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Barómetro de Talento y Cultura DigitalCuarto trimestre 2015
Primera edición
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Los máximos directivos de las empresas es-pañolas no terminan de implicarse en los procesos de digitalización de las empresas: solo el 51% de ellas aborda este reto con el liderazgo de su comité directivo. Una reali-dad que golpea en la línea de flotación de los proyectos de transformación digital y pone en riego su éxito.
Aunque los responsables de RRHH partici-pan en estos procesos en la mayor parte de las ocasiones, su papel es aún secundario: ni lideran los proyectos ni la iniciativa es suya.
Estas son las principales conclusiones de la primera edición del Barómetro de Talento y Cultura Digital del ISDI.
Solo el 51% de las empresas tienen a su comité ejecutivo implicado en la digitalización
Nuestra economía vive un momento de ple-na transformación hacia un modelo de ne-gocio capaz de integrar las ventajas y carac-terísticas del entorno digital en la actividad tradicional de las empresas. Cada vez más expertos coinciden en que las organizacio-nes que no se digitalicen desaparecerán en un plazo medio de tiempo. Dentro de esa realidad, las empresas españolas tienen un nivel de digitalización superior a la media mundial (77,5 puntos -sobre 100- en Espa-ña y 77,2 puntos la media global), según un reciente estudio de la consultora PwC.
• Cultura digital: es el principal reto pendiente, especialmente en cuanto al liderazgo y la formación;
• La dirección general es quien inicia la digitalización (43,4%), aunque ésta es implementada habitualmente por los departamentos de sistemas (30,9%); aun así, solo el 51% de las empresas tiene a sus principales directivos implicados;
• El departamento de RR.HH. participa en un 75% de las digitalizaciones, aunque no lidera los proyectos, ni la idea ni la ejecución;
• Más de la mitad los procesos (53,2%) se cubren con talento interno y solo en el 11,7% de los casos se recurre a contrataciones;
• La imagen de marca es prioritaria en los procesos (51,5%), en detrimento de la apertura de Internet como nuevo canal de venta (16,2%);
• Solo el 48% de las empresas están orientadas a innovación.
Abstract
01. Transformación digiTal
¿ESTá/HA ESTADo SU oRgAnIzACIón InmERSA En ALgún pRoCESo DE TRAnSfoRmACIón DIgITAL?
18,8%81,2%SI no
elemenTos clave De TRAnSfoRmACIón DIgITAL
escala Likert 1-5
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El 81,20% de las empresas consultadas asegu-ran están inmersas o haber realizado un pro-ceso de digitalización más o menos profundo. Pero, ¿en qué áreas se están centrando sus es-fuerzos? Como muestra el siguiente gráfico, la principal preocupación de las compañías es la imagen de su marca (un 51,5%) seguido de los modelos de gestión y herramientas (44,1%).
Sin embargo, la baja incidencia de Internet como nuevo canal de ventas (16,2%) indica que gran parte de los procesos de digitalización es-tán siendo parciales: las compañías se han em-pezado a preocupar por su reputación digital y han abordado proyectos para garantizar su presencia en la Red (web, perfiles de redes so-ciales) y también utilizan cada vez más herra-mientas digitales, no solo en la parte de tecno-logía sino para otro tipo de proyectos como la comunicación con empleados y con su fuerza de ventas, aunque la digitalización de una em-presa debe ser mucho más profunda.
Los dos siguientes gráficos refuerzan esta tesis.
Destaca el compromiso directivo en materia digital, así como en la implicación de sus responsables de sistemas (CIo) y digitales (CDo) a la hora de llevar a cabo estrategias de digitalización, pero no se impulsa la estrategia digital en toda la organización.
resPonsable DE imPlemenTar la tRansfoRmaCión Digital
%ATEnCIón AL CLIEnTE
CALIDAD
pRoDUCCIón
CompRAS
fInAnCIERo
ADmInISTRACIón
oTRoS
ComERCIAL /VEnTAS
ComUnICACIón
DIRECCIón gEnERAL
mARKETIng
SISTEmAS / TECnoLogÍA
resPonsable DE la iniciaTiva DE la tansfoRmaCión Digital
%ADmInISTRACIón
ATEnCIón AL CLIEnTE
CompRAS
CALIDAD
pRoDUCCIón
DpTo fInAnCIERo
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SISTEmAS Y TECnoLogÍA
mARKETIn
DIRECCIón gEnERAL
oTRoS pRoCESoS
nUEVo CAnAL DE VEnTAS
mARKETIng / ComERCIAL
ComUnICACIón InTERnA
TECnoLogÍAS Y SISTEmAS
moDELoS DE gESTIón Y HERRAmIEnTAS
ImAgEn DE mARCA
%
TiPos de ProyecTo DE tRansfoRmaCión Digital
3
Para ParTiciPar en la
segunda oleada del barómeTro de TalenTo
y culTura digiTal escríbenos a
Pulsa aQuí
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Aunque parece que en un 75,2% de los casos, el departamento de RRHH participa en el proceso de digitalización, no obstante tal y como hemos visto, su papel es secundario.
Uno de los datos más significativos sobre el pro-ceso de digitalización de nuestras empresas es el equipo de profesionales que desarrolla en la práctica los proyectos. Pese a que existe un im-portante déficit de especialistas digitales en las compañías, éstas afirman de forma mayoritaria (53,2%) que sus proyectos de digitalización se desarrollaron con talento interno y solo recu-rrió a los fichajes de especialistas un 11,7% de ellas, mientras que el uso de consultoría exter-na digital sólo se empleó un 35,1% de las veces. Obviamente, si existe un déficit de formación digital del talento interno, esta se va a ver re-flejada en el propio proceso de Transforma-ción Digital.
¿pARTICIpA/ó RRHH En EL pRoYECTo DE TRAnSfoRmACIón DIgITAL?
24,7375,27SI no
ParTiciPación DE rrhh En la tRansfoRmaCión Digital
Con EL pRopIoTALEnTo InTERno
con QuÉ TalenTo sE DEsaRRolló El PRoYECto DE tansfoRmaCión Digital
puede marcar varias respuestas
Con nUEVASConTRATACIonES
Con Un pRoVEEDoR ConSULToR DIgITAL
53,2 11,7 35,1
Con respecto al futuro, entre las firmas que aún no lo han puesto en marcha, la inmensa mayo-ría (82,6%) creen que sería necesario, lo que demuestra que la exigencia de abordar un pro-ceso de digitalización pensado y creado ad hoc en función de las necesidades de cada compa-ñía –en atención a su sector, competencia y los retos que aborda para el futuro- ha calado en la mentalidad empresarial de nuestro país.
Resulta muy curioso destacar que el tipo de proyectos que desean abordar las empresas se centra en los mismos segmentos en los que se han abordado aunque en este caso la interna-cionalización y la digitalización de los propios departamentos de RRHH irrumpen entre las necesidades.
¿CREE QUE SERÍA nECESARIo LLEVAR A CABo ALgún pRoYECTo DE TRAnSfoRmACIón DIgITAL En SU EmpRESA?
17,3982,61SI no
necesidad DE Una tRansfoRmaCión Digital
puede marcar varias respuestas
TiPo DE ProyecTo TRANSfoRMACIóN Digital QUE nECEsita EmPREnDER
RRHH
InTERnACIonALIzACIón
nUEVo CAnAL DE VEnTAS
mARKETIng / ComERCIAL
TECnoLogÍA Y SISTEmAS
ComUnICACIón
moDELoS DE gESTIón Y HERRAmIEnTAS
ImAgEn DE mARCA
%¿Con QUÉ RECURSoS LLEVAn/LLEVARon A CABo EL pRoYECTo?
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La digitalización debe verse como una necesi-dad pero también como la oportunidad para aprovechar el enorme potencial que supone El entorno digital. Lo más importante es que cada compañía aborde este proceso de una manera personal, entendiendo primero el por qué y di-señando después el cómo.
las personas son el auténtico motor del cam-bio y también pueden ser su mayor freno. Hay muchas compañías que han fracasado en su proceso de digitalización porque los profesio-nales que tienen puestos clave para impulsarla la han frenado. La cultura y la forma de trabajo son esenciales para conseguir la transforma-ción necesaria. Por eso la digitalización debe estar impulsada y apoyada por la dirección y acompañada por una identificación de los puestos que van a propiciar el cambio de mo-delo y cultura: un organigrama funcional ligado a los nuevos objetivos que requiere talento di-gital para tener éxito.
El Barómetro mide la cultura digital de nues-tras empresas en función tanto del proceso como de las herramientas necesarias para su creación. En ambos casos, los responsables de Recursos Humanos de las compañías desvelan importantes carencias tanto en la estrategia como en la forma de llevarlo a cabo.
02. culTura y TalenTo digiTal
Con respecto al proceso, los responsables de RR.HH. consideran que la digitalización requie-re la presencia de la cultura digital, también precisa de valores dirigidos hacia una clara digi-talización, un liderazgo efectivo dentro del ma-nagement de la misma además de sistemas y procesos que garanticen su desarrollo. la pun-tuación alcanzada por estas variables es muy discreta, sobre todo en la variable Cultura Digi-tal que supera por poco la puntuación de 3 en la escala Likert 1 a 5 empleada, por lo que se pue-de decir que, en general, las empresas no han desarrollado una cultura digital adecuada. En el siguiente gráfico queda reflejado que aunque los Valores parecen estar algo más instaurados, el resto de elementos no llegan a puntuaciones medias satisfactorias para poder afirmar que están suficientemente instaladas.
El análisis individual de cada una de las varia-bles muestra un mapa empresarial en el que las organizaciones quieren emprender un proceso de digitalización pero aún no están inmersas en la forma de trabajo y los métodos propios de este entorno.
MI CoMPAñíA TRABAjA BAjo LoS PRinCiPios DEl customer centricity
ToTALLY AgREE
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ToTALLY DISAgREE
elemenTos clave DE tRansfoRmaCión Digital
escala Likert 1-5
CULTURA DIgITAL
mAnAgEmEnT Y LIDERAzgo
SISTEmAS Y pRoCESoS
VALoRES
%
Valores
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Podemos observar que las empresas saben que el cliente debe estar en el centro de su estrategia sustituyendo al producto, que ha sido el polo sobre el que ha girado el modus operandi empresarial tradicional. Un 60,2% de ellas asegura que ha emprendido ese camino, que supone abordar con una mayor sensibili-dad el enfoque del mercado digital, la comu-nicación con los clientes y su nueva forma de relacionarse con las marcas. Sin embargo, lla-ma la atención que casi un 40% no tenga claro que el consumidor debe estar en el centro de las decisiones de la compañía.
Un 51,5% de los máximos ejecutivos están im-plicados en los procesos de transformación di-gital. Sin embargo, el liderazgo no alcanza un aprobado general dentro de la cultura digital porque los modelos de gestión no están orien-tados al talento digital. Aún la mitad de las compañías adolecen de que su máximo nivel ejecutivo esté implicado en la digitalización de la empresa.
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EL máximo nivel EjECUTIVo ESTá imPlicado En la DigitalizaCión
Management y liderazgo
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¿Están sUs Procesos CoMPLETAMENTE digiTalizados?
Sistemas y procesos
Un 42,3% afirma que sí y que ello supone que sus procesos tienen un foco claramente digital; pero son minoría frente a las empresas que aún no han abordado este reto.
Existe también mayoría en este aspecto, aun-que un 54% se puede considerar muy leve en un punto tan crítico como es la formación. En este sentido, se puede afirmar que las empre-sas no han terminado de analizar y comprender en su totalidad cómo les afecta el mercado di-gital de forma transversal y en todos sus depar-tamentos.
Únicamente el 35,4% de las empresas dicen es-tar orientadas a las gestión digital de los profe-sionales y no sólo de las tareas. Cuando el ta-lento se configura como el principal elemento para la transformación digital de las compañías creemos que una mayor orientación a ellos es necesaria desde un punto de vista de la gestión y, concretamente, de la gestión digital.
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MI comPañía ConsiDERa imPorTanTe QUE Toda la oRganizaCión tEnga foRmaCión Digital
¿Están orienTados los moDElos DE gEstión a los Profesionales,
No SoLo A LAS TAREAS?
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Como análisis global de la cultura digital de las empresas españolas, el Barómetro de Talento y Cultura Digital mide los elementos esenciales que dotan a la organización de un foco adecua-do hacia su transformación: la cultura de la in-novación y de la creación a través del trabajo en equipo, compartido y la puesta en valor de la iniciativa de sus profesionales.“Respecto a la innovación ni siquiera la mitad de las empresas (48,55) están orientadas hacia la innovación, las principales tendencias y las disrupciones tecno-lógicas que ya nos acompañan en el siglo XXI.
se puede afirmar que son la menor parte (40,8%) de las compañías las que ya tienen in-cluida en su cultura digital el llamado DiY o do it yourself, como una de las tendencias vanguar-distas en recursos humanos que da responsa-bilidad, autonomía y medios al talento para lle-var a cabo sus propios proyectos y sentirse así parte importante de la compañía.
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¿FOmenTa la CUltURa DEl Do it Yourself?
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¿Está sU EmPREsa orienTada HACIA LA innovación?Cultura
Una de las áreas menos desarrolladas es la co-municación entre los integrantes de las compa-ñías que aún hoy día comparten información a través de herramientas digitales y redes socia-les de forma muy escasa (38,8%). En la actua-lidad existen medios de comunicación digitales adecuados que permiten el desarrollo profesio-nal, la movilidad interna, la participación en los programas de incentivos, etc. a través de web, blogs y canales corporativos de empleo, que sin embargo, a día de hoy la mayor parte de las or-ganizaciones las emplean de forma muy leve.
En una compañía con cultura digital la co-crea-ción es un elemento palanca para generar me-jores resultados y compartir de forma sencilla y rápida con los compañeros de forma que se facilita el trabajo en equipo que es más efecti-vo en menos tiempo. sin embargo, ni la mitad de las compañías (48%) se benefician de estas nuevas maneras que hoy en día se pueden con-seguir a costes relativamente bajos.
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¿sE Ha Promovido UNA NUEVA foRma DE ComPaRtiR a tRavés
DE HERRamiEntas DigitalEs Y RRss?
¿ha surgido EN SU CoMPAñíA Una nUEva foRma DE cO-creación CoN LoS nuevos medios digiTales?
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En cuanto a las herramientas necesarias para desarrollar la cultura digital en las organiza-ciones, los profesionales destacan cuatro ele-mentos imprescindibles: employer branding, management, formación y desarrollo y selec-ción; según los resultados del Barómetro las puntuaciones son insuficientes, la herramienta más desarrollada es el Employer Branding que llega junto a la selección a niveles satisfacto-rios, pero quedan bastante por debajo tareas clave como la formación y el Desarrollo y el Management.
El entorno digital es nuevo e implica, por tanto, la adquisición de nuevos conocimientos que no existen en la formación reglada. Internet afecta a todas las áreas de actividad de una empresa pero la digitalización exige un cambio impor-tante de miras para pasar de la habitual organi-zación del talento por departamentos a pensar en clave de procesos, los que tienen que ver con el desarrollo de su digitalización: la estra-tegia, la presencia en la Red, el tráfico de usua-rios, el ecommerce o comercio electrónico y la gestión de la relación con el cliente.
mAnAgEmEnT
foRmACIón Y DESARRoLLo
SELECCIón
EmpLoYER BRAnDIng
herramienTas clave PaRa CREaR Una CUltURa DigitalHerramientas
escala Likert 1-3
¿tiEnE sU EmPREsa Una esTraTegia DE emPloyer branding?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
46,3 21,3 32,4
Una de las estrategias esenciales tanto para atraer como para retener al mejor talento es la creación de una marca como empleador. Para las empresas resulta crucial ofrecer una buena imagen como “best place to work” que genere engagement, compromiso y orgullo de perte-nencia entre los propios empleados pero tam-bién deseo como objetivo para el talento del mercado. Esta estrategia garantiza a las com-pañías que van a disponer de los profesionales que necesiten con mayor facilidad y fidelizar a los mejores valores de los que ya disponen. se trata de atraer y retener el talento.
El análisis de la estrategia de employer branding del Barómetro de talento y Cultura Digital arroja varios puntos en los que queda un amplio cami-no por recorrer: para empezar, la mayor parte de las empresas, el 54%, no dispone de ningu-na estrategia específica, aunque parece que un 21% ha iniciado ya un proceso o dispone de un proyecto incipiente.
Employer branding¿SU EmpRESA LLEVA A CABo ALgUnA ESTRATEgIA DE EmpLoYER BRAnDIng pARA poTEnCIAR SU mARCA Como EmpLEADoR?
3
Para ParTiciPar en la
segunda oleada del barómeTro de TalenTo
y culTura digiTal escríbenos a
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gran parte de la estrategia digital de employer branding depende del uso de canales digitales para comunicarse con el talento potencial: fa-cebook, twitter, linkedin o un blog de empre-sa son herramientas versátiles e indispensables para crear una marca como empleador. En este caso, son mayoría las empresas que usan alguno de estos canales, el 52,7%, aunque la mayoría es corta y habla por sí misma.
¿Ha generado UNA comunidad En REDEs soCialEs?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
29,1 18,2 52,7
¿SU EmpRESA poTEnCIA LA RELACIón Con EmpLEADoS poTEnCIALES A TRAVÉS DE ConVERSACIonES En CAnALES SoCIALES Como fACEBooK, TWITTER, LInKEDIn, EL BLog DE EmpRESA, ETfC?
la siguiente pregunta muestra una mayor activi-dad a la hora de analizar la reputación digital de la marca, un primer paso que lleva a garantizar la consistencia de la estrategia, desarrollada o en ciernes, de employer branding.
¿Utiliza sU EmPREsa nuevas formas DE recluTamienTo?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
17,6 17,6 64,8
¿ESTá SU EmpRESA ATEnTA A LA ImAgEn DE mARCA Y REpUTACIón CoRpoRATIVA onLInE, pARA gARAnTIzAR UnA ConSISTEnIA Con SU ESTRATEgIA DE EmpLoYER BRAnDIng?
El proceso de selección es clave a la hora de con-tar con el talento digital adecuado para lograr el éxito en la implantación de los procesos de trans-formación. Es, en sí mismo, un proceso que tam-bién está viviendo la fuerte irrupción digital en todos los sentidos: desde la elección de los perfi-les, hasta la atracción de candidatos y su correcta evaluación. En muchos casos, para puestos nue-vos y no definidos en las compañías requieren unos conocimientos y cualidades, un talento di-gital en definitiva, complejos para la labor de los departamentos de RRHH.Sus profesionales están ya inmersos en su ma-yoría, un 62,1% de los casos, en la contratación de talento digital, ya sea a través de nuevas con-trataciones, freelance, agencias o consultoras.
Es un porcentaje similar (62,5%) que admite ha-ber incluido nuevas fórmulas para realizar el re-clutamiento como la utilización de Job-boards, servicios de búsqueda a través de LinkedIn, so-cial recruitment, glassdoor, etc.
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
24,3 13,6 62,1
¿SU EmpRESA poTEnCIA LA RELACIón Con EmpLEADoS poTEnCIALES A TRAVÉS DE ConVERSACIonES En CAnALES SoCIALES Como fACEBooK, TWITTER, LInKEDIn, EL BLog DE EmpRESA, ETfC?
¿anaLiZa SU rePuTación onLine?
¿Está conTraTando TalenTo Digital?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
¿UTILIzA SU EmpRESA nUEVAS foRmAS DE RECRUITmEnT DIgITAL Como LA UTILITIzACIón DE JoB-BoARDS, SERVICIoS DE BúSQUEDA A TRAVÉS DE LInKEDIn, SoCIAL RECRUITmEnT, gLASSDooR, ETC?
Selección
21,2 16,3 62,5
R E p U TA C I ó n o n L I n E
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Dentro de la selección, la página de linkedin es uno de los canales fundamentales para atraer al talento, dado el carácter profesional de esta red social. Eso sí, para ser eficaz debe tratarse de un perfil activo, que publica contenido actualizado y genera conversaciones con su comunidad. Así aseguran tenerla la mayor parte de las compa-ñías 76,9% por lo que creemos que poco a poco se va generalizando su uso.
¿acTuaLiZa y manTiene acTiva sU Página DE linkedin?
¿tiEnE sU EmPREsa Una Página DE linkedin acTiva?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
16,3 6,7 76,9
¿TIEnE SU EmpRESA págInA DE LInKEDIn?
Sin embargo, el barómetro quiso profundizar en cómo se utilizaba linkedin por lo que preguntó si se trataba de una página de empresa activa, en la que se publica contenido actualizado y se generan conversaciones con la comunidad. En este caso las respuestas fueron negativas en su totalidad, lo que es muy llamativo porque como decíamos antes, no sólo hay que tener las he-rramientas sino también hay que mantenerlas vivas para que sean eficaces.
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
38,9 61,1 0
SI ES QUE SI, ¿SE TRATA DE UnA págInA DE EmpRESA ACTIVA, En LA QUE SE pUBLICA ConTEnIDoS ACTUALIzADoS Y SE gEnERAn ConVERSACIonES Con LA ComUnIDAD?
A la vez que la compañía intenta dar visibilidad a sus mayores atractivos como empleadora, las re-des sociales son también una herramienta cada vez más utilizada para analizar el perfil de los can-didatos y obtener de ellos una información que trasciende al contenido habitual de las pruebas de selección. Son el 49,5% de las empresas, aún en minoría pero con una tendencia creciente ha-cia esta práctica.
¿anaLiZa LA huella digiTal DE los CanDiDatos?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
Como pARTE DEL pRoCESo DE SELECCIón DE nUEVoS CAnDIDAToS, ¿SE LLEVA A CABo UnA AUDIToRÍA DE SU ImAgEn Y HUELLA DE ConTEnIDo DIgITAL?
49,5 24,3 26,2
3
Para ParTiciPar en la
segunda oleada del barómeTro de TalenTo
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< 20 > < 21 >www.isdi.es
El talento interno es una de las principales fuentes de las que debe nutrirse una empre-sa que se está digitalizando. Es común en las compañías pensar en fichajes externos cuando necesitan cubrir un área nueva o incluso crear un departamento pero las estrategias de digi-talización más exitosas son las capaces de en-contrar el equilibrio entre las incorporaciones y la formación porque hay un enorme potencial de “talento dormido” en las organizaciones, profesionales que conocen bien la marca pero nunca han trabajado en clave digital; tienen las aptitudes y solo necesitan adquirir el dominio de las herramientas necesarias y pueden ser el mejor motor del cambio.
¿Cómo lo hacen las empresas españolas? Para empezar, un 70% ya dispone de programas de formación online o blended:
formación y desarrollo
sin embargo, una mayoría del 57,3% no utiliza ningún tipo de learning management system (lms) para diseñar, implementar y gestionar un plan de desarrollo de la carrera profesional de los empleados. En el caso de la economía digital, donde las actualizaciones sobre nuevas técnicas y herramientas son indispensable para conseguir una mejor ejecución del trabajo, re-sulta especialmente significativo que solo una cuarta parte de las empresas sean activas en este apartado.
Tampoco vemos una mayor concienciación sobre el uso de actividades para fomentar el aprendizaje y el desarrollo social y colabora-tivo, bien a través de algún tipo de plataforma como de programas de trabajo en equipo. otra iniciativa sin la que no se puede desarrollar una adecuada transformación digital. Como vemos sólo un 43,3% de las empresas están adheridas a esta práctica y una mayoría que no.
¿lleva a cabo LA EMPRESA PRogRamas DE formación
online y/o blenDeD?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
57,3 17,5 25,2
¿SE UTILIzA ALgún LmS A TRAVÉS DEL CUAL pLAnIfICAR, EJECUTAR Y gESTIonAR EL pLAn DE DESARRoLLo DE CARRERA DEL EmpLEADo?
¿Utiliza algún lms PARA EL PLAN DE desarrollo DE carrera DEl
EmPlEaDo?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
35,6 21,2 43,3
¿EXISTE ALgUnA InICIATIVA oRgAnIzATIVA pARA fomEnTAR EL ApREnDIzAJE Y DESARRoLLo InfoRmAL, SoCIAL, CoLABoRATIVo? ; ¿ALgUnA ComUnIDAD DIgITAL?
¿ExistE algUna iniciaTiva PARA fomenTar EL aPrendizaje y desarrollo colaboraTivo?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
19,2 10,6 70,2
¿LLEVáIS A CABo, pRogRAmAS DE foRmACIón onLiney/ o BLenDeD?
formación online y/o blenDeD?
< 22 > < 23 >www.isdi.es
Como último apartado indispensable en la eco-nomía digital, las compañías no facilitan a sus empleados tiempo libre para dedicarse a activi-dades relacionadas con su negocio, con Internet y que les apasionen: un apabullante 75%, y sólo el 12,6% de ellas parece estar planteándose al-guna iniciativa en este sentido.
¿tiEnE TiemPo El EmPlEaDo PaRa ProyecTos QUE lE aPasionen?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
62,1 12,6 25,2
¿SE DA ALgún ESpACIo DE TIEmpo pARA QUE EL EmpLEADo SE DEDIQUE A ALgún pRoYECTo RELACIonADo Con EL nEgoCIo Y QUE LE ApASIonE?
En este apartado se someten a examen las ca-racterísticas que definen la esencia del trabajo en el entorno digital. No se trata en absoluto de exigencias de los profesionales. En lugar de una lectura frívola, es necesario que las compañías suman una mentalidad de trabajo tan distinta por su propia naturaleza de horarios, tareas, ne-cesidad de dar una respuesta ágil ante las de-mandas del mercado, etc., que resulta imposible llevar a cabo un proceso de digitalización si no se crear el entorno de trabajo adecuado para ello.¿Cuál es la situación de las empresas españolas en este apartado? Es uno de los que sale mejor parado en el Barómetro:
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
24,5 10,8 64,7
¿SE fomEnTA EL HoRARIo fLEXIBLE, EL TELETRABAJo Y LA ConCILIACIón EnTRE LoS EmpLEADoS
Management
¿DispOne sU EmPREsa DE Tecnología adecuada PARA EL TeleTrabajo?
si bien es cierto que las medidas difieren de una a otra empresa, la mayoría de las compañías (un 65%) ya aplica medidas que facilitan la concilia-ción y los horarios de trabajo flexibles, incluyen-do el teletrabajo, tan demandado especialmen-te por los profesionales con hijos.
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
TIEnE SU EmpRESA LoS SISTEmAS InfoRmáTICoS Y LA TECnoLogÍA nECESARIA pARA poDER TRABAJAR DESDE CUALQUIER LUgAR, Con CUALQUIER EmpLEADo Y A CUALQUIER HoRA? (Conexión portátil, multipantalla, multidispositivo, wifi, conferencia, seguridad, etc)
12,7 6,9 80,4
¿sE fomenTa EL horario flexible, EL TeleTrabajo y LA conciliación
EntRE los EmPlEaDos?
3
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>500
51,15%
TÉCnICo
30,53%
Una organización ágil necesita dotar a sus pro-fesionales del equipamiento necesario para conectar con cualquiera de ellos en cualquier momento; hablamos de conexión portátil, mul-tipantalla, multidispositivo, wifi, conferencia, dispositivos de seguridad, etc. para que un em-pleados pueda realizar su labor esté donde esté. Un 80% de las empresas asegura estar prepara-da en este apartado.
¿tiEnE Una culTura organizaTiva TransParenTe y ágil?
SI, Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, no Lo ESTAmoS HACIEnDo
no, pERo SE TRABAJARá A CoRTo pLAzo
35,0 18,4 46,6
SE UTILIzAn TÉCnICAS DE mEToDoLogÍA ágILES En LA gESTIón DE poRYECToS) Reuniones rápidas, equipos creados por proyecto, empowerment, flujos de información rápidos y transparentes, etc)
otra cosa muy distinta es haber llegado a traba-jar con una organización que fomente la trans-parencia en los flujos de información, las reunio-nes cortas y operativas, la creación de equipos por proyectos o el concepto de empowerment que permite a los empleados asumir más res-ponsabilidades y capacidad para tomar decisio-nes. Esta forma de funcionar, propia de los pro-yectos digitales, aún no ha calado en nuestras firmas: solo en el 46% afirma que trabaja bajo estas premisas, con lo que la mayoría se coloca como una organización tradicional.
Más de la mitad de las empresas representadas en este estudio son grandes empresas con más de 500 empleados (51,15%), el resto está reparti-do bastante equitativamente entre empresas de menos de 10 o hasta 500 empleados como se puede observar en el siguient gráfico.
las personas que responden tienen un nivel di-verso pero casi la mitad de ellos son directivos, aunque también destacan gerentes y técnicos, aunque con un porcentaje inferior.
Descripción de la muestra
10-50 50-100<10 100-500
15,27% 6,1%12,98% 14,5%
DIRECToR
47,33%
gEREnTE
22,14%
< 26 > < 27 >www.isdi.es
RecursosHumanos60,90%
Los entrevistados proceden de diversas áreas de la empresa, aunque la mayor parte (60,9%) pro-cede del área de RRHH, destaca también el área de la Dirección general con un 13,53%.
De hecho, la mayor parte de las personas que responden el cuestionario tienen responsabilida-des de RRHH, por lo que deben conocer bien esta área de su compañía.
otrosdepartamentos
8,27%
Administración0,75%
Atención al cliente
0,75%
ComercialVentas
4,51%Comunicación
5,26%
marketing5,26%
Dirección general
13,53%
Calidad0,75%
15,44%SI no
84.56%
Trabaja EN rrhh EN SU EMPRESA
ficha TÉcnica
ámbito___________ Nacional (España)Muestra__________ 136 empresasMuestreo_________ Aleatorio (Base de Datos de Empresas de aEDiPE e isDi)
Cuestionario_______ on-lineError muestral______ ±8,6%Condiciones de muestreo_______ P=Q=50 nivel de Confianza __ 95,46%fecha____________ octubre-Noviembre 2015
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