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Dokument Nr. 59394 aus den Wissensarchiven des GRIN Verlags
Kommentare und Fragen zu Vermarktung und Recherche richten Sie bitte an:
E-Mail: [email protected]
www.grin.com
Beschwerdemanagement-Controlling als Steuerungsinstrument im Krankenhaus
von
Moritz Stuhlmann
Unsere Texte finden Sie in unseren Online-Archiven
www.hausarbeiten.de www.diplomarbeiten24.de
www.wissen24.de www.unterweisungen.de
und auf angeschlossenen Partnersites.
Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM)
Standort Neuss
Beschwerdemanagement-Controlling
als Steuerungsinstrument im Krankenhaus
Hausarbeit
im Fach Controlling
von
Moritz Stuhlmann
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis................................................................................................. IV
Tabellenverzeichnis...................................................................................................... IV
1 Einleitung.................................................................................................................1
1.1 Problemstellung ................................................................................................1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ...............................................................................2
2 Beschwerdemanagement ........................................................................................2
2.1 Definition ..........................................................................................................2
2.2 Ziel des Beschwerdemanagements ...................................................................3
2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements ..........................................................3
3 Beschwerdemanagement-Controlling ...................................................................6
3.1 Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings................................................6
3.2 Komponenten des Beschwerdemanagement-Controllings ...............................7
3.2.1 Aufgaben-Controlling ...............................................................................7
3.2.1.1 Subjektives Aufgaben-Controlling .......................................................9
3.2.1.2 Objektives Aufgaben-Controlling.......................................................10
3.2.2 Kosten-Nutzen-Controlling.....................................................................10
3.2.2.1 Kosten-Controlling..............................................................................10
3.2.2.2 Nutzen-Controlling .............................................................................11
II
4 Anwendung des Beschwerdemanagement-Controllings im Krankenhaus......13
4.1 Rahmenbedingungen.......................................................................................13
4.2 Der Einsatz von Kennzahlen...........................................................................14
4.3 Methoden der Beschwerde-Erfassung.............................................................16
4.3.1 Persönliche Annahme .............................................................................16
4.3.2 Spontane Erhebung .................................................................................16
4.3.3 Fragebogen..............................................................................................16
4.3.4 Katamnese ...............................................................................................17
4.4 Methoden der Analyse ....................................................................................17
4.4.1 Analyse von Beschwerden ......................................................................17
4.4.2 Relevanzanalyse......................................................................................17
4.4.3 Einzelanalyse ..........................................................................................18
4.4.4 Gruppenanalyse.......................................................................................19
4.5 Reporting.........................................................................................................19
5 Fazit und Ausblick ................................................................................................20
Literaturverzeichnis.......................................................................................................V
Eidesstattliche Erklärung......................................................................................... VIII
III
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
etc. et cetera
f. folgende Seite
ff. fortfolgende Seiten
s. siehe
S. Seite
u.a. unter anderem
Vgl. Vergleiche
z.B. zum Beispiel
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Teilaufgaben des Beschwerdemanagements................................................4
Abbildung 2 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme ................................................18
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements .......................................8
Tabelle 2 Ausgewählte Kennzahlen im Bereich Beschwerdemanagement-Controlling 15
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das deutsche Gesundheitswesen befindet sich in einem Wandel, der durch ständige
Ressourcenverknappung bei gleichzeitig rasant ansteigendem medizinischem und tech-
nischem Fortschritt geprägt ist. Etwa ein Drittel der gesamten Ausgaben der gesetzli-
chen Krankenversicherung entfällt auf den Leistungsbereich der Krankenhäuser.1 Daher
sind Krankenhäuser von den Gesundheitsreformen der letzten Jahre unmittelbar betrof-
fen, dabei werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen ständig an gesellschaftlich-
ökonomische und medizinisch-technische Entwicklungen angepasst. Die Einführung
des leistungsorientierten Fallpauschalensystems bewirkt beispielsweise, dass personelle
und finanzielle Ressourcen fortan optimaler genutzt werden müssen, ohne dabei die
Qualität der erbrachten Leistung zu gefährden. Die aktuell in den Medien geführte De-
batte über die Diskrepanz zwischen privat- und kassenärztlicher Versorgung2, die Aus-
wirkungen des demografischen Wandels der Gesellschaft und die damit ansteigende
Multimorbidität stellen ganz neue Anforderungen an die medizinische Versorgung.
Unter diesen Aspekten kommt der Ergebnisqualität der Leistungen im Krankenhaus
zukünftig besondere Bedeutung zu. Ein Maß für die Ergebnisqualität ist die Zufrieden-
heit der Patienten mit der Versorgung im Krankenhaus, die Vermeidung bzw. Häufig-
keit von Behandlungskomplikationen sowie Vergleiche der Behandlungsergebnisse der
Krankenhäuser untereinander.
Um Kundenzufriedenheit im Rahmen der Ergebnisqualität ständig überwachen und
verbessern zu können, müssen die Ergebnisse des Beschwerdemanagements über ein
effektives und effizientes Beschwerdemanagement-Controlling den Funktions- und Ent-
scheidungsträgern im Krankenhaus zur Verfügung gestellt werden. Beschwerdemana-
gement-Controlling trägt darüber hinaus dazu bei, Maßnahmen des Beschwerdemana-
gements zu koordinieren und zu steuern, um die vorhandenen Ressourcen optimal ein-
setzen zu können. Damit wird Beschwerdemanagement-Controlling zu einem zentralen
Steuerungsinstrument von erheblicher strategischer Bedeutung.
1 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2006), Pressemitteilung vom 3.3.2006, S. 5. 2 Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005), Studie: Privatpatienten zufriedener mit Versorgung, Pressemitteilung vom 15.12.2005, S. 1.
2
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Entsprechend der Problemstellung ist das Ziel dieser Arbeit, Beschwerdemanagement-
Controlling als ein wichtiges Steuerungsinstrument zu verstehen und den speziellen
Einsatz im Krankenhaus darzulegen. Die Einführung in die Thematik des Beschwerde-
managements im folgenden Kapitel dient als Grundlage zum Verständnis für die weite-
ren Ausführungen. In Kapitel 3 wird zunächst allgemein den Teilbereich des Beschwer-
demanagement-Controllings und seine Aufgaben eingegangen. Das vierte Kapitel bietet
einen Überblick über Ansätze zur Implementierung eines Beschwerdemanagement-
Controllings im Krankenhaus. Dabei werden verschiedene Methoden zur Erfassung und
Analyse von Beschwerden erläutert. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse disku-
tiert. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen ab.
2 Beschwerdemanagement
2.1 Definition
Um auf den Begriff des Beschwerdemanagements eingehen zu können, muss zunächst
der Begriff der Beschwerde definiert werden. Beschwerden sind im Allgemeinen Arti-
kulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinsti-
tutionen geäußert werden, wenn der Leistungsempfänger die erlebten Probleme als gra-
vierend empfindet.3
Im Beschwerdemanagement werden die auf verschiedenen Wegen erhaltenen Be-
schwerden gesammelt und weiterbearbeitet. Damit umfasst Beschwerdemanagement
Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen und Aktivitäten ei-
nes Unternehmens, die es in Zusammenhang mit Beschwerden trifft, um Kundenzufrie-
denheit zu erreichen, die Kundenorientierung zu verbessern, die Kundeninformation
weiterzuentwickeln und zukünftige Anlässe der Unzufriedenheit oder Fehler zu vermei-
den.4
3 Vgl. Bruhn, M. (2005), S. 255. 4 Vgl. Hudler, H./Tesch, M. (2004), S. 126.
3
2.2 Ziel des Beschwerdemanagements
Ziel eines Beschwerdemanagements ist die „Behandlung der geäußerten und der nicht
geäußerten […] Unzufriedenheit von Kunden durch einen Anbieter“.5 Des Weiteren
versucht Beschwerdemanagement die Interessen der Kunden systematisch zu analysie-
ren, um frühzeitig Kundenerwartungen voraussagen und bestehende Systeme anpassen
zu können. Beschwerdemanagement besitzt daher auch eine präventive Komponente.
Die gewonnenen Ergebnisse über Beschwerden werden nach ihrer detaillierten Analyse
mit entsprechenden Methoden inhaltlich komprimiert und aussagekräftig dem Manage-
ment zugeführt. Dieses entscheidet im Sinne von Ergebnisqualität in letzter Instanz über
mögliche Anpassungen oder Veränderungen von Strukturen und Prozessen.
Letztlich haben qualitative Parameter wie die Kundenzufriedenheit immer Einfluss auf
die quantitativen und monetären Ziele eines Unternehmens. Ein stark an das Unterneh-
men gebundener Kunde ist für das Unternehmen weitaus wertvoller, als ein Kunde, der
nach einer für ihn als enttäuschend empfundenen Situation abwandert und dem Unter-
nehmen über negative Mund-zu-Mund-Propaganda möglicherweise nachhaltigen Scha-
den zufügt.
Es ist davon auszugehen, dass nur ein Teil der Unzufriedenheit, die Kunden erleben, als
Beschwerden geäußert werden und nur ein kleiner Teil dieser Beschwerden wiederum
zum Management gelangt.6 Daher sind Methoden erforderlich, die eine möglichst große
Zuverlässigkeit in Bezug auf die Einschätzung der Zufriedenheit bei der Gesamtkund-
schaft zulassen.
2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements
Beschwerdemanagement besteht aus verschiedenen Teilaufgabenbereichen. Das nach-
folgende Diagramm (s. Abbildung 1) zeigt die verschiedenen Aufgaben des Beschwer-
demanagements unterteilt in einen direkten und indirekten Beschwerdemanagementpro-
zess. Als direkt ist der Prozess zu bezeichnen, wenn die Aufgabe unmittelbar in Verbin-
dung bzw. im persönlichen Kontakt mit dem Beschwerdeführer steht. Aufgaben wie
Stimulation, Annahme, Bearbeitung und Reaktion auf Beschwerden finden immer in
direkter Interaktion mit dem Beschwerdeführer statt.
5 Günter, B. (2001), S. 262. 6 Vgl. Riemer, M. (1986), S. 26.
4
Der indirekte Prozess dagegen beschreibt Aufgaben, die ohne den direkten Kontakt mit
dem Beschwerdeführer ausgeübt werden. Dazu zählen Auswertung, Controlling, Repor-
ting und Informationsversorgung.
Beschwerde-Stimulierung
Beschwerde-Annahme
Beschwerde-Bearbeitung
Beschwerde-Reaktion
Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerde-Auswertung
Beschwerde-management-Controlling
Beschwerde-Reporting
Beschwerde-Informations-nutzung
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerde-Stimulierung
Beschwerde-Annahme
Beschwerde-Bearbeitung
Beschwerde-Reaktion
Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerde-Auswertung
Beschwerde-management-Controlling
Beschwerde-Reporting
Beschwerde-Informations-nutzung
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Abbildung 1 Teilaufgaben des Beschwerdemanagements7
Nachfolgend werden die einzelnen Aufgaben des Beschwerdemanagements näher be-
schrieben.
Beschwerde-Stimulation
Kunden muss die Möglichkeit eingeräumt werden, sich beschweren zu können oder
auch positive Rückmeldungen zu geben. Darüber hinaus muss ihnen klar vermittelt
werden, dass Beschwerden ebenfalls eine willkommene Form des Feedbacks sind und
Bereitschaft besteht, Änderungen durchzuführen. Dazu müssen verschiedene Kommu-
nikationswege zur Verfügung stehen. Das Aufstellen eines Kummerkastens reicht zur
Stimulierung nicht aus. Möglichkeiten zur Stimulierung sind u.a. systematische direkte
Befragungen der Kunden (in offener oder anonymer Form), Aushang der Ansprechpart-
ner mit Name, Foto und Telefonnummer, spezielle Hinweisschilder und das Anbieten
von Sprechzeiten. Es müssen demnach alle Möglichkeiten genutzt werden, um die
Hemmschwelle zur Abgabe einer Beschwerde zu reduzieren.
7 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 77.
5
Beschwerde-Annahme
Sofern eine Beschwerde persönlich abgegeben wird, nimmt der entsprechende Mitarbei-
ter diese persönlich und umgehend entgegen und verweist nicht auf einen Kollegen. Der
Mitarbeiter nimmt sich Zeit für den Beschwerdeführer und notiert auf einem Formular
alle relevanten Daten. Er ist dafür verantwortlich, dass dem Beschwerdeführer in kurzer
Zeit eine Antwort zukommt. Wird die Beschwerde per E-Mail oder auf dem Postweg
zugestellt, dann sind Beschwerden ggf. durch beauftragte Personen (z.B. Rezeptions-
mitarbeiter, Sekretärin) an die entsprechende Stelle weiterzuleiten. Bei der systemati-
schen Befragung ist der Rücklauf der entsprechenden Fragebögen zu kontrollieren.
Beschwerde-Bearbeitung
Bei der Bearbeitung der Beschwerde geht es primär darum, die Kundenzufriedenheit so
schnell wie möglich wiederherzustellen. Je nach Einschätzung der Relevanz der Be-
schwerde muss an dieser Stelle den Erwartungen des Beschwerdeführers Rechnung ge-
tragen werden. Daher stehen formelle Alternativen wie ein Entschuldigungsschreiben
sowie materielle und monetäre Formen der Wiedergutmachung zur Verfügung.
Beschwerde-Reaktion
Für den Beschwerdeführer muss erkennbar sein, dass seine Beschwerde wahrgenommen
und bearbeitet wurde. Daher ist in einem angemessenen Zeitrahmen zu reagieren. An
diesem Punkt wird dem Kunden die Entscheidung des Unternehmens bezüglich der Re-
aktion auf die Beschwerde mitgeteilt. Dies kann in der Regel mündlich oder schriftlich
erfolgen. Bei komplizierten Sachverhalten oder schwerwiegenden Fehlern sollte immer
ein ausführliches Gespräch unter Einbeziehung einer Leitungsperson und dem unmittel-
bar Verantwortlichen erfolgen.
Beschwerde-Auswertung
Beschwerden müssen für die Weiterverwendung systematisch erfasst und ausgewertet
werden. Nur durch die Auswertung gelangt eine Beschwerde auch bis zum Manage-
ment. Häufen sich beispielsweise Beschwerden derselben Art, so ist mit großer Wahr-
scheinlichkeit davon auszugehen, dass an dieser Stelle eine innerbetriebliche Schwach-
stelle vorliegt.
6
Beschwerdemanagement-Controlling
Beschwerdemanagement-Controlling umfasst Koordination, Planung, Steuerung und
Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die im Zusammenhang mit Beschwerdemanagement
stehen. Das Kapitel 3 geht speziell auf dieses Thema ein.
Beschwerde-Reporting
Das Beschwerde-Reporting ist die Schnittstelle zwischen den gewonnenen Ergebnissen
und dem Management. Verständlich und aussagekräftig aufbereitet steht ein entschei-
dungsrelevantes Instrument zur Verfügung, das nachfolgend für Entscheidungen genutzt
werden kann.
Beschwerde-Informationsnutzung
Informationen, die aus allen bisherigen Teilschritten gewonnen wurden, müssen, sofern
sie Handlungsbedarf signalisieren, operativ verwendet und in den Prozess der Qualitäts-
sicherung zurückgeführt werden.
3 Beschwerdemanagement-Controlling
3.1 Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings
Für den Begriff Controlling finden sich in der Literatur zahlreiche Definitionen mit sehr
unterschiedlicher Interpretationstiefe. Péter Horváth beschreibt die Controllingfunktion
generell als ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie In-
formationsversorgung.8 Übertragen auf das Beschwerdemanagement bedeutet Be-
schwerdemanagement-Controlling die Definition und Planung von Soll-Vorgaben im
Einklang mit den Unternehmenszielen bzw. Unternehmensleitbildern, den Vergleich der
Ist- mit den Planwerten, die Koordination von Maßnahmen bei Abweichungen und die
Informationsversorgung der einzelnen Funktions- und Entscheidungsträger. Beschwer-
demanagement-Controlling kann somit nicht isoliert betrachtet werden, sondern ist in-
tegriert in das gesamte Beschwerdemanagement. Dabei arbeitet der Controller mit den
verschiedenen Abteilungen, die von Beschwerden betroffen sein können, eng zusam-
men.9
8 Vgl. Horváth, P. (2003), S. 148. 9 Vgl. Weber, J. (2001), S. 200.
7
Ein weiteres Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings ist es, durch besondere Me-
thoden der Beschwerdeerhebung Annahmen darüber treffen zu können, in welcher Grö-
ßenordnung sich die Unzufriedenheit aller Kunden in den vorliegenden Beschwerden
widerspiegelt.10 Im folgenden Abschnitt sollen die speziellen Aufgaben des Beschwer-
demanagement-Controllings näher beschrieben werden, die darauf ausgerichtet sind, die
qualitativen und quantitativen Aspekte der Unzufriedenheit (oder Zufriedenheit) einer
bestimmten Kundenpopulation nachzugehen.
3.2 Komponenten des Beschwerdemanagement-Controllings
3.2.1 Aufgaben-Controlling
Das Aufgaben-Controlling überwacht die Qualität der Aufgabenerfüllung anhand aus-
sagekräftiger Standards. Diese Standards enthalten Qualitätsdimensionen, Leistungsin-
dikatoren und Sollvorgaben. Die Qualitätsdimensionen werden in folgender Tabelle
dargestellt.
10 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 79.
8
Aufgaben Qualitätsdimensionen
Beschwerde-Stimulierung
Spontane Beschwerdeartikulation unzu-
friedener Kunden
Richtige Adressierung der Kundenbe-
schwerden im Sinne klarer Zuständigkei-
ten
Nutzung eingerichteter Beschwerdewege
Leichte Zugänglichkeit
Einsatz systematischer Methoden (Frage-
bogen, Interview, u.a.)
Beschwerde-Annahme
Kundenorientierte Gestaltung des Erst-
kontakts (Freundlichkeit, Empathie, er-
kennbare Hilfsbereitschaft und lösungs-
orientiertes Verhalten)
Zügige und richtige Weiterleitung der
Beschwerdefälle
Vollständige und richtige Erfassung der
Beschwerdeinformation
Beschwerde-Bearbeitung und –Reaktion
Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung
Einhaltung von Zusagen
Termingerechte Bearbeitung
Aktive Kontaktaufnahme mit dem Kun-
den (schriftlich, telefonisch oder Einla-
dung zum Gespräch)
Individuelle Behandlung des Falles
Vollständige Problemlösung anstreben
Faire Problemlösung
Beschwerde-Auswertung Nutzungsgerechte Informationsbereitstel-
lung
Zeitgerechtes Reporting
Tabelle 1 Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements11
11 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 224.
9
Leistungsindikatoren der Qualitätsdimensionen werden in subjektive und objektive
Leistungsindikatoren unterschieden. Subjektive Leistungsindikatoren beschreiben die
Qualitätsdimension in Zusammenhang mit der subjektiven Zufriedenheit des Beschwer-
deführers. Objektive Leistungsindikatoren beschreiben Qualitätsdimensionen unabhän-
gig vom Beschwerdeführer. Sind Leistungsindikatoren definiert, werden Soll-Vorgaben
erarbeitet. Das kann zum Beispiel die Reduktion der Beschwerdequote auf einen defi-
nierten Wert sein. Aber auch eine durchschnittliche Bearbeitungsdauer je Beschwerde
innerhalb eines bestimmten Zeitraums kann eine solche Zielvorgabe sein.
Die Definition von Soll-Vorgaben gleicht der Definition von Zielen. Sie müssen eindeu-
tig formuliert, zeitlich begrenzt, realistisch und erreichbar sein. Erst diese Kombination
macht eine Soll-Vorgabe zu steuerungsrelevanten Parameter. Da die Leistungsindikato-
ren in objektive und subjektive Leistungsindikatoren unterschieden werden, werden
unterschiedliche Aufgaben an das Beschwerdemanagement-Controlling gestellt. Strauss
und Seidel schlagen daher vor, dem Aufgaben-Controlling ebenfalls eine objektive und
subjektive Komponente zu geben.12
3.2.1.1 Subjektives Aufgaben-Controlling
Beim subjektiven Aufgaben-Controlling steht die Frage im Vordergrund, wie ein we-
sentlicher Aspekt der Qualität der Aufgabenerfüllung von den Beschwerdeführern beur-
teilt wird. D.h. es wird die Qualität der Beschwerdebearbeitung betrachtet. Beschwerden
sind immer an Bestimmte Erwartungen gegenüber dem Beschwerdeempfänger ver-
knüpft. Diese subjektiven Erwartungen dienen als Maßstab für die Beurteilung der Qua-
lität. Aus dem Vergleich der Erwartungen mit der wahrgenommenen Qualität entsteht
Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit.
Das Ausmaß der Kundenzufriedenheit hat großen Einfluss auf die Einstellung des Kun-
den zum Unternehmen, sowie auf das zukünftige Kaufverhalten. Kunden mit einer posi-
tiven Einstellung zum Unternehmen berichten in ihrem Umfeld ebenfalls positive über
ihre Erfahrungen und zeichnen sich durch eine stärkere Bindung an das Unternehmen
aus.
12 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 225.
10
3.2.1.2 Objektives Aufgaben-Controlling
Im Rahmen des objektiven Aufgaben-Controllings werden Aspekte einbezogen, die
unabhängig von der individuellen Wahrnehmung des Beschwerdeführers betrachtet
werden können. Es werden Leistungsindikatoren entwickelt, die eine Beschwerdeartiku-
lation unzufriedener Kunden zum Ausdruck bringen. Dies sind u.a. die Unzufrieden-
heitsquote (Anteil unzufriedener Kunden im Verhältnis zur Gesamtkundenzahl), die
Beschwerdequote (Anzahl der Beschwerden im Verhältnis zur Gesamtkundenzahl) so-
wie die Artikulationsquote (Anzahl der Beschwerden im Verhältnis zu unzufriedenen
Kunden). Aus den beschriebenen Qualitätsdimensionen lässt sich eine Vielzahl weiterer
Kennzahlen ermitteln.
3.2.2 Kosten-Nutzen-Controlling
3.2.2.1 Kosten-Controlling
Alle Aktivitäten eines Unternehmens, die in Verbindung mit dem Einsatz von Human-
ressourcen stehen, verursachen Kosten. Das Kosten-Controlling erfasst und betrachtet
daher sämtliche Kostenarten, die in Zusammenhang mit dem Beschwerdemanagement
entstehen. In der Regel betrifft Beschwerdemanagement die folgenden Kostenarten:13
Personalkosten
Im Zentrum aller Maßnahmen des Beschwerdemanagements stehen Mitarbeiter, die
Personalkosten verursachen. Es entstehen unmittelbare Kosten für die im Bereich des
Beschwerdemanagements tätigen Mitarbeiter. Denkbar ist auch die Zuordnung von un-
mittelbaren Personalkosten, die durch das Ausgliedern von Leistungen (z.B. Telefon-
Hotline) entstehen. Zusätzlich sind auch mittelbare Kosten für Mitarbeiter aus anderen
Unternehmensbereichen zu betrachten. Besonders diese Kosten sind in der Regel
schwer zu ermitteln und den Gesamtpersonalkosten eines Beschwerdemanagements
zuzurechnen (z.B. wenn ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter durch Zufall eine Be-
schwerde entgegen nimmt).
13 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 92.
11
Verwaltungskosten
Die administrativen Tätigkeiten verursachen Materialkosten (z.B. die Erstellung von
Fragebögen und sonstige Materialien zur adäquaten Behandlung von Beschwerden), die
zusammen mit Raumkosten betrachtet werden müssen.
Kommunikationskosten
Eine weitere wichtige Kostenart sind die Kommunikationskosten. Diese entstehen im
Zusammenhang mit allen Tätigkeiten, mit dem Kunden in Kontakt zutreten (z.B. Tele-
fonkosten, Porto).
Kosten der Wiedergutmachung
Eine vergleichsweise leicht zu ermittelnde Kostenart sind die direkt entstehenden Kos-
ten der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit durch materielle und monetäre
Leistungen (z.B. kleine Geschenke und Gutscheine). Ebenfalls können Kulanzkosten
für freiwillige Leitungen und Gewährleistungskosten entstehen, die speziell betrachtet
werden müssen.
Die Aufstellung der betroffenen Kostenarten zeigt, wie differenziert sich die Gesamt-
kosten des Beschwerdemanagements zusammensetzen. Erst die systematische Ermitt-
lung aller Kostenkomponenten durch das Beschwerdemanagement-Controlling schafft
Transparenz und macht es möglich die anfallenden Kosten für die Kalkulation zu ver-
wenden.
3.2.2.2 Nutzen-Controlling
Quantitative Größen wie Kosten sind einfach zu ermitteln und zu berechnen. Grundle-
gendes Problem der Berechnung des Nutzens ist, dass es sich um eine qualitative Größe
handelt und die Ermittlung vergleichsweise schwer ist. Es gilt die zentrale Frage zu be-
antworten: „Hat das eingesetzte Beschwerdemanagement einen mess- und quantifizier-
baren Nutzen für die Unternehmung? Überwiegt dabei der resultierende Nutzen die ent-
standenen Kosten?“. Folgende Ausprägungen des Nutzens sind im Nutzen-Controlling
u.a. näher zu betrachten:14
14 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 256ff.
12
Informationsnutzen
Die in einer Beschwerde enthaltenen sachlichen Informationen werden den entspre-
chenden Abteilungen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt, um Kostensenkungen
und Qualitätsverbesserungen, Ausbau von Informationssystemen und Erkennen von
Risiken zu ermöglichen.
Einstellungsnutzen
Die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit nach einer Beschwerde führt häufig,
wenn der Prozess der Beschwerdebearbeitung optimal verlaufen ist, zu einer Verbesse-
rung der Kundeneinstellung, Kundenbindung und des Kundenvertrauens.
Kommunikationsnutzen
Die Äußerungen, die ein Kunde nach der Beschwerdebearbeitung über das Unterneh-
men verbreitet, können nachhaltig beeinflusst werden. Allgemein kann sowohl negative
Mundpropaganda vermindert, als auch der gute Ruf eines Unternehmens gesteigert wer-
den.
Ein weiterer wichtiger Aspekt des Nutzen-Controllings ist die Berechnung des Netto-
Nutzens. Dieser ergibt sich aus der Differenz aus Nutzen des Beschwerdemanagements
und den entsprechenden Kosten des Beschwerdemanagements.
Setzt man diesen Wert ins Verhältnis zu den gesamten Investitionen in das Beschwer-
demanagement, erhält man eine Kennzahl, die häufig als Return on Complaint bezeich-
net wird.
13
4 Anwendung des Beschwerdemanagement-Controllings im Krankenhaus
4.1 Rahmenbedingungen
Die Krankenhäuser sind gesetzlich (auf Länderebene) dazu verpflichtet, ein internes
Qualitätsmanagement einzurichten und sich an externen vergleichenden Maßnahmen
der Qualitätssicherung zu beteiligen.15 Um diese Vorgaben des Gesetzgebers umzuset-
zen ist es zunächst notwendig, ein Qualitätsmanagement-Modell auszuwählen, das in
seiner Konzeption besonders die speziellen Anforderungen eines Krankenhauses erfüllt.
Es existieren bereits mehrere Qualitätsmanagement-Modelle und einige davon eignen
sich auch zum Einsatz im Krankenhaus. Die in der Praxis am meisten angewandten
Modelle sind „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“ (KTQ), das
„Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management“ (EFQM)
und das „DIN EN ISO 9000:2000“-Modell.16
Alle genannten Modelle haben gemein, dass Sie versuchen die speziellen Bedürfnisse
der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (das sind insbesondere Patienten, Mitarbeiter,
und Kostenträger) in einem Gesamtkonzept zu befriedigen. Des Weiteren stellen sie den
Patienten als Kunden besonders in den Vordergrund. Gerade das KTQ-Modell zeichnet
sich durch seine besondere Kundenorientierung aus.17 In den vorliegenden KTQ-
Berichten, die frei zugänglich im Internet veröffentlicht werden, nimmt das Beschwer-
demanagement im Rahmen der Qualitätssicherung noch einen eher geringen Teil ein.
Der mündige Patient ist in der Lage, die medizinischen Leistungen verschiedener Kran-
kenhäuser miteinander zu vergleichen. Durch das allgemein hohe Qualitätsniveau im
Gesundheitswesen ist davon auszugehen, dass der Patient in Bezug auf die medizinische
Versorgungsleitung eine gute Qualität von vornherein erwartet.
15 Vgl. § 7 KHG NRW, § 137 SGB V. 16 Vgl. http://www.ktq.de, http://www.efqm.org und http://www.din.de 17 Vgl. Färber, R./Steves, K./Wiegels, J. (2004), S. 25.
14
Die individuelle Wahl des Krankenhauses ist daher auch maßgeblich von den nicht-
medizinischen Leistungen abhängig.18 Zu den nicht-medizinischen Umgebungsvariab-
len gehören demnach die allgemeine persönliche Wertschätzung des Patienten durch das
Personal (besonders auch durch die Ärzte), die Essensversorgung und der Komfort der
Unterkunft sowie Rahmenaktivitäten zur körperlichen Genesung (z.B. Fitnessangebote,
Bibliothek, Leseraum).
4.2 Der Einsatz von Kennzahlen
Der Einsatz von Kennzahlen im Bereich des Unternehmens-Controllings ist unbestritten
ein unverzichtbares Instrument der Krankenhausbetriebsleitung. Kennzahlen liefern
entscheidende Informationen über Stärken und Schwächen eines Unternehmens, über
seine momentane Situation und über Trends und Entwicklungen.19 Sie sind daher auch
für ein Krankenhaus ein zuverlässiges Instrument zur Planung und Steuerung und soll-
ten ebenfalls im Rahmen des Beschwerdemanagement-Controllings eingesetzt werden.
Das Krankenhaus kann auf ein breites Angebot an bereits existierenden Kennzahlen
zurückgreifen. Von diesen sind viele branchenunabhängig und können sowohl in einem
Industrieunternehmen, als auch in einem Krankenhaus genutzt werden. Die folgende
Tabelle (s. Tabelle 2) zeigt eine Übersicht von möglichen Kennzahlen in Bezug auf die
verschiedenen Prozesse des Beschwerdemanagements.
18 Vgl. Nierhoff, G./Kühnel, U. (1996), S. 120. 19 Vgl. Vollmuth, H. (2004), S. 6.
15
Prozesse Kennzahlen
Beschwerde-Stimulierung
Anzahl der Beschwerdeführer / Gesamt-
zahl unzufriedener Patienten
Anzahl der Beschwerdeäußerungen pro
Kanal (Kummerkasten, Telefon oder
schriftliche Befragung) / Gesamtzahl aller
Beschwerden
Beschwerde-Annahme
Anzahl angenommener Anrufe / Gesamt-
zahl aller Anrufversuche
Anteil der Beschwerden mit vollständig
erfassten Informationen / Gesamtbe-
schwerdeanzahl
Anzahl der zurückerhaltenen Fragebögen
/ Anzahl der ausgeteilten Fragebögen
Beschwerde-Bearbeitung
Durchschnittliche Anzahl an Weiterlei-
tungen pro Anruf
Im Erstkontakt gelöste Probleme / Ge-
samtzahl Probleme
Liegezeit pro Problem
Gesamtbearbeitungsdauer pro Problem
Tabelle 2 Ausgewählte Kennzahlen im Bereich Beschwerdemanagement-Controlling20
Natürlich sind auch Kennzahlen zu bilden, die nur Anwendung im Krankenhaus finden.
Als Grundlage dienen dafür Erkenntnisse über Häufigkeit von Komplikationen und Be-
handlungsfehlern, soziale Fähigkeiten der Mitarbeiter, Qualität und Verständlichkeit der
Informationsversorgung, Liegedauer in Bezug auf die Diagnose.
20 Vgl. Becker, J./Winkelmann, A. (2006), S. 261.
16
4.3 Methoden der Beschwerde-Erfassung
4.3.1 Persönliche Annahme
Das Krankenhausgesetz sieht vor, dass in jedem Krankenhaus ein so genannter „Patien-
tenfürsprecher“ als Ansprechpartner für Patienten erreichbar sein soll.21 Diese Funktion
sollte demnach nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auch im Stellenplan be-
rücksichtigt werden. Um das Personalkostenbudget nicht übermäßig zu strapazieren, ist
der Einsatz einer Teilzeitkraft möglich. Die Anwesenheitszeiten sollten fest sein und
klar nach außen kommuniziert werden.
Nicht jeder Patient ist in der Lage oder dazu gewillt eine schriftliche Beschwerde einzu-
reichen. Viele möchten sicherstellen, dass ihre Beschwerde umgehend bei einem Mitar-
beiter des Krankenhauses gehör gefunden hat. Somit ist die Möglichkeit zur persönli-
chen Abgabe von Beschwerden ein weiterer niederschwelliger Zugang zu mehr Infor-
mationen über Wünsche und Erwartungen der Patienten.
4.3.2 Spontane Erhebung
Beschwerden sind zunächst als reaktive Handlung eines Patienten im Anschluss an eine
unangenehme Erfahrung im Krankenhaus zu verstehen. Daher ist davon auszugehen,
dass sich der Patient sehr spontan zur Abgabe entschließt. Ihm müssen daher sehr nie-
derschwellige Kommunikationswege zur Verfügung stehen. Eine gut sichtbar aufge-
hängte Vorschlagbox kann schriftliche Beschwerden entgegen nehmen. Für die persön-
liche Annahme sollten stets standardisierte Formulare zur vollständigen Beschwerdeer-
fassung griffbereit liegen.
4.3.3 Fragebogen
Um nicht erst bis zur spontanen Reaktion des Patienten zu warten, gibt es eine weitere
Methode, die aktuelle Zufriedenheit des Patienten zu erfassen. Die Methode der schrift-
lichen Befragung liefert wichtige Daten zur Zufriedenheit. In der Praxis hat es sich be-
währt, den Fragebogen so zu strukturieren, dass nicht nur negative sondern auch positi-
ve Wahrnehmungen des Patienten erfragt werden.
21 Vgl. § 5 KHG NRW.
17
Diese Vorgehensweise hat gezeigt, dass die Hemmschwelle deutlich geringer ist, als bei
einer lediglich auf die Unzufriedenheit fokussierte Befragung. Ein gut strukturierter
Fragebogen enthält auch weitere statistische Parameter (z.B. Alter, Geschlecht, Beruf
und Wohnort), die für eine bessere Analyse der Daten genutzt werden können. Dieser
Fragebogen soll möglichst an alle Patienten ausgegeben werden und zum Zeitpunkt der
Entlassung wieder zurückgefordert werden.
4.3.4 Katamnese
Der Begriff beschreibt die Überprüfung des Behandlungsergebnisses nach der Entlas-
sung aus dem Krankenhaus.22 Diese Form der kritischen Beschreibung erfasst auch die-
jenigen Unzufriedenheiten des Patienten, die erst nach einiger Zeit auftreten. Ursachen
dieser Unzufriedenheiten können u.a. sein: Spätfolgen der Behandlung, verzögerter Hei-
lungsprozess oder Krankheitsrückfälle. Häufig stellen sich Komplikationen nicht unmit-
telbar, sondern erst nach gewisser Zeit heraus. Die Erkenntnisse einer Katamnese kön-
nen auf Fehler in der Struktur- und/oder Prozessgestaltung hinweisen, die unter Um-
ständen zu einer kostspieligen Nachbehandlung oder zu Regressforderungen führen
können.
4.4 Methoden der Analyse
4.4.1 Analyse von Beschwerden
Für die Analyse von Beschwerden ist es wichtig, die Beschwerden zu sammeln, da aus
vereinzelten Datensätzen keine repräsentativen Aussagen getroffen werden könne. Da
Beschwerden nicht in regelmäßigen Abständen auftreten, ist ein geeigneter Zeitraum
zur Auswertung zu wählen. Die Zusammenfassung der Daten ergibt einen Datensatz.
Um mit validen Daten zu arbeiten, ist es notwendig mit weitgehend standardisierten
Verfahren (z.B. Checklisten, Fragebögen, etc.) einzusetzen.
4.4.2 Relevanzanalyse
Ein großer Anteil von Beschwerden bezieht sich im Krankenhaus auf die Hotelleistun-
gen (Leistungen der Unterkunft und Verpflegung) und Verhalten des Personals. Es ist
dem Krankenhaus aus personeller und finanzieller Sicht nicht möglich, allen Wünschen
oder individuellen Vorlieben gerecht zu werden. Daher muss eine Beschwerde auf ihre
22 Vgl. Roche Lexikon Medizin (1987), S. 929.
18
Relevanz hin überprüft werden. Ein geeignetes Verfahren ist der Einsatz der Frequenz-
Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP). Die folgende Abbildung zeigt die FRAP-
Analyse in Bezug auf mögliche Beschwerdegründe im Krankenhaus.
Problemfrequenz
Prob
lem
rele
vanz
gerin
gho
ch
gering hoch
Behandlungskomplikationen
VerpflegungAusstattung des Zimmers
Verhalten des Personals
HygieneOrganisation der Abläufe
Problemfrequenz
Prob
lem
rele
vanz
gerin
gho
ch
gering hoch
Behandlungskomplikationen
VerpflegungAusstattung des Zimmers
Verhalten des Personals
HygieneOrganisation der Abläufe
Abbildung 2 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme23
Bei dieser Form der Analyse werden Probleme an der Ordinate ihrer Relevanz nach in
der Abstufung von gering bis hoch abgetragen. An der Abszisse wird die gemessene
Frequenz in Bezug auf das Problem abgetragen. Ebenfalls ist der Maßstab in gering bis
hoch zu unterteilen. Diese Analyse dient der Visualisierung von Problemkonzentratio-
nen und zeigt unmittelbar Ansatzpunkte zur Leistungsoptimierung. Allerdings muss
diese Methode stets in Verbindung mit anderen Verfahren gesehen werden, da sie nur
den Ist-Zustand abbildet und der (teilweise eher subjektiv) gewählte Maßstab Raum für
Messtoleranzen lässt.24
4.4.3 Einzelanalyse
Leider kann es immer wieder vorkommen, dass Unannehmlichkeiten für den Patienten
entstehen. Die Ursachen können ganz unterschiedlicher Natur sein. Teilweise entstehen
Probleme auch durch das individuelle Verhalten des Patienten selbst, durch Konflikte
mit Mitpatienten oder mit dem Personal. Daher sind individuelle Beschwerden auch als
solche zu betrachten. Wenn man mit gewisser Wahrscheinlichkeit davon ausgehen 23 Vgl. Nagl, A./Rath, V. (2004), S. 161. 24 Vgl. Meister, U./Meister, H. (2002), S. 44.
19
kann, dass das betrachtete Problem allein auf dem Verhalten des Patienten beruht, ist es
in Bezug auf eine Prozessanpassung bzw. -änderung eher zu vernachlässigen. Gleichen
sich Beschwerden, sollte man sie nach bestimmten Kriterien bündeln und als Gruppe
betrachten.
Gravierende Vorkommnisse stellen eine Ausnahme dar und müssen unmittelbar auf
direktem Weg den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt werden.
4.4.4 Gruppenanalyse
Gleichen sich Beschwerden ihrer Art nach, ist eine Gruppenanalyse durchzuführen. Hier
liegt die Vermutung nahe, dass es sich um ein echtes Problem innerhalb der Strukturen
und Prozesse handelt. Vorteil der Gruppenanalyse ist, dass sich Probleme schneller lo-
kalisieren lassen. Inhaltlich geht es häufig um Verhaltensweisen von (einzelnen) Mitar-
beitern oder organisatorische Mängel (z.B. lange Wartezeiten).
4.5 Reporting
Es können nur dann die richtigen Entscheidungen getroffen werden, wenn dem Kran-
kenhausmanagement alle relevanten Daten zu möglichen Handlungsalternativen zur
Verfügung stehen. Das Beschwerdemanagement-Controlling fördert die rationellere
Gestaltung von Entscheidungsprozessen durch Information und Berichterstattung und
unterstützt damit maßgeblich die Zielerreichung des Krankenhauses.25 Ebenfalls müssen
den einzelnen Funktionsbereichen auch positive Ergebnisse zurückgemeldet werden.
Positives Feedback nimmt Einfluss auf die wahrgenommene Wertschätzung des Mitar-
beiters und dessen Identifikation mit seiner Tätigkeit.26
25 Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 113. 26 Vgl. Halber, M. (2004), S. 357.
20
5 Fazit und Ausblick Der Begriff der Patientenzufriedenheit wird zukünftig an Bedeutung gewinnen und in
den Fokus eines wirtschaftlich handelnden Krankenhaus-Managements treten. Die vor-
liegende Arbeit hat gezeigt, dass Beschwerdemanagement-Controlling ein wichtiges
Instrument der Steuerung im Krankenhaus ist, um Patientenzufriedenheit zu sichern und
zu verbessern. Durch die Auswahl geeigneter Methoden und Analysen kann die Qualität
der Behandlung entscheidend verbessert werden.
Beschwerdemanagement-Controlling als Bestandteil eines aktiven Beschwerdemana-
gements funktioniert aber nur dann, wenn es als Aufgabe der Führung wahrgenommen
wird und nicht nur zur notgedrungenen Umsetzung der Gesetzgebung dient. Zudem
funktioniert Beschwerdemanagement nur dann, wenn es in ein Gesamtsystem zur Quali-
tätssicherung eingebunden ist. Daher ist Beschwerdemanagement auch immer nur ein
Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems.
Durch den zunehmenden Wettbewerb im Krankenhausbereich, ändert sich auch die
Stellung des Patienten im gesamten Gesundheitsmarkt. Er muss zunehmend als Kunde
gesehen und verstanden werden.27 Bei medizinischen Eingriffen, die keinen akuten
Handlungsbedarf aufweisen, wird sich der Patient künftig mehr Zeit bei der Auswahl
des entsprechenden Krankenhauses lassen und wie bei einem Produktkauf zunächst
Leistungen und Qualität vergleichen. So kann er jederzeit die aktuellen Qualitätsberich-
te des infrage kommenden Krankenhauses im Internet nachlesen.
In Verbindung mit einem institutionalisierten Beschwerdemanagement ist es möglich,
Strukturen und Prozesse zu optimieren. Dies äußert sich im günstigen Fall in der Ver-
kürzung der Liegedauer, Verbesserung der Schulung von Mitarbeitern im Hinblick auf
ihre sozialen Fähigkeiten und einer Verbesserung der Informationssysteme für Patienten
und Angehörige.
27 Vgl. Kolkmann, F./Seyfarth-Metzger, I./Stobrawa, F. (1997), S. 43.
21
Grundsätzlich wird sich das Handeln eines Krankenhauses stärker auf die Erwartungen
und Bedürfnisse des Patienten konzentrieren. Es werden nicht nur die Behandlungsab-
läufe optimiert, die zu einer schnelleren Genesung führen, sondern auch die Rahmenak-
tivitäten eines Krankenhauses entsprechend angepasst.
Ob sich die eingesetzten Maßnahmen letztlich rentieren, kann nur ein Beschwerdema-
nagement-Controlling ermitteln und nachweisen.
Zukünftig werden die Instrumente insofern angepasst, als dass sie auch mit anderen
Krankenhäusern vergleichbar sind. Es werden Standards definiert, die von den Einrich-
tungen genutzt werden. Dies sorgt für Transparenz im Wettbewerb. Die bereits gesetz-
lich geforderten Qualitätsberichte sind ein erster Schritt zu mehr Transparenz. Aller-
dings ist der Aspekt der Patientenzufriedenheit hier noch unterrepräsentiert. Daher ist an
dieser Stelle noch Handlungsbedarf abzusehen sein.
Ebenso denkbar ist die Etablierung von Internet-Portalen, die dem interessierten Patien-
ten die Möglichkeit geben, die Qualität von Krankenhäusern selbst zu beurteilen.
V
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23. o.V. (1987): Roche Lexikon Medizin. 2. Aufl. München, 1987.
VIII
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne uner-
laubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder
annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche
kenntlich gemacht habe.
Neuss, den 30. Mai 2005