Besonderheiten des Risikomanagements am Beispiel … · Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess Risiko-beschreibung Risiko-Identifikation Risikostrategie und Risikokultur

Besonderheiten des Risikomanagements am Beispiel eines Universitätsklinikums

Dr. Christoph Hoppenheit, stellv. Vorstandsvorsitzender, Kfm. Direktor UKM | Leipzig, 29. Oktober 2010

2Besonderheiten des Risikomanagements am Beispiel eines Universitätsklinikums | Dr. Christoph Hoppenheit |Leipzig, 29. Oktober 2010

Agenda

1 Das UKM stellt sich vor

2 Gründe für ein integriertes Risikomanagement an Universitätsklinika

3 Ziele und Organisation des Risikomanagements am UKM

4 Prozess und Instrumente des Risikomanagements am UKM

5 Besonderheiten des Risikomanagements für den Bereich Forschung & Lehre

6 Grenzen des Risikomanagements und Fazit


1 Das UKM stellt sich vor


Das UKM stellt sich vor (I)

Schwerpunkte– Entzündungs- und Transplantationsmedizin

– Herz- und Gefäßmedizin

– Neuromedizin

– Reproduktions- mit Prä- und Perinatalmedizin

– Tumormedizin

Einrichtungen– 33 Kliniken und Polikliniken

– 30 Forschungsinstitute

– 5 An-Institute

– 12 Schulen und Weiterbildungsstätten

– Zentrale Dienste mit Geschäftsbereichen, Stabsstellen und Zentrumsmanagement


Das UKM stellt sich vor (II)

Menschen– rund 7.000 Beschäftigte

– über 100 Univ.-Professorinnen/Professoren

– ca. 1.600 Ärztinnen/Ärzte und Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftler

– über 1.800 Beschäftigte im Pflege- und Funktionsdienst

– mehr als 1.700 med.-tech. Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter

– über 850 Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter in Technik, Versorgung und Verwaltung

– rund 700 Schüler, Auszubildende, Praktikanten


Das UKM stellt sich vor (III)

Kennzahlen 2009– Bettenkapazität: 1.437

– Belegungstage (inkl. Tageskliniken): 415.518

– Somatische Behandlungsfälle: 44.782

– Stationäre Fälle psychosoziale Medizin: 1.134

– Casemix (inkl. umgerechnete unbewertete DRGs und BG-Fälle): 77.175

– Casemix-Index: 1,72

– Mittlere Verweildauer Somatik: 7,59

– Mittlere Verweildauer psychosoziale Medizin: 43,6

– Ambulante Fälle (inkl. Wiederholungs-untersuchungen): 376.626


2 Gründe für ein integriertes Risikomanagement

an Universitätsklinika


Universitätsklinika haben ein komplexes System von Zielen, deren Erreichung durch spezifische Risiken gefährdet werden kann

Betriebswirtschaftliche Ziele, z.B.

– Bestandssicherung

– Wirtschaftlichkeit und Rentabilität

– Marktanteil

– (Re-)Investionsfähigkeitund Liquidität

Ziele in der Krankenver-sorgung, z.B.

– Weiterentwicklung der Hochleistungsmedizin

– Medizinisch-pflegerische Qualität

– Patientensicherheit und -zufriedenheit

Ziele in der Forschung & Lehre, z.B.

– Forschungsoutput, medizinischer Fortschritt

– Ausbildung wissenschaft-lichen und medizinischen Nachwuchses

– Akquirierung von Forschungs-mitteln (LOM, Drittmittel etc.)

Betriebswirtschaftliche Risiken

Klinische Risiken Risiken des Forschungs-und Lehrbetriebs

Zielerreichung wird bedroht durch


Die Interdependenz der Zielbereiche erfordert ein integriertes Risikomanagement

Betriebswirtschaftliche Ziele

Ziele in der Krankenversorgung Ziele in der Forschung & Lehre

Interdependenz der Ziele/Komplexität des Zielsystems


Neben der Sicherstellung der Zielerreichung existieren rechtliche Gründe zur Implementierung eines Risikomanagementsystems

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG):

Das KonTraG schreibt das Treffen geeigneter Maßnahmen, insbesondere die Einrichtung eines Überwachungssystems vor, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG):

Die Überwachungspflichten von Aufsichtsräten bzgl. des Risikomanagements von Unternehmen werden konkretisiert.

Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) (§ 53):

Das HGrG verpflichtet zur Implementierung eines Risikomanagementsystems.

Sozialgesetzbuch (SGB) Fünftes Buch (V) (§§ 135, 137):

Im SGB V ist die Implementierung eines klinischen Risikomanagements im Rahmen der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems vorgeschrieben.


3 Ziele und Organisation

des Risikomanagements am UKM


Kurzfristig zielt das Risikomanagement auf das Risikocontrolling, langfristig auf die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur des UKM

– Risiken, die die Zielerreichung des UKM und der Fakultät gefährden, sollen

– vermieden,

– minimiert oder

– übertragen bzw.

– in ihren Folgen begrenzt werden.

– Die Sicherstellung der Patientensicherheit ist dabei eine herausragende Aufgabe.

– Die gesetzlichen Anforderungen sollen erfüllt werden.

– Eine positive Fehler- und Risikokultur soll gefördert werden.

Die in Management, Krankenversorgung und Forschung & Lehre identifizierten Risiken sollen durch ein standardisiertes Reporting transparent gemacht und konstruktiv diskutiert werden. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen für das Erkennen von Risikopotenzialen sensibilisiert werden und wahrgenommene Risiken offen kommunizieren können.


Die Organisation des zentralen Risikomanagements des UKM orientiert sich an den drei zu integrierenden Bereichen

Vorstand

Integriertes Risikomanagement (RM)

Risikomanager klinisches RM(Hauptfokus:

Patientensicherheit)

Risikomanager betriebswirtschaftliches RM

(Hauptfokus: Wirtschaftlichkeit)

Risikomanager RM Dekanat(Hauptfokus: Ziele in Forschung & Lehre)

Kliniken/Institute Stabsstellen Geschäftsbereiche/Dekanat

RM-Beauftragte

Risiko-Verantwortliche

RM-Beauftragte


RM-Beauftragte



4 Prozess und Instrumente

des Risikomanagements am UKM


Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess

Risiko-beschreibung

Risiko-Identifikation

Risikostrategie und Risikokultur

Steuerung undKontrolle

Maßnahmen-umsetzung

Maßnahmen-festlegung

Risiko-bewertung

Ursachen-festlegung

RM-Regelkreis


Die Risikoidentifikation dient der systematischen Bestandsauf-nahme der Risiken und ihrer Wirkungszusammenhänge (I)

Instrumente zur Identifizierung von Risiken in den Kliniken und Instituten:

– Retrospektive Risikoidentifizierung durch die regelmäßige Analyse von Haftpflichtfällen

– Identifizierung bestehender Risiken durch Audits und Begehungen

– Prospektive Risikoidentifizierung durch das Critical Incident Reporting System (CIRS) zur Erfassung von kritischen Ereignissen bevor ein Schaden eingetreten ist

– Identifizierung von Risikopotenzialen durch eine systematische Erfassung von Meinungen und Beschwerden von Patienten und Angehörigen (Beschwerdemanagement)

– Geplant: Risikoidentifikation und ggf. -verfolgung anhand klinisch relevanter Kennzahlen, um negative, sicherheitsrelevante Entwicklungen frühzeitig zu erkennen (Verweildauer, Komplikationsraten, Bettensperrungen etc.)


Die Risikoidentifikation dient der systematischen Bestandsauf-nahme der Risiken und ihrer Wirkungszusammenhänge (II)

Instrumente zur Identifizierung von betriebswirtschaftlichen Risiken und Risiken im Bereich der Forschung & Lehre:

– Quartärlicher, standardisierter formularbasierter Abruf neuer Risiken und derEntwicklung bereits bekannter Risiken bei den Risikobeauftragten und -verantwortlichen der Stabsstellen, der Geschäftsbereiche und des Dekanats.

– Verpflichtung zur Ad hoc-Berichterstattung über neue wesentliche Risiken, d.h. Risiken mit potenziell gravierenden Auswirkungen.

– Risikoidentifikation und ggf. -verfolgung anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen des monatlichen Standardreportings (z.B. Liquiditätsmaße, CM- und EBITDA-Entwicklung, Drittmittel der Fakultät etc.)

– Geplant: Risikoidentifikation und ggf. -verfolgung anhand von Kennzahlen für den Bereich Forschung & Lehre (z.B. Zuführungsbetrag im Vergleich zum Vorjahr, Bewerbungen auf Studienplätze, Anzahl Veröffentlichungen, Patente, Fluktuation wissenschaftlichen Personals, Mitarbeiter- und Studentenbeschwerden etc.)


Die identifizierten Risiken werden mit Hilfe des sog. Risikoatlanten in Kategorien und Subkategorien klassifiziert…


…und anschließend detailliert beschrieben

Anforderungen an die Risikobeschreibung

– Die Risikobeschreibung muss auch für unbeteiligte Dritte, z.B. den Wirtschaftsprüfer, eindeutig und verständlich sein.

– Die Risikobeschreibung enthält immer die Beschreibung des Risikos selbst, die Beschreibung der Ursache und der Auswirkung.

Beispiel: Risiko „Reduzierung des Zuführungsbetrages“ (Forschung & Lehre):

Im Rahmen der Mittelbereitstellung des Landes (MIWF) kann es zur Reduzierung des Zuführungsbetrages kommen. Dies betrifft insbesondere den variablen leistungsbezogenen Zuschuss. Risikoursachen sind 1. Leistungssteigerungen im Bereich Forschung & Lehre anderer Universitätsklinika, 2. allgemeine Etatkürzungen aufgrund sinkender Landeseinnahmen und 3. Reduzierung des eigenen Leistungsniveaus, das für die Berechnung des variablen Zuschussanteils am UKM relevant ist (Drittmittel, Zitationen, Examina etc.). Bei Risikoeintritt verringert sich der Zuführungsbetrag der Fakultät und es müssen ggf. Ressourcen im Bereich Forschung & Lehre reduziert werden.


Die Bewertung der Risiken erfolgt einheitlich anhand der Dimensionen „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Auswirkungen“ (I)

Die Risiken werden kategorisiert in jeweils eine von vier Eintrittswahrscheinlichkeits-Klassen…


Die Bewertung der Risiken erfolgt einheitlich anhand der Dimensionen „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Auswirkungen“ (II)

… und in eine von vier Auswirkungs-Klassen.


Die Risikomatrix visualisiert die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs pro einzelnem Risiko

12

3

4

5

Sonstiges

Forschung und Lehre

Prozesse aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Ressourcen

Umfeld

Krankenversorgung/ Patientensicherheit

6

7


Alle analysierten Risiken werden für das Risiko-controlling detailliert dokumentiert und verfolgt

Beispiel für die Dokumentation zweier hypothetischer Risiken des Bereichs Forschung & Lehre:

Kategorie Beschreibung Ursache AW EW Maßnahmen StatusRisiko-Verant-

wortlicher

Trend

Forschungsbetrieb: Reduzierung des Zuführungsbetrages

Forschung & Lehre

Risikoursachen sind 1. Leistungssteigerungen im Bereich Forschung & Lehre anderer Universitätsklinika2. allgemeine Etatkürzungen aufgrund sinkender Landeseinnahmen3. Reduzierung des eigenen Leistungsniveaus, das für die Berechnung des variablen Zuschussanteils am UKM relevant ist (Drittmittel, Zitationen, Examina etc.).

Leistungszuwachs externer UKsSinkende Mittel allgemein (sinkende Landeseinnahmen können zu Etatkürzungen führen)Sinkendes Leistungsniveau in Forschung & Lehre am UKM (das Leistungsniveau, das für die Berechnung des variablen Zuschussanteils am UKM relevant ist (Drittmittel, Zitationen, Examina u.a.) könnte sich reduzieren.Die Auswirkung dieses Risikos steigt mit Erhöhung des Leistungsbezugs für Landeszuweisungen.

be-deutend

10 % Aufbau alternativer Finanzierungsquellen (Einstellung eines Mitarbeiters zum Aufbau alternativer Finanzierungsquellen, insbesondere Fundraising)Berufungspolitik (forschungsorientierte Berufungen)Evaluation der Leistungen für Lehre (Leistungserhebung und -bewertung, Weiterentwicklung der Lehrleistungen, zielorientierte Gespräche mit Dozenten)

...

laufend

…

Dekan �

Forschungsbetrieb: Fehlverwendung von Drittmitteln

Forschung & Lehre

Drittmittel sind entsprechend der Auflage des Drittmittelgebers sachgerecht zu verwenden. Denkbar ist, dass zweckgebundene Mittel nicht entsprechend verwendet werden.

Mittelknappheit in alternativen Bereichen (sofern ein dringender Mittelbedarf in anderen Bereichen (z.B. in anderen Forschungsprojekten) vorliegt, könnten zweckgebundene Finanzmittel womöglich unrechtmäßig verwendet werden).

gering 10% Mittelverwendungskontrolle

…

laufend

…

Mitarbeiter des Dekanats

�

Risiko


Risiken werden mit gezielten Maßnahmen vermindert und/oder überwälzt

– Je nach Dringlichkeit und Risikokomplexität (Komplexität der risikobezogenen Ursache-Wirkungszusammenhänge) erfolgt die Risikobearbeitung und -verminderung durch Einzelmaßnahmen, laufende Qualitätszirkel oder Projekte.

Beispiel für ein Risikomanagementprojekt des UKM:

Unternehmensweite Einführung eines Case-Managements u.a. zur Verminderung des Risikos von Verzögerungen in der Behandlung von Patienten. Projektstatus: laufend, Case-Management in 7 Kliniken implementiert.

– Für die verbleibenden Restrisiken wird geprüft, ob diese durch geeignete Versicherungen abgedeckt werden können.


5 Besonderheiten des Risikomanagements

für den Bereich Forschung & Lehre


Die Integration des Risikobereichs Forschung & Lehre in das Risiko-managementsystem eines UK ist eine herausfordernde Aufgabe

Die organisatorische Differenzierung zwischen Verwaltung und Krankenversorgung einerseits und der Fakultät andererseits erschwert die Implementierung eines integrierten Risikomanagements:

– Das Verständnis zur Notwendigkeit eines RM-Systems unterscheidet sich zwischen UK-Geschäftsleitung und Fakultät.

– Die große Autonomie der Fakultät erfordert eine starke Überzeugungskraft hinsichtlich der Umsetzung verbindlicher RM-Strukturen.

– Unterschiedliche Organisationsstrukturen, insbesondere hinsichtlich Entscheidungsfindung und -durchsetzung, stoßen aufeinander.


Beispiele für Risiken einer medizinischen Fakultät (I)

– Die Fakultät hat ein relativ instabiles Führungssystem, das sich weniger durch solide Strukturen und Kontinuität als durch Personenabhängigkeit auszeichnet.

– Bisher gibt es selten eine systematische Dokumentation von z.B. Haftungsrisiken durch das Dekanat (Patente, Gentechnik-Forschung, Steuerrisiken bei Drittmittelprojekten etc.).

– Speziell Risiken, die sich aus der möglichen Nicht-Erreichung der Zielvereinbarungen zwischen Fakultät und Wissenschaftsministerium ergeben, werden in Fakultäten nicht immer systematisch erfasst.


Beispiele für Risiken einer medizinischen Fakultät (II)

– Bürokratische Strukturen (z.B. Planstellenproblematik) provozierenFehlallokationen von Fakultätsressourcen.

– Ineffektive Entscheidungsstrukturen (Fachbereichsrat, demokratische Entscheidungsfindung) bedeuten ein strukturelles Risiko der Fakultät (z.B. Entscheidungen über Forschungsschwerpunkte).

– Es mangelt oft noch an klar definierten Fakultätszielen und einer (kommunizierten) Strategie, anhand derer Forschung & Lehre gesteuert werden können. Entsprechend erfolgt meist keine zielorientierte Evaluation von Forschungs- und Lehrleistungen.


Beispiele für Risiken einer medizinischen Fakultät (III)

Beispiele für mögliche Schnittstellenrisiken zwischen UK-Verwaltung und Dekanat:

– Mangelnde Berücksichtigung der Leistungsplanungen für die Krankenversorgung oder die Forschung bei Berufungs-entscheidungen.

– Liquiditätsengpässe durch nicht mit der UK-Verwaltung abgestimmte, durch das Dekanat veranlasste Ausgaben.

– Budgetüberschreitungen der Fakultät durch nicht im Wirtschaftsplan enthaltene Investitionen oder zusätzliche Berufungen.

– Inkonsistente Marketing- und/oder Pressekommunikation durch das Marketing/die Pressestellen des UK und der Fakultät.


6 Grenzen des Risikomanagements

und Fazit


Jedes Risikomanagementsystem hat tote Winkel –Grenzen des Risikomanagements (I)

Risikomanagement deckt immer nur ein bestimmtes Risikospektrum ab:

– In der Vergangenheit eingetretene Fehler und Ereignisse:

Das RM schreitet nach erstmaligem Auftreten ein und trifft auf Basis einer Fehleranalyse konkrete Maßnahmen zur künftigen Vermeidung genau dieses Fehlers.

– Vorstellbare Fehler und Ereignisse:

Das RM trifft auf Basis wahrscheinlicher Ursache-Wirkungszusammenhänge Maßnahmen zur Vermeidung des Fehlertyps.


Jedes Risikomanagementsystem hat tote Winkel –Grenzen des Risikomanagements (II)

Außerhalb des Sichtfeldes des Risikomanagement liegen Fehler und Ereignisse, die ex ante nicht vorstellbar sind:

– Diese haben eine sehr geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und sind daher kaum wahrnehmbar.

– Sie sind erst nach ihrem Eintritt erklärbar.

– Sie verursachen bei Eintritt meist relativ großen Schaden.

– Das RM kann hier lediglich die Wachsamkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf Risikopotenziale erhöhen (Entwicklung einer positiven Fehlerkultur) und so seinen toten Winkel verkleinern.

� Auch das umfassendste Risikomanagementsystem kann das Unternehmerrisiko nicht auf Null reduzieren.


Fazit

1. Das Risikomanagement von Universitätsklinika ist Mehrdimensional und geht über betriebswirtschaftliches Risikomanagement hinaus.

2. Auch für den Bereich Forschung & Lehre ist Risikomanagement aufgrund vielfältiger Gefahren erforderlich. Die Implementierung wird jedoch durch die organisatorische Differenzierung erschwert.

3. Mit Hilfe eines integrierten Risikomanagementsystems lassen sichauch in einem Universitätsklinikum zielgefährdende Risiken steuern –das Eintreten bekannter und unbekannter Risiken lässt sich aber nie gänzlich ausschließen.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


Kontakt

Dr. Christoph Hoppenheit

Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands

des Universitätsklinikums Münster

Kaufmännischer Direktor

Domagkstrasse 5

48149 Münster

www.klinikum.uni-muenster.de


Back up

IT-Unterstützung des Risikomanagementprozesses

– Für das Risikomanagement am UKM wird die Software Risk2Chance eingesetzt. Diese unterstützt den gesamten Risikomanagementprozess. Für die verschiedenen Methoden der Risikoidentifikation dienen weitere Software-Module.

Beschwerde-Management

CIRS

Betriebs-wirtschaft-

lichesRM

Risiko-AuditSchadens-

fall-analyse

Ganzheitliches Risikomanagement

d.h. zentrale und einheitliche Steuerung von RISIKEN und MASSNAHMEN

Risikomanagement in den Kliniken und Instituten

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Quelle: Pietrowski/Ennker/Kleine (2007), S. 8f.

Beispiele potenzieller Fehlerquellen und Risiken in Krankenhausunternehmen

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