Visoka tehnološka škola strukovnih studija

Šabac

BCG Matrica

Seminarski rad

iz predmeta

Poslovna ekonomika

PROFESOR: STUDENTI:

dr Miroslava Petrevska Jovana Soldatović 8-7/2014

Milica Pavlović 8-5/2014

Šabac, decembar, 2015.

SADRŽAJ

UVOD 2

1. PLANIRANJE 3

2. PLANIRANJE U ORGANIZACIJAMA 4

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE 6

3.1. Elementi strateškog planiranja 6

3.1.1. Osnovna misija

6

3.1.2. Strategijski ciljevi 7

3.1.3. Determinisanje strategije 7

3.1.4. Portfolio planiranje 9

4. BCG MATRICA 10

ZAKLJUČAK 13

LITERATURA 14

1

UVOD

Marketing je proces kojim se planiraju i stvaraju ideje, robe i usluge, pri čemu im se

određuju cene, promocija i način distribucije, i sve to u cilju zadovoljavanja želja i potreba kako

kupaca i potrošača, tako i samih kompanija. Upravljanje marketingom podrazumeva delotvoran

odabir ciljnih tržišta, te privlačenje, zadržavanje i povećanje broja potrošača kroz kreiranje,

isporuku i komunikaciju. Može se posmatrati sa tri različita aspekta:

1) Upravljanje kao proces analize, planiranja, implementacije i kontrole

2) Upravljanje kao proces odlučivanja

3) Upravljanje marketingom kao proces upravljanja tražnjom1

Sa stanovišta istraživanja tržišta, marketing odluke se mogu podeliti na: strateške, taktičke

i operativne. Strateške marketing odluke imaju dalekosežne implikacije, centralizovane su, što

znači da se donose na višim nivoima odlučivanja, a prati ih visok rizik. Taktičke su one odluke

koje se donose na srednjem nivou odlučivanja pri čemu je rizik umeren. Kratkoročne implikacije

su glavna odlika operativnih odluka. One su uglavnom decentralizovane (donose se na nižim

nivoima odlučivanja), u kraćim vremenskim intervalima i formiraju se sa nižim rizikom.

U procesu donošenja odluka o proizvodu se koristi model Bostonske konsultantske grupe

(Boston Consulting Group), tj. BCG, ili kako se drugačije naziva – matrica rasta i učešća, koja je

zasnovana na marketing informacijama o tržišnom učešću i stopi rasta tržišta pojedinih

proizvoda.

1 Matić, N. (2012). Marketing. Banja Luka: Univerzitet za poslovne studije. str. 28.

2

1. PLANIRANJE

Planiranje predstavlja posebnu vrstu donošenja odluka koje se odnose na konkretne

potrebe menadžera za budućnost organizacije. Planiranje je proces koji neprekidno traje i koji se

prilagođava tim promenema. Najbitniji rezultat procesa planiranja jeste strategija kojom se

organizacija rukovodi.

Proces planiranja predstavlja sistematizovano sagledavanje budućih aktivnosti preduzeća

kako bi se pripremile odgovarajuće mere za akcije u sadašnjosti. Time se doprinosi poboljšanju

položaja preduzeća u njegovom ukupnom društvenom okruženju, a posebno na tržištu. Planiranje

je kontinuelni proces u okviru funkcije menadžmenta koji obuhvata aktivnosti donošenja i

sprovođenja planskih odluka.

Rezultat procesa planiranja izražava se u vidu: planskih odluka. politika, strategija,

programa i plana. Svaki od navedenih elemenata rezultata procesa planiranja predstavlja

specifičan izraz odlučivanja o ciljevima poslovanja preduzeća. Na osnovu utvrđenih ciljeva

formiraju se i kriterijumi racionalnosti planskih odluka pri izboru jedne od mogućih varijanti

pravaca akcije. Pri tome, stepen ostvarivanja planiranih ciljeva predstavlja pokazatelj uspešnosti

poslovanja, jer se ciljevima izražava standard za kontrolu efikasnosti funkcionisanja preduzeća.

Proces planiranja kao svesna, organizovana aktivnost predstavlja sve veću potrebu za

preduzećem kao osnovni subjekt tržišne privrede. To je uslovljeno činjenicom da preduzeće

posluje kao deo ukupne svetske privrede, u koju se uključuje posredstvom tržišta kao osnovnog

regulatora procesa privređivanja. Na taj način, na poslovanju preduzeća utiču ne samo interni

faktori i dejstva iz neposrednog okruženja, već i dešavanja u svetskoj privredi.

3

2. PLANIRANJE U ORGANIZACIJAMA

Planiranje za organizaciju predstavlja proces utvrđivanja ciljeva i pronalaženja načina da

se oni ostvare. Bez plana menadžeri ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse, ne mogu

pouzdano da rukovode niti da očekuju da će ih drugi pratiti, i veoma su male šanse da ostvare

ciljeve.

Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja,

zatim predviđanja i definisanja budućih zadataka, kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju

zadaci i ostvaruju ciljevi. To je menadžerska funkcija u okviru koje se vrši izbor pravca akcija za

pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje

predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti kao što su:

organizovanje

zapošljavanje

uticanje

kontrolisanje

Obavljanje navedenih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih

odluka. Nedostaci u procesu planiranja uslovljavaju neophodnost da menadžeri spontano reaguju

na promene u poslovanju, bez odgovarajuće pripreme kojom bi se s tim promenama suočili na

svestan način.

Planiranjem se koncipiraju aktivnosti preduzeća tako da vode u pravcu ostvarenja

njegovih ciljeva. Planske odluke se, prema tome, moraju donositi unapred, a one se odnose na

poslove koje treba uraditi, zatim na to kada treba da se urade ti poslovi, kao i ko treba da uradi

iste. Menadžeri koriste planove i kao standarde poslovanja preduzeća, upoređivanjem onoga što

se desilo, sa onim što je trebalo da se desi.

Kako je poslovanje preduzeća kontinuelan, neprekidan proces, i planiranje se mora vršiti

kontinuelno. Pri tome, proces planirannja obuhvata kako donošenje planskih odluka, tako i

utvrđivanje upravljačkih mera u pravcu izvršavanja planiranih zadataka, odnosno ostvarivanja

ciljeva preduzeća.

4

Planske odluke mogu se donositi na osnovu:

analize i kritičke ocene poslovanja preduzeća u prošlosti

predviđanja uslova poslovanja u budućem periodu.

Analiza i ocena poslovanja preduzeća u vremenu koje predhodi planskom periodu

omogućuje da se sagledaju raspoloživi uslovi i mogućnosti, kao i da se oceni način ponašanja

ovog privrednog subjekta u poslovnom procesu. Pri tome, moguće je primetiti i određene

propuste u korišćenju raspoloživih uslova poslovanja preduzeća, koje je neophodno ukloniti u

toku planskog perioda.

Predviđanje uslova poslovanja u budućem periodu omogućuje procenu faktora čije

delovanje se očekuje u realizaciji planskih odluka, kao i preduzimanje upravljačkih mera u

pravcu delovanja na neočekivane promene do kojih može doći u toku ostvarivanja planskih

zadataka. Ovo je neophodno zato što donošenje planskih odluka ne može uvek biti zasnovano na

pouzdanim i izvesnim uslovima poslovanja preduzeća.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strateški plan predstavlja praktičnu primenu izjave o strategiji neke organizacije.

Strateško planiranje je proces kojim se realizuje strategija, a ujedno i osavremenjuje kada se za to

ukaže potreba.

Koncept strategije potiče iz antičkog doba. Sama reč je grčkog porekla – strategeia – i

znači „kako se postaje general“. Smatralo se da je grčki general efikasan ukoliko dobro vodi

vojsku, pobeđuje i zadrži teritoriju, zaštiti gradove od invazije i slično. Efikasan general nije

samo planirao, već je morao i da deluje. Sve ove aktivnosti zahtevale su različite pristupe

5

postojećim resursima. Generali su bili ti koji su morali da odrede nacine snadbevanja, da odluče

kada će ući u bitku i da brinu o odnosima između vojske i građanstva političara i diplomata. Što

ukazuje na to da se još u doba antičke Grčke koncept strategije sastojao kako iz komponente

planiranja, tako i konponente akcije.

Menadžeri su od nedavno počeli da povezuju poslovanje i strategiju. Tek nakon drugog

svetskog rata javila se ideja da je strateško planiranje implementacija tih planova, zaseban proces

menadžmenta, proces koji danas zovemo – strateški menadžment.

3.1. Elementi strateškog planiranja

Postoje četiri osnovna elementa strateškog planiranja:

o formulacija osnovne misije

o postavljanje ciljeva

o determinisanje strategija

o portfolio planiranje

3.1.1. Osnovna misija

Kod određivanja osnovne misije najviši (top) menadžment mora se zapitati: „U kojem

smo mi biznisu?“. Kompanije koje se bave strateškim planiranjem mogu istražiti vezu između

misije i kulture kompanije. Kultura kompanije povezana je sa vrednostima kao što su definisanost

ili agresivnost koji predstavljaju šablon za aktivnosti kompanije. Ovaj se šablon ponašanja

ugrađuje u zaposlene kroz primere koje daju menadžeri, a to se prenosi dalje kroz generacije

zaposlenih.

Kultura korporacije može pomoći organizaciji da se prilagodi promenama okoline ili da

izbegne pretnje konkurenata koje bi mogle voditi u stagnaciju i konačni neuspeh.

3.1.2. Strategijski ciljevi

6

Strategijski ciljevi koje postavlja organizacija su u svojoj orijentaciji eksterni. Oni nastoje

da osiguraju mogućnost upoređivanja performansi matične firme sa konkurencijom. Tipični

primeri strategijskih ciljeva su, izmeđ ostalih, profit i produktivnost. Strategijski ciljevi daju

glavne smernice kretanja. Operativni ciljevi osiguravaju sredstva za kratkoročni progres i

kontrolu. S obzirom na to da strateški ciljevi pomažu da se determinšu politike u budućnosti,

samim tim zahtevaju fleksibilno i preduzetničko rukovođenje. Drugim rečima, rukovodilac mora

biti spreman da prihvatiti umereni ili povećani rizik.

Strateški ciljevi organizacije pomažu organizaciji da ostvari svoju osnovnu misiju. Oni su

po svojoj prirodi upućujući (daju smernice kretanja).

3.1.3. Determinisanje strategije

Kroz poslednje dve decenije, dogodile su se velike promene u načinu formiranja

strategije. U mnogim preduzećima diverzifikacija2 prepušta mesto integraciji. Strategijsko

planiranje se upotrebljava da se ostvari sklad između organizacije i njene okoline.

Tokom 60-ih godina, termin strateško planiranje bio je izjednačen sa planiranjem

investicija. Preduzeća su uskoro spoznala da planiranje investicija nije zamena za strategijsko

planiranje.

Tri najvažnije situacije strategijskog planiranja:

1. Povećanje tržišnog učešća,

2. Zadržavanje tržišnog učešća. Neke kompanije ne žele da povećaju svoj tržišni deo.

One su zainteresovane za maksimalan povratak investicija održavajući tržišno učešće koje im

omogućuje najveći povratak sredstava. Istraživanja su pokazala da se strategijski plan, za uspešno

održavanje tržišnog učešća, sastoji od 4 segmenta:

Podeliti tržište – kompanija konkuriše u limitiranom broju tržišnih delova

unutar grane; kompanija se mora koncentrisati na delove tržišta na kojima će

2 Diverzifikacija (engl. diversification, nem. Verschiedenartigkeit, Diversifizierung) je upotpunjavanje ili proširivanje proizvodnog ili prodajnog asortimana uključivanjem novih proizvoda i usluga koji se razlikuju od dosadašnjih.

7

najuspešnije poslovati i u kojima će njeni glavni konkurenti moći najslabije

konkurisati.

Efikasna upotreba istraživanja i razvoja – uspešne firme troše više sredstava

na primenjena, a ne na bazična istraživanja.

Misliti na malo – kompanije koje su uspešne u održavanju svog tržišnog udela

limitiraju svoj rast.

Uticajni generalni menadžer – često vidi prepreke kao izazove.

3. Opstanak u neprijateljskoj okolini:

Dostići najniže troškove isporuke

Ostvariti što je moguće više diferenciranu poziciju proizvoda i usluga,

relativno u odnosu na konkurenciju, sa prihvatljivim troškovima isporuke i

politikom cene koja osigurava dovoljan porast sredstava.

Činioci koji utiču na povećanje tržišnog udjela:

1. Razvoj i prodaja novih proizvoda na tržištu;

2. Povećanje relativnog kvaliteta proizvoda;

3. Relativno povećanje budžeta marketinga za potrebe prodaje, reklamiranja i

promocije u odnosu na stopu rasta pojedinog tržišta.

3.1.4. Portfolio planiranje

Bez obzira na strategiju, svaka firma se susreće sa proizvodnim linijama koje posluju

bolje od predviđenog, sa onima koje posluju slabije od predviđenog, kao i onima koje posluju

prema očekivanjima. U zavisnosti od rezultata koje proizvodne llinije postižu, preduzeće

odlučuje da li da investira više sredstava u liniju, da li da smanji investicije u liniju, ili da ništa ne

menja.

U savremenim uslovima, kreiranje strategijske pozicije je postalo nezamislivo bez

upotrebe nekih od portfolio matrica, tako da se o portfolio menadžmentu govori kao o

8

instrumentu strategije. Polaznu tačku i osnovne elemente portfolio menadžmenta čine strategijske

poslovne jedinice (engl. Strategic business unit - SBU). Naime, aktivnosti preduzeća se

segmentiraju na SBU, koje se sa strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način.

Prednosti portfolio analize su u mogućnosti dobijanja uvida u poziciju pojedinih proizvoda, grupa

proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. Pri tome, svi

portfolio modeli, odnosno matrice, počivaju na koordinatama koje predstavljaju okruženje i

sposobnosti preduzeća.

4. BCG MATRICA

BCG matrica, tj. matrica rasta i učešća je kreirana 1970. godine od strane Brusa

Hendersona (Bruce D. Henderson) koju kompanije najviše koriste kako bi procenile u kojoj meri

su isplativi različiti proizvodi ili usluge koje one imaju u svojoj ponudi. To je prva matrica

proizvodno-poslovnog portfolia koja se koristi širom sveta. Direktori marketinga u svakom

preduzeću imaju zadatak da ispitaju koju poziciju zauzimaju njihovi konkurenti. Potom, na

osnovu informacija o tržišnoj stopi rasta određenih proizvoda, bilo da je reč o postojećoj ili

9

planiranoj, kao i njihovom, isto tako postojećem ili očekivanom, učešću na tržištu, cilj koji

postavljaju jeste pronalaženje alternativnih načina za povećavanje doprinosa proizvoda koji nudi

njihova kompanija, što će samim tim, dovesti i do profitabilnosti i priliva gotovine.

Dakle, polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska

pozicija posla određuje prema dva obeležja:

Relativnog tržišnog učešća, i

Stope rasta tržišta.

Pod relativnim tržišnim učešćem smatra se relativno učešće proizvoda određenog

proivođača u odnosu na njegovog najvećeg konkurenta. Pri tome je moguće iskazati ga u odnosu

na tržišno učešće, u najvećem broju slučajeva, tri konkurenta. Na taj način se tržišna pozicija

kompanije upoređuje sa položajem glavnih konkurenata. Relativno tržišno učešće se izračunava

na sledeći način:

Relativno tržišno učešće =

poslovni prihodprihod glavnog konkurenta

Stopa rasta tržišta predstavlja atraktivnost tržišta za pojedinu stratešku poslovnu jedinicu.

Može biti pozitivna (rastuće tržište), nula (stagnirajuće tržište) i negativna (opadajuće tržište). U

BCG matrici se stopa rasta tržišta predstavlja kao „niska” i „visoka“, što zapravo označava da li

je stopa tržišta rasta za tu stratešku poslovnu jedinicu niža ili viša od proseka rasta tržišta cele

ekonomije. Stopa rasta tržišta se izračunava na sledeći način:

Stopa rasta tržišta u periodu t=

ukupno tržište u periodu t−ukupno tržište u periodu t-1ukupno tržište u periodu t-1

Relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta (tržišne grane), kao dve dimenzije koje prema

BCG portfolio analizi određuju strateški položaj strateško poslovnih jedinica, označavaju

horizontalnu, odnosno vertikalnu osu u koordinatnom sistemu BCG matrice (slika 1.). Centar

svakog kruga određuje poziciju strateško poslovnih jedinica na osnovu dve dimenzije koje su

prikazane na osama. Veličina svakoga kruga pokazuje relativni značaj svake strateške poslovne

jedinice u okviru kompanije. Taj značaj može se meriti vrednošću sredstava koje strateško

poslovne jedinice koriste, ili relativnim učešćem u ukupnom prihodu kompanije. Matrica sadrži

četiri polja i to: polje 1 – zvezde, polje 2 – upitnici, polje 3 – krave muzare, i polje 4 – psi.

10

Slika 1. Matrica učešća i rasta

Zvezde su strateške poslovne jedinice koje imaju visoko relativno tržišno učešće i nalaze

se na brzo rastućem tržištu. Ovakvi proizvodi su vodeći, odnosno tržišni lideri. Nude priliku za

visoki profit i daljni rast posla. U ove strateško poslovne jedinice je potrebno dosta ulagati kako

bi posao nastavio sa rastom, i da bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Zato što one same

stvaraju dosta novca, nekada je samo taj novac dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa čak i da

se ostvari pozitivan gotovinski tok, dok je često slučaj (pogotovo kod mladih zvezda) da im je

potrebno dodatne gotovine od strane kompanije da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom.

Kada rast tržišta ovih poslova postane nizak, onda zvezde prelaze u krave muzare, ali treba paziti

da se ne izgubi visoko tržišno učešće, jer bi onda ovi poslovi prerasli u pse.

Upitnici ili perspektivni proizvodi su strateške poslovne jedinice koje imaju nisko

relativno tržišno učešće a nalaze se na brzo rastućem tržištu. Ovi poslovi mogu pružiti priliku za

dugoročni profit i rast, ali im pozicija u budućnosti nije najjasnija, pa su zbog toga označeni

upitnicima. Uz značajnija ulaganja, vrlo lako mogu prerasti u zvezde i u budućnosti doneti dosta

11

novca, ali isto tako, čak i pored velikih ulaganja, može se desiti da spadnu na poziciju psa. Da

takvi poslovi ne bi postali zamka za novac, pored mogućnosti za ulaganjem, treba uvek razmotriti

i mogućnost dezinvestiranja, odnosno prodaje "upitnika".

Krave muzare označavaju strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo

rastućim, neatraktivnim granama, ali koji imaju visoko relativno tržišno učešće. Dakle,

podrazumevaju zrele proizvode. Kao poslovi koji su u silaznoj putanji svog životnog veka, a sa

visokim tržišnim učešćem, oni donose dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj strateško

poslovnih jedinica, te tako donosi dosta gotovine korporaciji, koja taj novac može iskoristiti za

ulaganje u druge strateško poslovne jedinice koje se nalaze u drugim poljima (najčešće se novac

preusmerava upitnicima). Budući da su u neatraktivnim granama, mala je mogućnost pojave

novih konkurenata pa se ove strateško-poslovne jedinice zadržavaju u poslovnom portfoliu

preduzeća sve dok obezbeđuju priliv gotovine.

Psi su stagnirajući ili bezvredni proizvodi. Oni predstavljaju strateške poslovne jedinice

čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim granama, a uz to imaju i nisko relativno tržišno učešće.

Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast, i mali potrošači

finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak često

prevazilaze svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novčani tok.

Vremenom, svi proizvodi menjaju svoj položaj na matrici rasta i učešća. Tako uspešni

proizvodi imaju svoj životni ciklus. Naime, započinju kao perspektivni proizvodi, potom prelaze

u vodeće, zatim u zrele, i na kraju, u bezvredne proizvode. Iz tog razloga su, za upravljanje

proizvodom, neophodne informacije kako o trenutnom položaju proizvoda na matrici rasta i

učešća, tako i informacije o položaju istog proizvoda u prethodnim godinama.

ZAKLJUČAK

Cilj planiranja jeste omogućavanje stvaranja što većeg profita na uloženi kapital.

Planiranjem se doprinosi poboljšanju položaja preduzeća na tržištu, jer je to svesna, usklađena i

permanentna aktivnost menadžmenta usmerena na ostvarivanje poslovnog uspeha.

Funkcija planiranja predstavlja nastojanje da bude autor ili bar koautor svoje budućnosti.

Strategija je definisanje osnovnih pravaca razvoja preduzeća i načina ostvarenja ciljeva u

12

određenom planskom periodu. Strategija predstavlja osnovu za izradu strateškog plana i

kvalitetnije i opšte prirode.

Poželjno je da organizacija ima uravnotežen portfolio poslova. Naime, upravljanje

diverzificiranim korporacijama u krajnjoj meri se svodi na kombinovanje strateških poslovnih

jedinica kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama

ostvarile i konkurentske prednosti. Cilj BCG matrice jeste pronalaženje najboljeg načina

korišćenja izvora gotovine da bi se maksimizirao rast i profitabilnost.

LITERATURA

[1] Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vučić, V. (2002). Preduzetnički menadžment.

[2] Hadžiahmetović, Z., Kulović Dž. i Jurešić S. (2006). Menadžment – putokaz za menadžere.

Ratko Dobre: Preduzetništvo.

[3] Dess, G., Lumpkin, G. T. i Eisner, A. (2007). Strategijski menadžment. DataStatus.

13

[4] Mašić, B. (2007). Strategijski menadžment. Beograd: Univerzitet Singidunum.

[5] Kastratović, E. (2006). Osnove menadžmenta. Beograd: Fakultet za menadžment u sportu.

[6] Matić, N. (2012). Marketing. Banja Luka: Univerzitet za poslovne studije.

14