 2011, ĐẦU NĂM 2012

Khoá đào tạo về quản trị nguồn nhân lực

Khoá đào tạo kiểm soát viên

03 Khoá đào tạo do GIảng viên Nhật giảng dạy :

Khoá đào tạo Thiết kế thời trang

Khoá đào tạo Quản lý sản xuất ngành may

Khoá đào tạo về Kỹ thuật nhuộm

Khoá đào tạo cán bộ nguồn tại miền Bắc và miền Nam (4 tháng)

Khoá đào tạo cao đẳng nghề May miễn phí cho các doanh nghiệp

Tổ chức thi kỹ năng nghề theo chuẩn AFTEX: chuyền trưởng may,

làm mẫu, merchandiser, kỹ thuật may, kỹ thuật sửa chữa thiết bị

may

LIÊN KẾT GIỮA TẬP ĐOÀN VÀ CÁC DOANH NGHIỆP, VIỆN TRƯỜNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC Thực trạng :

- Chưa có bộ phận chuyên trách hoặc cán bộ chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Hệ thống đánh giá nhu cầu cán bộ, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị phân tán theo từng đơn vị.

- Thiếu kênh thông tin thống nhất để cập nhật nhu cầu cán bộ, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong toàn Tập đoàn (theo năm)Hỗ trợ về tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực kịp thời.

- Chưa tổ chức được các khoá đào tạo tại các đơn vị tiên tiến của Tập đoàn nhằm tạo điều kiện lan truyền mô hình sản xuất kinh doanh tốt.

- Sự kết nối giữa công tác đào tạo của các Viện trường và các doanh nghiệp chưa ngang tầm với yêu cầu phát triển: + Doanh nghiệp muốn nhận nhân lực có sẵn

+ Viện trường chưa cập nhật kịp thời những tiến bộ tại doanh nghiệp.

ĐỀ XUẤT CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CỦA KHỐI NHÂN SỰ KHẮC PHỤC NHỮNG ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1- Kỹ năng xây dựng bảng mô tả công việc, xác định giá trị công việc

( 2 ngày)

2- Kỹ năng đánh giá thành tích công tác (2 ngày)

3- Kỹ năng đánh giá nhu cầu đào tạo (2 ngày)

4- Kỹ năng tuyển dụng nhân sự (2 ngày)

5- Kỹ năng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực (2 ngày)

Dự kiến tổ chức trong tháng 8/2012 hoặc tháng 9/2012.

ĐỀ XUẤT CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CỦA KHỐI NHÂN SỰ VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

1.1 - Ban QLNNL Tập đoàn chủ trì kết hợp với các doanh nghiệp tổ chức đánh giá cán bộ nguồn : (tháng 6 đến tháng 11/2012)

+ Xây dựng và ban hành quy trình đánh giá cán bộ+ Nghiên cứu để thiết kế các công cụ đánh giá cán bộ+ Tổ chức đánh giá cán bộ tại các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn

1.2- Các doanh nghiệp tổ chức xây dựng (hoặc cập nhật) quy hoạch cán bộ của đơn vị: (tháng 12 hàng năm gửi Ban QLNNL Tập đoàn)

+ Một chức danh có ít nhất 2 người dự nguồn + Một người dự nguồn cho nhiều chức danh

1.3- Lưu trữ dữ liệu về đội ngũ cán bộ nguồn của Tập đoàn (2012)1.4 - Xây dựng chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực cán bộ, chuyên gia kỹ thuật tại các doanh nghiệp.Nhân rộng mô hình đánh giá cán bộ nguồn tại Tổng công ty CP Dệt May Hoà Thọ

1- Đào tạo cao đẳng nghề may không thu học phí cho các doanh nghiệp trong năm 2012

2- Đào tạo lớp EMBA cho khu vực phía Nam (2012 – 2013)

3- Đào tạo lớp Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn (Lean) cho các doanh nghiệp may do giảng viên Nhật giảng dạy (tháng 8/2012)

4- Đào tạo lớp Kỹ thuật nhuộm nâng cao do Giảng viên Nhật giảng dạy (tháng 9/2012)

5- Đào tạo lớp cán bộ nguồn khoá 2 tại Miền trung (7/2012 đến 10/2012)

6- Đào tạo hai lớp cán bộ nguồn 1 lớp tại miền Bắc, 1 lớp tại Miền Nam nếu số lượng đăng ký đủ để mở lớp (8/2012 – 11/2012)7- Xây dựng sổ tay người chuyền trưởng may (quý 4/2012)

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM TRONG NĂM 2012 - 2013

8- Đào tạo nghề cho lao động nông thôn (7000 – 10.000 chỉ tiêu năm 2012)9- Tổ chức hai lớp quản trị dự án, một ở phía Nam, một ở phía Bắc (tháng 3/2013)10- Tổ chức hai lớp kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, một lớp tại phía Bắc, một lớp tại phía Nam (tháng 4-5/2013)11- Tổ chức hai lớp kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, một lớp tại phía Bắc, một lớp tại phía Nam (tháng 6 - 7/2013)12- Tổ chức hai lớp cập nhật kiến thức cho giám đốc tài chính, một lớp tại phía Bắc, một lớp tại phía Nam (tháng 8-9/2013)13- Tổ chức hai lớp quản trị marketing, một lớp tại phía Bắc, một lớp tại phía Nam (tháng 10-11/2013)

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM TRONG NĂM 2012 - 2013

1- Thiết lập kênh thông tin chính thức trong khối nhân sự thuộc Tập đoàn

- Ban QLNNL chủ trì (đ/c Doãn Thị Hồng Vân làm đầu mối), email : vandh@vinatex.com.vn; Điện thoại : 043.8256782

- Các doanh nghiệp lập danh sách TP nhân sự và nhân viên làm đầu mối liên hệ, địa chỉ email, số điện thoại và gửi Ban QLNNL

- Duy trì thông tin về tình hình nhân sự trên Website của Tập đoàn

2- Nội dung thông tin

- Cập nhật nhu cầu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật (Ngày 10 – 15 tháng đầu của Quý)

- Cập nhật tình hình đánh giá cán bộ, quy hoạch cán bộ (10 – 15 tháng 12 hàng năm)

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG LIÊN KẾT KHỐI NHÂN SỰ TRONG TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

3- Các doanh nghiệp nghiên cứu đề xuất thực hiện các khoá đào tạo ngắn hạn tại doanh nghiệp tiên tiến.

- May : Việt Tiến, Nhà bè, May 10…

- Sợi : Phú Bài…

- Nhuộm : Nhuộm Yên Mỹ, Dệt May Nam Định…

- Dệt : Đông Xuân, Phong Phú…

4- Gắn công tác đào tạo của Viện và Trường với DN

- Liên kết trường và DN theo hình thức tư vấn triển khai

- DN cử người tham gia nói chuyện, xây dựng chương trình

- DN cử cán bộ đào tạo tại các trường

- Trường giới thiệu sinh viên tốt nghiệp cho DN

- Trường cử giáo viên tìm hiểu sâu công nghệ tại DN.

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG LIÊN KẾT KHỐI NHÂN SỰ TRONG TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2015