8/12/2019 BAYFIELD MUD COMPANY.docx
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Daniel Maguia Cordova Video La Meta
|Resumen del Video
A lo largo del todo el video nos muestra de una manera sencilla,
lo que ocurre en una planta
industrial, los problemas complejos que afronta y como es que
con lgica o sentido comn se
puede resolver.
Alex Rogo es el gerente de una planta industrial llamada UNICO
ubicada en Bearington, Bill
Peach es el vicepresidente de la divisin y tiene esta y otras
plantas a su cargo.
La divisin que maneja Alex Drogo esta amenazada de ser vendida
debido a sus malos
resultados. A pesar de los muchos problemas que tiene lo
principal son sus retrasos en los
pedidos. No se ha hecho un solo pedido a tiempo en los ltimos 4
meses.
Alex explica que los retrazos se deben a los despidos y la
reduccin de gastos que tuvieron, lo
cual perjudico los tiempos de entrega de los pedidos. Bill
enfadado por los malos resultados le
da un plazo de 3 meses para que se mejore la situacin de la
planta de lo contrario la tendra
que cerrar.
Porque est fallando UNICO:-
No ha vendido ms productos
No redujo gastos (a pesar de la inversin en robots)
No bajo el nivel de inventarios
Inversin en robots no tuvo impacto en las dems reas de la
empresa.
Aumento de 36% de productividad en solo un departamento.
Algunos conceptos:
1.
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de
ventas.
2. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
Tambien los productos transformados que estn listos para la
venta.
3. Gastos de operacin:Dinero que se gasta en transformar el
inventario en troughput.
Se puede ver que al final de todo, el personaje Alex Rogo se da
cuenta que en su organizacin
a veces los indicadores que nos permiten tomar decisiones, no
son los ms adecuados (costos
unitarios), pues la empresa puede no obtena rentabilidad.
Gracias a la teora de las
restricciones l logra conceptualizar 5 puntos importantes:
Paso 1: Identificar las restricciones: En su caso el identifico
los cuellos de botella que
haban en la planta.
Paso 2: Aprovechar todos los recursos:Decidir cul es la forma ms
correcta y adecuada
de explotarlos.
Paso 3: Establecer prioridades:Analizar las dems operaciones y
cuellos de botella para
que no se produzca un exceso de inventario.
Paso 4: Elevar Restricciones: Encontrar si hay alguna mquina que
puedan ayudar a las
que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar
tiempos.
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Paso 5: Mejora continua: Por ltimo si alguna de las anteriores
operaciones antes del
cuello de botella se para, se regresa al paso uno.
Cuellos de Botella
Los cuellos de botella son aquellos recursos cuya capacidad es
menor o igual que la demandaque se le impone. Los recursos cuello
de botella son los que determinan la capacidad de la
planta. La idea es equilibrar el flujo en la planta (no su
capacidad), para que concuerde con la
demanda del mercado. Los cuellos de botella no son malos (ni
buenos) sino una realidad.
Simplemente hay que identificarlos y utilizarlos para controlar
el flujo del sistema.
El equipo pas varios das revisando montones de reportes,
tratando de calcular la demanda
de cada recurso y centro de trabajo, para compararlo con la pero
la informacin disponible es
menos que perfecta. Finalmente hallaron dos cuellos de botella,
buscando aquellos recursos
que tenan una gran montaa de productos en proceso, esperando por
ser utilizados. Una de
ellas, la NCX-10, era uno de los equipos ms eficientes de la
planta, adquirido para reemplazartres mquinas, y ahorrando hasta 4
minutos por pieza. La solucin podra ser aumentar su
capacidad, para convertirlas en no-cuellos de botella.
Aplicacin del concepto general de Teora de Restricciones
Paso 1: Identificar las restricciones
NCX10 es el recurso ms lento, pues acumula la mayor cantidad de
trabajo, por lo tanto es una
restriccin del sistema.
Paso 2: Aprovechar todos los recursos:
Aumentaron el nmero de horas de funcionamiento del NCX10, por lo
que su capacidad creci
en 10%.
Establecieron controles de calidad antes de procesar las piezas
en la mquina.
Paso 3: Establecer prioridades:
Comenzaron a administrar mejor sus otras mquinas.
Alimentaron las maquinas al ritmo de la NCX10.
Se concentraron en los pedidos de clientes y no de almacn
Paso 4: Elevar Restricciones:
Procesaron partes en otras mquinas para aumentar su restriccin
(la NCX10)
Paso 5: Mejora continua:
Todo nuevamente.
