Bent Jakobsen - Forlagsgruppen Lohselohse.dk/media/import/multimedia/imported/pdf/5138_100 sider fra... · Jeg har hele tiden gået og spekuleret på, om min far egentlig holdt af

Bent Jakobsen

Tillidsskabendeledelse

Lohses Forlag i samarbejde med Zalto A/S

Indhold Forord 7

Indledning 9

Del 1: Ledelse1 Den nødvendige ledelse 31

Del 2: Lederen – ledelse begynder hos lederen2.1 Kend dig selv 29

2.2 Hvilke værdier er grundlaget for din ledelse? 51

2.3 Vær den, du er 64

2.4 Proaktiv ledelse 74

2.5 Styr din tid 85

2.6 Konklusion: Det begynder med dig selv 97

Del 3: Medarbejderen – ledelse af mennesker3.1 At hente det bedste frem i den enkelte 103

3.2 Tillidsskabende ledelse 114

3.3 Empatisk ledelse – grundlaget for medarbejderudvikling 128

3.4 Ledelse uden brug af magt 159

3.5 Dialog – en hoveddørsnøgle 176

3.6 Den vigtige udvælgelse 190

3.7 Skab effektive team 208

3.8 Konklusion: Sæt medarbejderen i centrum 234

3.9 Bilag til del 3 237

Del 4: Organisationen – ledelse af organisationer4.1 Ledelse ud fra værdier 245

4.2 Kulturen – nøglen til forståelsen 265

4.3 Den konstante forandring 276

4.4 Den dynamiske organisation 309

4.5 Konklusion – at lægge ruten og følge den 304

4.6 Bilag til del 4 326

Konklusion 329

Hvordan kommer jeg videre? 331

Litteraturliste 335

Stikordsregister 339

31

Kapitel 2.1 Kend dig selv

Intet menneske kommer til verden som et tomt kar, men som et menneske med be-

stemte evner, tendenser og svagheder. Medens dyr i stor udstrækning ligger under for

deres naturlige drifter, så er mennesker udstyret til at kunne drage konsekvenser af

deres anlæg. »For personlighedens endelige udformning er det afgørende ikke, hvad

den enkelte har med sig, men hvad han gør ved det. Det er ikke de enkelte egenskaber

og kendetegn, som går i arv, men snarere evnen til igen at udvikle disse egenskaber

og kendetegn.« (Ruthe, 1999, s. 17). Eller som det populært udtrykkes: »Det er ikke,

som man har det, men som man tar’ det.« Det er din indstilling til livet, dit forhold

til verden, til livet, tilegnet gennem din livshistorie, der præger din personlighed og

giver den bestemte strukturelle træk. Kortfattet: Ikke arvet, men erfaret. Og dog har

din medfødte personlighedsstruktur også hele livet betydning for din udvikling. Det

er som med lysstråler, der stråler gennem et gammelt, sprækket plankeværk, igen

og igen opdager du lysstrålerne - dine grundlæggende egenskaber – og vil se deres

indflydelse på dine udviklingsmuligheder. Derfor må du lære at kende og respektere

de evner, tendenser og begrænsninger, som du har med i din arv.

Personligheden grundlægges tidligt i livet i et komplekst samspil mellem de med-

fødte egenskaber og det miljø, vi vokser op i. Personligheden siger noget karakteristisk

Lederskab er en kunst. Og i lederskabets kunst er kunstnerens instrument personen selv. Hvis man skal mestre lederskabets kunst, skal man mestre sig selv. Til syvende og sidst er lederudvikling en selvudviklingsproces. Kampen for lederskab er i første række en kamp for at opdage, hvem man er.

Kouzes og Posner efter Jørgensen 1991, s. 68

Personligheden = Arven: F.eks. din fysik + din intelligens + dit temperament + dine evner til at lære + evnen til at vise tillid, åbenhed og empati + evnen til at vise glæde, sorg, angst, bedrø-velse, begejstring+Miljøet: F.eks. den kulturelle sammenhæng + levevilkår + samspil med mine nærme-ste, dvs. vi spejler os i vore nærmeste og i samspillet mellem mennesker og oplevelse af helheder. Miljøet afspejler sig i din livshistorie.

Primært efter H. Hessellund: Psykologi. Centrum 1984

32

om mig og er en bestemt størrelse, knyttet til det enkelte menneske og forskellig fra

menneske til menneske. Der er ikke to mennesker, der er identiske. Derfor er der

heller ingen »normale« mennesker eller en »normal« personlighed, eller for den sags

skyld en »normal« adfærd. Erkendelsen af, at vi er skabt forskellige med forskellige

arvelige egenskaber, og at vi vil opleve forskellige livsvilkår, er nødvendig for et åbent,

tillidsfuldt og empatisk samspil mellem mennesker. Og det er udgangspunktet for, at

jeg kan respektere andre mennesker.

Den norske præst Karsten Isacsen fortæller et sted om en samtale ved en konfirmati-

onsfest, han var med til. Han stod for sig selv i nogle minutter og talte med en ældre

mand på omkring 75 år. Manden sagde:

»Der er noget, jeg har spekuleret på hele livet.«

»Hvad er det?« spurgte Isacsen.

»Jeg har spekuleret på, om min far holdt af mig.«

»Nå, har du gået og spekuleret over det?«

»Ja,« sagde manden, og så fortalte han om, at det var sket nogle gange i løbet af

hans opvækst, at det var lykkedes for ham at få sagt eller gjort noget rigtigt. »Da så

jeg det fine lys inderst i fars øjne,« fortalte han. »Men som regel var der for langt ind

til min far. Jeg var nok på mange måder en skuffelse som søn. Jeg kunne nok ikke

leve op til de forventninger, han havde. Jeg har hele tiden gået og spekuleret på, om

min far egentlig holdt af mig.«

Det er ikke en rar tanke, at han havde gået i 75 år og ikke vidst, om hans far holdt af

ham. Han havde ikke fået opbygget den søjle af tryghed, det er at vide, at man er holdt

af som den, man er. En tryghedssøjle som jeg kan støtte mig til resten af livet. Min

selvfølelse1. Bevidstheden om at være holdt af, at være elsket som den man er, det er

den stærkeste identitet, der findes. I livets første år spejler jeg mig i mine nærmeste.

Og i det miljø udvikles bl.a. min evne til at vise tillid og til at acceptere og elske andre

mennesker.

Stærkt forenklet kan vi opdele denne personlighedsudvikling i fire hovedtyper, som

i virkeligheden kun eksisterer i blandinger2:

Har jeg i mine første leveår mødt en »Jeg er o.k. – du er o.k.«-holdning, så vil jeg også

have et godt grundlag for at vise den i min adfærd over for andre. Og møder du mig

med en »Jeg er o.k. – du er o.k.«-holdning, så vil jeg lettere kunne spille sammen med

dig ud fra samme holdning.

For at illustrere sammenhængen mellem de væsentligste faktorer i lederens person-

lighed, som gennemgås i de følgende afsnit, har jeg opstillet nedenstående model

DEL 2: LEDELSE BEGYNDER HOS LEDEREN

33

over, hvilke forhold du må arbejde med for at lære dig selv bedre at kende, og over de

behov, der udspringer heraf.

Trin i selverkendelsenFor at du kan forholde dig til, hvem du

er, så må du

1. først blive bevidst om, hvem du er. Me-

get af din personlighed er dig nemlig

ikke bevidst, men den påvirker i høj

grad din adfærd, dine holdninger og dine handlinger.

2. derefter må du acceptere, respektere, ja elske dig selv, som du er.

3. og så kan du gå i gang med at arbejde med dig selv, bruge dig selv i respekt for, hvem

du er. Hvordan kan du bedst bruge dine muligheder og evner i samspillet med an-

dre? Hvordan kan du bedst vise respekt over for dine muligheder og over for dine

KAPITEL 2.1: KEND DIG SELV

Jeg er o.k. – du er o.k. - en ligeværdig personlighed, der accepterer sig selv og sine med-mennesker.

Jeg er o.k. – du er ikke o.k. - en selvhævdende aggressiv person-lighed, der ofte viser sin værd gennem aggressivitet over for andre mennesker.

Jeg er ikke o.k. – du er o.k. - en selvudslettende, underdanig person-lighed, der føler sig selv værdiløs, og at andre er bedre end mig.

Jeg er ikke o.k. – du er ikke o.k.- en pessimistisk opgivende personlighed, der ikke accepter hverken sig selv eller andre som værende af nogen værdi.

Behov

• At respektere og elske dig selv• At udvide eget og andres kendskab til dig• At håndtere egne følelser• At sætte grænser og respektere egne grænser• At udvikle dine egenskaber• Målbevidst at arbejde mod din vision

• Agtet for det du er6

• Agtet for det du gør• Kontrol over situationen7

Forstå

• Dine rødder• Din adfærd • Dine følelser • Dine stærke og svage sider• Dine grænser3

• Din mission og vision• Dine værdier4

• Dit verdensbillede• Dit menneskesyn5

Dig selv

Omverdenen

I forhold til

Kan en blind lede en blind? Vil de ikke begge falde i grøften?

Lukasevangeliet, kapitel 6

34

begrænsninger? Hvordan spiller din personlighed og din adfærd ind på samspillet

med andre mennesker?

Grundlæggende udvider du din bevidsthed om dig selv gennem egen feedback og gen-

nem feedback fra andre. I det følgende

vil jeg gennemgå en række metoder, der

herigennem bevidstgør dig om, hvem

du er, og hvordan din adfærd er i andres

øjne.

Din livsbiografiNår du ser tilbage på dit liv, vil du se hændelser, situationer og personer, der har be-

tydet meget for dig og for din personlige udvikling. Dit liv har udformet sig i etaper,

hvor begivenheder, personer, oplevelser,

kriser, konflikter osv. har øvet indflydelse

på den person, du er i dag. Ved at arbejde

med din livsbiografi vil du udvide for-

ståelsen af, hvem du er, og respekten for

den, du er.

Professor Robert Clinton har studeret

lederudvikling hos en række ledere og herudfra udviklet en model over lederens

livsbiografi. Selvom to personers livshistorie aldrig vil være ens, kan modellen være

en hjælp til at øge indblikket i ens egen livshistorie.

Clintons tidslinje er en udviklingslinje. Den begynder med, at forudsætningerne for

lederevnerne lægges i barndom og tidligste ungdom (fase 1 og 2). Vi udvikles gen-

nem erfaringer og ved at spejle os i andre menesker. Nogle mennesker får her stor

betydning ikke bare for vores udvikling som menneske, men også for udviklingen af

vore lederegenskaber. En tillidsfuld voksen, der turde give os ansvar, opgaver af en

vis ledelsesmæssig karakter vi blev betroet osv. Efterhånden udvikler vi os som en

The most Clear-sighted leaders recog-nize their own blindness.

Manz, 1999

Hvis selverkendelsen ikke inde-holder accepten af såvel egne muligheder som egne begræns-ninger, så giver den et urealistisk billede af, hvem du er.

»Den generaliserede tidslinje for ledere«Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Grundlaget indre vækst modning i modning i liv integration efterglød lægges tjeneste

Clinton,1988,s. 44 og Jørgensen, 1991,s.71 og Svendsen,1995


35

selvstændig person uafhængig af andre, og vi udvikler bevidstheden om, hvem vi er,

og om vores personlighed.

I fase 3 og 4 udvikler jeg mig som leder gennem egentlige lederopgaver og gennem

samspillet med andre mennesker. Mine lederfærdigheder og forståelsen af ledelse

udvikles. Gennem konflikter og andre udfordrende menneskelige relationer udvikler

jeg mine evner til at lede andre og til at vise autoritet. Jeg bliver i stigende grad bevidst

om egne evner og egne begrænsninger som leder, og jeg bliver i stigende grad i stand til

at vise integritet i mine handlinger. Jeg går fra at »gøre ledelse« til at »være leder«.

I fase 5 oplever jeg at »hvile i« mit lederjob og at blive brugt af andre som vejleder.

Det er oplevelsen af at »være på plads«. Endelig i fase 6 – som ifølge Clinton kun op-

leves af nogle få – oplever jeg efter mit lederjob at få lov til at øse af min visdom og

livserfaring.

Din adfærdDer eksisterer mange analyser og test, som kan belyse og uddybe vores egen forståelse.

Blandt de mest udbredte er modellen udviklet af W. Marston og beskrevet i hans bog

Opgave 1

• Tag et stort ark papir, f.eks. et A-3 ark, og tegn en linje over din »livsbiografi«.

Indsæt vigtige perioder, vigtige begivenheder, store oplevelser, vigtige valg og

vigtige personer for dig. Du kan eventuelt lave det som en illustration som col-

lage eller lignende.

• Overvej, hvilke faktorer der har haft betydning for din personlighedsudvikling

og for udviklingen af dine personlige kompetencer.

• Sammenlign med Clintons model, og prøv at skitsere dine »etaper«.

• Identificer de faktorer, der i særlig grad har haft betydning for din udvikling

som leder.

• Se med eftertanke tilbage på din livshistorie indtil dato.

• Er der personer, der har været mentorer for dig, dvs. haft særlig betydning for

din personlige udvikling og for din lederudvikling? Hvad var det hos dem, der

gjorde dem til mentorer for dig? Hvordan kan du bruge det i din egen opgave

som leder?

Du kan nu bruge din livsbiografi til egen feedback og selvforståelse, men det er

endnu bedre også at dele den med andre, gennemgå den sammen med en anden

person, eventuelt med din personlige supervisor, eller bruge den i jeres leder-

team, hvor hver især fortæller sin livshistorie. Det øger den indbyrdes forståelse

og respekt i teamet.


36

fra 1928 »Emotion of Normal People«. Modellen er videreudviklet af mange psykologer

siden da og findes i dag i flere udgaver, hvilket bl.a. afspejler sig i benævnelser som

PPA, Personlig Profil Analyse, DISC-modellen og Thomas-analysen, der alle tager

udgangspunkt i den samme grundmodel.

Mastons model bygger på en analyse af menneskets adfærd, dvs. hvordan vi reage-

rer, når vi modtager impulser udefra, og hvordan vi handler, når vi modtager ydre

påvirkninger. Gennem analysen belyses personens foretrukne adfærd og adfærden i

den arbejdsmæssige situation. Modellen er således ikke en direkte analyse af person-

ligheden, men et glimrende redskab til at øge selvforståelsen af min adfærd.

Hovedkomponenterne i modellen er fire drivkræfter for vor handlemåde: D – do-

minans, I – indflydelse, S – stabilitet og C – tilpasningsevne (compliance). Personens

adfærd er en kompleks sammensætning af disse 4 drivkræfter, som vi alle indeholder

i forskellig grad, og som afspejler sig i og påvirker vor adfærd. Adfærden er tids - og

situationsbestemt, men den grundlæggende adfærd – vort selvbillede – illustrerer den

situation, hvor vi bedst kan mobilisere vore kompetencer. Det gælder således om at

være sig sin grundlæggende adfærdsprofil bevidst, respektere den og forstå, hvilken

betydning den har for min lederstil og for mit samspil med andre mennesker.

NB! Der findes ingen »bedste lederprofil« eller profiler, der generelt er bedre end

andre, men der er lederprofiler, der er optimale til bestemte ledelsessituationer. Det

gælder om at kende sin egen profil og forholde den til den aktuelle ledelsessituation,

som vi står i. Det kan så måske føre til, at vi må sætte en udvikling i gang for at gøre

ledelsessituationen mere optimal.

Dominans: Personer med høj dominans er som regel meget resultatorienterede, direkte og hand-

lekraftige. De kan lide udfordringer og går sjældent af vejen for en rask konkurrence,

men de er sjældent gode tabere. De er selvstartere i forhold til egen og organisationens

mål og opfattes ofte som stærke personer.

Personer med lav dominans er mere afventende i deres adfærd. De vil gerne have

tid til at træffe beslutninger, nå at tænke sig ordentlig om. Nogle vil opfatte dem som

ikkekrævende og ubeslutsomme, men tag ikke fejl, bag den afventende holdning kan

der sagtens ligge en klar mening om situationen. De opfattes som regel som fredelige

og milde mennesker, som i høj grad bygger deres forhold til andre mennesker på et

tillidsforhold.


37

Indflydelse:

Personer med en høj indflydelse er kendt af mange mennesker, for de er ordrige og

udadvendte, og de elsker at være sammen med mange mennesker. Det betyder meget

for dem at være vellidte. De er gode til at argumentere for deres ideer og tanker over

for andre, og de gør det! De ønsker virkelig at motivere andre og få alle med. Derfor er

de meget procesorienterede. De er ofte kendt som positive og venlige personer, selvom

nogle vil synes, at de godt en gang imellem kunne ta’ og tænke sig om, før de taler!

Personer med lav indflydelse tænker, før de taler. De er analytiske og reflekterende

og har det bedst med at få gennemarbejdet forholdene ordentligt, inden de handler.

Lederen med det lave I øver ofte indflydelse gennem en lille gruppe af fortrolige

mellemledere/medarbejdere. De kan virke stille og tilbageholdende, men med en

god forberedelse kan de sagtens træde frem og fremføre deres budskab. Men de gør

det bestemt ikke i tide og utide. Store selskaber interesserer dem ikke, men de trives

i nære venners kreds.

Stabilitet:Her har vi en person, som folk har tillid til. Han er pålidelig, loyal og tålmodig, man

ved altid, hvor man har ham. Ja, han er måske lidt forudsigelig på grænsen til det

konservative. Det er ikke ham, der råber det højeste hurra, når der lægges op til for-

andringer. Man ved, hvad man har, og det skal man holde fast i! Samtidig er han også

vellidt, fordi han er opmærksom på den enkelte, en god lytter der bekymrer sig om

andre og rar at være sammen med. Bedst går det, når han kan få lov til at færdiggøre én

opgave ad gangen, men så forfølger han den også, indtil den er færdig. Han viser tillid

og forventer tillid fra andre. Tillidsbrud kan være hårdt for ham at komme over.

Personen med det lave S er en person, der er gang i. Nogle vil sige, at han har »ild

i enden«. Der skal ske noget omkring ham, tålmodigheden er ikke ret stor. Han er

ivrig for at få noget i gang og elsker at have mange bolde i luften ad gangen. Han er

impulsiv, god til og ikke bange for at bruge sin intuition. Der sker noget, hvor han

er. Til gengæld har han svært ved gentagende arbejdsopgaver, og det er ikke ham, der

skal være tovholder på de lange seje træk i organisationen.

Tilpasningsevne:Personer med høj tilpasningsevne har det som regel bedst med systematik og orden.

De har ikke svært ved at tilpasse sig og følge de regler og normer, der gælder i organi-

sationen. Og de er som regel rigtig gode til at strukturere og systematisere, hvor det

er nødvendigt. Til gengæld kan de let blive lidt frustrerede, når dagen ikke forløber,

som den var planlagt. Ofte har vi her kvalitetskontrolløren: Det skal være i orden,

inden vi afleverer det! De er præcise og regelrette. Nogen vil måske kalde dem per-


38

fektionister. Det giver ofte et billede af en noget forsigtig person, der bekymrer sig

for organisationen og for sine medmennesker. Det er også personer med høje normer

for sig selv – og for andre

Personer med lav tilpasningsevne er uafhængige og viljestærke personer. Deres

fokus er ikke så meget organisationen som deres egne ideer og tanker. Og dem forfølger

de ihærdigt. Nogle vil måske kalde dem stædige, men de har store evner til at se på

sagen frem for på reglerne og systemerne og er ikke bange for at afvige fra normer og

regler, når de mener, at det er det bedste. Nogle vil også kalde dem arbejdsnarkomaner,

de er i hvert fald ihærdige og udholdende.

Hvordan reagerer de enkelte typer på forandringer? Vi beordrer en forandring i

organisationen: Lederen med høj dominans vil allerede være i gang, inden han har

fået de sidste oplysninger: »Lad os så se at komme i gang. Hvis du nu gør sådan, så…«

Lederen med høj indflydelse vil sige: »Jamen lad os da snakke om, hvordan vi nu gør

det. Vi skal sikre os, at alle er med og har ejerskab. Skal vi ikke mødes kl. 14, så kan

vi sammen lægge en plan?« Lederen med høj stabilitet vil reagere ved at udbryde:

»Hvorfor nu det? Det går da lige så godt nu. Vil der ikke let være nogle af medarbej-

derne, der vil komme i klemme, hvis vi laver den forandring?« Og lederen med den

høje tilpasningsevne vil udbryde: »Hov, hov. Hvor står det henne? Hvem har sagt det?

Det har vi jo prøvet før, og dengang lykkedes det bestemt ikke.«

Personprofilen er et diagram, der viser sammenhængen mellem de fire faktorer. Pro-

filen læses i forhold til midterlinjen, således at markeringer over midterlinjen betyder,

at D, I, S og C er de bestemmende drivkræfter. Profilen tegnes ud fra besvarelsen af

en række spørgsmål8. Nu til to eksempler på profiler:

To eksempler på lederprofiler

Leder A:Hun var velkendt i organisationen for sin beslutsomhed og for sine evner til hurtigt

at få gennemført nye tiltag. Måske var det ikke altid lige gennemtænkt og gennemført,

men ingen var i tvivl om hendes handlekraft og engagement i opgaverne. Hun havde

en evne til at se enhver opgave som en udfordring, og som en anden sportsmand

kastede hun sig ud i konkurrencen for at vinde sejren og nå målet. Hun var i det hele

taget let at begejstre. Der var næsten en grad af let rastløshed over hende, og hendes

aktivitet var på grænsen af arbejdsnarkomani. »Slappe af, holde fri - det kan vi gøre,

når vi bliver pensionister.«

Til gengæld tabte hun til tider lidt vel hurtigt interessen for opgaven, hvis den trak

ud, og det var ikke hende, der skulle følge opgaven til bunds, for så var der en vis


39

risiko for, at det ikke blev gjort. Detaljer og systematisk kontrol havde hun det i det

hele taget svært med.

Hun elskede at lede og styre, måske lidt for meget, for hun burde måske nok arbejde

noget med sin evne og villighed til at lytte til andre. I samspillet med andre virkede

hun sikker og overbevisende, men med tendenser til at gå i forsvarsposition, når hun

kom i klemme.

Leder B:Hun var kendt som en, man kunne regne med, loyal og stabil. Fik hun en opgave,

så blev den løst, og den blev ikke afleveret, før den var tiptop i orden, måske næsten

for flot lavet. Der var noget perfektionistisk over hende. Hun tog gerne mod opgaver,

hvis hun fik ordentlig tid til at løse dem i. Derimod gik det ikke altid særlig godt med

hasteopgaverne. De frustrerede hende.

I øvrigt var hun vellidt og kendt som en behagelig, lidt stille person, der altid

handlede 100% loyal over for sine medarbejdere. De kunne regne med hende, og de

vidste altid, hvor de havde hende. Hun var blandt kolleger og medarbejdere kendt for

sin tillid til sine medmennesker. Men det havde i et par situationer, hvor hun havde

oplevet sin tillid misbrugt af en medarbejder, været meget svært for hende at forholde

sig til den situation. Det havde for alvor smertet hende, og hun havde svært ved at få

tacklet konflikten med medarbejderne. Hendes opgaver blev altid løst perfekt, men

det var ofte hende selv, der løste dem. Hun havde svært ved at få lagt opgaverne fra sig

og at prioritere opgaver fra. Det var jo lettere selv at lave dem, og så blev det også gjort

ordentligt. Og dog havde hun en lille gruppe på 2-3 særligt betroede medarbejdere,

som hun delte sine opgaver med og diskuterede afdelingens udfordringer med.

Beskrivelserne af de enkelte drivkræfter bliver let af karikerende karakter. Men sam-

mensætning af drivkræfterne giver profiler, der siger noget om, hvilke opgaver du har

det bedst med. Det kan være slidsomt at være i et andet område end ens eget. Der kan

selvfølgelig være tale om udviklingspunkter, men grundlæggende set kan og skal du

Fig. 3 Leder A Leder B


40

ikke lave om på dig selv, men først og fremmest respektere dig selv og dine lederegen-

skaber. Der er alligevel ingen ledere, der vil kunne magte alle opgaver lige godt. Se,

hvor du er stærk, og brug det. Se, hvor der kan opstå behov for udvikling eller behov

for, at du supplerer dig med gode medarbejdere eller mellemledere - og gør det.

Du kan også bruge forståelsen af profilerne over for medarbejderne, så du ikke tildeler

dem opgaver i strid med deres profil. En medarbejder med et lavt S vil trives dårligt

med rutineopgaver, og en medarbejder med et højt S og et lavt D vil have det svært

med at skulle tage alt for mange afgørende beslutninger osv. Allerbedst vil det være

at få lavet analysen og bruge profilerne herfra.

Joharis vindueJoharis9 vindue er en enkel model, der beskriver sammenhængen mellem den viden,

du har om dig selv, og den viden, andre har om dig.

Udgangspunktet er ønsket om at skabe gode relationer mellem mennesker ud fra

den antagelse, at gode relationer opbygges på baggrund af viden og information om

sig selv og om hinanden. Joharis vindue er et redskab til, at jeg kan få åbnet op for

min personlighed: Hvem jeg er, og hvordan jeg påvirker andre.

Modellen indeholder et dynamisk element: Når jeg beslutter mig for at vise åbenhed,

så appellerer jeg til feedback fra omgivelserne, og dermed lærer jeg mig selv bedre at

kende.

Din synsvinkel er til venstre for vinduet. Når du ser ind på det, kan du se felt A og

C, men de andre to felter er skjult for dig. Indholdet om dig og hvem du er i felt A og

C, er det, der er kendt for dig, men indholdet i felt B og D er ukendt for dig.

Refleksion:Der er nu sat nogle ord på de otte adfærdsparametre, fire over og fire under mid-

terlinjen. Alle menneskers adfærd er et samspil mellem de 8 typer. Derfor kan

du ikke entydigt placere dig selv i de enkelte typer, men sikkert genkende meget

hos dig selv. Brug det nu til at

• Overveje din egen profil.

• Hvad betyder det for din ledelse og for dine relationer med andre?

Du kan også prøve at vurdere et par af dine medarbejdere og tænke deres profil

sammen med de opgaver, de har. Er der en fornuftig sammenhæng heri?

Du vil selvfølgelig få mest ud af det, hvis du kontakter en konsulent, der er auto-

riseret i testen, og får lavet din personprofil.


41

Dine venner, kolleger, medarbejdere osv. ser ind på vinduet ovenfra og kan se felt A

og B, medens de to andre felter er skjult for dem. Indholdet i felterne A og B angående

hvem du er, og hvordan du er, kendes af de andre, for det kan de se, men indholdet

af felt B er skjult for dig.

Ethvert menneske indeholder alle fire kvadrater, men sammensætningen er for-

skellig fra menneske til menneske, og her er der gode muligheder for, at den enkelte

kan ændre sin profil ved at arbejde bevidst med det.

Vi kan ud fra de to synsvinkler sætte det sammen til en model som nedenstå-

ende.

A: I det kendte område, det åbne jeg,

deler de andre og jeg viden om mig. Jo

større dette felt er, des lettere er samspil-

let normalt med andre mennesker. Jeg

åbner op for og viser andre min person-

lighed og de værdier, som jeg ønsker, at

andre skal kende mig for.

B: I det blinde område kan mine relatio-

ner til de andre let blive lidt anstrengte,

for de andre observerer her nogle sider af

min adfærd, som jeg ikke er mig bevidst,

og de reagerer herpå, uden at jeg forstår

deres reaktion. De observerer nogle værdier hos mig, som jeg ikke er mig bevidst,

og observerer noget i min adfærd – gode og dårlige forhold – som jeg ikke er mig

bevidst.

Fig. 4

Fig. 5


42

C: I det skjulte område sætter jeg en facade op, der udgør den skal, som jeg skjuler

mig bag. Jeg åbner mig kun lidt over for andre. De kender kun dele af mig. Der er

værdier og holdninger hos mig, som jeg ikke ønsker, at andre skal kende til.

D: Det ukendte område er den ubevidste del af mig, som hverken andre eller jeg

selv besidder bevidst viden om. Feltet indeholder værdier, der i høj grad styrer min

adfærd, men på et ubevidst plan.

For at blive en tillidsskabende leder drejer det sig om at arbejde på at åbne og udvide

det kendte område.

• Gennem feedback fra mine omgivelser lærer jeg mere om mig selv, og gennem test

og analyser med egenvurdering og vurderinger fra andre kan jeg udvide det kendte

område.

Udgangspunktet er, at jeg skal ønske at lære mere om mig selv. Dernæst at jeg

bevidst tager læring af andres reaktion på min adfærd, at jeg beder om feedback, at

jeg modtager sparring, og at det eventuelt suppleres med test og personanalyse.

• Feedback er nødvendigt, men fører ikke nødvendigvis altid til åbenhed. Kun ved at

arbejde bevidst på at være åben omkring mine værdier og følelser kan andre lære

mig bedre at kende.

Kollegial feedbackI gennemgangen af Joharis vindue fremgår det klart, hvor vigtigt feedback fra andre

personer er, for at jeg bliver bevidst om mine blinde og mine skjulte områder. Denne

feedback kan f.eks. være

• Mellem personen og en anden person – vejledning, sparring, supervision …10

• Mellem personen og flere personer – sparring, reflekterende team11.

Fig. 6Feedback =øget egenviden

Fig. 7Åbenhed= øget viden om mig hos andre


43

En enkel, men meget god feedbackmetode bygger på at vurdere nogle personligheds-

udsagn (se opgave 2) og afstemme dit eget billede med billedet af dig hos en person,

der kender dig godt.

Refleksion: Overvej, hvor du selv er. Hvilken type leder er du? Hvilke behov har du? Hvad har du især behov for at arbejde med? Hvad er det, du skjuler for andre? Hvorfor gør du det?Få eventuelt en eller flere, der kender dig, til at give dig feedback ud fra Johari.

Opgave 2På næste side finder du en liste med en række personkarakteristikker. Få en god

kollega, ven eller lignende til at gå med dig ind i øvelsen. I skal nu begge to udfylde

to lister: En med, hvad der karakteriserer dig selv, og en med, hvad der karak-

teriserer den anden. Derefter tager I en samtale herom, hvor I på skift fortæller

hinanden om, hvad I har skrevet og hvorfor. Det giver en god feedback på dig selv

og et godt billede af, hvordan andre ser dig. Der kan godt deltage flere personer

i øvelsen, ligesom den kan gentages over for flere personer, f.eks. medlemmerne

af et team i forhold til hinanden.

Du kan også bruge øvelsen i jeres lederteam, eller hvis du skal udvikle et team.

Det er en glimrende og enkel måde at lære hinanden at kende og få kortlagt,

hvordan man ser på hinanden i teamet.


44

360 grader feedbackDen bedste læring får du ofte af de personer, som du arbejder sammen med til daglig.

Deres forståelse af dig og din adfærd kan give en uvurderlig læring om, hvem du er,

og hvordan du virker på andre. En 360 graders analyse inddrager netop dine interes-

senter i at give dig en fælles feedback. I princippet skal de have samme grundlag at

give dig feedback på, f.eks. et identisk spørgeskema eller et skema af karakter som

det ovenfor.

Det kan være temmelig omfattende at lave en 360 graders feedback. Den kan laves

fra den skrabede udgave til den pompøse, det er ikke noget, der skal gennemføres

ofte, og det skal nøje vurderes og besluttes, hvordan du vil bruge resultaterne, inden

du gennemfører analysen.

Hvilke af nedenstående udsagn karakteriserer dig?

Sæt krydser!

Aktiv Energisk Kører mig selv hårdt Beslutsom Ambitiøs Har selvtillid Aggressiv Udadvendt Kan lide hårdt arbejde Ligevægtig Hurtig Rastløs Konkurrenceorienteret Gruppemenneske Stille Snakkesalig Metodisk Alvorlig Spontan Farverig

Kreativ Analytisk Engageret Overbevisende Alsidig Uformel Temperamentsfuld Individualistisk Doven Idealist Distræt Genert Loyal God tilpasningsevne Munter Ærlig Forsigtig Overfølsom Afholdt Optimist

Følelsesbetonet Mangler selvtillid Rolig Naturlig Magelig Tilbageholder følelser Taktfuld Effektiv God lytter Ubeslutsom Social Har gode udtryksevner Holder af at lede andre Søger ansvar God til samarbejde Indadvendt Følsom over for kritik Sans for humor Afhængig af andres velvilje Omsorgsfuld


45

Din følelsesmæssige intelligens360 grader feedback-analysen kan også bruges til at vurdere din EQ – Emotional In-

telligence. Traditionelt har vi i vores kultur fokuseret meget på den boglige og faglige

intelligens13, men det viser sig tydeligere og tydeligere, at de er ret ubetydelige, hvis jeg

ikke er i stand til at udnytte dem i samspil med mine følelser og i samspil med andre

mennesker. At kende sin følelsesmæssige intelligens og arbejde med at styrke den er

en vigtig opgave i udviklingen af sine ledelsesmæssige kompetencer.

Behovet for høje personlige kompetencer hos arbejdskraften er voldsomt sti-

gende og overskygger ofte behovet for faglige kompetencer. Mange undersøgelser af

arbejdsgivernes ønsker til arbejdskraften og arbejdspladsens behov for arbejdskraft

understreger dette. Det drejer sig om evnen til at kommunikere, lære, samarbejde,

selvbeherskelse, motivation, omstillingsevne, og vi kunne blive ved.

Kompetencerådet formulerer de vigtigste kompetencer hos arbejdskraften i de

kommende år som følgende fire: læringskompetence, forandringskompetence, rela-

tionskompetence og meningskompetence. Jeg er ikke i tvivl om, at de to sidste: me-

ningskompetencen – viden om, hvem jeg er, og hvad jeg skal, og relationskompetencen

– evnen til at indgå i og skabe sig relationer, er to kompetencer, som er forudsætninger

for værdien af de andre to kompetencer. Især relationskompetencen knytter sig direkte

til vores følelsesmæssige intelligens.

Følelser som ressourceVore følelser rummer meget store ressourcer. Der er en enorm drivkraft i følelserne,

hvilket vi kan drage nytte af, hvis vi er os dem bevidste og kan beherske dem. Vi fødes

med evnen til at mærke følelser. Glæde, begejstring, vrede er eksempler på universelle

følelser, som vi gennem livet i større eller mindre grad lærer at anvende og beherske

bevidst. Gennem de første år af vort liv udvikler følelserne sig helt afhængig af, hvordan

Opgave 3• Tegn et interessentdiagram for dig selv (sml. kapitel 3.1).

• Vælg fra interessentdiagrammet f.eks. 8 personer fra forskellige niveauer: din

leder, dine kolleger, dine medarbejdere, dine kunder, dine eksterne samarbejds-

partnere osv., og bed dem om at give dig en personlig feedback.

• Giv dine feedback-personer et fælles grundlag at vurdere dig på, f.eks. et spør-

geskema, der indeholder spørgsmål fra områder hos dig selv, som du gerne vil

have belyst.

• Sammenfat resultatet, og få sparring på resultatet fra en person, eller lav en eller

flere dialoggrupper12 af dem, der har givet dig feedback, eller af en helt ny gruppe

af interessenter, som skal fortolke resultatet.


46

de besvares af vore nærmeste, og efterhånden oplever vi, at vi har ret til at have vore

egne følelser, men også, at der er rammer for følelsesudfoldelserne. Erfaringen gennem

livet hjælper os til at differentiere, tilpasse og målrette vore følelser, vi udvikler evnen

til at kunne rumme modsatrettede følelser og når målet: at udvikle modne følelser,

der kan udtrykkes på en konstruktiv måde.

Det enkelte menneskes følelsesmæssige intelligens er afhængig af, hvordan udvik-

lingen af følelserne har været for netop dette menneske. I vore følelser gemmer der

sig store ressourcer, men desværre er de også forbundet med mange problemer og

frustrationer, fordi vi ikke altid får lov til at udfolde dem. Vi lever i en kultur, hvor

retten til egne følelser og til at udtrykke dem ofte kan ligge på et lille sted. Dermed

lærer vi ikke vore følelser at kende, vi lærer ikke at respektere og tackle dem. Der er

brug for, at vi giver plads til følelserne. Begynd med dig selv!

Følelsernes ABC(inspireret af psykolog Ole Rabjerg)

• En følelse, der ikke får plads, tager plads.

• De følelser, du har, gør dig ikke til et godt eller et dårligt menneske.

• Vi kan ikke frembringe bestemte følelser, de kan ikke tvinges frem.

• Følelserne kommer stærkest til udtryk, når man er tryg.

• Følelserne fortæller mere om dig selv end om situationen, der fremkalder dem.

• Følelsesreaktioner kan være på meget andet end på den situation, som konkret ak-

tiverer dem.

• Du skylder dig selv og dine nærmeste at arbejde med dine følelser.

Følelsesmæssig overreaktion kan forekomme, når vi også reagerer i forhold til et

lager af uforarbejdede følelser i os. Følelser er ikke kun noget, der foregår mellem to

personer, men også noget, der foregår inden i dig.

Fig. 8


47

Den følelsesmæssige intelligens

Goleman (Goleman, 1999, s. 46 ff.) arbejder med fem overordnede følelsesmæssige

færdigheder:

• De personlige kompetencer

• Selvbevidsthed: At kende og acceptere egne følelser og deres virkning, at bruge

følelserne og vide, hvornår de bedst inddrages, at kende egne stærke og svage

sider og at have et højt selvværd.

• Selvbeherskelse: At udøve selvkontrol, at kende egen adfærd, at udtrykke sine

følelser på en ægte og afbalanceret måde, at vise integritet, ansvarlighed og flek-

sibilitet

• Selvmotivation: Styre mod personlige eller organisatoriske mål, vise optimisme,

være modig og engagerende.

• De sociale kompetencer14

• Empati: Evnen og viljen til at forstå andre, evnen til at se mulighederne i forskel-

ligheden, evnen til at læse temperaturen i en gruppe

• Sociale færdigheder: Evnen til at omgås andre, evnen til at nå et mål sammen med

andre, at kommunikere, styre konflikter, skabe samarbejde, skabe commitment,

inspirere, skabe relationer.

De personlige færdigheder og de sociale færdigheder er flettet ind i hinanden i et

fint og kompliceret mønster, som illustrerer de grundlæggende krav, der stilles til

lederen, om at være et helt menneske, der kan indgå i et respektfuldt samspil med

andre mennesker. Alle 5 færdigheder er lige vigtige og en nødvendig basis for at være

en god, tillidsskabende leder.

Udviklingen af vores følelsesmæssige intelligens forudsætter, at vi går bevidst

ind i at udvikle vores kompetencer på 5 områder. Ofte er vi bange for følelserne.

De virker ukontrollable og absolutte. Men følelserne er der nu engang og spiller en

meget stor rolle i alle menneskelige relationer. I forandringssituationer er det f.eks.

bearbejdningen af følelserne, der er det afgørende succeskriterium for forandringens

gennemslagskraft15. Den tillidsskabende leder arbejder i høj grad med konstruktivt

at håndtere egne følelser og være opmærksom på andres.

En stærk følelsesmæssig intelligens består

derfor af at

• kende sine egne følelser og være i stand

til at håndtere dem på en konstruktiv

måde.

The first step to becoming an effective leader is to look in the mirror. Master the art of leading yourself and you will lay the foun dation for helping others to do the same.

Manz, 1999


48

Opgave 412

Vurder din følelsesmæssige intelligens ud fra udvalgte kriterier hos Goleman:

Selvvurdering på 1-6, hvor 6 er optimal og 1 er meget dårlig.

!! Her skal jeg arbejde på forbedringer,

! Her bør jeg forbedre mig,

+ Her er alt o.k.

De personlige kompetencer

Jeg kender og er meget bevidst om mine egne følelser

Jeg ved, hvordan mine følelser påvirker min adfærd og påvirker andre mennesker

Min selvfølelse og selvtillid er høj

Jeg håndterer mine følelser på en meget konstruktiv måde

Der er en høj grad af sammenhæng mellem det, jeg siger, det jeg gør/det jeg kendes for

Jeg tager altid ansvar for mine egne handlinger

Jeg er tryg ved forandringer og altid åben for nytænkning

Jeg har altid let ved at motivere mig til at gøre en god ind-sats på arbejdet

Jeg har altid en optimistisk tilgang til mine arbejdsopgaver.

De sociale kompetencer

Jeg er altid god til at vise empati

Jeg har et godt blik for at få noget godt ud af forskellig-heder hos mennesker

Jeg er god til at læse en gruppes følelser

Jeg er god til at kommunikere

Jeg er god til at få andre til at samarbejde og få dem til at føle sig som en del af gruppen

Jeg er god til at skabe relationer

Jeg er god til at skabe commitment – korpsånd – om vore opgaver.

Selv-vurde-ring 1-6

Hand-lings-plan !!,!,+


49

• lægge mærke til andres følelser og håndtere mellemmenneskelige forhold på en ef-

fektiv måde.

• Og hvad så nu? Hvor er det, du især skal sætte ind for at udvikle din følelsesmæssige

intelligens? Hvad vil du gøre?

Grundregler:• Giv plads til, at følelserne kan komme frem – både dine egne og andres• Lær dine følelser at kende • Respekter dig selv også dine følelser• Lær at bruge dine følelser konstruktivt• Vælg tid og sted, når du skal give udtryk for dine følelser• Vær opmærksom på det ubearbejdede følelseslag• Søg efter følelserne bag dine og andres reaktioner.

Refleksion:Se kapitlet igennem. Brug så nogle minutter på at overveje, hvor du er, og hvem du er, i relation til dette kapitel. Sæt f.eks. fokus på skemaet side 2 »Kend dig selv«. Hvor er dine udfordringer i særlig grad? Hvad er det, du skal arbejde med? Hvordan vil du gøre det? Hvad er dine prioriteringer herfor? Hvornår vil du gøre hvad?


Noter til 2.11. Se mere om selvfølelsen i kapitel 3.1.

2. Til uddybning af dette emne så læs f.eks. Hanson, Torben: Hvordan man overvinder sig selv og yder sit bedste. Gyldendal 1990. Hanson, Torben: Assertionstræning. Borgen 1985. Sharpe, Robert: Er du o.k.? Gyldendal 1990 og Johansen, Jan & Niels Toft: Sig hvad du mener. Aschehoug 1996.

3. Uddybes i kapitel 2.3.





8. For at udføre analysen skal man være certificeret hos f.eks. Thomas International A/S.

9. Opkaldt efter de to personer, som udviklede modellen: Joseph Luft og Harry Ingham.

10. Intelligensforskere opdeler i stigende grad i flere forskellige intelligenser som logisk, musisk, social, rummelig og sproglig intelligens. Der er dog stadigvæk ikke enighed om, nøjagtig hvilke intelligenser der er. Dog er der udbredt enighed om at skelne mellem logisk og social intelligens. (Forsknings-nyt fra psykologien, nr. 11, 2002).

11. Se mere herom i kapitel 4.3. Poul Poder (2004) påpeger i sin Ph.d.-afhandling, netop hvor vigtigt det er at tage følelserne alvorligt i forandringssituationer, og at der både er hæmmende, men også enorme kræfter i følelserne i forandringssituationen.

12. Der findes en del tests, til måling af følelsesmæssig intelligens. Men kan man bruge kognitive måleredskaber til at måle emotionelle områder? Der ligger en stor fare i, at tillægge sådanne test alt for stor sandhedsværdi. Hvad er det, der måles? Og kan emotionelle forhold opdeles i entydige delområder. Hænger de ikke uadskilleligt sammen? Disse betragtninger må dog ikke forhindre dig i med varsomhed at bruge en opgave som vedlagte til at øge bevidstheden om din følsesmæssige intelligens’ styrke og udviklingsområder.


64

Kapitel 2.3 Vær den, du er

Ledelse begynder hos lederen selv. Der-

for må du kende og respektere dine

evner og dine begrænsninger, kende og

respektere dine værdier for livet og din

mission. Ledelse begynder ikke med, at

du skal lave om på dig selv. Tværtimod!

Ledelse begynder med, at du lærer dig

selv at kende og respekterer dig selv. Når det er på plads, så må du lære at leve livet

med integritet, dvs. at leve i overensstemmelse med din mission og dine værdier. At

være et helt menneske, der lever i overensstemmelse med den, du er.

Tante Agathe var en rar dame, der bestemt ikke hørte til de små mennesker i livet,

hun var nærmest i sværvægtsklassen. Der var ét forhold, som tante Agathe var meget

skeptisk over for: at flyve. Hun havde ikke tillid til, at disse store maskiner kunne

holde sig svævende i luften med hende om bord. Og nu skulle hun besøge sin nevø

og var tvunget til at tage et fly. Hun var meget nervøs for turen. Men flyveturen gik

rigtig fint, og da nevøen tager imod hende i ankomsthallen, siger han til hende: »Der

kan du se, tante, det gik jo fint med at flyve.« Hvortil tante Agathe svarede: »Jo, jo, det

gjorde det da. Men jeg sad heller ikke med hele min vægt i sædet«. Hun havde under

hele turen anstrengt sig for at løfte sig i sædet og på intet tidspunkt turdet sidde med

hele sin tyngde og slappe af i sædet.

Beretningen er Jon Steinar Jacobsens. Han bruger den til at påpege: »At finde sand

hvile, himmelsk hvile,« det handler om mere end pause fra arbejdet eller en god nats

søvn. Det handler om at kunne »sidde med hele sin tyngde, med hele sit livs og sin

døds tyngde«. (Jacobsen, 1992, s. 96f.).

Se jer for og vær på vagt over for al griskhed, for et menneskes liv afhæn-ger ikke af hvad det ejer, selv om det har overflod.

Lukasevangeliet, kapitel 12

Fig. 12Identitets- trekanten

Efter Jacobsen, 1992

65

At kunne være en tillidsskabende leder forudsætter, at jeg kan hvile med hele min

tyngde i, at jeg er den, jeg er. Det drejer sig om at være den, jeg er, og stå ved det og

at hvile i den, jeg er, det drejer sig om at være leder frem for at gøre ledelse. Men ofte

hviler vi et andet sted end på vor væren. Identitetstrekanten illustrerer dette.

Jeg er optaget af, og omverdenen er optaget af, hvad jeg kan, hvad jeg dur til, hvad jeg

har, og hvilken placering jeg har i organisationen. Men det, jeg kan, og det, jeg har,

kan ikke bære mig og giver mig ikke min grundlæggende selvrespekt. At bygge min

identitet på at have og at gøre er ikke at bygge på et solidt fundament. Det, vi ejer, kan

derimod let komme til at eje os. Det drejer sig ikke om at have, men om at være.

Derfor drejer det sig om, at jeg bygger min identitet på det, jeg er, på at være den

,jeg er, og at jeg har respekt for den, jeg er. Og et sundt selvbillede forudsætter, at jeg

respekterer mig selv, ja med Bibelens ord elsker mig selv. Tilfredsheden med mig selv,

sådan som jeg er, er en væsentlig faktor for, at jeg kan finde hvile i tilværelsen. At

kunne vise tillid og tage imod tillid forudsætter et sundt syn på sig selv.

Spørgsmålet om, hvad jeg har valgt som

mit livs fundament, er af afgørende

betydning for mit selvbillede og min

selvværd. Og dermed får det afgørende

betydning for, hvordan jeg møder og vurderer andre mennesker. Og er jeg tryg ved

mig selv, så oplever jeg ikke andre som en trussel, men som et nødvendigt bidrag til,

at vi sammen kan løse vore opgaver.

KAPITEL 2.3: VÆR DEN, DU ER

Du skal elske din næste som dig selv.Matthæusevange liet, kapitel 22

»Psykologerne må i hvert fald understrege, at intet menneske har en medfødt kærlig-hed til sig selv. Kærlighed til sig selv er enten noget, man tilegner sig, eller også findes den ikke. Den, der ikke tilegner sig kærlighed til sig selv eller kun tilegner sig den utilstrækkeligt, er enten slet ikke i stand til at elske andre eller kan kun elske utilstræk-keligt.«

Den tyske psykoterapeut dr. Guido Groeger1

At finde hvile i tilværelsen handler altså om at finde sit livs fundament – ikke i det jeg kan udrette eller ejer, men i det jeg er som skabt i Guds billede, som frelst af hans nåde og som genstand for hans helliggørelse.

Jacobsen, 1992, s. 85

66

IntegritetIntegritet er et nøgleord i ledelse. Jeg hørte engang en leder udtrykke sig således:

»Mine medarbejdere ser ikke på mit hoved, men på mine ben.« Dermed mente han,

at medarbejderne vurderede ham mere på hans handlinger end på hans ord. Det

drejer sig om at være leder og være hel i alt, hvad du siger og gør, for handlinger råber

højere end ord. Det drejer sig om at have integritet. Det vækker tillid og respekt. Det

vigtigste er at være ægte til stede i samværet med andre mennesker. Det er ikke din

præstation, men din ægthed, der er det vigtigste. Derfor: Tag ansvar for dit eget liv,

vær dig selv, og vær helt til stede i samværet med andre mennesker.

For mange år siden havde jeg en lærer, der sagde, at han hellere ville have respekt

end være vellidt og have elevernes sympati. Han gjorde, hvad han kunne, for at det

blev tilfældet! Men det er jo rigtigt. Dybest set vil vi hellere, at andre viser os respekt,

end at de viser os sympati. Men paradoksalt nok arbejder vi i stedet på at få sympati.

Vi er så bange for at såre andre eller at komme til at sige eller gøre noget, så de ikke

kan lide os mere. Måske er vi bange for at mislykkes som leder, hvis vi mister sympati.

Vi vejer vore ord på en guldvægt og går måske på kompromis med det, vi selv står for.

Ønsker du respekt eller sympati? Hvad ønsker du, at andre engang skal sige om dig:

»Han var en rar fyr« eller: »Ham havde jeg respekt for«? Her kommer vor integritet

ofte på prøve, fordi vi som ledere ønsker at være vellidte og ønsker at være gode og

rare mennesker, måske på bekostning af det vi selv står for.

Vis integritet i din mission, din vision, dine værdier og i respekt for den person,

du er.

Elsk dine begrænsningerAlle mennesker er på en gang noget uendeligt stort og noget uendeligt lille. Det er

egentlig et paradoks, for som menneske kan vi udrette det utroligste, og dog støder

vi igen og igen på grænser for vor formåen. Vi har utrolig mange muligheder, og dog

er vi begrænsede. Mulighederne for udfoldelse er mangfoldige, mange flere end vi

kan udnytte, og dog er der også meget, vi ikke kan. Noget af det fundamentale ved

at være menneske er, at jeg dagligt bliver mindet om mine begrænsninger. Om det,

jeg ikke kan, det jeg ikke dur til, og om de gange, jeg alligevel ikke kunne styre mig

selv og mine ord, men handlede modsat af, hvad jeg egentlig ønskede, om ord, som


Alt det, de siger til jer, skal I derfor gøre og overholde, men I skal ikke gøre, som de gør, for de gør ikke selv, hvad de siger.

Jesus om farisæerne i Matthæusevangeliet, kapitel 23

67

jeg ønskede, at jeg aldrig havde sagt osv. På mange måder oplever jeg, at jeg mestrer

meget, men at jeg slet ikke kan alt det, som jeg gerne ville kunne, og heller ikke me-

strer mig selv.

Og så lever vi dog ofte, som om vi er grænseløse og kan alt. Men at ønske at være

grænseløs er at ønske at være Gud, for kun Gud er grænseløs. Lad os i stedet for se

på vore begrænsninger som en lige så naturlig del af os selv som vore muligheder. Vi

skal ikke øve vold eller føre krig mod vore begrænsninger. For det er et gode, at vi

har dem. Vi har behov for at være begrænset, ligesom vi har behov for at se resultater,

for at nå mål, for at vælge fra og sige nej, behov for hvile. Lær derfor dine grænser at

kende, respekter dem, ja elsk dem, og brug dem, for de er nødvendige for dig.

Kun ved at kende og respektere vore begrænsninger kan vi finde en sund hvile i livet.

For vil jeg ikke erkende mine begrænsninger, så bliver livet en fortsat stræben mod

noget uopnåeligt, hvor jeg igen og igen begår vold mod min personlighed og stresser

mig med de opgaver, jeg ikke får løst – eller ikke kan løse. Kend dine grænser, og

respekter dine grænser – det er forudsætningen for at skabe tillid til andre mennesker

og forudsætningen for, at du kan respektere andres grænser og begrænsninger. Og i

sidste ende er det forudsætningen for, at du kan udøve ansvarliggørende og tillids-

skabende ledelse.

Ikke bare i os selv er vi begrænsede, men også ved det forhold, at ingen af os er

alene i verden, men sat i relationer til andre mennesker, forviklet ind i hinandens

liv. Derved får vi indflydelse på deres livsmuligheder og de på vore. »At varetage den

andens livsrum til hans eller hendes eget bedste – dette valg er menneskets lod. Det

er det, hvorved det netop bliver »et menneske.«2 Vore begrænsninger er vore egne

personlige begrænsninger og vore ansvarlige relationer med medmennesket.

Den norske psykolog Gry Stålsett Follesø har om menneskers psykiske situation i dag

udtalt, at »vi har flyttet figenbladet fra underlivet til ansigtet. I dag er det følelserne, vi

ikke kan tale om. Den vestlige kultur er nemlig ved at udvikle sig fra en skyld-kultur

til en skam-kultur. Det moderne menneske er forpligtet på at opnå succes. Der er ikke

plads eller tid til at lære af sine negative erfaringer – enten er man perfekt, eller også er

man ingenting. Facaden udadtil er det vigtigste af alt, og det er netop kendetegnet på

en kultur, der har skam som tema. For at føle skyld må man have et udviklet selvbil-

lede, men det er lige præcis det, der mangler i dag. Der er gået kludder i det stadium

af spædbarnets udvikling, hvor det spejler sig selv i mors blik og bliver bekræftet i

at være til. Når den bekræftelse mangler, søger vi den i andres accept. Mislykkes det,

føler vi skam«.3

Så lang tid du bygger din ledelse på det, du kan, f.eks. dine faglige evner, og på det,

du gør/kan gøre, f.eks. mestre dit fag, så bygger du på en meget usikker grund. Din

identitet som leder kan ikke i længden bygge udelukkende på din faglighed og dine


68

faglige evner. En holdbar lederidentitet er derimod en identitet, der bygger på den,

du er, på, at du hviler i og har integritet i din personlighed, på, at du er bevidst om

dine muligheder og om dine begrænsninger og respekterer dem.

Der bruges i dag megen tid på at udvikle vore svage sider. Eleven, der er god

til matematik, men meget dårlig til dansk, hives ud af matematiktimerne for at få

ekstraundervisning i dansk med det resultat, at han bliver dårlig til både dansk og

matematik. Det viser en manglende respekt for den person, vi er, og for de muligheder

og begrænsninger, vi hver især er skabt med. En sådan respekt er frigørende og giver

et personligt selvværd, der kan bygges på i vort samspil med andre mennesker.

Det hele menneskeMedens jeg endnu var ny som ledelseskonsulent, lærte jeg ved et besøg hos en leder,

som jeg var personlig sparringspartner for, noget helt fundamentalt om mennesket.

»Bent, jeg kan ikke forstå, at jeg er så træt. Jeg orker næsten ikke engang at slæbe mig

ind på kontoret.« Da jeg hørte hans beretning, forstod jeg ham til fulde. Men han var

så træt, at han ikke engang selv havde overskud til at forstå. Han havde for kort tid

siden mistet sin søn, som var blevet dræbt ved en trafikulykke. Hans psykiske situation

tappede ham også for alle hans fysiske kræfter.

Vi kender det godt fra dagligdagen, og

eksemplet belyser, at vi er hele mennesker

med en fysisk, en psykisk og en åndelig

dimension. Og vi kan ikke bare skille en

af faktorerne ud eller misrøgte en af di-

mensionerne, uden at det går ud over de

andre. De hænger sammen som siderne

i en trekant. Piller vi den ene side ud, så

falder trekanten sammen.

Eksemplet fortæller også, at vi har en bestemt psykisk kapacitet. Ethvert menneske

har på et givet tidspunkt en bestemt psykisk kapacitet. Størrelsen af den psykiske

kapacitet er forskellig fra menneske til menneske og ændrer sig ikke særlig meget for

det enkelte menneske livet igennem. Vores fysiske kapacitet afhænger af vores åndelige

og psykiske situation – og omvendt.

Jo mere der fyldes op i din psykiske kapacitet, jo mindre overskud har du til fy-

siske og åndelige aktiviteter. Fortrængte følelser, uudtalte problemer, en ubehagelig

arbejdsmæssig situation, sygdom i familien, tilbageholdt kreativitet, økonomiske

problemer, ubearbejdede følelser osv., alt sammen tager det plads.


Fig. 13

69

Ofte er vi slet ikke bevidste om alt det, der fylder op. Vi vandrer gennem tilværelsen,

og pludselig falder vi ned i sorte huller i vor psyke, følelsesmæssige oplevelser, som

vi aldrig har fået bearbejdet og ryddet ud i. Mindre konflikter kan pludselig give

anledning til voldsomme følelsesudladninger, hvor ubearbejdede følelser bryder ud

i lys lue ofte til vor egen store forbavselse.

Det gælder om at være sig bevidst, at vi er hele mennesker og må tage hensyn til og

have respekt for, at vi er hele mennesker. Der må »ryddes« op, og der må arbejdes på

at opbygge og udvikle. Er vor psykiske kapacitet belastet, så må vi tage hensyn hertil

ved de opgaver, vi vælger at tage os af. Manuelt, gentagende arbejde, der bygger på

faste, ubevidste kompetencer, lader sig måske lettere udføre end arbejde, der kræver

meget af vores nærvær og kræver, at vi forholder os til nye situationer og nye men-

nesker. Har du det psykisk dårligt efter et opgør derhjemme, så vælg så vidt muligt

ikke denne dag til at tage stærkt udfordrende opgaver på dig, vær bevidst om din

situation, og meld åben ud om din begrænsede kapacitet.

Et helt menneske er også et menneske med arbejdstid, familietid og egen tid. Dine

arbejdsforhold og dine familieforhold vil uvilkårligt få indflydelse på hinanden. Er

der forhold i dit familieliv, der ikke er gode, så vil det påvirke din psykiske kapacitet

og dermed dine evner til at yde på dit arbejde og til at gå ind i nye udfordringer.

Den østrigske psykiater Viktor E. Frankl, 1993, sætter i sin eksistensanalyse fokus

på mennesket som et åndeligt menneske. Mennesket er som et åndeligt væsen rettet

mod noget uden for sin egen verden. Det længes efter noget, som det ikke selv har i

sig. Mennesket søger dybest set at nå ud over sig selv. Derfor bliver det ikke sig selv

ved at »realisere sig selv«, men ved at nå ud til noget uden for sig selv, der kan give

livet mening. Gennem forrige århundrede blev vi oplært i, at kun det eksisterede, som

kunne måles og vejes. Men alt kan ikke bevises og forklares ud fra fysiske faktorer.

Mange af de væsentligste relationer i vort liv hører med i denne dimension: kærlig-

heden, forelskelsen, det gode samspil mellem kollegerne, den dårlige »kemi«, »lugten

i bageriet« osv. Vi forklarer det ofte med ord fra vort forstandsmæssige forråd, men

vi kommer ikke uden om, at vi ikke uden videre kan få hold på disse forhold. Derfor


70

er den åndelige dimension væsentlig for vort liv og har stor indflydelse på, at vi netop

er de mennesker, vi er.

Vis respekt for den, du er, ved at respektere hele dig, din fysiske, sjælelige og åndelige

dimension. Lad dem gro og vokse ved, at du arbejder på at udvikle dem.

En måde at vise respekt for sin person-

lighed er ved at arbejde bevidst og mål-

rettet på at skabe balance mellem den, jeg

er, og de betingelser, jeg byder mig selv.

Et redskab hertil er funktionsbetingelser

og arbejdsvilkår.

Funktionsbetingelser og arbejdsvilkår4

Balancen mellem din personlighed og

dine arbejdsvilkår er afgørende for, hvor-

dan du har det, og hvordan du magter

dit arbejde på langt sigt. Denne balance

udtrykkes bedst gennem begreberne

funktionsbetingelser og arbejdsvilkår.

Funktionsbetingelser – de betingelser,

under hvilke du fungerer bedst og er

i balance. Dem kan du dybest set ikke

lave om på, kun justere lidt. Funktions-

betingelserne er summen af din personlighed og dine værdier. De er noget, der er i

dig, som ikke ret let lader sig ændre. Derfor skal du have dyb respekt for dine funk-

tionsbetingelser. De er afgørende for din arbejdsglæde og din ydeevne på både kort

og på langt sigt.


HuskÅbenhed avler åbenhed. Men det må begynde hos dig selv.

Opgave 8

• Tag dig tid til at reflektere over din åndelige, psykiske og fysiske kapacitet. Hvad

har du, der fylder op i din kapacitet? Hvad betyder det for din evne til at yde?

Hvordan kan du få »ryddet op« heri?

• Tænk dernæst på dine medarbejdere. Hvordan tror du, deres psykiske kapacitet

er? Hvad kender du egentlig til det? Hvad har du behov for at kende til det?

Hvordan kan du komme til det?

Respekter det enkelte menne-skes urørlighedszoner. Menne-sker har meget forskellige behov for at åbne sig og for at bevare deres personlige situation som en intern viden. Respekter de forskellige behov. Pas på ikke at

komme til at begå overgreb mod den enkeltes behov for anonymitet.

71


Arbejdsvilkår – de vilkår i arbejdet og i omverdenen, som øver indflydelse på dig

som leder. Dem bør du kunne lave om på.

Hvis der ikke er overensstemmelse mellem disse to grundlæggende forhold, er der

ubalance i dit arbejdsliv. Så må du arbejde på at få ændret dine arbejdsbetingelser. Du

har de betingelser, du byder dig selv!

Konklusion: at være et helt menneskeKapitlet har sat fokus på, at lederen skal være et helt menneske med integritet. Det

forudsætter, at du hviler i det, du er, og at du accepterer og kender dig selv med dine

muligheder og begrænsninger.

Opgave 9Er der sammenhæng mellem dine funktionsbetingelser og dine arbejdsvilkår?

1. Afsæt tid f.eks. 20 min. til overvejelser over, hvad der er dine funktionsbetingelser.

Tænk på situationer, hvor du fungerer godt, og situationer, hvor du ikke har

fungeret godt. Prøv at indkredse, hvad det fortæller om dine funktionsbetingel-

ser: fysiske, psykiske og åndelige. Hvordan er f.eks. dit søvnbehov? Skal du hele

tiden have udfordringer på dit arbejde? Er du meget afhængig af din familie?

Kan du leve med en vis grad af stress? Skal du kunne se en mening med det, du

gør, og hvor du er? Trives du med mange bolde i luften ad gangen? Trives du

med systemer, skemaer og orden?

2. Skriv alle dine funktionsbetingelser ned, og gør plads til, at du løbende kan

supplere denne liste i de kommende dage. Du kan ikke færdiggøre opgaven på

en gang, men må løbende overveje og føje til.

3. Overvej nu, hvilken betydning disse funktionsbetingelser har for dine arbejds-

vilkår. Hvis … er din funktionsbetingelse, så kan jeg ikke… eller så skal mit arbejde

indeholde…

4. Afprøv derefter, hvordan sammenhængen faktisk er mellem dine funktionsbe-

tingelser og dine arbejdsvilkår. Hvor er der manglende sammenhæng? Hvad

skal der til, for at der bliver sammenhæng?

5. Hvad vil du gøre ved det? Du kan grundlæggende ikke ændre på dine funkti-

onsbetingelser. Hvad vil du så gøre ved dit arbejde?

6. Drøft dine funktionsbetingelser og arbejdsvilkår med f.eks. din personlige

sparringspartner

72


At respektere dig selv som du er, betyder ikke stilstand, tværtimod. Det er ud-

gangspunktet for, at du tager fat på dine udviklingsområder i forhold til dine opgaver

og til dit samspil med andre mennesker. Lad det ikke ligge, men tag det op. Mange

af de begrænsninger, du sætter for dig selv, er begrænsninger, som du pålægger dig

uden grund. Det kan føre til magtesløshed og afmagt, og du går ikke helhjertet i gang

med dine udviklingsområder. Som personen, der bestemte sig til at tabe sig 10 kg,

men inderst inde ikke troede på, at det kunne lade sig gøre, og derfor aldrig nåede sit

mål.

Du bliver aldrig fejlfri og fuldkommen, men med respekt og kendskab til dig selv

har du alle muligheder for at udvikle dig og komme videre. Det skaber den nødven-

dige spænding for udvikling, som ligger i spændingen mellem, der hvor jeg nu er, og

det, jeg virkelig vil nå. Det drejer sig derfor om viljen til at udvikle dine potentialer i

respekt for den, du er, og ikke lade dig begrænse unødigt.


Noter til 2.31. I Walter Trobisch: Elsk dig selv. Lohse 1989.

2. Lex Natura, 2001, side 41.

3. Efter Kristeligt Pressebureau, 8. februar 1999.

4. Efter Svendsen, 1995.

74

Kapitel 2.4 Proaktiv ledelse

Livet stiller os over for mange valg. Helt grundlæggende stilles vi over for valget, om

vi vil bestemme over vort eget liv, eller vi vil lade andre bestemme.

Alle kender vi til at tage beslutninger, som vi ikke bryder os om, fordi vi føler os

pressede til det. Så skyder vi skylden på omgivelserne, situationen, samfundet, op-

væksten osv. og undskylder os med, at vi ikke havde andre muligheder. Vi lægger

det personlige ansvar fra os. Heri ligger der en grundlæggende fejl, for mennesker er

ikke som dyrene alene drevet af drifter og andre biologiske, psykologiske og sociale

omstændigheder1. Mennesket er netop karakteriseret ved at eje evnen til at vælge,

hvordan vi vil lade situationerne påvirke os. »Vi kan foretage et valg, der bryder med

nødvendigheden.«2

Covey forklarer, hvad proaktivitet er, ved at fortælle om Victor Frankl, der som jøde

og psykiater blev kastet i de nazistiske dødslejre under 2. verdenskrig. Næsten hele

hans familie blev udslettet, og han oplevede selv umådelige pinsler. Midt i denne

»forgård til helvede« oplevede Frankl, at de kunne tage alt fra ham og gøre, hvad de

ville, med hans krop, men »den sidste menneskelige frihed« kunne de ikke tage fra

ham. Hans basale grundlæggende identitet forblev uskadt, og han var i stand til selv

at beslutte, hvordan disse ydre omstændigheder skulle påvirke ham. (Covey, 1992,

s. 69). Ved at adskille sig selv fra de ydre omstændigheder og bevare drømmen om

fremtiden bevarede Frankl friheden til at vælge, hvorledes han ville lade sig påvirke,

og hvordan han behandlede sig selv. At være proaktiv er at bevare sit ansvar, at fore-

tage sine egne valg i livet.

Ganske vist kender alle til at blive sat i en situation, hvor vi modtager påvirkninger,

som vi ikke selv har ønsket, men som vi må reagere på. Påvirkningen presser mig til

Fig. 14

75

at reagere, til at handle, og begrænser mine handlingsmuligheder. I sådan en situation

skyder vi let skylden på situationen og mener, at ansvaret mere ligger hos det, der

påvirker os, end hos os selv. Men også her ligger der en frihed hos dig til at vælge at

drive med eller til at vælge fra. Ansvaret er dit. Derfor skal vi til stadighed arbejde

for at være i situationer, hvor vi kan være proaktive ledere.

Metoder der fremmer proaktiv handling

At koncentrere sig om det, vi kan gøre noget ved

Hvad bruger vi energi på? Ofte bliver det

på aktiviteter, som vi alligevel ikke kan

gøre noget ved, men som interesserer os,

og som vi synes, at vi burde gøre noget

ved. Og ikke mindst bruger vi vore kræf-

ter på bekymringer for vore børn, vort

helbred, for fodboldlandsholdet, for klimaet osv. Vi fokuserer på andre menneskers

fejl og mangler, på problemer i omverdenen osv. Mange af disse forhold har vi in-

gen kontrol over og kan intet gøre ved. Men de fylder op og tapper vor energi. Ofte

resulterer det i, at vi skyder skylden på andre, og dermed undlader vi at tage ansvar.

Alligevel interesserer vi os fortsat for opgaverne og får derfor en voksende følelse af

magtesløshed.

Bekymringer er en virkelig energitappende faktor for mange ledere. Men du skal

ikke bruge al din energi på bekymringer. Det fører kun stress med sig. At få fjernet

bekymringer er en af de allervigtigste opgaver i dag. Der findes mange metoder hertil,

At være proaktiv er• at vælge at tage ansvar for eget liv og egne opgaver• at vælge hvordan ydre omstændigheder skal påvirke os • at være på forkant og tage udgangspunkt i visioner• at bevare sine handlingsmuligheder og muligheden for frit at vælge• at vælge at tage initiativ• at være i offensiven.

At være reaktiv betyder• at fravælge ansvaret for vore handlinger• at vi lader omstændighederne tvinge os til at handle• at vi lader situationen begrænse vore valgmuligheder• at vi reagerer på forhold, der er eller har været• at vi lader andre bestemme over vore handlingsmuligheder• at være i defensiven.

Hvem kan lægge en dag til sit liv ved at bekymre sig?

Matthæusevangeliet, kapitel 6, vers 27

KAPITEL 2.4: PROAKTIV LEDELSE

76

men de hjælper i bedste fald kun kortvarigt. Det eneste, der hjælper, er et fundamen-

talt skift i, hvordan vi ser på os selv og på vort liv. Bekymringer kan dræbe alt. Vend

dine bekymringer til positive tanker. Tænk positivt om dine medarbejdere i stedet

for at lade dig mentalt begrænse af unødvendige bekymringer.

Covey bruger en enkel model, der glimrende illustrerer forskellen på proaktiv og

reaktiv tankegang.

I interessesfæren ligger alt det, som vi interesserer os for, bekymrer os for, synes, at vi

bør gøre noget ved, men ikke har indflydelse på og derfor ikke kan ændre ret meget

ved. I indflydelsessfæren ligger de opgaver, som jeg reelt kan gøre noget ved og har

indflydelse på.

En typisk faldgrube er, at vi fokuserer på interessesfæren, når vi uddelegerer op-

gaver, som vi selv har stået for tidligere. Så bekymrer vi os for, om de medarbejdere,

der har fået opgaven betroet, nu også kan løse den – måske endda løse den lige så

godt som os. For at komme væk fra at lade bekymringerne fylde vort liv må vi lære at

give slip og i fuld tillid til medarbejderen helt at turde lade ansvaret overgå til ham.

At uddelegere opgaver er at flytte dem til en medarbejders indflydelsessfære. Lederen

skal bevare interessen for opgaven, men ikke bekymre sig om den. Den er alligevel

uden for hans indflydelsessfære.

Ved at arbejde meget med de opgaver, som vi alligevel ikke rigtig kan gøre noget

ved, bruger vi kræfter på det forkerte og mindsker dermed vore muligheder for at

arbejde med opgaver, som vi kan gøre noget ved. Det gælder derfor om hele tiden at

have fokus på indflydelsessfæren, at sige til sig selv: Kan jeg gøre noget ved dette? Skal

jeg gøre noget ved dette? Er det min opgave? Er jeg den rette til at løse den opgave?

At tage ansvar er først og fremmest at tage ansvar for de opgaver, som vi skal og kan

løse. Ikke de opgaver, andre skal løse. At koncentrere sig om det, vi kan gøre noget ved,

Fig. 15


77

betyder, at vi gradvist vil udvide vor indflydelsessfære. Vi handler proaktivt ved at

forholde os til det, vi kan gøre noget ved, og derved udvides vore muligheder gradvist

for at handle proaktivt på flere felter.

Typisk fyld i interessesfæren er »hvis bare«-tanker. Hvis bare jeg kunne … Vi må

lægge »hvis bare«-tankerne væk.

Opgaver, som vi skal løse, men som ligger uden for eller i periferien af vor indfly-

delsessfære, må vi arbejde på at bringe inden for vor indflydelsessfære. Tag først den

del af opgaven, som du har indflydelse på. Arbejd dernæst med at få indflydelse på

de vigtigste dele af opgaven , ikke nødvendigvis det hele. Også her begynder ledelse

indefra: Fokuser indefra ved først at sætte fokus på det, du kan gøre noget ved.

At arbejde målrettetSæt dig et mål for

• hvad du vil med dit liv

• hvad du vil være kendt for

• hvad du vil opnå som leder

og lad så dette mål styre dine handlin-

ger.

Forestil dig et slutbillede i dit liv:

• Hvordan omtaler medarbejdere dig?

• Hvordan omtaler dine kolleger dig?

• Hvad er du kendt for hos dine konkurrenter og hos organisationens interessenter?

• Hvordan omtaler din familie og dine venner dig?

Forestil dig, at de holder tale for dig til din 80-års-fødselsdag. Hvad siger de om dig,

og hvad står der i avisens fødselsdagsportræt? Hvad står der i dine tidligere kollegers

sang til dig?

Kort sagt: Hvornår er din mission lykkedes? Hvilke konkrete handlinger er der

sket, som er tegn på, at du har nået dine visioner?3

Opgave 10

Find en eller flere problemstillinger fra din arbejdssituation, som er en belastning

for dig, og vurder, om den/de ligger inden for din indflydelsessfære. Identificer

de dele, som ligger inden for dine handlemuligheder. Beslut dig så for, hvad du

vil gøre ved dem.

Jeg bekymrer mig aldrig om, hvordan dagen begynder. Det, der plager mig er, hvordan den ender.

Søren Bruun


78

Ofte fylder ære, ros, magt og økonomisk succes så meget i nuet, at vi glemmer de

langsigtede mål. Men ære, magt m.m. er kortsigtet og ikke holdbart ud over dit livs

grænser. Derfor må du leve målrettet med din mission for øje: Hvad vil jeg med mit

liv, hvad er meningen med mit liv, hvorfor er jeg her, hvad vil jeg kendes for?

At være proaktiv leder er således at

sætte sig langsigtede mål og at lade den

daglige ledelse være styret af visioner og

langsigtede mål. Det er at turde lade sig

styre af sine drømme og visioner.

Der er tre ord, som du skal være opmærk-

som på, hvis du virkelig vil være proaktiv. Det er ordene bør, man og undskyld.

Væk med »jeg bør gøre det«-udtryk. Det fører kun til en reaktiv tilgang til opgaven.

Skal du, eller skal du ikke gøre det? »Bør« indeholder ingen egentlig beslutning. Tag

dog stilling!

Sig »jeg«, ikke »man« eller »du«. Når vi taler om os selv, skal vi sige jeg. Det hjælper

til at tage ansvar for vort liv. Med »man« tager vi ikke direkte ansvar for vore hand-

linger.

Undskyldninger i form af bortforklaringer er at forsøge at fralægge sig ansvaret.

Sande undskyldninger for begåede fejl er at tage sit ansvar på sig, men alle vore bort-

forklaringer og undskyldninger for, at vi ikke har fået det lavet eller er kommet for

sent osv., de er eksempler på, at vi ikke

tager vort ansvar på os. Derved bliver vi

reaktive, og vore omgivelser har svært

ved at forholde sig til os. Væk med alle

bortforklarende undskyldninger. Dem

kan vi alligevel ikke forholde os til!

Refleksion:Lader du dine visioner styre din le-delse, eller er du for meget en »dag til dag«-leder?

Karakteristik af målrettede ledere1. De er bevidste om at pleje det hele menneske: den fysiske, psykiske og den åndelige dimension.2. De arbejder visionært og ud fra langsigtede mål.3. De ser sig selv som tjenere.4. De har tillid til andre mennesker.5. De udstråler en positiv tilgang til opgaverne.6. De er i en fortsat læreproces.7. De tror på synergi i samarbejdet med andre.

Inspireret af Covey, 1991

For at nå store mål må vi ikke kun handle, men også drømme, ikke kun planlægge, men også tro.

Anatole France


79

At arbejde med de grundlæggende paradigmer

Al forandring begynder indefra. Hvis du skal arbejde proaktivt, må du begynde med

dig selv og med dine opfattelser, vaner og traditioner.

Paradigme: model, teori, mønster, antagelse, sæt af spilleregler. Paradigmet er det

kort, den enkelte af os har af landskabet, vort verdensbillede, måden vi opfatter verden

på, dvs. hvordan vi opfatter virkeligheden, og hvordan vi opfatter, at virkeligheden

burde være. Alt hvad vi oplever, opleves gennem vore paradigmer. Vi sætter sjældent

spørgsmålstegn ved dem og er som regel slet ikke klar over deres eksistens. »Vi går

simpelthen ud fra, at den måde , vi opfatter tingene på, også er den måde, tingene er

på.« (Covey, 1992, side 20). Jo mere vi bliver bevidst om vore grundlæggende para-

digmer, og hvordan de styrer vore antagelser, jo bedre kan vi tage ansvar for dem.

Det, du opnår, er ikke et direkte resultat af dine muligheder, men derimod et resultat,

som afspejler dit eget verdensbillede. Vi ser alle verden gennem vore egne briller, med

vore egne forventninger og fordomme. Og det, jeg forventer – både godt og dårligt

– går ofte i opfyldelse, for selvopfyldelsens profet lever i bedste velgående. Brillerne, vi

ser verden igennem, dvs. vort verdensbillede, er af mindst lige så stor betydning for

resultatet som den virkelige verden. Skal vi derfor virkelig ændre på vore resultater, så

skal vi helt tilbage og ændre på vore grundlæggende vaner og paradigmer. Vore vaner

er handlinger, som vi udfører helt ubevidst, det er blinde pletter i vort verdensbillede:

Vi ser verden med dem, men vi er os slet ikke bevidst, at det er det, vi gør. Og vore

vaner er resultatet af vore paradigmer. Vi ser med vore paradigmer. Skal vi derfor

ændre på vore resultater, må vi først blive bevidste om vore vaner og de grundlæg-

gende paradigmer, vi opfatter ud fra. Dernæst må vi vurdere, hvilken betydning de

Fig. 16


80

har for vort verdensbillede i den pågældende situation, og så tage fat på at ændre på

paradigmerne/vanerne.

At ændre vaner er bestemt ikke så ligetil.

Vanerne har vi opbygget gennem lang tid,

de er måske blevet en integreret del af

vor personlighed. Covey fortæller, at der

for at få Apollo 11 ud i verdensrummet

skulle bruges mere energi på de første

minutter i starten til at vriste raketten løs fra tyngdekraften, end der blev brugt på

de efterfølgende 800.000 km. Og han fortsætter:

»Vore vaner har en tilsvarende stærk tyngdekraft – langt mere end de fleste mennesker

tror eller ønsker at tro. Hvis man skal bryde dybtliggende vaneagtige handlinger som

underkastelse, utålmodighed, kritisk indstilling eller egoisme, vaner, der strider imod

basale menneskelige principper, kræver det mere end bare en smule viljestyrke eller

nogle få enkle ændringer i vor hverdag. »Frigørelsen« kræver store anstrengelser, men

når man først er kommet fri af tyngdekraften, får ens frihed en helt ny dimension.«

(Covey, 1992, s. 45).

Begynd med resultatet. Se dernæst på, hvad du gjorde. Spørg så dig selv: Hvorfor

gør jeg egentlig det? Kan det ikke gøres på en helt anden måde? Hvilke briller har jeg

her set verden med? Det, du ser, er ikke virkeligheden, men din opfattelse af virke-

ligheden.

Er det svært, så prøv at konkretisere med eksempler på konkrete handlinger, du

har foretaget dig.

Brug, hvad du allerede har haft held med4

Vi bruger megen tid og energi på at fokusere på problemer. Det ligger dybt i vores

kultur at være kritiske, fejlfindende og vurderende. Vi ville opleve mere overskud og

glæde, hvis vi blev bedre til at fokusere på

de positive hændelser i livet og på mulig-

hederne. Det gælder om at finde en god

balance mellem vore begrænsninger og

vore mangfoldige muligheder.

Enhver går rundt med en mental model af verden inde i sit hoved – en subjektiv forestilling om den ydre vir-kelighed.

Alvin Toffler

Refleksion:Hvilke vaner bestemmer over mine handlinger? Hvilke grundlæggende paradigmer »ser« jeg verden med og vurderer jeg situationer med? Hvad betyder det for mine handlinger og for resultaterne af mine handlinger?

Problemer har der været nok af i mit liv. Men de fleste af dem blev ikke til noget.

Mark Twain


81

Igennem dit liv har du løst mange opgaver og har haft mange positive erfaringer. Brug

dine positive erfaringer, og forstærk det, du ved fungerer. I stedet for at fokusere på

problemerne så fokuser på løsningerne, som du kender dem. Led efter de løsninger,

som du allerede ved eksisterer og fungerer, og som du har positive erfaringer med.

Ved at flytte fokus fra problemet til løsningen åbner du op for mange flere kreative

muligheder. I dine drømme, visioner og håb ligger der store ressourcer gemt.

I begejstringen over denne gode, positive arbejdsmetode kan lederen let glemme,

at mennesker ikke er ubegrænsede og ufejlbarlige. Begejstringsrusen kan bringe

os ind i en urealistisk og farlig drømmeverden. Nogle af de ivrigste forkæmpere

for denne tilgang fremfører, at man kun må fokusere på de positive sider – aldrig

på de negative. Men det er for det første et menneskesyn, der ikke erkender

menneskets fejl og mangler, men at vi tværtimod har brug for, at der sættes

grænser. Dernæst udelukker det muligheden for at lære af sine fejl. I virkelighedens

verden er netop læring af vore fejl den mest almindelige form for læring.

Her følger nu en metode, der netop fokuserer på de positive erfaringer frem for be-

grænsningerne.

1. Hvornår oplevede jeg, at mit arbejde lykkedes ?

• Beskriv omhyggeligt situationen, omstændighederne, resultatet, handlingerne

du udførte, samspillet med andre osv.

• Hvad følte du? Hvordan var det?

• Overvej, hvilke værdier og holdninger der lå bag ved handlingerne, der førte til

det positive resultat.

Pygmalioneffekten: Den indstilling og de forventninger, jeg møder andre med, er med til at gøre dem til det, de er. På samme måde er det, når jeg møder mine opgaver. Forhåndsindstillingen er med til at bestemme opgavens sværhedsgrad.Effekten er bl.a. påvist gennem undersøgelser af læreres forhåndsindstilling til forskel-lige skoleklasser.

Placeboeffekten: Kendt især fra sundhedssektoren. Effekten viser sig ved, at forvent-ningerne og forestillingerne om, at medicinen kan helbrede, i sig selv kan fremkalde kræfter, der kan virke helbredende. Hvis du tror på, at medicinen virker, så udløser troen en spontan bedring. Positive forventninger har altså en iboende kraft.


82

2. Hvad var det, der fik det til at lykkes ? Vær konkret!

• Hvordan var konteksten / rammen / forudsætningerne / de ydre rammer?

• Hvad gjorde du selv? Hvilke personlige ressourcer brugte du?

• Hvilke forhold støttede den vellykkede opgaveløsning (personer, stemninger,

værdier…)?

• Hvilke værdifulde forhold kan der trækkes på fra disse tidligere oplevelser?

Hvordan »genskaber« jeg betingelserne for, at det lykkes?

3. Hvordan kan jeg bruge disse positive erfaringer i den opgave, der ligger foran mig?

• Forestil dig situationen, når opgaven er vellykket løst – se det hele for dig:

• Hvordan ser organisationen så ud? Hvordan fungerer den løste opgave?

• Hvordan har du det? Hvordan fungerer samarbejdet osv?

• Hvad har du gjort? Hvordan har du genskabt de betingelser, som giver en vel-

lykket opgaveløsning?

4. Lav en handlingsplan

• Beskriv nu målet konkret og målbart.

• Se på de handlinger, du skal foretage dig.

• Hvilke aktiviteter, hvem skal involveres, tidsplan osv.?

Modellen kan bruges i mange forhold til udvikling af dine personlige kompetencer,

til udvikling af bestemte samspil, ved udvikling af visioner, ved udvikling af værdier,

arbejdet med vanskelige situationer osv.

Fig. 17


83

Prioriter og planlæg din tidAt handle proaktivt er at gøre de rette ting til rette tid, det er at vælge, prioritere og

planlægge. Det er så omfattende, så jeg vælger at bruge et helt afsnit på det.

Opgave 11Gennemfør ovenstående proces med en kollega eller din supervisor som inter-

viewer.

I fase 1 er det interviewerens opgave at lytte og stille opklarende spørgsmål. I fase

2 og 3 spørger intervieweren uddybende, undrer sig og lytter aktivt.

Intervieweren tager løbende notater, og det hele afsluttes med, at notaterne læses

op for fokuspersonen, der herefter går i gang med sin handlingsplan.


Noter til 2.4.1. »For det at være menneske, dybest set, begynder overhovedet først der, hvor mennesket på en

måde er ude over alle betingelser, i kraft af hvad man kunne kalde åndens modstandskraft.« Viktor E. Frankl efter Ruthe, 1999, side 20.

2. Lex Natura, 2001, side 19.

3. Der er mere herom i kapitel 2.2.

4. Der er udviklet et helt løsningssæt over denne model betegnet som Appreciative Inquiry – værd-sættende spørgsmål.


99

Del 3Medarbejderen – ledelse af mennesker

Ledelse drejer sig om mennesker. For

ledelse udspiller sig i samspillet mellem

mennesker. Ledelse er relationer: sam-

men med medarbejderne at føre organi-

sationen mod dens mål. Ledelse drejer

sig således fundamentalt om relationer

mellem leder og medarbejder og sam-

menhæng mellem mennesker og organisation.

Det er mangfoldige gange påvist, at der er en direkte sammenhæng mellem organi-

sationens udvikling og medarbejdernes evne og vilje til udvikling. Når medarbejderne

bruger deres viden kreativt og udvikler sig fagligt, så påvirker det organisationens

udvikling positivt, og når medarbejdernes udvikling stagnerer, og deres viden forældes,

så mister organisationen sin konkurrenceevne. En organisation er aldrig mere end

sine medarbejdere. Derfor handler ledelse om en positiv udnyttelse af den enkelte

medarbejders kreative potentialer gennem motivering og optimering af menneskelige

ressourcer.

Egentlig er ledelse enkelt. Det er ikke de

flotte, forkromede modeller og systemer,

der er god ledelse, men det enkle, logiske

og overskuelige. Men fordi ledelse drejer

sig om at lede mennesker, bliver det kompliceret. Nu er det ikke længere kun lederens

person, det drejer sig om. Nu er det mange personligheder, der skal spille sammen

for at danne en smuk symfoni. Det er i dette samspil, der opstår synergi, at 2+2 ikke

er 4, men 10.

Det er en af de fornemste lederopgaver at lede mennesker. Det drejer sig om at

udvælge, udvikle og fastholde de rette medarbejdere, at få dem til at bruge og udvikle

»Ledelse er sund fornuft sat i system.«Kai Svendsen

En organisation er ligesom en melodi, den udgøres ikke af enkeltstående lyde, men af sammenhængen mellem dem.

Peter Drucker

100

deres potentialer og at få dem til at spille sammen i arbejdet med at føre organisationen

mod målet.

Jeg har tidligere i grove træk skitseret en udvikling i ledelsessynet fra Scientific Ma-

nagements mekaniske menneskesyn, hvor medarbejderen er et tandhjul i det maski-

neri, der udgør organisationen, til erkendelsen af medarbejderen som organisationens

vigtigste ressource. Men mennesket er ikke mursten, der kan bygges huse af. Derimod

har mennesker viden og kapacitet til at kunne bygge huse. Mennesker er ikke res-

sourcer, som vi uden videre kan flytte om på, men mennesker har ressourcer, som de

kan udvikle og anvende afhængigt af de rammer og muligheder, du som leder giver

dem. Vi kan ikke behandle mennesker på lige fod med organisationens materielle

ressourcer og så regne med at få det optimale ud af dem – slet ikke. Medarbejderne

er nøglen til organisationens udvikling og overlevelse, men anvendelsen af den nøgle

forudsætter et menneskesyn, der sætter det enkelte menneske i fokus.

Forvikletheden er menneskets livsvilkår. Det er en sandhed, som livserfaringerne

lærer os, at vi er dybt afhængige af hinanden, viklet ind i hinandens liv. Dermed holder

vi hinandens liv og livsmuligheder i vore hænder og er medansvarlige for hinandens

liv. I kapitel 1 viste jeg, hvorledes det netop begynder med, at jeg tager ansvar. An-

svaret forvaltes via de fundamentale værdier for samspillet mellem mennesker: tillid,

åbenhed og empati.

I dette kapitel vil jeg tage udgangspunkt i disse grundlæggende livslove og kombi-

nere dem med udvælgelse, udvikling og fastholdelse af medarbejdere. Menneskesy-

net og dermed ansvarliggørelsen af medarbejderne er indgangen, der følges op af et

grundlæggende afsnit om tillidsskabende ledelse og afsnit om udvælgelse, udvikling

og fastholdelse af medarbejderne.

Der er brug for ledere. Derfor er lederopgaverne og medarbejderopgaverne ikke de

samme. Medens lederopgaverne er af generel karakter, er medarbejderopgaverne af

specifik karakter. Medens lederopgaven omfatter overblik, fastholdelse af mål, plan-

Fig. 20Leder- og medarbejderopgaver

DEL 3: MEDARBEJDEREN – LEDELSE AF MENNESKER

101

lægning og tilrettelægning, så omfatter medarbejderopgaven specialistopgaver og

forudsætter evner til at udføre den stillede opgave optimalt. Selvom ledelsesopgaverne

i stigende grad uddelegeres til medarbejderne, så ændrer det ikke på, at de to typer af

opgaver skal udføres. Medarbejderne forventer, at lederen udfører sine lederopgaver,

og kan blive forvirret, når lederen udfører medarbejderopgaver. I mindre organisa-

tioner, hvor lederen både må udøve ledelse og samtidig også lave medarbejderopgaver,

er det ofte sværere at være leder end i organisationer, hvor lederen kan koncentrere

sig 100% om lederopgaven. Medarbejderne kan have vanskeligt ved at forholde sig

til, hvornår du er leder, og hvornår du er medarbejder. Og hvis lederen ikke selv er

meget opmærksom, kan det give meget grus i maskineriet.

I en mindre organisation med 8 medarbejdere var der netop kommet grus i ma-

skineriet. Medarbejderne var utilfredse. De manglede ledelse, og de følte, at det var

svært at få medindflydelse på beslutningerne. På personalemøder var lederen meget

åben og lod medarbejderne udtrykke deres meninger, men det sluttede ofte med, at

han selv kom med sin uforbeholdne mening, og så klappede medarbejderskaren i.

Det varede længe, inden lederen opdagede, at hans ord ikke blev opfattet som sagt af

en medarbejder, men at hans ord lukkede af for al videre samtale. Det hjalp, da han

lærte at lukke sin mund og lytte og ikke hele tiden sige: »Jeg kan godt høre, hvad du

siger, men ...« Hvis du både udfører lederopgaver og medarbejderopgaver, må du være

meget bevidst om dine roller og samtidig være klar over, at medarbejderne forventer

ledelse af dig.

»Noget for noget« er den sigende titel på en bog om unge på arbejdsmarkedet (H. Holt-

Larsen, 2001). Unges krav til jobbet i dag er, at det skal være sjovt og udfordrende, og

at man skal kunne realisere sig selv på jobbet. Lederen skal kunne forholde sig til de

voldsomme ændringer på arbejdsmarkedet, ændringer i samfundets krav og forvent-

ninger, ændringer i konkurrencen og påvirkningerne fra det internationale samfund,

en voldsom teknologisk udvikling og ændringer i arbejdskraftens forventninger til

arbejdspladsen. Den nye arbejdskraft står ikke længere med hatten i hånden og beder

om at få et hvilket som helst job. De stiller krav – krav til arbejdets karakter og krav til

arbejdspladsen. De vil have noget, og når de får det, er de villige til at give noget. Den

nye @-generation er ikke primært fokuseret på at tage ansvar for andre og for arbejds-

pladsen, men fokuserer på, hvad de selv kan få ud af det. Samtidig går den skitserede

udvikling så stærkt, at der i stigende grad bliver brug for en arbejdskraft, der selv tager

ansvar. Det sætter fokus på at udfordre

til ansvarlighed hos medarbejderne som

en central ledelsesopgave. Refleksion:Hvad er de største udfordringer for dig som leder af medarbejdere?


Opgave 15Grundlæggende interessentdiagram

1. Tag et A4-ark, og tegn dig selv på midten.

2. Lav nu to cirkler uden om dig: En for dine interne kontakter på dit arbejde og

en for dine eksterne kontakter på arbejdet.

3. Afsæt dine kontaktpersoner på arbejdet og uden for arbejdet, og forbind dem

med dig med tynde streger. Er der tale om rigtig mange personer, så vær selektiv

og vælg dem ud, som du har størst betydning for, og som har størst betydning

for dig. Du har nu en illustration af, hvilke personer du er forviklet med på dit

arbejde (se også figur 25).

Du skal senere bruge diagrammet og sætte flere oplysninger ind på det.

Fig. 21Grundlæggendeinteressent - diagram


103

Kapitel 3.1 At hente det bedste frem i den enkelte

Han var kendt som faglig meget dygtig. Derfor havde man også i møbelfabrikkens

ledelse valgt ham som værkfører, da den gamle værkfører stoppede. Men det gik ikke

godt. Når medarbejderne kom til ham for at få hjælp, så løste han opgaven for dem,

og så kunne de fortsætte deres arbejde. »Du skal bare gøre sådan og sådan,« sagde

han, og så viste han dem det så hurtigt, at ingen af dem kunne følge med. Et par af de

dygtige medarbejdere havde også sagt op. For han var ikke tilfreds med deres måde

at gøre det på. »Du skal gøre det på den her måde, for det ved jeg er den bedste.« Til

sidst var værkføreren selv ved at gå ned med flaget på grund af alt for meget arbejde.

Hvad gik der galt?

1. Han gjorde ikke medarbejderne selvkørende, de behøvede ikke tænke selv, for det

gjorde han for dem. Og når han ikke lige var der, gik arbejdet i stå, for de havde

aldrig lært at tænke selv. Men det betød også, at han selv skulle løse alle problemer

for dem. De tog ikke selv ansvar for opgaven, for det gav han dem aldrig en chance

for. Han udøvede »rød« ledelse. Gør sådan og sådan i stedet for »grøn« ledelse. Hvad

har du tænkt dig at gøre? Hvad har du prøvet? (fig. 22).

2. Han gav aldrig medarbejderne en chance for at løse opgaven på den måde, der

var bedst for dem. Det drejer sig mere om, at vi når målet, end om, hvordan vi når

målet.

Fig. 22

Efter Kai Svendsen

104

Eksemplet fra møbelfabrikken illustrerer, at det ikke er sikkert, det er den dygtigste

fagmand, der er den bedste leder. Tværtimod kan den høje faglighed være en hindring

for god ledelse. Det er jo lettere at gøre det selv. Så ved jeg også, at det bliver gjort på

den rigtige måde. Men ledelse drejer sig om at vise medarbejderne tillid, at give dem

ansvar og at gøre dem selvkørende. Ledelse handler om, hvordan du som leder ser på

og forholder dig til medarbejderne.

Det drejer sig i høj grad om dit menneskesyn. Hvordan ser du på mennesker? Hvad

ser du hos dine medarbejdere? Ser du »tomme kar«, som du skal fylde op med viden

og færdigheder, fordi der ikke er noget i karret i forvejen – et »tankpassersyn«? Eller

ser du et frø i hver eneste medarbejder, et frø der kan spire og vokse til noget stort,

hvis du hjælper ved at vande, gøde, varme – et »gartnersyn«? Ser du det agern, der

kan blive til et kæmpestort, flot egetræ, hvis det får mulighed for det?

Jeg ved godt, at jeg forenkler meget nu,

men tankpassersynet er slet ikke ukendt

blandt ledere i dag, måske ikke i sin yder-

ste konsekvens, men som en manglende

forståelse for de evner og muligheder, der

ligger hos medarbejderne, og en mang-

lende forståelse for de opgaver, der ligger

hos lederen i at give medarbejderne muligheder for at vokse og gro. Dit menneskesyn

er helt afgørende for, om du kan udøve ansvarliggørende og tillidsskabende ledelse.

Ansvarliggørende ledelseDu kan kun ansvarliggøre dine medarbejdere, hvis du giver dem en reel mulighed for

at tage ansvar. Desværre er der mange ledere, der ikke gør det, ikke af ond vilje, men


Frøet kan blive til noget stort, men det har også sine begræns-ninger.

Fig. 23Tankpassersynet Gartnersynet

105

nærmere pga. en manglende forståelse for medarbejdernes behov og manglende tillid

til deres kompetencer. Et par karakteristiske eksempler kunne være:

• lederen, der selv løser opgaverne, for det er nu lettest, og så er jeg sikker på, at det

bliver gjort, som jeg vil have det. Måske ligger der også heri ønsket om at undgå

konfrontation med medarbejderne.

• den omklamrende leder, der viser stor omsorg for sine medarbejdere og hele tiden

er angst for, om de nu kan klare opgaverne, og for, hvordan de mon har det. At vise

omsorg er meget positivt, men omsorg i form af omklamring resulterer i manglende

udfordring til medarbejderne.

Rigtig mange ledere falder i en af disse grøfter igen og igen. Begge eksempler illustre-

rer, at en grundlæggende respekt for medarbejderne, for deres evner, personlighed

og værdier og for deres behov for udvikling gennem udfordringer er afgørende for

ansvarliggørelsesprocessen.

Ansvaret er ikke noget vi tar, men noget vi har i og med, at vi er sat ind i relationer

med andre mennesker. Men vi vælger, om vi vil tage ansvaret op, om vi vil være an-

svarlige. Det er en grundlæggende lederopgave at skabe rammer for, at den enkelte

medarbejder udvikler ansvarlighed i organisationen. Lederen kan ikke ansvarliggøre

medarbejderne, men han kan skabe rammer, der udfordrer medarbejderne til at være

ansvarlige.

Eksempel på ansvarliggørende rammer:

• Sæt fokus på at bevidstgøre den enkelte medarbejder om sit ansvar, og vær selv op-

mærksom på det, du gør som leder, og hvordan det virker på andre. Du kan f.eks. ud-

fordre og give medarbejderne tid til personlig refleksion og læring af egne handlinger.

Det er en god ide løbende i processen at orientere om, hvad du gør og hvorfor.

• Opret »kontrakter«, hvor den enkelte forpligtiger sig til ansvarlige handlinger i fæl-

lesskabet – (se videre herom i kapitel 4.1).

• Det drejer sig om reel delegering, om at turde give slip, samtidig med at du bevarer

interessen for opgaven og synligheden hos medarbejderen.

• Det drejer sig om at definere trygge rammer og formulere forventninger og give reelle

muligheder for at udføre opgaverne ansvarligt.

• Det drejer sig om at vise åbenhed og tillid og turde udfordre medarbejderne.

• Det drejer sig om at følge op, vurdere og evaluere på en udviklende måde, så med-

arbejderne føler sig værdsatte.

Som leder må du have tillid og vise dine medarbejdere tillid og så inspirere dem til

at gøre deres bedste og udvikle deres egne kompetencer. Tænk på højdespringeren,

der står i sine egne tanker og gør sig klar til sit spring. Han ser inderst inde, hvordan

KAPITEL 3.1: AT HENTE DET BEDSTE FREM I DEN ENKELTE

106

han kommer over stangen, hører publikum juble og ser sig stå på sejrsskamlen med

medaljen om halsen. Dette positive billede frigør mentale ressourcer hos ham, der

kan bringe ham over stangen. Men mister han billedet på vej hen til stangen, så river

han den ned.

Det er alment erkendt, at vores tilgang til en opgave betyder utroligt meget for,

om vi kan klare opgaven. Og sætter vi målet højt, så vi skal stå på tæer for at nå det,

så når vi længere, end hvis vi sætter målet lavt. Er det problemer og begrænsninger,

der fylder vore tanker, så når vi ikke ret langt. Men ser vi i stedet på muligheder og

løsninger, så når vi meget længere.

Du må have tillid til dine medarbejdere, give dem udfordringer og give dem tillid

til, at de kan klare opgaven. Du kan ikke udvikle andre mennesker, det kan de kun

selv. Men du kan være med til at give dem gode udviklingsbetingelser ved din tillid,

dit syn på dem, dine tanker og følelser over for dem. Ved at påskønne og se muligheder

frem for begrænsninger er vi med til at give gode vækstbetingelser for andre menne-

skers potentialer. Det er helt grundlæggende i menneskesynet bag ansvarliggørende

ledelse.

Jeg er stødt på ledere, der bestemt også mener, at de agerer positivt og viser deres

medarbejdere tillid. Men medarbej-

derne har opfattet noget helt andet hos

dem. Det nytter ikke, at du har de gode

intentioner, hvis du ikke viser dem og gør

dem tydelige – ikke kun med ord.

Ansvar er et nøgleord i værdifunderet ledelse. Det er det bl.a., fordi

• Det er nu engang menneskets livsvilkår, at vi er afhængige af hinanden, forviklede

med hinanden. Dermed bærer vi hinandens livsvilkår i vore hænder. Deraf opstår

vores skyld: når vi ikke forvalter dette ansvar for hinanden ret. Vi er ikke ansvarsløse

nikkehoveder, men ansvarlige mennesker.

• Respekt for det enkelte menneske viser vi kun, når vi respekterer dets ansvarlighed

og lader det bevare sin ansvarlighed og støtter det i at forvalte dets ansvar.

• Hvis vi skal nå vore mål, så har vi brug for ansvarlige, selvkørende medarbejdere, der

tør tage udfordringer op, tage beslutninger, tænke og handle. Vi har brug for folk, der

tør handle på egen hånd og sammen med andre.

• Som mennesker motiveres vi gennem ansvarliggørelse. Når andre tager ansvaret fra

os, lettes vi måske lige i situationen, men i bund og grund ønsker ingen mennesker

at blive ført rundt i sit liv uden at have indflydelse på, hvad der sker.

Ansvarlighed udspiller sig primært i samspillet mellem mennesker. I relationen er vi

ikke neutral, men påvirker gensidigt hinanden. Bevidstheden om den kontekst som

relationen foregår i, f.eks. magtforholdet mellem leder og medarbejder, er afgørende

Vi kan ikke forandre andre, men kun os selv i forhold til andre.

Tor Johan S. Grevbo


107

for , hvordan vi udspiller og ser vor ansvarlighed i netop denne relation. Ansvarlig-

heden og forventningerne hertil skal altid ses i sammenhæng med den kontekst, som

relationen foregår i.

At arbejde med ansvarliggørende ledelse er således at tage udgangspunkt i men-

neskets grundlæggende livsvilkår og respektere dem.

Dit menneskesyn1

Det er et meget optimistisk menneskesyn, der er trendsættende i ledelse i dag, og

som præger meget af ledelseslitteraturen. Sætningen »Du har det, du har brug for«

er typisk for dette menneskesyn. Den vidner om en tro på det gode og det uendelige

i ethvert menneske. Men hvad så, når det ikke lykkes for mig? Hvad nu, hvis jeg ikke

kan? Er det så, fordi jeg er dum og doven? Et sådant menneskesyn kan give mennesker

voldsomme knæk i livet.

Denne bog tager et andet udgangspunkt. Et udgangspunkt i et kristent menneske-

syn, der rummer overbevisningen om, at hvert enkelt menneske er skabt med store

evner og muligheder, som det gælder om at udvikle og udnytte. Men det indeholder

også en erkendelse af, at vi er skabt begrænsede, og at det er et gode for os. Du skal

lære dine grænser at kende, du skal re-

spektere og elske dem, for de er med til

at hjælpe dig til at sætte fokus på, hvad

der er dine opgaver. Dine evner og dine

begrænsninger er tilsammen med til at

udgøre dit potentiale.

Vi har behov for endelighed, dvs. for at opleve afslutninger og nå resultater. Den

ansvarlige leder er opmærksom herpå og sørger for hele tiden at gøre opgaverne

overskuelige, at give oplevelsen af, at nu har jeg som medarbejder nået et resultat, og

for at sætte delmål og fejre resultater. Men den ansvarlige leder er også opmærksom

på de enorme potentialer, medarbejderne rummer. Han er opmærksom på, at med-

arbejderne har individuelle behov for udfordringer og udvikling, og i trygge rammer

udfordrer han til udvikling og læring.

Det er af helt afgørende betydning for tillidsskabende ledelse, at du kender og

respekterer egne og andres grænser. Heri ligger også forståelsen af, at ingen af os er

fejlfrie, men at vores egoistiske tanker ofte tager magten og får os til at handle imod,

hvad vi egentlig ønsker at gøre. At tage udgangspunkt i et ufejlbarlighedsparadigme

giver med tiden kun frustrationer, hvorimod en erkendelse af ansvar og skyld giver

mulighed for tilgivelse og dermed for at få renset luften og få energi til at fortsætte.

Forståelsen af vore begrænsninger er forudsætningen for, at vi kan tage imod hjælp

udefra, og at vi kan sætte andre mennesker og ikke os selv i centrum. Elsk dig selv, og

... du skal elske din næste som dig selv.Jesus i Matthæus evangeliet,

kap. 19


108

elsk dine medmennesker. Erkendelse af ansvar forudsætter erkendelse af ansvarssvigt

dvs. skyld. Erkendelsen af mine begrænsninger og mine svigt og skyld er vigtig for at

kunne modtage tilgivelse. Og tilgivelsen – befrielsen – er vigtig, for at jeg kan komme

videre i tilværelsen uden at fylde mit liv op med »sorte huller«.2

Det er også et menneskesyn, der netop giver mulighed for at elske mig selv og at

respektere mig selv med de muligheder, men også de fejl og begrænsninger, jeg har.

Hvis du vil udvikle et positivt selvværd hos dig selv og hos dine medarbejdere, er det

faktisk et forunderligt godt sted at placere sig. Det positive selvværd er afgørende for,

at du kan have tillid til andre.

Ledelse begynder altid med værdsættelse af medarbejdere. Vis i praksis, at de er

værdsatte. Jeg kan give af det, jeg selv har. Derfor begynder værdsættelse af andre

med, at du værdsætter dig selv.

Mød dine medarbejdere med en tillid til, at de vil og kan tage medansvar. Vis det

i praksis, og giv dem mulighed herfor. Der er noget at hente hos enhver. Respekter

dem, som de er, og udfordre dem til personlig og faglig udvikling. Og drop så nor-

malbegrebet. Vi skal ikke alle arbejde med samme opgave, for vi er forskellige med

forskellige muligheder, men også forskellige begrænsninger. Lær dine egne og dine

medarbejderes grænser at kende, og respekter dem, og lær medarbejderne selv at

respektere dem.

Medarbejdernes selvværd har stor betydning for mulighederne for at udvikle deres

potentialer. Derfor er kendskab til medarbejdernes selvværd en væsentlig byggesten

for at kunne udvise empatisk ledelse og give ansvar. Dette kendskab kommer ikke på

en gang, men må opbygges gennem langt og bevidst arbejde på at få medarbejderen

til at åbne sit »skjulte område« for dig. Og det forudsætter en høj etisk forståelse fra

dig med respekt for det enkelte menneskes integritet og ret til at holde noget skjult

for dig.

Mange mennesker går i terapi for at slippe af med deres indre spøgelser, dvs. ting, de har gjort, som kan pine dem i årtier efter. Men det nytter intet, for der er ingen forløsende magi i, at terapeuten siger: »Du er tilgivet – nu må du tilgive dig selv!« … Risikoen er, at vi farer vild i os selv og i virkeligheden bliver dømt til livslang soning, overladt til vores egen domsproces.

Psykolog ved Kræftens Bekæmpelse Niels Peter Agger


109

Selvværd – en faktor med to størrelserLivet igennem og dagen igennem er mit selvværd afgørende for mit liv. Mine hand-

linger og holdninger er i høj grad bestemt af mit selvværd, og andres selvværd er af

afgørende betydning for, hvordan de behandler mig, og for muligheden for samarbejde

og fællesskab. Selvværdet præger min hverdag og får mig til at se verden på en bestemt

måde. Er mit selvværd højt, virker også andre mennesker positive og imødekommende.

Så har jeg let ved at indgå i et positivt samarbejde med andre. Er mit selvværd derimod

lavt, så har jeg svært ved at se det positive hos andre. De bliver trusler for mit liv, og

jeg trækker mig ind i mig selv.

Der er to grundlæggende behov i tilværelsen, som er afgørende for mit selvværd:

1. Følelsen af, at jeg er elsket og accepteret helt ubetinget og uden forbehold, lige sådan

som jeg er.

2. Fornemmelsen af, at nogen synes, at jeg er betydningsfuld og dur til noget. At jeg

kan bruges til noget.

Disse to grundbehov illustrerer samtidig to afgørende dimensioner i livet: at have

selvfølelse og at have selvtillid. Selvfølelsen og selvtilliden udgør tilsammen selvværdet,

dvs. hvordan jeg har det med mig selv.

Medens selvtilliden drejer sig om, hvad jeg kan, så drejer selvfølelsen sig om, hvem

jeg er. Skematisk kan det illustreres således, at selvfølelsen er som en indre centersøjle,

som sikrer, at jeg ikke falder sammen, medens selvtilliden er som et ydre stillads, der

holder mit ydre sammen. Hvis centersøjlen ikke er til stede, falder det hele sammen,

hvis stakittet braser sammen. Men hvis denne indre søjle af selvfølelse er til stede, så

holdes jeg oppe, også hvis stakittet braser sammen, fordi min selvtillid anfægtes. Ny

maling kan ikke redde et spinkelt fundament.

Der er næsten en slags lovmæssighed i, at mennesker med en høj grad af selvfølelse

også får stor selvtillid, men derimod ingen sammenhæng i at høj selvtillid giver høj

Fig. 24

Selvfølelse+selvtillid = selvværd


110

selvfølelse. Hvis et menneske har lav selvfølelse, så hjælper det kun for en tid at styrke

dets selvtillid. Men det holder ikke i længden. Selvfølelsen er således vores centrale

kerne, men selvtilliden er det, der giver glæde og krydderi ved tilværelsen. Derfor er

det vigtigt, at vi som mennesker ejer både selvtillid og selvfølelse.

SelvfølelsenSelvfølelsen handler om, hvem jeg er. Jeg mærker min selvfølelse som en indre følelse

af ro, sikkerhed og tryghed. Det er selvfølelsen, der giver mig en følelse af værdi, uden

at jeg behøver at have gjort mig fortjent hertil.

Selvfølelsen er netop, som ordet siger, en følelse og derfor vanskeligt at tale konkret

om. Følelsen af at være et »selv«, at være noget eller nogen, at have en identitet og at

være værdsat og værdifuld i sig selv. Derfor må den beskrives i billeder som f.eks. den

indre kerne.

Selvfølelsen kan også beskrives som forskellen på at være indrestyret og ydrestyret,

hvor mennesker med høj selvfølelse er indrestyret, dvs. handler proaktivt ud fra egne

ønsker og overbevisninger og ikke ud fra andres forventninger og ønsker til adfær-

den.

Vort selvbillede, dvs. hvad vi tænker om os selv, er vigtigt. Men det påvirker os i

langt mindre grad end selvfølelsen, hvad vi føler om os selv. Derfor er det så væsentligt

at arbejde med at styrke sin og andres selvfølelse.

En lav selvfølelse viser sig f.eks. ved, at jeg gennem hårdt arbejde viser min værdi,

jeg bliver hyperkritisk, jeg påtager mig en bestemt rolle, eller i værste tilfælde tyr jeg

til rusmidler.

Selvfølelse er ikke medfødt, men opbygges i særlig grad i de første leveår. Den

opbygges i samspillet med forældrene, kammeraterne, søskende og familie i øvrigt.

Ikke mindst måden, vi taler til vore børn på, og den holdning, der ligger bag, betyder

meget for udviklingen af selvfølelsen. Ensomhed, mobning, følelsen af at være unor-

mal, følelsen af, at ingen kan lide mig osv., tærer på lav selvfølelse.

Ydre forandringer hjælper sjældent på selvfølelsen. »Han rejste til Amerika for at

finde sig selv, men der var han heller ikke.«

Bibelen er en grundbog for sund selvfølelse. Den siger, at du er skabt af Gud og i

hans billede. Han har villet dig, sådan som du er. Han elsker dig uden forbehold på

Dit selvbillede= hvordan du ser dig selv, det billede du har af dig selv, hvad du tænker om dig selv. Selvbilledet er altså ikke sandheden om dit selvværd, men din forståelse af dit selv-værd. Jo tættere denne forståelse kommer til virkeligheden, jo bedre kan du handle med høj integritet.


111

trods af dig og din adfærd, så meget, at han lod sin egen søn – Jesus – dø for dig. Og

han har skabt dig med dine evner og muligheder, sådan som netop du er. Ikke fejlfri,

men netop dig. Din værdi ligger ikke i, hvad du kan og dur til, men at du er skabt og

villet.

Du skal som leder have øje for dine medarbejderes selvfølelse og for, hvordan du kan

bygge med på deres selvfølelse. Det er bestemt ikke let. Prøv at vise dem fuld opmærk-

somhed. Giv dem plads til at udtrykke deres følelser, hvis de har behov for det. Også

vrede. Giv dig tid til at lytte. Giv dem mulighed for at fortælle deres livshistorie. Giv

dem udfordringer, og støt dem heri. Tænk selv videre på, hvordan du kan støtte den

enkelte i udviklingen af selvværdet. Men respekter helt deres personlige integritet og

personlige grænser.

SelvtillidSelvtilliden er troen på og tilliden til, at jeg kan noget, der er noget, jeg er god til, der

er noget, jeg mestrer.

Selvtilliden bygger derfor på, at jeg har nogle evner, talenter og færdigheder, som

jeg kan blive bedre til at mestre gennem øvelse.

Selvtilliden opbygges i præstationerne og især i tilbagemeldingerne på præstatio-

nerne. God feedback er essentiel for opbygningen af selvtilliden. Dårlige tilbagemel-

dinger og gentagende nedgørelse af det, du gør, eller tilbagemelding i form af »du er

dum« ødelægger selvtilliden. Fortæl, hvad du forventer af medarbejderen, og fortæl,

hvordan det går. Netop læring af det, vi gør, kan være med til at opbygge vor selvtil-

lid.

Lav selvtillid kan vise sig gennem nogle af de samme symptomer som ved lav selv-

følelse. Dertil kommer, at man søger surrogater: magt, penge, indflydelse, tillidshverv

og sætter det i stedet for selvtilliden.

AfrundingFor børn er der ofte tre afgørende spørgsmål: »Kan du li’ mig, vil du lege med mig

og må jeg hjælpe dig?« Svares der ja, så har barnet det godt og trygt. Det er ikke spor

anderledes med voksne.

Det er meget vigtigt, at lederen er opmærksom på at opbygge både selvtilliden og

selvfølelsen hos sine medarbejdere. Vis, at du værdsætter dem.

Du må respektere dine medarbejdere for det, de er, ikke kun for deres præstationer

og det, de gør. Men at etablere en sund, stabil selvfølelse tager tid. Ligeledes tager det

tid at etablere selvtillid. Derfor må du som leder hele tiden have i fokus, hvordan du

kan arbejde med på medarbejdernes selvværd.


112

Opgave 16Er du enig i, at medarbejderne besidder jeres organisations vigtigste ressourcer?

Hvis ja – så prøv at svare på nedenstående spørgsmål:

• Hvilke andre ressourcer er vigtige?

• Hvad forstår du egentlig ved ordet vigtig? På hvilken måde vigtig?

• Hvornår er de vigtige? I hvilke situationer?

• Er der tidspunkter, de ikke er så vigtige?

• På hvilke måde benytter I så medarbejderne i jeres organisation?

• Skal I ændre jeres måde at benytte medarbejderne på for at gøre det bedre?

• Hvad skal I så gøre?


Noter til 3.11. Se også afsnittet i kapitel 1 under betegnelsen »Menneskesyn«.

2. Centerleder hos Kræftens Bekæmpelse, psykolog Niels Peter Agger, siger, at han ser et tydeligt behov for tilgivelse udefra til den enkelte, for vi kan ikke tilgive os selv, så det giver os frihed fra skyldfølelse. Se Psykolog Nyt, 2, 2002 og Kristeligt Dagblad, 1. marts, 2002.


128

Kapitel 3.3 Empatisk ledelse – grundlaget for medarbejder -udvikling

Der er især ét forhold, der igen og igen kan skabe forundring: menneskers manglende

evne til indlevelse, eller bedre: empati. Vi ved godt, at alle mennesker er forskellige.

Der er ikke to personer, der er ens og tænker og føler på samme måde. Vi ved godt,

at vi alle har forskellig kontekst – forskellig historie, erfaring, muligheder. Alligevel

behandler vi den ene gang efter den anden hinanden, som om vi var ens. Vi projicerer

vore tanker, forståelse, følelser og behov over på andre mennesker og behandler andre,

som om de var ligesom os. Tillid, åbenhed og oprigtighed er svært at lære, men empati

er om muligt endnu sværere at lære. Og behovet herfor er enormt. Empati passer heller

ikke rigtig til trenden om selvrealisering, for empati forudsætter, at man kan se bort

fra sig selv og sætte den anden part i centrum.

Ethvert positivt samspil mellem mennesker forudsætter empati. Vi er unikke,

og forudsætningen for, at du kan udfordre dine medarbejdere til udvikling, er, at

du møder dem, der hvor de er. Empati er en af de helt centrale egenskaber for den

værdifunderede leder. Uden empati kan tilliden i længden ikke opretholdes.

Empati er evnen til indfølelse, det er ev-

nen til at læse andres følelser og evnen til

at forstå og sætte sig i den andens situa-

tion. Det er sjældent, at vi med ord for-

tæller, hvad vi føler. Men vi gør det med

vort kropssprog. Kropssproget fortæller

om vore følelser1. »En af kommunikati-

onsforskernes tommelfingerregler er, at

90% eller mere af et følelsesmæssigt budskab er nonverbalt.« (Goleman, 1998, s. 144).

Hvis der ikke er overensstemmelse mellem indholdet og måden, det siges og udtrykkes

på, så ligger den følelsesmæssige sandhed mere i, hvordan det siges, end i, hvad der siges.

Evnen til at vise empati hænger derfor sammen med evnen til at læse kropssprog. Vil

du udvikle dine empatiske evner, så må du øve dig i at læse kropssprog.

Men i ledelsesmæssig forstand er empati mere end følelser: Empati drejer sig om

at forholde sig til følelser og bruge sin forstand til forståelse af sammenhænge. Den

empatiske leder er i stand til at se virkeligheden med medarbejderens øjne ud fra den

kontekst, der er virkelighed for medarbejderen. Han er billedlig talt i stand til at træde

ud af sine egne og over i medarbejderens sko og mærke verden herfra for så igen at

EmpatiIndlevelse, indfølelse, evnen til at læse andres følelser og evnen til at sætte sig i den andens sted. Sand empati er først til stede, når den viser sig i hand-ling.

129

KAPITEL 3.3: EMPATISK LEDELSE – GRUNDLAGET FOR MEDARBEJDERUDVIKLING

træde tilbage til sin egen situation. Derfor er empati slet ikke det samme som sympati:

Jeg forstår medarbejderens opfattelse og reaktion, men det er da langtfra sikkert, at

jeg er enig heri og synes, at det er o.k. Men den empatiske leder forstår, at skal han få

medarbejderen til at udvikle sig, så må han nå ham der, hvor han er forstandsmæssigt

og følelsesmæssigt.

Vi fødes med evnen til at vise empati. Frøet er lagt i os fra fødslen. 2-3 dage gamle

børn kan komme til at græde over at høre andre børn græde, og deres hjerte begynder

at slå hurtigere2. Men det konkrete indhold af empatien må udvikles livet igennem,

først og fremmest i de første leveår, gennem det miljø, vi vokser op i, og de mennesker,

vi møder. Du skal derfor arbejde bevidst på at genopdage og udvikle dine empatiske

evner ved at øve dig i at sætte dig i andres sted, i deres stol, og bruge det i praksis.

Nogle væsentlige tilgange for den empatiske leder:

1. At kunne vise empati forudsætter selvbevidsthed og selvkontrol. Uden evnen til at

mærke og kende egne følelser er vi ude af stand til at komme i kontakt med andres

følelser (Goleman 1998 og 2000). Vær opmærksom på, hvordan du selv udtrykker

dine følelser. Spørg efter feedback fra andre på den måde, du udtrykker dig, og

hvordan det påvirker dem.

2. Arbejd med at udvikle dine evner til at læse følelsessproget: det nonverbale sprog,

kropssproget. Lyt til hele mennesket, til følelserne bag ordene. Meld ud, hvad du

observerer. Det bliver måske lettere, hvis du frimodigt melder dine følelser ud og

f.eks. fortæller, hvad medarbejderens handlinger gør ved dig.

3. Spejl, hvad du hører, spejl følelserne, »græd med de grædende«. Spejling er en grund-

læggende psykologisk proces, som vi helt automatisk bruger, når vi har sympati for

hinanden. Den kan også – uden at gøre den kunstig og uægte – bruges bevidst til

at opnå tillid og åbenhed

4. Spørg igen og igen til medarbejderens situation, så du opnår en viden om medar-

bejderens kontekst.

5. Sæt dig selv til side, og lad medarbejderen komme til. Ellers kommer du og din

projektion3 til at fylde alt for meget, og det giver ikke plads til din lytten til medar-

bejderens situation og følelser.

Bibelen giver en helt speciel fortolkning af forudsætningerne for empati: Empati

forudsætter, at du indtager tjenerrol-

len. At vaske andres fødder var en af de

laveste opgaver på Jesu tid. Lige før sin

korsfæstelse demonstrerer Jesus ved at

vaske sine disciples fødder, at han øn-

sker, at de skal være villige til at lægge

egen storhed til side for helt og fuldt

… den der vil være stor blandt jer, skal være jeres tjener.

Jesus om disciplene i Matthæusevan geliet,

kapitel 20

130


og uden forbehold at tjene andre. Tjeneste er praktisk handling over for en anden

uden tanke på egen fortjeneste. At opfylde deres behov uden selv at få noget for det.

Måske har vi her en nøgle til empati. Kan vi se andres behov, føle andres behov, hvis

vi fylder vore tanker med vores egne behov og vores egen situation?

6. Mød medarbejderen der, hvor han er, og begynd der. Ikke der, hvor du er. Det er

lederens fornemste opgave at definere virkeligheden. Virkeligheden er der, hvor

medarbejderen er, ikke der, hvor du er.

7. Kortlæg dine interessenter og deres individuelle situation og behov. Brug f.eks. den

tidligere øvelse med interessentdiagrammet i kapitel 3.0.

Få steder er det formuleret så karskt og præcist som Søren Kierkegaard-citatet i ram-

men:

• Vi må finde medarbejderne der, hvor de er, og begynde der, når vi skal udvikle med-

arbejderne. Altså finde frem til deres virkelighed, deres kontekst og deres billede af

situationen.

Spilleregler for den empatiske leder:1. Kend dig selv.2. Lyt til hele mennesket.3. Spejl.4. Spørg til konteksten.5. Vær tjener.6. Mød medarbejderen der, hvor han er.7. Vær bevidst om, hvem der er dine interessenter.

Refleksion:Hvordan er dine empatiske evner målt i forhold til de 7 tilgange?

At man, når det i sandhed skal lykkes at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der.Dette er er hemmeligheden i al hjælpekunst.Enhver, der ikke kan det, han er selv en indbildning, når man mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden, må jeg forstå mere end han – men dog først og fremmest forstå det, han forstår. Kan jeg ikke gøre det, så hjælper en mer-forståelse ham slet ikke.Vil jeg alligevel gøre min merforståelse gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig og stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham, egentlig vil beundres af ham.

Søren Kierkegaard

131


• Vi må først og fremmest forstå, hvad medarbejderne forstår, ellers hjælper vor mer-

viden os slet ikke. Altså finde frem til, hvad de forstår.

• Med vor egocentriske natur kræver det hårdt arbejde at nå dertil.

Empatisk ledelse er ikke alene et spørgsmål om at vise omsorg for medarbejderne.

Omsorg bliver alt for let til omklamring, og så foregår det ikke længere på medarbej-

derens, men på egne præmisser. Men empati er en helt nødvendig ledelsestilgang for

den værdifunderede leder. Det er ikke et spørgsmål om at være rar – rare ledere kan

vi ikke bruge til ret meget, men det er en erkendelse af, at organisationens vigtigste

ressourcer er hos medarbejderne, og de kan kun komme i spil, hvis lederen forstår

at møde medarbejderen der, hvor han er, og begynde der. Som Kotter udtrykker det:

»Døren til forandringer åbnes indefra.« (Kotter, 1997).

132

Grundlaget for udviklende ledelseMedarbejderudvikling drejer sig i sine grundtræk om at få sammenfald mellem ar-

bejdsopgaverne i organisationen og medarbejdernes kompetencer og så sikre sig, at

Opgave 21Udvikling af indlevelsesevnenTænk på en medarbejder, som du ønsker at udfordre til udvikling.

Sæt dig i 3 forskellige situationer, og arbejd med spørgsmål af karakter som

nedenstående:

1.Iagttagersituation = Dig selv – se på medarbejderen, som du samtaler med.

• Hvad ser du hos medarbejderen?

• Hvad hører du?

• Hvad føler du, og hvad gør det ved dig?

• Hvilke udfordringer ser du?

• Hvilke muligheder for udvikling ser du?

• Hvilke barrierer ser du for udvikling?

2. Iagttagerposition = Medarbejderen – se nu på situationen med medarbejderens

øjne.

• Hvordan ser du dit job?

• Hvad føler du ved dit job?

• Hvordan ser du din leder?

• Hvad føler du ved din leder?

• Hvilke udfordringer ser du i dit job?

• Hvilke barrierer ser du?

• Hvilke muligheder ser du?

3. Iagttagerposition = Den neutrale, objektive konsulent som kommer udefra og

betragter situationen udefra.

• Hvordan ser du medarbejderen og lederen gå i spænd sammen?

• Hvad hører du medarbejderen sige? Hvad ligger der bag ved det, han siger?

Hvordan har han det med sit job? Hvilke ønsker har han til sit job?

• Hvad hører du lederen sige? Hvad ligger der bag ordene? Hvordan vil

medarbejderen opfatte dem? Hvilke ønsker udtrykker lederen? Er han god

til at coache?

• Hvis du skulle give et godt råd til lederen, så han bedre kan forstå medar-

bejderen og bedre kan coache ham, hvad vil du så sige til ham?

4. Tilbage hos dig selv – hvad har du lært?

Evaluer øvelsen ud fra din egen læring om medarbejderens situation.


133

udviklingen i opgaverne går i takt med udviklingen af medarbejderkompetencerne.

Den skitserede situation i figur 26 er bestemt ikke optimal. Mange af medarbej-

dernes kompetencer udnyttes ikke (skyggekompetencer), og mange af opgaverne i

jobbene bliver ikke udført. Der er i høj grad behov for udvikling her.

Medarbejderudvikling er således en treleddet størrelse:

1. Jobudvikling – at flytte jobbene, så de passer sammen med medarbejdernes kom-

petencer

2. Udvikling af medarbejderens kompetencer - at udvikle medarbejdernes kompetencer,

så de kan bestride arbejdsopgaverne optimalt

3. At sikre en løbende og parallel udvikling af såvel arbejdsopgaverne som medarbej-

derkompetencerne.

Men alt sammen begynder det med at definere virkeligheden både for organisationen

og for den enkelte medarbejder:

• Hvor er organisationen på vej hen, hvad er vores vision, hvad ønsker vi at være kendt

for, hvad er vore mål?

• Hvilke opgaver skal der løses for at nå visionen?

• Hvilke kompetencer skal medarbejderne rumme, for at vi kan løse opgaverne?

• Hvilke kompetencer rummer medarbejderne i dag?

• Hvilket kompetencegab er der mellem behovene og de eksisterende kompetencer?

• Hvordan udvikler vi medarbejdere og job, så kompetencegabet overvindes?

Fig. 26 Medarbejderudviklingens grundelementer


134

Hvordan sætte udvikling i gang?Grundlæggende fødes vi med ønsket om og evnen til at udvikle os. Dette ønske og

denne evne kan i nogen grad spoleres gennem livet ved snævre bindinger, mangelfuld

tillid og manglende udfordringer. Men evnen og ønsket er der, og det er en fornem

opgave for lederen at give det rammer og muligheder for at kunne vokse. Du kan ikke

skabe udvikling hos andre mennesker, men du kan inspirere, skabe rammer for og

udfordre til, at de udvikler sig.

90% eller mere af, hvad du har lært, har du lært gennem dine handlinger. Første

gang du i nysgerrighed satte fingrene på den gloende kogeplade, var også den sidste

gang, for du lærte, at det gør man ikke! Handlingen gav dig mulighed for at erfare og

beslutte ikke at gøre det igen.

Den enkle læringsproces (Single Loop Learning) udspringer således af dine handlin-

ger. Derigennem gør du dig nogle erfaringer. Du overvejer, hvad det betyder, tager en

beslutning, og så handler du på baggrund af den nye beslutning. I denne proces kan

der let komme barrierer, der forhindrer læring:

• Du vil ikke erfare.

• Du kan slet ikke forstå, hvorfor resultatet blev således, og da slet ikke indse, at der er

andre muligheder for handling.

• Du tør ikke prøve noget andet.

Her kommer lederopgaven ind i billedet. Medarbejderen må bevare ansvaret for at

lære af sine handlinger. Ellers giver det kun en ydre udvikling. Derfor må lederen

gennem samtale og dialog

• udfordre til læring: »Og hvad har du så lært af det?« »Hvad skal dit mål være for

løsningen næste gang?«

Fig. 27Den enkle læringsproces – Single Loop Learning


135

• give inspiration til refleksion: »Kunne det gøres på en anden måde?« »Har du over-

vejet, om du kunne?« Altså udløse viden ved at stille spørgsmål og tilføre viden ved

at foreslå, men stadigvæk give mulighed for eget valg.

• give støtte til at foretage et valg af ny handling og bakke op om det valgte.

Denne enkle udviklingsproces kan bruges i et hav af situationer, som en dynamisk

proces hele tiden i funktion. Den forudsætter lederens nærvær, og at lederen har til-

lid til medarbejderens evner til at udvikle sig og ønsker om personlig vækst. Derfor

forudsætter den også, at lederen ikke optræder som bedrevidende kontrollør og styrer,

men som støttende coach/sparringspartner, der samtidig kan tilføre processen mere

viden.

Skal den enkle læringsproces fungere optimalt, så forudsætter det, at ikke kun lederen,

men også medarbejderne arbejder med på at støtte hinanden i processen.

Den enkle læreproces foregår inden for organisationens rammer og normer. Derfor

er den ikke tilstrækkelig, hvis der virkelig skal ske udvikling. Den stiller ikke det

grundlæggende spørgsmål til »plejer« og til de grundlæggende antagelser, der ligger

bag ved vore handlinger. Men der skal rokkes ved »plejer«, hvis udviklingen i længden

ikke kun skal blive til lapperier. Hvad var den døende organisations sidste seks ord?:

»Det har vi aldrig gjort før!« – og så døde den!

I den reflekterende læringsproces stilles der også spørgsmål til de grundlæggende

antagelser bag handlingerne i organisationen. »Hvorfor gør vi det egentlig på den

måde? Kunne det slet ikke gøres på en anden måde?« Hvis svaret så er: »Jamen sådan

har vi da altid gjort,« så er det sikkert på tide at prøve nye metoder af! Det er en vigtig

lederopgave en gang imellem at udfordre de grundlæggende antagelser. Ikke for tit,

for så skaber det frustration.

Fig. 28Lederens rolle i læringsprocessen


136

Vi talte om, at han skulle til at ændre afdelingens opbygning. De var omkring 30 med-

arbejdere og havde netop søgt efter 2 nye for at løse den stigende efterspørgsel efter

deres service. Han havde 2 mellemledere, dvs. den ene af hans dygtige mellemledere

havde netop søgt og fået et mere overordnet lederjob i organisationen. Det var han

egentlig lidt stolt over, men også noget i vildrede med, hvordan han nu skulle orga-

nisere afdelingen (se fig. 30). Der var ikke lige nogen af de andre medarbejdere, der

var oplagte kandidater til det ledige job. Så enten tog han selv ledelsen af den gruppe,

der kom til at mangle deres leder, eller han slog de to grupper sammen under den

anden mellemleder. Men ingen af løsningerne syntes ham ret gode.

Denne case er et typisk eksempel på, hvordan vi lader vore tanker binde af vaner og

eksisterende systemer. De grundlæggende forudsætninger for vor måde at tænke på

gør, at vi i stedet for at se muligheder ser begrænsninger. Lederen ovenfor havde sit

fokus på det eksisterende system, på mellemlederen, der rejste, og på de medarbejdere,

der var i afdelingen, samt deres nuværende opgaver. Men det er det forkerte sted at

begynde. Der kunne jo være mange andre måder at organisere på, som man slet ikke

kommer rundt om på denne måde. Prøv i stedet for denne rækkefølge:

Fig. 29Den reflekterende læreproces – Double Loop Learning

Fig. 30Organisations-diagram


137

1. Begynd altid med opgaven. Her: Hvilke ledelsesmæssige opgaver er der i afdelingen?

Få overblik over opgaven, inden du går videre, og over, hvordan den forventes at

udvikle sig.

2. Hvilke kompetencer er der derfor brug for til at løse opgaven? Hvilke har I, og hvilke

mangler I?

3. Lav en brainstorm sammen med andre om, hvilke muligheder der kan være for at få

opfyldt kompetencebehovet. Lad dig ikke begrænse af det eksisterende: medarbejdere,

organiseringen, de fysiske lokaliteter o.l. Her kunne fokus blive : Hvilke ledelsesmæs-

sige kompetencer er der brug for? Er der brug for flere ledere? Kan lederopgaverne

løses på andre måder, evt. selvstyrende grupper? Kan der være en medarbejder, der

kan vokse med en lederopgave - evt. først en slags følordning? Er der brug for at få

tilført lederkompetencer ved nyansættelserne osv.?

4. Og nu er det så, at de mulige løsninger skal sammenholdes med virkeligheden.

Ved ikke først at fokusere på de eksisterende forhold, medarbejdere m.m., men på

opgaven, så kan du komme ud over at lade dig binde af eksisterende forudsætninger,

der kun begrænser dig i stedet for at udvide dine muligheder.

I casen ovenfor var opgaven ikke at udfylde den eksisterende struktur og bruge de

eksisterende medarbejderkvalifikationer, men at lede afdelingen optimalt. Ved netop

at se på opgaven i stedet for den eksisterende struktur og på de nuværende arbejdsop-

gaver viste der sig mange nye muligheder for lederen til at løse det opståede problem.

Ved ikke at lade sig binde af gamle strukturer, men turde stille spørgsmålstegn ved

gamle vaner, skabes der nye muligheder for organisationen.

Udvikling af medarbejdere forudsætter læring. Ved læreprocessen flyttes der hand-

linger og holdninger hos den, der lærer. Læringen får betydning i praksis. Ofte kan

vi hos voksne tale om to former for læring:

1. Assimilativ læring, hvor ny læring tilføjes og indarbejdes i allerede etablerede struk-

turer hos den lærende.

Opgave 22Hvad har du lært i den forløbne uge? Hvilke handlinger, beslutninger og episoder

har du lært af? Er der brug for en reflekterende læreproces?

Gentag opgaven med henblik på, hvad medarbejderne har lært.


138

2. Akkomodativ læring, hvor allerede etablerede strukturer hos den lærende omformes og

reorganiseres. Den lærende udløser og bruger sine potentialer på en ny og mere op-

timal måde. Den tavse og den kendte viden omsættes til anvendelige kompetencer.

Den optimale medarbejderudvikling tager netop sit udgangspunkt i akkomodativ

læring. Coaching er en glimrende metode til at skabe denne form for læring.

Coaching – at udvikle potentialerI dag har min kone været ved læge for at få en indsprøjtning mod allergi. Lægen giver

hende en indsprøjtning med ganske lidt af det stof, hun får allergi af. Stoffet aktive-

rer derefter kroppens naturlige forsvarsmekanismer. Metoden er altså ikke at tilføre

forsvarsmidler, men at få kroppen selv til at udvikle sine forsvarsværker. Sådan er

det grundlæggende med coaching. Det drejer sig mere om at støtte medarbejderne i

at udvikle deres ressourcer end i at tilføre dem ny viden. Så at sige en udvikling in-

defra, en akkomodativ læreproces, hvor medarbejder og leder i en udviklingsproces

erkender og lærer sammen.

Coaching er inden for de seneste år for alvor kommet på verdenskortet som ledelses-

redskab. Den første bog på dansk om emnet udkom midt i 1990’erne, og siden da er

der udbudt et stort antal kurser i coaching. Der er dog megen forvirring om begrebet

og metoderne. Hver bog præsenterer sin metode og sin forståelse af coaching.

Hvad hedder det?Begreberne svirrer i luften. Supervision, coaching, personlig sparring, vejledning, mentoring, rådgivning. Begreberne bruges i flæng og ud fra forskellige faglige tradi-tioner. De er alle ledelsesredskaber med det formål at udvikle den enkelte medarbej-ders ressourcer. Og de grundlæggende ingredienser i dem er stort set de samme: aktiv lytning og effektiv spørgeteknik. De forskellige faglige traditioner betyder, at tilgangen til metoderne er lidt forskellig: Supervision er især udviklet og anvendt i sundheds- og socialsektoren. Siden har de pædagogiske områder taget den til sig som et hjertebarn. Der er derimod endnu ret ringe tradition for at anvende det inden for ledelse. Her er det mere begreber som sparring, vejledning og inden for de senere år især coaching og mentoring, der anven-des. Lidt firkantet kan man vel sige, at medens supervision har fokus på personen og på de personlige udfordringer, så har coaching og sparring fokus på både personen og på det faglige, og vejledning har fokus på det faglige. Der er dog ingen entydig defi-nition af disse arbejdsformer. Det vigtigste er, at man er bevidst om, hvad man gør, og hvorfor man gør det.


139

Tilgangen afhænger i høj grad af underviserne og forfatternes forudsætninger.

Mange tager deres afsæt i erfaringer fra idrættens verden, andre i almene psykologiske

metoder. Tre forhold tegner sig dog klart i dette brogede billede:

1. Det drejer sig om udvikling af medarbejderpotentialer med udgangspunkt i et positivt

menneskesyn, der i enhver medarbejder ser potentialer og muligheder.

2. De to vigtigste grundredskaber er - igen - aktiv lytning og effektiv spørgeteknik.

3. Det drejer sig mere om afklaring og erkendelse end om vejledning.

4. Det drejer sig om at sætte fokus på kontekst og relationer.

Generelt er coaching mere en arbejdsform og et menneskesyn end en fast metode.

Coaching drejer sig om »at låse op« for medarbejdernes potentiale, så de kan opti-

mere deres præstationer. Det drejer sig om at hjælpe medarbejderne til at lære frem

for at undervise dem. Det drejer sig om at fastholde den enkelte medarbejders mål.

Coaching drejer sig lige så meget om måden, det bliver gjort på, som hvad der gøres.

I god coaching er det medarbejderen, der er i fokus, og hvis coachen er ekspert på

medarbejderens faglige område, må han ikke forfalde til at give gode råd og vejledning,

men hjælpe den coachede til selv at finde sine veje.

Udviklingen går i retning af, at medarbejdernes faglige ekspertise løber fra ledernes.

Medarbejderne skal i højere grad være selvledende, og lederne skal flytte sig fra en

traditionel lederstil til rollen som coach. Lederen skal først og fremmest inspirere og

motivere medarbejderne til at tage ansvar og selv finde svarene i arbejdsprocesserne.

Lederen skal understøtte, vejlede og motivere - det er netop det, coaching drejer sig

om. Fordi lederopgaven ændrer sig i og med, at lederen i stigende grad må affinde sig

med ikke at være faglig ekspert, så er evnen til at coache en vigtig lederegenskab. Med-

arbejderen skal i høj grad selv tage lederopgaver på sig og tage ansvar for beslutninger

og handlinger. Lederen må som coach støtte medarbejderen i denne proces.

Gennem coaching øver lederen indflydelse på mennesker. Deri er netop lederens

opgave. Denne indflydelse må først og fremmest tage udgangspunkt i medarbejderens

virkelighed og dernæst have respekt for grundlæggende værdier i samspillet mellem

mennesker.

ForudsætningerAfgørende for, om rollen som coach lykkes, er

1. tillid til, at mennesker indeholder store potentialer og ønsker at anvende dem

2. at de fundamentale værdier er til stede.

Menneskesynet må tage sit udgangspunkt i, at lederen har tillid til, at medarbejderne

sidder inde med potentialer, evner og muligheder- også skjulte - som alle parter vil


140

have det godt med at få frem. Mennesker er ikke tomme kar, men rummer spirerne til

noget stort, samtidig med at vi er begrænsede. Vis respekt for potentialerne hos den

enkelte medarbejder, men også for medarbejderens personlige begrænsninger.

Overbevisning hos lederen om medarbejderens formåen kan have direkte ind-

flydelse på vedkommendes præstationer. Undersøgelser fra undervisningsverdenen

viser, hvor stor betydning lærerens forventninger til eleven har for dennes præstation.

Den optimistiske og tillidsfulde tilgang til medarbejderens udviklingsmuligheder er

således vigtig, for at medarbejderen overhovedet kan udvikle sine kompetencer.

I Bibelen er der en dejlig fortælling om et sennepsfrø, der er et af de allermindste

frø, men alligevel kan blive til et helt træ. Trods al vor viden og alle vore evner er vi

begrænsede som mennesker. Og dog kan der ved at så det mindste sennepsfrø komme

store resultater. Lederen skal være »ressourceopdager« og god til at se muligheder og

potentialer hos den enkelte medarbejder. Det gælder om at begynde der, hvor med-

arbejderen er. Så kan selv små frø blive til kraftige træer.

Afgørende for, at coaching kan fungere, er, at de fundamentale værdier overholdes

og er til stede: tillid, åbenhed og empati. Ikke mindst lederens evne til at vise empati

kommer i centrum ved coaching kombineret med evnen til at håndtere helt grund-

læggende arbejdsredskaber som aktiv lytning og spørgeteknik.

Det gælder i høj grad om at have tillid til medarbejdernes evner og muligheder og

vise det i praksis ved at uddelegere ansvar og opgaver i respekt for den enkelte med-

arbejders evner og muligheder og som en gartner at vande og gøde, sørge for lys osv.

i respekt for, at det er medarbejderen selv, der skal udvikle sine evner. Det drejer sig

også om at udfordre medarbejderne til at udvikle deres evner ved i respekt for deres

forskellighed, personlige grænser og for deres behov for tryghed, at udfordre, vejlede,

evaluere, uddelegere ansvar og være nærværende. Derfor skal vi være modige som

ledere. Vi skal turde tro på folk, turde så og lade vokse.

I coaching-processen afviger lederen fra den traditionelle forståelse af lederopgaven

som kontrollør og beslutningstager. Det kan i begyndelsen betyde skepsis og modstand

fra enkelte medarbejdere som et udtryk for frygt og manglende tryghed ved den nye

situation og de nye krav om medansvar.

Jesus fortalte: Himmeriget ligner et sennepsfrø, som en mand tog og såede i en mark. Det er mindre end alle andre frø, men når det vokser op, er det større end alle andre planter og bliver et helt træ, så himmelens fugle kommer og bygger rede i dets grene.

Matthæusevange liet, kapitel 13


141

Coaching stiller krav til lederen om

1. Selvudvikling. Vi udvikler vore evner som coach i det spejlbillede, vi ser af os selv i

andres reaktion på vor coaching. Kunsten er at tage personlig læring heraf. At lytte til

sig selv, reflektere over egne handlinger, give sig selv feedback, få sparring af ekstern

person, lederkolleger el. l. som hjælp til udvikling og indsigt i egen rolle.

2. Udvikling af de empatiske evner. At

blive bedre til at sætte sig i den coache-

des sted.

3. At udvikle centrale coaching-redskaber

som aktiv lytning og spørgeteknik.

4. At være bevidst om sin egen rolle i

coaching-processen.

Hvordan udøve coaching?Coaching er et struktureret samtaleforløb. Med fare for, at samtalen bliver for firkantet,

vover jeg alligevel at opdele den i fire faser:

1. Kontraktfasen

2. Afklaringsfasen

3. Erkendelsesfasen

4. Aftalefasen.

Disse faser er gode at have i baghovedet og er nødvendige for et godt resultat af proces-

sen, men de må ikke styre samtalen unødvendigt, og der vil som regel være flydende

overgange mellem faserne. Hele forløbet skal være karakteriseret af en naturlig dialog

mellem to ligestillede parter. Ikke en fast metode, men en arbejdsform.

KontraktfasenMålet med fasen er, at I er enige om, hvad I gør, og hvad den enkeltes rolle er. Det

drejer sig om i åbenhed at sige, hvad formålet er, hvad motivationen er til at indgå

i processen, og hvilken grad af fortrolighed der ligger i processen. Der er sikkert

ikke det store behov for at definere kontrakten omhyggeligt, hver gang du coacher

en bestemt person. Der er også forskel på den umiddelbare og den mere planlagte

coaching-situation. Min erfaring er imidlertid, at bevidstheden om, hvad vi foretager

os, og åbenheden om det altid er meget vigtige i udviklingsprocessen. Hvis du skifter

rolle fra coach til rådgiver, beslutningstager o.l., så sig det: »Jeg skifter lige rolle nu,

for jeg vil gerne have lov til at give dig et godt råd…«

Idrætsverdenen var først med coaching. Coachen er »træneren«, der ikke selv del-

tager i spillet, men som ud fra en position uden for spillet placerer spillerne de rette

steder, hjælper dem til at gøre det rette, hjælper dem til at udvikle deres potentialer,

lægger strategier, holder »timeout« om nødvendigt osv. Positionen er den samme for

Refleksion:Hvordan er dine evner og forudsæt-ninger som coach? Hvad skal du især arbejde med for at udvikle dem?


142

dig som leder. Som coach er du i en metaposition, dvs. en placering hvorfra du er

i stand til at se personen og situationen fra en neutral position, i stand til at forstå

personens situation og forholde dig til den uden selv at blive personlig involveret. Som

coach er dine holdninger og følelser over for personen og situationen irrelevant. Det

er medarbejderens oplevelse af virkeligheden, der er vigtig, ikke din.

Det er meget vigtigt og meget svært at holde sig i metapositionen. At holde egne

meninger og følelser ude af processen. Øv dig f.eks. sammen med en eller to kollegaer

som beskrevet i opgave 21.

AfklaringsfasenMålet med afklaringsfasen er at få defineret virkeligheden: Hvad er situationen,

hvad er problemstillingen, hvad er personens stærke og svage sider, hvor er der ud-

viklingsbehov, og hvor er der udviklingsmuligheder? Og så dernæst definere, hvilke

udviklingsområder I taler om.

Bag udviklingsbehovet er der ofte et problem. Min erfaring er, at coaching let bli-

ver et problemløsningsredskab frem for et udviklingsredskab. De to sider udelukker

ikke hinanden, men det er vigtigt, at du som leder har udviklingstilgangen frem for

problemløsningstilgangen. Det udvider redskabets anvendelighed og sætter fokus

på den positive tilgang. Det drejer sig først og fremmest om at udvikle potentialer

og ikke så meget om at løse problemer! Det grundlæggende spørgsmål i coaching er

ikke: »Hvilke problemer har du?« men: »Hvordan kan jeg hjælpe dig til at hjælpe dig

selv?«4.

I afklaringsfasen drejer det sig om at få defineret opgaven. Hvad er medarbejderens

billede af opgaven? Hvor væsentlig er opgaven i medarbejderens øjne? Hvor, hvor ofte,

hvem er impliceret osv.? Spørg og spørg og spørg, og brug hv- spørgsmål og åbne

spørgsmål5 igen og igen. Resumer op, hvad du hører, og få accept hos medarbejderen.

Sæt fokus på opgaven. Definer f.eks. i fællesskab kravene til at løse opgaven, forvent-

ninger fra medarbejderen til opgaven, forståelse af opgaven og medarbejderens billede

af opgavens udvikling. Det kan også dreje sig om at skille personen fra opgaven, når

opgaven er blevet til et problem.

Afklaringsfasen drejer sig også om en afklaring af, hvilke værdier der er afgørende

for den coachede.

Coaching har to nøglebegreber:

· Bevidsthed og

· Ansvarlighed.

Bevidsthed forstået som øget bevidsthed om, hvad der foregår rundt omkring os, og

bevidsthed om, hvordan vi selv oplever det. Medarbejderens bevidsthed øges gen-


143

nem en proces med fokusering på opgaven og udfordring til medarbejderens valg af

løsningsform. Bevidsthed fremmes ved, at medarbejderen selv tænker uden at få at

vide, hvad han skal tænke.

Ansvarlighed forstået som det, at med-

arbejderen tager ansvar for og bevarer

ansvaret for at løse opgaven gennem

hele processen. Ansvarlighed fremmes

ved, at lederen på intet tidspunkt fortæl-

ler medarbejderen, hvad vedkommende

skal gøre, men viser tillid til og støtter

ham i, at han kan gøre det.

ErkendelsesfasenMålet her er at få udvidet medarbej-

derens perspektiv. Du skal udfordre

medarbejderen til erkendelse og nye

synsvinkler og udfordre medarbejderen

til at vælge nye tilgange og til at bruge

sine potentialer på nye måder. Hjælp

medarbejderen med at se opgavens rette

dimensioner, og udfordre så medarbejderen til at tage ansvar for opgaven.

Erkendelse er forudsætningen for at skabe læring hos medarbejderen.

I erkendelsesfasen drejer det sig om at holde fast i opgaven. Fra din værktøjskasse må

du hente værktøjer frem som

• Lyt og vis, at du lytter.

• Spejl det, du hører.

• Spørg med åbne spørgsmål – ikke ledende og ikke spørgsmål der indeholder negativ

kritik.

• Begrund dine spørgsmål.

• Fasthold.

• Opsummer, hvad du hører.

• Undre dig og udfordre til overvejelse i balance med en støttende tilgang.

• Vær nysgerrig.

• Giv indirekte nye tilgange og ideer – men vær varsom med ikke at pådutte.

• Vær konkret i dine spørgsmål og kommentarer.

• Forsikrer dig om, at din feedback er forstået.

• Undlad at bruge ironi, hvis du ikke kender personen meget godt.

Udviklende spørgsmål • Var det en mulighed at …?• Var der en ide i at …?• Har du tænkt på …?• Andre har prøvet før dig at…• Hvad vil der være i vejen for at …?• Kunne det være en ide, hvis …?• Jeg undrer mig over, at du som …• Hvad hindrer dig i at …?• Hvordan ser den bedste løsning ud for dig?• Hvordan synes du, at du håndterer det …?• Hvordan har du det med …?• Hvis det fungerede optimalt, hvordan så det så ud?• Hvordan vil det se ud om et år, hvis ...?


144

Blandt mange metoder er her fire, som jeg ofte bruger:

1. Skalering – lad medarbejderen vurdere opgavens karakter, hvordan vedkommende

løser opgaven, hvilke muligheder vedkommende har, hvordan andre ser på opgaven,

hvor vigtig opgaven er osv. Vurderingen

foregår ved at »give karakter« på en skala

f.eks. fra 1-6. Ved skalering træder med-

arbejderen på afstand af opgaven og ser

den ofte i et mere realistisk lys.

2. Positioner – prøv at få medarbejderen til at sætte sig i en andens situation. Hvis du

var … Hvis du var meget utålmodig … Du kan vælge tre positioner: din egen, en

anden part eller en slags tilskuerrolle – den eksterne konsulent, der neutralt analyserer

opgaven (sammenlign med opgave 3.). Prøv at få medarbejderen til at blive kreativ,

og se det fra en af de andre to roller. Det flytter ofte perspektivet og får vedkom-

mende til at tænke i nye baner.

3. Overblik – prøv sammen med personen at skabe overblik over mulighederne og

forhindringerne, fordele og ulemper. Lav en seddel med +/- side. Få medarbejderen

til at skrive hver af sine opgaver eller muligheder ned på en seddel til hver. Syste-

matiser og prioriter dem derefter. Det drejer sig om at skabe et visuelt overblik og

konkretisering.

4. Brainstorm – sammen med medarbejderen lave brainstorm uden snærende men’er.

Coaching drejer sig om at udvikle potentialer. Det drejer sig om to forhold

1. at fokusere på medarbejderens kendte områder, at udfordre til at bruge de kendte

kompetencer og udfordre til at bryde vanetænkning og udvide rådighedsrummet.

2. at støtte medarbejderen med at finde sine ukendte kompetencer – at få sat ord på den

tavse viden6. Joharis vindue i kapitel 2.1 giver et godt billede på, hvorledes vi gennem

gensidig sparring og feedback kan udvide vore kendte kompetenceområder.

AftalefasenMålet med aftalefasen er at hjælpe medarbejderen med at fastholde udviklingen.

Metoderne er f.eks. aftaler/kontrakter for medarbejderen selv eller mellem medar-

bejderen og lederen, aftale om, hvad I skal sætte fokus på næste gang, aftale om, hvilke

tiltag der skal iværksættes inden næste gang, planlægning og prioritering, opbakning

og støtte

I »kontrakten« kan der også indgå, hvem der skal være vedkommende medarbejders

sparringspartner, mentor o.l.

Man behøver ikke at kende årsagen til et problem for at finde løsningen.


145

Tre grundlæggende trin i medarbejderudviklingOpfylder du som leder disse tre grundlæggende behov, så er du godt i gang med med-

arbejderudviklingen. Opfylder du dem ikke, så var det måske en god ide at arbejde

på dem.

Medarbejderens grundlæggende forventninger og behov over for lederen:

1. Fortæl, hvad du forventer af mig.

2. Giv mig muligheder for at gøre det.

3. Fortæl mig, hvordan det går.

Fortæl, hvad du forventerAt udtrykke og afstemme forventninger er en hel central proces i al medarbejderud-

vikling. Små eller store, der er altid forventninger mellem mennesker på en arbejds-

plads. Og forventninger, der ikke går i opfyldelse, giver anledning til frustrationer.

Men hvordan skulle jeg kunne leve op til dine forventninger, hvis jeg ikke ved, hvad

du forventer af mig? Derfor er det at udtrykke sine forventninger helt centralt lige fra

ansættelsessamtalen til medarbejderudviklingssamtalen. Udtryk dine forventninger

konkret. Jo mere konkret du kan udtrykke dine forventninger, jo lettere er det for

mig at leve op til dem og forholde mig til jobbet.

Giv mig mulighed for at gøre detGiv mig de nødvendige rammer, de nødvendige redskaber, den nødvendige tid og den

nødvendige viden til, at jeg kan udføre de opgaver, som du forventer, at jeg skal udføre.

Og stå så til rådighed for mig med den nødvendige coaching og vejledning.

Fortæl mig, hvordan det gårVi har alle brug for at vide, hvordan vi klarer vores opgaver. Det er grundlaget for vort

selvværd. Men her svigter ledere ofte. De giver kun meldinger om, hvordan det går,

når det ikke går! Det skal blive en naturlig del af leder-/medarbejderrelationerne, at vi

evaluerer hinanden og vore opgaver løbende – positivt forstået nemlig med henblik på,

hvordan jeg kan komme videre. Enhver evaluering skal have dette dobbelte sigte:

1. at give medarbejderen tryghed i en viden om, hvordan han klarer sine opgaver og

2. at give grundlaget for, at han kan komme videre.

Opgave 23Aftal coaching med en eller flere medarbejdere, og bed om defineret feedback.


146

Hver gang du evaluerer, må du have disse to forhold med:

1. Hvordan giver jeg medarbejderen den nødvendige tryghed?

2. Hvad kan give grundlag for en videreudvikling, så evalueringen lettere bliver en

naturlig del af hverdagen?

I situationer med samarbejdsproblemer mellem leder og medarbejder har jeg mange

gange hørt udsagnet: »Du værdsætter ikke min indsats.« Og lederen svarer forbavset:

»Jo, det gør jeg da helt bestemt!« Hvad er problemet? Ofte at lederen ikke har vist, at

han satte pris på medarbejderens indsats. At han værdsætter medarbejderen. Han

vurderede aldrig eller rettere sagt, han gav aldrig feedback, og medarbejderen følte

sig utryg og af manglende værdi. Det understreger behovet for en løbende evaluering,

løbende feedback, et behov der hos nogle medarbejdere er endog meget stort. Der-

for: Giv hele tiden medarbejderne feedback, og vis, at du også venter, at de giver dig

feedback.

Der gives alt for lidt feedback på arbejdspladserne i dag. Måske er vi bange for at

virke for nysgerrige, for at såre eller ødelægge den gode stemning. Eller måske ved vi

bare for lidt om, hvordan vi giver en god feedback. Men når feedback gives ud fra en

oprigtig interesse for medmennesket og på en måde, som vedkommende kan forholde

sig konstruktivt til, så kan det ikke gå helt galt.

Regler for god feedbackFeedback er en tilbagemelding til en anden person om, hvordan vedkommendes ad-

færd og handlinger virker. Feedback går ikke på personer, men på personers handlinger

og adfærd. Feedback er beskrivende, ikke

vurderende eller dømmende.

Generelt er måden, du giver din feedback

på, ofte vigtigere end indholdet af feed-

backen. Effektiv feedback kendetegnes

ved at

• budskabet gives på en sådan måde, at

det sætter modtageren i stand til at handle ud fra det

• tillidsforholdet mellem giver og modtager bevares og styrkes.

10 gode regler for feedback1. Skal gives direkte til den involverede og helst uden overværelse af andre.

• En feedback i overværelse af andre virker voldsommere, end hvis den gives under

fire øjne, og kan være meget ubehagelig for modtageren, også selvom det er en

positiv feedback. Der skal altid være lejlighed til at respondere på en feedback.

Det dybeste princip i den menne-skelige natur er behovet for at blive påskønnet.

William James (Reynolds, 1998, s. 187)


147

2. Skal være konkret/specifik - ikke generel eller bebrejdende.

• Jo mere konkret, jo lettere er det at forholde sig hertil. Feedback i almene, brede

vendinger er det derimod vanskeligt at forholde sig til. Derfor er det så vigtigt at

komme med konkrete eksempler på, hvad du mener.

3. Kan ikke gå på forventninger, hvis disse ikke er præciseret.

• Hvordan skulle jeg kunne forholde mig til forventninger, som jeg ikke kender?

Omvendt kan feedbacken være med til at præcisere forventningerne til mig.

4. Vurder aldrig motiver, som du har gættet dig til.

• Sig derimod, hvad du iagttager, og eventuelt hvilke følelser det giver dig.

5. Giv feedback på handlinger og adfærd – ikke på personen og personligheden.

• Jeg kan ikke gøre noget ved min personlighed, men derimod kan jeg ændre min

adfærd og mine handlinger.

6. Er du vred, så vent med at give feedback, til du er i følelsesmæssig balance.

7. Hold dig til sagen – giv klare, præcise meldinger.

8. Hvad vil du opnå med din feedback?

• Aldrig kritik for kritikkens skyld.

9. Vælg rigtig tid og sted.

• En feedback, som kan opfattes negativ, må aldrig gives lige før en weekend el. l.

Så kan medarbejderen gå hele weekenden og ruge over, hvad du egentlig mente.

10. Lyt til modpartens kommentarer.

• Du ser det fra din synsvinkel, hans er helt anderledes. Samtale og dialog er

forudsætningen for fælles forståelse.

Du må som leder øve dig på at give

konstruktiv feedback. Forbered dig

godt, og spørg, hvordan din feedback

blev oplevet.

Men det er næsten lige så vigtigt, at

vi lærer at modtage feedback på en kon-

struktiv måde.

At modtage feedbackHvis du ønsker, at andre skal modtage feedback fra dig og være åben over for dig , så

må du først være åben over for dem og forvente at modtage feedback fra dem. Du bør

kun give feedback, hvis du selv er i stand til at modtage feedback.

1. Lad den sætte sig, inden du forsvarer dig.

• Lad være med at slå forsvarsværkerne op med det samme, men lyt og spørg.

2. Tag ikke på forhånd feedback som negativt ment.

• Vælg det positive udgangspunkt, at enhver feedback er ment konstruktivt.

Er det tilladt at komme med kritik? Ja, hvis du samtidig har et konstruktivt forslag.

Fra fodboldklubben Rosenborgs filosofi


148

3. Giv ikke igen med samme mønt.

• Vis din glæde ved at modtage feedback, også selvom det ikke altid er så rart for

dig. Det er dog som regel bedre, at du hører den, end at du lever i uvidenhed.

4. Sig, hvad du føler ved feedbacken.

• Kritik er andres mening - ikke faktum. Du har lov til at være enig eller uenig.

5. Lyt til det konkrete indhold.

• Mange mennesker er meget dårlige til at modtage også positiv feedback. De har

alle sammen deres egen måde at affeje den på. »Det var da ikke noget særligt.«

»Du ville sikkert have gjort det samme« osv. Lyt i stedet omhyggeligt til indholdet,

og sig tak! Spørg så eventuelt hvorfor.

6. Feedback gives ofte på en dårlig måde, fordi vi ikke kan lide at give feedback eller

gennem vor opvækst er oplært til at give ensidig negativ feedback. Mange har lettere

ved at se de dårlige end de gode sider.

7. Vær assertiv7, når du modtager og giver feedback - lyt og spørg.

• »Jeg er ikke enig med dig i din vurdering, men det var spændende, at du kom

med den, og det har lært mig, at sådan kan mine handlinger også forstås. Det vil

jeg arbejde med at håndtere bedre.«

At være en synlig leder er i høj grad at give hyppig og god feedback, gerne gøre det

systematisk og samtidig selv modtage feedback til læring og til udvikling. Hvis du er

oprigtig interesseret i at opbygge tillid, så ønsker du al den feedback, du kan få.

Medarbejdersamtalen – et vigtigt udviklingsredskabSelvom der arbejdes med alternativer til og nye former for medarbejdersamtaler, så

er medarbejdersamtalen i den mere traditionelle form nok det vigtigste redskab, vi i

øjeblikket har til medarbejderudvikling. Det skyldes, at medarbejdersamtalen er et

ledelsesværktøj, der sikrer sammenhæng mellem organisationens strategiske udvikling

og anvendelsen af organisationens menneskelige ressourcer.

Definition Kært barn har mange navne, og det er i høj grad tilfældet her, hvor jeg vælger beteg-

nelsen »medarbejdersamtalen«.8

Medarbejdersamtalen er en systematisk, planlagt og periodevis fortrolig samtale

mellem den enkelte medarbejder og nærmeste overordnede leder.

Kun den, der laver noget, kan lave fejl! Synlig ledelse = opmærksomhed, værdsættelse og feedback


149

Samtalerne holdes for at give gensidig information og viden om nuværende og

fremtidige arbejdsopgaver med henblik på planlægning og udvikling. Samtalerne

kortlægger parternes gensidige forventninger, samarbejdet og kompetencer.

Samtalerne skal følges op, og det er vigtigt at understrege, at medarbejdersamta-

lerne er med til at skabe en gensidig forpligtelse mellem medarbejder og leder.

FormålMedarbejdersamtalen er et vigtigt redskab i medarbejderudviklingen. Gennem

dialog opnås der indsigt og selvindsigt hos samtaleparterne, skyggekvalifikatio-

nerne og medarbejderkompetencerne kortlægges, og kompetencebehovet i jobbet9

gennemdrøftes. Overordnet er medarbejdersamtalen et ledelsesværktøj, der sikrer

sammenhængen mellem virksomhedens strategiske udvikling og udviklingen af de

menneskelige ressourcer.

Det er vigtigt at slå fast, at såvel processen i samtalen som samtalens resultater har

stor betydning. Derfor skal der fokus både på, hvordan processen gennemføres, og

hvordan resultaterne fastholdes.

Formålene kan deles op i tre områder:

1. At fastlægge arbejdsopgaver og udviklingen i arbejdsopgaverne for den enkelte

medarbejder for at skabe overensstemmelse med virksomhedens mål og strategier

og medarbejderens udvikling. Herunder hører at gøre de gensidige forventninger

klare og synlige.

2. At registrere og planlægge medarbejderens og virksomhedens ønsker til udvikling

og dermed også få klarlagt medarbejderens kompetencer. Medarbejdersamtalerne

bliver dermed også et vigtigt grundlag for medarbejderens udviklingsplaner.

3. At få en åben samtale, hvor såvel leder som medarbejder får lejlighed til og god tid

til at udtrykke sig åbent og fortroligt. Dette kan på sigt betyde meget for et åbent og

konstruktivt samarbejdsklima.

I personalearbejdet sker der let det, at 20% af medarbejderne - ofte problemmedarbej-

derne - sluger 80% af tiden. Medarbejdersamtalerne har den fordel, at de henvender

sig i samme omfang til alle medarbejdere, og dermed kan de være med til at udligne

denne skævhed. Derigennem sikrer medarbejdersamtalerne, at kommunikation og

personlig udvikling kommer alle til gode, og at der sker en udvikling af de samlede

menneskelige ressourcer i virksomheden.


150

Forudsætninger

Før medarbejdersamtalen gennemføres, skal en række forudsætninger være op-

fyldt.

Hvorfor holdes samtalerne?Det er vigtigt at være bevidst om formålene med medarbejdersamtalerne, og hvad

man kan og vil opnå ved samtalerne. Det er ikke formål nok, at når andre gør det,

så skal vi også!

Den øverste ledelse eller ledergruppe skal naturligt deltage aktivt i processen og

gerne selv gå foran med samtalerne.

Hvilken kompetence?En vigtig forudsætning for vellykkede medarbejdersamtaler er kendskabet til de

overordnede mål og forventninger til den enkelte afdeling og medarbejder.

Skal lederen have muligheder for at bruge samtalerne i sin strategi for opgave-

løsning, er det nødvendigt, at lederen selv kender de overordnede mål og strategier,

der er lagt for arbejdsområdet. Det er derfor en forudsætning, at disse rammer er

tydeliggjort i god tid, inden medarbej-

dersamtalen holdes.

Samtidig skal lederen have kompe-

tence til at indgå de aftaler med med-

arbejderen, som er en naturlig følge af

samtalen. Lederen skal på forhånd have

afklaret, hvor langt det er muligt at gå.

Klar til at holde samtaler?At holde medarbejdersamtaler kræver vilje, forberedelse, tid og ressourcer.

Er organisationens klima klar til medarbejdersamtaler? Er der den nødvendige

åbenhed, tillid og villighed til empati? Er der motivation for samtalerne hos lederne

og hos medarbejderne? Medarbejdersamtalernes succes står og falder med ledernes

indstilling til samtalerne. Er der fokus på personalearbejdet og arbejdsklimaet? Derfor

skal den skræddersyes til den enkelte organisation, bakkes synligt op af ledelsen og

forankres i organisationens personalekultur.

Medarbejdersamtaler forudsætter tillid, åbenhed og empati mellem leder og

medarbejder. Den forudsætter også en motivation hos begge parter for samtalen og

en villighed til at tage ansvar for en velgennemført samtale.

Medarbejdersamtalen sætter en spin-off-proces i gang, som skaber forventninger.

Medarbejdersamtalerne motiverer implicit til løbende forbedringer. Disse forvent-

At indføre medarbejdersamtaler kan sammenlignes med en transplantati-onsproces. Den må udføres af kyndige folk, og to slags væv må være forene-lige.

Holt Larsen 1995, s. 79


151

ninger skal der være realitet bag. Det er derfor vigtigt, at organisationen, når man

vælger at gennemføre medarbejdersamtaler, samtidig er indstillet på og interesseret

i udvikling. Skuffede forventninger er årsagen til mange frustrationer og tillidsbrud,

som kan være svære at hele igen. Derfor skal det også være klart, inden man går i gang,

hvorledes samtalernes resultater skal implementeres i organisationen.

Inden samtalen går i gang, skal den forberedes af begge parter. Lederen og medar-

bejderen skal hver for sig gøre sig klart, hvad de vil sige i løbet af samtalen, og hvad de

ønsker at få ud af den. Det er vigtigt, at både lederen og medarbejderen afsætter den

fornødne tid til forberedelsen (og til selve samtalen). Det er en god ide, at begge parter

bruger en form for forberedelsesskema, så begge forbereder sig ud fra samme ramme.

Forberedelsesskemaet må ikke være for detaljeret, men give ideer til, hvilke områder

der naturligt kan tages op i løbet af samtalen. Der er igennem årene udviklet et utal

af forberedelsesskemaer. Tendensen synes klart at gå hen imod enkle, overskuelige og

tilpasningslette skemaer. Kopier aldrig et skema fra andre, men lav jeres eget, tilpasset

jeres kultur. Men få gerne ideer fra andre.

Hvordan går du i gang?Medarbejdersamtaler indføres i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Når

ledelsen og medarbejderne i samarbejde står for udvikling og planlægning, sikres det

bedste udgangspunkt. Det er væsentligt i en introduktionsfase, at medarbejderen hele

tiden føler sig tryg ved samtalen.

Medarbejdersamtalesystemet er ikke statisk. Arbejdspladsen og de omgivende

vilkår ændrer sig fra år til år. Derfor skal samtalesystemet følges op, forbedres og

justeres løbende.

Otte gode råd:• Brug tid til at overveje, hvilke emner I skal ind omkring, og hvilke informationer der er behov for at få frem i samtalen.• Afsæt tilstrækkelig tid, og undgå afbrydelser i samtalen.• Undgå envejskommunikation.• Lad ikke en detalje eller et konkret problem stjæle tiden. Brug ikke tiden til at få klaret de daglige opgaver.• Giv og modtag konstruktiv kritik.• Meld klart ud.• Brug forberedelsesskemaet til inspiration, men lad det ikke styre samtalen.• Vær omhyggelig med at formulere mål og succeskriterier, så de er til at følge op på, og få nøje aftalt, hvem der er ansvarlig.


152

Hvem holder samtalerne?Det er vigtigt, at der skabes klarhed over, hvilke chefer og ledere der har ansvar for

gennemførelse af medarbejdersamtaler. Generelt må det anbefales, at nærmeste

daglige leder gennemfører samtalerne. Medarbejdersamtalen er et væsentligt led i

personaleansvaret.

Den enkelte leder bør ikke have ansvaret for alt for mange samtaler. For mange

samtaler svækker mulighederne for at følge omhyggeligt op på samtalerne.

Hvad skal samtalerne indeholde?1. Medarbejderens arbejdssituation

• Nuværende arbejdsopgaver: En gennemgang af medarbejderens nuværende

arbejdsopgaver, indhold heri og måden, hvorpå opgaverne bliver løst, er et godt

udgangspunkt for enhver samtale.

• Hidtidige mål: Her tages hul på, om de opstillede mål er opnået - og hvis ikke,

hvorfor ikke?

• Fremtidige arbejdsopgaver: Her drøftes, hvilke fremtidige arbejdsopgaver der

skal løses i forhold til afdelingens mål, kravene til den konkrete opgaveløsning

og medarbejderens og lederens ønsker hertil.

• Stærke/svage sider og potentialer: Medarbejderens kvalifikationer i forhold til

den fremtidige opgaveløsning. Behovet og ønskerne for (efter)uddannelse og andre

personalepolitiske initiativer f.eks. rokering afdækkes.

2. Samarbejdet i afdelingen/organisationen

• Samarbejdsrelationer: Her drøftes samarbejdet mellem medarbejder og leder

samt forholdet til kolleger og andre. Målet er at afklare, hvordan medarbejder og

leder kan støtte hinanden i dagligdagen.

Vanskeligheder:• At håndtere personrelaterede spørgsmål- utilfredshed- temperament- negativitet- mindreværdsfølelse- personlig hygiejne og påklædning- sladder- personlige problemer• At håndtere fordomme• At lytte og være tilstrækkelig åben• At give kritik- forbered din kritik: Hvornår, hvor, hvilken betydning? Vær præcis.


153

Emnerne er afhængige af målet og rammerne for samtalesystemet. Emnerne er på

ingen måde udtømmende og heller ikke nødvendigvis ens for alle medarbejdere. Det

er dog vigtigt, at samtalen mindst indeholder de elementer, lederen skal bruge i sin

planlægning for opgaveløsningen fremover.

Sådan gør du i praksis1. Fase: ForberedelsenInden der sættes en samtalerunde i gang, skal lederen have gjort sig følgende over-

vejelser:

• Hvor mange medarbejdere skal der tales med, hvem skal tale med hvem?

• Hvilken frist er der for gennemførelse af samtalerne?

• Hvordan kan samtalerne tilrettelægges mest hensigtsmæssigt? Hvem skal der be-

gyndes med?

• Er målsætninger, strategier og øvrige forudsætninger synlige og vedtaget?

Annoncer samtalen i god tid – mindst 14 dages varsel.

Afsæt tid til samtalerne. De fleste samtaler kan holdes inden for 2 timer. Længden

vil variere fra medarbejder til medarbejder og af lederens erfaring i gennemførelse af

medarbejdersamtaler. Det er vigtigt at afsætte den fornødne tid og undlade at presse

en medarbejdersamtale ind mellem andre vigtige møder. Undlad at holde mere end

2 - 3 samtaler på en dag.

Vær omhyggelig med forberedelsen. En grundig forberedelse er altafgørende for en

god samtale. Både leder og medarbejder skal forberede sig på den forestående samtale

gerne ud fra et fælles forberedelsesskema. De overvejelser og synspunkter, der følger

af forberedelsen, bør skrives ned.

Det er vigtigt at forberede en åben og ærlig samtale. De barrierer eller personlige

forhindringer, der kan gøre samtalen ufrugtbar, skal gennemtænkes på forhånd. Stil

dig selv de vanskelige spørgsmål:

• Favoriserer jeg de personer, jeg kan lide?

• Har jeg sortstemplet dem, jeg ikke kan lide?

• Lægger jeg mere vægt på det personlige end på det faglige?

• Vil min sympati/ antipati overskygge realitetssansen?

• Kan jeg og skal jeg være ærlig og åben i alle forhold?

Første gang du skal holde medarbejdersamtaler, skal dine personlige forberedelser

også indeholde en bevidstgørelse om, hvilke spilleregler der skal gælde ved samtalen.

Hvilke værdier vil du personligt overholde? Medarbejderen bør gives mulighed for

en lignende forberedelse. Det giver jer mulighed for at opbygge et godt samtaleklima

fra begyndelsen.


154

2. Fase: Selve samtalenDet er vigtigt, at samtalen foregår uforstyrret. Telefoner skal stilles om, og samtale-

parterne skal fredes og ikke afbrydes.

Samtalen holdes i et lokale, hvor begge parter føler sig godt tilpas. Det er nok ikke på

lederens kontor og bag hans mægtige skrivebord, men i et neutralt lokale. Den særlige

stemning om samtalerne må gerne understreges med servering af kaffe el.lign.

Skab god stemning - og vis det. Vær opmærksom på dit kropssprog. Sørg for:

• øjenkontakt

• afslappet og åben kropsholdning

• at sidde i samme højde

• at undgå fumlerier med papir og blyant. Skriv så vidt muligt ikke, medens du lyt-

ter.

Det er en god idé at begynde med formålet med medarbejdersam talen. Det vil sikre,

at begge parter er enige om, hvorfor man sidder over for hinanden. Aftal dernæst de

fælles spilleregler for samtalen (se bilag 3.).

Lyt - og spørg. Mange ledere er tilbøjelige til at tage ordet og tage teten i samtalen,

især når den bliver lidt vanskelig. Men det er mindst lige så vigtigt at lytte. Medar-

bejdersamtalen skal være en åben og ligeværdig dialog og foregå i fortrolighed. Det

er vigtigt, at samtalen ikke former sig som et interview eller et forhør. Både leder og

medarbejder tager initiativ til at holde dialogen i gang. Faktisk ligger her en af de

allerstørste udfordringer i at skabe en ligeværdig dialog.

Respekter 100% de personlige grænser og personens ukrænkelighedszone. Især

når I kommer ind på meget personlige emner. Der skal også være plads til at tale om

helt personlige forhold – hvis der er behov for det. Men her skal du udvise stor respekt

og finfølelse.

Vær aktivt lyttende, afbryd ikke, lyt efter, hvad der bliver sagt. Ikke efter, hvad

du tror, der bliver sagt. Varier spørgeformen fra de snævre ja/nej-spørgsmål til åbne

hv-spørgsmål (hvem, hvad, hvornår, hvorfor m.fl.). Undgå hypotetiske spørgsmål,

ledende spørgsmål eller spørgsmål, der lægger op til flere svar på en gang.

Fig. 31


155

Vær parat til at give tilbagemelding eller kritik både på de gode og de mindre gode

ting. Vægten bør dog klart lægges på de gode ting set i forhold til samtalens udvik-

lingsperspektiv.

Det er vigtigt for samtalens resultat, at

• lederen signalerer lytteevne og vilje til at gå positivt ind i samtalen

• lederen ikke kun lytter, men også fortæller og giver information

• medarbejderen føler lederens interesse og får feedback

• samtalen peger fremad og giver medarbejderen og lederen forventninger til frem-

tiden.

Og husk så: Medarbejdersamtalerne er fortrolige. Det samme gælder evt. skemaer og

øvrige papirer. Lederen - og medarbejderen - skal være påpasselige med opbevarin-

gen.

Der er ikke to samtaler, der former sig ens. Men hver enkelt samtale skal være

person- og situationstilpasset. For de dårligst fungerende medarbejdere er der brug

for at se bagud og evaluere, at skabe erkendelse og iværksætte handlinger. For med-

arbejderne med stor udviklingspotentiale og motivation er der meget mere brug for

at se fremad på fremtidens udfordringer og udviklingsmuligheder. Til brug for denne

differentiering kan skemaet anvendes med det forbehold, at ingen mennesker er fir-

kantede og lader sig indpasse i kasser. Men skemaet kan i nogle situationer være godt

til lederens egen erkendelse i forberedelsesfasen.

3. Fase: OpfølgningenUden opfølgning på samtalerne har samtalesystemet ingen værdi. Der skal drages kon-

klusioner på de førte samtaler af hensyn til den videre planlægning og udvikling. Bliver

opfølgningen ikke effektueret, mister medarbejderen troen på samtalens værdi.

I slutningen af samtalen udarbejder medarbejderen og lederen i fællesskab et re-

sume af samtalen. Resumeet indeholder bl.a. aftaler om mål og delmål og aftaler om,

hvornår målene skal være nået, og hvem der er ansvarlig for, at de bliver nået.

Personafhængigt fokusPotentiale

Problemmedarbejderen = »disciplinærsamtale«

Stjerner = »udviklingssamtale«

Lig i lasten = »disciplinær- /afviklingssamtale«

Arbejdsheste = »medarbejdersamtale«

Præstation


156

Begge samtaleparter skal være enige om, hvad der skal stå i resumeet. Lettest er

det, hvis man allerede i løbet af samtalen bliver enige om nogle delkonklusioner, så

ikke alt skal samles op til sidst. Opsamlingen kan måske med fordel foregå på et resu-

meark. Det sikrer i det mindste, at konklusionen bliver lavet. Konklusionen kopieres

til de to parter, men den er fortrolig og må under ingen omstændigheder udleveres

til andre.

Nu er det så op til medarbejderen at følge op på egne mål og aftaler og lederen at

følge op på indgåede aftaler. Det kan være en fordel at aftale en opfølgning på kon-

klusionen inden for f.eks. tre måneder.

Ligeledes kan det være en god ide at følge aftalerne i medarbejdersamtalen op med

en udviklingsplan for medarbejderen for de næste par år.

Opfølgningen vil afhænge af de emner, samtalerne bygger på. Ikke alle konklu-

sioner skal følges op på samme måde. Opfølgningen sker principielt løbende.

Der kan ved opfølgningen tages udgangspunkt i de emner, der har været centrale

ved samtalen f.eks.

• fremtidige arbejdsopgaver

• personlige udviklingsbehov

• samarbejdet i afdelingen

• samarbejdet med lederen.

Ansvaret for opfølgning på medarbejdersamtalerne påhviler både lederen og med-

arbejderen.

Medarbejdersamtalen er et ledelsesværktøj, der bygger på gensidig tillid, åbenhed og

empati mellem leder og medarbejder. Fokus hviler på den enkelte medarbejder, og

det passer ikke helt til det voksende behov for samarbejde og teamudvikling. Bevar

derfor den individuelle samtale, men følg den op f.eks. med gruppesamtaler. Eller lav

opfølgning sammen med alle medarbejdere ud fra generelle punkter fremkommet i de

Problemer i forbindelse med medarbejdersamtalen:1. Medarbedjersamtalesystem forudsætter åbenhed i organisationen.2. Den forudsætter medarbejdernes interesse i egen udvikling.3. Behovet for medarbejdersamtaler er ofte omvendt proportionalt med udbyttet.4. Jobkrav og mål skal være klare.5. Lederens manglende evne til at være præcis i udmeldingerne.6. Dialog kan være svær og blive til interview.7. Vanskeligt at bevare motivationen gennem flere år.8. Implementeringen svigter.9. For lidt tid til og systematik i implementeringen.10. Jo bedre systemet virker, jo mere ressourcekrævende bliver opfølgningen.


157

individuelle samtaler - under hensyntagen til fortroligheden i den individuelle samtale.

Drag så vidt muligt hver enkelt medarbejder ind i en sådan opfølgende samtale.

Derfor medarbejdersamtaler!Velgennemførte medarbejdersamtaler forøger tilliden og forståelsen i organisationen

og styrker en samarbejdsform præget af dialog. Den giver den enkelte medarbejder

mulighed for medindflydelse især på egne arbejdsvilkår og egen udvikling. Dermed

er en velgennemført medarbejdersamtaleproces tillidsforøgende og ansvarliggørende.

Derfor skal den behandles med omtanke og kærlighed, og løbende evalueringer af

samtalesystemet bør være obligatorisk, evalueringer fra såvel medarbejder som fra

leder.

God arbejdslyst!

Konklusion på kapitlet: Medarbejderudvikling forudsætter …Medarbejderudvikling drejer sig om at udvikle mennesker, så organisationen kan

udvikle sig. Al menneskelig udvikling begynder indefra hos mennesket selv. Derfor

er forudsætningen for medarbejderudvikling, at leder og medarbejder møder hin-

anden med tillid, at lederen viser empati ved at møde medarbejderen, der hvor han

er, og at åbenhed præger forholdet mellem leder og medarbejder. Det drejer sig om

empatisk ledelse.

To af de vigtigste redskaber til medarbejderudvikling er coaching, som i høj grad

forudsætter evne til empati hos lederen, og medarbejdersamtalen, der forøger tilliden

og åbenheden i organisationen. Både coaching og medarbejdersamtalen er karakte-

riseret ved stor respekt for den enkelte, og rigtigt gennemført fastholdes den enkeltes

ansvar i organisationen.

Opgave 24Hvis I allerede har et medarbejdersamtalesystem, så gå det grundigt igennem, og

vurder mulige ændringer og forbedringer.

Har I ikke noget medarbejdersamtalesystem i organisationen, så lav en hand-

lingsplan for indførelsen af et.


Noter til 3.31. Se mere herom i kapitel 3.5.

2. Goleman, 1997, side 144 ff.

3. Projektion: At tillægge andre sine egne følelser og holdninger. Vi tror, at andre tænker og føler, som vi selv gør.

4. Den coachede kan dog miste tålmodigheden og tilliden, hvis han ikke føler, at der opnås resultater ved coachingen.

5. Se mere herom i kapitel 3.5.

6. Første fase i afklaringen er at få sat ord på den tavse viden.

7. Hold på dine rettigheder, samtidig med at du respekterer andres rettigheder.

8. Omkring 1970 kommer de første medarbejdersamtalesystemer, og de udbredes voldsomt i 1980’erne. I begyndelsen med stor fokus på bedømmelse for derefter at ændre fokus til udvikling. I dag er bedømmelsesaspektet igen kommet ind i samtalerne. Benævnelser kan være personale-samtaler, MUS, planlægningssamtaler, udviklingssamtaler osv.

9. Behovet for viden , færdigheder og holdninger for at kunne bestride jobbet optimalt.


176

Kapitel 3.5 Dialog – en hoveddørsnøgle

En stor undersøgelse i Norge i 1980’erne satte fokus på de største mangler hos lederne

set fra medarbejdernes side. På et spørgsmål om, hvor lederne havde deres største

mangel, svarede omkring 90% som kommunikator.

Dette illustrerer ikke kun situationen i Norge i 80’erne, men den generelle situation:

Ledere er for dårlige til at kommunikere. Dårlig kommunikation er den skyldige bag

mange af vore problemer i dag. Det er dårlig kommunikation, der er hovedårsagen til

konflikter på arbejdspladsen, i hjemmet og i verden. Det er dårlig kommunikation, der

er årsagen til mange organisationers ringe resultater. Kommunikationsopgaven er en

meget central lederopgave, for kommunikation er grundlaget for al samspil mellem

mennesker og dermed for enhver organisation. Kommunikation er grundlaget for,

at vi overhovedet kan indgå i udviklende relationer med andre mennesker.

Information, kommunikation, dialogKommunikation og kommune kommer af det samme latinske verbum: communis:

fælles, communicare: gøre fælles, dele. At kommunikere er at være fælles om et bud-

skab, at dele et budskab. Medens information ofte betragtes som envejsformidling,

så er kommunikation tovejs – der er både en afsender og en modtager, som begge er

aktive i processen. Kommunikation foregår, hver gang jeg opfatter signaler gennem

mine sanser og reagerer på det. Kommunikation er således meget mere omfattende

end det talte ord.

Sammenhængen mellem information og kommunikation beskrives i følgende

model:

Ved massekommunikation uden direkte mål og kontakt mellem parterne taler vi om

data og information. Ved direkte samspil mellem mennesker, men uden bestemte mål

Fig. 35

Johnsen, 2002

177

for øje er der tale om almen kommunikation. Ledelsesinformation er, når budskabet

er målrettet, men ikke gennem direkte relationer mellem mennesker, og endelig er

ledelseskommunikation det målrettede budskab, der foregår direkte imellem men-

nesker. Det er ledelseskommunikationen, der er i fokus i dette afsnit.

Budskabet – det som når vores ører – bliver til information/kommunikation, når vi

opfanger det, relaterer det til vores virkelighed og forholder os til det. »Mennesker

kommunikerer, når de bidrager med at skabe, opretholde, vedligeholde eller forandre

relationer mellem dem selv og andre.« (Johnsen, 2002, side 521). Der er således først

tale om egentlig kommunikation, når budskabet også gør noget ved modtageren.

Dermed flyttes kommunikationsaktiviteten fra afsenderen til modtageren, eller

rettere: Fokus flyttes fra det budskab, der afsendes, til det, der modtages.

Dialog er en form for kommunikation,

hvor fokus som regel er det talte ord.

Dialog står i modsætning til monolog

– enetale. Dialog er samtale og udveks-

ling af synspunkter mellem to eller flere

personer. En vellykket dialog indeholder

tre elementer: tale, lytte, pause. Ofte

forsynder vi os mod denne tredeling og

snakker løs uden at lytte og uden pauser

til at bearbejde det forståede.

I den positive dialog mellem to personer skabes der ligeværd i kommunikationssitua-

tionen, der lyttes og tales, der gives tid til eftertanke, der reflekteres, og der handles.

I den effektive dialog udvikles samtalen, så der skabes læring og erkendelse gennem

refleksion.

Det er en ledersvaghed at tale mere end at lytte. Vi lytter ca. 5 sekunder, og så løser

vi problemet! Jeg må jo klare alle spørgsmål i en fart. At lytte er desværre en aktivitet,

der er fremmed for en del ledere. Men der er store fordele ved at lytte, ikke mindst

hvis man ønsker at opbygge tillid.

Fig. 36

Fig. 37

KAPITEL 3.5: DIALOG – EN HOVEDDØRSNØGLE

178

»En vigtig del af Druckers konsulentrepertoire bestod i at spørge lederne, hvad

de betragtede som det største problem i deres institution. I næsten alle tilfælde stod

kommunikation øverst på listen. Trods denne generelle erkendelse af kommunika-

tionens betydning blev der til Druckers

forbavselse kun rettet meget begrænset

opmærksomhed mod forståelse og diag-

nose af kommunikationsproblemet. Den

typiske leder så ud til at tro, at kommu-

nikation ikke bestod af ret meget mere

end et bundt grundlæggende færdighe-

der, som kunne erhverves på kurser.« (Flaherty, 2000 side 366). At kommunikation

er væsentlig, og at god kommunikation er svær, erkender de fleste, og dog gøres der

så lidt ved det!

Den grundlæggende kommunikationsmodel

Lad os forestille os, at du ønsker at fortælle en ny medarbejder om organisationens

værdier. I din bevidsthed sorterer du, hvad du vil fortælle, og det indkoder du i dit

sprog til et budskab. Allerede i indkodningsprocessen går der noget tabt, for sproget

er ikke så nuanceret som dine forestillingsevner og formuleringsevnen ikke særlig

præcis.

Den nye medarbejder lytter, så ørerne stritter, han hører, hvad du siger, og helt

automatisk sammenligner han med sine erfaringer fra en tidligere virksomhed og

fra denne virksomheds leder. Han hører alt, hvad du siger, men det, han opfatter, er

sorteret. Dit budskab er gået gennem opfattelsens si – det er generaliseret, sorteret, efter

Refleksion:Arbejder du bevidst på at forbedre dine kommunikative evner? Hvordan?

Fig. 38


179

hvad han forventede, efter hvad han forstod, sammenlignet med tidligere erfaringer,

generaliseret ud fra opfattelsen af ledere, sammenlignet med den kultur, han kommer

fra osv. Kort sagt: Det, der er hørt, er ikke det, der er sagt. Eksemplet understreger, at

det vigtigste ikke er det, der siges, men det der høres, opfattes og reageres på.

Modtageren i centrumMange ledere er slet ikke opmærksomme nok på kommunikationsprocessens psyko-

logi. Nøglen til effektiv kommunikation ligger ikke hos afsenderen, men hos modtage-

ren. Kommunikation er afhængig af den

reaktion, der kommer hos modtageren

ved at opfatte budskabet. Derfor stiller

effektiv kommunikation store krav:

krav til afsenderen om at leve sig ind i

modtagerens forståelsesramme og krav

til modtageren om åbent at tage imod og

lytte. Dybest set afhænger kommunikationens succes af, om lederen er i stand til at

forstå og tage højde for medarbejdernes værdi- og opfattelsessystemer.

Kommunikation bygger på forventninger. Vi opfatter som regel, det vi forventer,

ikke det, der reelt blev forsøgt kommunikeret. Det, vi ser, er ikke virkeligheden, men

vort billede af virkeligheden. Det, vi hører, er ikke virkeligheden, men det vi forventer

at høre. Vi filtrerer budskabet gennem vort eget verdensbillede, vore egne opfattelser

og vor egen livshistorie. Derfor bliver det uventede ofte afvist eller omformet, så det

passer til vore forventninger.

God kommunikation drejer sig om at

gøre kommunikationen til en proces,

hvor afsender og modtager i fællesskab

tager ansvar for resultatet af det kom-

munikerede. Gennem feedback på det

opfattede foregår der en aktiv proces,

hvor begge parter på skift er afsender og

modtager. Feedbackprocessen, den aktive lytning, den fulde opmærksomhed, arbejdet

med måden, vi udtrykker os på, kan alt sammen være med til at effektivisere kom-

munikationsprocessen. Målet er at komme så tæt som muligt på, at det, der modtages,

er det samme som det afsendte.

Troen kommer altså af det, der høres, og det, der høres, kommer i kraft af Kristi ord.

Romerbrevet, kap. 10

De hører på dine ord, men de handler ikke efter dem, for de handler efter deres egne elskovsord; de jager efter vinding.

Ezekiels Bog, kap. 33


180

Aktiv lytningGod lytning er ikke en passiv proces. Gennem aktiv lytning har du fået et redskab,

der kan være med til at optimere kommunikationen. Ved aktiv lytning

• lytter jeg ikke kun til ordene, men også til følelserne bag ordene.

• spejler jeg det, jeg hører, for på den måde at kontrollere, om jeg har forstået ret.1

• gentager jeg sidste ord eller sidste sætning, hvis jeg gerne vil have udtalelsen uddybet,

eller for at bringe samtalen naturligt videre.

• spørger jeg igen og igen.

• reformulerer jeg det, jeg hører, og reflekterer følelserne heri.

• viser jeg med hele mit kropssprog interesse for samtalen.

Først og fremmest må du acceptere, at du ikke både kan lytte og tænke på samme

tid. Slå tænkeren fra og lytteren til. Lyt med hele din intensitet. Aktiv lytning er at

bruge det, du hører, aktivt. Aktiv lytning er at lytte for at forstå den anden part, ikke

for at manipulere.

Patienten siger i telefonen til lægen: »Jeg har ondt i maven.« Lægen: »Jeg skriver

lige en recept på noget medicin til den mave.« Den recept ville jeg som patient ikke

have megen tiltro til. For hvem kan

skrive den rigtige recept, før diagnosen

er stillet? Hvem kan give et rigtigt svar,

før man kender spørgsmålet? At være

aktiv lytter er at lytte til, hvad der er det

egentlige behov hos den anden part. Det

er min erfaring, at jo dygtigere og jo mere

erfaring man får på sit faglige område, jo vanskeligere er det ofte at være aktiv lyttende,

for jo sværere er det at lade være med at skrive recepten, før man stiller diagnosen.

SpørgSpørgeteknik står helt centralt i en god kommunikationsproces. Den, der er god til at

stille spørgsmål, får ikke alene dobbelt så meget at vide, han handler også proaktivt

og kan styre kommunikationsprocessen, så den bliver optimal.

• Åbne spørgsmål – er vigtige, for de giver modparten vide muligheder for svar og ud-

fordrer samtidig til selvstændig tænkning. De er vigtige for at holde en dialog gående

og for at få information. »Fortæl mig om, hvordan du arbejder med.«

• Lukkede spørgsmål – giver kun modparten to svarmuligheder. De er vigtige, når

vi skal have fastslået noget eller afsluttet en samtale. »Foretrækker du at møde fra

morgenen af?«

De fleste mennesker lytter ikke med den hensigt at forstå, de lytter kun for at kunne svare.

Covey, 1997, side 243


181

• Ledende spørgsmål skal man holde sig fra. De giver ikke mulighed for at tage ansvar.

»Synes du ikke også at ...?« Der kommer meget let noget manipulerende over ledende

spørgsmål.

Aktiv kommunikationSom modtageren har et ansvar for at lytte aktivt, så har afsenderen et ansvar for at

formidle sit budskab aktivt, dvs. bevidst arbejde på, at budskabet

1. er formuleret så præcist og korrekt som muligt

2. er målrettet modtagerens »kanaler«2 og afstemt med modtagerens verdensbillede.

Der er mange muligheder for at arbejde

aktivt med sin kommunikation, her et

lille udpluk:

• Skab først tillid og nærhed

• Forbered dig godt

• Vælg det rigtige tid og sted

• De første 30 sekunder er de vigtigste,

dem skal du kunne udenad

• Tal ikke kun til forstanden, men også til følelserne – den dybeste form for kommu-

nikation er den, der også involverer følelserne

• Tal til så mange sanser som muligt: høresansen, synssansen, følesansen

• Vis engagement – i virkeligheden det allervigtigste, for hvis du ikke viser, at det betyder

noget for dig, hvordan skulle det så komme til at betyde noget for mig?

• Hvis du skal formidle til flere på en gang, så brug præsentations midler

• Skab aktualitet

• Brug billeder, lignelser, eksempler og historier

• Vær konkret uden en masse omsvøb

• Sig, hvad du vil, og hvad du gør

• Spejl den anden part i dit kropssprog

• Brug aktiv lytning.

Fra Paulus’ tale på Areopagos, som er et glimrende eksempel på at rette budskabet mod modtagernes kanaler: »Det, I således ærer uden at kende det, det forkynder jeg jer.«

Apostlenes Gerninger, kap. 17

Opgave 29

Arbejd bevidst med at blive en bedre lytter. Udvælg dig f.eks. to samtaler i den

kommende uge, som du vil øve dig på. Fortæl dem, du skal samtale med om det,

og bed om deres feedback på, hvordan de oplevede dine lytteevner. Vurder dig

selv efter samtalen på de skitserede karakteristika for en god lytter.


182

Tre kommunikationsteser1. Man kan ikke ikke-kommunikereKommunikation er samspil mellem mennesker. Hver gang vi er i relation med andre

mennesker, så opstår der kommunikation, så fortolker vi, prøver at forstå den anden

parts signaler, reagerer på hinanden.

2. Al adfærd er kommunikationVi hører ordene, men vi læser i endnu højere grad adfærden. Alt hvad vi gør, sender

signaler til andre. En patient fortalte om, at personalet på den afdeling, hun havde

været indlagt på, havde »galop adfærd«: De styrtede hele tiden rundt og havde så travlt

så travlt. De sagde ikke, at de havde travlt. Men patienterne turde næsten ikke ringe

efter dem, for det lyste ud af dem, at de havde så travlt. Adfærden kommunikerede

meget mere end ordene.

7 – 38 – 55 er de »magiske« tal fra en efterhånden lidt ældre amerikansk undersø-

gelse. 55% - eller deromkring - af vores formidling til hinanden, når vi er sammen,

er gennem vort kropssprog, 38% er gennem måden, vi udtrykker os på, og kun 7%

er indholdet af vore ord. Mange undersøgelser har bekræftet denne tendens, og jeg

har ingen grund til at betvivle, at jeg mere vurderes på det, jeg gør, end på mine ord.

Derfor er vores stærkeste kommunikationsmiddel samspillet mellem måden, vi op-

fører os på, måden vi formidler på, og ordene vi siger. Jo bedre sammenhæng der er

mellem ordenes indhold, måden de udtrykkes på og kropssproget, jo mere effektiv

er kommunikationen.

Kropssproget

Kropssprog drejer sig ikke om videnskab, men om at tænke sig om. Jobansøgeren,

der mere tænker på, hvordan armene og benene skal placeres, end på at lytte til

intervieweren, er helt forkert på den. Du skal ikke lave om på dig selv, men først og

fremmest være dig selv. Du skal være opmærksom på de signaler, du sender, og så

eventuelt »afluse« visse af dine uvaner og blive bedre og mere bevidst til at bruge de

signaler, som du ønsker skal forstærke dit budskab. Smil, når du ønsker at sende et

godt budskab, sæt dig ned, hvis den, du skal samtale med, sidder ned, tal lavt, hvis

du ønsker intensitet og maksimal lydhørhed osv.

Kropssproget er sammen med kærlighedssproget det første sprog, vi lærer. Fra helt

spæd lærer vi at læse de voksnes reaktioner, vi læser i øjnene, ser på hænderne, læser

smilet osv. Og det lejrer sig i vores underbevidsthed. Når vi er sammen med andre

mennesker, slår vi helt automatisk den tolkning til, der ligger i vores underbevidst-

hed. I en ret homogen kultur som den danske har de fleste mennesker lært at læse et

kropssprog, der er ret identisk. Den mere multikulturelle situation, som i stigende grad

præger vort samfund, stiller store krav til tolkningen og anvendelsen af kropssproget.


183

Forskellige kulturer læser kropssproget meget forskelligt, og der er næppe noget, der

er dybere forankret i kulturen, end netop kropssproget. Det stiller store udfordringer

til vores indlevelse, når vi møder mennesker med en anden kulturbaggrund.

Her er nogle af de centrale elementer i kropssproget:

• Øjnene – er der naturlig øjenkontakt?

• Hænderne – håndbevægelserne, håndtrykket.

• Hovedets mimik – ansigtsudtrykket, smilet.

• Benene – er der aktivitet?

• Kroppen – den fysiske holdning – ivrig eller afslappet?

• Vejrtrækning, rødme og andre autonome reaktioner, dvs. forhold, som du næppe

kan kontrollere.

• Uvaner som fyldord, rømmen, blinken med øjnene.

Men der er også mange andre elementer, som tolkes – og dermed kommunikerer:

• Påklædningen

• Frisuren

• Lugten

• »Tilbehøret« – bilen, avisen, boligens indretning, hunden.

Og du kan selv fortsætte din liste3.

Det, der ofte synes uvæsentligt og ubetydeligt, kan have stor betydning for, hvordan

vi forstår hinanden. Derfor må du først blive bevidst om, hvordan du selv kommu-

nikerer, og dernæst arbejde med din nonverbale kommunikation i 100% ærlighed

over for dig selv.

3. Kommunikation er en cirkulær procesModellen med afsender og modtager er meget forenklet. Vi påvirker uvilkårligt hin-

anden, når vi er sammen i kommunikationsprocessen. Derfor bliver begge parter

både afsendere og modtagere i processen: Jeg taler og iagttager din reaktion, og jeg

retter mine ord ind efter det. Samtidig tænker jeg på , hvordan du opfatter det, og

omformulerer mine ord, så de bliver lidt anderledes, end de egentlig var tænkt. Du

lytter, ser overrasket på mig, slår ud med armene osv. Vi påvirker hinanden i processen,

uanset om vi taler med ord eller ej. Kommunikationsresultatet afhænger af samspillet

mellem os og ikke kun af den enkeltes kommunikationsevner.

Kender du bestyrelsesmedlemmet, der efter bestyrelsesmødet udtalte, at »han ikke

havde haft indflydelse på det, der blev besluttet, for han havde ikke sagt noget på

mødet«. Han havde i høj grad haft indflydelse, for han var til stede, og de andre så på

ham i smug. De overvejede, hvad han tænkte, og hvorfor han ikke sagde noget. »Han

kan nok ikke lide dette. Vi må hellere undlade at tage det med.« Det, vi ikke ved, det


184

gætter vi os nemlig til, for vi læser og tolker hele tiden de mennesker, vi er sammen

med, og vi er dybt afhængige af hinanden og af det livsrum, vi giver hinanden4. Som

sagt foregår denne tolkning ubevidst præget af mange års erfaring og især af barn-

dommens erfaring med at læse de voksnes kropssprog. Vi har det i os. Du går aldrig

neutral ind i en proces med andre mennesker, og du kan ikke undgå at påvirke den

proces, der foregår, når du er sammen med andre mennesker.

Det er derfor, det er så svært at forberede sig 100% på en samtale, for du kan ikke

forudsige processen, medmindre du kender personen rigtig godt. Derfor er det så vig-

tigt at lytte aktivt for at forstå og for at forholde sig til den andens verdensbillede.

Den tillidsskabende ledelsesdialogDialogen med dine medarbejdere er det absolut vigtigste ledelsesredskab, du har!

Det er et redskab, du aldrig bliver færdiguddannet i at bruge. Men øvelse gør mester.

Arbejd med dig selv, evaluer dig selv, og lad dig evaluere af andre. Så vil du opleve

glæden ved dialogen, også den mere ubehagelige dialog. Dialogen er hoveddørsnøglen

til det optimale samarbejde med dine medarbejdere.

Dybest set drejer kommunikation sig

om, ja forudsætter åbenhed, tillid og

empati. Og kimen til disse egenskaber

er vi alle født med. Derfor må du arbejde

bevidst med at udvikle dine evner på

dette område.

Kommunikation og åbenhedGod kommunikation forudsætter en kommunikation uden en masse forbehold og

tilbageholdelse af væsentlige informationer.

• Tal for dig selv – sig »jeg«, ikke »man«. Siger du »jeg«, hjælper det dig til at tage ansvar

for det, du mener, føler og gør, og ordet hjælper dig til at komme i kontakt med dine

egne følelser. Siger du »jeg«, viser du, at det har betydning for dig, og at du virkelig

mener dette her.

• Pas på med »men«. Men annullerer ofte det, vi lige har sagt, og hvad kan vi så regne

med? Mener du det, eller mener du det ikke? Mange vil efterhånden bare lytte til,

hvornår men’et kommer: »Ja, men« betyder nej!

• Fortæl, hvad du gør og hvorfor: Hvad er dit mål? Hvad vil du med samtalen?

• Sig, hvad du mener, uden unødvendige omsvøb. Ved ubehagelige samtaler sker der

ofte det, at lederen pakker budskabet ind, så medarbejderen har svært ved at forstå,

hvad der menes. Eller medarbejderen hører overhovedet ikke al den indpakning, for

han sidder blot og venter på, at det egentlige budskab skal komme. Sig dog, hvad

du mener, sig det med omsorg og omtanke, men lad det stå tindrende klart. Begynd

Refleksion:Hvor godt kender du dit eget krops-sprog? Hvad læser du især i andres kropssprog?


185

f.eks. samtalen med samtalens formål,

så kan du altid komme med forklarin-

gerne bagefter.

• Vær konkret. Alt for mange ledere taler

i abstrakte og almene vendinger med

deres medarbejdere. Vær konkret med

eksempler på situationer og eksempler på, hvilke handlinger du forventer.

• Giv medarbejderne den nødvendige viden, for at de kan tage medansvar.

Jeg var som konsulent for nogle år siden inde og støtte en virksomhed med oprettelse

af selvstyrende grupper. Direktøren var på mange måder meget moderne i sin ledelses-

tænkning. Men en ting undrede mig: Hun holdt alle oplysninger om virksomhedens

økonomi og budget tæt ind til kroppen. Ingen medarbejdere anede noget om, hvad

der økonomisk forventedes af dem, eller hvor langt de var fra de forventede resultater.

Derfor kunne de heller ikke tage medansvar.

• Lyt efter modtagernes behov, og udtryk dine egne behov og følelser.

• Undgå undskyldninger, dem er der alligevel ingen, der kan bruge til noget.

• Tal ikke om andre, men til andre. Ledersladder er den værste form for sladder og

vækker afsky. Har du brug for at tale om det med andre, så brug din leder, din be-

troede lederkollega, din betroede mellemleder, din supervisor o.l. , men ikke med-

arbejderne.

• Vær opmærksom på spin-off-effekten, at information avler information. Jo mere du

informerer, jo større forventninger og behov skaber du for information! Det betyder

ikke, at du skal stoppe al information, kun at du skal være opmærksom på denne

sneboldeffekt.

Forventer du åbenhed fra dine medarbejdere i kommunikationen, så må du begynde

med selv at vise åbenhed.

Kommunikation og tillidGod kommunikation forudsætter en tillid mellem parterne. Hvis der ikke er tillid til,

at det kommunikerede er sandt og vigtigt, og at man får den fornødne viden, og hvis

der ikke er tillid til formålet med budskabet, så høres budskabet ikke. Forudsætningen

for, at jeg kan høre et budskab, er, at jeg møder det åbent og tillidsfuldt.

Brug ikke kun hjernesprog, men også hjertesprog. Dyb involvering i en opgave

forudsætter, at vi ikke alene involverer os med forstanden, men også med hjertet

– følelser. Jeg mener ikke, at din kommunikation skal være følelsesladet, men at du

skal engagere dig selv, at du skal spørge og lytte til følelseslaget hos dig selv og hos

den anden part. Den bedste måde at nå mennesker på er ofte at nå forstanden via

følelserne. Stop ikke ved følelserne, for dermed risikerer du, at det blot bliver flygtige

følelser. Tal også til forstanden, overbevis og forklar.

I jeres tale skal et ja være et ja og et nej være et nej. Hvad der er ud over det, er af det onde.

Matthæusevangeliet, kap.5, vers 37


186

Og så er aktiv lytning en af de mest tillidsskabende aktiviteter, der findes. Ved

aktiv lytning viser du opmærksomhed og signalerer, at du værdsætter medarbejderen.

Kommunikation forudsætter tillid, og kommunikation skaber tillid.

At kommunikere til følelserne og forstanden er at kommunikere til hele mennesket.

Skal du nå hele mennesket, kan du normalt ikke klare dig med abstrakte ord. Du må

også bruge andre virkemidler. Kommuniker, så modtageren kan se det hele for sig,

føler det på egen krop, tænker på egne oplevelser - altså følelsesmæssigt engagerer sig

i budskabet. Blandt virkemidlerne hertil er

• Historier

• Eksempler fra dagligdagen

• Lignelser – dvs. parallelle, letforståelige fortællinger

• Metaforer

• Billeder – både virkelige billeder og en mere abstrakt billedgørelse

• Drømmebilleder

• Scenarier af mulige fremtidssituationer.

At kunne fortælle levende historier er en god lederegenskab. Det er ofte de historier,

der cirkulerer i organisationen, som fortæller om de grundlæggende ledelsesværdier

i organisationen. De negative historier spredes som regel hurtigt i en organisation.

Derfor gælder det for lederen om at skabe positive historier, succeshistorier, og gerne

få dem spredt på en uofficiel måde. Stærkest står succeserne, når der er tale om van-

skelige opgaver, der er løst på en god måde, som f.eks. afskedigelsen af en medarbejder,

løsning af konflikt i en gruppe eller tackling af en vanskelig kunde.

Kommunikation og empatiSom mennesker opfatter vi vidt forskelligt. Nogle af os er meget visionært orienterede

og skal helst se budskabet »tegnet«. Andre opfatter bedst gennem hørelsen, og nogle

har det bedst med at have alt i hænderne. Alle er vi forskellige og har i forskellig grad

brug for at aktivere alle vore sanser, når vi skal opfatte et budskab. Prøv derfor at

kommunikere til så mange sanser som muligt.

»Søg først at forstå, derefter at blive forstået ... Hvis du til fulde forstår den andens

mening, bliver dit eget budskab tydeligere.« (Covey, 1997, side 241). Empatisk kom-

munikation tager sit udgangspunkt i modtagerens kontekst, følelser og behov. Aktiv,

empatisk lytning er at lytte sig til forståelse af modtagerens forståelse!5 Giv feedback

på, hvad du opfatter. Jo mere du evner at spejle (= udtrykke) den anden parts følelser

og forventninger, jo mere tillid opbygger du i jeres samspil, og jo mere åbner du op

for dialogen.

Empati er krævende. Når du viser empati, åbner du for dig selv og tillader dig at

blive påvirket. Det forudsætter selvbevidsthed især omkring egne følelser og græn-

ser.


187

Hav respekt for den enkelte, og brug ikke udtryk, der kan lukke af. Eksempler

herpå er fagudtryk, som forkert anvendt kan få en person til helt at lukke af for det

videre budskab. Andre eksempler er ironi, som kan være godt til at løsne en situation

op med, men meget farlig, hvis den ikke forstås ens, og værdiladede udtryk, som vi

ikke kender den andens holdning til, og som kan skabe en følelse af, at der bliver talt

ned til dem. Kort sagt: Det er utroligt vigtigt at kende den anden parts kontekst, at

lytte til reaktionerne og at tænke sig om!

Skab aktualitet, dvs. kommuniker, så den anden part føler, at det angår vedkom-

mende. Jo mere det angår mig personligt, jo tættere det kommer ind på livet af mig og

kan komme til at betyde noget for mig, jo mere tager jeg ansvar for det. Al ansvarlig-

gørelse drejer sig dybest set om at skabe en følelse af, at det her har betydning for mig

og kommer mig ved.

Det vigtigste ledelsesredskabHovedfokus i dette afsnit har været ledelseskommunikationen i forhold til medarbej-

derne, men ledelse indeholder selvfølgelig også en række andre kommunikationsop-

gaver for lederen i forhold til interessenterne og den omgivne verden6. Konkluderende

kan vi slå fast, at kommunikation er blandt de vigtigste evner for mennesket, for det

er kommunikation, der er limen i relationen mellem mennesker. Derfor er kommu-

nikation og dialog med medarbejderen det vigtigste ledelsesredskab, du besidder.

Kommunikation indeholder altid både en afsender og en modtager. Det er en

forudsætning for at kunne skabe ejerskab blandt medarbejderne, at man effektivt kan

kommunikere både egne og organisationens værdier. Og omvendt er det at kunne

vise empati og tage udgangspunkt i medarbejderens kontekst, følelser og forståelse

afgørende for, om det lykkes at nå medarbejderen med budskabet. Det at blive hørt

og forstået giver en følelse af værdifuldhed og forebygger konflikter.

10 gode retningslinjer for klar kommunikation:1. Tal på egne vegne2. Bed om det, du vil have3. Sig, hvilke ønsker du kan opfylde, og hvilke du ikke kan / vil opfylde4. Giv fuldstændige meddelelser, ikke bare halve5. Undgå undskyldninger6. Gå fra at tale om fortid og fremtid til at tale om nutid7. Gå fra det generelle til det specifikke8. Gå fra spørgsmål til personlig udsagn9. Slå en gang imellem hjernen fra, og lyt til din krop10. Spørg mindre om hvorfor og mere om hvordan og hvad.

Efter »Kemplers 10 regler for klar kommunikation« i Kjærulf og Kraft, 2002, side 57.


188

Opgave 30• Bed en god ven eller en god kollega give dig feedback i en uge på din kommu-

nikation, og bed ham i særlig grad holde øje med ...

• Øv dig i at læse andres kropssprog. Skru f.eks. ned for lyden i tv, og se kun på

kropssproget: Hvad sagde de? Hvordan virkede det?

• Øv dig i aktiv lytning og aktiv kommunikation. Brug de nævnte karakteristika til

at vurdere dig selv: Giv dig karakter, og fastlæg, hvilke områder du i særlig grad

vil arbejde med. Få nogen til at give dig feedback.

• Vurder på samme måde dine evner til åben, tillidsfuld og empatisk båret kom-

munikation.

• Arbejd bevidst med at lægge historier, eksempler, billeder og lignelser ind i din

kommunikation

• Vurder dig selv på de »10 retningslinjer for klar kommunikation«.

• Øvelse af lytteevnen hos dig eller hos medarbejderen, der ikke vil lytte:

»Taletidskortet«:

I bliver begge udstyret med et taletidskort. Når I lægger kortet, må I tale. Når I

tager kortet igen, skal den anden fortælle, hvad han har hørt. Og sådan fortsæt-

ter I.


Noter til 3.51. Ved spejling fortæller du gennem sammenfatning og konklusion, hvad du har hørt: »Vil det sige

at ...?«. »Du siger at ...?«. »Det betyder altså at ...«. »Vil det sige, at du mener ...?«. Det er som at sætte et spejl op foran afsenderen, hvori han kan »se« sine ord og »se«, hvordan de opfattes.

2. F.eks. anvender vi på forskellig måde vore sanser, når vi opfatter (se mere herom senere i kapit-let).

3. Der er skrevet rigtig mange bøger om kropssprog. Se f.eks. Jensen, 2002.

4. Se mere herom i kapitel 1 og i Lex Natura (2001).

5. Se også afsnit 3.4.

6. Nogle af disse kommunikationsforhold berøres i kapitel 4.


309

Kapitel 4.4 Den dynamiske organisation

Verden er i fortsat forandring. Det eneste, vi med sikkerhed kan sige om fremtiden,

er, at den bliver mere og mere uforudsigelig, og at betydningen af de menneskelige

kompetencer vil vokse. Usikkerheden er den nye virkelighed. Tidshorisonterne for

strategierne er blevet drastisk reduceret i de seneste år. Hvor det i 80’erne stadigvæk

lod sig gøre at opstille langtidsplaner og 5-års-strategier og følge dem, så medfører

sådanne strategier i dag en fare for manglende dynamik og forandringsevne. De faste

parametre, prognoserne og rationelle betragtninger, som slige strategier blev opbygget

på, flyder i dag. Og dog bliver det hele blot endnu værre, hvis vi ikke lægger planer

for vores organisation. Hvis vi ikke har konkrete mål og en fast retning, er det svært

at vække tillid.

Det drejer sig om planlægning med indbygget fleksibilitet, og dog så fast, at ikke

alt flyder. En sådan planlægning har visionen som omdrejningspunkt. Visionen er

det faste mål, men vejene til målet er foranderlige. Når udviklingen er så uforudsi-

gelig, så lægger vi alle prognoserne til side og begynder i stedet med selv at beslutte,

hvordan fremtiden skal være. Ved selv at vælge fremtidsbilleder vil der være langt

større sandsynlighed for, at vi bevarer vore handlemuligheder og når vore mål. Ved

at lade andre bestemme over vor fremtid mister vi handlemuligheder og styring over

organisationen1.

Det er uhyre vigtigt, at organisationer bliver gode til at være visionsledede og

bevare deres handlemuligheder.

Missionen - derfor er vi her2

Missionen udtrykker organisationens eksistensberettigelse3. Missionen er begrun-

delsen for, at organisationen eksisterer. Missionen skal derfor fastslå organisationens

formål så tydeligt, at ingen kan være i tvivl om det. Missionen skal samtidig have stor

Fig. 63

310

DEL 4: ORGANISATIONER – LEDELSE AF ORGANISATIONER

holdbarhed. Den må ikke være for snæver og tidsafhængig, men skal klart formidle,

hvorfor vi er her, og hvad vi vil. Det er vigtigt, at organisationen klargør for sig selv

og for omgivelserne, hvad der er dens mission - hvad den vil, og hvorfor den er her.

Samtidig indeholder en god mission et etisk og værdimæssigt grundlag for organi-

sationen.

Det er en fornem opgave for ledelsen at holde organisationen fast på sin mission

og have missionen som målestok overalt. Hvis vi ikke selv er i stand til at forklare

vores eksistensberettigelse, har vi ikke nogen!

Jo bedre en virksomhed forstår at formulere sin mission, jo lettere får den ørenlyd på

markedet, og jo lettere har den ved at tiltrække de bedste medarbejdere. Missionen skal

være formuleret kort, klart og umiddelbart forståelig og være let at kommunikere:

• enkel

• anderledes

• troværdig

• appellere til sunde egoistiske interesser hos målgruppen

• fremtidsorienteret.4

Et eksempel fra en amerikansk virksomhed på en mission, der ikke duede, var: »Vi

vil producere verdens bedste hårnet.« Den blev selvfølgelig uaktuel på et tidspunkt,

da der kom helt andre muligheder frem, for at kvinder kunne holde frisuren i skak,

og virksomheden lukkede. En mere tidløs og varig missionsformulering kunne have

lydt: »Vi vil hjælpe kvinderne med at holde på deres frisure.«

Danske organisationer skelner ikke altid tydeligt mellem deres mission og deres vision.

Men her følger nogle eksempler på missioner:

• Almindelig Brand: »Vi er Danmarks mest fornuftige og lokale selskab.«

• Bilka: »Mere end bare billigt.«

• Indre Mission: »At kalde og bevare.«

Det er alle eksempler på missioner formet i sloganform - ofte med uddybende kom-

mentarer. Fordelen er, at de er meget lette at huske og forholde sig til. Så kortfattet

behøver formuleringen ikke at være. Eksempler på længere formuleringer er:

• Coloplast: »Vi vil forbedre livskvaliteten for mennesker med et fysisk handicap.... Vi

vil være bedst inden for vores forretnings område og opføre os socialt ansvarligt og

miljøbevidst.«

• Oticon: »At hjælpe mennesker med nedsat hørelse til at leve det liv, de ønsker, med

den hørelse, de har.«5

• Tele Danmark: » Vi vil være den bedste leverandør af kommunikationsløsninger i

Europa.«

311

KAPITEL 4.4: DEN DYNAMISKE ORGANISATION

»Winston Churchill har engang udtalt,

at ledelse er at få folk til at gøre, hvad

du ønsker gjort, hvornår du ønsker

det gjort, men fordi folk selv ønsker at

gøre det. Heri ligger, at medarbejdernes

selvmotivation er vigtig, men ikke nok. Der må herudover være klarhed over, hvad

virksomheden står for, hvad retning den bevæger sig i, og hvornår den gør det.«6

Visionen - derfor vil viFå havde så klar en vision som Martin Luther King, den amerikanske borgerrettig-

hedsforkæmper, der i 60’erne kæmpede for de farvedes rettigheder i USA. Han havde

en vision, og han forfulgte den med livet som indsats.

Visionen er et billede af den fremtid, som organisationen vil og i praksis stiler

efter. Visionen tager sit afsæt i missio-

nen: Uden denne forankring i missionen

kan visionen ende som en uforpligtende

drøm.

Visionen er ledestjernen for lederne og medarbejderne i organisationen. Det er som

regel ledelsen og bestyrelsen, der formulerer visionen, men forudsætningen for, at

medarbejderne brænder for organisationens virke, er, at de forstår og kan se visionen

for sig. Visionen skaber fremadrettede og målrettede medarbejdere og ledere.

Visionen er den »gulerod«, der trækker og driver medarbejdere og ledere gennem

den uklare tåge, som fremtiden er. Visionen skal være som solstråler, der trænger

Refleksion:Jeres mission som du ser den. Nedfæld den på maks. 2-3 linjer.

I have a dream!Martin Luther King

Fig. 64

Fra: Lasse Zall m. fl.: »Som sol gennem tåge.«

312

gennem fremtidstågen og giver tilstrækkelig lys til, at jeg tør vove mig ind i tågen og

fornemme vejen gennem tågen. Visionen skal ikke kun tale til intellektet, men også

til følelserne, og visionen skal være attraktiv. Visionen skal være realistisk og opfat-

tes som inden for rækkevidde af organisationens medlemmer, men dog ambitiøs. Jo

mere ambitiøs, jo længere når man! Vi skal mindst stå på tæer, ja måske springe ud

over rammerne for at nå den.

Visionen er positivt engagerende, værd at stræbe efter for organisationens med-

lemmer. Den fortæller, hvad organisationen stiler efter. Visionen må have en lang

»brændetid«, men skal dog revideres med flere års mellemrum. Visionen skal fremstå

enkel, konkret og så specifik, at det er muligt at se den fremtid for sig, som visionen

danner, og føle kontrol med, om organisationen er på rette vej.

Visionen er proaktiv. Derfor må visionen og billedet af visionen skabes uden

begrænsende men’er. Så snart hverdagens virkelighed og krav kommer på bordet, så

mindskes mulighederne for at skabe en attraktiv og ambitiøs vision.

Strategien7 – sådan når vi vores visionVisionen tegner et billede, gerne et ret klart billede af en ukendt, ikketidsbestemt

fremtid, måske 5 år, måske 10 år ud i tiden. Visionen driver os til at handle i overens-

stemmelse med vores mission og fortæller, hvad vi ønsker at gøre. Men for at arbejde

konkret må visionens billeder omsættes til mål og strategier. Målene er de konkrete

resultater, vi har opnået, når visionen er gået i opfyldelse, og de krav det stiller til

organisationens kompetencer. Strategien er vejen, der fører mig til målet.

Strategien fortæller, hvor vi er, og hvilken vej vi vil vælge. Dvs. at strategien fortæl-

ler om, hvilke indsatsområder vi vælger at tage fat på, og hvilke delmål vi sætter os.

Strategien danner grundlag for handlingsplaner over indsatser, arbejdsfordeling osv.

Strategien er en vej med milepæle, som skal nås for at realisere visionen.

Medens visionen og målene er realistiske drømme, så bygger strategien på omhyg-

gelige analyser og undersøgelser, som danner baggrund for så realistiske forudsigelser

som muligt. Mere om det senere.


313

Organisationens8 strukturI organisationen foregår der et samspil mellem mennesker. Dette samspil er reguleret

på forskellige mere eller mindre officielle og komplekse måder. Ofte taler vi her om en

organisationsstruktur, dvs. at organisationen er ordnet på en bestemt måde. Gennem

de seneste år er der foregået en markant forandring af organisationsformerne. Sam-

fundsudviklingen, den teknologiske udvikling og holdningsændringer i befolkningen

stiller helt nye krav til organisationernes måde at organisere sig på. Industrisamfundets

temmelig statiske og mekaniske9 organisationssyn med en klar hierarkisk opbygning

af organisationen er nu delvist afløst af et organisk og dynamisk syn. Organisationen

opfattes som en levende organisme, der hele tiden ændrer form og struktur, i et kom-

plekst samspil mellem grupper og individer og med omgivelserne og i foranderlige

netværk. I den organiske struktur sker styringen ud fra overordnede vurderinger og

værdier i stedet for ud fra regler og instruktioner.

Organisationer er systemer, som orienterer sig internt og eksternt. De

• er komplekse, sammensat af mange forskellige komponenter i samspil med hinan-

den.

• er afhængige af samspillet med den omverden, de er i.

• har behov for en indre og en ydre regulering.

• har indbygget selvregulerende mekanismer.

I arbejdet med sin organisation er det vigtig at forstå denne systemteoretiske tilgang10.

At arbejde ud fra en systemisk tankegang er at se hele mønstre, relationer, samspil og

påvirkninger, dvs. systemer, som gensidigt påvirker hinanden11.

Organisationens formelle struktur er som regel en kompetencestruktur, der beskri-

ver beslutningsprocesserne i organisationen. Loyalitet over for kompetencestrukturen

er afgørende for at bevare tilliden i organisationen. Hvor denne loyalitet brydes, og

Opgave 52Fremtiden er allerede hos osFortæl eller tegn en fantasihistorie om jeres dagligdag om 3 år. Brug billeder,

det er som regel en bedre og mere håndgribelig måde at kommunikere på. Gør

historien så oplevelsesrig som muligt. Prøv at krydre historien med

• synsindtryk – hvad ser du?

• lyde – hvad hører du?

• følelser – hvilken stemning oplever du? Hvad fornemmer du? Hvordan har du

det?

• lugte – hvad lugter det af?


314

en medarbejder f.eks. går bag om ryggen

på sin leder og til en overordnet eller til

et bestyrelsesmedlem, der brydes tillids-

relationerne, og de bliver svære at genop-

rette. Desværre har jeg set flere eksempler

på loyalitetsbrud i organisationer. I det

hele taget er loyalitet et meget centralt

begreb for tilliden i organisationer og mellem mennesker.

Organisationens livscyklusOrganisationens livscyklus er ofte blevet sammenlignet med et menneskes: fra vugge

til grav12.

• Fødsel: energi, vision, håb, entusiasme – men også behov for at holde tungen lige i

munden, for at organisationen kan overleve de første år

• Barndom: tilpasning, prioritering, tillæring – men også spontanitet, eventyrlyst og

ubundethed

• Ungdom: udvikling af systemer og programmer, organisering, uro

• Modenhed: tab af energi, tab af vision, organisationsplaner, styresystemer, bureaukrati,

magt – en ofte forholdsvis lang fase

• Alderdom: tradition, bureaukrati, da-

lende motivation og energi, fysisk

forfald, svind

• Død: konkurs, lukning.

Refleksion:Hvordan vil du handle, hvis du oplever loyalitetsbrud? Hvor skal du være på vagt for ikke selv at komme til at begå loyalitetsbrud?

Fig. 65 A. Bedste tidspunkt for fornyelse.B. Vanskeligere at forny.C. Fornyelse kræver drastiske indgreb.

Refleksion:Hvor befinder din organisation sig på livscyklussen? Er du tryg ved denne placering? Hvilke overvejelser giver det dig?


315

Selvom modellen er en meget grov skitse af en generel organisationsudvikling, så kan

den anvendes til at være opmærksom på, hvor ens egen organisation befinder sig. Det

gælder om at skabe fornyelse, inden det bliver for sent.

Livscyklusmodellen understreger

• at en organisation er et dynamisk system i konstant udvikling

• at en positiv udvikling af organisationen forudsætter en organisation i fortsat læring

og udvikling.

Organisatorisk læring»Den lærende organisation er en organisation, hvor både strategi, processer, adfærd,

infrastruktur, organisation og mennesker støtter læring, og som forandrer sig på basis

af denne nye viden.«13 Lærende organisationer er i fortsat læring. Lærende organi-

sationer er selvudviklende, idet de optimerer synergieffekten af samspillet mellem

medarbejderne. Lærende organisationer arbejder bevidst på at støtte den enkeltes

læring og at støtte den fælles læring ud fra, at delt viden er dobbelt viden. Den lærende

organisation er ikke en bestemt ledelsesmodel, men et bevidst valg af fokus på læring

ved at sætte ind med en række støtteforanstaltninger for læringsprocessen.

Læring er mere end viden og tilegnelse af viden. Læring kommer, når denne viden får

konsekvenser i form af ændret adfærd eller ændrede holdninger. Den viden, vi har,

skal omsættes til handlinger, før den får værdi for organisationen, og ved at omsætte

den til handlinger erfarer jeg og drager dermed læring af mine handlinger14. Jeg lærer

af det, jeg gør, og allermest af mine fejl. I den lærende organisation er det o.k. at lave

fejl, hvis man lærer af dem.

Faren ved fokus på at lære af sine fejl

er, at de aldrig bliver glemt. Vi skal lære

af vore fejl, er et dogme, der kan belaste

nogle mennesker meget, for »nu har dine

fejl kostet os så meget, så skal du også

lære af dem«. Dermed glemmes de ikke,

men bliver ved med at rumstere i os og

Hvis du har et æg, og jeg har et æg, og vi bytter, så har du et æg, og jeg har et æg. Hvis du har en ide, og jeg har en ide – og vi bytter, så har du to ideer, og jeg har to ideer.

Gammelt kinesisk ordsprog

Angsten for at lave fejl fylder lederen i dag. Kravet om fejlfrihed er vokset på arbejdspladsen, og angsten for at begå fejl er meget ødelæggende for lederen.

DR’s morgenradioavis d. 23-7-2002

… at der ikke er nogen organisatorisk læring uden individuel læring, og at individuel læring er en nødvendig, men utilstrækkelig betingelse for orga-nisatorisk læring.

Argyris & Schön, her efter Hildebrandt & Brandi, 1998


316

kan komme til at hæmme de kreative

processer, fordi det giver en konstant

angst for at komme til at begå fejl. Det

er en katastrofe for moderne ledelse, hvis

dette er konsekvensen af den lærende or-

ganisations fokus på læring af egne fejl. Det er derfor en ledelsesopgave at støtte den

proces, der hedder: Gem læringen, men glem fejlen15.

Det må bestemt ikke afholde lederen fra at sætte fokus på læring og læringsproces-

ser. Forandring kræver læring, og læring kan føre til forandring. Derfor er læring en

nødvendighed.

At lægge ruten og følge denNår orienteringsløberen kaster sig over det udleverede kort, finder han først målet, der-

næst hvor han er, og så vælger han sig den bedste – ikke nødvendigvis den mest direkte

rute mod målet. Med visionen har vi et billede af, hvor vi vil hen. Visionen skal nu

omformes til målbare mål: Hvilke succeskriterier skal vi nå, for at målet er nået? Hvilke

kompetencer skal medarbejderne, ledelsen og organisationen have for at kunne opfylde

dem? Dernæst skal situationen analyseres, og så er vi klar til at lægge ruten mod målet.

Alle tre faser skal omhyggeligt gennemarbejdes for at have en færdig strategi.

På græsk betyder strategos en hærfører og strategi feltherrekunst. Strategi er altså

kunsten at vinde et slag, at nå et mål ved at samordne mange menneskers indsats. En

vellykket strategi kræver:

• et nøje defineret mål

• en omhyggelig situationsanalyse - hvad er muligt, hvad kan vi?

• en velbearbejdet plan - hvad gør vi?

Refleksion:Bytter I æg, eller bytter I ideer i jeres organisation?

Fig. 66


317

Jeg vil her gennemgå

• en analysemodel: SWOT-analysen og

• et målstyringsredskab som eksempel på en enkel og meget anvendelig handlingsplan.

Målstyringsredskabet indeholder også et par evalueringsmodeller16.

SWOT- analysenSWOT- analysen er en enkel og letanvendelig metode til analyse af organisationens

udgangspunkt.

S = organisationens styrker (strengths)

W = organisationens svagheder (weaknesses)

O = mulighederne i forhold til omgivelserne (oppertunities)

T = trusler fra omgivelserne (threats)

Fremgangsmåden er at isolere de mest markante muligheder og trusler og organisatio-

nens styrker og svagheder i relation til forandringskravet. Og vælge strategien herfra.

NB. Trusler kommer let til at spille en større rolle end muligheder.

Blandt andre analyseteknikker kan nævnes:

1. Pro et contra, hvor de forskellige handlingsmuligheder stilles op mod hinanden og

fordele/ulemper overvejes.

2. Hvad nu hvis – scenarieplanlægning dvs. fremtidsscenarier hvor konsekvenserne af

at vælge en mulighed frem for en anden vurderes.

Fig. 67

Fig. 68SWOT-analysens elementer

Efter Bakke & Fivelsdal, 1999


318

MålstyringAnvendelse af mål er et meget centralt element i strategisk ledelse. Målene hjælper i

ledelsesprocessen med at holde retningen, styre beslutningerne og kontrollere, om

retningen er den rigtige, og hvornår de rette resultater er opnået. Målene er også en

hjælp for den enkelte til at se sin indsats i en større sammenhæng og til at vurdere

sig selv, sin retning og indsats. På den måde er målene også personligt udfordrende

og motiverende.

Målstyring begynder fraoven med missionen og visionen. Der skal arbejdes

visionært og konkret med den tilstand, der skal være gældende efter forandringen.

Det er i hele målstyringsprocessen vigtigt, at alle bevarer fokus på missionen, så der

ikke sker en opdeling med flere missioner. Og så fokusere på resultater frem for på

aktiviteter.

Opgave 53Lav en konkret SWOT-analyse sammen med …

Fig. 69 Målstyringsmodel17


319

En god målstyringsmodel er at definere de nødvendige indsatsområder for at nå

det overordnede mål. For hvert af indsatsområderne defineres delmål. Processen

færdiggøres med en handlingsplan med konkrete definerede handlinger.

Målstyringsmodellen fig. 69 er anvendelig både ved projektstyring og ved styring af

en organisation.

I alle tilfælde er rækkefølgen:

1. Formål / Mål / vision

2. Indsatsområder for at nå det overordnede mål / vision

3. Mål for hvert indsatsområde

4. Milepæle = delmål på vejen

5. Betingelserne for at nå milepælene, handlinger der skal til.

Ved formuleringen af mål er det vigtigt at gøre det rigtigt og overholde målenes

grundlov: SMART-loven. Målene skal være

S – specifikke – målene er klart definerede.

M –målbare - det er klart at se, hvornår målene er opfyldt.

A – accepterede - accepterede af alle berørte parter.

R – realistiske - realistiske og dog ambitiøse.

T – tidsfastsatte - entydig tidsplan foreligger.

Brugt rigtigt er målstyring et stærkt instrument i ledelsens hænder. Desværre er

der mange eksempler på en helt forkert brug af målstyring, så det i stedet for en

god retningsgiver og vejleder bliver til snærende bånd. Så forholder man sig kun

til at opfylde de konkrete krav og tager ikke ansvar for opgaven, men for at opfylde

»reglerne«. Afhængigt af situationen skal målstyring give de trygge rammer, under

hvilke den enkelte medarbejder, lederne og organisationen kan gennemføre værdi-

funderet ledelse. Rammer der skaber tryghed, samtidig med at de i høj grad bevarer

ansvarligheden og selvstændigheden hos den enkelte. Målstyring er ikke et mål, men

et hjælperedskab til at nå målet.

Brug f.eks. værdierne og værdigrundlaget i målstyringen. Værdigrundlaget har

den rummelige og ansvarliggørende effekt, som kan mangle i en ren rigoristisk mål-

styring.

Opgave 54Gennemarbejd sammen med … en målstyringsmodel af ovenstående karakter

for et mindre projekt / opgave, der skal løses i nærmeste fremtid.


320

Evaluering og kontrol

En forudsætning for målstyring er evaluering og kontrol. Det er min oplevelse, at

mange sætter paraderne op, når de hører disse begreber. Den golde, rigoristiske og

formålsløse evaluering og kontrol har givet begreberne et dårligt ry. Men rigtigt for-

stået er evaluering og kontrol hjælperedskaber til at skabe tryghed og bevare fokus på

den opgave, der skal løses for at nå visionen. Alle mennesker har brug for at vide, hvor

de er. Alle mennesker har brug for tilbagemeldinger på, hvordan de klarer opgaverne,

hvad der mangler, hvad der mere skal gøres osv., og alle organisationer har brug for

vurderinger og kontrol for at bevare retningen. Men kontrol og evaluering må aldrig

blive målet i sig selv.

I princippet kan alt kontrolleres og evalueres, også mere »bløde« menneskelige

og holdningsmæssige forhold. Langtfra alt lader sig måle med absolutte og objektive

mål, men så brug relative og subjektive mål. Det er lige så vigtigt at vide, hvordan du

mener, at jeg har klaret opgaven med at skrive denne bog, som at vide, hvor mange

sider den fylder, og hvor lang tid det har taget at skrive den!

Her er skitseret to metoder til evaluering og kontrol af de mere bløde facts. Først

360 grader-modellen her eksemplificeret med en række mennesker, som gennem de

samme spørgsmål vurderer en person17.

Fig. 70360 grader evaluering


321

Dernæst en selvevalueringsmodel, som skitserer, hvordan et selvevalueringsskema

kan opbygges19. Eksemplet her er fra en evaluering af en selvstyrende produktions-

gruppe:

Konklusion: Planlægning i en dynamisk organisationAlt løses ikke ved en god strategi, men ved bevidst at sætte mål ud fra mission og

værdier har I langt større mulighed for at påvirke udviklingen i den retning, I selv

ønsker.

I kan ikke planlægge jer gennem livet. Vær modig, og brug også jeres intuition, som i

bund og grund bygger på jeres erfaringer og personligheder. Men uden planlægning

ved I slet intet om, hvor I kommer hen, og andre kommer til at bestemme over jer.

Derfor drejer det sig om en velafbalanceret planlægning med gode, tydelige pejlemær-

ker, gode målepunkter og mulighed for tilpasning af metoder og milepæle afhængigt

af, hvordan verden udvikler sig. Jo højere niveau planlægningen bevæger sig på, jo

mere er der behov for at bevare fleksibiliteten, men også for at sætte meget tydelige

pejlemærker.

Selvevaluering af person og gruppeFormål: At den enkelte vurderer sin relative udviklingMetode: Med regelmæssige mellemrum vurderer medarbejderen eller gruppen sin udvikling og drøfter den med sin leder, kollega, sparringspartner etc.

Sæt 0 om det tal, der er mest i overensstemmelse med sandheden.

1. Vi er gode til at lytte til og informere hinanden.

2. Når der kan opstå eller er konflikter, så tager vi dem altid op og får snakket om dem.

3. Vi arbejder alle sammen med det, vi er bedst til.

4. Arbejdsfordelingen i afdelingen kan ikke være bedre.

Osv.

i ringe grad grad ... i høj grad1 2 3 4 5 6


322

Opgave 54Fastlæg evaluerings- og kontrolredskaberne for målstyringsmodellen i opgaven

ovenfor.


Noter til 4.41. Sammenlign gennemgangen af proaktiv ledelse i kapitel 2.4.

2. Kapitel 2.2 gennemgår den personlige mission.

3. Begrebet mission bruges og placeres ikke helt entydigt af de forskellige organisationsforskere. Den her valgte brug giver det en umiddelbar logisk placering. »Mission handler om forretningsideen eller det overordnede formål, som de vigtigste interessenter kan tilslutte sig.« Bakke & Fivelsdal, 1999, side 256. Se også Holt-Larsen: De gode hoveder bd. 1.

4. Holt-Larsen: De gode hoveder bd.1.

5. Bakke & Fivelsdal, 1999, side 237.

6. Holt-Larsen: De gode hoveder, bd. 1, side 20

7. Begrebet strategi bruges ikke entydigt. Det anvendes f.eks. også til tider til at beskrive hele den overordnede organisatoriske planlægning: mission, vision, værdier, mål…

8. Ordet organisation kan have mange forskellige betydninger. Jeg bruger her i bogen organisation som en samlebetegnelse for formelle gruppedannelser i forskellige brancher, frivillige organisa-tioner, det offentlige og det private arbejdsmarked.

9. Se også oversigten i kapitel 4.2.

10. Se også Leavitts systemmodel i kapitel 4.3, som giver en god forståelse af organisationen som et system.

11. Der er megen litteratur om organisationsformer- og strukturer, men Bakke & Fivelsdal, 1999 har en rigtig god gennemgang og sammenfatning heraf.

12. Til inspiration se f.eks. Holt-Larsen: De gode hoveder bd. 1.

13. Hein-Sørensen, 1997, side 14.

14. Se også gennemgangen af single- og double-loop-læring i kapitel 3.4 og gennemgangen i kapitel 3.7.

15. Se også kapitel 2.4’s tilsvarende diskussion af farerne ved for meget fokus på det, vi lykkes med.

16. Der findes mange mere eller mindre komplicerede strategiske modeller og redskaber – og megen litteratur herom. Se Bakke & Fivelsdal, 1999. I Johansen, John & Kresten Kragh-Schmidt: En oversigt over produktionsfilosofier. Aalborg Universitet, 2001, er der en meget omfattende gen-nemgang af ledelsesmetoder og udviklingen heraf.

17. Udarbejdet af cand. merc. Kresten Kragh Schmidt, Trinity Consult.

18. 360 grader-modellen er omtalt i flere afsnit i bogen.

19. Se også herom i kapitel 3.7: »Redskab til intern teamvurdering«.


Documents

Bent Jakobsen - Forlagsgruppen Lohselohse.dk/media/import/multimedia/imported/pdf/5138_100 sider fra... · Jeg har hele tiden gået og spekuleret på, om min far egentlig holdt af