2018年BCG本土巨擘企业

新兴市场企业： 日就月将，精进不止

波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球50个国家90多个城市设有办公室。欢迎访问我们的网站：www.bcg.com了解更多资讯。

2018年12月 | 波士顿咨询公司

新兴市场企业： 日就月将，精进不止

RAHOOL PANANDIKER

BERND WALTERMANN

KASEY MAGGARD

CECILIA AURELIANO

DANIEL AZEVEDO

陈庆麟

HANS KUIPERS

2018年BCG本土巨擘企业

2 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

目录

3 本土巨擘企业的强劲动能

5 新兴市场的弹性

不同国家，情况各异新兴市场的四大趋势

8 2018年BCG本土巨擘企业

11 本土巨擘企业的成功秘诀

满足更高的消费者期望开发数字化原生商业模式建立数字化生态系统 打造人才优势

17 对跨国公司的启示

18 推荐阅读

19 致读者

波士顿咨询公司 | 3

这是一个令人瞩目的成就：印度公司Relaxo Footwears的收入在过去12年里增长了近

12倍，利润率持续领先于强劲的跨国竞争对手。

其成功的关键在于利用具竞争力的价格为顾客

提供巨大价值。

Relaxo以及其他新兴市场参与者的成功值

得关注。这些精明的本土企业了解当地市场，

并能因地制宜建立商业模式和业务能力，充分

利用那些塑造本土市场格局的强大力量。他们

对本地偏好和区域动态有着深刻洞察，并在此

基础上锐意尝试和开拓创新，打磨出一套制胜

战略。新兴市场尽管近年来经济增长有所放缓，

但对本土企业和跨国公司依然具有吸引力，本

土巨擘企业的成功证明了这一点。他们的发展

大部分得益于不断壮大的消费群体—消费者

对产品和服务质量的期待越来越高—以及日

益丰富、便捷的线上消费渠道。

本土巨擘企业的表现优于当地的国有企业和跨国公司。

为了阐释一些最成功的案例，我们编制了

“50强本土巨擘企业”名单。本土巨擘企业是

指新兴市场中以国内市场为重心、表现不凡的

私营企业。虽然这些企业在本土市场以外鲜为

人知，但他们的表现超过了一些具有先天优势

的本地国企，以及在资源和规模方面更胜一筹

的大型跨国公司。诚然，这份企业名单并非详

尽无遗，我们的目的在于突显那些势头强劲且

极具代表性的巨擘企业，评估使其大获成功的

创新和经营之道（参阅专题“搜寻本土巨擘企

业”）。

这是BCG关于本土巨擘企业的最新报告

（参阅BCG于2014年7月发布的报告《2014年BCG本土巨擘企业：新兴市场企业的本土制

胜之道》）。自我们四年前发布此系列报告以来，

世界发生了日新月异的变化—最值得注意的

是，全球竞争发生了重大转变。尽管经济民族

主义在许多地方开始抬头，但智能手机和其他

数字工具正在以惊人的速度增强全球的互联互

通能力（参阅BCG于2017年4月发布的文章

《Going Beyond the Rhetoric》）。这些力量

不仅影响着全球贸易和各国市场表现，对本土

巨擘企业也产生了深远影响。例如，企业所在

国家的经济民族主义可以促进该企业的本土销

售。数字工具的激增则可以帮助本土巨擘企业

和跨国竞争对手以有限的前期投资来扩充产品

和服务，并以更具成本效益的方式进行运营。

在这个瞬息万变的环境中，本土巨擘企业

往往展露出一些制胜特质：

• 比许多竞争对手早一步发现并满足客户对

质量的更高期待。

• 积极利用新技术—通常会开发数字优先的

商业模式。

• 建立数字生态系统，扩大业务覆盖范围和 能力。

• 由单一产品供应转向同时提供产品和服务

组合。

本土巨擘企业的强劲动能

4 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

• 吸引并留住本地人才。

Relaxo的案例反映了以上所提及的制胜因

素。长期以来，印度的鞋类市场一直由无品牌

的廉价产品主导，跨国公司则专注于较小的高

端市场，而Relaxo恰恰瞄准了供应不足的中端

市场。该企业不再只生产传统的低价拖鞋，转

而推出利润更大的多品类组合（包括运动鞋）。

Relaxo步步为营，着力提升产品质量、优化产

品组合、投资创建新的品牌。Relaxo已在大众

鞋类领域占据了主导地位，而跨国公司囿于相

对较高的成本结构，只能望而却步。在高端运

动鞋品类中，Relaxo的产品价格比跨国公司低

30％至50％，这对消费者来说极具吸引力。此

外，与大多数本土竞争对手不同，Relaxo通过

快速与大型分销商签约来扩大其业务范围，从

而与主导市场的数千家小型零售商合作，实现

盈利。与此同时，Relaxo已将版图扩展到新渠

道，包括自己旗下的300多家零售商店和电子

商务平台。此外，Relaxo力图继续进步，投资

数字解决方案以提高效用和效率，尤其是前端

的销售运营。

对于任何决心制胜新兴市场的企业来说，

无论是跨国公司还是来自新兴经济体、正成长

为全球领导者（即全球挑战者）的企业，亦或

是当地企业，本土巨擘企业的成功无疑是值得

他们学习的典范（参阅BCG于2018年5月发布

的报告《2018年BCG全球挑战者—数字化驱

动：一日千里》）。所有的市场参与者都应研

究本土巨擘企业的制胜战略，洞悉如何在全球

增速最快的市场中突出重围，获得成功。

甄选今年的50强本土巨擘企业需经过多个步骤。我们从零开始，评选出一份全新的企业榜单。首先要找出符合以下四个定量标准的企业。

• 主要关注本土市场，大部分收益也来自本土市场。

• 达到强劲且稳定的收益增长，即复合年均增长率至少要跑赢通货膨胀率。

• 收益不低于一亿美元。

• 企业不具备能提供显著优势的先天基础（这意味着此榜单中不包括国有企业、垄断企业或拥有大量继承资产，如土地所有权的企业）。

此外，榜单中的企业还需满足一些定性标准。他们必须已采用敏捷工作方式和创新的商业模式—反映在他们提供的产品或服务、所针对的客户群体或打造竞争优势的方式上。

搜寻本土巨擘企业

波士顿咨询公司 | 5

新兴市场的弹性

新兴市场的经济增长近年来有所放缓，但

仍高于成熟市场的增速 1（参阅图1）。自

2010年以来，新兴经济体每年的外国直接投资

约为7000亿美元，基本保持稳定。

不同国家，情况各异当然，各新兴市场的情况不尽相同。某些

新兴经济体的表现相较其他经济体更胜一筹：

例如，中国和印度近年来在经济增长方面一直

领跑群雄。另一方面，俄罗斯和拉美国家的经

济增长率甚至落后于成熟市场。这种疲软很大

程度上源于大宗商品热潮的结束，这一热潮曾

对这两个地区的增长做出过巨大贡献。

与此同时，不同地区和不同行业也存在差

异。可能有的国家整体GDP增长疲软，但在某

些地区或某些行业却发展迅猛、商机熠熠。相

反，整体经济强劲增长的国家中也会有艰难求

存的地区和行业。

例如，拉丁美洲和俄罗斯仍存在重大机遇。

巴西的整体经济在2013年到2015年间出现衰

退，但不同地区所受的影响不尽相同。BCG和

Cielo分析了巴西的实际消费支出（从2011年到2015年，每年超过50亿笔交易），发现部

6

9

12

–3

3

0

以不变价格计算的年均GDP增长率，PPP（%）

2007

–2

20092008 2010

成熟市场–3

2015 20172011 2012 2013 2014 2016

新兴市场

–6

经济危机 经济复苏和超越

来源：经济学人智库；BCG分析。注：“新兴市场”的分类是根据联合国报告《2016年世界经济形势与展望》中的定义。GDP按照通货膨胀调整后的固定价格计算。PPP=购买力平价。

图1 | 新兴市场经济增速持续超越成熟市场，但差距逐步缩小

6 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

分地区，包括该国中心地区以及东北内陆的农

业地区和出口地带，相对来说情况良好（参阅

BCG于2016年10月发布的聚焦报告《Finding Islands of Consumer Spending Opportunity in Brazil’s Crisis》）。 与 此 同 时，BCG在 近

期一项针对4,000名俄罗斯消费者的调查中发

现，对部分品类的消费品依然可以持乐观态

度（参阅BCG于2018年5月发布的聚焦报告

《Russian Consumers and the New Economic Reality》）。尽管消费者减少了对酒类和即食

食品等非必需品的消费，但近一半的人打算在

提高家人健康和幸福感的消费品类中投入更

多，比如生鲜食品和教育。

虽然不可预见的事件可能迅速改变个别国

家的经济前景，但通常情况下，新兴市场总体

可能会继续超越成熟市场，占据全球经济增长

的很大一部分（参阅图2）。

新兴市场的四大趋势 在这种环境下，许多发展成果正在迅速改

变新兴市场的生活和商业格局（参阅图3）。

人口增长。从2007年到2017年，全球新

增人口8亿，预计到2030年全球总人口将从75亿增至84亿。此外，人口增长预计仍将继续，

且几乎所有增长都将来自新兴经济体（除中国

以外）。

消费阶层崛起。个人消费一直是新兴市场

增长的主要动力，自2010年以来，每年个人消

费对GDP增长的贡献率至少在50%。从2007年到2017年间，新兴市场个人消费共增加约

7万亿美元。精明的消费者越来越多，拉动了

个人消费的增长，他们的购买习惯接近其所

在国家的中产阶层。2017年，全球约有15亿人年收入超过1万美元—相比2007年增长了

一倍多。以服装公司Mavi为例，该公司敏锐

地察觉到牛仔裤在土耳其的日益普及，通过与

Adriana Lima和Hussein Chalayan这 样 的 顶

级时装模特和设计师合作，创立了一个朝气蓬

勃的时尚品牌。该公司还在柏林、法兰克福、

纽约和温哥华开设了旗舰店，以巩固自身的品

牌形象。

快速城市化。自2007年以来，新兴市场城

市人口激增约5亿人。随着城市中心的经济前

景向好、就业机会增多，人们纷纷离开农村，

到城市中谋求更高薪的工作。人口增长中心是

不同行业（从消费品到医疗保健）公司眼中的

香饽饽。例如，印度尼西亚的城市中心不断扩

大，使人们对医疗保健资源的需求与日俱增，

私人医院公司Siloam Hospitals借此机会大展

宏图，从2010年的4家医院发展到2017年的

31家，遍及22个城市。该公司计划在2019年底在34个城市建立50家医院。

数字化优先。智能手机在新兴市场的渗透

率和使用率超过了成熟市场。2017年，新兴市

场大约有24亿网络用户，自2007年以来增加

了18亿。其中许多用户一直通过移动设备上网，

数字工具与他们的日常生活变得密不可分。例

如，中国消费者每年的移动支付量是美国的50倍左右。新兴市场中数字技术的爆炸性增长仍

将继续：预计到2022年，95%的新增网络用户

将来自新兴市场—约有9亿人。

4

俄罗斯

3

成熟市场

7

东南亚

6

非洲

3

6

中东和土耳其

4

拉丁美洲 印度

9

中国

2017-2022年以不变价格计算的GDP年复合增长率（%）

来源：经济学人智库；BCG分析。注：“新兴市场”的分类是根据联合国报告《2016年世界经济形势与展望》中的定义。

图2 | 新兴市场经济增长预计将继续快于成熟市场

波士顿咨询公司 | 7

这种发展为本地数字原生企业（商业模式

主要基于数字技术的企业）创造了良机。例如，

Capitec银行利用数字技术打造低成本的无纸

化银行服务，包括使用生物识别技术来保护和

验证帐户，利用人工智能进行信贷决策等。这

一创举大大颠覆了南非的银行业。

注1.我们采用联合国对“新兴国家”的定义。请参见www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/wesp.../ 2016wesp_full_en.pdf.

新兴市场将在20301

年新增9亿人口

中国贡献了近一半的增长

大部分网络用户为移动电子产品原生代

中等收入群体的增长拉动了消费

成熟市场的人口数量预计将保持稳定

自20073年来新增5亿城市居民

自20074年来新增18亿网络用户

快速城市化 数字化优先消费阶层崛起人口增长

自20072年来新增7万亿美元消费

9亿 5亿 18亿7万亿美元

来源：Euromonitor；经济学人智库；eMarketer；Forrester研究；Statista；世界银行；BCG分析。1 基于2017年新兴市场人口计算。2 根据购买力平价和对2017年的估算来反映家庭私人支出情况（按美元计算）。3 世界银行的估计，增长数据基于2017年的数据。4 “网络用户”指所有年龄段，每月通过台式机、笔记本电脑或移动设备至少使用一次互联网的人。增长数据基于2017年的数据。

图3 | 四股力量正改变新兴市场

8 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

在培养成功的本土企业方面，没有哪个国家

或地区具有绝对优势：我们今年甄选的50强本土巨擘企业是新兴市场的强劲动力，他们

分布在非洲、亚洲、拉丁美洲和中东等不同地

区（参阅图4）。本土巨擘企业在各行各业中深

耕细作，开发出多种商业模式，终成各自领域

的佼佼者。

总体而言，榜单反映出新兴经济体中的企

业正在从低成本制造商向更复杂的数字化企业

2018年BCG本土巨擘企业

Access Bank（尼日利亚）爱尔眼科医院（中国）Al Tayyar Travel（沙特阿拉伯）Alfamart（印度尼西亚）三只松鼠（中国）Avenue Supermarts（印度）Banco de Crédito del Perú（秘鲁）Banregio（墨西哥）Capitec Bank（南非）CarPrice（俄罗斯）Cashbuild（南非）兴业银行（中国）Copag（摩洛哥）Curro Holdings（南非）滴滴出行（中国）Dis-Chem Pharmacies（南非）Dr Lal PathLabs（印度）El Puerto de Liverpool（墨西哥）Entel（智利）Equatorial Energia（巴西）Fawaz A. Alhokair（沙特阿拉伯）科大讯飞（中国）Intex（印度）京东（中国）JK Tyre and Industries（印度）

广州金域医学检验集团（中国）Kroton Educacional（巴西）Groupe Label Vie（摩洛哥）Mavi（土耳其）旷视科技（Face ++）（中国）美团-点评（中国）Mother and Child（俄罗斯）Movida（巴西）Olímpica（哥伦比亚）Padini（马来西亚）Patanjali Ayurved（印度）Paytm（印度）Raia Drogasil（巴西）Relaxo Footwears（印度）Robinsons Retail（菲律宾）Sansiri（泰国）Siloam Hospitals（印度尼西亚）SpiceJet（印度）好未来教育集团（中国）今日头条（中国）Vingroup（越南）X5 Retail Group（俄罗斯）Yandex（俄罗斯）欢聚时代（中国）Zee Entertainment Enterprises（印度）

来源：BCG分析。

图4 | 2018年BCG本土巨擘企业

波士顿咨询公司 | 9

进化。更重要的是，这种进化不限于互联网和

高科技行业。2018年的本土巨擘企业中约有

22％在成立之初就是数字原生企业，另有38％是传统企业起家，但积极采用数字技术来提高

自身的竞争力（参阅图5）。

本土巨擘企业回报丰厚，关键在于强劲的营收增长。

与前几年一样，本土巨擘企业的财务业

绩喜人—特别是在外部环境更艰巨的情况下

依然能有如此出色的表现，令人印象深刻。

38家上市的本土巨擘企业从2014年到2017年的股东总回报率为18％，是MSCI新兴市场

（7％）的两倍多，且远高于标准普尔500指数

（12％）。本土巨擘企业回报丰厚，关键在于

强劲的营收增长。从2014年到2017年，这38家本土巨擘企业的年复合增长率达到15％，超

过MSCI新兴市场指数（10％）以及标准普尔

500指数（2％）上的企业（参阅图6）。

虽然我们选出的本土巨擘企业在过去四年

势头强劲，但它们的目标是要保证企业长盛不

衰。值得注意的是，2014年评选出的大部分本

土巨擘企业（大约82％）仍然表现不凡（参阅

专题“回顾2014年50强本土巨擘企业”）。

传统企业

40%数字原生企业1

22%

数字应用者2

38%来源：BCG分析。1 数字原生企业指基于数字技术创建的企业。2 数字应用者指采用数字技术并将其转化为重要制胜工具的传统企业。

图5 | 数字化企业占本土巨擘企业的60%

10 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

0

50

100

150

200

本土巨擘企业带来丰厚的股东总回报…… ……并创造快速的营收增长

股东总回报指数2014–2017 年（基数= 100）

收入年复合增长率2014–2017年（%）

2017 20182015 20162014

2018本土巨擘企业

标准普尔指数500

MSCI新兴市场指数

15

10

2

2018 本土巨擘企业

MSCI新兴市场 标准普尔500

来源：标准普尔Capital IQ；彭博资讯；汤森路透 Datastream；BCG分析。注：股东总回报是根据38家上市的本土巨擘企业的财务业绩计算得出，且使用2013年12月31日至2017年12月31日的月度股价以及企业的申报货币。2013年12月31日至2017年12月31日的年复合收入增长是根据企业业绩得出，基于其申报货币并使用历史年终汇率换算成美元。

图6 | BCG本土巨擘企业迅猛增长

2014年我们评选出的本土巨擘企业近年来表现不俗。

2014年上榜的50家巨擘企业中，有28家仍在本土市场蓬勃发展，另有13家企业已成功进军全球或区域市场。例如小米现已成长为一家国际公司，且荣登BCG全球挑战者榜单。阿拉伯航空公司（Air Arabia）的业务版图已扩展到中东和北非。BCG2014年榜单上有4家公司已被收购，其

中几家被跨国公司收购。比如：沃尔玛持有印度电子商务领导者Flipkart 77％的股份，这反映出Flipkart在本土市场中令人瞩目的领导地位。2014年的榜单中只有5家企业在财务业绩方面辉煌不再。

从2009年到2017年，本土巨擘企业的股东总回报为26％，超过MSCI新兴市场指数（11％）和标准普尔500指数（15％）。

回顾2014年50强本土巨擘企业

8%

2014年50强本土巨擘企业

8

在区域市场举足轻重

晋升全球挑战者

56%

5 10%

16%

蓬勃发展28

100%

5 10%

被收购

公司数量

3040 20 1050 0

4

辉煌不再

来源：BCG分析。

约82%的2014年50强本土巨擘企业依然表现出色

波士顿咨询公司 | 11

本土巨擘企业的成功秘诀

新兴市场瞬息万变，群雄逐鹿。本土巨擘企

业究竟是如何在新兴市场中脱颖而出，力

压那些规模更大、资源更多的劲敌的？

本土巨擘企业当然具有一些制度优势，比

如对国内监管和政治环境了如指掌，懂得如何

将其转变成自身发展优势。由于外来企业无法

轻易地复制这种先天优势，所以我们研究了其

他可被新兴市场初来者和传统企业效仿借鉴的

制胜因素。

根据BCG对今年50强本土巨擘企业的研究,我们总结出五大制胜因素（参阅图7）。这些因

素反映出本土巨擘企业在评估和适应竞争环境

方面的突出能力，意味着本土巨擘企业不仅要

充分把握国内市场趋势，还要善于应对不断变

化的全球动态。尽管这些企业的重心在国内市

场，但那些正在改变全球竞争的力量对他们也

有深远的影响（参阅专题“新全球化对本土巨

擘企业而言意味着什么”）。

满足更高的消费者期望

开发数字化原生商业模式

建立数字化生态系统

拓展产品与服务供给

打造人才优势

提供高质量的产品及服务来满足消费者日

益提高的期望

利用移动和数字技术渗透到市场的各个角落，从而颠覆市场格局；通过创新商业模

式扩大规模

创建或参与生态系统，填补关键差距，帮助公司扩

大影响力

通过提供服务来谋求新的收入来源—在某些情况下通过“服务化”

来实现

用创新的手段来吸引和留住人才

来源：BCG分析。

图7 | 五大因素帮助本土巨擘企业提升竞争力

12 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

满足更高的消费者期望许多新兴市场中崛起的消费阶层仍在不断

壮大。过去几年消费期望发生了改变：通过智

能手机和网上购物，消费者如今可以了解时

尚、教育和健康等诸多领域的全球趋势。因此，

新兴市场的消费者更希望能买到与发达国家同

等质量的优质产品和服务。本土巨擘企业快速

捕捉到了这种需求，通过采用精益制造和自动

化，能满足不断变化的消费者偏好，同时将成

本控制在较低水平。

本土巨擘企业快速了解并满足消费者的需求。

Vingroup。若说要求越来越高的消费者有

什么渴望，越南的Vingroup可能已将之付诸现

实：精心设计的公寓；汇聚本地和国际品牌的

购物中心；让孩子享受优质教育的国际学校以

及提供高质量医疗保健的医院。

该集团成立于1993年，由越南首位亿万富

翁Pham Nhat Vuong创立，其愿景是：为越

南消费者提供现代化的中产阶层生活方式。该

公司已启动一个房地产项目，总计推出一万套

经济实惠的高品质公寓，并计划在未来五年内

向市场投放总计30万套公寓。Vingroup已经

建成了46个西式购物中心（还有45个正在建

设中）、六家医院、两家诊所、四所小学和11所幼儿园。该集团还生产高品质食品（在食品

安全问题突出的国家，这一举措备受消费者欢

迎），在自家旗下的超市连锁店销售。

在过去两年中，该公司扩展了在越南的业

务范围，从大型城市中心向一些发展迅猛的小

城市渗透。Vingroup的下一目标是：开发一款

Vingroup汽车，专门为告别传统摩托车时代的

消费者而设计。

好未来教育集团。 这家中国本土的教育企

业紧跟趋势—中产阶层和上层阶层的父母将

教育视为给子女添翼的手段，因而对教育培训

服务的需求不断增长。

该公司在北上广等42座城市的594个学习 中心提供小班授课和个性化辅导，发展欣欣

向荣。虽然实体学习中心的入学率增长迅

猛，但好未来还积极利用数字技术来提升自

己的产品。例如，好未来在进入较小城市时

使用完善的双教师模式。该模式要求助教现

场管理课堂，更富经验的教师通过视频连线 来授课。此外，该公司每年投入约4％至5％的

收入用于业务的数字化和标准化，包括统一的

课程开发流程、标准化的教师培训以及自适应

学习—利用基于计算机的课程来评估学生的

表现并定制教学计划。从2013年到2017年，

这种模式帮助好未来实现了每年近50％的收入

增长。

El Puerto de Liverpool。墨西哥百货公司

El Puerto de Liverpool（常被称为Liverpool）向墨西哥消费者提供高质量的服装和商品，从

而实现了蓬勃发展。

与许多竞争对手一样，Liverpool专注于大

城市的富裕客户，但也在墨西哥较小的城市开

设了商店。它和Fabricas de Francia旗下的商

店为中等收入消费者提供琳琅满目、物美价廉

的商品：包括Gap和Banana Republic等大牌

公司的服装以及美食。最近，该公司收购了服

装零售连锁店Suburbia，后者迎合年轻、精明

的消费者，并且不断增设旗下门店。

与此同时，Liverpool还瞄准了墨西哥发展

有限的个人消费信贷市场。2011年，该公司推

出了一项主要面向中、低收入者的信用卡业务。

如今，该公司拥有440万持卡人，一跃成为该

国最大的非银行信用卡发行机构，这一业务收

入占Liverpool综合息税前利润的45％左右。

开发数字化原生商业模式本土巨擘企业通常都是颠覆者，它们携带

新颖的、基于数字技术的商业模式进入现有市

场。得益于许多新兴市场中手机等移动设备的

高渗透率，本土巨擘企业能够快速扩展其数字

业务。

欢聚时代（YY）。欢聚时代在线上直播娱

乐市场中摸索出一套独特的商业模式并大获成

功。欢聚时代的历史可追溯到2005年，当时李

学凌创办了“多玩”游戏门户网站。欢聚时代

现在每月平均拥有1.17亿本土用户，晋升为全

球最大的直播公司。

欢聚时代主要为业余艺术爱好者提供表演

平台，从歌手、舞者到喜剧演员和自媒体人物，

他们生动即兴地展现中国的世间百态。当竞争

对手还在把广告作为主要收入来源时，欢聚时

代已经独辟蹊径，想到用其他方式将内容变

现—比如观众为表演者购买虚拟礼物（实质

上是捐赠）或购买用于在线游戏的虚拟商品。

这种模式可谓旗开得胜：从2010年到2015年，

公司每年平均收入翻番；2015年后每年持续

保持超过40％的增长。公司再接再厉，为未

来几年立下了雄心勃勃的增长计划，其中包括

波士顿咨询公司 | 13

大力吸引观众购买虚拟礼品以及在海外“开疆 辟土”。

本土巨擘以新颖的数字化商业模式颠覆现有市场。

CarPrice。俄罗斯的二手车销售市场广

阔，但市场效率并不高。据最近的估计，俄罗

斯每年的二手车交易超过500万辆，总价值超

过300亿美元、相比之下，新车销售每年仅有

160万辆。二手车卖家历来只有两种选择：一

是将汽车直接出售给买家，这种方式通常价格

合理，但劳力伤神、手续繁杂，还得承担风险。

另一种选择是卖给二手车经销商。这种方式速

度快、风险低，但售价低于市场价格。

于是CarPrice横空出世。该公司推出了首

个二手车在线实时拍卖平台。CarPrice有80家分店，车主在线填写表格后，可以将车开到

任意一处分店。在那里，工作人员会检查和评

估车况，并审查所有手续是否合法合规（防止

车辆售出后出现留置权纠纷或其他买家经常遭

遇的法律问题）。一旦这些二手车鉴定合格，

CarPrice就会展开30分钟的在线拍卖，大约会

有23,000家汽车经销商参与。如果卖家满意最

终价格，那么这笔钱会立即转入他（她）的银

行账户。

全球化催生出各种来势汹汹的新动态—他们对本土巨擘企业影响深远。

第一个新动态是愈发高涨的经济民族主义。在成熟市场中最容易涌现这种浪潮，例如英国（脱欧）和美国（近日钢铁和铝的关税走势）。与此同时，包括中国、印度、印度尼西亚和尼日利亚在内的一些新兴市场政府制定了本地化生产要求，以促进国内产业的发展。与此同时，国家资本主义抬头，主权财富基金和国家资助金被用以扶持本土企业。对于新兴市场的本土企业而言，上述转变可以使消费者更青睐当地产品，同时也为企业输入新的资金来源。有迹象表明，本土品牌受到的扶持力度与日俱增：从2007年到2015年，中国消费者越来越偏爱本土品牌而非国际品牌，品类包括家电、数码、时尚和服饰以及化妆品（参阅BCG于2015年12月发布的聚焦报告《中国消费趋势报告——三大新兴力量引领消费新经济》）。

第二个新动态是数字技术成为重塑全球竞争格局的一股力量。先进的数字化制造系统使企业能在更邻近终端用户的地方设立更小、更灵活的工厂。此外，企业可以利用数字平台提供全新的跨界服务—比如使用Fitbit等设备进行健康监控，通过Netflix或Spotify提供娱乐服务，以及远程工厂设备的维护和服务。

对本土巨擘企业而言，这样的数字化进步是把双刃剑。例如，数字技术使客户访问

更便捷，降低了交易成本，也帮助企业建立本地分销能力，瓦解对手往往凭借规模带来的竞争优势。这为那些与跨国公司竞争的小型本土企业营造公平的竞争环境。但与此同时，数字平台也可以让大型跨国公司以有限的前期投资渗透新兴市场—这对本土巨擘企业构成了潜在威胁。因此，本土巨擘企业在评估数字化变革对业务产生的影响时，必须审时度势，放眼全球：他们需要了解全球规模与本地运营分别在何处更具竞争优势，如何优化其产品以符合日益提高的全球质量标准，以及应在哪些领域与潜在合作伙伴建立新的联系。

为应对这些全球动态的转变，企业纷纷采用了新的商业模式来展开角逐（参阅BCG于2017年11月发布的文章《New Business Models for a New Global Landscape》）。通过“服务化”，企业可以收取产品使用费而不仅仅是产品本身的费用。个性化让企业推出各种量身定制的产品，以满足客户特定的需求和品味。生机勃勃的数字生态系统通过搭建一站式商店来帮助企业同时满足多种客户需求，这种一站式商店成为合作伙伴们各司其职、戮力协作的统一平台。

所有这些发展蕴含着一个共同主题：企业明显在向聚焦客户需求和交付解决方案转变。本土巨擘企业在新兴市场的新较量中享有先天优势，比如对本土客户和行业动态有深刻洞察。这一优势可能会让他们在强大的劲敌面前，比以往更加所向披靡、锐不可当。

新全球化对本土巨擘企业而言意味着什么

14 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

Yandex。搜索引擎公司Yandex常被冠以

俄罗斯科技巨头的称号，它成功地巩固了自

己在俄罗斯的领军地位，并且持续发力，一往 无前。

该公司的搜索引擎高度本地化，对俄语用

户来说，Yandex比其他大多数搜索引擎更易

操作。Yandex不仅利用了先发优势，还紧跟

搜索领域不断推陈出新的步伐，比如开发个性

化新服务以及建设广受欢迎的电子商务平台。 最近该公司已昂首迈入搜索领域的新阶段，

推出了一个与Alexa相似的个人助理，定名为

“Alice”。

强大的数字生态系统丰富、优化了本土巨擘的产品和服务。

Yandex利用其在搜索领域的主导地位来扩

展业务。比如在交通方面，该公司的打车和地

图应用在俄罗斯拥有众多用户。Yandex在以上

两个领域牢牢站稳了脚跟，给试图抢占俄罗斯

市场份额的Uber造成了巨大阻碍。结果是，

Uber于2017年与Yandex达成协议，双方共同

组建了一家叫车和食品配送公司，Yandex持有

新公司的多数股权。

建立数字化生态系统 许多数字原生代本土巨擘正着手打造强

大的合作伙伴生态系统，从而丰富和优化自

己的产品和服务。这与许多企业过去形成的

传统合作关系不尽相同。传统的合作关系主

要着眼于优化供应链或获取新技术，但生态 系统通常涵盖企业所在行业之外的诸多合作伙

伴，他们可以帮助公司快速开发出引人注目的

新产品。

印度电子钱包公司Paytm成功打造了一个

强大的数字化生态系统。Paytm成立于2010年，

借助Paytm，购物者只需用手机扫描商家的二

维码，输入消费金额即可进行支付。

该公司利用这种模式与印度数百万小零售

店展开了合作。与此同时，Paytm创建了一个

线上购物中心，让没有独立网店的小型实体店

可以宣传和销售自己的商品。该公司还于2017年与NPCI（印度国家支付公司）达成协议：

Paytm为电子钱包客户提供电子借记卡。因为

在某些平台上，例如亚马逊，客户无法使用

Paytm付款，而新的电子借记卡可以填补这一

空白。

2016年11月，印度政府宣布全面废止

面值500及1000卢比的纸币，该公司与当地

零售商联手把握“废钞令”带来的机遇。从

2016年秋季到2017年秋季，Paytm的线下商

家合作伙伴数量从不到100万激增至800万，

用户数量从1.47亿增加到2.8亿，几乎翻了 一番。

拓展产品与服务供给企业除了销售产品外，还可以推出极具吸

引力的服务项目，这主要归功于全球联系日益

紧密，数字技术和分析能力突飞猛进，可用数

据不断增长。许多企业围绕其传统业务开发出

一系列服务组合来为产品增值；而其他企业则

更进一步，以提供产品周边服务的方式来促进

顾客消费其核心产品，这一方法通常被称为“服

务化”。本土巨擘企业正在这两大领域上潜心

钻研、大展宏图。

Intex。近年来，Intex经历了翻天覆地的

变化。该公司是印度移动电话市场的先锋，但

来自小米等手机品牌的竞争压力让 Intex不得

不重新思考其战略。虽然 Intex仍参与手机市

场的角逐，但该公司已在电视和 IT配件（如扬

声器）领域开辟新业务且蒸蒸日上。

Intex的一大成功秘诀在于发展增值服务，

包括搭建 Intex产品服务及维修中心网络。如

今，该公司拥有50个Master Care中心，另有 1,500个由独立运营商所有。该公司于2016年 与Tata Teleservices达成协议，推出 Intex My-Wallet，这是一款预装在 Intex手机上的手机钱

包app，用户也可在其他使用安卓系统的手机

上免费下载这款应用。Intex还在自家的手机上

添加了医疗保健应用，可以提供日常健康追踪

和现场指导。Intex的增值服务创下的收入占其

2016年总收入的10％，预计在未来几年还会显

著增长。

求贤若渴，本土巨擘争当一流雇主。

Movida。共享出行公司的成功反映出交通

领域的服务化趋势—用汽车租赁服务取代购

买私家车。汽车租赁公司Movida乘风破浪，

现已将产品成功打入巴西当地市场。

波士顿咨询公司 | 15

许多巴西的Uber司机财力有限，没能力

购买私家车，便只好租车。Movida伺机而动，

打下了共享汽车租赁市场的半壁江山。该公司

扩充了车队，大量添置了在Uber司机中广受

欢迎的特定车型。其他亮点举措包括：将租用

时间限定为27小时而非通常的24小时，这为

司机提供了优惠；Movida还在汽车中提供Wi-Fi—不仅吸引了Uber司机，也吸引了其他客

户群。以上举措加上其具有竞争力的租赁价格、

独家合作伙伴关系和高效的B2B团队，Movida成为巴西发展最迅猛的公司之一。2012年时它

只有29家店和2400辆汽车，到2018年6月，

旗下店铺达246家之多，汽车持有量超过了 8.1万辆。

Raia Drogasil。2011年，两家巴西最大的

药店零售商合并后创建了Raia Drogasil。直至

2017年，该公司的店铺数量翻了一倍，并且其

税息折旧及摊销前利润（EBITDA）提高了四

倍。这一喜人业绩得益于该公司的多项优势：

品牌知名度高、零售店的地理位置优越、对效

率的持续关注以及在零售关键要素上整体表现

卓越。

该公司现计划在未来几年实现同样强劲的

增长。消费者对服务的需求不断增长，继而影

响客户忠诚度或者说客户粘性—这种影响对

于一个消费者经常变换品牌的行业来说不容小

觑。Raia Dragosil的增长计划背后有一关键驱

动力，那就是坚定不移地维护客户忠诚度。例

如，Raia Drogasil在店内划设了一块专门区域

为老年客户服务。在未来15年内，巴西的老年

人口数量预计将会翻番，医疗保健需求也水涨

船高。除此之外，该公司还着手建立药品福利

管理业务，该业务可以审查客户的医保资格，

并为数家大型企业约3200万员工提供药品折

扣。Raia Dragosil在其专业零售业务上锐意进

取，精益求精，为肿瘤和丙型肝炎患者提供病

情监测和服药依从性方面的服务。Raia希望

通过这些服务创造一个良性循环：让客户接受

这些产品，增强客户忠诚度，然后提高客户对

Raia Dragosil服务的支出和使用。

打造人才优势 我们注意到四年前本土巨擘企业已经开始

与更强大的对手争夺人才。自那以后，他们招

贤纳士、不甘落后、争当一流雇主。他们能够

吸引和留住市场中最出类拔萃的人才，部分原

因在于他们愿意提供能够与跨国公司媲美的薪

酬和福利。此外，新兴市场中许多有才干的年

轻人正在寻找职业生涯中的激情和良机—而

本土巨擘企业可以在国内为他们提供这一切。

还有一点，在本土巨擘中工作的当地员工有

机会晋升到最高管理层—这是一个诱人的前

景，因为跨国公司的最高职位通常由跨国公司

本国人来担任。

科大讯飞。凭借深厚的人才基础以及与外

部研究机构和大学的合作，这家智能语音和语

言技术公司已成为行业领军者。科大讯飞于

1999年由中国科技大学的六名学生创立，其对

研发的专注体现在员工队伍中：2000多名员工

中约有三分之二是研究人员，而四分之一的员

工拥有硕士及以上学位。科大讯飞与中国科技

部携手建设了全国唯一的国家级智能语音和语

言实验室。

逆转乾坤的关键在于：彻底

改革人才队伍。

科大讯飞对研究人才的投资带来了丰硕成

果。该公司在语音识别方面首屈一指，准确率

高达98％（考虑到汉语的复杂性和细微差别，

这是了不起的成就）。有超过5亿人使用讯飞

语音输入翻译应用；法庭转录服务、医院和商

务呼叫中心都依赖其语音技术。科大讯飞正进

军硬件领域：该公司于2015年推出了一款名

为叮咚的智能音箱；在2017年推出了一款智

能麦克风，可以安装到空调和冰箱等家电中。

2018年，该公司新一代的智能翻译器面市—

iFLYTEK Translator 2.0，可将所有中文方言即

时翻译成33种外语。

Equatorial Energia。在21世纪的头十年，

巴西能源分销公司CEMAR因其服务质量低下

饱受诟病。因为利润一定程度上取决于服务质

量，服务质量差、劳动力过剩和高负债水平使

CEMAR业绩惨淡。一家私募股权基金力挽狂

澜，收购了陷入困境的CEMAR，并创立了一

家控股公司—Equatorial Energia，由此开启

深刻变革。

何以转危为安，绝处逢生？答案是彻底改

革人才队伍。Equatorial Energia成立后立即遣

散了大约25％的员工，将业绩差、往往靠裙带

关系维系的员工一扫而空。而新员工是从公司

外部以及行业外部招聘来的。该公司还推出新

的人力资源政策，比如基于绩效发放薪酬（所

有员工的薪酬有很大一部分与特定目标的完成

情况挂钩）。新的领导人管理有方，公司运营

方兴日盛；实现公司控制系统现代化等系列举

措让公司转亏为盈。2012年，Equatorial又收

购了一家公司并实施了许多相同的逆袭良策。

16 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

今日头条。今日头条将人工智能的力量融

入新闻整合业务，开发新算法，为用户推送他

们想要的新闻和视频。该公司的新闻应用“今

日头条”于2012年问世，每天有1.2亿人使用，

平均使用时间约为74分钟—超过了Facebook甚至微信。

为了实现持续快速发展和拓展海外业务等

雄心壮志，今日头条积极网罗行业中的顶尖人

才。该公司以向业绩卓越的员工支付市场上极

具吸引力的薪酬而闻名。而且，对于和中国规

模最大、最成功的科技巨头争夺人才，他们也

志在必得。

波士顿咨询公司 | 17

对跨国公司的启示

本土巨擘企业眼光敏锐、行动迅捷并且富有

创造力，跨国公司如何才能与之一较高

下？ BCG总结出以下三种致胜攻略：

• 效仿本土巨擘。如果跨国公司想要奋起直

追，就需要提供高质量的产品，可能的话提

供定制产品。他们应该走在利用数字新技

术的最前沿，善于借助数字化生态系统来扩

展影响力、优化产品和服务。他们还应密切

关注本土巨擘企业，看看后者是在何处发掘

出与核心业务相关的服务化机遇，然后决定

类似的服务是否适合自己的核心业务模式。

此外，他们还需要研究本土巨擘企业吸引和

留住人才的做法——确保自己在这方面不

落于人后。

• 发挥自身优势。跨国公司应该充分发挥现有

优势，比如充分利用规模和资源优势、投

资维护和提升全球品牌、借用全球影响力

以及这些影响力带给员工的机遇来打赢“人

才战”。

• 开展合作和并购。与本土和国际企业强强联

手，可帮助跨国公司创建强大的生态系统。

合作可以降低市场准入成本，让企业可以把

某些活动转交给成本结构更低或本地业务

更扎实的合作伙伴。与此同时，跨国公司应

寻求战略性并购，以缩小与竞争对手在本地

业务能力上的差距或在新市场中站稳脚跟。

我们已经看到跨国公司在新兴市场中运用

以上方法，打出了一套组合拳（参阅BCG于

2018年3月发布的文章《Why MNCs Are Still Winning Big in Emerging Markets》）。在某

些情况下，跨国公司不得不撤回、重估以及调

整其商业战略。只有那些能够利用自身优势，

因地制宜调整新兴市场战略的企业才能冠绝 群雄。

18 | 新兴市场企业：日就月将，精进不止

波士顿咨询公司近期出版的其它相关报告和文章：

《2018 年BCG全球挑战者—数字化驱动：一日千里》BCG报告2018年5月出版

Pioneering One Africa: The Companies Blazing a Trail Across the Continent BCG聚焦报告2018年4月出版

Why MNCs Are Still Winning Big in Emerging MarketsBCG文章2018年3月出版

Why Multilatinas Hold the Key to Latin America’s Future BCG聚焦报告2018年3月出版

New Business Models for a New Global LandscapeBCG文章2017年11月出版

Going Beyond the Rhetoric BCG文章2017年4月出版

《2014年BCG本土巨擘企业：新兴市场企业的本土制胜之道》BCG报告2014年7月出版

推荐阅读

波士顿咨询公司 | 19

致读者

关于作者Rahool Panandiker是波士顿咨

询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻孟买办公室。他是能源专项的核心成员，也积极参与全球优势专项的工作，并在运营、人才与组织以及战略方面拥有深厚的经验。Bernd Waltermann是波士顿 咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，常驻新加坡办公室。他是BCG工业品、人才与组织、全球优势专项的核心成员。他曾为欧洲和亚太地区的客户提供各种产业和领域的咨询服务。他是雅加达办公室的创始人，并帮助建立BCG全球优势专项，旨在帮助跨国公司在新兴市场立足并创造佳绩。Kasey Maggard是波士顿咨询公司（BCG）全球优势专项的全球实践管理总监，常驻纽约办公室。她专注于大规模全球化转型和新兴市场发展战略。Cecilia Aureliano是波士顿咨询公司（BCG）的董事经理，常驻里约热内卢办公室。她曾为巴西、欧洲和中东的消费品、能源、工业品、日用品和金融服务行业以及公共部门的客户提供咨询服务。Daniel Azevedo是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻圣保罗办公室。他主要参与消费者与全球优势专项，并拥有多个领域的经验，包括战略、企业发展、公司治理以及组织研究。他还参与过工业品和金融服务方面的业务。陈庆麟（Ted Chan）是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻香港办公室。他是全球优势专项和运输及物流领域的大中华区负责人，是工业品专项的核心成员，之前还曾担任BCG大中华区企业战略与发展专项的负责人。他曾是顺丰速运集团首席战略官，顺丰速运是中国领先的快递物流公司。Hans Kuipers是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻约翰内斯堡办公室。他负责BCG工业品专项和非洲战略业务。他在电信、媒体技术和私募股权方面经验丰富，并引领团队加强BCG在南非的社会影响力。

致谢作者要感谢Rajah Augustinraj、

David Michael、Cristiano Rizzi、Charline Wurzer和Nikolay Yakovlev在本报告的撰写过程中给予的指导以及为编制报告所做的贡献。作者还要感谢MaríaBelderrain、Andre Cou-tinho、Raghuram Godavarthi、Conrado Kurtz、J ingwen Lu 和Sidhartha Sharma为撰写本报告提供的研究和分析支持。

此外，感谢Amy Barrett和Natalia Charpilo协助撰写本报告，感谢Ka-therine Andrews、Gary Callahan、Lilith Fondulas、Kim Friedman和Abby Garland在编辑、设计和制作方面所做的贡献。

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讨，请联系任何一位作者 :

Rahool Panandiker 合伙人兼董事总经理BCG 孟买+ 91 22 6749 7000panandiker.rahool@bcg.com

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Kasey Maggard 全球实践管理总监BCG 纽约+ 212 446 2800 maggard.kasey@bcg.com

Cecilia Aureliano 董事经理BCG 里约热内卢+ 55 21 2546 5050aureliano.cecilia@bcg.com

Daniel Azevedo 合伙人兼董事总经理BCG 圣保罗 + 55 11 3046 3533 azevedo.daniel@bcg.com

陈庆麟 合伙人兼董事总经理BCG 香港+ 852 2506 2111 chan.ted@bcg.com

Hans Kuipers 合伙人兼董事总经理BCG 约翰内斯堡+ 27 11 245 1600kuipers.hans@bcg.com

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