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BETRIEBLICHE GESUNDHEITSPOLITIK FÜR
EIN GESUNDES ALTERN IM UNTERNEHMEN
IDENTIFIKATION VON KONZEPTEN ZUR
ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND
ORGANISATIONSGESTALTUNG
Diplomarbeit
eingereicht an der
IMC Fachhochschule Krems
Fachhochschul-Diplomstudiengang
GESUNDHEITSMANAGEMENT
von
Sabrina KUCERA
zur Erlangung des akademischen Grades
MAGISTRA (FH)
für wirtschaftswissenschaftliche Berufe
Begutachterin: Mag.a Geißler-Gruber Brigitta
Eingereicht am: 14. 04. 2005
Sabrina Kucera
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
„Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig verfasst,
und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die angegebenen Quellen oder
Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet
habe. Die vorliegende Diplomarbeit wurde noch nicht anderwertig für Prüfungszwecke
vorgelegt.“
Datum: 14. 04. 2005 Unterschrift
Sabrina Kucera
Anmerkung zur Schreibweise:
Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde bei geschlechtsbezogenen Formulierungen
die männliche Form verwendet, obwohl damit sowohl Frauen als auch Männer gemeint
sind. Ich bitte um Verständnis, dass die Geschlechterneutralität im Text nicht ausdrücklich
zur Geltung kommt.
Sabrina Kucera
VORWORT
Aufgrund der demographischen Entwicklung wird es in den nächsten Jahren und
Jahrzehnten zu einer Verschiebung der Altersstrukturen und gleichzeitig zu einer
Veränderung des Erwerbspersonenpotenzials kommen. Damit einerseits Unternehmen trotz
dieser Veränderungen weiterhin im Wettbewerb bestehen und andererseits die immer älter
werdenden Arbeitnehmer ihre Arbeitsstellen auf Dauer behalten können, ist es notwendig
sich an diese Entwicklung anzupassen und das darin liegende Entwicklungspotenzial zu
nutzen. Es sind Maßnahmen im Betrieb zu setzen, die einen langfristigen Erhalt der
Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter fördern als auch die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen in Zukunft stärken.
Die Thematiken Altern sowie alters- und alternsgerechtes Arbeiten sind im Rahmen der
Durchführung betrieblicher Gesundheitsförderung in Österreich bislang wenig thematisiert
worden und insbesondere Klein- und Mittelbetriebe weisen in diesem Bereich noch kaum
Initiativen auf.1 Darum ist es an der Zeit, Unternehmer auf die Notwendigkeit zur
Veränderung aufmerksam zu machen und sie hierfür zu sensibilisieren. Dieses Anliegen
liefert die Ausgangssituation für diese Diplomarbeit zur Auseinandersetzung mit
möglichen Ansatzpunkten für eine alters- und alternsgerechte Arbeits- und
Organisationsgestaltung im Betrieb.
An dieser Stelle möchte ich mich noch bei all jenen Menschen bedanken, die sowohl direkt
als auch indirekt für das Gelingen dieser Diplomarbeit beigetragen haben. Besonderer
Dank gilt meiner Betreuerin Frau Mag.a Brigitta Geißler-Gruber, die mich in allen Phasen
der Arbeit mit ihrem tiefgründigen Fachwissen tatkräftig unterstützt hat. Herzlichen Dank
für die Zeit, die Sie in meine Betreuung investiert haben! Besonders bedanken möchte ich
mich auch bei meinen Eltern für ihre unermüdliche, vor allem mentale Unterstützung in
den letzten Jahren und insbesondere während der Verfassung dieser Diplomarbeit.
1 vgl. Kriener et al (2004), S. 22
Sabrina Kucera
ABSTRACT
Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel „Betriebliche Gesundheitspolitik für ein
gesundes Altern im Unternehmen“ teilt sich in drei Schwerpunkte:
• Identifikation von Konzepten zur alters- und alternsgerechten Arbeits- und
Organisationsgestaltung
• Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und
Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
• Schriftliche Befragung österreichischer Tischlereien zum Thema „Gesundes Altern im
Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Im Zuge der ersten vier Kapitel werden Ausgangssituation, Problemstellung, Zielsetzung
der Diplomarbeit und erste Gestaltungsgrundlagen für alter(n)sgerechte Arbeits- und
Organisationsgestaltung aufgezeigt. Es werden die Auswirkungen des demographischen
Wandels auf Beschäftigte und Arbeitgeber geschildert. Die gegebene Notwendigkeit für
die Implementierung von Maßnahmen zum Altern im Betrieb wird dargestellt und
betriebliches Gesundheitsmanagement im Allgemeinen beschrieben.
Im Rahmen des fünften Kapitels wird der erste Schwerpunkt behandelt. Bestehende
Konzepte zur alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung werden identifiziert
und anhand einer Maßnahmenmatrix veranschaulicht. Diese Matrix gliedert sich in die vier
Handlungsebenen Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung, Qualifizierung,
Gesundheitsschutz und -förderung sowie soziale Anerkennung. Zu jedem dieser
Handlungsfelder werden Interventionen ausgearbeitet, die im Betrieb gesetzt werden
können, um Mitarbeiter so lange, gesund und leistungsfähig wie möglich im Unternehmen
zu halten.
Der zweite Schwerpunkt dieser Arbeit wird im sechsten Kapitel anhand eines Beispiels
aus der Praxis abgehandelt. Dazu erfolgt die Vorstellung des erprobten Modells
„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle
Humane Arbeitswelt (Förderprogramm EQUAL im Rahmen der
Entwicklungspartnerschaft „AEIOU – Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen,
Sabrina Kucera
Organisationen und Unternehmen“), welches in dem österreichischen
Kooperationsunternehmen, der Rohöl-Aufsuchungs-AG durchgeführt wurde. Die
Entwicklungsschritte und Maßnahmen werden im Überblick ausgeführt. Im Anschluss
wird überprüft, ob dieses Modell in die im Kapitel 5 vorgestellte Matrix integriert werden
kann.
Den dritten Schwerpunkt dieser Diplomarbeit stellt der empirische Teil dar. Es wurden
Geschäftsführer und Betriebsleiter von 73 Klein- und Mittelbetrieben der Tischlerbranche
österreichweit zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer
Mitarbeiter“ mit Unterstützung der österreichischen Bundesinnung der Tischler schriftlich
befragt. Die Zielgruppe der Handwerksbranche allgemein wurde gewählt, da diese
Unternehmen aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbssituation häufig zu wenig
Zeit- und finanzielle Ressourcen anführen, um sich intensiv mit der Thematik
auseinandersetzen zu können.
Die Zielsetzung lag darin, Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter der Branche auf die
Altersthematik aufmerksam zu machen, und einen Schritt zur Sensibilisierung der
Zielgruppe zu setzen. Es konnten betriebliche Ausgangslagen, Einschätzungen und
Meinungen der Unternehmer zur betrieblichen Bedeutung des Themas, zur derzeitigen
Altersstruktur der einzelnen Betriebe, zur Einschätzung der Auswirkungen der
demographischen Entwicklung auf das Unternehmen sowie zur Einstellung und Haltung
gegenüber den verschiedenen Altersgruppen erhoben werden. Weiters wurden bereits
gesetzte Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung im Unternehmen sowie
Schwierigkeiten, Handlungsbedarfe und Forderungen von Seiten der Geschäftsführer bzw.
Betriebsleiter bezüglich der Umsetzung aktiven Alterns im Betrieb und der Beschäftigung
älterer Mitarbeiter erhoben. Diese Fragebogenerhebung könnte als Grundlage dienen,
einen weiteren Schritt zur Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw.
Modellen in Österreich zu tätigen.
Auch wenn die Unternehmen die Auswirkungen des demographischen Wandels heute noch
nicht registrieren, wird eine Anpassung an diese Veränderungen notwendig werden, um im
Wettbewerb zukünftig bestehen zu können.
Inhaltsverzeichnis
Sabrina Kucera VI
INHALTSVERZEICHNIS
1. AUSGANGSSITUATION............................................................................................1 1.1. Der demographische Wandel...........................................................................1 1.2. Die Arbeitsfähigkeit ..........................................................................................4
1.2.1. Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit ...............................................5 1.2.2. Das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung..........7
2. PROBLEMSTELLUNG ..............................................................................................9 2.1. Das Defizitmodell ..............................................................................................9 2.2. Das Kompetenzmodell ......................................................................................9 2.3. Altern als Umbauprozess ...............................................................................10 2.4. Fehlerhafter Umgang mit alternden Belegschaften.....................................11 2.5. Demographischer Wandel als Belastung ......................................................12
3. ZIELSETZUNG UND BEDEUTSAMKEIT............................................................14
4. ALTERS- UND ALTERNSGERECHTE ARBEITS- UND ORGANISATIONSGESTALTUNG.........................................................................16 4.1. Betriebliche Gesundheitsförderung und Altersmanagement .....................16
4.1.1. Betriebliche Gesundheitsförderung.......................................................16 4.1.2. Altersmanagement.................................................................................17
4.2. Von der betrieblichen Gesundheitsförderung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ...............................................................................18
4.3. Altersgerecht versus alternsgerecht ..............................................................21
5. KONZEPTE ZUR ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND ORGANISATIONSGESTALTUNG ANHAND DER DARSTELLUNG IN EINER MASSNAHMENMATRIX...........................................................................24 5.1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung...............................................26
5.1.1. Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung - deren besondere Relevanz bei Arbeitsplätzen mit begrenzter Tätigkeitsdauer......................................................................................26
5.1.2. Mitarbeitergespräche zur persönlichen Entwicklungsplanung .............29 5.1.3. Flexible und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung.....................30
5.1.3.1. Langfristige Arbeitszeitgestaltung………………………………. 31 5.1.3.2. Nacht- und Schichtarbeit………………………………………... 36
5.1.4. Gestaltung der Arbeitsumgebung..........................................................37 5.1.5. Abwechslungsreiche Arbeitsaufgabengestaltung und kontinuierlicher
Tätigkeitswechsel ..................................................................................38 5.1.6. Alterszusammensetzung im Betrieb......................................................40 5.1.7. Altersgemischte Teamarbeit – generationenübergreifender
Wissenstransfer .....................................................................................41 5.2. Qualifizierung..................................................................................................44
5.2.1. Maßnahmen zur Bewältigung von Lernentwöhnung – insbesondere bei älteren Arbeitnehmern...........................................................................45
5.2.2. Alter(n)sgerechte Didaktik in Aus- und Fortbildung............................47 5.2.3. Lebenslanges Lernen - Unterstützung des Erfahrungs- und
Wissenstransfers in der Belegschaft......................................................49
Inhaltsverzeichnis
Sabrina Kucera VII
5.3. Gesundheitsschutz und -förderung ...............................................................51 5.3.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz............................................................52
5.3.1.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz im Qualitätsmanagement……... 53 5.3.1.2. Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz im Vergleich zum
betrieblichen Gesundheitsmanagement………………………….54 5.3.2. Gesundheitsprogramme im Betrieb – Projekte der BGF ......................55
5.3.2.1. Ablauf von Projekten der BGF………………………………….. 58 5.3.2.2. Instrumente der BGF……………………………………………. 60 5.3.2.3. Partizipation – die Beschäftigten als zentrale Akteure………….. 63
5.3.3. Wiedereingliederungsprogramme nach längerer Krankheit oder bei körperlicher Beeinträchtigung...............................................................64 5.3.3.1. Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und
Rehabilitation…………………………………………………… 65 5.3.3.2. Berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren
Erkrankung……………………………………………………… 65 5.3.3.3. Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation……………………... 66
5.4. Soziale Anerkennung......................................................................................67 5.4.1. Personalpolitik der Zukunft – Personalbeschaffung und -entwicklung 67 5.4.2. Unternehmenskultur..............................................................................68 5.4.3. Soziale Unterstützung und Integration..................................................70 5.4.4. Die Rolle der Führungskräfte................................................................71
6. VORSTELLUNG DES ERPROBTEN MODELLS „ALTER(N)S-GERECHTE BERUFSVERLÄUFE UND KARRIEREMODELLE IM BETRIEB“ DER BERATUNGSSTELLE HUMANE ARBEITSWELT ............................................73 6.1. Die „Beratungsstelle Humane Arbeitswelt“ .................................................73 6.2. Das EQUAL-Kooperationsunternehmen Rohöl-Aufsuchungs-AG ...........74 6.3. Detaildarstellung des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und
Karriere-Modelle im Betrieb“bzw. „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ ...........................................................................................76 6.3.1. Zehn-Schritte-Vorgehen........................................................................78 6.3.2. Übereinstimmung der Maßnahmen aus der Matrix mit dem Modell
„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“……………………………………………………………83 6.3.2.1. Übereinstimmungspunkte……………………………………….. 83 6.3.2.2. Maßnahmen, welche die Maßnahmenmatrix nicht abdeckt…….. 85
7. FRAGEBOGENERHEBUNG ZUM THEMA „GESUNDES ALTERN IM BETRIEB“ UND „BESCHÄFTIGUNG ÄLTERER MITARBEITER“...............86 7.1. Problemaufriss und Zielsetzung ....................................................................86 7.2. Untersuchungsdesign und Forschungshypothesen ......................................88
7.2.1. Untersuchungsmethode und -teilnehmer...............................................88 7.2.2. Aufbau des Fragebogens und Aufstellung der Forschungshypothesen.89 7.2.3. Untersuchungsdurchführung.................................................................91
7.3. Ergebnisdarstellung........................................................................................92
8. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN..............................109
Abbildungsverzeichnis
Sabrina Kucera VIII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Österreichische Bevölkerungspyramide 2001 - 2031 .................................................................. 2
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Arbeitsfähigkeit und allgemeiner funktioneller Kapazität nach ILMARINEN................................................................................................................................ 4
Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit aus individueller Sicht nach ILMARINEN .................... 5
Abbildung 4: Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Maßnahmen und die Konsequenzen nach ILMARINEN ............................................................................................... 8
Abbildung 5: Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“ Organisation .................................................. 19
Abbildung 6: Dimensionen von Altersinvarianz.............................................................................................. 23
Abbildung 7: Die Maßnahmenmatrix .............................................................................................................. 25
Abbildung 8: Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biographie .......................................................... 33
Abbildung 9: Job Rotation............................................................................................................................... 39
Abbildung 10: Altersausgewogene Personalpolitik nach KÖCHLING .............................................................. 41
Abbildung 11: Vergleich des traditionellen Gesundheits- und Arbeitsschutzes mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement hinsichtlich Transferfaktoren und -bedingungen ........................ 55
Abbildung 12: Strukturmodell eines BGF-Projektes ....................................................................................... 58
Abbildung 13: Gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen .................................................................................... 79
Abbildung 14: Arbeitsplatztypen zur Erhaltung der Gesundheit nach FREVEL ............................................... 80
Abbildung 15: Betriebliche Arbeitslandkarte mit möglichen horizontalen Berufsverläufen........................... 81
Abbildung 16: Drei-Stufenplan zum Einstieg.................................................................................................. 82
Abbildung 17: Stichprobenübersicht ............................................................................................................... 93
Abbildung 18: Thema als Anliegen der Geschäftsführung.............................................................................. 93
Abbildung 19: Altersstruktur der Belegschaft ................................................................................................. 94
Abbildung 20: Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen – Jahresdurchschnitt 2003 ................... 95
Abbildung 21: Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte............................................................ 97
Abbildung 22: Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte ................................................................ 98
Abbildung 23: Bedeutung des Alters der Beschäftigten für den Betrieb ......................................................... 99
Abbildung 24: Bedeutung der Beschäftigungsgruppen für den Betrieb ........................................................ 100
Abbildung 25: Klima zwischen den Generationen der Belegschaft............................................................... 101
Abbildung 26: Alternsgerechte Arbeit - Maßnahmenkatalog ........................................................................ 104
Abbildung 27: Einführung eines Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung ..................................... 107
Abkürzungsverzeichnis
Sabrina Kucera IX
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABI Arbeitsbewältigungsindex
AEIOU Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen, Organisationen und Unternehmen
alter(n)sgerecht alters- und alternsgerecht
ASchG ArbeitnehmerInnenschutzgesetz
AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt
BGF Betriebliche Gesundheitsförderung
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d. h. das heißt
DIN A3 Papierformat der Deutschen Industrienorm
et al Bezeichnung für weitere Autoren
EQUAL Europäische Gemeinschaftsinitiative mit dem Ziel der Bekämpfung von Diskriminierung und Ungleichheiten im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt
etc. et cetera
EU Europäische Union
ev. eventuell
KMU Klein- und Mittelbetrieb
Mio. Million
ÖROK Österreichische Raumordnungskonferenz
o. S. ohne Seitenangabe
o. V. ohne Verfasser
RAG Rohöl-Aufsuchungs-Aktiengesellschaft
u.v.m. und vieles mehr
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 1
1. AUSGANGSSITUATION
Im Rahmen dieses ersten Kapitels werden der demographische Wandel mit seinen
Auswirkungen auf die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt, die Arbeitsfähigkeit und deren
Einflussfaktoren sowie das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung
ausgeführt.
1.1. Der demographische Wandel
Sinkende Geburtenraten bedingen einen Mangel an Nachwuchskräften und steigende
Lebenserwartungen führen mittel- bis langfristig zu einer Veränderung der
Altersstrukturen, was einen deutlichen Anstieg der Anzahl älterer Menschen impliziert.
Der demographische Wandel hat bereits eingesetzt und wird sich in den nächsten Jahren
und Jahrzehnten noch in einem stärkeren Ausmaß manifestieren. Erwerbstätige müssen die
Konsequenzen dieser Entwicklung insofern tragen, dass sie in Zukunft länger ihrer Arbeit
nachzugehen haben, um einerseits ihre Pensionen zu finanzieren als auch andererseits die
Sozialversicherungsbeiträge einzuzahlen, damit das österreichische Sozialsystem weiterhin
bestehen kann.
Gemäß den Prognosen der österreichischen Raumordnungskonferenz und der Statistik
Austria wird sich die Zahl der über 65-jährigen Personen von 1,2 Mio. im Jahr 2001 auf
2,1 Mio. im Jahr 2031 erhöhen. Die Anzahl der 20 bis 60-Jährigen wird von 5 Mio. im Jahr
2001 auf 4,8 Mio. im Jahr 2031 zurückgehen. Die Gruppe der unter 20 Jahren alten
Personen wird voraussichtlich in diesem Zeitraum von 1,8 Mio. auf 1,5 Mio. Personen
sinken. Bis ins Jahr 2050 werden diese Entwicklungstendenzen laut Expertenprognosen
gleich bleiben. Dieser Trend wird sich nicht nur auf Österreich beschränken, sondern in
Zukunft ganz Europa betreffen. Legt man diese Entwicklungen auf die Arbeitswelt um, so
bedeutet das ein Anwachsen der Erwerbspersonengruppe der über 50-Jährigen zur größten
Beschäftigtengruppe in den nächsten Jahren.2
2 o.V. (ÖROK-Prognosen 2001 - 2031, 2004), S. 3
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 2
Abbildung 1: Österreichische Bevölkerungspyramide 2001 - 20313
Die Kombination der Faktoren sinkende Geburtenrate und kontinuierliche Steigerung der
Lebenserwartung führt zu einem veränderten Erwerbspersonenpotenzial. Neben der
Abnahme der absoluten Zahl der Erwerbsfähigen ist die Veränderung der
Alterszusammensetzung viel dramatischer, da die Anzahl der Nachwuchskräfte stetig
weniger und diejenige der älteren Erwerbsfähigen kontinuierlich mehr wird. Neben der
unbedingt notwendigen vermehrten Einbeziehung der Arbeitslosen oder jener Menschen,
die in verschiedenen Formen der stillen Arbeitskräfte-Reserve vorhanden sind –
Jugendliche in Bildungswarteschleifen, Frauen nach der Karenz, unfreiwillig
Teilzeitbeschäftigte etc. – müssen frühzeitig alternsgerechte und frauenfördernde
Maßnahmen geschaffen werden. Solch eine Maßnahmensetzung wäre nach der Meinung
der Autoren volkswirtschaftlich, arbeitsmarktpolitisch als auch in der längerfristigen
demographischen Perspektive sinnvoller, als ein Zurück- bzw. Beiseiteschieben dieser
wichtigen Tatsachen.4
3 o.V. (ÖROK-Prognosen 2001 - 2031, 2004), S. 3 4 vgl. Pack et al (2000), S. 11f
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 3
Der demographische Umbruch darf nicht verdrängt werden, da er ein langsamer Prozess
ist, der von der Öffentlichkeit und den Unternehmen bislang kaum wahrgenommen wird.
Noch nehmen die Betriebe keine Probleme wahr, da ältere Arbeitnehmer bisher im
Konsens durch die Möglichkeit der Frühpensionierung aus dem Betrieb und dem
Arbeitsleben ausgeschieden sind. Mit dem Argument, durch diese Regelung Arbeitsplätze
für Jüngere schaffen zu können, wurden ältere Mitarbeiter – auch wenn sie dies nicht
immer freiwillig wollten – nach Aussage des Autors BULLINGER schon mehr oder weniger
sanft aus Unternehmen geschoben.5
Aufgrund der Pensionsreform 2003, die in Österreich die so genannte Frühpension mit 1.
Juli 2004 schrittweise bis 2014 abschafft, wird es Erwerbstätigen ab diesem Zeitpunkt
jedoch nicht mehr möglich sein, ohne empfindliche finanzielle Abstriche vor dem
Regelpensionsalter in Pension zu gehen. Für Frauen beträgt dieses Mindestalter 60 und für
Männer 65 Lebensjahre. Ab 2033 wird auch das Regelpensionsalter der Frauen auf 65
Jahre steigen. Wenn jedoch keine zusätzlichen beschäftigungspolitischen Maßnahmen am
Arbeitsmarkt als auch im Betrieb gesetzt werden, wird diese Erhöhung des
Pensionsantrittsalters nicht automatisch zu einer vermehrten Beschäftigung älterer
Arbeitnehmer führen. Ohne Unterstützung seitens der Betriebe und von Einrichtungen am
Arbeitsmarkt könnte vielen Beschäftigten die Altersarbeitslosigkeit drohen. Es braucht also
arbeitspolitische Regelungen, die Anreize für die Unternehmen schaffen, ihre
Beschäftigten bis zum Ruhestand im Betrieb zu halten.6
Nach dem „Pflichtenheft“ des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes (ASchG) und der
Bedienstetenschutzgesetze ist die Kernaufgabe jedes Arbeit- und Dienstgebers, die
Arbeitsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu erhalten. Diesen Gesetzen liegt die Europäische
Rahmenrichtlinie für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (1989) zu Grunde,
wonach in jedem Unternehmen die Gesunderhaltung und arbeitsbezogene
Gesundheitsförderung stattzufinden hat, die in einen umfassenden und kontinuierlichen
Verbesserungsprozess eingebunden sein soll.7
5 vgl. Bullinger (2001), S. 28 6 vgl. Czeskleba (2004), S. 6 7 vgl. Czeskleba et al (2004), S. 15
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 4
Soziale Funktionen
Mentale Reserven
Physische Reserven
Arbeits-bewältigungs-
fähigkeit
Mit der vorliegenden Arbeit werden folgende zentrale Fragen erörtert:
• Welche Konzepte und Maßnahmen der Arbeitssystemgestaltung gibt es, um
Mitarbeiter länger, gesünder und zufriedener im Unternehmen zu halten?
• Welche der erörterten Maßnahmen finden sich im erprobten Modell „Alter(n)sgerechte
Arbeitskarrieren“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt (Förderprogramm EQUAL
im Rahmen der Entwicklungspartnerschaft „AEIOU – Arbeitsfähigkeit Erhalten für
Individuen, Organisationen und Unternehmen“) wieder und welche Maßnahmen
werden nicht abgedeckt?
• Wie stehen Geschäftsführer und Betriebsleiter österreichischer Tischlereien zum
Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“?
1.2. Die Arbeitsfähigkeit
„Unter Arbeitsfähigkeit verstehen wir die Summe von Faktoren, die eine Frau oder einen
Mann in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe
erfolgreich zu bewältigen.“8 Diese Arbeitsfähigkeit – auch
Arbeitsbewältigungsfähigkeit genannt – wird durch die individuelle Gesundheit und
persönlichen Lebensweisen sowie durch das Altern und die Arbeit – also Arbeitsaufgaben,
-organisation, -bedingungen und Führungsqualität – beeinflusst.
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Arbeitsfähigkeit und allgemeiner funktioneller Kapazität nach ILMARINEN
9
8 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 166 9 zitiert in Ilmarinen, Tempel (2002), S. 95
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 5
„Die funktionellen Fähigkeiten oder die funktionelle Kapazität eines Menschen wird
verstanden als die Summe aller physischen, psychischen (mentalen) und sozialen
Funktionen, die ein Mensch in einer bestimmten Situation und in einem bestimmten Alter
wahrnehmen kann. Insofern hängt die funktionelle Kapazität auch direkt mit der
Arbeitsfähigkeit bzw. Arbeitsbewältigungsfähigkeit zusammen. Sie bildet eine Basis für
diese, weil sie Voraussetzung dafür ist, dass jemand überhaupt eine Tätigkeit aufnehmen
kann.“10
1.2.1. Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit
Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit aus individueller Sicht nach ILMARINEN11
Diese Einflussfaktoren hängen funktionell miteinander zusammen und bedingen sich
gegenseitig. Entscheidend ist, dass sie in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander
stehen und dass bei Problemen jede der Säulen zu untersuchen und zu behandeln ist.
Die vier Säulen lassen sich in folgende Teile untergliedern:
Die erste Säule bildet die Voraussetzung für die individuelle Leistungsfähigkeit eines
Menschen im Arbeitsleben, welche die physischen, psychischen und sozialen Fähigkeiten
10 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 95 11 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 167
Gesundheit
physische Kapazität
Mental
Soziale Funktions-
weise
Ausbildung und
Kompetenz
Qualifizier-ung
Wissen
Motivation
Arbeits-zufriedenheit
Menschliche Ressourcen
Werte
Einstellung
Arbeit
Geistige Ansprüche
Arbeits-gemeinschaft
Arbeits-fähigkeit
Physische Ansprüche
Arbeits-umwelt
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 6
impliziert. Die zweite Säule wird gebildet aus dem Wissen und dem Know-how einer
Person, welche kontinuierliche Weiterbildung und Qualifikationsangebote voraussetzen.
Die dritte Säule stellt die Motivation – die sozialen und moralischen Werte und
Einstellungen als menschliche Ressourcen – dar, sich in das Arbeitsleben einzubringen.
Die individuellen Sichtweisen im Verhältnis zur betrieblichen Arbeitskultur sind hier von
besonderer Bedeutung. Weiters die vierte Säule, die der Mensch nicht unbedingt selbst
bestimmen kann, die Arbeitsorganisation, -umgebung, -ansprüche sowie die Inhalte der
Anforderungen. Das Management mit seinem Führungsverhalten nimmt hier eine
besondere Stellung ein. Schließlich sind auch noch Familie, Freunde, Freizeitaktivitäten
und andere Netzwerke – die Gesellschaft, in der eine Person lebt – genauso beeinflussende
Faktoren.
Das heißt die Arbeitnehmer bringen ihre persönlichen Ressourcen in die Arbeitswelt mit.
Sie können diese aber nur entfalten und gut einsetzen, wenn die Arbeitsumwelt
entsprechend gestaltet ist und passende Voraussetzungen dafür bildet.
Die Arbeitsfähigkeit mit ihren Einflussfaktoren ist als ein dynamischer, sich ständig
verändernder Prozess zu sehen, der sich einerseits in seinen verschiedenen Elementen und
andererseits im Verlauf eines Arbeitslebens verändern kann.
Die Arbeitsfähigkeit bildet weiterhin die Grundlage für die Beschäftigungsfähigkeit.
Diese wird beeinflusst durch bestimmte Regelungen im System, wie Sozial- und
Gesundheitsversorgung, Pensionsregelungen, Bildungs- und Beschäftigungspolitik als
auch Werte, Normen und Einstellungen in der Gesellschaft. Somit hängt auch die
Beschäftigungsfähigkeit gemeinsam mit der Arbeitsfähigkeit in einem Prozess, der
geändert, adaptiert und optimiert werden muss, um unter den Umständen des
demographischen Wandels den Bedarf an Arbeitskräften sichern zu können12
12 vgl. Ilmarinen, Tempel (2002), S. 166 - 169
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 7
1.2.2. Das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung
Wie können jedoch Menschen auf lange Sicht den belastungsintensiven Anforderungen
entsprechen, wenn schwerste körperliche Arbeit verlangt wird, psychische Belastungen
überwiegen oder sich Erholungszeiten zum Ausgleich für Überbelastung verringern?
Stimmen einerseits die gestellten Arbeitsanforderungen nicht mit dem individuell
vorhandenen Leistungsvermögen andererseits überein, wird das Erwerbsleben mit
zunehmendem Alter zum Problem. Die konstante Einwirkung von einseitigen physischen
und psychischen Arbeitsbelastungen und schlecht gestaltete Arbeitssysteme, die kaum
Qualifikationen der Mitarbeiter erfordern, sind Faktoren, die sich negativ auf die
Gesundheit auswirken und sich in frühzeitigem physischen Verschleiß, geistiger
Inflexibilität, Lernungewohnheit sowie möglicherweise z. B. als Burn-out-Syndrom
äußern.
Nicht primär das kalendarische Alter ist ausschlaggebend für den Gesundheitszustand
eines Beschäftigten, sondern hauptsächlich sind die Arbeitsbedingungen der
Vergangenheit und Gegenwart das Resultat für gesundheitliche Beeinträchtigungen.13
Es stellt sich die Frage, wie die von Seiten des Unternehmens gestellten
Arbeitsanforderungen, mit der Arbeitsbewältigungsfähigkeit des Individuums
zusammenhängen und so gestaltet werden können, dass beide Seiten einen Nutzen davon
haben und somit eine „Win-Win-Situation“ entsteht.
Hierzu sind die vier verschiedenen Handlungsfelder – das Individuum, die
Führungsorganisation, die Arbeitsumgebung und die professionelle Kompetenz –
miteinander in Einklang zu bringen, wie in Abbildung 4 veranschaulicht. Arbeitnehmer
und Arbeitgeber müssen ein Interesse an guter Arbeitsfähigkeit und Gesundheit entwickeln
und diese Interessen klar definieren können. Es reicht nicht allein, am Potenzial und an der
Gesundheit der Mitarbeiter anzusetzen, sondern auch die Arbeitsorganisation, -umgebung
und Personalentwicklung so zu gestalten, dass die „mitgebrachte“ Gesundheit der
13 vgl. Pack et al (2000), S. 14f
Ausgangssituation
Sabrina Kucera 8
Arbeitnehmer nicht vorzeitig verschleißt wird. Die Forderungen nach guter Produktivität
und Qualität der Arbeit sowie guter Lebensqualität und Wohlbefinden stehen in keinem
Widerspruch zueinander, sondern bedingen sich gegenseitig. Daher sollten die
Arbeitsanforderungen und -belastungen im Laufe des Erwerbslebens so dosiert werden,
dass sie parallel zur Abnahme der Leistungsfähigkeit vermindert werden. Diese
Gleichgewichtung der Faktoren soll den Mitarbeitern im Endeffekt auch ermöglichen,
gesund ihren Lebensabend bzw. ihren dritten Lebensabschnitt sinnvoll und produktiv zu
gestalten.14
Abbildung 4: Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Maßnahmen und die Konsequenzen nach ILMARINEN
15
14 vgl. Ilmarinen, Tempel (2002), S. 236f 15 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 237
Problemstellung
Sabrina Kucera 9
2. PROBLEMSTELLUNG
Da die Erwerbspersonengruppe der 50- bis 64-Jährigen in den nächsten Jahren die am
stärksten vertretene Altersgruppe sein wird, gilt es an diesem Schwerpunkt mit
Veränderungsprozessen anzusetzen. Der erste Schritt, der in diesen Prozessen zu tätigen
ist, betrifft die grundlegende Veränderung der Sichtweisen bezüglich älterer Arbeitnehmer
und deren Leistungsfähigkeit. Die unterschiedlichen Sichtweisen der Unternehmer werden
anhand folgender zwei Modelle dargestellt:
2.1. Das Defizitmodell
Diesem Modell zufolge sind ältere Arbeitnehmer aufgrund ihres Leistungsverlustes und
der Abnahme ihrer physischen und psychischen Fähigkeiten weniger innovativ, kreativ,
lernfähig und belastbar als jüngere Arbeitnehmer. Jedoch wurde dieses Modell seit Beginn
der 90er Jahre empirisch widerlegt (vgl. AVIOLIO/WALDMANN/MCDANIEL und MC
EVOY/CASCIO).16 Trotzdem ist es eine heutzutage noch immer weit verbreitete
Betrachtungsweise vieler Arbeitgeber, die eingestellt werden muss.
2.2. Das Kompetenzmodell
Das Kompetenzmodell besagt, dass ältere Beschäftigte zwar altersspezifische
Beeinträchtigungen, wie Einschränkungen der physischen Leistungsfähigkeit und in der
Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, der Aufmerksamkeitsfähigkeit und der
Verarbeitungsgeschwindigkeit haben, aber dass nicht von einem kontinuierlichen
altersbedingten Abbau geistiger Funktionen gesprochen werden kann. Der Grad der
Verringerung der Leistungsfähigkeit hängt sehr stark von der beruflichen Vergangenheit
der Arbeitnehmer ab. Je mehr eine Person in ihrem Beruf geistig gefordert und mit ihrem
Beruf zufrieden ist bzw. war, desto positiver wirkt sich dies auf ihre berufliche
Leistungsfähigkeit aus. Durch ihre beruflichen Erfahrungen besitzt sie andere wichtige
16 vgl. Richenhagen (2003), S. 5
Problemstellung
Sabrina Kucera 10
Fähigkeiten wie bessere Einstellung zur Qualität, mehr Zuverlässigkeit, Loyalität und
Führungsfähigkeit.17
2.3. Altern als Umbauprozess
Faktum ist, dass Menschen in jüngeren Jahren über bessere biologische und psycho-soziale
Regulations- und Kompensationsmechanismen verfügen, um Belastungen auszugleichen.
Auch wenn die körperlichen Kapazitäten mit zunehmendem Alter biologisch bedingt
abnehmen, darf nicht von dem schon oben erwähnten Defizitmodell ausgegangen werden,
wie es leider heutzutage noch in den Köpfen vieler Unternehmer verankert ist.18 Die
Leistungspotenziale beim Älterwerden unterliegen laut Untersuchungen, Erfahrungen und
Praxisevaluationen keinem Abbau-, sondern einem Umbauprozess. Es kommt gemäß der
Meinung von RUDOLF KARAZMAN19 zu einer Verschiebung von Fähigkeiten und
Kompetenzen im Laufe des Lebens, wodurch sich die Gewichtung zwischen körperlicher
Leistungsfähigkeit und sozialen Kompetenzen verändert. Während die körperlichen
Leistungskapazitäten reduziert werden, bleibt das psychische Leistungsvermögen – die
Aufmerksamkeit und Konzentration – am gleichen Niveau und bei der geistig-sozialen
Kompetenz wird sogar eine Zunahme verzeichnet. Es kann daher nicht von einem
Leistungsabfall, sondern von einem alterstypischen Wandel der Leistungsfähigkeit
gesprochen werden.20
Das Alter von Arbeitskräften und ihre daraus resultierende Gesundheit bzw. Krankheit ist
abhängig von verschiedensten Faktoren wie z. B. dem Bildungsgrad, dem Berufsstatus, der
vorherrschenden betrieblichen Gesundheitspolitik, den Arbeitsbedingungen, der
Unternehmenskultur, dem Führungsverhalten der Vorgesetzten, den sozialen Beziehungen
etc.21 „Allgemein darf unterstellt werden: Je gesundheitsförderlicher die Strukturen und
17 vgl. Richenhagen (2003), S. 6 18 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 11f 19 zitiert in Buck et al (2002), S. 86 20 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 11f 21 vgl. Badura et al (2003), S. 34
Problemstellung
Sabrina Kucera 11
Prozesse einer Organisation, je angemessener und wirksamer ihr Gesundheitsmanagement,
desto gesünder und leistungsfähiger sind ihre Mitarbeiter, auch die Älteren unter ihnen.“22
2.4. Fehlerhafter Umgang mit alternden Belegschaften
Man kann nicht allgemein von einer Einschränkung der beruflichen Leistungsfähigkeit
älterer Arbeitnehmer ausgehen, sondern diese hängt von bestimmten Tätigkeiten und
Arbeitsanforderungen des vergangenen und gegenwärtigen Erwerbslebens ab und ist somit
relativ. Es herrschen Vorurteile über die physiologische Leistungsfähigkeit wie die
Abnahme von Kraft und Beweglichkeit, körperlicher Verschleiß, verminderte
Reaktionsfähigkeit und geringe Leistungsreserven. Weiters über die psychologischen
Kapazitäten wie konservatives Denken, Starrheit, geringe psychische Belastbarkeit und
geringes Wahrnehmungstempo und schließlich herrschen Stereotype über die Qualifikation
wie veraltetes Wissen und unzureichende Motivation. Empirische Untersuchungen
belegen, dass es bei älteren Menschen häufig zu einer Verringerung der Reaktionsfähigkeit
und Verlangsamung der geistigen Verarbeitungsprozesse kommt. Diese können jedoch
durch geeignete Maßnahmen der Arbeitsgestaltung frühzeitig abgefangen werden.
Gedächtnisleistung, Kreativität, Problemlösungskompetenz und
Stressbewältigungsfähigkeit sind auch abhängig von den Anforderungen und
Arbeitsbedingungen der Vergangenheit und Gegenwart. Werden diese Fähigkeiten gezielt
gefördert, können sie erhalten bzw. sogar aufgebaut werden.23
Die unten angeführten Punkte sind Problemfelder im Umgang mit älteren Mitarbeitern:
• Stereotype über die Verschlechterung der Leistungsfähigkeit der älteren
Erwerbspersonen führen zum fehlerhaften Einsatz dieser Personen angesichts ihrer
persönlichen Stärken und Schwächen.
• Bei der Weiterbildung und den Qualifizierungsangeboten wird das Augenmerk
hauptsächlich auf jüngere Arbeitnehmer gelegt, worunter der Wissensstand Älterer
leidet oder sogar veraltet und diese nicht mit dem Fortschritt mithalten können. Das ist
22 Badura et al (2003), S. 34 23 vgl. Pack et al (2000), S. 15f
Problemstellung
Sabrina Kucera 12
der Grund warum Mitarbeiter oftmals bei bestimmten Tätigkeiten verweilen müssen,
da ihnen die notwendige Qualifizierung für andere nachfolgende Aufgabenbereiche
fehlt.
• Arbeitnehmern fehlt die Aufgabenvielfalt, wenn sie hauptsächlich oder ausschließlich
monotone Tätigkeiten verrichten, die keine Abwechslung und keine Anreize zur
Weiterbildung bieten.
• Vorurteile zwischen den Generationen führen zu einer Behinderung in der
Zusammenarbeit und im Wissenstransfer.
• Die jugendzentrierte Unternehmenspolitik und zu wenige Neueinstellungen Älterer –
fehlendes Gleichgewicht der Generationen – als einzig wahre Strategie unterschätzt die
Kompetenzen und die Kreativität älterer Arbeitnehmer und wird leider für
Innovationen viel zu selten genutzt.
• Durch zahlreiche Frühpensionierungen entschwindet den Unternehmen wertvoll
erarbeitetes Know-how und Erfahrungswissen.
Personalentwicklungsstrategien, welche die Mitarbeiter zu wenig oder kaum für den
Umgang mit alternden Belegschaften sensibilisieren und aktivieren, werden langfristig
nicht funktionieren.24
2.5. Demographischer Wandel als Belastung
Leider wird die demographische Entwicklung zu oft negativ gesehen, nämlich, dass die
Bevölkerung „überaltern“ wird. Der Glaube, dass dies zur Lähmung für Innovationen oder
Erstarrung führt, löst Blockaden und Ängste aus. Diese gefährliche Interpretation könnte
die Dynamik und die Chancen, welche in diesem Veränderungsprozess stecken,
unterschätzen und hemmen. Unternehmen müssen dazu bewegt und ermutigt werden, die
Chancen des Wandels zu erkennen und in sie zu investieren. Langfristige Denkweisen und
Personalstrategien sind zu kreieren, nicht kurzfristiges Kosten- und Krisenmanagement.25
24 vgl. Bullinger (2001), S. 12 25 vgl. Skarpelis-Sperk (1995), S. 47
Problemstellung
Sabrina Kucera 13
Die heutigen Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind
Mindestschutzregelungen, die sich am Typus des jungen, gesunden Arbeitnehmers
orientieren. Fallen Mitarbeiter nicht in diese Beschäftigtengruppe, gelten sie als
„leistungsgewandelte Arbeitnehmer“. Für diese Fälle werden spezielle
Sonderarbeitsbedingungen geschaffen, wie z. B. so genannte „Schonarbeitsplätze“, an
welchen Erwerbstätige mit deutlichen Einschränkungen in ihrer Leistungsfähigkeit ihre
Arbeit noch verrichten können. Solche Maßnahmen – wozu auch die Frühpensionierungen
oder die jugendzentrierte Personalpolitik zählen – werden in Zukunft für das System nicht
mehr tragfähig sein.26
26 vgl. Skarpelis-Sperk (1995), S. 44f
Zielsetzung und Bedeutsamkeit
Sabrina Kucera 14
3. ZIELSETZUNG UND BEDEUTSAMKEIT
Die Arbeitswelt ist einem ständigen Wandel und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung
unterworfen, wie dem technischen Fortschritt und vermehrten Einsatz von Computer und
Automatisierung, der Zunahme von Dienstleistungen, der Veränderung von
Organisationsstrukturen, dem zunehmenden Tempo der Globalisierung, dem steigenden
Kostendruck, der wachsenden Kundenorientierung und den erhöhten Gewinnerwartungen
etc. Die Arbeitnehmer leiden in weiterer Folge unter Belastungen, die vor allem im
psychischen und psycho-sozialen Bereich stark zugenommen haben.27
Ziel dieser Arbeit ist, Unternehmer auf diese aktuelle und in Zukunft noch brisanter
werdende Problematik aufmerksam zu machen, sie für die Altersthematik zu
sensibilisieren und letztlich einen Einstellungswandel in ihren Köpfen zu generieren.
Genau so wichtig ist es auch, bei den Arbeitnehmern einen Prozess in Gang zu setzen, der
sie zum Umdenken anregt. Die Arbeitnehmer sollen ebenfalls verstehen, welche
Entwicklungen und Veränderungen auf sie zukommen werden. Dafür muss ihnen bewusst
werden, welche Potenziale in ihnen stecken und wie sie diese mit Unterstützung der
Unternehmen – in Kooperation mit den Führungskräften und der gesamten Belegschaft
sowie mittels Nutzung der vorhandenen Ressourcen – entfalten und einsetzen können.
Mögliche Lösungswege, wie Führungs- als auch Arbeitskräfte mit den Veränderungen in
der Arbeitswelt umgehen können, werden mit der vorliegenden Diplomarbeit ausgearbeitet
und vorgeschlagen.
Da in Österreich Programme zur alters- und alternsorientierten betrieblichen
Gesundheitsförderung bisher hauptsächlich in größeren Unternehmen durchgeführt
wurden28, sind insbesondere Klein- und Mittelbetriebe für die Einführung solcher Modelle
27 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 3 - 5 28 vgl. Kriener et al (2004), S. 9
Zielsetzung und Bedeutsamkeit
Sabrina Kucera 15
förderungswürdig. Aus dem Grunde wurde im Rahmen dieser Diplomarbeit eine
schriftliche Befragung in 73 Klein- und Mittelunternehmen (KMU) der Tischlerbranche
zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
durchgeführt. Daraus sollen bestehende betriebliche Situationen, mögliche
Handlungspotenziale und Bedarfe erhoben werden, um einen weiteren Schritt für die
Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu
setzen.
Die im folgenden ausgearbeiteten Maßnahmen beziehen sich jedoch nicht speziell auf
Klein- und Mittelbetriebe. Sie sind Richtlinien und mögliche Ansatzpunkte für
unterschiedlichste Unternehmensgrößen in verschiedensten Branchen.
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 16
4. ALTERS- UND ALTERNSGERECHTE ARBEITS- UND
ORGANISATIONSGESTALTUNG
Im folgenden Abschnitt werden Gestaltungsgrundlagen für Maßnahmensetzungen zur
alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung aufgezeigt, um Arbeitskräfte
länger, gesünder und leistungsfähiger im Unternehmen halten und sie auch gesünder in
Pension schicken zu können, damit sie die Chance haben, einen verdienten Ruhestand
gesund zu genießen. In Kapitel 5 werden im Anschluss darauf aufbauende Ansatzpunkte
und Konzepte im Detail vorgestellt.
4.1. Betriebliche Gesundheitsförderung und Altersmanagement
Um den Herausforderungen der gegenwärtigen und künftigen Arbeitswelt erfolgreich
begegnen zu können, gibt es zwei Ansätze, welche den Erhalt und die Förderung der
Arbeitsfähigkeit zum Ziel haben: Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und
Altersmanagement. MORSCHHÄUSER29 spricht von einer zukunfts- und
alternsorientierten betrieblichen Gesundheitsförderung, die auf den Erhalt und die
Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit aller Arbeitnehmer über ihren gesamten
Erwerbsverlauf ausgerichtet ist. Um eine langfristige Gesunderhaltung zu erzielen, darf
sich BGF nicht auf einzelne Komponenten und Maßnahmen beschränken, sondern muss
ein Gleichgewicht zwischen allen relevanten betrieblichen Gestaltungsfeldern erreichen.
4.1.1. Betriebliche Gesundheitsförderung
Unter BGF wird laut der „Luxemburger Deklaration“ das gemeinsame Bemühen von
Arbeitgebern, Arbeitnehmern und der Gesellschaft verstanden, Maßnahmen zu setzen,
welche die Gesundheit und das Wohlbefinden von Menschen am Arbeitsplatz verbessern.
Die Förderung der Gesundheit soll durch eine Kombination dreier Ansätze erreicht
werden: Der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, der
29 zitiert in Kriener et al (2004), S. 21
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 17
Unterstützung einer aktiven Partizipation der Mitarbeiter und der Förderung der
Personalentwicklung zur Stärkung persönlicher Kompetenzen.30
Gemäß der „Luxemburger Deklaration“ sollte sich die Gestaltung und Umsetzung von
BGF an folgenden Richtlinien orientieren, um das Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden
Organisationen“ zu erreichen:
• Partizipation: Alle Mitarbeiter sollten einbezogen werden, um aktiv bei der
Verbesserung ihrer eigenen Arbeitssituation und Gesundheit mitwirken zu können.
• Integration: BGF sollte bei allen wichtigen Entscheidungen berücksichtigt und in alle
Managementebenen sowie Unternehmensbereiche integriert sein.
• Systematische Durchführung des Projektmanagements: Alle Maßnahmen und
Programme sollten sich an einem Problemlösungszyklus orientieren; jene sind
Bedarfsanalysen, Prioritätensetzung, Planung, Implementierung, kontinuierliche
Kontrolle und Evaluierung der Ergebnisse.
• Ganzheitlichkeit: BGF bezieht individuums- und umfeldbezogene Maßnahmen
verschiedenster Bereiche mit ein; Belastungs- und Risikoreduzierung verbunden mit
der Entwicklung von Schutzfaktoren und Stärkung von Gesundheitspotenzialen wird
angestrebt.31
4.1.2. Altersmanagement
Da sich Menschen je nach ihrem Alter in ihren Bedürfnissen, Qualifikationen und
Fähigkeiten unterscheiden, sollten Unternehmen die Stärken und Schwächen jeder
Altersklasse berücksichtigen und die Arbeit so organisieren, dass sie für alle Mitarbeiter
ohne Altersgrenzen förderlich ist. Altersbezogene Aspekte sollen im täglichen
Management sowie in der Gestaltung und Organisation von Arbeitstätigkeiten und
-umgebung berücksichtigt werden. Ziel des Altersmanagements ist es, alle
Beschäftigtengruppen unabhängig von ihrem Alter, in die betrieblichen Prozesse mit ein zu
30 vgl. o. V. (The Luxembourg Declaration, 1997), S. 1 31 vgl. o. V. (The Luxembourg Declaration, 1997), S. 2f
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 18
beziehen und sie so zu befähigen, dass sie ihre individuellen Ziele und gleichzeitig die
Ziele der Organisation erreichen können.32
4.2. Von der betrieblichen Gesundheitsförderung zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement
Um das Ziel „Gesünder älter werden im Betrieb“ systematisch und kontinuierlich zu
verfolgen und die Vision „gesunde Organisation“ zu verwirklichen, ist der Aufbau eines
betrieblichen Gesundheitsmanagements erforderlich. Unter betrieblichem
Gesundheitsmanagement wird das systematische und nachhaltige Bemühen verstanden,
betriebliche Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die das Ziel
haben, die Arbeit und Organisation gesundheitsförderlich zu gestalten und die Mitarbeiter
zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten zu befähigen. Essenziell für dieses Vorhaben
ist, dass Führungskräfte und Arbeitnehmerschaft dabei partnerschaftlich kooperieren.
Letztendlich muss eine neue betriebliche Gesundheitspolitik von allen involvierten
Personen gewollt werden und schließlich auch dem wirtschaftlichen Zweck dienen.33
Die zentrale Maxime des betrieblichen Gesundheitsmanagements lautet: „Gesundheit
fördert Arbeit“. Analyse- und Interventionsmaßnahmen erfolgen aus einer
salutogenetischen Sichtweise. Die Saltuogenese ist ein Ansatz, der Gesundheitspotenziale
erforscht und auf ihre Förderung bedacht ist. Aus den Erfahrungen sowie Ergebnissen der
Suche nach starkmachenden und gesundheitserhaltenden Faktoren, werden Strategien und
Maßnahmen entwickelt, die helfen, gefährdende und belastende Situationen möglichst
gesund zu überstehen. Der Frage nach den Ursachen guter Gesundheit kommt hier die
zentrale Bedeutung zu.34
Die nachfolgende Abbildung soll die Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“
Organisation anhand dreier Säulen im Überblick veranschaulichen:
32 vgl. Kriener et al (2004), S. 22f 33 vgl. Badura et al (2003), S. 38f 34 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 22
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 19
Pathogene Merkmale Salutogene Merkmale
• Autoritärer Führungsstil • Steile Hierarchie • Misstrauenskultur • Intransparenz von Entscheidungen • Geringe Handlungs- und
Mitwirkungsspielräume • Hohe Arbeitsteilung, Spezialisierung • Hochfragmentierte Arbeitsabläufe • Keine/unzureichende
Weiterbildungsmöglichkeiten
• Partizipativer Führungsstil • Flache Hierarchie • Vertrauenskultur • Transparenz von Entscheidungen • Prozessorientierte Arbeitsorganisation • Teamarbeit • Weiterbildungsmöglichkeiten • Institutionalisierte Gesundheitsförderung
Org
anis
atio
n
„Ungesunde“ Organisation „Gesunde“ Organisation
Pathogene Merkmale Salutogene Merkmale
• Verbreitete Hilfslosigkeits-/Angstgefühle • Niedriges Selbstwertgefühl und
Selbstvertrauen • Geringe Arbeitszufriedenheit • Geringe Motivation • Innere Kündigung • Soziale Kompetenz wenig ausgeprägt und
verbreitet • Management-Kompetenz wenig
ausgeprägt und verbreitet • Schlechte körperliche Gesundheit
• Psycho-soziales Wohlbefinden (wenig Angst/Hilflosigkeit)
• Hohes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen
• Hohe Arbeitszufriedenheit • Hohe Motivation • Hohe Bindung an Unternehmen • Soziale Kompetenz stark ausgeprägt und
verbreitet • Management-Kompetenz stark ausgeprägt
und verbreitet • Gute körperliche Gesundheit
Per
son
„Ungesunde“ Organisation „Gesunde“ Organisation
Pathogene Merkmale Salutogene Merkmale
• Absentismus hoch • Hohe Fluktuation • Geringe Flexibilität,
Innovationsbereitschaft • Individuelles Konkurrenzbestreben • Hoher Genussmittelkonsum (Rauchen
etc.) • Riskanter Lebensstil (Ernährung,
Bewegung etc.)
• Hohe Anwesenheitsquote • Niedrige Fluktuation • Hohe Flexibilität und
Innovationsbereitschaft • Gegenseitige Unterstützung • Geringer Genussmittelkonsum • Gesundheitsförderlicher Lebensstil
(Ernährung, Bewegung etc.)
Ver
hal
ten
„Ungesunde“ Organisation „Gesunde“ Organisation
Abbildung 5: Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“ Organisation35
35 Badura et al (1999), S. 31
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 20
Unternehmen werden nach MÜNCH/WALTER/BADURA36 auch als soziale Systeme
verstanden. Diese Systeme haben je nach ihrer Gestaltung einen maßgeblichen Einfluss auf
die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitglieder. Die Handlungsmöglichkeiten, die
wahrzunehmen und zu nutzen sind, um ein Unternehmen gesundheitsförderlich für alle
Beteiligten zu gestalten, stellen die salutogenen Potenziale einer Organisation dar.
Gemeinsame Werte, Überzeugungen und Ziele, die vertrauensvolle Bindung der
Mitarbeiter sowie soziale Unterstützung und Feedbackkultur in Form von sozialer
Anerkennung u.v.m. sind Grundelemente des betrieblichen Sozialkapitals. Der
Sozialkapitalansatz ist neben dem Sach- und Humankapitalansatz eine Sichtweise, die auf
das soziale System gerichtet ist. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist nach Meinung
der Autoren eine Investition in das Sozialkapital eines Unternehmens. Die betrieblichen
Abläufe werden durch die Kooperation transparent und im mitarbeiterorientierten Sinn
gestaltbar. Die Investitionen dienen schließlich der Stärkung der Vertrauenskultur im
Betrieb, einer besseren Vernetzung der Mitarbeiter als auch der Entwicklung und Pflege
geteilter Überzeugungen, Werte und Regeln über die gesamte Organisation. Dadurch wird
wiederum das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter sowie die
Wettbewerbsstärke und Leistungsfähigkeit eines Unternehmen gesteigert. Zugleich soll
hiermit Organisationskrankheiten wie Motivationsverlust, innere Kündigung, hohem
Absentismus durch Krankenstände etc. vorgebeugt und eine erhöhte Flexibilität und
Leistungsbereitschaft der Beschäftigten erreicht werden.
Um effizientes und effektives betriebliches Gesundheitsmanagement zu betreiben, ist im
Vergleich zur bisherigen Ausübung von betrieblicher Gesundheitsförderung ein dreifacher
Perspektivenwechsel notwendig:
• Von einem Ansatz, der an Belastungen und Symptomen orientiert ist, hin zu einer
salutogenen, kompetenzfördernden Sichtweise,
• Von Maßnahmen, die am Verhalten der Beteiligten ansetzen, hin zu Strategien,
welche auf organisationsbezogene Interventionen abzielen und somit auch die
Verhältnisse und Strukturen mit ein beziehen sowie
36 vgl. Münch et al (2003), S. 17f
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 21
• Von einzelnen Gesundheitsförderungsaktivitäten hin zu einer systematischen und
nachhaltigen Vorgehensweise, die im Unternehmen fest verankert wird.37
Die Realisierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements erfolgt nach einem
bestimmten Verfahren: Es wird als lernendes System in der Organisation mit den
konkreten Voraussetzungen, Kernprozessen und angestrebten Ereignissen aufgebaut. Der
Ablauf von betrieblicher Gesundheitsförderung wird unter 5.3.2.1. „Ablauf von Projekten
der BGF“ noch im Detail ausgeführt.
Um nun von betrieblichem Gesundheitsmanagement sprechen zu können, muss dieses
Vorgehen als Führungsaufgabe institutionalisiert, systematisiert als auch kontinuierlich
wahrgenommen und verbessert werden.38 Das Vorhaben wird institutionalisiert, indem es
als Führungsaufgabe wahrgenommen wird. Die Zuständigkeiten und Aufgaben müssen
festgelegt und unternehmenspolitische Ziele konsequent verfolgt und umgesetzt werden.
Die Systematik dient einer verbesserten Planung, Durchführung und Kontrolle der
gesetzten Maßnahmen. Durch Selbstüberwachung und -bewertung sollen Schwachstellen
ermittelt und Prozesse kontinuierlich verbessert werden. BGF wird damit zu einem
Führungsinstrument und bedarf für ihre erfolgreiche Durchführung eines
Managementprozesses, der geplantes Führen ermöglicht.39
4.3. Altersgerecht versus alternsgerecht
Die Organisation und Inhalte der Arbeit sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeiter über
ihren gesamten Erwerbsverlauf hinweg ihre Leistungspotenziale entfalten, erhalten und
ausbauen können, ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen davon
zu tragen. Ein Augenmerk liegt auf dem Erhalt und Ausbau der Lernfähigkeit, welche als
zentrales Moment menschlicher Gesundheit und Leistungsfähigkeit gesehen wird.
37 vgl. Münch et al (2003), S. 22 38 vgl. Münch et al (2003), S. 22f 39 vgl. Badura et al (1999), S. 47f
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 22
„Alternsgerechte Arbeitsgestaltung“ bedeutet, dass Maßnahmen für den gesamten
Zeitraum der Erwerbsbiographie gesetzt werden, während eine „altersgerechte
Arbeitsgestaltung“ auf eine spezielle Maßnahmensetzung für eine bestimmte
Altersgruppe abzielt.40 Ein Betrieb sollte seine Bereitschaft zur alters- und alternsgerechten
Arbeitsgestaltung insofern zeigen, indem er auf die individuellen Belange und Bedürfnisse
seiner Mitarbeiter eingeht und die Wechselwirkungen zwischen Mitarbeitern, Organisation
und Arbeitsbedingungen so anpasst und gestaltet, dass eine optimale Arbeitsleistung – aus
der Sicht des Arbeitgebers sowie des Arbeitnehmers – erbracht werden kann.41
Die Arbeit sollte schließlich dem Prozess des Alterns entsprechend gestaltet werden. D. h.,
dass neben gezielten Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer auch schon bei den jüngeren
Mitarbeitern anzusetzen ist. Sie sollen auf ihren weiteren Berufsverlauf vorbereitet und
dabei – unter anderem durch Qualifikations- und Weiterbildungsangebote sowie durch
bedürfnisgerechte Adaptierung der Arbeitsverhältnisse – begleitet werden.42
Neben der Einführung von alters- und alternsgerechten Maßnahmen, ist nach FREVEL43 bei
der Gestaltung der Arbeitsorganisation, -inhalte und -bedingungen zwischen Maßnahmen
zur technisch-ergonomischen altersgerechten Arbeitsgestaltung und Maßnahmen zur
organisatorischen und personalwirtschaftlichen altersgerechten Arbeitsgestaltung zu
unterscheiden. Schließlich ist längerfristig eine strategisch-präventive Wirkung zu
erlangen, die alters- als auch alternsgerechte Gestaltungsbereiche verknüpft. Das Ziel ist
eine menschengerechte und wirtschaftliche Arbeit mit Einbezug aller Beteiligten zu
erreichen. Zu beachten ist, dass immer alle Wirkungsebenen zugleich angesprochen sind.
Diese Wirkungsebenen „rehabilitativ, kurativ, präventiv-strategisch“ sind auf die
Konzeption der Gestaltung von Arbeit ausgerichtet; sie sind nicht personen-, sondern
systembezogen.
40 vgl. Buck et al (2002), S. 69 41 vgl. Frieling (2003), S. 103 42 vgl. Pack et al (2000), S. 33 43 vgl. Frevel (1994), S. 27f
Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung
Sabrina Kucera 23
Abbildung 6: Dimensionen von Altersinvarianz44
Gemäß dieser Abbildung ist auch die Gesellschaft ein entscheidender Faktor, der die
Arbeitsfähigkeit sowie auch die Dauer des Erwerbslebens beeinflusst. Aufgrund des
vorgegebenen Umfangs der Diplomarbeit, legt die Autorin den Fokus in dieser Arbeit auf
die betrieblichen Veränderungsmöglichkeiten, da ein zusätzlicher Bezug auf
gesellschaftliche oder individuelle Maßnahmen zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung
den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
44 Frevel (1994), S. 28
E
l
e
m
e
n
t
e
Ziel Einflussgrößen Wirkung Gestaltungsbereich
altersgerecht
alternsgerecht
altersinvariant
Arbeitsplatz
Arbeitsaufgabe
Technik- und Arbeitsplatzer-gonomie, Belastungen, Arbeitssicherheit
Rehabilitativ schädigungslose und zumutbare Arbeit
Arbeitssystem
Tätigkeit
Arbeits- + Ablauf-organisation (diff-erentiell-dyamisch), Personaleinsatz, Qualifizierung
Kurativ ausführbare und persönlichkeits-förderliche Arbeit
Unternehmen
Umwelt
Gesellschaft
Partizipative und integrative strateg-ische Unterneh-mensentwicklung, Kundenorientierung
Präventiv/ Strategisch menschengerechte und wirtschaftliche Arbeit, TQM
=
+
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 24
5. KONZEPTE ZUR ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND
ORGANISATIONSGESTALTUNG ANHAND DER
DARSTELLUNG IN EINER MASSNAHMENMATRIX
Um die erste zentrale Frage dieser Arbeit zu erörtern, welche Konzepte und Maßnahmen
der Arbeits- und Organisationsgestaltung es gibt, um Mitarbeiter länger, gesünder und
zufriedener im Unternehmen zu halten, werden die Vielfalt und Menge möglicher
Maßnahmen und Ansatzpunkte anhand einer Matrix zusammengefasst und im Anschluss
im Detail ausgeführt.
Diese Matrix ist in folgende vier Handlungsebenen gegliedert:
1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung
2. Qualifizierung
3. Gesundheitsschutz und -förderung
4. Soziale Anerkennung
Arbeits- und
Arbeitsorganisationsgestaltung
Qualifizierung Gesundheitsschutz und
-förderung
soziale
Anerkennung
Ganzheitliche
Personalentwicklungskonzepte zur
Laufbahnplanung - deren
besondere Relevanz bei
Arbeitsplätzen mit begrenzter
Tätigkeitsdauer
Maßnahmen zur
Bewältigung von
Lernentwöhnung –
insbesondere bei
älteren Arbeitnehmern
Arbeits- und Gesundheitsschutz
- Arbeits- und Gesundheitsschutz
im Qualitätsmanagement
- traditioneller Arbeits- und
Gesundheitsschutz im Vergleich
zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement
Personalpolitik der
Zukunft –
Personal-
beschaffung und
-entwicklung
Mitarbeitergespräche zur
persönlichen Entwicklungsplanung
Alter(n)sgerechte
Didaktik in Aus- und
Fortbildung
Gesundheitsprogramme
im Betrieb - Projekte der BGF
- Ablauf von Projekten der BGF
- Instrumente der BGF
- Partizipation – die Beschäftigten
als zentrale Akteure
Unternehmens-
kultur
Flexible und mitarbeiterorientierte
Arbeitszeitgestaltung
- Langfristige Arbeitszeitgestaltung
- Nacht- und Schichtarbeit
Lebenslanges Lernen –
Unterstützung des
Erfahrungs- und
Wissenstransfers in
der Belegschaft
Wiedereingliederungsprogramme
nach längerer Krankheit oder bei
körperlicher Beeinträchtigung
- Verknüpfung von Maßnahmen
der Prävention und
Rehabilitation
Soziale
Unterstützung und
Integration
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 25
- Berufliche Wiedereingliederung
nach einer schweren Erkrankung
- Unterstützung der Langzeit-
Rehabilitation
Gestaltung der Arbeitsumgebung Die Rolle der
Führungskräfte
Abwechslungsreiche
Arbeitsaufgabengestaltung und
kontinuierlicher Tätigkeitswechsel
Alterszusammensetzung im Betrieb
Altersgemischte Teamarbeit –
generationenübergreifender
Wissenstransfer
Abbildung 7: Die Maßnahmenmatrix45
Grundsätzlich gibt es kein Standardrezept, keine einzig richtige Lösung, welche auf die
unterschiedlichsten Unternehmen umzulegen ist, sondern es gibt eine Menge
verschiedenster Ansatzpunkte und Maßnahmen, die an die Betriebe individuell angepasst
werden müssen. Je nach Beschäftigtengruppen und Tätigkeitsfeldern können
unterschiedliche Strategien geeignet sein, wobei deren Realisierbarkeit von den konkreten
betrieblichen sowie auch gesellschaftlichen Handlungsvoraussetzungen, möglichen
Problemlagen und Rahmenbedingungen abhängt. Als Basis muss primär eine soziale
Sensibilität aller Beteiligten für das Thema „Alter“ und „(Gesundes) Altern im Betrieb“
geschaffen werden. Dieser erste Schritt ist die grundlegende Voraussetzung, damit die
Altersthematik bei der Arbeits- und Personaleinsatzgestaltung immer wieder neu in
unterschiedlichen Kontexten berücksichtigt wird. Besonders wichtig ist es, präventiv und
somit alternsorientiert zu handeln, für alle Altersgruppen vorzusorgen, bevor
„Altersprobleme“ auftreten – nicht erst dann, wenn „die Probleme auf dem Tisch liegen“.
Oft ist es dann schon zu spät, um diesen entsprechend entgegen zu wirken.46
45 eigene Darstellung 46 vgl. Pack et al (2000), S. 33
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 26
5.1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung
Im nachfolgenden Abschnitt werden im Rahmen der ersten Handlungsebene der Matrix
Maßnahmen und Konzepte zur Gestaltung der Arbeit und Arbeitsorganisation vorgestellt.
5.1.1. Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung - deren
besondere Relevanz bei Arbeitsplätzen mit begrenzter Tätigkeitsdauer
Besonders ältere Arbeitnehmer, welche in ihren letzten 30 bis 40 Berufsjahren starken
Belastungen ausgesetzt waren, sind massiv von gesundheitlichen Folgeschäden betroffen,
die ihre Leistungsfähigkeit enorm vermindern. Die Tatsache, dass einerseits die Folgen
umso gravierender sind, je länger man einer – vor allem einseitigen – Belastung ausgesetzt
ist und andererseits die körperliche Leistungs- und Widerstandskraft konstant mit
steigendem Alter abnimmt, ist leider Realität. Dazu kommt, dass sich diese zwei
Entwicklungen gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken.47
Nun gibt es Arbeitsfelder, die primär aus gesundheitlichen Gründen nicht den gesamten
Erwerbsverlauf über bis zum gesetzlichen Pensionsantrittsalter, oft schon nicht einmal bis
zum 50. Lebensjahr erfolgreich bewältigt werden können. Bei solchen Arbeitsbereichen
handelt es sich gemäß BEHRENS48 um „Arbeitsplätze mit begrenzter Tätigkeitsdauer“.
Der Autor spricht von drei Komponenten des Alterns im Betrieb, die oft gemeinsam
auftreten und sich gegenseitig verstärken:
1. „Physisch-psychischer Verschleiß,
2. Veralten von Qualifikationen und
3. Reputationsverlust und Entmutigung.“
Für jede dieser drei Problemfelder gibt es eine angemessene Gegenstrategie:
1. „Verschleißbezogene Trainings- und Rehabilitationsmaßnahmen sowie
Tätigkeitswechsel;
47 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 10 48 Behrens (1996), S. 124 – 126
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 27
2. Erwerb neuer Qualifikationen;
3. Neuanfang als Reaktion auf Reputationsverlust und Entmutigung.“49
Die genannten Maßnahmen werden in einer „Laufbahn“ zusammengefasst. Mittels
Laufbahnen können Karriereverläufe geplant werden. Die im Laufe des Erwerbslebens
entstehenden Anforderungen, Anreize und Belastungen werden insofern hintereinander
geordnet und abgestimmt, dass ein Berufsleben bis zum gesetzlichen Pensionsalter
regelmäßig erreicht werden kann – auch wenn einzelne Tätigkeiten nur befristet auszuüben
sind wie z. B. Schichtarbeit, schweres Heben und Tragen etc.50
Mit solch einer Gestaltung von Erwerbsverläufen kann einem frühzeitigen
gesundheitlichen Verschleiß entgegengewirkt und die Motivation und Leistungsfähigkeit
der Mitarbeiter kontinuierlich gefördert werden. Dafür dürfen solche Konzepte nicht erst
bei den Älteren, sondern müssen schon frühzeitig bei jüngeren Arbeitskräften beim Start
ins Berufsleben ansetzen.51 Erfolgsentscheidend ist, dass die Personalplanung langfristig
erfolgt. Das heißt, dass Arbeitsplatzwechsel für den gesamten Erwerbsverlauf der
Mitarbeiter zu planen sind. Der Vorteil dieser Maßnahme durch die langfristige Planung
ist, dass Arbeitsplätze mit optimalem Anforderungsprofil für ältere Arbeitnehmer
geschaffen werden können und nicht nur kurzfristig die Arbeitsplätze an die
Leistungsprofile der Älteren angepasst werden. Dadurch kann zeitgerecht gehandelt
werden, wenn plötzliche, nicht geplante Veränderungen oder Probleme auftreten.52
BEHRENS53 sagt zusammengefasst aus, dass nicht unbedingt die altersbedingten
Veränderungen der Leistungsfähigkeit bzw. die individuellen körperlichen Potenziale die
ausschlaggebenden Faktoren für eine vorzeitige Begrenzung der Tätigkeitsdauer sind,
sondern dass diese maßgeblich von der Tätigkeitsart und der Gestaltung des
Erwerbsverlaufes abhängig sind. Eine leider zu häufig realisierte betriebliche Reaktion auf
49 Behrens (1996), S. 126 50 vgl. Behrens (1996), S. 126 51 vgl. Pack et al (2000), S. 40 52 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 21 53 vgl. Behrens (1996), S. 125
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 28
die Tatsache, dass ein älterer Mitarbeiter seine Tätigkeit aus gesundheitlichen Gründen
nicht mehr ausführen kann, ist die Externalisierung – entweder hinaus zu anderen
Betrieben, in die Arbeitslosigkeit oder in die Frühpension. Werden jedoch vorbeugend
Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung und aktiven Laufbahnplanung gesetzt, wird es gar
nicht erst zu solchen Umständen kommen.
Fest steht, dass in Zukunft der Prozess des Älterwerdens verstärkt in die Aktivitäten und
Maßnahmen der betrieblichen Personalplanung und -entwicklung einbezogen werden
muss. Hierfür ist ein Umdenken der betriebsbeteiligten Personen in Bezug auf die
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer essenziell. Nicht ihre Schwächen, sondern die
positiven Seiten der Veränderung der Leistungspotenziale Älterer müssen in den
Vordergrund gerückt werden und zum Ansatzpunkt für betriebliche Personalentwicklungs-
und Organisationsentwicklungsmaßnahmen gemacht werden. Das Älterwerden der
Belegschaft soll als Teil der Personalentwicklung verstanden und als positiver Prozess
bewertet werden, der neue Entwicklungschancen für das Unternehmen bietet.
Ältere Mitarbeiter sollten jedoch keine Sonderstellung in der Organisation einnehmen. Um
das Leistungsvermögen dieser Personengruppe optimal auszuschöpfen, sind ganzheitliche
Personalentwicklungskonzepte zu schaffen, die ältere Arbeitskräfte nicht speziell
herausheben und sonderbehandeln, sondern sie als wichtige Gruppe ansehen und wie
andere Altersgruppen im Unternehmen gleichberechtigt behandeln. Da – wie oben schon
erwähnt – Bedacht auf alle Altersgruppen zu nehmen ist, sollen für jedes Lebensalter
kontinuierliche, lebensphasenorientierte Personalkonzepte sowie ganzheitliche
Berufslaufbahnplanungen entwickelt werden. Starr vorgegebene Erwerbsverlaufsstrukturen
sollten der Vergangenheit angehören; diese Konzepte sind flexibel und individuell zu
gestalten und sollten dem Arbeitnehmer auch eine sinnvolle Vereinbarkeit von Berufs- und
Privatleben ermöglichen.
Im Laufe der Entwicklung haben sich auch die Unternehmensstrukturen verändert – weg
von starren hierarchischen Organisationsformen, die den Mitarbeitern vertikale
Aufstiegschancen bieten, hin zu schlankeren Betriebsstrukturen, die dem Arbeitnehmer
durch den Wegfall von Hierarchieebenen immer weniger vertikale Aufstiegschancen
ermöglichen. Wie soll nun mit diesen Entwicklungstendenzen umgegangen werden? Eine
gute Lösung liegt in der Realisierung individuell differenzierter Laufbahnplanungen und
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 29
-gestaltungen, die den Mitarbeitern horizontale Karriereverläufe bieten. Auf jeden Fall darf
nicht vergessen werden, dass neben den Planungen der Erwerbsverläufe auch das
Aufgabenfeld der Organisationsentwicklung berücksichtigt werden muss.54
5.1.2. Mitarbeitergespräche zur persönlichen Entwicklungsplanung
Um den Karriereverlauf jedes Arbeitnehmers zu planen, sind persönliche Gespräche
zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter zu führen. Die Arbeitskräfte sind in ihre
persönliche Entwicklungsplanung mit ein zu beziehen; sie sollen die Möglichkeit haben,
ihre eigene Meinung, ihre Vorstellungen und Wünsche miteinfließen zu lassen und
gemeinsam ihren Erwerbsverlauf zu gestalten. Das Ziel ist einen gemeinsamen
Entwicklungsplan zu erarbeiten, der den individuellen Karriereverlauf mit seinen
Weiterentwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die
persönlichen Entwicklungswünsche des Mitarbeiters mit den betrieblichen Erfordernissen
optimal zu verbinden, um die Ziele beider Seiten – des Mitarbeiters und des Betriebes –
effizient und effektiv zu kombinieren. Die Führungskräfte erhalten durch diese
Vorgehensweise die Möglichkeit, den Weiterbildungsbedarf frühzeitig zu erkennen und die
notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen rechtzeitig zu planen.55
Die Mitarbeitergespräche sollen auch dazu dienen, den Arbeitnehmer über Hintergründe
und Ziele der Arbeitsplatzwechsel zu informieren. Oft sehen die Mitarbeiter den Wechsel
in ein anderes Tätigkeitsfeld als Verlust an, die gewohnten, vertrauten Kollegen zu
verlieren und vielleicht fühlen sie sich auch persönlich abgewertet. Sie sollten eine
Tätigkeit übernehmen, die gleichwertig mit dem Anforderungsniveau der vorherigen war.
Es werden natürlich Verschiebungen auftreten, da der Prozess des Alterns
Fähigkeitswandlungen des Leistungsvermögens mit sich bringt, aber nicht unbedingt eine
Minderung der Gesamtleistung. Es werden andere besondere Tätigkeiten wie
kontrollierende, planende oder dispositive Aufgaben mit hohen Qualitätsansprüchen, die
den Einfluss von Erfahrung erfordern, in den Vordergrund gerückt. Die neuen
54 vgl. Schreurs (1996), S. 117f 55 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 19f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 30
Arbeitsanforderungen müssen auf jeden Fall dem Leistungsvermögen der Arbeitskraft
gerecht werden. Die Mitarbeiter sollten bei der Ausführung der Arbeit das Gefühl haben,
diese Aufgabe voll erfüllen zu können. Wichtig ist auch, die neue Tätigkeit am erlernten
Beruf zu orientieren, damit die gesammelten Erfahrungen voll eingesetzt werden können.
Zu bevorzugen ist – wenn möglich – auch räumliche Nähe zur vorigen Abteilung, um
soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten und die Mitarbeiter psychisch zu unterstützen.
Ältere Mitarbeiter sollen durch die Gespräche eine positivere Einstellung zum neuen
Arbeitsfeld bekommen. Die Vorgesetzten sollten ihre Arbeitnehmer auch unter jenem
Gesichtspunkt überzeugen, durch den Wechsel länger gesund und beschäftigungsfähig zu
bleiben und somit diese gesundheitlichen Aspekte als Vorteile der Versetzung zu sehen.
Oft ist es aus betrieblichen Gründen nicht möglich, durch den Arbeitsplatzwechsel den
gleichen Gehalt zu bekommen, da er unter Umständen eine niedrigere Qualifikation
erfordert. In diesen Fällen sollten, aus Gründen der sozialen Verantwortung und
Anerkennung gegenüber dem langjährigen Mitarbeiter, betriebsindividuelle
Verdienstausgleichsregelungen geschaffen werden.56
5.1.3. Flexible und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung
Die Arbeitszeit ist ein weiterer wichtiger Faktor, der die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter
beeinflusst. Entscheidend sind dabei die Lage (dies betrifft vor allem Schichtarbeit), die
Dauer und Verteilung der Arbeitszeit über das gesamte Berufsleben. Besonders mit
zunehmendem Alter der Beschäftigten kann sich eine nicht alter(n)sgerechte Gestaltung
dieses Faktors negativ auf die Gesundheit auswirken.57
Genauso wichtig ist es, auf die Pausengestaltung zu achten. Ältere Arbeitskräfte brauchen
längere Phasen, um sich von Belastungen zu erholen als Jüngere. Dies ist abhängig von der
Arbeitslast, die zu bewältigen ist, jedoch kann grundsätzlich behauptet werden: Je mehr
körperlicher Einsatz notwendig ist, um eine Tätigkeit zu verrichten, desto mehr
Erholungsphasen brauchen Mitarbeiter mit zunehmendem Alter. Pausen müssen nicht
56 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 21 - 23 57 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 52
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 31
immer so lang sein, es genügen oft schon ein paar Minuten zur Erholung. Wenn sie in
Anspruch genommen werden, müssen diese allerdings gleich nach einer körperlich
anstrengenden Arbeit erfolgen – sie lassen sich nicht nach fixen Vorgaben richten –
sondern sollen dann erfolgen, wenn der einzelne Arbeitnehmer den Bedarf danach
verspürt. Wichtig ist es, mit steigendem Alter der Arbeitskräfte nach individuellen
Lösungen zu suchen, welche die persönlichen Belange der Betroffenen entsprechend
berücksichtigen.58
5.1.3.1. Langfristige Arbeitszeitgestaltung
Berücksichtigt man die Strukturveränderungen – nämlich die gestiegene Lebenserwartung
und die immer länger werdenden Ausbildungszeiten – wäre es sinnvoll, Arbeitszeiten im
Lebensverlauf eher zu erweitern als immer enger zu verdichten. Es reicht nicht aus, die
Arbeit erst in späten Erwerbsphasen flexibel zu gestalten bzw. am Ende der
Erwerbstätigkeit die Arbeitszeiten zu verkürzen, sondern es sollte die Option genutzt
werden, die Arbeitsanforderungen auf den gesamten Erwerbsverlauf so gleichmäßig wie
möglich zu verteilen. Diese Flexibilisierung muss sich auch auf Phasen ausrichten, in
denen berufliche sowie außerberufliche Belastungen besonders hoch sind, um das Risiko
einer begrenzten Tätigkeitsdauer zu vermeiden sowie den Arbeitnehmern eine
Harmonisierung von Arbeitstätigkeit und Lebensführung zu erleichtern.59
Im Laufe des Erwerbslebens verändern sich die Wünsche hinsichtlich der Dauer der
Arbeitszeit und der Möglichkeit zur freien Zeiteinteilung. Differenzierungen hinsichtlich
des individuellen Arbeitszeitvolumens bspw. nach dem Lebensalter sind bisher noch wenig
verbreitet. Gerade aber die Flexibilität über das Berufsleben hindurch fördert die Fähigkeit,
sich besser auf wechselnde Situationen einstellen zu können.60
58 vgl. o. V. (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004), S. 56 59 vgl. Zimmermann (2003), S. 168f 60 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2004), S. 25f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 32
Neue Konzepte der Arbeitszeitgestaltung und die Einführung von flexiblen
Arbeitszeitmodellen z. B. der gleitende Übergang in die Pension oder Modelle verkürzter
Arbeitszeit sind weitere Faktoren der Arbeitsgestaltung, die Veränderungen angepasst an
das Arbeits- und Leistungsvermögen der Mitarbeiter unterstützen. Die
„Lebensarbeitszeitgestaltung“ als alternsgerechte Personalentwicklung stellt ein
Gesamtkonzept der zukunftsorientierten Arbeitszeitgestaltung dar, welches die gesamte
Spanne des Erwerbslebens umfasst. Es soll möglich werden, die Arbeitszeit flexibel auf
das Berufsleben zu verteilen, sprich Arbeitszeit, Freizeit, Familien- und
Weiterbildungsphasen sollen möglichst nach den Interessen der Mitarbeiter individuell an
die unterschiedlichen Zeitbedürfnisse und -präferenzen der Arbeitnehmer angepasst
werden. Von Seiten der Beschäftigten besteht der Wunsch nach mehr Gestaltungsfreiheit
und individuellen Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitszeit, um das Berufs- mit dem
Privatleben besser vereinbaren zu können. Möglichkeiten zur Verkürzung des
Erwerbslebens sowie zur Gestaltung individueller Übergänge in die Pension als auch
Altersteilzeit werden als notwendig erachtet. Wird die Altersteilzeit allerdings als
Blockmodell genutzt – d. h. wird die Erwerbszeit am Ende statt flexibilisiert einfach nur
um diese Zeiten verkürzt – wirkt die Flexibilisierung in die verkehrte Richtung und endet
in einer kürzeren Lebensarbeitszeit anstatt einer kürzeren Arbeitszeit während des
Erwerbslebens.61
Erstrebenswert ist laut BUCK62 die Einführung von Modellen mit verteilten Ausbildungs-
und Erwerbsphasen. Anstatt der heutzutage üblichen komprimierten Erwerbsmodelle
wären hierbei flexible Optionen für Berufseinstiege und -ausstiege als auch für
zwischenzeitliche Auszeiten zur Regeneration anzustreben. Es bieten sich dadurch
Chancen, bessere Gestaltungsmöglichkeiten speziell für die wichtigen
Weiterbildungsphasen und für lebensbegleitendes Lernen zu erlangen. Zu beachten ist
allerdings, dass diese Langzeitkonten nicht als neue Form der Frühpensionierung
missbraucht werden dürfen. Von besonderer Bedeutung sind darum die Freiwilligkeit der
Teilnahme der Mitarbeiter und die Planbarkeit.
61 vgl. Buck et al (2002), S. 81 62 vgl. Buck et al (2002), S. 82f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 33
Abbildung 8: Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biographie63
Wird die Arbeitszeit nach Lebensphasen orientiert gestaltet, weist diese gesundheits-,
qualifikations- und motivationsförderliche Potenziale auf. Setzt die Arbeitszeitgestaltung
schon zu Beginn der Erwerbstätigkeit an, kann die Arbeitsfähigkeit frühzeitig erhalten und
somit auch langfristig die Motivation Älterer gefördert werden. Speziell auf ältere
Arbeitnehmer zugeschnittene Arbeitszeitmodelle rücken damit in den Hintergrund.64
Im Sinne einer längerfristig und präventiv ausgerichteten Beschäftigungspolitik sollte die
Arbeitszeit nach folgenden zwei zentralen Anforderungen gestaltet werden:
1. In Bezug auf Dauer, Lage und Verteilung von Arbeitszeiten sollte sie
integrationsförderliche Funktionen erhalten. Um gesundheitlichen Einschränkungen als
auch Demotivation und Entmutigung aufgrund von Mehrfachbelastungen, vorzeitigem
körperlichen Verschleiß und Qualifikationsdefiziten vorzubeugen, sind zeitliche
Handlungsspielräume für Fort- und Weiterbildungsprozesse sowie
63 o. V. (Fauth-Herkner & Partner, 2004), o. S. 64 vgl. Zimmermann (2003), S. 170
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 34
Qualifizierungsphasen und -pausen im Erwerbsverlauf einzuführen. Soziale
Anerkennung von Seiten der Vorgesetzten spielt hierbei eine wichtige Rolle.
2. Arbeitnehmer sollten die Möglichkeit haben, ihr Berufsleben mit privaten
Lebensanforderungen vereinbaren zu können. Auch individuelle Präferenzen sollten
hierbei berücksichtigt werden. Das Ziel sind flexible Arbeitszeitarrangements speziell
für temporäre lebenszyklische Anforderungen wie familiäre Erfordernisse einzuführen.
Die Vereinbarungsproblematik betrifft insbesondere Frauen. Hierbei ist ein dringender
Handlungsbedarf gegeben, da weibliche Arbeitskräfte eine Haupthoffnung der
Personalreserven darstellen und zukünftig eine verstärkte Erwerbsbeteiligung dieser
Zielgruppe erwartet wird. Wichtige Ansatzpunkte in dem Bereich liegen in der
Verbesserung von Regelungen bei Freistellungen, in längerfristigen
Gestaltungsregelungen mit der Garantie wieder in den Betrieb zurückkehren zu können
und im Wechsel von Voll- zu Teilzeitstellen.
Bei beiden genannten Punkten spielt die Zeitautonomie, nämlich die Option selbst auf die
Rahmenbedingungen der Zeitgestaltung Einfluss nehmen zu können, eine große Rolle.65
ZIMMERMANN66 hat im Zuge seines Forschungsvorhabens 20 Betriebe mit innovativen
Arbeitszeitmustern im Rahmen von Fallstudien untersucht. Anhand der Ergebnisse
werden nun drei Ansätze erläutert:
Die erste Lösungsmöglichkeit sind betriebliche Arbeitszeitmodelle mit Langzeitkonten,
deren Wirkung sich auf den gesamten Erwerbsverlauf erstreckt. Das Prinzip dieser
Gestaltungsform liegt darin, sich anhand von Langarbeitszeitkonten über
Mehrarbeitsleistungen oder durch Nichtnutzung von Urlaubstagen oder Freischichten etc.,
im Laufe des Berufslebens Arbeitszeiten anzusparen. Unter weiterer Aufrechterhaltung des
Beschäftigungsverhältnisses können die Arbeitnehmer ihr Arbeitszeitguthaben in
geblockter Form von bezahlter Nichtarbeit aufbrauchen. Die negativen Effekte dieses
Gestaltungsansatzes liegen in einer weiteren Verdichtung von Arbeitszeiten und in einer
daraus resultierenden Verkürzung der Erwerbsdauer, welche nicht die wünschenswerten
65 vgl. Zimmermann (2003), S. 170 – 172 66 vgl. Zimmermann (2003), S. 172 – 179
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 35
Entlastungs- und Regenerationsziele bringen. Besser ist es in diesem Fall, die angesparten
Arbeitszeiten nicht am Ende des Berufslebens, sondern zwischenzeitlich zu verbrauchen.
Als zweite Option der Arbeitszeitgestaltung schlägt ZIMMERMANN die
Wahlarbeitszeitmodelle vor. Die Beschäftigten haben die Möglichkeit in bestimmten
Lebensphasen auf Ereignisse im privaten Leben mit einer Änderung der Arbeitszeiten zu
reagieren. Sie können z. B. einmal im Jahr nach individuellem Bedarf ihre wöchentliche
Arbeitszeit und ihre Urlaubstage für das darauffolgende Jahr festlegen. Arbeitszeitliche
sowie -organisatorische Maßnahmen müssen daher eng miteinander verzahnt werden.
Meistens werden Wahlarbeitszeitmodelle mit Flexibilisierungsmöglichkeiten in Bezug auf
die Verteilungen der Arbeitszeiten kombiniert.
Schließlich bieten sich auch Sabbatical-Modelle, die eine lebensphasenorientiere
Gestaltungsmöglichkeit aufweisen, an. Hier können wiederum über angesparte
Arbeitszeitkonten gezielte Berufstätigkeitsunterbrechungen „abgefedert“ werden. Sie sind
häufig in Langzeitkontenmodelle integriert oder werden mit Wahlarbeitszeiten kombiniert.
Eine Option ist, über einen längeren Zeitraum unter weiterhin gleich bleibender
Arbeitszeit, ein unter dem üblichen Niveau liegendes Einkommen zu vereinbaren, wodurch
die Differenz in Form von nicht bezahlten Arbeitsstunden auf ein Arbeitszeitkonto
übertragen wird.
Bei allen Modellen ist den Beschäftigten ein gleitender Übergang in die Pension z. B.
mittels Altersteilzeit oder flexiblen Arbeitszeitregelungen zu ermöglichen und den
Mitarbeitern so viel individuelle Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit wie möglich zu
garantieren. Wichtig ist auch, den Beschäftigten Vorbereitungsmaßnahmen auf den
Ruhestand anzubieten.
Der Nachteil aller erläuterten Arbeitszeitarrangements ist, dass nur durch einen
Eigenbeitrag der Mitarbeiter – in Form von zeitweisem Einkommensverzicht oder durch
temporäre Mehrarbeit – die erwünschten Effekte erreicht werden können. Eine weitere
Voraussetzung ist auch, dass ein Recht auf Rückkehr und Verbleib im Betrieb notwendig
ist, um die Modelle nutzen zu können. Die Basis zur Realisierung bildet die verstärkte
Adaption neuer Modelle durch die Betriebe. Nur diese können durch
arbeitsorganisatorische und personalpolitische Veränderungsprozesse, die Grundlagen zur
Entwicklung neuer Arbeitszeitkulturen und Ansatzpunkte zur Integration Älterer schaffen.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 36
5.1.3.2. Nacht- und Schichtarbeit
Die Ausübung von Schichtarbeit auf Dauer und vor allem Nachtarbeit hat nach
wissenschaftlichen Erkenntnissen negative Auswirkungen auf die Gesundheit des
Arbeitenden. Folgeschädigungen wie Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems und der
Verdauungsorgane, Erschöpfungszustände, Schlaf- und Appetitstörungen als auch
Störungen im sozialen Leben, eine verminderte Leistungsfähigkeit und erhöhtes
Unfallrisiko können bei langjähriger Schichtarbeit auftreten.
Anzusetzen ist in diesem Fall erstens bei der Gestaltung der Schichtarbeit und zweitens
bei einer Begrenzung der Schichtarbeitsdauer. Um die genannten negativen
Auswirkungen möglichst zu reduzieren, werden folgende Maßnahmen von BEERMANN67
empfohlen:
• Aufeinanderfolgende Nachtschichten sollten so gering wie möglich gehalten
werden.
• Nach einer Nachtschicht soll die Erholungsphase mindestens 24 Stunden dauern.
• Es ist besser, am Wochenende geblockt Freizeiten einzubauen, anstatt nur einzelne
freie Tage; der Freizeitausgleich sollte überhaupt umfangreicher angelegt sein, als
bei Normalarbeitszeiten.
• Die Schichtfolgen sollten immer vorwärts rotieren und nicht vermischt werden.
• Die Frühschicht sollte nicht zu früh und die Nachtschicht nicht zu spät enden.
• Die Anfangszeiten sollten an individuelle Bedürfnisse und Präferenzen der
Mitarbeiter angepasst werden und sind daher flexibel, nicht starr festzulegen.
Um das Pensionsalter möglichst ohne gesundheitliche Beeinträchtigungen zu erreichen,
genügt es jedoch nicht, sich nur an diese Maßnahmen zu halten. Es ist besonders wichtig,
die gesamte Dauer der Schichtarbeit auf das ganze Erwerbsleben gesehen, zu verkürzen,
indem älteren Mitarbeitern die Option geboten wird, in andere Tätigkeitsfelder zu
wechseln und die Schichtarbeit zu beenden.68
67 zitiert in Krenn, Vogt (2004), S. 52 68 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 52f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 37
5.1.4. Gestaltung der Arbeitsumgebung
Mit dem Älterwerden eines Menschen verändern sich auch die Bedingungen, unter denen
Arbeitstätigkeiten erbracht werden. Aus diesem Grund muss sich die alter(n)sgerechte
Arbeitsgestaltung mit den Wechselwirkungen zwischen einer Person und den
Arbeitsbedingungen als auch zwischen den Personen auseinandersetzen. Veränderungen,
nicht nur der Arbeitnehmer, sondern auch der Organisationen, Arbeitsmittel,
Umgebungsbedingungen sowie auch gesetzliche Regelungen müssen berücksichtigt
werden. Personen unterschiedlichen Alters sollten bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten
möglichst keine gesundheitlichen Beeinträchtigungen in den sich ständig ändernden
Arbeitsumwelten erleben bzw. gesundheitsförderliche Arbeitssituationen vorfinden.69
Es gibt mehrere Kriterien, wie die Arbeitsumgebung zu gestalten ist, um positive
Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer erreichen zu können:
Im Arbeitsumfeld soll es Arbeitskräften möglich sein, ihr Wissen zu erweitern, neue
Sichtweisen zu entwickeln und Wissensverknüpfungen von bestehendem und neu
erworbenem Wissen zu generieren. Die Umgebung soll Abwechslung und
Herausforderungen in der Arbeit bieten. Weiters ist eine Kooperation von Seiten der
Führungskräfte anzustreben und die Möglichkeit zur Partizipation zu bieten. Die
Arbeitnehmer sollten in gewissen Maßen ihre Arbeit selbst bestimmen dürfen und
Freiräume zur Arbeitsbewältigung offen haben. Der Druck der Vorgesetzten ist so gering
zu halten, dass Misserfolge und Fehler in einem gewissen Rahmen akzeptiert werden.
Zusätzlich wird dies durch eine Vertrauenskultur gegenüber den Mitarbeitern gestärkt.
Betriebliche Abläufe sollen für die Arbeitnehmer transparent und nachvollziehbar sein,
wodurch wiederum das Betriebsklima positiv beeinflusst wird. Die Kommunikation wird
angeregt und resultiert in einem offenen Arbeitsklima. Der gezielte Austausch zwischen
Jüngeren und Älteren soll gefördert werden und schließlich wird es notwendig sein, dass
hinter der angestrebten Innovation ein Sinn erkennbar ist.
69 vgl. Frieling (2003), S. 101
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 38
Ziel der gerechten Gestaltung der Arbeitsumgebung ist nicht, einzelne Aspekte
herauszuheben, zu bevorzugen oder als Schwerpunkt zu behandeln, sondern eine
Ausgewogenheit der Maßnahmen zu erreichen, die sich gegenseitig bedingen.70
5.1.5. Abwechslungsreiche Arbeitsaufgabengestaltung und kontinuierlicher
Tätigkeitswechsel
Um die physischen und psychischen Leistungspotenziale aller Gruppenmitglieder zu
erhalten, zu stärken und zu trainieren, wird eine regelmäßige Rotation über alle Tätigkeiten
in der Gruppe empfohlen (Job Rotation), wenn ausreichend indirekte Teiltätigkeiten (Job
Enrichment) gegeben sind. Diese Rotation in den Arbeitsaufgaben ermöglicht einen
wechselseitigen Erfahrungsaustausch im Arbeitsprozess, die systematische Qualifizierung
wird gestärkt, die Arbeitsaufgaben sind abwechslungsreicher gestaltet, die Option Personal
flexibel einzusetzen kann wahrgenommen werden, die individuelle Leistungsfähigkeit wird
verbessert sowie ein lern- und innovationsfähiges Arbeitssystem geschaffen. Durch die
ständig wechselnden Tätigkeiten wird ein Mitarbeiter auch im fortgeschrittenen Alter
besser und leichter mit neuen Arbeitsanforderungen zurecht kommen.71
Nach den Einschätzungen von BUCK72 muss es also nicht zu einem pauschalen
Belastungsabbau kommen, sondern zu einem systematischen Belastungswechsel, um
einseitige Belastungen zu vermeiden. Ein ausgewogener Belastungs-Mix verfolgt das
Ziel, durch Training die physischen sowie die psychischen Leistungspotenziale zu erhalten
und auszubauen. Ein vielfältiger Wechsel der Körperhaltungen und -bewegungen als auch
zwischen unterschiedlichen psychischen bzw. kognitiven Anforderungen muss ermöglicht
werden. Variationen zwischen gehenden, stehenden und sitzenden Tätigkeiten und
zwischen kreativen, problemlösenden Arbeiten und Routinetätigkeiten sind zu erlangen.
Diese ausgewogenen Strukturen wirken förderlich auf die körperliche und geistige Fitness!
70 vgl. Jasper (2000), S. 175f 71 vgl. Pack et al (2000), S. 39 72 vgl. Buck et al (2002), S. 71
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 39
Abbildung 9: Job Rotation73
Durch den kontinuierlichen Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsanforderungen und
-tätigkeiten, kann dauerhaft neues Wissen erworben als auch gesundheitsschädigenden
Belastungen und Beanspruchungen, die durch konstantes Ausführen derselben Tätigkeiten
entstehen, entgegengewirkt werden. Durch das Arbeiten in unterschiedlichen Teams und
Arbeitsgruppen können neue soziale Beziehungen aufgebaut, die organisatorisch-soziale
Kompetenz gestärkt sowie neue Schlüsselqualifikationen erworben werden – auf soziale
Unterstützung wird im Anschluss unter 5.5.3 „Soziale Unterstützung und Integration“ noch
näher eingegangen. In Summe gesehen unterstützt der Wechsel zwischen verschiedenen
Arbeitsanforderungen die Bereitschaft, Fähigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter, mit
neuen Arbeitssituationen zurecht zu kommen und sich an diese anzupassen. Diese
Bereitschaft zu Veränderungen steht in direktem Zusammenhang mit „lebenslangem
Lernen“.74 Dieser Punkt wird unter 5.3.2 „Kontinuierliche Qualifikation und Weiterbildung
– lebenslanges Lernen“ noch genauer ausgeführt.
73 Buck et al (2002), S. 74 74 vgl. Buck et al (2002), S.74
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 40
5.1.6. Alterszusammensetzung im Betrieb
Erstrebenswert sind heterogene Altersstrukturen im Unternehmen zu erlangen. Das
bedeutet, dass die verschiedenen Altersgruppen ausgewogen vorhanden sein sollten, damit
nicht einzelne Altersklassen dominieren. Erreicht wird diese Ausgewogenheit dadurch,
dass etwa so viele Arbeitskräfte aufzunehmen sind wie ausscheiden und zugleich keine
Altersgruppe stark von der Anzahl der anderen abweicht. Natürlich kann keine exakt
gleiche Verteilung gefordert werden, da diese in der Bevölkerung bzw. am Arbeitsmarkt
nicht genau im geforderten Ausmaß vorhanden sein wird. Notwendig ist, dass eine Kultur
im Unternehmen herrscht, welche die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der
Belegschaft berücksichtigt, denn es sollte keine Altersgruppe bevorzugt oder benachteiligt
sein. Die Personalstrategie im Betrieb sollte auf jeden Fall langfristig und vorausschauend
ausgerichtet sein – sich der altersstrukturellen Thematik zuwenden – damit Probleme, die
in Folge von Ungleichgewichten in der Altersverteilung entstehen könnten, rechtzeitig
erkannt und behandelt werden können. Ist es bspw. schon absehbar, dass ein recht großer
Teil der Mitarbeiter in den nächsten Jahren das Pensionsalter erreichen wird, kommen zwei
Gefahren auf das Unternehmen zu, wenn nicht ausreichend vorgesorgt wird:
Gehen mehrere erfahrene Arbeitskräfte gleichzeitig in Pension, droht ein enormer Verlust
an langjährig erarbeitetem Erfahrungswissen und ev. auch von wichtigen
Kundenbeziehungen, was für einen Betrieb kaum noch zu kompensieren ist. Daher sollte
rechtzeitig ein Wissenstransfer stattfinden und ermöglicht werden, der durch
altersgemischte Teamarbeit zu erreichen ist, wodurch Ältere ihr Wissen auf Jüngere
übertragen können.
Weiters sollte es nach dem Ausscheiden mehrerer Arbeitnehmer möglich sein, wieder
genauso viele aufzunehmen. Es ist darauf zu achten, dass nicht nur junge Personen
eingestellt werden, da sonst der gleiche Effekt in Zukunft wieder auftreten und eine neue
Altersgruppe dominieren würde. Dies hätte zu große Auswirkungen auf die Kultur sowie
wahrscheinlich eine Verschlechterung des Arbeitsklimas als Folge.75
75 vgl. Buck et al (2002), S. 54 – 58
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 41
Gemäß Abbildung 10 muss die angestrebte Personalpolitik zwei Ziele, zum einen für
jüngere sowie zum anderen für ältere Mitarbeiter, haben: Auf der einen Seite die
Betriebsbindung bei den Jüngeren und auf der anderen Seite bei den Älteren die
Arbeitsfähigkeit bis zum Pensionsalter zu erhalten.
Abbildung 10: Altersausgewogene Personalpolitik nach KÖCHLING76
5.1.7. Altersgemischte Teamarbeit – generationenübergreifender Wissenstransfer
Wie oben bereits angesprochen, ist ein Ziel einer alter(n)sgerechten Arbeits- und
Organisationsgestaltung, die Zusammenarbeit zwischen älteren und jüngeren
Arbeitskräften zu fördern und zu verbessern. Da sich die unterschiedlichen
Qualifikationsprofile und Erfahrungen sinnvoll ergänzen, können die jeweiligen Stärken
und Fähigkeiten gemeinsam genutzt werden – Jüngere profitieren von den Stärken der
Älteren und Ältere von jenen der Jüngeren. Die den Altersgruppen zugeschriebenen
Stärken sollen in die Gruppenleistung einfließen. Ältere Mitarbeiter sollen so lange als
möglich arbeits- und innovationsfähig bleiben und ihr Wissen sichern, während Jüngere
76 zitiert in Ilmarinen, Tempel (2002), S. 235
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 42
von den Erfahrungen der Älteren profitieren und ihre speziellen Kenntnisse einbringen
sollen. Dieses systematische Konzept nennt sich die Tandembildung – sie dient der
Sicherstellung des Wissenstransfers.
Der Wissensaustausch basiert auf dem Prinzip der Altersmischung und der regelmäßigen,
direkten Zusammenarbeit. Wichtig ist der Abbau wechselseitiger Vorurteile, damit keine
Blockaden entstehen, um den wechselseitigen Austausch garantieren zu können. Damit der
Transfer gezielt und systematisch erfolgen kann, müssen die älteren Arbeitskräfte
aufgeklärt, ermutigt und deren Befürchtungen, den Arbeitsplatz zu verlieren, genommen
werden. Anreize sollten geschaffen werden, die zeigen, dass alle Beteiligten Vorteile aus
einer gemeinsamen Zusammenarbeit ziehen und als Konsequenz alle daran interessiert
sind. Diese Voraussetzung der Tandembildung ist das Bestehen einer „Win-Win-
Konstellation“, einer Situation von der beide Seiten profitieren können. Hierfür sind
intakte Sozialbeziehungen essenziell. Mitarbeiter werden ihr Wissen nur weitergeben,
wenn sie wissen, dass ihre jüngeren Arbeitskollegen sie bei ihrer Arbeit entlasten können
und sie überzeugt werden, dass die Wissensweitergabe besonders bedeutsam für das
Funktionieren betrieblicher Abläufe ist. Notwendig sind auch ausreichend komplexe
Aufgabenstellungen, die zielgerecht und termingenau umgesetzt werden müssen und somit
die Teammitglieder zur Kooperation zwingen. Bringen die jüngeren Mitarbeiter ihr Wissen
ein, unterstützt und fördert dies eine gleichwertige Zusammenarbeit der Generationen.
Bedeutend sind folgende vier Bedingungen, welche die individuelle Bereitschaft zur
Wissensweitergabe fördern:
Die Arbeitsrolle der älteren Arbeitnehmer ist insofern zu erweitern, indem ihnen klar
gemacht werden muss, dass die Lehrfunktion ein definierter Teil ihrer Aufgabe ist. Weiters
ist es wichtig, sie anzuleiten, wie sie das Lehren bewältigen können. Zusätzlich muss durch
die alltäglichen Tätigkeiten Anlass gegeben sein zu lehren, als auch die zeitlichen
Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden. Schließlich sind materielle Anreize zu
schaffen, die Lehrfunktion auszuführen, damit sie im Endeffekt über die Jahre
angesammeltes, wertvolles Erfahrungswissen an ihre jüngeren Kollegen weitergeben
können.77
77 vgl. Buck et al (2002), S. 58 – 61
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 43
Gemäß den Ergebnissen der Unternehmensbefragungen (Quelle: INIFES/SÖSTRA-
Befragungen von Unternehmen in den Arbeitsamtsbezirken Berlin Mitte, Schweinfurt und
Suhl, 2000/2001) sind Erfahrungswissen, Arbeitsmoral und Arbeitsdisziplin, Einstellung
zur Qualität, Zuverlässigkeit, Loyalität und Führungsfähigkeit sehr häufig genannte
Leistungspotenziale der älteren Erwerbspersonen. Theoretisches Wissen, Teamfähigkeit
und psychische Belastbarkeit zählen zu den häufig genannten und Kreativität,
Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Flexibilität, Reaktionsfähigkeit, körperliche Belastbarkeit
und beruflicher Ehrgeiz zu den wenig genannten Potenzialen. Jüngere Erwerbstätige
hingegen punkten mit Kreativität, Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Flexibilität und
Reaktionsfähigkeit, körperlicher Belastbarkeit und beruflichem Ehrgeiz. Die
Leistungspotenziale theoretisches Wissen, Teamfähigkeit und psychische Belastbarkeit
werden hier häufig genannt. Exakt diejenigen Punkte, welche die älteren Erwerbstätigen
sehr häufig nannten, wurden von den Jüngeren wenig genannt.78
Man kann aus diesen Befragungsergebnissen erkennen, dass die zwei differenten
Altersklassen zwar Übereinstimmungen verzeichnen wie theoretisches Wissen,
Teamfähigkeit und psychische Belastbarkeit, jedoch sonst relativ konträr zueinander
stehen. Diese Resultate zeigen eindeutig, wie wichtig es ist, die Chance zu ergreifen und
altersgemischte Arbeitsgruppen zu bilden und diese im Betrieb zu fördern.
Trotz der vielen Vorteile der altersgemischten Gruppenarbeit besteht allerdings auch die
Gefahr, dass jüngere Arbeitnehmer ihre älteren Kollegen bei schweren körperlichen
Tätigkeiten entlasten. Es könnte eine zu hohe Arbeitsteilung und Spezialisierung aufgrund
kurzfristiger interner Optimierungsversuche entstehen sowie ein Anforderungs- bzw.
Belastungswechsel systematisch unterbunden werden. Die fatalen Auswirkungen bei den
jüngeren Gruppenmitgliedern wären ein frühzeitiger Verschleiß der körperlichen
Potenziale, kein Erfahrungsaufbau, ein Abbau der Ausgangsqualifikation als auch eine
verschlechterte Lernfähigkeit. Somit wären die jüngeren Arbeitnehmer die Leidtragenden
dieses Instrumentariums zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung.
78 vgl. Buck et al (2002), S. 38
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 44
Bspw. müssen in der Produktion einige Voraussetzungen erfüllt sein, um eine sichere
altersgemischte Teamarbeit zu ermöglichen: Altersgemischte Teams müssen grundsätzlich
die gleiche Leistung wie eine Gruppe von Jüngeren erbringen. Es darf jedoch kaum Druck
von Seiten der Führung auf die Gruppe ausgeübt werden, da sonst Konflikte zwischen den
Altersgruppen im Team entstehen können. Dies hemmt wiederum die Zusammenarbeit und
den Wissenstransfer. Weiters darf die Aufgabe einer Arbeitsgruppe nicht nur auf
körperlich ausführende Tätigkeiten, die automatisierte Routineabläufe sind, ausgerichtet
sein, da sonst die älteren Beteiligten eingeschränkt sind. Die Arbeitsaufgaben in der
altersgemischten Gruppe müssen durch das Erfahrungswissen, die
Problemlösungsfähigkeit und Kompetenz der Älteren kompensierbar sein.79
5.2. Qualifizierung
In den Köpfen der Unternehmer, aber auch in der Bevölkerung herrschen heutzutage noch
immer Vorurteile gegenüber der Lernfähigkeit Älterer. Fehlende Weiterbildung führt dazu,
dass Menschen ihre berufliche Leistungsfähigkeit nicht entfalten können. Oft liegt eine
geringe Qualifizierung allerdings nicht bei den Arbeitnehmern selbst, sondern an den
Unternehmen, die keine entsprechende Fortbildung anbieten. Daher ist es notwendig,
rechtzeitig mit Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Förderung der
Lernbereitschaft und -fähigkeit, insbesondere älterer Beschäftigter zu beginnen, damit die
Lernfähigkeit der Arbeitnehmer erhalten bleibt und diese ihre Arbeit qualifiziert bis zum
Pensionsantritt ausführen können. Kontinuierliche Qualifikation erleichtert auch den
Umstieg in andere Tätigkeitsfelder und diese Wechsel sind – wie schon zuvor erläutert –
ein wichtiger Faktor der Arbeitsgestaltung, um bis zum Pensionsantrittsalter arbeitsfähig
zu bleiben.
79 vgl. Pack et al (2000), S. 36 – 38
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 45
5.2.1. Maßnahmen zur Bewältigung von Lernentwöhnung – insbesondere bei älteren
Arbeitnehmern
Die Grundvoraussetzung zur lebensbegleitenden Qualifizierung bilden Lernanreize, die
am Arbeitsplatz und in den Arbeitsprozessen gegeben sein müssen. Ist dies nicht der Fall,
d. h. sind Arbeitnehmer über längere Zeit an Arbeitsplätzen beschäftigt, die nur geringe
qualifikatorische Anforderungen stellen, passen sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die
Arbeitsbedingungen an – dies betrifft vor allem Beschäftigte, die grundsätzlich ein
niedriges Ausbildungsniveau mitbringen. Führen diese Personen Tätigkeiten aus, die keine
bzw. kaum Qualifikationen erfordern, kommen sie aus der „Übung“ und verlieren auch die
Motivation, sich neue Fähigkeiten anzueignen. Diese Tatsache kann zum Effekt des
Selbstausschlusses von Weiterbildungsmaßnahmen führen. Nach längeren Phasen dieses
„Nichtlernens“ tritt häufig, vor allem bei älteren Beschäftigten, Lernungewohnheit bzw.
Lernentwöhnung ein. Die Führungskräfte interpretieren dies fälschlicherweise oft als
mangelnde Lernmotivation und -fähigkeit dieser Beschäftigtengruppe und schließen sie
weiterhin von Weiterbildungsmaßnahmen aus.80
Es ist auf der anderen Seite auch möglich, dass Mitarbeiter die an sie gestellten
Lernanforderungen einfach nicht erfolgreich bewältigen können. Ältere Arbeitnehmer sind
entwickelte Persönlichkeiten, die nach jahre- bzw. jahrzehntelanger Bewährung im Berufs-
und Privatleben ihre individuellen Profile entwickelt haben. Werden ältere Beschäftigte in
der zweiten Hälfte ihres Berufslebens in eine „Schülersituation“ gedrängt, ist die Gefahr
groß, dass sie sich mit ihrem bisher gelernten und angeeigneten Wissen angegriffen fühlen
und sich selbst in Frage stellen. Daraus können Verweigerungshaltungen entstehen, die
kaum noch aufzubrechen sind.81 Deshalb ist es notwendig, ihr Lernpotenzial wieder zu
aktivieren und die Qualifizierungsmaßnahmen für ältere – insbesondere lernentwöhnte
Arbeitskräfte, die gar nicht mehr wissen, wie man lernt – speziell auf deren Bedürfnisse
und Fähigkeiten abzustimmen:
80 vgl. Morschhäuser (2002), S. 82f 81 vgl. Wenke (2001), S. 63
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 46
• Genügend zeitliche Spielräume zum Lernen müssen gegeben sein, damit sie ihr
individuelles Lerntempo selbst bestimmen und steuern können.
• Die Lerninhalte sollten an persönliche Interessensschwerpunkte und die berufliche
Situation bzw. Tätigkeit angepasst werden sowie an die Erfahrungen der Lernenden
anschließen. Inhalte, die an diesen Erfahrungen anknüpfen, können leichter
aufgenommen und verstanden werden, wenn damit praktische Fragestellungen oder
Problemsituationen gelöst werden können. Theoretische und praktische
Wissensvermittlung sollten also aufeinander abgestimmt werden. Am Idealsten ist
es, Fortbildungen nicht nur extern, sondern nahe dem Arbeitsplatz bzw. direkt vor
Ort durchzuführen und somit das Erlernte gleich anzuwenden.
• Lernentwöhnung kann zu Angst der Mitarbeiter führen, Neues zu lernen bzw. neue
Lernaufgaben zu bewältigen, wenn sie negative Erfahrungen damit gemacht haben.
Daher sollten Wettbewerbssituationen, die Angst provozieren, vermieden werden.82
• Die Bildung von altershomogenen Lerngruppen kann sich positiv auf die
Lernfähigkeit älterer Arbeitskräfte auswirken. Die Tatsache, dass „es die anderen
Gleichaltrigen auch können“ und Misserfolge für die Mitarbeiter nicht mehr auf das
Alter zurück zu führen sind, kann als Ansporn wirken.83
• Es ist wichtig, ältere Beschäftigte mit Weiterbildungsmaßnahmen eher in die Breite
statt in die Tiefe zu qualifizieren, da allgemeine Grundqualifikationen für eine
Vielzahl fachlich verwandter Arbeitsaufgaben gelten können. Schließlich dient
dieser Erwerb bzw. die (Re-)Aktivierung fachlicher Grundlagenkenntnisse auch der
Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt.84
• Stoßen theoretische Lerninhalte bei den Teilnehmern auf Unverständnis, kann eine
Abwehrhaltung entstehen, die jeden weiteren Lernfortschritt blockieren würde. Es
darf nicht gleich das Feld der Theorie verlassen werden, sondern es ist in Erfahrung
zu bringen, was der Teilnehmer warum nicht versteht. Oft ist es nämlich der Fall,
dass Lernende nicht mit dem Inhalt, sondern mit den Formen theoretischen Lernens
Schwierigkeiten haben. Lernentwöhnte neigen durchaus zu einer verminderten
82 vgl. Morschhäuser (2002), S. 83 83 vgl. Wenke (2001), S. 65 84 vgl. Wenke (2001), S. 73
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 47
Konzentrationsfähigkeit. Es kann daher oft schon helfen, den Zugang zu
verschiedenen Lernmethoden und -instrumenten vorübergehend selbst zum
Gegenstand des Lernens zu machen.85
5.2.2. Alter(n)sgerechte Didaktik in Aus- und Fortbildung
Abgesehen von den eben beschriebenen Qualifizierungsmaßnahmen für insbesondere
lernentwöhnte Arbeitskräfte, muss in der Aus- und Fortbildung grundsätzlich eine
alter(n)sgerechte Didaktik angewandt werden, um Mitarbeiter zur Weiterbildung zu
motivieren und zu bewegen sowie Lernwiderstände zu vermeiden bzw. zu überwinden.
Durch kontinuierliche Qualifizierungsmaßnahmen wird die Lernfähigkeit verbessert
und eine Wissensvernetzung unter den Beschäftigten gefördert.
Didaktische Einfühlsamkeit kann bspw. insofern gezeigt werden, indem ein komplexes
Lerngeschehen in kleinere, überschaubare Etappen gegliedert wird. Diese Sensibilität ist
auch deshalb wichtig, weil Lernen von Erwachsenen – und noch weit mehr von älteren
Erwerbstätigen – oft als Beeinträchtigung des Selbstbewusstseins empfunden wird, da sie
sich als vollendete Persönlichkeit betrachten und die Rolle des Lernenden nicht ihrem
Status entspricht, sondern eher Kindern zu zu schreiben ist. Aus diesem Grunde sind auch
Lernstrategien, die beim schulischen Lernen oft beobachtet werden, wie Lernen durch
Anweisung, Auswendiglernen statt Begreifen oder Sanktionsdrohung statt Kritik, in der
Mitarbeiteraus- und -weiterbildung fehl am Platz. Bei der Anwendung solcher
deplatzierten didaktischen Techniken sind Lernblockaden und -widerstände bei
Erwachsenen prädestiniert, weil sie sich in das autoritäre Bildungsmuster ihrer Schulzeit
zurückversetzt fühlen.86
Lösungsperspektiven in der erwachsenenspezifischen Didaktik sind bspw.:
• Interaktive Lernzielformulierung: Um die Festlegung der Lernziele partizipativ zu
gestalten, werden von Anfang an die Bedürfnisse und Fragestellungen der
Fortbildungsteilnehmer ermittelt, da der Erwachsene nicht nur berufliche
85 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 49f 86 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 52
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 48
Erfahrungen und Interessen mitbringt, sondern auch Problemstellungen und
Ansprüche an die Bildung stellt.
• Partizipatives Lernen: Nicht nur bei der Lernzieldefinition, sondern auch bei der
Durchführung des Bildungsprozesses steht die Selbstständigkeit der Teilnehmer im
Vordergrund. Diese entspricht der Leittextmethode, wodurch mit prägnanten
Fragen oder provokativen Aussagen selbstständige Lernprozesse initiiert werden
sollen. Der Ausbilder tritt als Moderator und Berater auf, um diese Prozesse zu
begleiten. Bspw. ist das Rollenspiel eine Technik, wodurch die Teilnehmer in
direkter Zusammenarbeit mit Kollegen lernen, die Stärke ihrer eigenen
Argumentation zu erproben sowie schließlich ihre Meinungen und Fähigkeiten
öffentlich zu zeigen.
• Teamwork: Mittels Teamwork wird das kooperative Lernen in Kleingruppen geübt
und die Selbstständigkeit der Teilnehmer gefördert. Aufgrund der unterschiedlichen
Kenntnisse der Gruppenmitglieder können Synergieeffekte verzeichnet werden.
Der Wissensstand einzelner Mitglieder wird um die Kenntnisse der restlichen
Personen ausgebaut als auch Mängel im Wissen durch Know-how der anderen
Teilnehmer beseitigt. Weiters können durch Gruppenarbeit Fehler ausgeglichen,
kreatives Denken angespornt und das „Wir-Gefühl“ gestärkt werden.
• Um Schwierigkeiten mit dem Erwerb theoretischer Erkenntnisse vorzubeugen,
empfehlen sich didaktische Lehr- und Lernformen, die vom Einfachen zum
Komplexen, vom Konkreten zum Abstrakten und vom Teil zum Ganzen
fortschreiten. Der Schwierigkeitsgrad wird allmählich gesteigert, wobei den
Teilnehmern klar werden muss, dass sich natürlich das prinzipielle Vorgehen beim
Zerlegen der Inhalte nicht ändert.87
Weiterbildungsmaßnahmen müssen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung einer
dauerhaften Überprüfung hinsichtlich der Qualität und des Erfolgs im Laufe der
Durchführung unterzogen werden. Eine Feedbackkultur zwischen den Lehrenden und
Lernenden dient der Optimierung der Fortbildungsmaßnahmen. Ein nicht ausschließliches,
87 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 51f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 49
aber wichtiges Kriterium der Bildungsqualität ist die Teilnehmerorientierung. Die
Überprüfung mittels Checklisten ist eine Möglichkeit, um die Bedarfe der Beschäftigten zu
erheben und somit eine Rückmeldung der Teilnehmer über die Qualität der Weiterbildung
zu bekommen. Diese sollen bspw. eruieren, ob die Stoffvermittlung klar war, der
Lernprozess zu viel oder zu wenig Stoff anbietet, zu schnell oder zu langsam geht, das
Angebot an den Erfahrungen und dem Vorwissen anknüpft, ob der Lernfortschritt
eingetreten ist etc. Im Endeffekt müssen sich die Teilnehmer im Weiterbildungsangebot
wiederfinden, damit es sie erreicht und sie wirksam verändern kann.88
5.2.3. Lebenslanges Lernen - Unterstützung des Erfahrungs- und Wissenstransfers
in der Belegschaft
Der oben beschriebene Kreislauf der Lernentwöhnung muss insofern unterbrochen werden,
indem Strukturen geschaffen werden sollen, die eine Integration von Arbeit und
Qualifizierung ermöglichen. Lernen und Arbeiten kann nicht mehr getrennt voneinander
gesehen werden. Um dem Entstehen von Lernentwöhnungen vorzubeugen und den
Mitarbeitern kontinuierliche Weiterbildung zu gewährleisten, müssen
Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt und angeboten werden sowie ein ständiges „Ent-
und Neulernen“ während des Arbeitsprozesses erfolgen. Nur Weiterbildungsmaßnahmen
für Ältere zu setzen – also nur altersgruppenspezifische Maßnahmen anzubieten – greift
hier zu kurz. Lebensbegleitendes Lernen muss alle Altersklassen mit ein beziehen und
inhaltlich sowie methodisch auf die individuellen Voraussetzungen abgestimmt werden.89
Das Ziel einer intergenerativen Unternehmenspolitik ist die Vernetzung des
Erfahrungswissens mit dem aktuellen Fachwissen der Belegschaft. Dieses Thema der
Wissensvernetzung sowie des Wissensaustauschs und -transfers unter allen
Beschäftigten im Betrieb, unter Jüngeren und Älteren, muss in die
Unternehmensphilosophie integriert werden. Aufgrund der altersbedingten Vielfalt der
fachlichen, methodischen und sozialen Know-how-Bereiche, ist die intergenerative
88 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 53f 89 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 51
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 50
Teamarbeit sowohl ein Lerninstrument – eine Maßnahme des „Trainings on-the-job“ – als
auch ein Lernort – sprich ein Arbeitsort mit arbeitsplatzbezogenen
Qualifizierungsmöglichkeiten. Hierdurch wird Arbeit mit Lernen verknüpft und somit das
permanente Lernen unterstützt. Diese intergenerativen Teams stellen ein lernendes System
dar, wodurch wiederum der Erfahrungs- und Wissensaustausch sowie die
Wissensvernetzung generiert werden kann. Jung lernt von alt, alt lernt von jung.
Indem dieses Thema in der Unternehmensverfassung z. B. in Form von Leitbildern
dokumentiert wird, kann es nach innen sowie nach außen für jedermann sichtbar gemacht
werden. Diese Verankerung auf der Werte-Ebene ist besonders wichtig, damit die
altersübergreifende Weiterbildungspolitik in betrieblichen Entscheidungen berücksichtigt
und deren Nachhaltigkeit gewährleistet wird. Wissensmanagement und die Gestaltung von
Lernfeldern müssen in den betrieblichen Alltag integriert werden. Somit wird die
Personalentwicklung zur Führungsaufgabe. Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung
ist es demnach, möglichst alle Arbeitnehmer zu lebenslangem Lernen zu befähigen und
eine lebenslange Bildung in fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzbereichen
zu gewährleisten. Regelmäßige Qualifizierung zur Erweiterung des Einsatzspektrums kann
so mittelbar zum Erhalt der Gesundheit als wesentliche Voraussetzung der
Beschäftigungssicherheit beitragen.90
Um Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgreich durchführen zu können, bedarf es
natürlich auch der Bereitschaft der Mitarbeiter dazu. Es reicht nicht allein die
Arbeitnehmer zu überreden, sondern sie müssen davon überzeugt werden, um motiviert zu
sein und sich positiv zu engagieren. Es gilt daher Motivationsbarrieren und
Lernwiderstände zu überwinden.91 Mitarbeiter müssen sich mit den Lernzielen
identifizieren und vermittelt bekommen, warum die Erreichung dieser Ziele erstrebenswert
und was der Nutzen der Bildungsergebnisse ist. Genauso wichtig ist es, sie von der
Erreichbarkeit der Ziele zu überzeugen und den daraus resultierenden Erfolg sichtbar zu
machen.92
90 vgl. Brammer et al (2001), S. 32 - 35 91 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 48 92 vgl. Röhrig (2001), S. 84
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 51
5.3. Gesundheitsschutz und -förderung
In diesem Abschnitt werden Konzepte und Maßnahmen für die dritte Handlungsebene der
Maßnahmenmatrix – des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung –
ausgearbeitet.
„Gesundheit zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an
Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer
Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales
Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre
Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen
sowie ihre Umwelt meistern bzw. sie verändern können.“93
Gesundheit darf nach den Einschätzungen von FRANKE94 nicht als ein statischer Zustand
gesehen werden, sondern soll als eine mehrdimensionale, ganzheitliche, dynamische und
prozessbezogene Qualität betrachtet werden, die kontinuierlichen Veränderungen zwischen
dem Individuum, seinem Verhalten und seiner Umwelt unterliegt und neu gestaltet werden
muss.
Gesundheitsförderung zielt gemäß der Ottawa-Charta (1986) auf eine Erweiterung der
Handlungsspielräume und die Befähigung der Menschen – ihr Empowerment – zu
gesundheitsorientiertem Handeln. Unter Empowerment wird die Qualifizierung zum
Erkennen und Beseitigen von Gesundheitsrisiken sowie zum Erkennen und Fördern von
Gesundheitspotenzialen verstanden. Man kann unterscheiden zwischen:
• Persönlichen Gesundheitspotenzialen, das sind Fähigkeiten und
Verhaltensweisen, die sich positiv auf das Wohlbefinden und die Gesundheit
auswirken wie z. B. Befähigung durch ausreichende Bildung, fachliche und soziale
Kompetenz,
93 o. V. (Ottawa-Charta, 1999), S. 2 94 zitiert in Hornberger (2003), S. 49f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 52
• Zwischenmenschlichen Gesundheitspotenzialen wie ein unterstützendes soziales
Umfeld, in welchem emotionale Bedürfnisse durch Zuwendung, Anerkennung und
Unterstützung befriedigt werden als auch
• Organisatorischen Gesundheitspotenzialen wie einem kooperativen
Führungsverhalten oder einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur.95
5.3.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz
An oberster Stelle des betrieblichen Gesundheitsmanagements steht das Ziel der
Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten.
Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl, Leistungsfähigkeit und Motivation der
Arbeitnehmer etc. hängen von ihrem Gesundheitszustand und Wohlbefinden ab. Mit
diesem Unternehmensziel soll das psycho-soziale Wohlbefinden der Mitarbeiter gesteigert,
der körperliche Gesundheitszustand gestärkt und Risikofaktoren, die eine Beeinträchtigung
von Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten verursachen, vermindert werden.96
Im Zentrum des traditionellen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der sich zu einem sehr
großen Teil auf Produktionsbereiche mit körperlicher Arbeitsleistung zentriert, stehen die
Verhütung von physischen Risiken, Arbeitsunfällen als auch die Vorbeugung von
Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen. Aufgrund des Wandels in der
Arbeitswelt nehmen jedoch soziale, psychische und somatische Risiken und Erkrankungen
immer mehr zu. Infolgedessen muss eine zukunftsorientierte Arbeits- und
Gesundheitsschutzpolitik ein erweitertes Grundverständnis dieses Aufgabenbereiches
umfassen. Nicht nur vor Unfällen, sondern auch vor sonstigen Gesundheitsgefahren sollen
Arbeitnehmer im Umfeld von Technik, Arbeitsstoffen, Arbeitsorganisation,
Umgebungsbedingungen und sozialen Beziehungen geschützt und deren Arbeit
menschengerecht gestaltet werden. In diese Gesamtbetrachtung müssen alle
arbeitsbedingten Belastungen – körperlicher, psychischer und sozialer Art – einbezogen
werden. Dies bezieht folglich auch die Steigerung und Sicherung des Wohlbefindens in
95 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 35f 96 vgl. Walter (2003), S. 99
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 53
den Arbeitsschutz mit ein. Denn – wie eben schon erwähnt – bergen Störungen in diesem
Bereich hohe Gefahrenpotenziale für arbeitsbedingte Erkrankungen. In weiterer Folge
würden sie die Wissensentfaltung, Leistungsfähigkeit, Kreativität und Qualität der
Beschäftigten bei der Arbeit mindern oder sogar verhindern.97
5.3.1.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz im Qualitätsmanagement
Die Ressourcen der Mitarbeiter sind im Arbeits- und Gesundheitsschutz von zentraler
Bedeutung. Sie müssen geplant, gemanagt und kontinuierlich verbessert werden z. B.
durch Personalplanung und -entwicklung, Teamarbeit oder Beteiligung an Entscheidungen.
Weiters sind ihr Wissen und ihre Kompetenzen zu ermitteln, auszubauen und aufrecht zu
erhalten. Dies geschieht bspw. durch die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes und der
Durchführung entsprechender Weiterbildungsmaßnahmen. Die Mitarbeiter sollen die
Möglichkeit haben, sich an betrieblichen Prozessen zu beteiligen und zu selbstständigem
Handeln ermächtigt werden z. B. durch Ermutigung zu Verbesserungsvorschlägen und zur
Zusammenarbeit in Teams. Letztendlich brauchen Mitarbeiter Belohnung, Anerkennung
und Betreuung vom Unternehmen. Dies äußert sich z. B. in der Förderung sozialer und
kultureller Aktivitäten und Einrichtungen oder auch durch die Förderung von Sicherheit
und Umwelt der Mitarbeiter.98
Gesundheit im Betrieb ist mehr als nur die Anwesenheit und Leistungsfähigkeit seiner
Beschäftigten, sie ist die Voraussetzung und das Ergebnis einer ständigen und produktiven
Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Herausforderungen der Arbeit. Als
Voraussetzungen für betrieblichen Erfolg und weitere Produktivitätszuwächse müssen die
Gesundheitspotenziale kontinuierlich gefördert werden. Der Arbeits- und
Gesundheitsschutz muss zu einem Bestandteil der Unternehmenspolitik werden und soll
neben Schutz, Erhalt und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter auch zu einer
Verbesserung der innerbetrieblichen Strukturen des Managements beitragen. Durch
erfolgreiche Prävention können Fehlzeiten und Fluktuation verhindert oder abgebaut, die
97 vgl. Richenhagen, Lehmann (2003), S. 295 98 vgl. Oppolzer (2003), S. 270f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 54
Personalanwesenheit gesteigert und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden. Weiters
können die Planbarkeit und Termintreue gefördert, die Qualitätssicherheit verbessert, ein
positives Image für das Unternehmen gefördert und schließlich die Wettbewerbsfähigkeit
erhalten und ausgebaut werden.99
5.3.1.2. Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz im Vergleich zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement
Abbildung 11 soll einen Überblick über die Unterschiede zwischen traditionellem
Gesundheits- und Arbeitsschutz und betrieblichem Gesundheitsmanagement hinsichtlich
Transferfaktoren und -bedingungen geben. Nur zielorientierte Maßnahmen und
Regulierungen, die nachweislich präventive Endpunkte wie eine Verbesserung der
Lebensqualität, eine Lebensverlängerung und einen Zugewinn an Lebensjahren
unterstützen, werden zukünftig ihre Existenzberechtigung behalten.100
Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Ziele • überwiegend Einhaltung von Vorschriften
• Vermeidung von Arbeitsunfällen und Prävention von Berufskrank-heiten und damit Unterstützung von unfallversicherungsrechtlichen Zielen
• partielle Unterstützung der störungsfreien Produktion
• Verminderung psycho-sozialer Belastungen
• Verbesserung von Motivation, Arbeitszufriedenheit, Identifikation mit Betrieb und Arbeit
• partielle Unterstützung von Produktivität und Wertschöpfung
Nutzen • Nutzen liegt teilweise in der Zukunft • Nutzen stellt sich rasch ein Angebot (Akteure)
• Arbeitsmedizin (AM) • Sicherheitstechnik (ST)
• in geringem Umfang durch AM und ST
• Gesundheitswissenschaften • Arbeits- und Organisations-
psychologie • Unternehmensberatung
Nachfrage • durch Regulierung vorgeschrieben • direkt, weil Durchführungsziele (Produktivität, Wachstum, Beschäftigung)
Aufwand • teilweise beträchtlich durch • evt. hohe Startaufwendungen für
99 vgl. Kuhn (2001), S. 20f 100 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 264
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 55
permanente Bereitstellung von qualifiziertem Personal
Veränderung der Organisation sowie des Informations- und Führungs-verhaltens
• nach Implementierung gering, weil integriert und selbstlernend
Akzeptanz im Unternehmen
• in der Breite mäßig, weil von außen aufgezwungen
• gut, weil freiwillig und wertschöpfend
Methodik • Vorschriften und enge Leitlinien • auf das Unternehmen angepasste diagnostische und therapeutische Methodik
• Indikatorenentwicklung Marketing • Hinweis auf Regulierungen (wie
steuerliche Abgabe) • Investition in Humankapital (wie
Kosten für Unternehmensberatung)
Abbildung 11: Vergleich des traditionellen Gesundheits- und Arbeitsschutzes mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement hinsichtlich Transferfaktoren und -bedingungen101
5.3.2. Gesundheitsprogramme im Betrieb – Projekte der BGF
Betriebliche Programme zur Gesundheitsförderung können potenziell
krankheitsauslösende Faktoren am Arbeitsplatz beeinflussen, damit es gar nicht erst zur
Entstehung von arbeitsbedingten Erkrankungen kommt und sozusagen erhöhte
Arbeitsanforderungen durch gezielte Maßnahmen der BGF „abgefedert“ werden.102 Durch
den Einsatz solcher Programme sollen das Wohlbefinden, die Arbeitszufriedenheit und
-motivation sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden, welche für den
Unternehmenserfolg zukünftig immer bedeutender werden und wiederum hohe Kosten
bspw. durch krankheitsbedingte Arbeitsausfälle verhindern können. Damit diese
Gesundheitsprogramme wirken können, ist es unabdingbar, sie zu einem festen Bestandteil
des betrieblichen Managements zu machen und im Unternehmen als kontinuierlichen,
ständig zu optimierenden Prozess anzusehen. Das bedeutet, Gesundheitsförderung am
Arbeitsplatz ist mehr als nur ein Fitnessprogramm oder ein Gesundheitstag. Es ist eine
Managementaufgabe, die ein spezielles Know-how der Führungskräfte benötigt und
wichtige Akteure wie Betriebsärzte mit ein bindet, die mit ihrem Wissen und ihrer
Erfahrung eine zentrale Rolle in der Realisierung spielen.103
101 vgl. Kentner (2003), S. 265 102 vgl. o. V. (AOK, 2005), o. S. 103 vgl. Schmidt (2003), o. S.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 56
Wichtig ist, dass Maßnahmen der BGF an zwei Ebenen ansetzen:
• Einerseits auf der Verhaltensebene, darunter versteht man Einzelmaßnahmen zur
Beeinflussung und Änderung des individuellen Gesundheitsverhaltens der
Arbeitnehmer z. B. Rückenschul- oder Fitnessprogramme, Vermittlung von
Arbeitstechniken etc. und
• Andererseits auf der Verhältnisebene, sprich die Schaffung eines
gesundheitsförderlichen Settings. Das bedeutet, dass unter Beachtung des gesamten
Umfeldes, gesundheitsbeeinträchtigende Arbeitsbedingungen angepasst bzw.
gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen geschaffen werden müssen. Beispiele
hierfür sind ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Gestaltung der
Arbeitsorganisation, Mitarbeiterführung etc.104
Ziel einer ergonomischen Arbeitsgestaltung ist bspw. Arbeitsmittel und -geräte zu
verbessern und an die Bedürfnisse der Arbeitskräfte zu adaptieren, den Arbeitsplatz
bedürfnisgerechter auszustatten, räumliche Anordnungen anzupassen oder auch technische
Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen. Mit der Unterrichtung in Arbeitstechniken sollen
Mitarbeiter ein verbessertes Hebe-, Trage- und Bewegungsverhalten entwickeln, aber auch
befähigt werden, Arbeitsmittel und ergonomische Hilfsmittel angemessen zu nutzen.
Maßnahmen Gestaltung der Arbeitsorganisation beinhalten z. B. eine zugeschnittene
Regelung der Arbeitszeit und Pausen, den Arbeitsablauf oder auch Tätigkeitswechsel im
Sinne einer Aufgabenerweiterung bzw. -bereicherung. Mittels Führungskräfteschulungen,
Gesundheitszirkel, Projektgruppen oder Änderung von Kommunikationsstrukturen kann
die Mitarbeiterführung verbessert als auch eine aktivere Beteiligung der Mitarbeiter
erreicht werden.105 Oft bewirken schon kleine Änderungen am Arbeitsplatz große
Erleichterungen für die Beschäftigten. Mitarbeiter sind besonders motiviert, wenn sie das
Gefühl haben, dass ihr Unternehmen etwas für sie tut. Nichts fördert Gesundheit am
Arbeitsplatz mehr, als die Identifikation mit dem Beruf! Es ist wichtig, das Bewusstsein in
jedem einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln und ihn darin auch zu bestätigen.106
104 vgl. Helmenstein et al (2004), S. 4f 105 vgl. Slesina (2003), S. 161f 106 vgl. o. V. (BFW, 2005), o. S.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 57
Folgende Bereiche der Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz lassen sich nach
NAIDOO/WILLS107 unterscheiden:
• Erste Hilfe-Maßnahmen und arbeitsmedizinische Behandlung,
• Erste Untersuchungen bei der Einstellung,
• Maßnahmen zum Unfallschutz bzw. zur Unfallverhütung,
• Überwachung von Gesundheits- und Infektionsgefahren,
• Aufklärung und Beratung zu gesünderen Lebensweisen und zu einem erhöhten
Gesundheitsbewusstsein,
• Schaffung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen sowie
• Bereitstellung von Diensten wie Vorsorgeuntersuchungen, Fitnessprogramme etc.
Maßnahmen der BGF zielen laut OAKLEY et al108 hauptsächlich auf die Verbesserung der
Lebens- und Verhaltensweisen der Arbeitnehmer ab und weisen folgende Programmtypen
auf:
• Programme bzw. Maßnahmen zur Erhöhung des Bewusstseins über bestimmte
Risikofaktoren,
• Verhaltenspräventive Einzelaktionen zur Motivierung der Mitarbeiter, um einen
bestimmten Verhaltensaspekt in ihrer Lebensweise zu verändern,
• Team- oder Abteilungswettbewerbe, um Verhaltensänderungen zu fördern,
• Förderung von sozialen Unterstützungssystemen durch Arbeitskollegen oder
Freunde als auch
• Feedback-Aktionen, um Mitarbeiter durch Rückmeldungen weiterhin zur
Teilnahme an gesundheitsförderlichen Maßnahmen anzuspornen.
Damit BGF erfolgreich wirkt, sollten die Interventionen folgende Merkmale aufweisen:
• Kontinuierliche Unterstützung der Führungskräfte,
• Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Ebenen,
107 vgl. Naidoo, Wills (2003), S. 271 108 zitiert in Naidoo, Wills (2003), S. 273
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 58
• Fokussierung auf Risikofaktoren, die durch Erhebungen von Mitarbeitern als
prioritär gesehen werden,
• Programme sollten auf die Betriebe zugeschnitten und an deren Bedürfnisse
angepasst sein und
• Personelle sowie finanzielle Ressourcen sollten gut ausgestattet sein.
Die meisten Interventionsprogramme beziehen sich gemäß dieser Übersicht auf das
individuelle Verhalten und Gesundheitswissen der Arbeitnehmer, lassen jedoch soziale
Aspekte wie Einflüsse aus dem sozialen Umfeld außer Acht. Anzustreben sind daher
integrierte Programme, die auch die Lebensbedingungen mit ein schließen.109
5.3.2.1. Ablauf von Projekten der BGF
Der Ablauf von Projekten der BGF gliedert sich in folgende vier Kernprozesse, die den
Kern der BGF bilden:
• Diagnosephase - Bedarfserhebung
• Interventions- bzw. Maßnahmenplanung
• Durchführung und Steuerung der Intervention – Umsetzung der Maßnahmen
• Evaluationsphase - Erfolgskontrolle.110
Abbildung 12: Strukturmodell eines BGF-Projektes111
109 vgl. Naidoo, Wills (2003), S. 275 110 vgl. Münch et al (2003), S. 23 111 o. V. (Österreichisches Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004), o. S.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 59
Um ein Projekt der BGF im Unternehmen erfolgreich umsetzen zu können, empfehlen sich
die nachstehenden Prozessablaufschritte, welche in die oben beschriebenen vier
Kernprozesse eingebettet sind:
1. Diagnosephase – Bedarfserhebung:
a. Sensibilisierung der obersten Führungsebene mittels Thematisierung der
Gesundheit im Betrieb.
b. Gesundheitsförderung muss als wichtiges Ziel in das Management integriert
werden.
c. Eine Steuerungsgruppe – auch Steuerungs- bzw. Arbeitskreis Gesundheit genannt –
wird eingerichtet.
d. Der nächste Schritt liegt in der Information aller Beschäftigten über das Projekt.
e. Nun wird eine Ist- bzw. Problemanalyse als Ausgangslage für die notwendigen
Maßnahmen durchgeführt, die vorerst in der Steuerungsgruppe besprochen und
geplant wird. Intern und extern verfügbare Datenquellen wie z. B. Daten der
Krankenkasse mit anonymisierten Informationen, Arbeitsplatzbeschreibungen,
Erkenntnisse aus arbeitsmedizinischen Untersuchungen etc. werden erhoben und
analysiert. Im Zuge der Ist-Analyse sollten die Mitarbeiter aktiv mit ein bezogen
werden, um von ihrem Erfahrungswissen Nutzen zu ziehen. Hierbei können
Instrumente wie die Mitarbeiterbefragung oder Experteninterviews zum Einsatz
kommen. Aus den gewonnenen Daten kann im Anschluss ein Gesundheitsbericht
erstellt werden.
2. Interventions- bzw. Maßnahmenplanung:
f. Die Ergebnisse der Gesundheitsberichte werden in der Steuerungsgruppe
besprochen und die weitere Vorgehensweise geplant.
g. Jetzt sollte der Gesundheitszirkel zum Einsatz kommen, um die Mitarbeiter aktiv in
die Maßnahmenplanung einzubinden.
h. In einer weiteren Steuerungsgruppensitzung werden die Vorschläge der
Beschäftigten bei der Umsetzungsplanung berücksichtigt und integriert.
3. Durchführung und Steuerung der Intervention – Umsetzung der Maßnahmen:
i. Implementierung der erarbeiteten Gesundheitsförderungsmaßnahmen.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 60
4. Evaluationsphase – Erfolgskontrolle:
j. Die umgesetzten Maßnahmen müssen letztendlich evaluiert, sprich die
Wirksamkeit der Maßnahmen bzw. des Projekts überprüft werden. Die Evaluation
ist ein kontinuierlicher Prozess, in welchem versucht wird, aus Erfahrungen zu
lernen. Diese Erfolgskontrolle zielt nicht vorrangig auf eine Kontrollfunktion im
hierarchischen Sinne ab, sondern auf eine Steuerung des Prozesses und seine
Optimierung.112
5.3.2.2. Instrumente der BGF
• Die Steuerungsgruppe
Die Steuerungsgruppe wird aus allen wichtigen Entscheidungs- und Interessenvertretern
sowie Experten gebildet. Hierzu gehören: die Unternehmensleitung, der Betriebsrat,
externe Experten bspw. der Krankenkassen, der Betriebsmediziner, die
Sicherheitsfachkraft und der Personalentwickler. Diese Arbeitsgruppe unterstützt,
begleitet, steuert und koordiniert den gesamten Prozess eines Vorhabens der
Gesundheitsförderung. Dies ist wichtig, um den Prozess in Gang zu halten und ihm immer
wieder neue Impulse geben zu können.113
• Subjektive Analysen mittels Mitarbeiterbefragung
Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, um mit Hilfe eines standardisierten
Fragebogens Daten über die Wahrnehmungen, Bewertungen, Einstellungen, Gefühle und
Verhaltensweisen der Mitarbeiter bezüglich der Arbeit, Organisation als auch der eigenen
Person systematisch zu gewinnen. Nur wenn man Kenntnisse über die Einstellungen,
Denkweisen und die Gesundheit der Arbeitnehmer generiert, können Maßnahmen zur
Gesundheitsförderung angemessen geplant und durchgeführt werden.114
112 vgl. o. V. (Sozialnetz Hessen, 2005), o. S. 113 vgl. o. V. (Sozialnetz Hessen, 2005), o. S. 114 vgl. Pfaff, Pühlhofer (2003), S. 215
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 61
• Subjektive Analysen mittels Experteninterviews
Das Experteninterview ist ein weiteres Instrument, um Wissen über gesundheitliche
Themenfelder im Betrieb zu erhalten. Im Gegensatz zur Mitarbeiterbefragung, werden
einzelne Mitarbeiter in ihrer Eigenschaft als Experten für ein bestimmtes Themengebiet
befragt. In der Diagnosephase eines Projektes ist das Ziel des Interviewers, einen
Überblick über bisher durchgeführte Aktivitäten, Erwartungen, Arbeitsbedingungen oder
-belastungen vor Ort zu gewinnen. Wird das Experteninterview in der Evaluationsphase
eingesetzt, zielt es darauf ab, Meinungen über die Einschätzung und Bewertung eines
bestimmten Vorgehens, fördernde oder hemmende Faktoren und darauf aufbauende
Verbesserungsvorschläge bzw. „Korrekturen“ der Mitarbeiter zu erheben. Vor allem in
kleinen Betrieben werden anstelle einer Mitarbeiterbefragung, Experteninterviews
durchgeführt.115
• Der Gesundheitsbericht
Der Gesundheitsbericht wird aus den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Ist-
Analysen, wie Mitarbeiterbefragungen, Experteninterviews, Auswertung von betrieblichen
Dokumenten etc. zusammengestellt. Er ist ein wichtiges Hilfsmittel zur laufenden
Selbstbeobachtung und Selbststeuerung des Betriebes im Bereich Gesundheit. Weiters
dient er zur Information der Belegschaft über deren „Gesundheitsstatus“ und liefert einen
Überblick über die Belastungs- und Gesundheitssituation im Unternehmen, wodurch eine
zielgerichtete Maßnahmenfindung erleichtert wird. Bereits die Erstellung und Handhabung
im Betrieb ist eine Intervention.116
• Der Gesundheitszirkel
Der Gesundheitszirkel ist eine Form der betrieblichen Kleingruppenarbeit, die durch einen
erfahrenen und inhaltlich neutralen Moderator geleitet wird. Er dient der Identifizierung
von Reibungspunkten, Belastungen und gesundheitlichen Problemen am Arbeitsplatz, der
Analyse der Ursachen für diese Problembereiche und der anschließenden Erarbeitung von
Lösungsvorschlägen zur Reduzierung dieser negativen Faktoren. Da die Arbeitnehmer die
115 vgl. Vogt (2003), S. 223 116 vgl. o. V. (Österreichisches Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004), o. S.
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 62
besten Experten ihrer eigenen Gesundheit und ihres Arbeitsplatzes sind, steckt die
grundlegende Idee von Gesundheitszirkeln dahinter, Mitarbeiter selbst die sie betreffenden
Problembereiche erarbeiten zu lassen. In der Regel werden Gesundheitszirkel im
Anschluss an Mitarbeiterbefragungen und auf Basis der daraus als besonders belastend
identifizierten Themenbereiche durchgeführt. Für kleine Betriebe empfiehlt sich der
Gesundheitszirkel als ideales Analyseinstrument, wenn aufgrund der geringen
Beschäftigtenzahl keine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden kann. Da dieses
Instrument allerdings über ca. vier bis sechs Monate dauern kann, sind weitere, weniger
zeitaufwändige Alternativen, die im Verfahren dem Gesundheitszirkel ähnlich sind z. B.
Arbeitssituationsanalysen, Fokusgruppen oder Gesundheitsworkshops empfehlenswert, die
jedoch aufgrund der seitenmäßigen Begrenzung dieser Diplomarbeit nicht näher erläutert
werden können. Letztere sind besonders für kleine Betriebe interessant, da sie zeitlich stark
verkürzt sind.117
• Mitarbeiter(entwicklungs)gespräche
Mitarbeitergespräche sind üblicherweise Vier-Augen-Gespräche zwischen der
Führungskraft und dem Mitarbeiter. Sie dienen dazu, persönliche Belange des
Beschäftigten zu besprechen, Zielvereinbarungen abzuschließen oder auch
Jahresleistungen zu bewerten. Die lösungsorientierte, an der Theorie der Salutogenese
anknüpfende Form der Mitarbeitergespräche sind die Mitarbeiterentwicklungsgespräche,
die an den Ressourcen eines Beschäftigten ansetzen und geführt werden, um die
persönliche Entwicklung eines Arbeitnehmers zu planen.118
• Der Arbeitsbewältigungsindex (ABI)
Der ABI ist ein Instrument, mit dem Arbeitnehmer ihre Arbeitsfähigkeit mittels
Fragebogen selbst beurteilen können. Durch einen regelmäßig wiederholenden Einsatz des
ABI können zum Einen altersspezifische Belastungen und Belastungsveränderungen
erhoben werden, um individuelle und tätigkeitsbezogene Ansatzpunkte für
Entlastungsmaßnahmen zu finden. Zum Anderen besteht die Möglichkeit, dass Effekte und
117 vgl. Vogt (2003), S. 227 – 230 118 vgl. Hehlmann (2003), S. 243 – 247
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 63
Auswirkungen von Arbeits-Entlastungsprogrammen und Gesundheitsförderungs-
maßnahmen auf die Arbeitsfähigkeit untersucht und gemessen werden. Voraussetzungen
für den erfolgreichen Einsatz dieses Instrumentes liegen im Vertrauen der Arbeitnehmer zu
den Personen, die den ABI einsetzen, d. h. dass absoluter Datenschutz gewährleistet
werden muss.119
5.3.2.3. Partizipation – die Beschäftigten als zentrale Akteure
Nach der Meinung von BENGEL120 ist Gesundheit abhängig von der individuellen
Wahrnehmung gegebener Umstände und der Art und Weise wie Menschen mit Stress,
Risiken und Gefahren, die in ihrer Umwelt vorhanden sind umgehen und ihre Ressourcen
nutzen. Menschen können ihre Gesundheitspotenziale nur dann entfalten, wenn sie die
Bedingungen, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch mitgestalten können. Die sich
verändernden Arbeitsbedingungen haben einen entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit
und sollten in der Art und Weise, wie sie organisiert sind, eine Quelle für Gesundheit und
nicht Krankheit sein. Die Grundannahme liegt darin, dass jede Person – bis zu einem
gewissen Grad – Experte seiner eigenen Gesundheit ist und externe professionelle Hilfe
zur Gesundheitsförderung nur dann greifen kann, wenn ein entsprechendes medizinisches
Wissen und positive Werte und Haltungen zur Gesundheit gegeben sind.
Die Beschäftigten stellen die zentralen Akteure einer Organisation dar. Mitarbeiter
bekommen aufgrund neuer Unternehmensstrategien, -strukturen und Arbeitsformen wie
Teamarbeit eine immer höhere Eigenverantwortung übertragen. Da sie immer mehr
selbst verantwortlich dafür sind, wie sie ihre Arbeit organisieren und ausführen,
entscheiden sie folglich auch immer stärker darüber, inwieweit sie gesundheitsschonend
arbeiten oder sich Gesundheitsrisiken aussetzen. Da diese Faktoren die Basis für den
langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit sind, gilt es, die Eigenverantwortung der
Arbeitnehmer zu fördern, d. h. förderliche betriebliche Rahmenbedingungen und
Handlungsvoraussetzungen zu schaffen. Bedeutend sind hierbei
119 vgl. Geißler (1995), S. 175 - 177 120 zitiert in Hornberger (2003), S. 49f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 64
Qualifizierungsmaßnahmen, um den Leistungsanforderungen entgegen zu wirken, sowie
das Gesundheitsbewusstsein zu stärken und ein gesundheitsorientiertes Arbeiten zu fördern
sowie die Förderung der sozialen Kompetenz, um Mitarbeiter zu befähigen, ein gesundes
Arbeitsklima aufzubauen.121
Wird der Aspekt der Partizipation in Vorhaben, aus dem Gesundheitsschutz eine effiziente,
systematische und umfassende Gesundheitsförderung zu entwickeln, um die Motivation zu
stärken, die Arbeitszufriedenheit zu verbessern und die Produktivität zu steigern, zu wenig
berücksichtigt, ist dieses zum Scheitern verurteilt. Um die Interessen der Arbeitnehmer- als
auch Arbeitgeberseite zur gemeinsamen Zielsetzung zu vereinen, bedarf es zwingend der
Partizipation aller beteiligten Akteure, insbesondere jener der Mitarbeiter. Die Grundlage
für eine dauerhafte Partizipation ist eine Verständigung zwischen den Beteiligten über
Ziele, Maßnahmen und weitere Bedingungen für die Durchführung von Konzepten noch
vor Maßnahmenbeginn.122
5.3.3. Wiedereingliederungsprogramme nach längerer Krankheit oder bei
körperlicher Beeinträchtigung
Ältere Arbeitnehmer weisen mit steigendem Lebensalter neue und positive Fähigkeiten wie
bspw. Lebenserfahrung, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Qualitätstreue etc. auf, die sie zu
einer besonders wertvollen Ressource für Unternehmen machen. Scheiden diese
Arbeitskräfte vor dem Erreichen des gesetzlichen Pensionsantrittsalters (wegen einer
verminderten Erwerbsfähigkeit) aus dem Erwerbsleben aus, bedeutet dies einen
erheblichen Verlust an Humankapital und sozialer Kompetenz für die Arbeitgeber. Dieses
frühzeitige Ausscheiden liegt meist an einer verminderten Erwerbsfähigkeit aufgrund von
überwiegend langanhaltenden, chronischen Erkrankungen. Nach einer schweren
Erkrankung, die vielleicht zusätzlich noch mit einer körperlichen Beeinträchtigung
einhergeht, wird besonders für ältere Arbeitnehmer eine dauerhafte Reintegration in die
Arbeitswelt immer schwieriger. Das Ziel sollte daher sein, Menschen, die nun an einer
121 vgl. Morschhäuser (2001), S. 32f 122 vgl. Weisbrod-Frey (2003), S. 287f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 65
Behinderung leiden oder denen eine Behinderung droht, zu befähigen, am
gesellschaftlichen Leben und insbesondere am Arbeitsleben teilhaben zu können.
Es gibt dafür drei Ebenen von Rehabilitationsleistungen, die sich systematisch im
betrieblichen Gesundheitsmanagement umsetzen lassen:
• Die Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und Rehabilitation,
• Die berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren Erkrankung wie auch
• Die Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation.123
5.3.3.1. Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und Rehabilitation
Um den Eintritt einer Behinderung einschließlich einer chronischen Erkrankung zu
vermeiden, sind folgende Strategien anzuwenden: Mittels arbeitsmedizinischen
Vorsorgeuntersuchungen können Risikofaktoren oder gesundheitliche Schädigungen
frühzeitig erkannt werden. Weiters gibt es die Möglichkeit „Frühwarnsysteme“ auf der
Basis von Arbeitsunfähigkeitszeiten zu entwickeln, ergänzende betriebliche Screening-
Maßnahmen zu setzen oder frühzeitig medizinische Vorsorgeleistungen und Maßnahmen
der medizinischen Rehabilitation anzuregen. Schließlich ist eine enge Kooperation
zwischen Betriebsarzt, Hausarzt, Krankenkassen und Pensionsversicherung notwendig, die
sich gegenseitig unterstützen, beraten und einander in Fragen der Rehabilitation auf
Betriebsebene betreuen.124
5.3.3.2. Berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren Erkrankung
Um im Genesungsprozess der Normalität wieder einen Schritt näher zu kommen, ist nach
einer schweren Erkrankung die Rückkehr in die Arbeitswelt einer der wichtigsten. Oft
schätzen die betroffenen Personen ihre Leistungsfähigkeit oder berufliche
Beanspruchungen und Belastungen falsch ein oder sehen Hindernisse bei der
Wiedereingliederung durch Vorgesetzte oder Kollegen. Um diese Barrieren zu überwinden
bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, gibt es folgende Ansatzpunkte im betrieblichen
123 vgl. Schott (2003), S. 183f 124 vgl. Schott (2003), S. 184
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 66
Gesundheitsmanagement: Es wird empfohlen, noch während der Rehabilitationsmaßnahme
zu den Betroffenen Kontakt aufzunehmen, um sie individuell zu beraten und sie auf die
betriebliche Wiedereingliederung unter Berücksichtigung der persönlichen Präferenzen
und zurückerlangten Leistungsfähigkeit als auch der betrieblichen Anforderungen
vorzubereiten. Weiters sollten sie für die Durchführung von Maßnahmen der stufenweisen
Eingliederung vorbereitet und dabei unterstützt werden. Zugleich soll der Arbeitgeber bei
der Aufstellung des Wiedereingliederungsplans mitwirken und diese Maßnahme
überwachen. Schließlich ist mit sonstigen betrieblichen Stellen und dem
Rehabilitationsträger Kontakt aufzunehmen und mit diesen zu kooperieren, um
rehabilitative Maßnahmen am Arbeitsplatz und Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben
zu veranlassen. Diese Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung von schwer
erkrankten Mitarbeitern bedarf einer besonders engen Zusammenarbeit zwischen dem
Betrieb, der Rehabilitationseinrichtung, dem Rehabilitationsträger, den Krankenkassen als
auch der betroffenen Person selbst.125
5.3.3.3. Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation
Um das während einer Rehabilitation Erlernte und Erfahrene auch im Alltag und im Beruf
dauerhaft umsetzen zu können, ist eine kontinuierliche Unterstützung und Betreuung dieser
chronisch kranken Arbeitnehmer besonders wichtig. Hierzu sind inner- und
außerbetriebliche Einrichtungen zur Verbesserung der rehabilitativen Betreuung wie z. B.
Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, Betriebssportgruppen etc. einzubeziehen. Zusätzlich
sind Gesundheits-Checks regelmäßig durch den Betriebsarzt durchzuführen. Damit auch
Maßnahmen zur Rehabilitationsnachsorge durchgeführt werden können, ist eine
Kooperation mit dem Rehabilitationsträger aufzubauen.
Neben einer enormen Bereitschaft zur Zusammenarbeit aller beteiligten Personen und
Institutionen über die Unternehmensgrenzen hinaus, sind betriebliche Investitionen in das
Humankapital – sprich in die wertvollste Ressource einer Organisation – sowie
insbesondere fortbildende Qualifizierungsangebote auch für ältere Arbeitnehmer
125 vgl. Schott (2003), S. 185f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 67
notwendig, um die Strategien eines umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagements
gewinnbringend für alle Beteiligten umzusetzen.126
5.4. Soziale Anerkennung
Im folgenden Abschnitt wird auf die letzte Handlungsebene der Maßnahmenmatrix – die
soziale Anerkennung – eingegangen und Handlungsmöglichkeiten als auch
-notwendigkeiten für diesen Bereich aufgezeigt.
5.4.1. Personalpolitik der Zukunft – Personalbeschaffung und -entwicklung
Aufgrund der demographischen Entwicklung am Arbeitsmarkt, wird es für Unternehmen
immer wichtiger, ihre Mitarbeiter an den Betrieb zu binden und deren Kompetenzen den
gesamten Erwerbsverlauf über zu fordern und zu fördern. Aus dem Grunde der
langfristigen Orientierung wird es immer wichtiger, Personalmanager zum Umdenken
anzustoßen und sie zur Entwicklung und Durchführung einer alter(n)sgerechten Arbeits-
und Personalpolitik anzuregen. Hochqualifizierte, motivierte und leistungsfähige
Mitarbeiter zählen heutzutage zu den wertvollsten Ressourcen einer Organisation und
werden in Zukunft einen immer höher werdenden Stellenwert einnehmen, wenn die
Auswirkungen des demographischen Wandels für die Unternehmen spürbar werden und
ein Mangel an jungen, qualifizierten Arbeitskräften am Arbeitsmarkt entsteht.
Nach der ersten Phase einer erfolgreichen Rekrutierung von Arbeitnehmern, sind diese
bestmöglich in den Betrieb zu integrieren. Um deren Potenzial optimal nutzen zu können,
sind Tätigkeiten erforderlich, welche die Lernfähigkeit der Mitarbeiter fördern und ihnen
Möglichkeiten zur Weiterentwicklung durch vertikale vor allem aber durch horizontale
Aufstiegsmöglichkeiten bieten. In der Phase der Neu-Positionierung geht es darum,
Beschäftigten Tätigkeitswechsel anzubieten und – auch im Falle einer Neuorientierung auf
Wunsch des Mitarbeiters – sie dabei zu unterstützen. Schließlich soll ein gleitender
Übergang in die Pension gewährleistet werden.127
126 vgl. Schott (2003), S. 186 127 vgl. Buck et al (2002), S. 66f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 68
Die Personalpolitik hat in Zukunft daher vorausschauend, nicht korrigierend die Arbeit zu
gestalten. Hierzu müssen in erster Linie alle betrieblich beteiligten Personen für ein
Umdenken sensibilisiert werden – PACK128 spricht hier von einem „Paradigmenwechsel“
– einem Wechsel der Betrachtungsweisen. Folgende Voraussetzungen müssen für eine
alternsgerechte Personalpolitik geschaffen werden:
• Die Aspekte des Alterns sind in den Unternehmenszielen als Personalziele zu
verankern und in Personalstrategien zu realisieren,
• Eine dem Alter entsprechende Vorgehensweise und Methodik ist bei der
Einführung und beim Gebrauch von personalpolitischen Instrumentarien notwendig
und schließlich
• Ist auch eine Unternehmenskultur zu erstreben, die dem Thema „Alter“ offen
gegenüber steht.
Die Personalplanung sollte drei Planungsebenen berücksichtigen:
• Die kurzfristige Ebene: Ein bis zwei Jahre,
• Die mittelfristige Ebene: Bis zu fünf Jahren und
• Die langfristige Ebene: Zehn bis zwanzig Jahre.
Durch die Planung dieser Abschnitte wird es möglich, Entwicklungen im Betrieb zu
analysieren und zeitgerecht Probleme voraussehen bzw. rechtzeitig abschätzen zu können
und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.129
5.4.2. Unternehmenskultur
Anforderungen an eine gesundheitsförderliche Organisationskultur sind:
• Die Transparenz der betrieblichen Abläufe: Das Management vermittelt den
Arbeitnehmern ein Gefühl der Verstehbarkeit,
• Die Bindekraft ihrer Unternehmenskultur: Die individuellen Ziele der
Beschäftigten als auch jene der Unternehmensführung sind optimal integriert und
128 vgl. Pack et al (2000), S. 47 129 vgl. Pack et al (2000), S. 47
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 69
geben den Mitarbeitern ein Gefühl der Sinnhaftigkeit und
Selbstentfaltungsmöglichkeit,
• Ein partizipativer Führungsstil: Die Organisation stellt ausreichend Ressourcen
zur Verfügung wie Arbeitsmittel, Zeit, Entscheidungsspielräume für
Aufgabenlösungen etc. und die Mitarbeiter bekommen ein Gefühl der
Beeinflussbarkeit als auch
• Eine Vertrauenskultur sollte vorherrschen, sprich die sozialen Beziehungen der
Beschäftigten untereinander sowie auch zwischen den Arbeitskräften und der
Unternehmensführung sind von hoher Wichtigkeit.130
Die Unternehmenskultur beeinflusst nach Meinung der Experten
BADURA/RITTER/SCHERF131 die Gesundheit der Beschäftigten. Daher sollte eine „gesunde“
bzw. gesundheitsförderliche Unternehmenskultur folgende Funktionen erfüllen:
• Identifikationsfunktion: Gemeinsame Normen und Werte seitens der Führung als
auch Arbeitnehmerschaft erzeugen ein „Wir-Gefühl“ („commitment“)
• Integrationsfunktion: Eine von der Unternehmensleitung als auch von den
Mitarbeitern nach gemeinsamer Überzeugung gelebte Unternehmenskultur fördert
die Kommunikation und erleichtert eine Konfliktaustragung bzw. kann Konflikten
vorbeugen
• Koordinationsfunktion: Aufgrund der gemeinsamen Ziele und Werte, weiß der
einzelne Beschäftigte „worauf es ankommt“ und kann seine Handlungsspielräume
partizipativ erweitern
• Motivationsfunktion: Eine starke Kultur wirkt motivationsfördernd auf alle
Beteiligten
• Entwicklungsfunktion: Ist die Unternehmenskultur offen für Veränderungen,
fördert sie Lern- und Entwicklungsprozesse aller ihrer Mitglieder.
Je ausgeprägter die Kulturqualitäten sind, d. h. je besser die Kommunikation funktioniert,
je motivierter und aktiver sich die Mitarbeiter verhalten und sich mit dem Betrieb
130 vgl. Münch et al (2003), S. 17f 131 vgl. Badura et al (1999), S. 147
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 70
identifizieren können, desto gesünder ist das Unternehmen verfasst. Die
Unternehmenskultur muss bewusst gestaltet sein, um Gesundheitsförderung nachhaltig im
Unternehmen zu verankern und auf Dauer beizubehalten.132
5.4.3. Soziale Unterstützung und Integration
Das Befinden eines Menschen wird wesentlich von der Möglichkeit sinnstiftende
Tätigkeiten auszuführen, Aufmerksamkeit, Zuneigung und Anerkennung durch
Mitmenschen zu erhalten als auch von versteh- sowie beeinflussbaren Lebensumständen
bestimmt. Positiv empfundene soziale Kontakte sind von großer Relevanz für das seelische
Wohlbefinden eines Menschen und bergen bedeutende Gesundheitspotenziale. Neben den
persönlichen spielen auch soziale Gesundheitspotenziale für den Menschen eine wichtige
Rolle. Dies sind vor allem die bindenden Kräfte sozialer Beziehungen und die
Überzeugungen und Werte, die Einfluss auf die Kognition, Emotion, Motivation und das
Verhalten ausüben. Soziale Kompetenz ist eine wichtige persönliche Voraussetzung zur
Entwicklung vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen und für Teamfähigkeit.133 Soziale
Unterstützung unter Arbeitskollegen trägt zur Verminderung von Stressoren bei und
kann Arbeitsbelastungen sowie arbeitsbezogene Stressreaktionen abpuffern. Störungen in
diesem Bereich, wie chronisch belastend empfundene soziale Beziehungen z. B. in Form
von „Mobbing“ oder auch sozialer Isolation, gelten als hochgefährliche Stressoren. Diese
können wiederum äußerst destruktive Folgen haben und zu Belastungen führen, die, wenn
sie chronischen Charakter annehmen, schwerwiegende gesundheitliche Schädigungen nach
sich ziehen können.134
Ohne Hilfe oder emotionale Unterstützung aus dem sozialen Umfeld kann es also zu
Überforderungen kommen, die im schlimmsten Fall zu seelischen und körperlichen
Erkrankungen führen können. Je besser Menschen sozial integriert und je weniger sie
belastet sind, umso weniger anfällig sind sie für das Auftreten von Angst-, Wut- oder
Hilflosigkeitsgefühlen und deren pathogene Konsequenzen. Entscheidend dafür, ob eine
132 vgl. Badura et al (1999), S. 148 133 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 16 134 vgl. Teichmann (1999), S. 150f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 71
Situation oder ein Ereignis für einen Arbeitnehmer als Herausforderung oder aber als
Bedrohung erlebt wird, ist seine Einschätzung als auch die Einschätzung seiner eigenen
Bewältigungsmöglichkeiten und sozialen Unterstützungspotenziale.135
5.4.4. Die Rolle der Führungskräfte
Die Qualität der Führung ist der wohl einflussreichste Faktor in Bezug auf Gesundheit
und Wohlbefinden der Beschäftigten und in weiterer Folge auf deren Arbeitsleistung. Die
Art und Weise der Führung beeinflusst und ist verantwortlich für einen Großteil der oben
genannten Merkmale, wie die Entwicklung einer Unternehmenskultur, den Aufbau und die
Qualität sozialer Beziehungen sowie den Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit
Organisationszielen und -aufgaben. Führungskräfte haben als Entscheidungsträger die
Aufgabe ihr Entscheidungs- und Führungsverhalten transparent und nachvollziehbar für
die Mitarbeiter zu gestalten, ihren Prinzipien treu zu bleiben, damit die Beschäftigten
Kontinuität in ihrem Handeln erkennen und Vertrauen aufbauen können. Voraussetzung
für diese Vertrauenskultur als auch für ein gutes Betriebsklima ist eine offene und
funktionstüchtige Kommunikation. Um eine positive Beziehung zu den Arbeitskräften zu
führen, ist es notwendig, deren geäußerte Interessen, Vorschläge oder Anregungen ernst zu
nehmen und sich damit auseinander zu setzen. Die Art und Weise wie Feedback über
erbrachte Leistungen gegeben wird, ist eine der wichtigsten Aufgaben, ebenso Mitarbeiter
ständig bei ihrem Tun und Handeln zu unterstützen. Automatisch erzeugen Führungskräfte
durch ihr Verhalten bewusst oder unbewusst Emotionen bei ihren Mitarbeitern. Durch ihre
Entscheidungen tragen sie zur Qualität der Beziehungen unter ihren Mitarbeitern bei und
sind schließlich für ein positives Betriebsklima der gegenseitigen sozialen Unterstützung
oder im negativen Fall für ein Klima des Misstrauens oder gegenseitiger Rivalität
mitverantwortlich. Schließlich hängt der positive oder negative Einfluss auf die Gesundheit
der Mitarbeiter auch noch davon ab, ob und inwieweit die Führungskräfte ihr eigenes
Verhalten an gewissen Zielvorgaben messen oder nur die Erreichung
betriebswirtschaftlicher Ziele im Vordergrund steht. Die eben genannten Faktoren werden
135 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 16f
Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix
Sabrina Kucera 72
auch „weiche“ Größen genannt, da sie schwer mess- und beeinflussbar, sowie nicht
anordenbar oder durch finanzielle Anreize zu „erkaufen“ sind.136
Die Führung einer Organisation muss im Endeffekt ein glaubwürdiges, dauerhaftes
Interesse an der Etablierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements im
Unternehmen entwickeln und zeigen – indem bspw. BGF zu einem Bestandteil des
Firmenleitbildes oder zentraler Führungsgrundsätze wird – Investitionen in das betriebliche
Gesundheitsmanagement getätigt werden und Gesundheit einen hohen Stellenwert in der
Kommunikation zwischen allen Mitgliedern der Unternehmung besitzt. Neben dem
glaubhaften Engagement der Führungskräfte ist die aktive Mitarbeit der Arbeitnehmer
ebenso wichtig für die Umsetzung von betrieblichem Gesundheitsmanagement, da sie die
besten Experten ihrer eigenen Gesundheit sind. Führungspersonen haben daher die
Aufgabe, ihre Mitarbeiter von Beginn an zu motivieren und zur aktiven Mitarbeit bei der
Konzipierung und Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen zu befähigen.137
136 vgl. Münch et al (2003), S. 20 – 22 137 vgl. Badura et al (1999), S. 37f
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 73
6. VORSTELLUNG DES ERPROBTEN MODELLS „ALTER(N)S-
GERECHTE BERUFSVERLÄUFE UND KARRIEREMODELLE
IM BETRIEB“ DER BERATUNGSSTELLE HUMANE
ARBEITSWELT
Im folgenden Kapitel wird das im Rahmen des Förderprogramms EQUAL entwickelte und
in einem österreichischen Unternehmen erprobte Modell „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe
und Karrieremodelle im Betrieb“ – auch „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ genannt –
vorgestellt und im Anschluss wird untersucht, wie dessen Maßnahmen mit jenen
erarbeiteten der Maßnahmenmatrix aus Kapitel 5 übereinstimmen bzw. welche damit nicht
abgedeckt werden.
6.1. Die „Beratungsstelle Humane Arbeitswelt“
Die Forschungs- und Beratungsstelle Humane Arbeitswelt entstand im Jahr 2002 im
Rahmen der EU-Initiative EQUAL in Zusammenarbeit mit der Allgemeinen
Unfallversicherungsanstalt (AUVA) in der Entwicklungspartnerschaft „AEIOU –
Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen, Organisationen und Unternehmen“. Diese
Einrichtung dient der Erprobung von verschiedenen Beratungsinstrumenten der
betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung. Ein diesbezügliches Beratungsmodul
ist das gesundheitsbezogene Personalentwicklungsmodell „alter(n)sgerechter
Arbeitskarrieren in KMU“, das von der Firma arbeitsleben und Alexander Frevel für
Österreich angepasst wurde.
Die Beratungsstelle soll als Drehscheibe vor allem für Unternehmer, betriebliche
Gesundheitsexperten, Betriebsräte und weitere Multiplikatoren im Bereich Arbeit und
Gesundheit durch umfassende Vernetzungen auf nationaler, internationaler,
interdisziplinärer und interinstitutioneller Ebene das vorhandene Wissen weitergeben und
neue Wissensinhalte entwickeln. Hierfür wird ein attraktives Veranstaltungs- und
Weiterbildungsangebot für Interessenten erarbeitet. Auch individuell adaptierte Konzepte
für Unternehmen werden kreiert, die bspw. die Gestaltung alter(n)sgerechter Arbeitsplätze,
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 74
ganzheitliches Empowerment von Frauen und gesundheitsförderliche Unternehmenskultur
thematisieren.138
6.2. Das EQUAL-Kooperationsunternehmen Rohöl-Aufsuchungs-AG
Die Rohöl-Aufsuchungs-Aktiengesellschaft – kurz RAG genannt – ist ein österreichisches,
mittelgroßes Unternehmen mit einer Belegschaft von 185 Personen. Der Betrieb hat die
Aufsuchung und Produktion von Kohlenwasserstoffen (Erdöl und -gas) sowie
anschließend den Transport, die Speicherung und Lieferung dieser Rohstoffe an seine
Kunden zur Aufgabe. Die Konzessionsgebiete umfassen Niederösterreich, Oberösterreich,
Salzburg und Bayern (Deutschland).139
Im Unternehmen haben Gesundheit, Sicherheit und Umwelt seit Jahren einen hohen
Stellenwert. Mit einem betrieblichen Gesundheits-, Sicherheits- und Umwelt–
Managementsystem erhalten diese Werte einen gleichen Rang mit den klassischen
Geschäftszielen. Ein Ziel ist die nachhaltige Ausschaltung von Risiken, Gefahren und
Schäden für alle Beteiligten der RAG. Seit mehreren Jahren setzt das Unternehmen
Maßnahmen zum Stress- und Belastungsabbau, was auch zu einer Verbesserung des
Arbeitsklimas und zur Erhöhung des Gesundheitsbewusstseins bei den Beschäftigten
führte. Dabei stand nicht primär die Senkung von Krankenständen der Mitarbeiter, sondern
deren Gesundheit und die Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft im
Vordergrund.140
In den Jahren 2000 bis 2002 startete das Unternehmen das Projekt „Pro Fit“ in Kooperation
mit der Versicherungsanstalt des österreichischen Bergbaues. Die dabei durchgeführte
Mitarbeiterbefragung hatte einige konkrete Umsetzungsprojekte zur Folge. Eines davon ist
das Projekt „Schichtarbeit und ältere Mitarbeiter“, welches folgende Veränderungen mit
sich brachte:
138 vgl. o. V. (Humane Arbeitswelt, 2005), o. S. 139 vgl. Pichler (2004), o. S. 140 vgl. o. V. (Rohöl-Aufsuchungs-AG, 2004), o. S.
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 75
• Änderung des Schichtplans
• Änderung der Aufgabenverteilung
• Reduktion der Nachtschichten für ältere Arbeitnehmer
• Ausscheiden der Älteren aus dem Schichtbetrieb und daraus resultierender Wechsel
in die Normalarbeit.141
Die RAG-Mitarbeiter waren laut PICHLER mit den Resultaten zufrieden und fühlten sich
vom Unternehmen anerkannt. Aufgrund der erfolgreichen Realisierung des Projektes
„Schichtarbeit und ältere Mitarbeiter“, hat sich die RAG im Februar 2003 bereit erklärt
EQUAL-Kooperationsunternehmen zur Erprobung der Beratungsinstrumente und des
-vorgehens für „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“ zu
werden. 142
Die RAG ist aufgrund sozialer und betriebswirtschaftlicher Erwägungen genauso wie
aufgrund ihrer betriebsdemographischen Ist-Situation an innovativen Lösungs- und
Entwicklungsansätzen interessiert. Das Modell der „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“
soll folgende Zielgruppen der RAG miteinbeziehen:
• Mitarbeiter des Bohr- und Förderbetriebes in Oberösterreich,
• Anlage- und Servicetechniker in der Region Westösterreich als auch
• Mitarbeiter der Dispatchingzentrale Kremsmünster.143
141 vgl. Pichler (2004), o. S. 142 vgl. Pichler (2004), o. S. 143 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 7
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 76
6.3. Detaildarstellung des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe
und Karriere-Modelle im Betrieb“ bzw. „Alter(n)sgerechte
Arbeitskarrieren“
Das zentrale Ziel des Projektes „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im
Betrieb“ – auch „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ genannt – liegt in der Erhaltung
der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit als gemeinsames Anliegen des Unternehmens
und der Beschäftigten. Die Modellerprobung hat die Erarbeitung geeigneter betrieblicher
und persönlicher Entwicklungsperspektiven und des entsprechenden betrieblichen
Handwerkszeuges zur Umsetzung zum Ziel.
Die Interventionen sind mehrdimensional und setzen präventiv frühzeitig bei
• Der Arbeitsgestaltung,
• Personalentwicklungsmaßnahmen,
• Einer gesundheitsförderliche Führungskultur und
• Der persönlichen Fitness an.144
Auf dem Weg zum unternehmensspezifischen Modell „Alter(n)sgerechter
Arbeitskarrieren“ wurden folgende Vorbereitungen und Zwischenschritte geleistet:
• „Entwicklung einer unternehmensspezifischen „Tätigkeitslandkarte“ mit
Aussagen zu Belastungen, Qualifikationsanforderungen und Ressourcen
o Als Entwicklungsbasis für altersgerechte Arbeitsgestaltungen
o Als Hinweissystem für innerbetriebliche Umstiegsmöglichkeiten im Sinne
alternsgerechter horizontaler und vertikaler Berufsverläufe
o Als Grundlage für eine systematische, präventive, gesundheitsgerechte
Personal- und Organisationsentwicklung,
• Ableitung von idealtypischen Berufsverlaufsmustern und beispielhafter
individueller Karrieremöglichkeiten wie auch
• Unterstützung bei der Umsetzung von Maßnahmen zur alternsgerechten
Personalentwicklung (Anpassung von Tätigkeiten auf individuelles
144 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 2
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 77
Leistungsvermögen, Identifikation von Qualifizierungs- und
Gestaltungsbedarf).“145
Nachstehende Rahmenziele bzw. Qualitätskriterien galt es zu erreichen:
• „Alltagstauglichkeit im Sinne eigenständiger betrieblicher Anwendbarkeit bzw.
Fortführbarkeit,
• Generierbarkeit personalkostenneutraler Lösungs- und Entwicklungsschritte,
• Darstellung möglicher Lohn-, Gehalts- und Arbeitszeitmodelle und
• Wirksamkeit für:
o Die Lösung von Personaleinsatzproblemen,
o Den Transfer von Erfahrungswissen und
o Die individuelle Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung („Gesund in
die Pension gehen können“).“146
Im Projekt waren folgende drei Aspekte von zentraler Bedeutung:
• Die Sicherung der Kernbelegschaft mit ihrem Erfahrungswissen sowie
Unterstützung einer reibungslosen intergenerativen Zusammenarbeit und der
Übergabe von Aufgaben an die nächsten Generationen.
• Die Belegschaft ist von Beginn an für das Thema sehr sensibilisiert, jedoch wird
die Möglichkeit länger als bisher üblich zu arbeiten von den Mitarbeitern skeptisch
beurteilt. Da es sich, trotz bereits umgesetzter ergonomischer Arbeitsgestaltung, in
den meisten Arbeitsbereichen um beanspruchende Arbeit handelt, sind
organisatorische Entlastungsangebote wie z. B. wahlweise Arbeitskarriere-
Angebote zu erarbeiten.
• Der Zielbereich umfasst ausschließlich die betrieblichen Kernkompetenzen (ohne
die Bereiche, die an Kontraktoren ausgelagert wurden), was derzeit
eingeschränktere Entwicklungs- und Arbeitsmöglichkeiten im Kernunternehmen
145 Geißler-Gruber (2003), S. 9 146 Geißler-Gruber (2003), S. 10
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 78
für die Kernbelegschaft bedeutet. Grundsätzlich würde dies überbetriebliche
Kooperationen für alternsgerechter Arbeitskarrieren erforderlich machen.147
6.3.1. Zehn-Schritte-Vorgehen
1. Der erste Beratungsschritt für „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-
Modelle im Betrieb“ fand zu Beginn des Jahres 2003 statt: Die
Unternehmensleitung wurde anhand von Daten über die gegenwärtige und
zukünftige demographische Entwicklung, Herausforderungen sowie
Zukunftsprognosen und daraus resultierenden Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt
für das Thema gesundes Altern im Betrieb informiert und dafür sensibilisiert.
2. Danach wurde eine Steuerungsgruppe zur gemeinsamen Abklärung der folgenden
Projektschritte eingerichtet. Als erste Aufgabe wurden die in den Zielbereichen
durchzuführenden Arbeitsanalysen in einer Projektsteuerungsgruppensitzung
vorbereitet.
3. Um eine betriebliche Planungsgrundlage zu schaffen, war es im nächsten Schritt die
Aufgabe, gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen durchzuführen, die einerseits aus
der Analyse und Auswertung unternehmensspezifischer Materialien und Dokumente
und andererseits aus betrieblichen Erhebungen wie psychologischen Arbeitsanalysen
oder Beobachtungsanalysen bestanden. Unter ersteres fielen die Analyse von
Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen in den drei oben erwähnten Zielbereichen.
Danach wurden die Alters- und Geschlechterstrukturen nach Abteilungen bzw.
Standorten, gegebenenfalls nach Arbeitsplatztypen, nach Qualifikationen und
Lohngruppen ausgewertet. Die vorhandenen Ergebnisse der Arbeitsplatzevaluierung,
der Belastungsanalysen und der Mitarbeiterbefragungen wurden berücksichtigt.
Weiters waren das Firmenorganigramm, die Anzahl und Art der betreuten Anlagen,
die Häufigkeit technischer und organisatorischer Veränderungen als Indikatoren für
einen Qualifikationsanpassungsbedarf, Gehaltsgruppen, Lohn- und Tarifverträge
sowie Arbeitszeitmodelle und Schichtpläne (im Zuge der Vorbereitungen) zu
147 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 4f
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 79
analysieren. Nach der Analyse und Auswertung der genannten betrieblichen
Dokumente fand ein Vorgespräch und gleichzeitig Informationsaustausch mit einem
Mitglied der Steuerungsgruppe statt, im Zuge dessen über die Terminkoordination
und Auswahl der beteiligten Personen, die Abstimmung der Erhebungen als auch
über die Vorbereitung der Mitarbeiterinformation gesprochen wurde. Als nächster
Projektschritt folgte eine schriftliche Mitarbeiterinformation insbesondere für die
Arbeitskräfte in den Zielbereichen. Daraufhin wurden als zweiter Teil der
gesundheitsbezogenen Arbeitsanalysen betriebliche Erhebungen, wie
Beobachtungsanalysen und -interviews gemeinsam mit den Zielgruppen,
durchgeführt. Die Arbeitsanalysen umfassten eine physische Belastungserhebung zur
Erstellung einer physischen Gefährdungslandkarte, ein psychologisches
Arbeitsanalyseverfahren zur Erhebung psychischer Belastungen und Anforderungen
der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und weiters die Durchführung von
Beobachtungsanalysen und deren Auswertung. Nach Checklisten-Bewertungen
wurden die Arbeitstätigkeiten nach Kriterien der Arbeitsbewältigungsfähigkeit
beurteilt.
Abbildung 13: Gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen148
148 Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 3
Lochmann Turmsteiger Kranfahrer Bohr-
meisterAnlagen-
schlosser
Oberbohr-
meister
FeldserviceAnlagen-
service
FeldserviceLeitung
FeldserviceAnlagenserv.
Rotierende
Infrastruktur
FeldserviceProduktions-
überwachung
Speicher
Elektrotechnik &
Automation
SpeicherMechatronik
Schaltwarte Dispatching
manage-
ment
Elektro-
technik &
Automation
Planung/Konstruktion
Sekretariat
&
Assistenz/
Verwaltung
Baukoor-
dination
LogistikLegende:
grün = keine
Altersobergrenze
gelb = Entwicklungs-
wünsche
rot = begrenzte Tätigkeits-
dauer für die Ausübung der
Arbeitsaufgabe
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 80
4. Aus den Ergebnissen der gesundheitsbezogenen Arbeitsanalysen entstand ein
Prototyp der betrieblichen Arbeitslandkarte. Hierzu wurden mittels Symbolen die
Arbeitsplatztypen in einer Arbeitslandkarte veranschaulicht (nach FREVEL):
Abbildung 14: Arbeitsplatztypen zur Erhaltung der Gesundheit nach FREVEL149
5. Die Ergebnisse der Arbeitsanalysen wurden im Anschluss in einer
Steuerungsgruppensitzung präsentiert und diskutiert. Um die Zielgruppen aktiv in die
betrieblichen Entscheidungen einzubinden und Vertrauen zu schaffen, wurden
partizipative Mitarbeiter-Workshops durchgeführt. Hierbei beteiligten sich
Mitarbeiter der wesentlichen Arbeitsbereiche – Vertreter aus Förder- und
Bohrbetrieb, Techniker, Mitarbeiter der Dispatchingzentrale und der Verwaltung etc.
– um die betriebliche Arbeitsplatz-Landkarte zu validieren. Aus den Workshops
entstand schließlich eine betriebliche Arbeitslandkarte mit – nach betrieblicher
Möglichkeit umsetzbaren – horizontalen Berufsverläufen für die Mitarbeiter.
149 zitiert in Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 3
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 81
AlternsgerechteArbeitskarrieren
Loch-mann
FeldserviceAnlagenservice
Feldservice Leitung
FeldserviceAnlagenserv.Rotierende I.
Schaltwarte Dispatching-management
Logistik
Turm-steiger
Kran-fahrer
Bohr-meister
Anlagen-schlosser Oberbohr-
meister
Baukoor-dination
Elektrotechnik & AutomationPlanung/
Konstruktion
Assistenz/Sachbearbeitung/GUS-Aufgaben
SpeicherElektrotechnik & Automation
SpeicherMechatronik
Sonden-behandlung
EinstiegUmstieg/Aufstieg/Entwicklung
VerweilAusstieg
Lochmann & Ausbildung
∩∩∩∩
∩∩∩∩
FeldserviceProduktions-überwachung
Contracto
r
Abbildung 15: Betriebliche Arbeitslandkarte mit möglichen horizontalen Berufsverläufen150
6. In einer Steuerungsgruppensitzung wurden die endgültigen Ergebnisse der
Arbeitslandkarte präsentiert. Daraufhin folgte die Entscheidung der
Unternehmensleitung mit einem stufenweisen Umsetzungsmodell für drei
Zielgruppen der Belegschaft zu starten und eine diesbezügliche Mitarbeiter-
Information.
150 Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 4
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 82
Abbildung 16: Drei-Stufenplan zum Einstieg151
7. Einmal jährlich sollen die Zielgruppen die Chance haben, in Form von Mitarbeiter-
Gesprächen, ihre individuellen horizontalen Karrieremöglichkeiten zu planen, von
den Führungskräften beraten zu werden und ihre persönlichen Anregungen
einzubringen.
8. Zusätzlich können den Beschäftigten als Hilfe bei der Entscheidungsfindung
individuelle Gesundheits-Coachings, die von Arbeitsmedizinern und
Arbeitspsychologen durchgeführt werden, angeboten werden. Hierbei kann der ABI
eingesetzt werden. Dieser Baustein wird im Kooperationsunternehmen allerdings
nicht durchgeführt.
9. Lernförderliches Arbeiten und kontinuierliche Weiterbildung sind weitere zentrale
Schwerpunkte. Die Anregungen der Arbeitskräfte und betriebliche
Qualifikationserfordernisse fließen in Weiterbildungsprogramme und Programme für
lernförderliches Arbeiten ein.
10. Letztendlich ist bei jedem Projekt bzw. Modell nach einer Implementierungsphase
eine Evaluation wichtig, um die Zielerreichung auf Seiten der Arbeitnehmer als auch
Arbeitgeber messen zu können. Dann kann eruiert werden, ob mit den gesetzten
Maßnahmen der gewünschte Erfolg erreicht werden kann oder ob ein Re-Design
151 Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 4
3 -S tu fe n p la n z u m E in s t ie g„ W ir b ra u c h e n je d e n M a n n /je d e F ra u !“
� A lte rs g e re c h te A rb e its w e lt fü r d ie h e u te > 5 5 -jä h r ig e n M ita rb e ite r
• W a h la n g e b o t: A u s s t ie g s -A P fü r S c h w e ra rb e ite r In n e n
• A u s s t ie g s -A u fg a b e n z u r A n le itu n g n e u e r M A
• A lte rs te ilz e it-A n g e b o t, z u s ä tz l ic h e f re ie T a g e , K u rz s c h ic h te n
• U n te rs tü tz u n g d u rc h F ü h ru n g s k rä f te
� Q u a lif iz ie ru n g s -m o d e ll fü r a lte rn s -g e re c h te A rb e its -k a rr ie re n (a b jü n g -s te r A lte rs g ru p p e )
• Q u a rta ls a s s is te n z e n in a lle n A rb e its -b e re ic h e n
• In n e rb e tr ie b l ic h e P e rs o n a le n tw ic k lu n g s -p la n u n g
• K a r r ie re -W a h lm ö g -lic h k e ite n im M ita rb e ite rg e s p rä c h
� P ilo tp ro je k t a lte rn s g e re c h te A rb e its k a rr ie re n fü r d ie 4 6 -5 5 -J ä h r ig e n
• W a h l- u n d E n tw ic k -lu n g s a n g e b o t b e i f re iw e rd e n d e n S te lle n
• Q u a r ta ls a s s is te n z e n in a lle n A rb e its -b e re ic h e n
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 83
durchgeführt werden muss.152 Zum Zeitpunkt der Diplomarbeit hat noch keine
Evaluation im Kooperationsunternehmen stattgefunden.
6.3.2. Übereinstimmung der Maßnahmen aus der Matrix mit dem Modell
„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“
Anhand dieses Abschnitts soll die zweite zentrale Frage dieser Diplomarbeit beantwortet
werden, welche der in Kapitel 5 erörterten Maßnahmen sich im erprobten Modell
„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“ wiederfinden und
welche nicht abgedeckt werden.
6.3.2.1. Übereinstimmungspunkte
Schon die Basiseinteilung der Interventionen in die vier Bereiche Arbeitsgestaltung,
Personalentwicklungsmaßnahmen, gesundheitsförderliche Führungskultur und persönliche
Fitness zeigt eine grundsätzliche Deckung mit der in Kapitel 5 erarbeiteten
Handlungsfelder der Maßnahmenmatrix. Wie der Name des Projektes „Alter(n)sgerechte
Arbeitskarrieren“ bereits sagt, liegt der Schwerpunkt des Modells in der Entwicklung von
Berufsverläufen und der Erarbeitung von Personalentwicklungskonzepten für die
gesamte Belegschaft. Daher kann in diesem Punkt das Hauptübereinstimmungskriterium
mit der Maßnahmenmatrix gesehen werden.
Der Ablauf von Projekten der BGF wurde im vorigen Kapitel schon erläutert.
Grundsätzlich kann daher festgestellt werden, dass alle durchgeführten Projektschritte des
Modells „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ Hand in Hand mit den üblichen
Prozessschritten eines Projektes der BGF gehen, die sich in die vier Kernprozesse
Diagnosephase, Interventionsphase, Umsetzung der Maßnahmen sowie Evaluationsphase
einteilen.
152 vgl. Geißler-Gruber, Geißler (2004b), S. 6f
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 84
Interventionen und Zielsetzungen des Modells „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“, die
sich mit den theoretisch ausgearbeiteten Maßnahmen der Matrix decken, sind:
• Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung – insbesondere
jener Arbeitsbereiche mit begrenzter Tätigkeitsdauer.
• Sicherung des Erfahrungswissens durch intergenerative Zusammenarbeit innerhalb der
Belegschaft sowie Übergabe von Aufgaben und Wissen an die nächsten Generationen
entspricht den empfohlenen Maßnahmen zur altersgemischten Teamarbeit, der
gemischten Alterszusammensetzung im Betrieb und dem lebenslangen Lernen durch
Unterstützung des Erfahrungsaustausches und Wissenstransfers in der Belegschaft.
• Neben Maßnahmen zur ergonomischen Arbeitsgestaltung – welche den Prinzipien des
Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung entsprechen – sind auch
organisatorische Entlastungsangebote wie z. B. wahlweise Arbeitskarriere-Angebote
gegeben, die sich mit dem Punkt der Personalentwicklung sowie der flexiblen und
mitarbeiterorientierten Arbeitszeitgestaltung decken.
• Ermöglichung eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand wie Ausstiegs-
Arbeitsplätze für Nachtschichtarbeiter über 55 Jahren und Altersteilzeitangebote
entsprechen der Chance auf eine individuelle, langfristige Entwicklungsplanung.
• Lernförderliches Arbeiten und kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen decken sich
mit der Handlungsebene Qualifizierung der Matrix – Ergebnisse bzw. Wünsche oder
Vorschläge aus Mitarbeitergesprächen fließen bei der Gestaltung mit ein.
• Die Punkte der Ebene der sozialen Anerkennung wie Personalentwicklung,
gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und soziale Unterstützung seitens der
Führungskräfte werden im Modell „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ erfüllt, da die
Zustimmung und Unterstützung der Vorgesetzten die eigentliche Voraussetzung zur
Durchführung eines solchen Projektes darstellen.
Folgende Instrumente der BGF wurden im Rahmen des Modells eingesetzt, die mit den
ausgearbeiteten Instrumenten ident sind:
• Bildung einer Steuerungsgruppe,
• Mitarbeitergespräche zur Erhebung von Belastungen am Arbeitsplatz und
Entwicklungswünschen der Beschäftigten,
• Einsatz des Arbeitsbewältigungsindexes,
Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt
Sabrina Kucera 85
• Erstellung eines arbeitsmedizinischen Gesundheitsberichts,
• Durchführung partizipativer Mitarbeiter-Workshops entspricht dem Instrument des
Gesundheitszirkels als auch
• Durchführung von Mitarbeitergesprächen einmal jährlich zur Planung der individuellen
horizontalen Karrieremöglichkeiten der Beschäftigten.
6.3.2.2. Maßnahmen, welche die Maßnahmenmatrix nicht abdeckt
• Betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit,
• Arbeitsanalysen mittels „Beobachtungsanalysen und Beobachtungsinterviews mit
Checklisten“,
• Einrichtung einer Fokusgruppe – welche eine weniger zeitaufwendige Alternative zum
Gesundheitszirkel ist – zur Besprechung der alternsgerechten Gestaltung des
Bereitschaftsdienstes,
• Auf Grundlage der Ergebnisse der Arbeitsanalysen, Erstellung einer
„Arbeitsplatzlandkarte“ mittels Beurteilung und Einteilung der Arbeitsplätze nach
gesundheitsbezogenen Kriterien in die Arbeits-Karriere-Typen Einstiegs-, Umstiegs-,
Aufstiegs-, Verweil- und Ausstiegs-Arbeitsplätze,
• Individuelle Gesundheits-Coachings und
• Quartalsassistenzen, welche für Mitarbeiter die Möglichkeit darstellen, drei Monate in
einer anderen Abteilung tätig zu sein, um andere Arbeitsbereiche kennen zu lernen und
einen Einblick in andere Tätigkeitsbereiche zu erhalten.
Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die Maßnahmen und Interventionen,
welche im Modell „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ ein- und umgesetzt wurden, mit
jenen Konzepten der Maßnahmenmatrix, die es zu diesem Thema in literarischer Form
gibt, zum Großteil decken und diese in einer einzigartigen Weise ergänzen.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 86
7. FRAGEBOGENERHEBUNG ZUM THEMA „GESUNDES
ALTERN IM BETRIEB“ UND „BESCHÄFTIGUNG ÄLTERER
MITARBEITER“
Im Rahmen dieses Kapitels soll die Durchführung einer Fragebogenerhebung erläutert
werden. Hierzu werden die Problemstellung, das Untersuchungsdesign mit
Untersuchungsmethode, -teilnehmer und -durchführung sowie die Forschungshypothesen
beschrieben. Im Anschluss daran folgt die Darstellung und Interpretation der generierten
Ergebnisse.
7.1. Problemaufriss und Zielsetzung
Im Laufe der letzten Jahre konnte sich die BGF auch in Österreich zunehmend etablieren.
Meist geschah dies in Form von Projekten, die einen zeitlichen Rahmen aufweisen und
daher nicht auf Dauer durchgeführt werden; jedoch wurden auch Maßnahmen im Sinne
eines nachhaltigen betrieblichen Gesundheitsmanagements gesetzt, welches in die
Unternehmen dauerhaft integriert wurde. Diese Erfahrungen stammen allerdings nur aus
großen österreichischen Betrieben – die KMU’s weisen nach den Einschätzungen von
OSKAR MEGGENEDER153 noch kaum Initiativen in diesem Bereich auf. Die Autoren
KRIENER/NEUDORFER/KÜNZEL/AICHINGER recherchierten im Rahmen ihrer Studie
„Gesund durchs Arbeitsleben“, dass die Thematiken Altern sowie alter(n)sgerechtes
Arbeiten im Rahmen der Durchführung von BGF in Österreich bislang kaum thematisiert
wurden.154
Aus dem Grund hat die Autorin im Rahmen dieser Diplomarbeit eine schriftliche
Befragung in Klein- und Mittelunternehmen der Tischlerbranche zum Thema „Gesundes
Altern im Betrieb und Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ durchgeführt. Mit dieser
Fragebogenaktion sollen Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter der Branche der Tischlereien
153 zitiert in Kriener et al (2004), S. 22 154 vgl. Kriener et al (2004), S. 22
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 87
auf die Altersthematik aufmerksam gemacht und ein erster Schritt zur Sensibilisierung
dieser Zielgruppe für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer gesetzt werden. Es soll
erhoben werden, ob Unternehmer den demographischen Wandel bereits erleben und daraus
resultierende Veränderungen registrieren und in weiterer Folge wie sie ihre eigene
betriebliche Situation im Moment und in den nächsten Jahren einschätzen. Daraus sollen
schließlich Bedarfe, Forderungen, mögliche Handlungspotenziale und bestehende
Beispiele gelungener Praxis von Klein- und Mittelbetrieben dieser Branche festgestellt
werden.
Die Autorin legte diesen Fokus, da gerade Tischlereibetriebe – wie natürlich eine Vielzahl
anderer Unternehmen in der Handwerksbranche – oftmals nur eine geringe
Mitarbeiteranzahl aufweisen und körperlich anstrengende Arbeiten den Tätigkeitsalltag der
Tischler dominieren. Weiters haben diese Unternehmen mit den zu Beginn der Arbeit
genannten Problemen zu kämpfen, wie steigender Wettbewerbsdruck und dem daraus
resultierenden Ressourcenmangel an Zeit und Möglichkeiten, Investitionen in die
Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu tätigen. Aus diesem Grunde sieht die Autorin das
Anliegen, Geschäftsführer auf die geschilderte Thematik aufmerksam zu machen, und die
Notwendigkeit, Maßnahmen zur BGF sowie alter(n)sgerechten Arbeits- und
Organisationsgestaltung in diesem Gewerbe zu setzen, als besonders wichtig an. Diese
Fragebogenerhebung könnte als Grundlage dienen, einen weiteren Schritt zur Entwicklung
und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu tätigen.
Diese Überlegungen wurden mit Unterstützung der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt,
der Geschäftsführung und dem Vorstand der Bundesinnung der Tischler unterbreitet, die
anschließend das Vorhaben tatkräftig unterstützt haben.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 88
7.2. Untersuchungsdesign und Forschungshypothesen
Im Rahmen dieses Abschnitts werden die Untersuchungsmethode und -teilnehmer, der
Aufbau des Fragebogens und die Aufstellung der Forschungshypothesen sowie die
Untersuchungsdurchführung ausgeführt.
7.2.1. Untersuchungsmethode und -teilnehmer
Die Autorin hat zur Durchführung der Untersuchung die Methode der schriftlichen
Befragung von Geschäftsführern bzw. Betriebsleitern gewählt. Dieses
Erhebungsinstrument wurde angewandt, um damit eine größere Gruppe von Betrieben mit
regionaler Ausweitung auf Österreich zu erreichen.
Der Fragebogen – auf einem DIN A3-Bogen ausgedruckt – umfasst eine Länge von vier
A4-Seiten inklusive einer halbseitigen Einleitung, welche kurz die Problematik der
demographischen Entwicklung erläutert und über die anonyme Auswertung, die
Rücksendefrist, die Kontaktdaten der Autorin für etwaige Rückfragen sowie der
Möglichkeit der Zusendung eines Ergebnisberichtes als Anreiz zur Mitarbeit informiert.
Um die Rücklaufquote und die Seriosität der Befragung zu erhöhen, wurde ein
Unterstützungsersuchen der Bundesinnung der Tischler als Begleitbrief beigelegt – der
Fragebogen und das Begleitschreiben sind im Anhang angeführt. Der Fragebogen setzte
sich zum Großteil aus geschlossenen Fragen und nur zu einem geringen Teil aus offenen
Fragen zusammen, die von den Befragten nach freiem Ermessen auszufüllen waren.
Insgesamt wurden Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter von 73 Tischlereibetrieben aus ganz
Österreich zu dieser Thematik angeschrieben. Die einzelnen Unternehmen wurden von
einem Mitarbeiter der österreichischen Bundesinnung der Tischler ausgewählt und
vorgeschlagen –eine Liste aller befragten Betriebe ist ebenfalls im Anhang zu finden.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 89
7.2.2. Aufbau des Fragebogens und Aufstellung der Forschungshypothesen
Es standen sechs grobe Fragestellungen bei der Ausarbeitung des Fragebogens im
Vordergrund, welche auf zwei Abschnitte aufgeteilt wurden. Zu jeder Kernfrage wurde im
Anschluss eine Forschungshypothese aufgestellt.
ABSCHNITT I: BETRIEBLICHE AUSGANGSSITUATION
1. Ist ein Interesse der Geschäftsführer für das Thema vorhanden?
• Das Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
als ein Anliegen seitens der Geschäftsführung
Aus dieser Kernfrage kann folgende Forschungshypothese abgeleitet werden:
Hypothese 1: Den befragten Geschäftsführern und Betriebsleitern kleiner und mittelgroßer
Tischlereien in Österreich ist das Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und
„Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ grundsätzlich ein Anliegen.
2. Wie sieht die differenzierte Altersstruktur der Belegschaft in dieser Stichprobe
heute aus?
• Altersstruktur im Betrieb – genaue Darstellung der Zusammensetzung der
Mitarbeiteranzahl und deren Durchschnittsalter
• Verteilung der Mitarbeiter auf die Abteilungen
• Durchschnittsalter innerhalb der Abteilungen
• Durchschnittsalter und Anzahl der Beschäftigten nach Geschlechtern
Daraus kann die nächste Forschungshypothese aufgestellt werden:
Hypothese 2: Die Belegschaft der befragten österreichischen Tischlereibetriebe entspricht
der Altersstruktur der österreichischen Erwerbsbevölkerung und setzt sich daher zum
Großteil aus der Beschäftigtengruppe der 30- bis 49-Jährigen zusammen.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 90
3. Wie werden die demographischen Entwicklungen im Zusammenhang mit dem
eigenen Betrieb in den nächsten zehn Jahren eingeschätzt?
• Voraussichtlich zu tätigende Pensionierungen und Neueinstellungen in den
nächsten zehn Jahren
• Abschätzung betrieblicher Probleme aufgrund von Frühpensionierungen
• Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte
Daher lautet die dritte Forschungshypothese:
Hypothese 3: Die befragten Unternehmer sehen bereits heutzutage Probleme bei der
Rekrutierung neuer Arbeitskräfte.
4. Welche Einstellungen und Haltungen gegenüber den Altersgruppen sind heute
vorherrschend?
• Bedeutung des Alters der Beschäftigten und der unterschiedlichen
Beschäftigtengruppen für den Betrieb
• Bewertung des Arbeitsklimas zwischen den Generationen in der Belegschaft
Die vierte Forschungshypothese sieht damit folgendermaßen aus:
Hypothese 4: Für die befragten Geschäftsführer und Betriebsleiter stellen ältere
Arbeitnehmer aufgrund ihres wertvollen Erfahrungswissens eine sehr bedeutende
Mitarbeitergruppe dar.
ABSCHNITT II: ALTERNSGERECHTE ARBEIT
5. Welche Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung gibt es im Betrieb
heute?
• Bestehende Maßnahmen im Unternehmen wie aktiver Arbeits- und
Gesundheitsschutz, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, Maßnahmen der BGF,
modellhafte Ansätze zum gesunden Altern im Betrieb, alternsgerechte
Arbeitskarrieren – sprich der Option des Wechsels von körperlich belastenden
Tätigkeiten zu körperlich leichteren Arbeiten im Laufe des Erwerbslebens –
Anpassung der Arbeitsbedingungen an die gesundheitlichen Bedürfnisse,
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 91
Arbeitsplätze für Beschäftigte mit körperlichen Einschränkungen, Teamarbeit als
auch altersgemischte Teamarbeit sowie Qualifizierung aller Berufs- und
Altersgruppen und schließlich Wissen der Führungskräfte über die
Zusammenhänge von Gesundheits- und Altersbelangen
Aus diesem Maßnahmenbündel wird folglich diese Forschungshypothese aufgestellt:
Hypothese 5: In den befragten österreichischen Tischlereien werden bereits Maßnahmen
alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung gesetzt.
6. Welche Schwierigkeiten und Handlungsbedarfe sehen die Befragungsteilnehmer?
• Beurteilung betrieblicher Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw.
Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns
• Kenntnis von diesbezüglichen staatlichen Förderungen
• Gesellschaftspolitisch gewünschte Veränderungen zur Förderung der
Beschäftigung älterer Arbeitskräfte bzw. aktiven Alterns im Betrieb
• Einschätzung der Realisierungschancen der Einführung eines Modells zur
alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung
Aus dieser letzten Kernfrage leitet sich die nachstehende Forschungshypothese ab:
Hypothese 6: Die befragten Geschäftsführer sehen betriebliche Schwierigkeiten bei der
Beschäftigung Älterer bzw. bei der Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im
Betrieb.
7.2.3. Untersuchungsdurchführung
Um den Fragebogen vor der Aussendung auf seine Verständlichkeit und Tauglichkeit zu
überprüfen, wurde mit zwei Personen ein Pretest durchgeführt.
Am 8. November 2004 wurden die Fragebögen schließlich inklusive dem Begleitschreiben
der Bundesinnung der Tischler und einem frankiertem Rückkuvert per Post an die
ausgewählten Unternehmen ausgesendet. Die ursprüngliche Rücksendefrist war mit 26.
November 2004 datiert, jedoch wurde der Untersuchungszeitraum aufgrund der geringen
Rücklaufquote von 23,61 % zu diesem Zeitpunkt schließlich auf 10 Wochen ausgeweitet.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 92
Anfang Dezember wurde ein Erinnerungsschreiben an alle übrigen Firmen geschickt, die
im Zuge der Fragebogenretournierung keinen Firmenstempel angegeben hatten, in
welchem nochmals höflichst um die Fragebogenausfüllung und -retournierung gebeten
wurde, um eine Verbesserung der Ausschöpfung zu erreichen. Dieses Schreiben war
neutral verfasst, damit der Empfänger annehmen konnte, dass sowohl jene Betriebe, die
den Fragebogen bereits zurückgesandt hatten, als auch jene, deren Bearbeitung noch
ausständig war, dieses Schreiben zugestellt erhielten.
Schließlich führte die Autorin in den ersten drei Dezemberwochen noch persönliche
Telefongespräche mit annähernd allen Unternehmern, um diese nochmals zur Mitwirkung
zu motivieren und von der Wichtigkeit der Thematik zu überzeugen.
Nach Abschluss der Diplomarbeit wird in Zusammenarbeit mit der Bundesinnung der
Tischler und der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt eine Rückmeldung der Ergebnisse
an die Zielgruppe organisiert.
7.3. Ergebnisdarstellung
Im Endeffekt konnte mit der durchgeführten schriftlichen Befragung eine Rücklaufquote
von 43,84 % erreicht werden. Von 73 Tischlereibetrieben haben 32 Unternehmen den
Fragebogen ausgefüllt an die Autorin retourniert. Die folgende Auswertung und
Interpretation soll einen Einblick in die Ergebnisse der Fragebogenerhebung geben.
Um einen Überblick über die Größe der befragten Unternehmen zu bekommen, wird im
Folgenden die Stichprobe dargestellt:
Die Stichprobe der 32 Tischlereibetriebe umfasste 27 Unternehmen mit einer
Mitarbeiteranzahl unter 50 Beschäftigten (84 %) und fünf Betriebe mit einer
Mitarbeiteranzahl über 50 Beschäftigten (16 %). Der kleinste Betrieb dieser Stichprobe
verzeichnete eine Beschäftigtenanzahl von 4 Arbeitnehmern und der größte Betrieb konnte
eine Arbeitnehmeranzahl von 134 Erwerbstätigen aufweisen. 16 % der
Befragungsteilnehmer beschäftigen bis zu zehn Mitarbeiter, 49 % der befragten Betriebe
beschäftigen 11 bis 30 Mitarbeiter in ihrem Unternehmen, 19 % der Tischlereien weisen 31
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 93
Ist Ihnen grundsätzlich das Thema "Gesundes Altern im
Betrieb" bzw. "Beschäftigung älterer Mitarbeiter" ein
Anliegen?
31%
54%
6%9%
Sehr zutreffend
Zutreffend
Wenig zutreffend
Gar nicht zutreffend
Stichprobenübersicht
16%
49%
19%
16%
bis 10 Mitarbeiter
11-30 Mitarbeiter
31-50 Mitarbeiter
über 50 Mitarbeiter
bis 50 Arbeitskräfte in ihrem Betrieb auf und schließlich 16 % verzeichnen eine
Arbeitnehmeranzahl von über 50 Personen in ihrem Tischlereibetrieb.
Abbildung 17: Stichprobenübersicht155
ABSCHNITT I: BETRIEBLICHE AUSGANGSSITUATION
1. Interesse der Geschäftsführung für das Thema
Einleitend wurde den Geschäftsführern und Betriebsleitern österreichischer
Tischlereibetriebe die Frage gestellt, ob ihnen grundsätzlich das Thema „Gesundes Altern
im Betrieb“ bzw. „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ ein Anliegen ist. Diese erste Frage,
mit den Antwortmöglichkeiten „Sehr zutreffend“, „Zutreffend“, „Wenig zutreffend“ und
„Gar nicht zutreffend“, wurde von allen 32 Befragungsteilnehmern beantwortet.
Abbildung 18: Thema als Anliegen der Geschäftsführung156
155 eigene Darstellung 156 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 94
Wie sieht die Altersstruktur Ihrer Belegschaft mit 1.11.2004 aus?
12%
21%
29%
25%
12%
1%
0%
15-19 Jahre
20-29 Jahre
30-39 Jahre
40-49 Jahre
50-59 Jahre
60-64 Jahre
ab 65 Jahre
Mehr als die Hälfte der Befragten – nämlich 54 % – haben diese Frage mit „zutreffend“
und 31 % mit „sehr zutreffend“ beantwortet. Für nur zwei Betriebsführer ist dieses Thema
grundsätzlich kaum ein Anliegen, sprich „wenig zutreffend“ und für drei „gar nicht
zutreffend“. Es lässt sich kein Trend feststellen, dass eher Geschäftsführer oder
Betriebsleiter von sehr kleinen oder großen Betrieben diese Sichtweisen vertreten.
Schon mit der ersten Fragestellung kann jedoch grundsätzlich ein Interesse für die
Thematik „Gesundes Altern im Betrieb“ bzw. „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ von
Seiten der Geschäftsführung festgestellt und somit die erste Hypothese verifiziert werden.
Diese grundlegende Feststellung bildet eine gute Basis, um mögliche Bedarfe zu entdecken
und mit weiteren Schritten erfolgreich zu sein.
2. Altersstruktur der Belegschaft
Um einen Überblick über die differenzierte Altersstruktur der Belegschaft der befragten
Tischlereibetriebe zu erhalten, sollte im Zuge der zweiten Frage die Anzahl der Mitarbeiter
in verschiedene Altersklassen bzw. -gruppen eingetragen werden. Um einen Vergleich mit
den Erhebungen der Statistik Austria herstellen zu können, wurde die Einteilung in sieben
verschiedene Altersgruppen vorgenommen.
Abbildung 19: Altersstruktur der Belegschaft157
157 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 95
Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen -
Jahresdurchschnitt 2003
5%
19%
28%26%
15%
6% 1% 15-19 Jahre
20-29 Jahre
30-39 Jahre
40-49 Jahre
50-59 Jahre
60-64 Jahre
ab 65 Jahre
Die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten in den befragten Betrieben beträgt 33,5
Personen.
Wie man der Grafik entnehmen kann, stellt die Gruppe der 30-39-Jährigen mit 29 % - das
sind durchschnittlich zehn Mitarbeiter pro Betrieb – die größte Altersgruppe der in
österreichischen Tischlereien Beschäftigten dar. Knapp dahinter liegt die Personengruppe
der 40-49-Jährigen mit 25 % aller Beschäftigten der Stichprobe - dies entspricht
durchschnittlich acht Arbeitnehmern pro Betrieb. Die Mitarbeitergruppe von 50-59 Jahren
machen 12 % aller Arbeitnehmer der befragten Betriebe aus. Im Durchschnitt sind vier
Personen dieser Altersgruppe in den befragten Unternehmen vertreten. In 7 von 32
Unternehmen ist ein Mitarbeiter der Altersklasse der 60-64-Jährigen beschäftigt – das sind
0,7 % aller Arbeitnehmer der befragten Betriebe. Die Gruppe der Personen im Alter von
20-29 Jahren beträgt 21% - das sind im Schnitt sieben Mitarbeiter pro Unternehmen. Mehr
als die Hälfte der Beschäftigten der befragten Unternehmen ist zwischen 30 und 49 Jahre
alt.
Abbildung 20: Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen – Jahresdurchschnitt 2003158
Vergleicht man Abbildung 19 über die Altersstruktur der Belegschaft der befragten
Tischlereien mit Abbildung 20, welche die Altersstruktur der österreichischen
Erwerbspersonen im Jahr 2003 zeigt159, kann man eine ziemlich hohe Übereinstimmung
der Größenordnung der Altersklassen zwischen 20 und 49 Jahren erkennen. Hingegen ist
der Anteil der über 50-Jährigen in der befragten Stichprobe deutlich niedriger (13 % der
158 eigene Darstellung 159 vgl. o. V. (Statistisches Jahrbuch, 2005), S. 179
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Sabrina Kucera 96
Stichprobe im Vergleich zu 22 % der gesamten Erwerbsbevölkerung) und der Anteil der
Nachwuchsgeneration erfreulicherweise deutlich höher als in der gesamten
Erwerbsbevölkerung (33 % der 15-29-Jährigen in der Stichprobe im Gegensatz zu 24 % in
der österreichischen Erwerbsbevölkerung).
Anhand dieser Daten kann auch die zweite Hypothese verifiziert werden, dass die
befragten österreichischen Tischlereibetriebe zum Großteil Personen der Altersgruppen
zwischen 30 und 49 Jahren beschäftigen und somit der Altersstruktur der österreichischen
Erwerbsbevölkerung im Jahr 2003 – erhoben von der Statistik Austria – in diesem Punkt
entsprechen.
Die befragten Unternehmen haben derzeit durchschnittlich zu zwei Drittel Beschäftigte,
die sich in der ersten Hälfte ihres Arbeitslebens befinden. Dies wird sich in ca. einem
Jahrzehnt - bei einfacher Fortschreibung der Betriebsdemographie – umgekehrt haben:
Dann werden sich im Durchschnitt etwa 60 % der Beschäftigten in der zweiten Hälfte ihres
Arbeitslebens befinden. Damit ist eine neue personalwirtschaftliche Situation eingetreten,
die heute in diesem Ausmaß praktisch nicht bekannt ist.
Dieser Trend spiegelt sich auch im derzeit jüngeren Durchschnittsalter der Beschäftigten in
den befragten Tischlereien im Vergleich zum Durchschnittsalter der österreichischen
Gesamterwerbsbevölkerung wider: Das männliche Durchschnittsalter aller befragten
Unternehmen dieser Stichprobe liegt bei 32,6 Jahren und das weibliche Durchschnittsalter
bei 33,6 Jahren. Das männliche durchschnittliche Alter der österreichischen
Erwerbsbevölkerung im Jahr 2003 – erhoben von der Statistik Austria – im Vergleich dazu
beträgt 38,4 Jahre und das weibliche Durchschnittsalter 37,8 Jahre.160 Die männlichen
Beschäftigten der Stichprobe sind also ca. um 5,8 Jahre und die weiblichen Beschäftigten
um 4,2 Jahre jünger als die österreichischen Arbeitnehmer.
160 vgl. o. V. (Statistisches Jahrbuch, 2005), S. 179f
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 97
Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte
25%
75%
ProblemlosArbeitskräfte zufindenProbleme bei derRekrutierung
Diese Auswertung deutet auf einen erst zukünftig stark zunehmenden Bedarf hin. Es
besteht also noch die Möglichkeit, dass sich diese Betriebe auf die veränderten
Altersstrukturen frühzeitig einstellen und präventive als auch gesundheitsförderliche
Maßnahmen ergreifen können, um ihre immer älter werdende Belegschaft so gesund und
leistungsfähig wie möglich bis zum Pensionsalter im Unternehmen zu halten.
3. Einschätzung der demographischen Entwicklungen in den nächsten zehn Jahren
im Zusammenhang mit dem eigenen Betrieb
21 der 32 befragten Betriebe (66 %) werden in den nächsten zehn Jahren im Schnitt mit
sechs Pensionierungen konfrontiert sein. 22 der befragten Unternehmen haben die Absicht
bis zum Jahr 2014 Neueinstellungen zu tätigen. Im Durchschnitt wären das ca. elf neue
Arbeitnehmer pro Unternehmen. 87,5 % der Befragungsteilnehmer meinen, dass etwaige
Frühpensionierungen nicht zu betrieblichen Problemen führen werden.
Im Zusammenhang mit der Aufnahme von neuen Arbeitskräften war eine weitere
Fragestellung, welche Erfahrungen heute bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte gemacht
werden. Dabei meinen 25 % der befragten Geschäftsführer und Betriebsleiter, es sei
problemlos, geeignete Arbeitskräfte für das Unternehmen zu finden. Hingegen sehen
jedoch 75 %, sprich 24 der befragten 32 Unternehmer, Probleme bei der Rekrutierung.
Abbildung 21: Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte161
Diese 75 % der befragten Tischlereiunternehmer sehen Probleme bei der Rekrutierung
neuer Arbeitskräfte, weil einerseits am Arbeitsmarkt Fachkräfte fehlen – dieser Meinung
161 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 98
Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte
80%
12%8%
Am Arbeitsmarktfehlen FachkräfteAm Arbeitsmarktfehlen Anlernkräftesonstige Probleme
sind 21 Betriebsleiter (80 %) – und andererseits, weil geeignete Anlernkräfte fehlen – diese
Ansicht vertreten 3 der befragten Personen (12 %). Zwei Personen (8 %) dieser 24
Unternehmer sehen zusätzlich noch sonstige Probleme bei der Rekrutierung neuer
Arbeitskräfte, wie Alkoholprobleme der Arbeitssuchenden oder eine Abwanderung in
andere Branchen, in welchen die Arbeitnehmer einen höheren Verdienst erlangen können.
Abbildung 22: Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte162
Es lässt sich kein Muster erkennen, ob eher Betriebsleiter bzw. Geschäftsführer kleinerer
oder größerer Unternehmen, mit jüngeren oder eher älteren Belegschaften keine Probleme
bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte sehen, da keine Unterschiede bzw. Tendenzen
vorliegen.
Die dritte Hypothese kann anhand dieser Daten zwar nicht vollständig, aber zumindest
zum Großteil bestätigt werden, dass die befragten Unternehmer bereits heutzutage
Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte sehen, da 75 % der
Befragungsteilnehmer eindeutig einer Mehrheit entspricht.
4. Einstellungen und Haltungen gegenüber den Altersgruppen
Überraschend für die Autorin waren die Antworten auf die Frage, welche Bedeutung das
Alter der Beschäftigten für die Betriebe hat: Wie in Abbildung 23 dargestellt, spielt für
47 % der befragten Geschäftsführer das Alter der Mitarbeiter eine eher unbedeutende Rolle
für das Unternehmen und für 38 % eine eher bedeutsame Rolle. Nur 6 % antworteten, dass
das Alter ihrer Arbeitnehmer sehr bedeutsam für den Betrieb sei und genau so viele
162 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 99
Welche Bedeutung hat das Alter der Beschäftigten für den
Betrieb?
6%
38%
47%
6% 3%
Sehr bedeutsam
Eher bedeutsam
Eher unbedeutend
Spielt keine Rolle
k. A.
meinten, dass es keine Rolle für das Unternehmen spiele. 3 % der Befragungsteilnehmer
äußerten sich zu dieser Frage nicht. Die Autorin sieht dieses unerwartete Ergebnis als
überraschend an, weil heutzutage – zumindest gemäß der Literatur – der Großteil der
Organisationen auf eine jugendzentrierte Personalpolitik setzt und demnach das
Lebensalter für den Betrieb üblicherweise eine äußerst bedeutende Rolle spielt. Nun zeigt
sich in dieser Befragung, dass gut die Hälfte der Befragten dem Lebensalter der
Beschäftigten Gewicht zumessen und knapp die Hälfte dies für (eher) nicht bedeutsam
einstufen.
Abbildung 23: Bedeutung des Alters der Beschäftigten für den Betrieb163
Aussagekräftiger und spezifischer sind die Antworten auf die anschließende Frage der
Bedeutung der in Abbildung 24 dargestellten Beschäftigungsgruppen für den Betrieb
(Mehrfachnennungen waren möglich):
Wie man dem Diagramm entnehmen kann, ist die Gruppe der erfahrenen und geübten
Beschäftigten für rund 72 % der befragten Unternehmer sehr bedeutsam. Knapp 44 % der
Befragten legen sehr großen Wert auf Arbeitskräfte, die auf dem neuesten Stand der
Technologie ausgebildet sind. Das Lebensalter selbst – also die angeführten
Beschäftigungsgruppen Jüngere und Ältere Beschäftigte – spielt hingegen nicht unbedingt
eine sehr bedeutsame Rolle für Unternehmer und Betriebsleiter wie auch schon die
vorhergehenden Ausführungen gezeigt haben. Für 25 % der Befragten nimmt die
Beschäftigungsgruppe der älteren Mitarbeiter sogar eine eher unbedeutende Rolle ein.
163 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 100
Welche Bedeutung haben nachfolgende Beschäftigungsgruppen
für den Betrieb?
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Jüngere Beschäftigte Ältere Beschäftigte Erfahrene undgeübte Beschäftigte
Auf neuestemtechnologischen
Stand ausgebildeteBeschäftigte
Sehr bedeutsam Eher bedeutsam Eher unbedeutend Spielt keine Rolle k. A.
Abbildung 24: Bedeutung der Beschäftigungsgruppen für den Betrieb164
Gemäß den gewonnenen Daten dieser Stichprobe wird die vierte Hypothese verworfen
und insofern richtig gestellt, dass erfahrene und geübte Beschäftigte eine hohe betriebliche
Bedeutung haben. Diese Ergebnisse stellen für die Autorin allerdings einen Widerspruch
dar, da angenommen werden kann, dass gerade ältere Arbeitnehmer über ein hohes
Erfahrungspotenzial verfügen, das sie sich durch jahrzehntelange Übung und
Tätigkeitsausführung angeeignet haben. Diese Erfahrungsressource wird von beinahe der
Hälfte der Befragungsteilnehmer gemäß der Auswertung als besonders wichtig
eingeschätzt. Gerade diese Befragungsergebnisse bedürfen zur Klärung der Hintergründe
noch weiterer Forschungsaktivitäten. Eine mögliche Interpretation könnte sein, dass derzeit
die wenigen älteren Arbeitskräfte nicht mehr so leistungsfähig und damit weniger
produktiv eingeschätzt werden und sie deshalb durchschnittlich nicht mit der
Wertschätzung gegenüber Erfahrungsträgern in Zusammenhang gebracht werden. Sollte
dies zutreffen, würde die Autorin darin einen wichtigen Ansatzpunkt für die Notwendigkeit
präventiver und gesundheitsfördernder – sprich alter(n)sgerechter Arbeits- und
Organisationsgestaltung – sehen.
164 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 101
Klima zwischen den Generationen der Belegschaft
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Jüngere mitÄlteren
Ältere mitJüngeren
Spielt keineRolle, weil
Beschäftigtenim selben
Alter
k. A.
Spielt keine Rolle
Sehr schlecht
Eher schlecht
Gut
Sehr gut
Die Frage zur Bewertung des Klimas zwischen den Generationen in der Belegschaft hat
sehr zufriedenstellende Ergebnisse geliefert. Rund 44 % aller Befragten bewerteten, dass
jüngere mit älteren Mitarbeitern sehr gut auskommen. Rund 41 % der Befragten meinten,
dass ältere mit jüngeren Mitarbeitern sehr gut auskommen. Jeweils 47 % der
Befragungsteilnehmer sagten aus, dass jüngere mit älteren Beschäftigten und umgekehrt
ältere mit jüngeren Beschäftigten gut auskommen und nur ein Betriebsleiter der 32
befragten Unternehmer gibt an, dass seine älteren Arbeitskräfte mit den Jüngeren eher
schlecht harmonieren. Für drei Unternehmer (9 % der Teilnehmer) spielt diese Thematik
keine Rolle, weil die Beschäftigten eher im selben Alter sind.
Abbildung 25: Klima zwischen den Generationen der Belegschaft165
Diese Frage ist von besonderer Relevanz, da das Klima zwischen den Generationen
besonders wichtig ist, um das Ziel des generationenübergreifenden Erfahrungs- und
Wissensaustausches innerhalb der Belegschaft zu erreichen. Sind hier Barrieren
vorhanden, würde dieser Transfer und Austausch von Erfahrungen und Wissen be- bzw.
verhindert werden und damit auch einem positiven Arbeitsklima entgegenstehen, was
wiederum zu Belastungen führen könnte, welche die Leistungsfähigkeit der Belegschaft
und somit die Produktivität des gesamten Unternehmens beeinträchtigen könnten.
165 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 102
ABSCHNITT II: ALTERNSGERECHTE ARBEIT
5. Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeit, die es im Betrieb gibt
Die Befragungsteilnehmer wurden aufgefordert anzukreuzen, wie sehr die angeführten
Aussagen auf ihren Betrieb heute zutreffen.
Von der komplexen Grafik auf der übernächsten Seite werden die aufschlussreichsten und
markantesten Eckpunkte dargestellt und interpretiert:
97 % der Befragungsteilnehmer geben an, dass in ihrem Betrieb auch in Teams gearbeitet
wird, davon bezeichnet dies mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmer als „sehr
zutreffend“. Ebenso ist altersgemischte Teamarbeit mit insgesamt 94 % vorherrschend.
Nicht erhoben werden konnte allerdings, wie die Tätigkeiten auf die Arbeitnehmer verteilt
sind und ob sie durch die Teamarbeit auch kontinuierliche Tätigkeitswechsel durchführen,
die für einen ausgewogenen Belastungs-Mix wichtig sind. Trotz der vielen Vorteile,
welche die Arbeit in altersgemischten Teams mit sich bringt, ist darauf zu achten, dass
jüngere Mitarbeiter die Älteren bei vor allem schweren körperlichen Tätigkeiten nicht
übermäßig entlasten, da Spezialisierungen entstehen können, die zu einseitigen
Belastungen führen, somit die körperlichen Potenziale der jüngeren Gruppenmitglieder
frühzeitig verschleißen würden und der Erfahrungsaufbau behindert würde. Es wäre
wichtig, die Geschäftsleiter bzw. Betriebsführer sowie die Organisationsmitglieder über
diese Gefahren, jedoch auch die Potenziale, welche in der altersgemischten Teamarbeit
stecken, aufzuklären.
Die Hälfte der befragten Arbeitgeber setzen sich gemäß den Ergebnissen sehr für aktiven
Arbeitsschutz ein, insgesamt tun dies fast 94 % der Stichprobe.
84 % der Führungskräfte sagen, den Zusammenhang zwischen Gesundheits- und
Altersbelangen zu kennen, davon beurteilen dies 28 % als „sehr zutreffend“ und 56 % als
„zutreffend“.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 103
81 % der befragten Betriebsführer geben an, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
durchzuführen, davon beurteilen dies 4 der Teilnehmer als „sehr zutreffend“ und 22
Personen als „zutreffend“.
Positiv war auch die Erkenntnis, dass in 78 % der Unternehmen nach betrieblicher
Möglichkeit die Arbeitsbedingungen an die gesundheitlichen Bedürfnisse der
Beschäftigten angepasst werden, davon beurteilen dies 21 Personen als „zutreffend“.
Ein Augenmerk auf die Qualifizierung aller Berufsgruppen legen 21 aller
Befragungsteilnehmer (66 %) und auf die Qualifizierung aller Altersgruppen zumindest
17 befragte Personen (53 %). Maßnahmen, welche für alle Berufs- und Altersgruppen
angeboten werden, sind vor allem Schulungen – sowohl interne als auch externe – bspw.
Verkaufs- oder kundenorientierte Schulungen, weiters Kurse und Seminare wie z. B. das
einmal angeführte Training zur Persönlichkeitsbildung.
Wie vermutet gibt es nur wenige bis keine Betriebe, die bisher modellhafte Ansätze zum
Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ durchgeführt haben; genau genommen ist dies für
31 % der Befragten nur wenig und für sogar 50 % gar nicht zutreffend.
Für die Autorin verwunderlich war allerdings die Feststellung, dass nur 10 von 32
Unternehmen (31 %) in Form von alternsgerechten Arbeitskarrieren ihren Mitarbeitern
die Möglichkeit geben, im Laufe ihres Erwerbslebens z. B. von der Produktion mit
körperlich schwerer Arbeit in bspw. die Verwaltung oder den Verkauf mit körperlich
leichterer Arbeit zu wechseln.
Zumindest gibt es in 56 % der Betriebe Arbeitsplätze mit körperlich weniger belastenden
Tätigkeiten für Mitarbeiter mit körperlichen Einschränkungen.
Die fünfte Hypothese, dass österreichische Tischlereien bereits Maßnahmen
alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung setzen, kann gemäß den Ergebnissen der Stichprobe
zum Teil verifiziert werden. Es besteht jedoch noch Handlungsbedarf bzw. liegt ein
Entwicklungspotenzial vor, um diese vereinzelt gesetzten Maßnahmen zu einer
alter(n)sgerechten Gestaltung der gesamten Organisation nachhaltig zu verändern.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 104
Wie sehr trifft Folgendes auf Ihren Betrieb heute zu?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Modellhafte Ansätze "Gesundes Altern im Betrieb"
Alternsgerechte Arbeitskarrieren
Betriebliche Gesundheitsförderung
Körperlich weniger belastende Tätigkeitsbereiche
Qualifizierung aller Altersgruppen
Qualifizierung aller Berufsgruppen
Anpassung der Arbeitsbedingungen
Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
Führung kennt Zusammenhang zwischen Gesundheits- und Altersbelangen
Aktiver Gesundheitsschutz
Aktiver Arbeitsschutz
Altersgemischte Teamarbeit
Teamarbeit
Sehr zutreffend Zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend k. A.
Abbildung 26: Alternsgerechte Arbeit - Maßnahmenkatalog166
166 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 105
6. Schwierigkeiten und Handlungsbedarf
Im letzten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer anhand offener Fragestellungen
gebeten anzugeben, ob sie betriebliche Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw.
in der Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im Betrieb sehen und was sich aus
ihrer Sicht gesellschaftspolitisch verändern müsste, um die Beschäftigung älterer
Arbeitnehmer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern.
53 % der Unternehmer gaben an, dass sie keine betrieblichen Schwierigkeiten bei der
Realisierung sehen. Die restlichen 47 % der Befragungsteilnehmer führten unterschiedliche
Gründe an wie:
• Finanzielle Schwierigkeiten (Kuraufenthalte bzw. Krankenstände stellen eine große
finanzielle Belastung dar),
• Die Schwierigkeit geeignete Mitarbeiter zu finden (Lohnvorstellungen) und in
kleinen Betrieben solche Maßnahmen zu setzen,
• Das Fehlen von Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter an bestimmten
Arbeitsplätzen,
• Hoher Arbeitsdruck aufgrund des enormen Wettbewerbs durch Billiganbieter,
wodurch schnelles und ausdauerndes Arbeiten notwendig ist und
• Personenbezogene, individuelle Schwierigkeiten mit Mitarbeitern.
Auf die Frage, was sich gesellschaftspolitisch noch verändern müsste, um die
Beschäftigung Älterer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern, haben 23 befragte
Unternehmer folgende aussagekräftige Antworten gegeben, die sich zwar nicht zu
einzelnen Gruppen zusammenfassen, jedoch in zwei große Blöcke einteilen lassen:
• Veränderungen von Seiten des Staates
Mehr finanzielle Anreize - mehr Unterstützung vom Staat; staatliche Förderungen;
gerechter Lohnausgleich; Förderung von Betrieben, die "aktives Altern" leben;
Verbesserung der Überlebenschance z. B. durch öffentliche Aufträge; steuerliche
Entlastung; Unterstützung seitens öffentlicher Hand für Aufnahmen von älteren
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 106
Mitarbeitern durch Direktzahlungen oder steuerliche Vorteile; keine Zahlung von
Abfertigungen; höhere Löhne; Pensionseinzahlung in der Firma; generelles
Entlohnungssystem; kollektivvertragliche Regelungen; Altersteilzeit von 55 bis 65 Jahren;
Abschaffung des Bonus/Malus-Systems; Pensionsanrechnung; andere Preispolitik;
Zuschuss bzw. bessere Auslastung durch die ortsansässige Gemeinde. Weiters wird
gefordert, dass krankheitsbedingte Nichtanwesenheit nicht zu Kosten des Betriebes gehen
darf und vernünftige Ernährung und Bewegung schon in jungen Jahren zu fördern ist, weil
dadurch finanzielle Belastungen z. B. durch Bezahlung von Kuraufenthalten sehr hoch
sind. Solange der Kostendruck so hoch ist, muss der Druck auf die Mitarbeiter
weitergegeben werden, was Ältere nicht so leicht verkraften.
• Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen
Medienpolitisch auf die Vorteile älterer Arbeitnehmer hinweisen; die Leistungen der
Älteren mehr in den Vordergrund stellen und öffentlich mehr anerkennen; Betrieben klar
machen, dass Wertschätzung und Erfahrung dem Betrieb nützt; Einstellung ändern, dass
man über 55 Jahren noch arbeitsfähig ist; die Lust steigern im Alter zu arbeiten; den
Selbstwert der älteren Mitarbeiter im Bereich der Wissens- und Erfahrungsvermittlung
aufwerten. Die staatsnahen Betriebe sollten die 50-jährigen Mitarbeiter nicht nach Hause
schicken; so die fachliche Qualifikation vorhanden ist, ist das Alter nicht von Bedeutung.
Man kann anhand der Kritikpunkte, Forderungen und der ausführlichen
Meinungsäußerungen der Geschäftsführer und Betriebsleiter österreichischer Tischlereien
erkennen, dass ein großer Handlungsbedarf und enormes Entwicklungspotenzial für eine
Annahme dieses Themas besteht. Mit einer verbesserten Unterstützung von Seiten des
Staates wie geänderten Rahmenbedingungen und arbeitsmarktpolitischen Regelungen
könnte die Beschäftigung Älterer bzw. die Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im
Betrieb nachhaltiger gefördert werden.
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 107
Halten Sie die Einführung eines Modells zur
alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung in Ihrem
Unternehmen für realisierbar?
9%
38%
34%
13%6%
Sehr zutreffend
Zutreffend
Wenig zutreffend
Gar nicht zutreffend
k. A.
Zu guter Letzt wurde die Frage gestellt, ob die Befragungsteilnehmer die Einführung eines
Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung in ihrem Unternehmen für realisierbar
halten. Sie hatten auch die Option, eine Begründung der Befürwortung oder der Ablehnung
zu äußern. Nur 9,4 % der Befragten halten die Realisierung eines solchen Modells in ihrer
Organisation für „sehr zutreffend“, 37,5 % für „zutreffend“, 34,4 % für „wenig
zutreffend“ und 12,5 % meinen, es sei in ihrem Betrieb gar nicht realisierbar. Zwei
Personen haben zu dieser Frage keine Angabe geliefert.
Abbildung 27: Einführung eines Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung167
10 Geschäftsführer haben folgende Begründungen der Befürwortung gegeben: weil die
Jungen davon profitieren; sich junge und alte Mitarbeiter gut ergänzen; junge Mitarbeiter
von älteren Mitarbeitern lernen können; erfahrene, geschulte und sehr gut ausgebildete
Arbeitskräfte sehr wichtig sind; Teamwork mit unterschiedlich alten Personen von Vorteil
ist, weil Stress abgebaut und die Arbeitszeiten von hochqualifizierten Arbeitskräften
flexibel gestaltet werden können. Voraussetzung ist die Bereitschaft älterer Mitarbeiter
innerbetrieblich zu rochieren und die Gesundheit der Mitarbeiter, da die Realisierung sonst
eher schwierig wird. Ein Betrieb ist bereits dabei, solch ein Modell zu realisieren.
Wiederum 10 Befragungsteilnehmer haben folgende Begründungen für eine Ablehnung
gegeben, weil: es zusätzliche Kosten und Belastungen für Klein- und Mittelbetriebe bringt
(„Davon haben wir genug!“); es großteils in der Eigenverantwortung der Mitarbeiter liegt;
es in so einem kleinen Betrieb zu schwierig ist; im Kleinbetrieb die Mitarbeiter sich
167 eigene Darstellung
Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“
Sabrina Kucera 108
gegenseitig helfen (überschaubar gutes Klima); nicht genug altersgerechte Arbeitsplätze
vorhanden sind; kein Interesse der Geschäftsführung gegeben ist; Mitarbeiter annähernd im
Alter zwischen 30 und 40 Jahren sind; im Handwerksbetrieb hauptsächlich körperliche
Arbeit in Produktion und Montage gefordert wird. Nicht das Alter, sondern die
Qualifikation ist maßgeblich, wer sein Potenzial einbringt ist willkommen, teilweise sind
ältere Mitarbeiter schwerfällig, teilweise von höchster fachlicher Qualifikation, das ist
personenbezogen. Man muss immer am letzten Stand sein – Stillstand ist Rückstand.
Den Begründungen der Befragungsteilnehmer ist zu entnehmen, dass einerseits Interesse
an der Thematik besteht, dass jedoch andererseits die Klein- und Mittelbetriebe der
Handwerksbranche einem hohen Wettbewerbsdruck unterliegen und sozusagen ums
„Überleben“ kämpfen. Es ist aber von Relevanz – auch unter diesen „Umständen“ – die
Betriebe aufzuklären und ihnen bewusst zu machen, dass es künftig notwendig werden
wird, sich mit Maßnahmen zum aktiven und gesunden Altern im Betrieb auseinander zu
setzen, da im Endeffekt das Unternehmen mit seiner Gesamtleistung und schließlich seiner
Wettbewerbsstärke davon profitiert. Hierzu wäre es wichtig, den Beteiligten als Anreiz
näher zu bringen, dass mit der Schaffung neuer Modelle kein Mehraufwand entsteht,
sondern eher eine Vereinfachung der umfangreichen arbeitsrechtliche Regelungen erzielt
werden könnte.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Sabrina Kucera 109
8. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Altern im Betrieb und die Beschäftigung
älterer Mitarbeiter ein herausforderndes Zukunftsthema für die Akteure der Wirtschaft
werden wird.
Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen
Interesse an der Thematik haben. Zur Zeit fehlen diesen Betrieben jedoch zum Großteil die
finanziellen und zeitlichen Möglichkeiten, diesbezüglich Maßnahmen umzusetzen. Der
Hauptgrund hierfür liegt in der vorherrschenden, angespannten Wettbewerbssituation und
der ständig zunehmenden Bürokratisierung, welche besonders Klein- und Mittelbetrieben
zu tätigende Handlungsschritte erschwert. Zusätzlich zum bestehenden Interesse weisen
viele der befragten Unternehmen ein hohes Bewusstsein für die Situation und für die
Notwendigkeit, Maßnahmen zur alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung
zu setzen, auf.
Wie im Theorieteil dargestellt, sind bereits zahlreiche Konzepte und Gestaltungsoptionen
zum Erhalt und zur Förderung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten erarbeitet worden,
um ein Verweilen der Arbeitnehmer im Betrieb bis zum Erreichen des Pensionsalters zu
erreichen. Hauptsächlich stammen diese Quellen jedoch aus Deutschland – in Österreich
befindet sich diese Thematik noch im Anfangs- bzw. Entwicklungsstadium.
Betrachtet man das Vorgehen des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und
Karrieremodelle im Betrieb“ entsprechen die Maßnahmenbündel zum Großteil jenen der
theoretisch erarbeiteten Interventionsmöglichkeiten. Darüber hinaus finden sich darin
wesentliche maßgeschneiderte Ansatzpunkte, die dem Konzept eine Einzigartigkeit
verleihen. Der Bedarf an solchen Modellen wird in Zukunft aller Wahrscheinlichkeit nach
immer größer werden. Unternehmen werden künftig an die Beschäftigung älterer
Arbeitskräfte gebunden sein und sich dem Thema zuwenden müssen, da das Angebot an
jungen Arbeitskräften nicht für alle Betriebe ausreichen wird und durch die steigende
Lebenserwartung immer mehr über 50-Jährige am Arbeitsmarkt vorhanden sein werden.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Sabrina Kucera 110
Dadurch steigt voraussichtlich auch der Bedarf, externe Berater zur Einführung solcher
Modelle bei zu ziehen.
Um die Beschäftigungsfähigkeit zu verbessern, liegt eine wesentliche Aufgabe nach
Meinung der Autorin in der Schaffung neuer Modelle zur flexiblen Gestaltung der
Arbeitszeiten. Es müssten mehr Freiräume für individuelle Gestaltungsmöglichkeiten
geschaffen werden. Die neuen Arbeitszeitmodelle sollen daher nicht nur einen Vorteil für
die Arbeitgeber darstellen, sondern auch für die Seite der Arbeitnehmer attraktiv sein.
Wenn sie z. B. auf einen Teil ihres Lohns verzichten, können sie jedoch ihren Arbeitsplatz
behalten und dafür mehr Freizeit genießen – dies entspricht dem gleitenden Übergang in
die Pension. Voraussetzung ist jedoch, Regelungen dafür zu treffen, dass diese Modelle
nicht zum Nachteil der Arbeitnehmer geraten.
Man kann hier sehen, dass auch beschäftigungspolitische Regelungen (z. B.
Kollektivverträge) und steuerpolitische Maßnahmen (z. B. Überstundenbesteuerung) sowie
Rahmenbedingungen im System umgestaltet und an die Bedürfnisse adaptiert werden
müssten. Bspw. könnte den Arbeitgebern die Möglichkeit eingeräumt werden,
Minderzeiten von älteren Beschäftigten durch Mehrzeiten von Jüngeren ohne finanziellen
Mehraufwand ausgleichen zu können. Die Arbeitszeit müsste in jedem Fall gleich bewertet
werden, ohne erhöhte Steuerbelastungen und Überstundenzuschläge. Im Endeffekt sollen
dadurch für die Unternehmer Anreize zur Einführung von Maßnahmen alter(n)sgerechter
Arbeitsgestaltung geschaffen werden.
Grundsätzlich sollte die gesamte Bevölkerung für diese Thematik bspw. mit
Aufklärungskampagnen sensibilisiert werden, damit sich Werte, Einstellungen als auch
Vorurteile bezüglich älterer Arbeitskräfte in der Gesellschaft ändern. Die Schwierigkeit
liegt darin, dass dieses Umdenken – dies ist vergleichbar mit der Gesundheitsförderung in
Österreich im Allgemeinen – ein langsamer Prozess ist, der früher oder später jedoch
vollzogen werden muss.
Die Autorin hofft, mit dieser Diplomarbeit zur Bewusstseinsbildung für die Altersthematik
im Erwerbsleben in der Gesellschaft und zur Sensibilisierung der Zielgruppen, für die
Entwicklung weiterer Modelle in Österreich, beigetragen zu haben.
Literaturverzeichnis
Sabrina Kucera X
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Anhang
Sabrina Kucera XV
ANHANG
1. Unterstützungsersuchen Bundes-Innung der Tischler
2. Fragebogen
3. Erinnerungsschreiben
4. Liste der befragten Tischlereibetriebe
Anhang
Sabrina Kucera XVI
1. Unterstützungsersuchen der Bundes-Innung
der Tischler
Anhang
Sabrina Kucera XVII
2. Fragebogen FRAGEBOGEN
„Gesundes Altern im Betrieb & Beschäftigung älterer Mitarbeiter/innen“ Sehr geehrte Damen und Herren der Geschäfts- und Betriebsleitung! Dieser Fragebogen richtet sich an Unternehmer bzw. Betriebsleiter zur Einschätzung eines aktuellen personalwirtschaftlichen Themas. Studien belegen, dass es durch die demographische Entwicklung zu Veränderungen am Arbeitsmarkt kommt, die in Zukunft jedermann betreffen werden; Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber! Um als Unternehmen bestmöglich mit dieser Entwicklung mithalten zu können, ersuche ich Sie, sich einige Minuten für dieses wichtige Thema Zeit zu nehmen, um einen Schritt für Sie in diese Richtung zu tätigen.
DENN: „PENSIONSREFORM OHNE ARBEITSLEBENSREFORM GEHT NICHT!“ (Ilmarinen, J.) Die Auswertung des Fragebogens erfolgt natürlich streng anonym! Gerne gebe ich Ihnen Rückmeldung über die Ergebnisse, falls Sie diese wünschen (ist am Ende des Fragebogens anzugeben). Senden Sie bitte den ausgefüllten Fragebogen in beiliegendem Kuvert bis spätestens Freitag, den 26. November 2004 zurück. Bei Fragen stehe ich Ihnen gerne unter Tel.: 0660/6677880; Email: [email protected] zur Verfügung. Mit der Bitte um Mitwirkung verbleibe ich mit freundlichen Grüßen Sabrina Kucera
ALTER DER BESCHÄFTIGTEN 1. Ist Ihnen grundsätzlich das Thema „„Gesundes Altern im Betrieb“ bzw.
„Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ ein Anliegen? 2. Wie sieht die Altersstruktur Ihrer Belegschaft mit 1.11.2004 aus?
Tragen Sie bitte die Anzahl der Personen in die freien Felder ein:
15-19 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 20-29 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 30-39 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 40-49 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 50-59 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 60-64 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen ab 65 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen
3. Wie viele Mitarbeiter sind jeweils in folgenden Bereichen tätig?
Produktion:_____________Mitarbeiter/innen Verkauf:______________Mitarbeiter/innen Montage: ______________Mitarbeiter/innen Verwaltung:___________Mitarbeiter/innen Sonstiges:_____________________________________________________
Sehr zutreffend zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend
Anhang
Sabrina Kucera XVIII
4. Wie hoch ist das (ungefähre) Durchschnittsalter der Mitarbeiter/innen in folgenden Bereichen?
Produktion:_________ Jahre Verkauf:__________ Jahre Anderes:______ Jahre Montage: __________ Jahre Verwaltung:_______ Jahre
5. Wie hoch ist das (ungefähre) Durchschnittsalter und die Anzahl der Beschäftigten nach Geschlechtern?
Weibliche Beschäftigte:_________ Jahre Männliche Beschäftigte:__________ Jahre
Anzahl der weiblichen Beschäftigten: ________ Personen Anzahl der männlichen Beschäftigten:________ Personen
6. Wie viele Pensionierungen wird es voraussichtlich bis zum Jahr 2014 geben?
__________ Mitarbeiter/innen 7. Kann es zu betrieblichen Problemen aufgrund von Frühpensionierung kommen?
� Ja � Nein
Warum? _____________________________________________________________________________
8. Wie viele Arbeitskräfte werden Sie voraussichtlich bis zum Jahr 2014 aufnehmen?
__________ Mitarbeiter/innen
9. Welche Erfahrungen machen sie heute bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte?
� Es ist/wäre problemlos, geeignete Arbeitskräfte zu finden � Es gibt Probleme bei der Rekrutierung, weil � am Arbeitsmarkt fehlen Fachkräfte � am Arbeitsmarkt fehlen geeignete Anlernkräfte � sonstige Probleme wie_______________________________________________
10. Welche Bedeutung hat das Alter der Beschäftigten für den Betrieb? 11. Welche Bedeutung haben nachfolgende Beschäftigungsgruppen für Sie?
Sehr bedeutsam
Eher bedeutsam
Eher un-bedeutend
Spielt keine Rolle
Jüngere Beschäftigte � � � �
Ältere Beschäftigte � � � �
Erfahrene und geübte Beschäftigte � � � �
Auf dem neuesten Stand der Technologie ausgebildete Beschäftigte
� � � �
12. Wie bewerten Sie das Klima zwischen den Generationen in der Belegschaft?
Sehr gut Gut
Eher schlecht
Sehr schlecht
Jüngere mit Älteren � � � � Ältere mit Jüngeren � � � �
� Spielt keine Rolle, weil die Beschäftigten eher im selben Alter sind.
Sehr bedeutsam Eher bedeutsam Eher unbedeutend Spielt keine Rolle
Anhang
Sabrina Kucera XIX
ALTERNSGERECHTE ARBEIT 13. Wie sehr trifft Folgendes auf Ihren Betrieb heute zu?
Bewerten Sie gegebenenfalls, ob Sie dazu mehr Informationen wünschen würden.
sehr zutreffend
zutreffend
wenig zutreffend
gar nicht zutreffend
Ich wäre an mehr
Infos dazu interessiert
Es gibt aktiven Arbeitsschutz. � � � � �
Es gibt aktiven Gesundheitsschutz. � � � � �
Es gibt regelmäßige Mitarbeiter/innenbefragungen.
� � � � �
Es gibt betriebliche Gesundheitsförderung. � � � � �
Es gibt praktizierte modellhafte Ansätze zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“.
� � � � �
Es gibt Arbeitsplätze mit körperlich weniger belastenden Tätigkeiten für Beschäftigte mit körperlichen Einschränkungen.
� � � � �
Es gibt alternsgerechte Arbeitskarrieren (Mitarbeiter/innen haben die Chance im Laufe ihres Erwerbslebens z.B. von der Produktion mit körperlich schwerer Arbeit in die Verwaltung oder den Verkauf mit körperlich leichterer Arbeit zu wechseln).
� � � � �
Arbeitsbedingungen werden (nach betrieblicher Möglichkeit) an gesundheitliche Bedürfnisse der Beschäftigten angepasst.
� � � � �
Es wird auch in Teams gearbeitet. � � � � �
Es gibt altersgemischte Teamarbeit. � � � � �
Die Führungskräfte wissen über den Zusammenhang zwischen Gesundheits- und Altersbelangen Bescheid.
� � � � �
Ein Augenmerk liegt auf der Qualifizierung (z.B. Weiterbildung) aller Berufsgruppen (z.B. Produktion, Verkauf, Montage etc.). Wenn ja, welche Maßnahmen :__________ ___________________________________ ___________________________________
� � � � �
Ein Augenmerk liegt auf der Qualifizierung (z.B. Weiterbildung) aller Altersgruppen (z.B. unter 40-Jährige/über 40-Jährige). Wenn ja, welche Maßnahmen :__________ ___________________________________ ___________________________________
� � � � �
Anhang
Sabrina Kucera XX
14. Sehen Sie betriebliche Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw. Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im Betrieb? Wenn ja, welche?
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
15. Wissen Sie über staatliche Förderungen bescheid?
� Ja � Nein
16. Was müsste sich aus Ihrer Sicht noch gesellschaftspolitisch verändern, um die
Beschäftigung Älterer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
17. Halten Sie die Einführung eines Modells zur alters- und alternsgerechten
Arbeitsgestaltung in Ihrem Unternehmen für realisierbar?
Wenn ja, warum:______________________________________________________________
____________________________________________________________________________ Wenn nein, warum:_ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Herzlichen Dank für Ihr Mitwirken!
� Ich bin an dem detaillierten Auswertungsbericht interessiert und ersuche um Übermittlung.
� Ich bin an einem innerbetrieblichen Informationsgespräch (kostenfrei) zum Thema interessiert.
Nur im Falle, dass Sie einen der oben angeführten Wünsche angekreuzt haben, ersuchen wir Sie um Angabe Ihrer Adresse: Firma/Erreichbarkeit: Ansprechpartner/in:
Sehr zutreffend zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend
Anhang
Sabrina Kucera XXI
3. Erinnerungsschreiben Sabrina Kucera
Fachhochschule IMC Krems Gesundheitsmanagement
[email protected] Tel.: 0660/66 77 88 0
Tulln, am 1. Dezember 2004
Betreff: Unternehmens-Befragung Sehr geehrte Geschäftsführung, in Abstimmung mit der Bundesinnung der Tischler habe ich Ihnen vor drei Wochen einen Fragebogen zu „Gesundes Altern im Betrieb & Beschäftigung älterer Mitarbeitern“ zugeschickt. Der Fragebogen ging an ca. 70 mittelgroße Unternehmen in ganz Österreich. Ein herzliches Dankeschön an alle, die sich bisher schon an dieser Unternehmensbefragung beteiligt haben. Doch es kommt auf die Einschätzungen eines jeden Unternehmens an, um ein repräsentatives Meinungsbild dieser Branche und Unternehmensgruppe erfassen zu
können.
Ich ersuche Sie daher nochmals höflichst - sofern Sie dies noch nicht getan haben -
den Fragebogen auszufüllen und zu retournieren. Sollte Ihnen der Fragebogen nicht vorliegen, senden ich Ihnen diesen im Anhang. Die
Rücksendeadresse lautet: Bahnhofstrasse 29-31, 3430 Tulln.
Sie leisten einen wichtigen Beitrag, um Bedarfe, Forderungen und bestehende Beispiele gelungener Praxis in der Branche feststellen zu können. Dies bildet die Grundlage für bedarfsgerechte Vorschläge für die Branche und Ihre Mitarbeiter. Nicht zu Letzt helfen Sie auch mir als Diplomandin, eine praxistaugliche Diplomarbeit durch diese Befragung zu erreichen! Ich bitte Sie um Ihre Mitwirkung und verbleibe mit freundlichen Grüßen Sabrina Kucera
Ausgewählte Mitgliedsbetriebe
Anhang
Sabrina Kucera XXII
4. Liste der befragten Tischlereibetriebe Andexlinger Tischlerei GmbH Arabella-Küchen-Bäder-Dental-GmbH DANA Türenindustrie Betriebsstätte Pöckstein Böhm-Mitsch Möbelbau GmbH. Breuss Walter Tischlerei Brodnig´s F. Söhne - Fenster - Türen Cserni Wohnen GmbH Decker Josef Dirnberger Innenausbau und Möbelhandel Dömötör-Strobl GesmbH Tischlerei Feitl Felzmann & Partner OEG Feuerstein Josef Ges.m.b.H & Co. KG FOX HOLZ Fußboden und Objektsysteme Gmb Freund Naturholz GmbH & Co KG Fritz Holzindustrie GmbH. & Co KG Fürst Fritz Ges.m.b.H Tischlerei Gansch – Möbel natürlich Gappmaier Tischlerei GmbH Gilswert Ing. Helmut Glaser & Co Tischlerei Gradwohl Tischlerei Griessenberger Gruber + Schlager GmbH Haas Möbelwerk GesmbH & Co KG Tischlerei Hirsch Friedrich Hartl Kunst- u. Möbelwerkstätten Ges.m.b.H Bootswerft Hartmann GmbH & Co KG Hasslinger & Co KG Hochgerner Möbelwerkstätten Ges.mbH.&Co Holz Bau Weiz GmbH. Steiner Holzbau GesmbH & Co.KG Holzprofil-Produktions GmbH Massivholz HOLZWURM GmbH JOSKO Nordholz GmbH, Fenster und Türen Tischlerei Kapeller KAPO Möbelwerkstätten GmbH Kloibhofer Siegfried GesmbH & Co KG KOLAR Franz Ges.m.b.H. Exklusives Wohndesign Gottfried KRANZL Tischlerei KRUMBÖCK GMBH KDM Tischlerei GmbH Ladenstein GmbH Längle & Hagspiel GmbH Lederhilger J. GesmbH
Anhang
Sabrina Kucera XXIII
List General Contractor GmbH Manigatterer GmbH & Co KG Top Forum Mössenböck GmbH Niklas Möbelwerk GmbH Osl Wohnen Ges.m.b.H. Ostermann Johann Kreatives Wohnen Pauschenwein KG Pehaim & Moser GmbH Pilz Gesellschaft m.b.H. & Co.KG Putz Möbel GesmbH RISA Möbel GmbH Schulmeister D&J GmbH Schulmöbel Kufstein GmbH. Schwaighofer Ges.m.b.H. Schwarzott Ges.m.b.H. Seliger Ges.m.b.H. Tischlerei Sigg GesmbH & Co KG Relax Natürlich Wohnen Stefan Helmuth KG Steiner Möbel Ges.m.b.H Studio C Möbelwerkstätte Ges.m.b.H. Unterleuthner Ges.m.b.H. Voglauer Möbel Ges.m.b.H. Tischlerei Weissengruber Einrichtungshaus Wetscher Ges.m.b.H. & Co KG Wöhrer Fenster – Türen – Technik Ges.m.b.H. & Co KG W.T.G. Innentüren GesmbH Tischlerei Wurzwallner OHG