B&G N°13

Case historyFocus su: M&M FragrancesRobur, Rollwasch, Serafi no ZaniStamperia di Lipomo

MarketingDalla strategie al CRMper migliorare la competitività

Fonti RinnovabiliEcco la nuova scommessa di ABenergie Rinnovabili

Proprietà industrialePer saperne di piùsul nuovo regolamentod’attuazione del Codice

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Investire sulle risorse umane e sulla formazione per sconfi ggere la crisi. L’analisi della situazionecon il parere di esperti, manager e istituzioni

Puntare di piùsul capitale umano

ProtagonistiFrancesco BarbaraniSimona BonaldiRoberto CrepaldiMassimo IossaMarino MagriEmilio Zanetti

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Legenda delle icone di lettura

Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo pre-senta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto:

Giornalistico: servizi, approfon-dimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collabora-tori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricer-che che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, anteprime, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.

Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone

Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico

Url: la segnalazione di siti e por-tali sul tema trattato

Argomenti correlati: segnala-zione di servizi B&G che trattano argomenti simili

Citazione: un ipse dixit che impre-ziosisce il discorso trattato

Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’ar-gomento

B&G è anche online!Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondi-menti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazio-nalizzazione ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrat-tenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro. Visita il nuovo sito di B&G: www.businessgentlemen.it

Editoriale di Mauro Milesi

Creatività, complessità, cambiamento, crescita. Le aziende che stanno meglio sopravvivendo alla crisi hanno saputo calare sul tavolo questo “Poker di C”. Dopo un 2009 con il Pil in caduta libera del 5% e 380mila posti di lavoro in meno rispetto all’anno precedente, l’Italia fatica a ripartire, col-pita gravemente dalla diffi cile situazione interna-zionale con eff etti negativi tra i peggiori rispetto alle altre grandi economie mondiali.In una situazione così diffi cile nelle previsioni anche per il 2010, le imprese che sopravvivono e addirittura battono la crisi sono quelle che hanno saputo mettersi in gioco, o che sono da sempre abi-tuate a farlo. Come? Innanzitutto con spirito cre-ativo, puntando sul valore aggiunto, sulla qualità, sul carattere distintivo dei loro prodotti e dei loro servizi. Una scelta consapevole per lottare contro la concorrenza, spesso sleale, di paesi come la Cina in cui il costo del lavoro è troppo inferiore rispet-to al nostro. Grazie a nuove idee, nuovi approcci, modalità distintive, e prodotti/servizi d’eccellenza, è possibile andare sul mercato ed essere premiati. E’, per fare un esempio, la Apple Filosofy ma è an-che una regola a cui oggi tutti devono sottostare per vincere la gara della competitività. Ma la cre-atività da sola non basta, occorre saper gestire la complessità. Complessità di periodo storico-eco-nomico, complessità del mercato, complessità dei fattori che intervengono nella vita di un’impresa. Lo sanno bene quelli del Global Ceo Study 2010 di Ibm, che hanno presentato un rapporto in cui 1541 ceo, general manager e funzionari pubblici defi niscono la complessità come parola chiave del successo. In un mondo in cui scenari economici, sociali e fi sici sono interconnessi tra loro a livello globale, la capacità di aff rontare questa comples-sità risulta determinante per un’impresa votata

al futuro. Tutto questo determina l’esi-genza di puntare al cambiamento come modello generale di comportamento. Nel DNA di un’impresa sana, la volontà e la capacità di cambiare, non possono non essere presenti. Creatività e gestione della complessità ci spingono a cambiare per rompere gli schemi consolidati a cui siamo spesso troppo abituati. Non dob-biamo fermarci mai, non è più possibile riposare sugli allori, rilassandoci su un terreno che continua a muoversi sotto i nostri piedi. Cambiare signifi ca non ac-cettare lo statu quo, cercare sempre nuovi modelli di business e, a volte, anche saper guardare al di fuori del proprio settore. Solo così si potrà avviare quel processo di crescita che consentirà alle nostre impre-se di reggere sul mercato, magari facendo squadra, trovando nuovi partner che ci permettano di crescere allargando le no-stre prospettive, migliorando i processi, abbattendo alcuni costi. Ecco quindi i quattro assi del nostro poker anticrisi, il fattore “4C” per guardare al futuro con maggiore fi ducia. Attenzione fi ducia, non speranza. Perché fi ducia signifi ca consapevolezza dei propri mezzi, signi-fi ca scegliere consapevolmente. Speran-za, invece, signifi ca affi darsi all’incerto, signifi ca credere in ciò che faranno gli altri, aspettare che si verifi chino certe condizioni. E un’azienda oggi non può più permettersi di sperare. Deve trovare il coraggio di scegliere. Ecco, un’altra “c” che vale la pena prendere in considera-zione.

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Sommario numero 13 | giugno - luglio 2010

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4. Editoriale Le quattro C anticrisi

8. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

10. Capitale umano Investire sulle risorse umane e sulla formazione

16. Banche e innovazione Come sostenere i progetti innovativi

22. M&M Fragrances Il primo atelier della profumeria in Italia

26. Serafi no Zani Quando il design è davvero Made in Italy

30. Robur Tecnologie per l’effi cienza e il risparmio energetico

34. Stamperia di Lipomo Le armi del successo di un’azienda tessile doc 38. Rollwasch La scommessa vinta lungo la strada dell’innovazione

42. Il marketing di Autostrade Puntare tutto sulla sicurezza e la qualità del servizio

46. Fonti rinnovabili Nasce AB Energie Rinnovabili, per produrre energia pulita

50. .Fox Networks Dal colosso tv un progetto tutto web

54. CR&S A Milano ecco l’artigiano delle due ruote

58. Lady Economy L’intervista a Simona Bonaldi: l’impresa tra cuore e ragione

62. Mondo Rotary L’associazione raccontate dal

govenatore lombardo Marino Magri

66. Proprietà industriale Ecco come funziona il nuovo regolamento d’attuazione 70. Riorganizzare l’azienda Innovazione di processi partendo dal cliente 74. Marketing e CMR Il ruolo fondamentale delle relazioni

78. Supply lean Verso il cambiamento

per la competitività

80. Liberalizzazione Del mercato dell’energia: ecco cosa bisogna sapere

82. Trust La fl essibilità per gestire

il proprio patrimonio

86. SMAU Tutti a Bologna per la nuova tappa del Roadshow 88. Giulietta B&G scopre con Rota Group il ritorno di un mito dell’auto

94. Mikimoto Sogni e magie dal profondo del mare

100. Golf e solidarietà L’importante appuntamento della Pro-AM Invitational

104. L’arte del tabacco Lo speciale a puntate in collaborazione con Davidoff 108. Australia Viaggio alla coperta di un continente magico

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Elemento architettonico che identifica la strutturadel Parco scientifico tecnologico situato nei pressi di Bergamo, Italia.

Unità di misura dell’innovazione

Barra di platino-iridio, si trova nel dipartimento dei pesi e delle misure del Pavillon de Breteuil a Sèvres, in Francia.

Metro.

Unità di misura della lunghezza

Stimato dalla durata di 9.192.631.770 periodi della radiazione di transizione dell’atomo di cesio 133. In Italia un campione è conservato all’Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris di Torino, Italia.

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Business&Gentlemen giugno - luglio 2010

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

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Human resources at the centre of recoveryInvesting in human capital to face the recovery with the right organization and the proper skills. Th is warning comes from many quarters, i.e. government, business associations, trade associations and entrepreneurs themselves. Despite downturns and drops that have been recorded in this last year on the training front, at least in Lombardy investment is not “sacrifi ced”. Indeed, as explained by Alberto Meomar-tini, President of Assolombarda, the recent annual survey on work in Milan confi rms that Milan is among the leading places in terms of volume of training started up: the average rate of diff usion of training activities in Milan is equal to 70% and the number of small businesses that “does” trai-ning has risen from 41 to over 52%. Th e records of leading companies concerning human resources and positive work environment, including Microsoft Italia and Quintiles.

Th e makers of two-wheelers

In the beginning there is passion, followed by skill and excellence in the fi eld of Milanese mechanics”, with expe-rience alongside celebrities such as Enzo Ferrari and John Britten and a broad knowledge of the industry. Th e result? Motorcycles that are truly unique and “tailor-made” such as to challenge international giants with the “made in Mi-lan” and quality label. We are talking about CR&S (Café Racers and Superbikes) Motorcycles, a Milan-based com-pany that produces, in small series, motorcycles that are made to measure for two-wheeler connoisseurs. It is the only motorcycle manufacturer left in Milan to continue the city’s tradition of mechanics. CR&S’s soul and founder is Roberto Crepaldi who, in his long career in the world of engines, also boasts, among other things, a twenty-year collaboration with Enzo Ferrari and the merit of having introduced in Italy the Harley-Davidson with the number one company along with Carlo Talamo. He has personally taken part in many competitions with his team and has got to know personalities who have marked the history of mo-torcycling, such as New Zealand designer John Britten.

Abstracts

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Giulietta, a returning dream Th e dream of so many young men of the fi ft ies is back on the road again. A new platform, a new look and the right adjustment to modern times and styles, they all bring forth the new Alfa Romeo Giulietta, a sporting car capable of ex-pressing both great agility on the most demanding routes and qualities such as roominess and comfort on everyday roads. It was created to appeal customers who are looking for class-leading dynamic performance, together with those reaching out for a saloon car featuring a distinctive style and high level of comfort. Indeed, this “Giulietta” brings out an all-new platform - named “Compact”- designed to meet the expectations of the most demanding customers in terms of road holding, agility and safety.

Australia, boundlessly natureA journey in the cities and the breathtaking views of the Australian continent. From Sidney to the won-derful Great Barrier Reef, passing through the Red Desert, the Daintree rainforest and the beaches of Palm Cove. For those who are already living in a ho-liday atmosphere, although with their mind’s eyes only, Bradipo suggests a timeless and never banal journey to the Australian continent where you can let yourself be charmed by the combination of the urban and cosmopolitan elements of one of the most beautiful cities in the country and a dip in unpolluted nature. Th e itinerary starts from Sidney with a cruise in a sailing boat on the bay and ends with the disco-very of the rainforest and the Great Barrier Reef.

Safety and qua-lity travel along the Motorway A marketing strategy that travels along approxima-tely 35,000 kilometres of motorways, based on the aim of providing quick customer response, ser-vice safety and effi ciency to the more than 5 mil-lion travellers who, in one year, make about 1 billion trips on roads managed by Autostrade per l’Italia. A

marketing and customer service that has allowed, in ten years, mortality on the motorway net-work to be reduced by over 70%, equal to about 300 deaths less every year. Th is is what Massimo Los-sa, Marketing and Com-mercial Developments Manager at Autostrade per l’Italia, says when spe-aking of the projects and strategies fi elded to ensure greater safety and quality on the roads.

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Risorseal centro della

umaneripresa

L’importanza di investire nel capitale umano qualifi cato per uscire dalla crisi. Nella sola città di Milano il numero di piccole imprese che fa formazione è salito nell’ultimo anno dal 41 a oltre il 52%. L’analisi sulla situazione e il parere di esperti, manager e istituzioni


Investire sul capitale umano per aff rontare la ripresa con la giu-sta organizzazione e le giuste competenze. Il monito arriva da più parti, Governo, asso-ciazioni imprendito-riali, di categoria e da-gli imprenditori stessi. E nonostante le fl essio-ni e i cali che si sono

registrati nell’ultimo anno, sul fronte della formazione, gli investimenti, almeno in Lombardia, non vengono “sacrifi ca-ti”. Come spiega infatti Alberto Meomartini, presidente di Assolombarda, la recente indagine annuale sul lavoro a Mi-lano, svolta da Assolombarda e CGIL CISL UIL, conferma che quella milanese è una delle realtà leader per volume di

formazione attivata: il tasso medio di diff usione delle attività formati-ve è infatti a Milano pari al 70% e il numero di piccole imprese che “fa” formazione è salito nell’ultimo anno dal 41 a oltre il 52 %. “Milano e la Lombardia – spiega il presidente Meomartini – si confermano come un vero e proprio “sistema” di for-mazione continua: basti pensare che, solo per Fondimpresa, sul territorio regionale si concentrano il 25% dei piani formativi autorizzati a livello nazionale (di questi l’11% di imprese milanesi), pari al 35% delle risorse complessive a disposizione”.Secondo l’ultimo Rapporto 2010 dell’Unioncamere, il calo di posti

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Come creare un capitale umano pronto ad affrontare i cambiamenti

Valore, strategia e azione. Tre parole chiave che diventano la base per il corretto ed effi ciente funzionamento delle risorse umane, diventate, oggi più che mai, una delle principali leve per creare un’organizzazione pronta e reattiva ai cambiamenti. È quanto sostiene Dino Ruta, Direttore Master Organizzazio-ne e Personale e coordinatore del percorso HR Manager, SDA Bocconi.

Come sta cambiando l’organizzazione aziendale e la gestione del personale in un contesto economico non facile?Come Scuola di formazione abbiamo ricevuto diverse richieste sulle tematiche di effi cienza organizzativa, razionalizzazione e ristrutturazioni. Ma anche un particolare interesse sui vari temi della gestione delle risorse umane, soprattutto in chiave strategica. Considerando le richieste di stage e placement, si può dire che le imprese stanno lentamente riprendendo a fare inserimenti, seppure in modo prudente e molto focalizzato. Le risorse umane non si sono fermate, di certo stanno lavorando su due livelli e a due velocità, riduzioni e inserimenti, perché occorre fronteggiare il presente, ma anche prepararsi al pros-simo futuro.

Come e quanto le risorse umane possono generare un vantag-gio competitivo per l’azienda?Le parole chiave sono: valore, strategia e azione. Le risorse uma-ne devono generare valore, diverse forme di valore per i diver-si portatori d’interesse d’impresa. In primis, la proprietà e gli azionisti attraverso risultati economici positivi, ma anche altre forme di valore (es. fi ducia, sostenibilità, benessere, etc) attra-verso l’identifi cazione e il coinvolgimento degli attori chiave. Le risorse umane devono comunque operare in chiave strategica, vale a dire consapevoli delle fonti della generazione di valore. È importante avere una visione chiara con precise priorità di azio-ne. Ultimo elemento è proprio l’azione, saper realizzare è spesse volte più diffi cile di saper pianifi care. Le risorse umane devo-no avere una capacità di visione strategica, unita anche ad una capacità di operare in modo pragmatico ed operativo seguen-do e monitorando lo svolgersi delle attività. Tre concetti che si intrecciano e che servono a creare un’organizzazione pronta e reattiva ai cambiamenti.

Si parla spesso di strumenti di gestione del personale più mo-derni. Cosa si intende nel concreto? La gestione delle risorse umane è stata da sempre caratterizzata dal ciclo di vita del personale: ricerca, selezione, inserimento, valutazione, sviluppo, carriera, uscita. Questo ciclo sembra sin-tetizzare una visione amministrativa della persona. Oggi ogni persona deve avere consapevolezza del valore generato dalle imprese, delle fonti del vantaggio competitivo e delle motiva-zioni e condizioni per l’azione organizzativa. Per far ciò le ri-sorse umane stanno lavorando su altri temi e concetti chiave:

di lavoro sta frenando: sono 830mila le as-sunzioni previste per quest’anno dalle impre-se, 50mila in più rispetto al 2009. Il saldo tra entrate e uscite rimane però ancora negativo: -1,5% il calo atteso per l’occupazione nei 12 mesi, migliore del 2009 (-2%). Il tasso di entra-ta si attesterebbe poco sopra il 7% (era il 6,8% nel 2009), mentre il tasso di uscita si colloca all’8,6% (era l’8,7% nel 2009), arrivando così a un saldo di -1,5%.Quasi la metà delle nuove assunzioni riguarde-rà fi gure ad alta specializzazione professionale e proprio per questo motivo sarà indispen-sabile investire sulle competenze. “Il sistema produttivo locale – prosegue il presidente di Assolombarda - ha bisogno di risorse umane sempre più qualifi cate e di dedicare la massima attenzione alla formazione del personale affi n-

Occupazione e lavoro


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ché l’economia possa ripartire. Su questo fronte, per fortuna, Milano e la Lombardia costituiscono una realtà avanzata. L’aver acquisito una piena consapevolezza del legame tra la risorsa-uomo e la catena del valore aziendale – grazie anche all’azione svolta da Assolombarda e dalle altre as-sociazioni imprenditoriali della regione – ha fatto sì che la “cultura” della formazione abbia trovato piena cittadinanza nel nostro sistema produttivo milanese e lombardo”. Quali i profi li più ricercati? Se da una parte sem-bra perdere quota la padronanza di sapere e co-

noscenze, di contro tendono ad aff ermarsi “le capacità creative e interpretative dell’uomo e il profi lo di competenza del lavoratore della cono-scenza è legato a doppio fi lo alla capacità di espri-mere il proprio potenziale individuale – prosegue Meomartini -. Sia l’imprenditore (nel caso delle piccole e medie imprese), sia il top manangement (per i grandi gruppi), devono affi darsi a persone che condividono la loro tensione verso l’obietti-vo”. Il collaboratore ideale può essere idealmente dipinto come “colui che opera in modo autonomo in contesti professionali dove può pensare con

Il collaboratore ideale è colui che opera in modo autonomo in contesti professionali dove può pensare con la propria testa, prendere decisioni e sviluppare strategie senza il sostegno della gerarchia, indipendentemente da posizione e titolo ricoperti

segmentazione della popolazio-ne, identifi cazione dei ruoli chia-ve ad alto impatto sul business, personalizzazione della relazione individuo-organizzazione attra-verso l’utilizzo di tecnologie di comunicazione, raccolta e analisi di dati per decisioni strategica su base più razionale. Termini che determinano una contaminazio-ne delle risorse umane con altre discipline: tecnologie, statistica e marketing.

Quali sono i ruoli che oggi più che mai risultano essere strategi-ci all’interno dell’azienda?Ruoli che hanno un alto impat-to sul valore generato dall’im-presa, ma al tempo stesso anche un’alta varianza. Vale a dire, ruoli che se ricoperti da perso-ne di talento possono realmente fare la diff erenza. Non tutti gli stessi ruoli sono strategici ovun-que, ma vanno contestualizzati rispetto al business e anche ri-

Per Quintiles un piano di assunzione per 300 personeOltre 300 persone da assumere nel periodo 2010-2012 e una componente femminile che in Italia arriva a toccare il 70%. Sono alcuni dei numeri del gruppo Quintiles, leader mondiale nei servizi per le aziende farmaceutiche e biotecnologiche. Nell’ultima classifica Best Place to Work 2010 è passata dalla ventiduesima posizione al diciottesimo posto. A livello internazio-nale Quintiles conta 3mila addetti al mondo e un fatturato 2009 previsto a circa 3 miliardi di dollari, in Italia l’azienda conta complessivamente un organico di circa 670 dipendenti, di cui il 70% circa è rappresentata da don-ne. Come afferma Leonardo Zanardi, amministratore delegato del gruppo Quintiles per l’Italia “la gestione del capitale umano è fondamentale per l’azienda”. I risultati confermati dalla classifica Best Place to Work sono frutto di un lavoro costruito nel tempo e di un attenzione costante alle risorse umane. “Ogni anno raccogliamo, in maniera anonima, i feed back dei dipendenti per i diversi settori e per le divese categorie. Da qui vengo-no calcolati gli indici percentuali che dimostrano il grado di coinvolgi-mento dei dipendenti e identificano le aree da migliore attraverso apposizi piani di sviluppo e piani d’azione. L’indice italiano risultata essere migliore rispetto a quello della media europea e questo dimostra che mettiamo in pratica una politica di alto livello”. Tra le azioni messe in campo per mi-gliorare l’efficienza dell’ambiente di lavoro, Zanardi mette in evidenza da una parte l’atteggiamento di apertura dei manager e dall’altro la costan-te comunicazione interna. “Stiamo avendo risultati e riscontri positivi grazie alla cosiddetta politica dell’open door, ergo una certa apertura da parte dei nostri manager che tengono sempre aperta la loro porta per ricevere qualsiasi tipo di informazione dai dipendenti. I nostri uffici sono tutti in un open space e gli uffici dei manager hanno porte in vetro per far passare il messaggio di completa trasparenza del gruppo. Abbiamo inoltre un house organ interno che esce ogni tre mesi su cui possono intervenire tutti i dipendenti”. Sul fronte della formazione Quintiles mette a disposi-zione dei neo laureati e delìlle future risorse dell’azienda dei master gra-tuiti sia per il clinical monitor sia per l’informazione medico-scientifica.

www.quintiles.com

Leonardo Zanardi, amministratore delegato del gruppo Quintiles per l’Italia

Dino Ruta, Direttore Master Organizzazione e Personale e coordinatore del percorso HR Manager, SDA Bocconi

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Una certifi cazione per i manager

Formazione e riqualificazione dei mana-ger per conquistare nuovi spazi di mer-cato. È la direzione che il centro Cefriel (società consortile a responsabilità limi-tata senza scopo di lucro i cui soci sono il Politecnico di Milano, l’Università degli Studi di Milano, l’Università degli Stu-di di Milano-Bicocca, l’Università degli Studi dell’Insubria, la Regione Lombar-dia e 15 aziende multinazionali operanti nel settore ICT e dell’editoria multime-diale) ha intrapreso attraverso il percor-

so di project management per Aldai, (As-sociazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali) che permette di accedere alla certificazione di Project Management Professional, la più ambita attestazione delle competenze individuali acquisite per ciò che attiene alle metodologie e alle tecniche di gestione dei progetti. “La nostra missione, attraverso la Project Management Academy – spiega Silvia Fragola, manager del centro Cefriel –, è di trasferire l’innovazione nelle aziende

attraverso l’introduzione di tecnologie, la revisione processi e delle modalità di lavoro, innovando così il modo di lavo-rare nelle aziende”. La parola d’ordine che diventa il filo ros-so del corso è il “lavoro per progetti”. “In un’epoca in cui la velocità di risposta rappresenta uno dei principali elemen-ti differenzianti per un’organizzazione, sono evidenti i vantaggi che derivano da una gestione strutturata, logica e or-ganizzata delle attività che, passo dopo

spetto al mercato del lavoro di riferimento. Sui ruoli più strategici sarà op-portuno fare determinati investimenti, sfruttando al meglio gli strumenti di gestione delle risorse umane a disposizione. In questo caso, gli investi-menti e le priorità sono guidati dal driver strategico del ruolo, sempre nel rispetto dei portatori d’interesse e non solo del profi tto. Infatti, questo ap-proccio orientato alla strategia e alla generazione di valore, non può limi-tarsi a considerare solo il profi tto come unica forma di valore d’impresa.

Cosa può fare il mondo dell’università per guidare le imprese verso una riorganizzazione del proprio capitale umano interno? Sfruttiamo al meglio la nostra relazione consolidata con il mondo delle im-prese e con le principali direzioni del personale per aggiornare costante-mente tematiche, casi e teorie nelle nostre aule Master e nei programmi di www.unibocconi.it

la propria testa, prendere decisioni e sviluppare strategie senza il sostegno della gerarchia, indi-pendentemente da posizione e titolo ricoperti”. Un ruolo centrale sul fronte della formazione è giocato dal mondo accademico chiamato a for-mare giovani a elevata qualifi cazione e capaci di dare il proprio fondamentale contributo alla crescita e alla tenuta competitiva del sistema eco-nomico e di tutto il sistema-paese. “Ma all’uni-versità è oggi sempre più richiesto anche di di-versifi care il suo campo di attività tradizionale e allargare il proprio tradizionale bacino di utenza per investire maggiori risorse nell’aggiornamen-to professionale e nella formazione continua, in un rapporto di collaborazione continuativo con le imprese – spiega Alberto Meomartini -. Solo andando in questa direzione - off rendo, cioè, in-novazione sul piano conoscitivo e preparazione professionale a livelli elevati - l’università può ri-vendicare il ruolo che le compete di titolarità di

formazione post-experience. Lavoriamo per una moderna visione dell’impresa e per un ruolo dell’HR Leader in chiave strategica e socialmente responsabile. Ci teniamo a dare continui stimoli e opportunità di confronto, con lavori sul campo ed evidenze empiriche contestualizzate, certi che le nostre aule se-gnano un cambiamento del vivere organiz-zativo, naturalmente in meglio. |

Alberto Meomartini, presidente di Assolombarda

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tutti i processi formativi e conferire all’idea di autonomia il signifi cato più pieno di capacità progettuale e competitiva”.Università a parte sono diverse le strade da percorrere, soprattutto per quanto riguarda i fi nanziamenti alle imprese che vogliono in-vestire sulla formazione: si può infatti attin-gere a moderni strumenti di fi nanziamento della formazione continua come Fondimpresa e Fondirigenti, i due fondi interprofessionali pensati dal Sistema Confi ndustria e dalle Con-federazioni Sindacali per aiutare le imprese ad aggiornare le professionalità di chi vi lavora. “Fondimpresa, ad esempio, prevede un’appo-sita linea di fi nanziamento e programmi for-mativi per la riqualifi cazione dei lavoratori in cassa integrazione o in mobilità.Anche Fondirigenti ha messo a punto inte-ressanti iniziative rivolte a manager tempo-raneamente disoccupati, come il progetto ‘’Professional Faculty’’ che ha l’obiettivo di valorizzare le competenze dei dirigenti, anche in un ruolo di docenti e formatori aziendali, attraverso un programma dedicato di selezio-ne e training”.

Il ruolo di Assolombarda Da parte sua Assolombarda sta lavorando per

passo, portano al raggiungimento di un determinato obiettivo – prosegue la dot-toressa Fragola -. Lavorare per progetti è diventata una modalità acquisita e ri-conosciuta per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando le risorse a disposizione delle piccole e medie imprese dove le di-sponibilità economiche sono minori”. In questo contesto gioca un ruolo chiave il Project Manager, primo responsabile del raggiungimento degli obiettivi pro-gettuali. Per ogni progetto deve esistere

un unico Project Manager, incaricato ufficialmente prima dell’avvio del pro-getto. Per poter raggiungere gli obiettivi individuati il Project Manager deve svol-gere un continuo lavoro di integrazione tra gli output delle singole attività pro-gettuali e, al tempo stesso, coordinare tutti gli stakeholder di progetto. Si tratta di un compito non semplice poiché ri-chiede doti aggiuntive accanto alla com-petenza tecnica: capacità organizzativa, abilità di comunicazione ed empatia,

integrare le funzioni classiche di supporto e servizio alle imprese con la capacità di leggere e interpretare in prospettiva le esigenze del tessuto produttivo al di là dei fabbisogni contingenti. “Ciò signifi ca aiutare le imprese a guardare in avanti e at-tingere alle fonti esterne di conoscenza come strategia per fronteggiare la crisi e i ri-schi generati da mercati imprevedibili – spiega il presidente Alberto Meomartini -.

capacità di individuare possibili situa-zioni rischiose e attitudine al problem solving. “È una figura che deve sicura-mente avere una buona dose di creati-vità per poter affrontare gli imprevisti connaturati ad ogni progetto, ma che, allo stesso tempo, deve possedere anche metodo e rigore. A tal fine deve cono-scere metodologie, tecniche e strumen-ti di Project Management e deve essere in grado di scegliere ciò che è più adat-to in uno specifico contesto progettua-le. Il Project Manager è diventato dun-que una figura chiave all’interno delle organizzazioni e, per svolgere bene il proprio lavoro, deve avere esperienza e spiccate competenze”. I professionisti di Cefriel lavorano in-ternamente alle aziende: nel 2008 sono state formate più di 200 persone, tra project manager e team leader, nume-ro che si è mantenuto costante anche nel 2009, segno che la crisi non ha fre-nato la volontà di accrescere le proprie


Silvia Fragola, manager del centro Cefriel

Microsoft Italia, miglior am-biente di lavoro 2010Un’organizzazione non troppo ge-rarchica e una giusta combinazione di benefit e di attenzione alla piani-ficazione della carriera di ciascun collaboratore. Sono alcuni degli ingredienti che hanno permesso a Microsoft Italia di vincere il premio come migliore ambiente di lavoro del 2010 secondo Great Place To Work In-stitute. “Le caratteristiche che posso-no rendere un ambiente di lavoro “ec-cellente” sono diverse, ma ritengo che in qualsiasi contesto giochi un ruolo fondamentale la meritocrazia – spie-ga Luca Valerii, direttore delle Risor-se Umane di Microsoft Italia -. Esiste, infatti, un legame stretto e tangibile tra il clima aziendale e la presenza e l’efficacia delle politiche di ricono-scimento del merito. Altri fattori che contribuiscono sono, senz’altro un’or-ganizzazione non troppo gerarchica e informale che favorisca un flusso con-tinuo e a due vie di informazioni tra il vertice dell’azienda e la sua base, l’of-ferta di strumenti e servizi che renda-no più semplice la vita dei dipendenti e una giusta combinazione di benefit e di attenzione alla pianificazione del-la carriera di ciascun collaboratore. Quest’ultimo aspetto, in particolare, permette di conciliare gli obiettivi aziendali con le aspirazioni professio-nali delle persone rendendo l’azienda “attraente” per i talenti”. In Italia i dipendenti Microsoft superano le 860 persone, distribuite nelle sedi di Mi-lano, Roma e Torino. Il clima di lavo-ro di Microsoft Italia, premiato dal Best Workplace Institute è anche il risultato di azioni concrete da parte dell’azienda “che permettono ai propri dipendenti di investire adeguatamen-te nella propria salute e nel proprio futuro finanziario”. I prodotti, le tec-nologie messe a disposizione di tutti, come il PC, lo smartphone e la connes-sione a banda larga da casa aiutano a bilanciare correttamente il lavoro e la vita privata. “Ogni filiale – pro-segue Valerii - inoltre, sceglie local-mente i benefit aggiuntivi da offrire. Nel caso dell’Italia, ad esempio, viene offerto un servizio interno di con-cierge (lavanderia e calzoleria) e un asilo aziendale. Uno dei criteri su cui si basa la scelta dei benefit è quello dell’utilità, che viene misurata attra-verso indagini interne”. Tra i principi che hanno permesso di costruire il successo dell’azienda, soprattutto del suo ambiente di lavoro, il concetto di “benessere” copre un ruolo rilevante: “Il concetto si riferisce al modo in cui una persona vive la relazione con l’or-ganizzazione in cui lavora – spiega il direttore delle Risorse Umane -: tan-to più ne condivide la cultura, tanto più “sta bene”, si sente a proprio agio ed è in grado di dispiegare il proprio po-

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www.microsoft.com

Accanto alle iniziative a sostegno della forma-zione continua per il personale delle imprese, è fondamentale lo sviluppo di un sistema con-tinuativo e strutturato di dialogo e collabora-zione col sistema scolastico e universitario, a sostegno della qualità dei processi educativi e del livello di competenza dei giovani in uscita dal circuito formativo”. Ad esempio, per quan-to riguarda le relazioni università-impresa, esiste sul territorio un importante patrimonio di progetti e buone pratiche che cresce ogni anno grazie all’impegno di Assolombarda. Obiettivo di queste iniziative (gli oltre 25 mila stage aziendali eff ettuati ogni anno delle uni-versità milanesi, i Master in apprendistato di alta formazione, le iniziative di trasferimento tecnologico, i Dottorati di Ricerca “executive”) è di incrementare la catena della produzione e della circolazione delle conoscenze attraverso la creazione di reti tra mondo accademico e si-stema produttivo. |

competenze. “Per il 2010 prevediamo di aumentare il numero di oltre il 30% - prosegue Silvia Fragola -. La forma-zione sta diventando parte integrante del Dna delle aziende, soprattutto nelle grandi e in minoranza nelle piccole”. Il Centro guida e prepara il manager verso la certificazione Project Manage-ment in tutti i settori, dall’ICT al siste-ma bancario, assicurativo, dai servizi all’edilizia. “Sta crescendo la sensibilità da parte delle imprese verso queste tematiche – prosegue la manager di Cefriel – grazie soprattutto alla possibilità di attingere dai finanziamenti erogati. La nostra è una formazione molto pratica: oltre a illustrare il modello di riferimento ven-gono presentate delle case histories”. |

www.cefriel.it


www.assolombarda.it

Quanto più già si sa, tanto più bisogna ancora imparare. Con il sapere cresce nello stesso grado il non sapere, o meglio il sapere del non sapere.Friedrich Nietzsche

Luca Valerii, direttore delle Risorse Umane di Microsoft Italia

tenziale; tanto più la cultura orga-nizzativa è trasparente e condivisa, tanto più le persone sono in grado di rispondere velocemente ai cambia-menti dell’ambiente interno ed ester-no, di rispondere positivamente all’in-certezza, di trovare motivazione nel lavoro e innovazione nell’affrontare i problemi”. Promuovere benessere, se-condo Microsoft, significa in sintesi poter contare su capacità quali co-operazione, responsabilità e innova-zione - tutti elementi che si rivelano strategici per permetterci di uscire rapidamente dalla crisi economica in cui ci troviamo oggi. Le persone e il capitale umano restano alla base del successo di un’azienda e sono il fatto-re critico di successo che può fare la differenza in un mercato iper-compe-titivo e veloce come quello attuale. In questo senso le aziende, a detta di Luca Valerii, sono chiamate a suppor-tare le persone affinché crescano e arricchiscano il proprio bagaglio di esperienze e conoscenze. “È importan-te investire sullo sviluppo, affinché l’intera organizzazione possa benefi-ciare del ritorno sull’investimento sia da un punto di vista motivazio-nale sia di maggiore diffusione delle competenze e conoscenze in azienda. In Microsoft, ad esempio, una volta l’anno è previsto un momento forma-le per tutti i dipendenti, chiamato “Mid-Year Career Discussion”, dedi-cato alla discussione con il proprio manager del piano di sviluppo e di carriera. Inoltre, crediamo molto nella Job Rotation e lavoriamo af-finché potenzialmente tutti i dipen-denti abbiano la possibilità di cam-biare ruolo durante la propria ‘vita’ in azienda. Infine, siamo fortemente convinti dell’utilità di uno strut-turato programma di Mentoring. Ciascun dipendente, infatti, può li-beramente scegliere un mentore che possa affiancarlo nel suo percorso di carriera, con cui confrontarsi per sviluppare le aree più deboli delle proprie competenze professionali”.

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Banche e imprese:innovare

Guidare l’imprenditore verso un corretto dimensionamento d’impresa per capire opportunità e prospettive, per puntare

sull’innovazione e vincere la sfi da competitiva. Unico nel suo genere in Italia, nasce nel Parco Scientifi co

Tecnologico Kilometro Rosso, un centro servizi di Ubi Banca specializzato nella consulenza

alle aziende che vogliono battere la crisi puntandosu Ricerca e Sviluppo

testi di Fabrizio Calvofotografi e di Yuri Colleoni

XS, S, M, L, XL o XXL? Quale la ‘taglia’ giusta per le aziende che riusciranno a risollevarsi dalla crisi? E per quelle che si avventureranno in un mercato dai contorni profondamente diversi da quelli del passato, quale sarà la ‘misura’ ideale? Si adatterà meglio loro una delle taglie più piccole oppure un’originale M/L, frutto cioè di un adattamento a progetti aggregativi?

Oppure, ancora, il prossimo futuro vedrà maggior-mente protagoniste le multinazionali che, proprio in virtù delle dimensioni, si potrebbero proporre come elementi catalizzatori di altre realtà produttive, ma-gari iniziando a coinvolgere quelle più sinergiche alle specificità di ciascuna di esse? Se ne è parlato in un importante convegno promosso da Ubi Banca

insieme si può

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Sostegno alle imprese

Popolare di Bergamo e organizzato al Centro delle Professioni del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso.“L’attuale arena competitiva internazionale – esordisce Alber-to Pedroli, direttore Mercato Corporate della Banca Popolare di Bergamo - richiede intelligenza nel giusto dimensionamento d’impresa”. “Se le circostanze lo dovessero richiedere – pun-tualizza – si dovrà optare per la ‘taglia’ più snella. Se, al contra-rio, lo scenario dovesse richiedere risposte di altro tenore, ci si dovrà attrezzare di conseguenza, perseguendo con fermezza e determinazione processi aggregativi”.Anche per le aziende, pare di capire, è venuta l’ora della f lessi-bilità. Dopo averne caldeggiato per anni, specie gli ultimi, l’ap-plicazione nei confronti della forza lavoro, la classe impren-ditoriale viene dunque chiamata ad una rif lessione, preludio a un non indifferente “salto”. Soprattutto di ordine cultura-le. Impressione che Pedroli conferma: “I nostri imprenditori sono fortemente radicati nelle loro creature produttive. Ora si

rendono però conto che il contesto è mutato. Un corretto di-mensionamento d’impresa consentirà una maggiore protezio-ne verso gli stati di crisi e, magari, di migliorare la situazione aziendale di partenza”.“Questo – puntualizza il manager BPB – non significa che tutti i nostri imprenditori debbano per forza rivedere la propria dimensione aziendale. Ma rispetto al pas-sato, questa è una variabile che, da sola, potrebbe determinare il successo o il declino di un business”. “Negli ultimi 18 mesi – aggiunge Pedroli - le imprese si sono giustamente concentra-te sulla riduzione dei costi fissi per fronteggiare la minore do-manda: in questo modo hanno così assunto una nuova ‘taglia’. Allo stesso modo, aggregazioni fra imprese possono portare a dimensioni ottimali per operare sui mercati internazionali”.Ed è proprio in vista del profilarsi di uno scenario di questo tipo, che il vertice dell’istituto di credito, che fa capo ad UBI Banca, ha deciso di aprire, al Centro delle Professioni al Kilo-metro Rosso, un proprio Centro Servizi per l’Impresa e Studi

Emilio Zanetti, presidente del consiglio di gestione UBI Banca

Alberto Bombassei,presidente di Brembo

e vicepresidente di Confindustria

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Gli imprenditori sono fortemente radicati nelle loro creature produttive. Ma devono rendersi conto che il contesto è mutato. Un corretto dimensionamento d’impresa consentirà di non correre rischi e, magari, di migliorare la situazione aziendale di partenza

per l’Innovazione, articolato in tre tasselli: una CBU (Corporate Banking Unit), un Centro Estero BPB e un mini sportello bancario. Un’iniziativa unica nel suo genere in Italia e che rappresenta di fatto un passo in avanti nel dialogo tra banca e impresa.“Il superamento dell’attuale crisi e la moderniz-zazione del sistema industriale, ma soprattutto la capacità concreta di confrontarsi, affrontando e possibilmente vincendo le sfide del mercato – ha dichiarato Emilio Zanetti, presidente della Banca Popolare di Bergamo e del Consiglio di Gestione di UBI Banca - passano gioco-forza dalla quantità e dalla qualità dell’innovazione che verrà intro-dotta nelle aziende. Credo che questa sia una scel-ta senza alternative ed imprescindibile, un fattore di crescita fondamentale; mi rendo nel contempo conto di quanto e di come la spinta al cambiamen-to possa provocare resistenze e timori, ma, se non si vuole correre il rischio di una costante, stri-sciante emarginazione, non si può e non si deve avere paura”.Ma che attività viene svolta nel neonato Centro? “Il nostro primo obiettivo – chiarisce Alberto Pe-droli – è di riuscire a supportare in modo completo

Mirano Sancin,direttore generale di Kilometro Rosso

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ed efficace le imprese nell’implementazione dei programmi che si sono date, siano essi di crescita, di consolidamento o di ristrutturazione, e ovviamente nella gestione quotidiana. Ci rivolgiamo alle imprese operanti in ogni settore, con un fatturato dai 5 milioni in su”. Strettamente collegata a que-sta mission, ce n’è un’altra: “In forza del rapporto consoli-dato che ci lega ai clienti, e potendo contare sul fattivo con-tributo di Centrobanca (società del Gruppo UBI operante nel Corporate and Investment Banking, specializzata nelle PMI ndr), cerchiamo di proporci in un’altra veste: quella di consulenti tester di eventuali progetti imprenditoriali che qualcuno, forse, custodisce in qualche cassetto”. E, a titolo d’esempio, il direttore Mercato Corporate di BPB ricorda l’esito di un ‘casuale’ (elemento ricorrente nella storia delle invenzioni ndr) esperimento: “Un imprenditore – racconta - aveva deciso di trattare con agenti protettivi i propri ma-

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L’obiettivo del nuovo Centro è di riuscire a supportare in modo completo ed effi cace le imprese nell’implementazione dei programmi che si sono date, siano essi di crescita, di consolidamento o di ristrutturazione, e ovviamente nella gestione quotidiana

nufatti allo scopo di accrescerne la resi-stenza strutturale. Versando tali agenti, in un momento preventivamente con-siderato non adatto, l’imprenditore ha ottenuto un risultato strepitoso: la resi-stenza agli agenti atmosferici è aumenta-ta vertiginosamente: dalle 3 alle 100 ore! In situazioni analoghe, lo staff del nostro Centro Servizi (vedi box, ndr) è in grado di supportare la valorizzazione dell’idea imprenditoriale per industrializzarla e/o sostenerne l’applicazione in altre aree di business”. L’aspetto interessante è che, all’interno della struttura insediata al Kilometro Rosso, ci sono tecnici in gra-do d’interfacciarsi in modo proattivo coi

clienti. “L’importante – precisa Pedroli - è che questi ultimi siano disposti e di-sponibili a farsi conoscere, mettendo un po’ da parte la gelosia per la propria crea-tura, fidandosi di un elemento terzo, una specie di arbitro quale noi siamo, in gra-do di distinguere la bontà di un’idea. E consigliando, di conseguenza, i passi più opportuni da compiere, per valorizzare al meglio le peculiarità di ogni singola azienda”. “Tanto lo sviluppo dei ‘progetti nel cassetto’ quanto la valutazione di pos-sibili aggregazioni industriali – conclude il manager - hanno migliori probabilità di successo se coordinati da un partner esterno che operi super partes”. |

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www.kilometrorosso.com www.ubibanca.it

Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso e lavorare insieme un successo.Henry Ford


I numeri del Centro Servizi Sono circa 25, complessivamente, le persone che gravitano attorno al neo costituito Cen-tro Servizi per l’Impresa e Studi per l’Innova-zione della Popolare di Bergamo al Kilometro Rosso. Alla CBU (Corporate Banking Unit), di cui è responsabile Giorgio Bruno Damiani, fan-no capo dieci persone, fra cui una sola donna. Sei sono gli Account Manager Corporate, cioè i gestori delle relazioni con le aziende Corpo-rate operanti sul territorio di competenza e tre gli Assistants, che oltre a collaborare coi colleghi nella relazione commerciale con la clientela si occupano degli adempimenti am-ministrativi. “L’età media dello staff – spiega Daminai - si aggira sui 45 anni, con circa 21 anni di anzianità lavorativa in BPB. Tutti i collabo-ratori, incluso il sottoscritto, hanno sempre operato nell’ambito della rete commerciale BPB”. Il raggio d’azione della CBU copre, indi-cativamente, tutta l’area inclusa nel seguen-te perimetro: Valle Brembana a nord, Isola Bergamasca (sino ai confini con la provincia di Lecco) ad ovest, asse autostrada A4 a sud e prima cintura di Bergamo ad est. Il capoluogo è escluso, in quando di pertinenza del Centro Corporate della sede centrale. Il Centro Este-ro BPB conta invece su 7 collaboratori, di cui 2 donne, oltre al responsabile, Ferruccio Forla-ni. L’età media si aggira sui 50 anni e l’anzianità di servizio supera il quarto di secolo. “Si trat-ta di figure professionali con alta specializza-zione nell’ambito dell’operatività con l’estero – sottolinea il direttore della CBU, non esclu-so un supporto consulenziale alla clientela. Il servizio svolto dal Centro Estero è dedicato non solo alle aziende Corporate, ma a tutta la clientela BPB del territorio di pertinenza (incluso quindi il mercato Retail), anche se ovviamente la parte del leone è svolta dalle PMI”. Il minisportello BPB, infine, è presidiato da una persona di circa 25 anni con 5 anni di anzianità lavorativa. “Oltre a noi fissi – con-clude Damiani – sono circa una mezza dozzina i colleghi di altre società prodotto, leasing, factoring, assicurazioni e finanza agevolata, che fanno riferimento al Centro. Per un tota-le, appunto, di circa 25 unità”.

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La sartoria del profumo

“su misura”M&M Fragrances è il primo atelier della profumeria in Italia, con sede a Milano. Nei suoi laboratori viene creato un prodotto di lusso destinato alle aziende che vogliono creare un profumo con il proprio marchio

testi di Laura Di Teodoro

Una vera e propria sartoria del profumo dove ogni fragranza viene creata in base alle richieste ed esi-genze del cliente per arrivare a costruire un pro-dotto esclusivo, di lusso e completamente Made in Italy. M&M Fragrances Srl è il primo Atelier della profumeria in Italia dove si realizzano fragranze per il mercato della profumeria di prestigio, per la cosmetica di lusso e per le fragranze d’ambien-te. L’azienda, nata a Milano nel 2001 per volontà dell’imprenditore Marco Maff ei, da oltre 30 anni nel settore, è cresciuta nel tempo diventando una realtà forte e competitiva a livello internazionale grazie alla cura nei dettagli e alla qualità. In po-chi anni grazie a un team di nove professionisti provenienti da esperienze internazionali e culture diverse, l’atelier è cresciuto studiando e creando nuove e originali fragranze per il mercato della profumeria di prestigio, per la cosmetica di lusso, per l’igiene del corpo e della persona e per il nuo-vo mercato delle essenze per l’ambiente. “Sono un forte sostenitore del motto “grande è bello ma piccolo è meglio” – racconta Maff ei -. Noi siamo piccoli e siamo orgogliosi di esserlo perchè riusciamo ad essere attenti ai minimi dettagli, al rapporto esclusivo con il cliente e soprattutto il prodotto che ne esce è di qualità e di alto livel-

Marco Maffei,presidente di M&M Fragrances

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Aziende da scoprire

lo. Spesso le grandi aziende dimenticano la necessaria peculiarità dei rapporti con i clienti, pensando solo all’immediata re-alizzazione di un risultato. Il nostro prin-cipale obiettivo è quello di sviluppare un Made in Italy della creazione di essenze e di sviluppo di progetti di lusso”. L’atelier è cresciuto negli anni grazie a un team di nove professionisti provenienti da esperienze internazionali e culture diver-se. La nuova sede-laboratorio dell’azienda, in via Brunetti, a Milano, inaugurata nel 2005, è stata ricavata ad una vecchia tele-ria circondata da cespugli, pergole di vite americana e roseti. “Abbiamo creato una vera e propria sarto-

ria del profumo, tutta Made in Italy, dove tutto viene creato su misura e in grado di instaurare un rapporto assolutamente per-sonale con il cliente – spiega Matteo Maf-fei -. Noi ci occupiamo di due attività: da una parte ci rivolgiamo alle aziende per la realizzazione di fragranze per profumare i loro prodotti e dall’altra realizziamo pro-getti chiavi in mano per off rire al cliente un prodotto di profumeria di lusso con il proprio marchio. Noi ideiamo l’essenza e il packaging”. Tra le caratteristiche che permettono a M&M Fragrances di competere a livello internazionale, Maff ei sottolinea “la qua-lità delle materie prime, il controllo della

Ogni fragranza viene pensata e ideata nei laboratori milanesi e prodotta a Grasse, in Francia, dove M&M Fragraces, dal 2006, ha avviato un accordo di distribuzione dei prodotti della storica azienda “Astier Demarest Leroux”, fondata nel 1880

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www.mmfragrances.it

Il profumo ha una forza di persuasione più convincente delle parole, dell’apparenza, del sentimento e della volontà. Non si può rifiutare la forza di persuasione del profumo, essa penetra in noi come l’aria che respiriamo penetra nei nostri polmoni, ci riempie, ci domina totalmente, non c’è modo di opporvisi. Patrick Süskind

I Marchi Di M&M FragrancesTra le grandi aziende che si sono affidate alla M&M Fragrances per realizzare in modo esclusivo progetti di profumi unici in full service si ricordano: Frank Na-mani, Renè Caovilla, Imperia Rounstam Standard, Sano-fi-Aventis Gruppo Farmaceutico, Beautimport e Aqa. Le fragranze vengono create da due profumieri, Enrico Scortezzini e Luca Maffei, che operano nell’atelier di Milano avvalendosi della collaborazione di numerosi consulenti tra cui anche i professionisti delle azien-de partner di Grasse. I profumieri di M&M Fragrances hanno realizzato fragranze per marchi importanti di fama internazionale quali: Borsalino uomo e donna, Palzileri, Lotto, Baldinini, Arrogance, Best Company, Sweet Year, Lancetti, Nazareno Gabrielli, Roberto Ca-pucci, Enrico Coveri, Basile, Alyssa Ashley.


produzione, la cura nel seguire il cliente e le personalizzazioni”. “Noi interpretiamo il sogno del cliente e questo è l’aspetto più artistico del nostro lavoro – prosegue il fondatore dell’atelier -. Il target è alto perchè puntiamo da sempre sulla ricerca e sull’ec-cellenza”. Le fragranze vengono create da due profumieri, Enri-co Scortezzini e Luca Maff ei, che operano nell’atelier di Milano avvalendosi della collaborazione di professionisti delle aziende partner di Grasse, in Francia dove M&M Fragraces, dal 2006, ha avviato un accordo di distribuzione dei prodotti della storica azienda “Astier Demarest Leroux”, fondata nel 1880. Nel 2007 la collaborazione già esistente tra M&M Fragrances e Expressions Parfumees di Grasse si è consolidata trasformandosi in una Join-Ventures. Lo stabilimento sito a Grasse in Francia è tra i più moderni ed effi cienti del settore, completamente automatizzato e robotizzato nei processi di produzione, mantenendo un alto livello di precisione, con una qualità costante su tutti i lotti di fabbricazione. “I nostri prodotti utilizzano materie prime pre-giate che arrivano da tutto il mondo. Gli ingredienti sono spes-so molto costosi e rari – prosegue Maff ei – ma diff erenzianti e sempre coerenti con l’obiettivo che si vuole raggiungere: proget-ti diversi, sofi sticati e personalizzati la sfi da di M&M Fragran-ces è quella di mettere anni di esperienza nelle multinazionali del profumo al servizio di un prodotto artigianale, curato nei minimi dettagli, unico”. M&M Fragrances dispone di un altro prestigioso biglietto da visita sul fronte della qualità garantita: è la prima azienda italiana ad off rire la certifi cazione Ecocert, un ente francese operante in tutta Europa che ammette solo le materie prime di origine certifi cata biologica. |

Sede di Milano dell’Azienda M&M Fragrances

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il design èSerafi no Zani

Made in Italy

I prodotti dell’azienda di Lumezzane, Brescia, sono il frutto della felice unione tra sapienza artigiana e design di altissima qualità. L’impresa, arrivata alla terza generazione, continua a crescere nel mondo costruendo prodotti e progetti attorno all’Uomo

testi di Laura Di Teodoro

Un’azienda nata dalla tradizione bresciana della lavorazione del ferro e dell’acciaio e di-ventata oggi sinonimo di qualità e design completamente Made in Italy. Serafi no Zani nasce e cresce a Lumezzane, in provincia di Brescia. A distanza di oltre quarant’anni alle redini dell’impresa ci sono la seconda e la terza generazione pronte, insieme, ad aff rontare la crisi a colpi di novità, prodotti funzionali e belli.La maggior parte dei prodotti, soprattutto per la cucina e la tavola, sono realizzati all’in-terno dell’azienda, come spiega uno dei titolari Roberto Zani. “Produciamo tutto interna-mente, inoltre ci avvaliamo di collaborazioni esterne che trovano, essenzialmente, la loro base nel bacino imprenditoriale di Lumezzane”. Tra i pilastri su cui regge l’intera attività c’è naturalmente il ruolo dei designer. “Abbiamo nostri designer interni e collaborazio-ni con progettisti esterni all’azienda. Il rapporto con loro non è mai sporadico – spiega

Zani -. Inizialmente parlo con i progettisti di cose che, apparentemente, poco hanno a che vedere con il progetto che vorrei aff ron-tare. Devo capire, anche nella dialettica del confronto sui temi più vari, se loro stanno bene con me e io con loro. Se questo avvie-ne, allora, propongo loro di lavorare su un progetto che, solitamente, si dipana in una serie completa di prodotti per la tavola, la cucina, il servire. Il nostro, prima di tutto, è un incontro umano basato su valori dia-

Roberto Zani,uno dei titolari di Serafino Zani

Impresa di successo

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letticamente condivisi e che trova il suo sviluppo di lavoro nei progetti che realizziamo insieme”.La collaborazione con Konstantin Grcic, designer tedesco indi-cato come uno dei migliori talenti contemporanei, ha portato alla realizzazione di un progetto denominato “Passami il sale”. “Grcic è un uomo molto in gamba e un progettista di alto valo-re. L’essenzialità del suo linguaggio, unito ad una buona dose di ironia, si è incontrata bene con la nostra attitudine e capacità di lavoro. Abbiamo realizzato un’ampia gamma di prodotti: posa-te, pentole, vassoi e oggetti per servire in tavola. L’ultimo og-getto, in ordine di tempo, è la pentola a pressione. Molto bella,

La qualità è una fatica, un impegno costante e coerente, una scelta potremmo dire “esistenziale”. I prodotti del lavoro dell’uomo dovrebbero poter rappresentare chi li pensa e chi li produce. Ciò porta a dire che per “fare” cose di qualità bisogna “essere” di qualità

moderni , sono veri”. Il secondo fattore è la qualità, una strada da percorrere che non sempre è in grado di premiare al primo giro. “La qualità è una fatica, un impegno costante e coerente, una scel-ta potremmo dire “esistenziale”. I prodotti del lavoro dell’uomo dovrebbero poter rappresentare chi li pensa e chi li produce. Ciò porta a dire che per “fare” cose di qualità bisogna “essere” di quali-tà. Noi dobbiamo esserlo, prima dei nostri prodotti. E questo è un esercizio vero, nel quale non puoi barare. Noi sappiamo che nelle nostre cose c’è una intrinseca, autentica qualità. E se consideriamo il nostro impegno, se crediamo in ciò che facciamo, se lavoriamo non solo per l’immediato ma per il nostro e l’altrui domani, sentia-mo di fare la cosa giusta. E questo è un importante premio che si trasforma nel giusto ritorno economico”. |

molto funzionale”. Il motivo del successo? Secondo Roberto Zani il segreto è nascosto nella parola “inadeguatezza”, ergo quel non sentirsi mai completamente adeguati di fronte ai cambiamenti e alle varie situazioni. Il tutto unito alla componente della qualità e del bello. “Le cose cambiano ad una velocità sconosciuta, il mondo cambia e si modifi cano i bisogni. Se ci sentiamo “inadeguati” ad af-frontare e a rispondere in modo esaustivo ai nuovi compiti, siamo consapevoli che dobbiamo “adeguarci””.Quindi studio, sperimentazione, coraggio e visionarietà diven-tano per Renato Zani, che rappresenta la seconda generazione dell’azienda, gli elementi che vanno ad incidere sui progetti e sulle azioni. “Così possono nascere prodotti moderni, per rispondere ai mutati bisogni. Ma alla base di tutto rimangono i principi e i valori rispetto ai quali Serafi no Zani non abdica mai. E l’Uomo, con i suoi bisogni autentici, rimane il centro del nostro operare. Avendo l’Uomo come riferimento, costruiamo prodotti che, oltre ad essere

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www.serafinozani.it

Forse credere nel buon design è come credere in Dio, ti rende ottimista.Sir Terence Conran

Serafino Zani in Cina L’azienda ha siglato nel 2008 un accordo con un gruppo di investitori cinesi per la distribuzione esclusiva in Cina dei prodotti Serafino Zani fabbricati in Italia. L’accordo - che quest’anno si è ulteriormente ampliato, rafforzando la partnership - prevede l’apertura di 150 corner monomarca, nei prossimi 4 anni, all’interno dei più importanti depart-ment stores delle principali città della Cina e di Hong Kong. Questo, a conferma della strategia di forte espan-sione sui mercati esteri da parte dell’azienda. All’interno di questi “shop in shop” verranno venduti tutti i prodot-ti del catalogo Serafino Zani, comprese, tra le altre, le collezioni realizzate in collaborazione con importanti nomi del design italiano e internazionale quali Ettore Sottsass, Konstantin Grcic, Ferdinand Porsche, Liliana Bonomi e Tapio Wirkkala.

Breve storia dell’azienda L’azienda viene fondata nel 1963 da Serafino Zani che mette a frutto l’esperienza maturata lavorando il fer-ro e l’acciaio con il padre Bernardo Lorenzo. Fin dalla sua nascita, l’azienda ha saputo far tesoro di un sape-re antico fatto di regole tramandate di generazione in generazione, di attenzione per i particolari, per le finiture e i materiali. La famiglia Zani continua oggi a guidare ed amministrare l’azienda, sviluppando pro-getti e fabbricando prodotti che coniugano tradizio-ne artigianale con una visione industriale originale ed innovativa. Ancora oggi tutti i processi che portano alla realizzazione di pentole, casseruole, tegami, pa-delle in acciaio sono realizzati nell’azienda di Lumez-zane, con la volontà di affermare la propria vocazione a produrre oggetti belli e di grande qualità.

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Udine, Camera di Commercio di Avellino, Camera di Commercio di Torino, Centro Estero per l’Internazionalizzazione del Piemonte, Centro Estero delle Camere di Commercio del Veneto, Eurosportello Napoli

Intertrade Salerno, Promos - Camera di Commercio di Milano, Unioncamere Emilia-Romagna, Unioncamere Lombardia, Unioncamere Toscana, Vicenza Qualità

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Se l’Italia sostituisse il 6,3% del parco caldaie esistente con le pom-pe di calore ad assorbimento alimentate a metano e energia rinno-vabile autosostenibile (denominate GAHP) raggiungerebbe l’obiet-tivo di riduzione dei consumi energetici fi ssati dal protocollo di Kyoto per l’anno 2010. Le conferme e le prospettive arrivano dai numeri e dai risultati raggiunti dall’azienda bergamasca Robur, leader nello sviluppo e produzione di sistemi di riscaldamento ad alta effi cienza e basso impatto ambientale. Come spiega lo stesso presidente Benito Guer-ra infatti, grazie all’utilizzo di una sola GAHP ogni anno si evitano emissioni di 4,2 tonnellate di anidride carbonica nell’aria equiva-lenti a quanto viene assorbito da 599 alberi o alle emissioni di 2 automobili ecologiche. “Come azienda abbiamo già fornito, al 31 dicembre 2009, 4.025 delle nostre pompe di calore – spiega Guerra -, tecnologie che permettono di evitare, ogni anno, l’emissione di 16.905 tonnellate di CO2, equivalente alle emissioni di 8.050 au-tomobili ecologiche e a quanto viene assorbito da 2.410.975 alberi che coprono una superfi cie di 33.760.000 metri quadrati. Con i no-stri prodotti si riscaldano condomini, aziende e spazi commerciali in modo effi ciente e nel rispetto dell’ambiente; inoltre le GAHP

Robure risparmio energetico

La storia di un’azienda che da oltre 50 anni punta sull’innovazione e sulla ricerca. Leader a livello internazionale nello sviluppo e produzione di sistemi di riscaldamento ad alta effi cienza e basso impatto ambientale

testo di Laura Di Teodoro

tecnologie per l’effi cienza


sono un ottimo investimento perché l’utilizzo di energie rinnovabili fa guadagnare una o più classi energe-tiche all’immobile”. Numeri e mezzi che porterebbero a obiettivi di rilievo se fossero fatti co-noscere alla maggioranza di utenti, ma purtroppo l’Italia si trova a scon-tare “un ritardo di 4-5 anni su questi temi” rispetto al Nord Europa che rappresenta il principale mercato di riferimento dell’azienda bergamasca che esporta, per l’appunto, il 70% dei propri prodotti. “Le nostre soluzio-ni garantiscono effi cienze superiori al 170%, riducendo fi no al 40% il consumo di energia e le emissioni inquinanti. Talvolta però il sistema normativo e la resistenza all’inno-vazione tendono a rallentare la dif-

Benito Guerra ,presidente di Robur

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Storie di successo

Grazie all’utilizzo di una sola GAHP ogni anno si evitano emissioni di 4,2 tonnellate di anidride carbonica nell’aria equivalenti a quanto viene assorbito da 599 alberi o alle emissioni di 2 automobili ecologiche

Risparmio ed efficienza con le pompe di calore GAHPCon Robur GAHP ogni anno si evita l’emissione di 4,2 tonnellate di CO2 e si risparmiano 1,6 TEP (Tonnellate Equivalenti Petrolio). Robur GAHP, utilizzando fino al 40% di energia rinnovabile, fa guadagnare classi ener-getiche all’immobile. Beneficia inoltre degli incentivi statali: detrazione fiscale 55% (Legge Finanziaria), detassazione sugli investimenti 50% (Legge Tremonti Ter), detrazione del 36% (ristrutturazione). Con Robur GAHP ogni anno si risparmia fino al 40% sulle spese di riscaldamento rispetto alle caldaie a condensazione.

fusione di questa tecnologia – prosegue Guerra. Come azienda ci stiamo muoven-do nelle varie commissioni, anche a livel-lo europeo, per portare l’attenzione sulle pompe di calore ad assorbimento a meta-no. Devo dire che in eff etti alcune regioni, come Piemonte e Lombardia, o province, come Trento, Bolzano, Milano, si sono di-mostrate disponibili a recepire e sostene-re l’adozione delle nostre soluzioni”. Tra i primi Paesi dove l’azienda ha trovato ter-reno fertile c’è sicuramente l’Olanda dove Robur ha installato una serie di pompe di calore in una zona di edilizia popolare. “Forse grazie a quella iniziativa, dopo al-

cuni anni di monitoraggio, il governo ha erogato una serie di contributi per coprire il 95% del costo del macchinario per chi installava questi prodotti”. Grazie a queste tecnologie e ad un’innovazione diventata leit motive e parte del DNA dell’azienda, Robur ha registrato buoni risultati negli anni, anche e nonostante la pesante crisi fi nanziaria che ha colpito l’intero tessuto economico mondiale. “In questi ultimi sei mesi stiamo ulteriormentente crescen-do – spiega il Presidente – e prevediamo un grosso sviluppo per quest’anno. La ricerca e l’innovazione premiano sempre solo se portate avanti in maniera costan-

te e proprio per questo noi investiamo il 7% del fatturato”. Robur conta un orga-nico di circa 240 collaboratori, una sede principale a Zingonia, nel Bergamasco, due fi liali in Germania e negli Stati Uniti e un fatturato complessivo di 25 milioni di euro. |

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www.robur.it

Una persona ragionevole adatta se stessa al mondo esterno. Una persona irragionevole adatta il mondo esterno a se stessa. Sono gli irragionevoli che fanno il progresso.George Bernard Shaw


Breve storia dell’azienda L’azienda Robur inizia a muovere i primi passi nel lontano 1956 quando l’allora diciassettenne Benito Guer-ra, con l’aiuto del padre Dante, fon-dò a Bollate, nel milanese, la ditta D.Guerra, officina meccanica per la produzione di beccucci a gas per scaldabagni e caldaie. Negli anni Novanta la Robur, che nel frattem-po aveva acquistato la prima sede produttiva a Zingonia, provincia di Bergamo e si era allargata sull’in-tero territorio nazionale con una fitta rete di agenti e centri assi-stenza, acquisisce un ramo d’azienda da Dometic, società del gruppo Elec-trolux, relativo ai refrigeratori ad assorbimento funzionanti a metano, entrando ufficialmente nel settore del condizionamento. Da allora il successo è costante e fa registrare, anno dopo anno, tra-guardi importanti e all’avanguar-dia: solo per citarne alcuni nel 2001 il primo premio nazionale Qualità Italia e nel 2003 lo Special Prize Winner “European Quality Award”; le pompe di calore ad assorbimento Robur sono inoltre premiate sem-pre nel 2003 al Premio Innovazione Amica dell’Ambiente e al Premio Innovazione Tecnologica; nel 2006 arriva la menzione d’onore all’AHR Expo Innovation (Chicago, USA) pro-mosso dall’Ashrae, un’anno dopo la menzione d’onore categoria mi-glior prodotto, nel 2008 la menzione d’onore del Premio per l’Innovazione HVAC&R di Costruire Impianti.

... flessibili,

personalizzati

e interdisciplinari

per sostenere

la competitività

delle imprese.

La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...

Un’azienda nata nel solco della tradizione comasca legata alla seta e cresciuta nel segno dell’innovazione. Qualità, prezzo ed effi cienza nel servizio al cliente alla base di questo successoa cura della redazione fotografi e di Carlo Pozzoni

Stamperiaqualità

di Lipomo,tessere la

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Innovazione di processo, qualità, servizio, dedizione al cliente e prezzo. Quattro armi che la Stamperia di Lipomo sta affi lando da tempo e oggi più che mai necessarie per sconfi ggere la crisi. La media impre-sa tessile situata nel cuore del comasco, da secoli zona ad alta cultura serica, sta por-tando avanti la propria battaglia giocata sul fronte dell’effi cienza e della qualità, sul solco di una tradizione e di una storia di oltre mezzo secolo. Gianluca Brenna, amministratore dell’azienda che opera nel settore tessile come stamperia e fi nissag-gio con conto terzi, si dice “ottimista” per il futuro, nonostante le diffi coltà legate al periodo economico non facile. “L’intero settore serico sta soff rendo – rac-conta Brenna, espressione della seconda generazione al comando dell’azienda e

presidente del Gruppo Filiera Tessile di Confi ndustria Como -. Come azienda da sempre abbiamo spinto, e continuiamo a far-lo, sul fi lone dell’innovazione di processo, nella direzione del risparmio energetico e della ricerca di applicazioni particolari sui materiali per creare eff etti diversi”. La Stamperia di Lipomo serve clienti italiani che sono a loro volta esportatori dei pro-dotti. I principali settori merceologici a cui sono rivolte le pro-duzioni sono: abbigliamento femminile esterno, abbigliamento maschile, accessori in genere, bagno, intimo. Vengono lavorate una vasta serie di fi bre naturali, quali seta, lana, cotone; sinteti-che quali poliestere, nylon, artifi ciali, viscosa, rayon ecc.; miste, ottenute tramite mischia delle precedenti. Per off rire e garan-tire la migliore qualità, in un’unica realtà, sono stati riuniti gli impianti per i servizi off erti ai clienti, che sono sintetizzati in: stampa a mano, carrello, tavolo rotante, stampa manomacchi-na, stampa rotativa, vaporizzaggio, lavaggio, fi nissaggio, ink jet. L’azienda conta un organico complessivo di 70 persone, di cui 50 dedicate alla sola stampa. “Siamo un’azienda familiare nel senso più reale della parola – spiega Brenna -. Siamo da sempre legati

Gianluca Brenna, amministratore di Lipomo

Azienda di successo

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www.stamperiadilipomo.com

Non esistono condizioni ideali in cui scrivere, studiare, lavorare o riflettere, ma è solo la volontà, la passione e la testardaggine a spingere un uomo a perseguire il proprio progetto. Konrad Lorenz

Breve storia dell’azienda La Stamperia di Lipomo Spa fu fonda-ta nel 1960 da 4 soci, che il 3 luglio iniziarono la vera e propria attività produttiva di stampa a mano.Già dal 1962 e, successivamente, nel 1966 l’azienda subisce ampliamenti strutturali (viene raddoppiato lo stabile) e tecnologici, come l’utiliz-zo di tavoli da stampa meccanizzati. Il boom economico degli anni 70 ren-de possibile inoltre l’incremento del personale fin oltre le 100 unità an-che se, recentemente è stato ridotto a scapito della crescente tecnologia di cui l’azienda si avvale (tavoli elet-tronici, manomacchine e macchine per stampa rotativa).Dei 4 soci iniziali si è passati ai 2 del 1969 e, successivamente, dopo una nuova riorganizzazione , l’azienda as-sume la configurazione attuale, di-retta da un solo imprenditore che si avvale della collaborazione di figli e famigliari.

ai valori originali e, insieme, cerchiamo di crescere nel segno dell’innovazione. Non siamo certo nuovi al tema del risparmio energetico ad esempio, nell 1999 abbiamo ottenuto i fi nanziamenti per il programma “Life” per la maggior soste-nibilità ambientale legata alla stampa digitale”. Un’innovazione che è proseguita negli anni e che oggi permette di ammortizzare i colpi della crisi. “Noi non possiamo prescindere sicuramente dal mercato – prosegue l’amministratore de-legato. Facciamo un prodotto serico rivolto alla fascia medio-alta, una delle più penalizzate oggi. Siamo di fronte a un eccesso di off erta e sicuramente il mercato dovrà trovare nuovi equilibri. Per farlo non dovrà esserci un ampliamento del mercato ma dovrà ridursi l’off erta, quindi qualcuno dovrà chiudere. Per quanto ci riguarda stiamo portando avanti la nostra battaglia giocata sull’effi cienza dal punto di vista produttivo, sul servizio e la dedizione al cliente, al prodotto e sulla qualità”. |

L’azienda conta un organico complessivo di 70 persone, di cui 50 dedicate alla sola stampa. I principali settori merceologici a cui sono rivolte le produzioni sono: abbigliamento femminile esterno, abbigliamento maschile, accessori in genere, bagno, intimo

Nuova BMW Serie 5

www.bmw.it Piacere di guidare

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Un’azienda che fa del Made in Italy la pro-pria bandiera e che può vantare una produ-

zione “fatta in casa”, tra la Brianza e piccole e medie imprese venete, emiliane, piemontesi e qualcuna anche del centro-sud Italia.

Stiamo parlando della Rollwasch, azienda brianzola fondata nel 1950 e specializzata nel trattamento di finitura in massa del-le superfici e che sta per esordire con una

nuova serie di macchinari di finitura total-mente innovativi e inediti a livello mondia-

le, le cui prerogative dovrebbero, a conti fatti, consentire interessanti vantaggi economici sia come investimento, sia come costo di esercizio nel tempo. Come ci racconta il presidente del consiglio di amministrazione, Paolo Redaelli,

alla guida dell’impresa familiare insieme ai fra-telli Ambra e Roberto, “l’azienda è dinamicamente

la scommessa vinta lungo la stradadell’innovazione

Rollwasch

Innovazione, perfezionamento dei prodotti e analisi del mercato uniti alla produzione completamente

italiana, hanno permesso all’azienda brianzola di crescere e affermarsi a livello internazionale.

Il presidente Paolo Redaelli racconta storia e strategie dell’azienda familiare


Upri

zionemedie qualc

Stiambrianel le s

nuovmente

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alla guidtelli Ambra

“L’azienda investe risorse proprie per la ricerca e lo sviluppo e, tra il 2008 e il 2010, ha depositato ben quattro domande di brevetto europeo e internazionale, provando tutto il peso derivante dalla scarsità di aiuti e fondi debitamente indirizzati”

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Storie di successo dalla Brianza

improntata ad offrire un programma di produzione fra i più moderni, com-pleti e specialistici nell’ambito del trat-tamento in massa delle superfici come burattatura e vibrofinitura, a livello in-ternazionale”. I pilastri su cui appoggia l’intera struttura sono tre: innovazione, perfezionamento dei prodotti e ana-lisi del mercato volta alla valutazione dei cambiamenti e delle esigenze della clientela. “Comprendere nuove esigen-ze del mercato significa identificarne le potenzialità, adeguare le offerte, ri-cercare soluzioni di finitura sempre migliori, nell’ottica del compromesso ottimale fra la soddisfazione del clien-te e la crescita aziendale – spiega Paolo Redaelli . Da molti anni la nostra filo-sofia di vendita è improntata con ampia priorità alla soddisfazione del cliente. Questo rappresenta, in molti casi, il mi-glior investimento per entrambi”. L’azienda è nata in Brianza e qui conti-nua a crescere arrivando a toccare altre regione italiane ma sempre rispettando quel Dna iniziale e il Made in Italy che caratterizza i suoi prodotti. “Dal 1985 circa la nostra filosofia di produzio-ne - prosegue il presidente - è passata dal fare tutto in casa, a riorganizzare

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la produzione e spalmarla su un ampio numero di aziende esterne sub-forni-trici, tra le quali figurano prevalente-mente artigiani, piccole e medie aziende brianzole, ma anche venete, emiliane, piemontesi e, sia pur in minoranza, ma non per qualità, del centro-sud. Sono circa trecento sub-fornitori acco-munati soprattutto dall’essere “italiani che lavorano” e che hanno raggiunto un’eleva-ta specializzazione. Ne conseguono qualità e affidabilità “so-stenibili”, senza ri-cadere nei prodotti fuori mercato poi-ché troppo costosi, mantenendo perciò quel necessario equi-librio tra competiti-

vità ed eccellenza qualitativa che va tenuto sempre sotto attenta e costante sorveglianza”. Uni-co rammarico per un’azienda

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Il 60 per cento degli addetti, coinvolti nella ricerca e sviluppo Il nome Rollwasch trae le proprie origini da un fantasioso binomio anglosassone: “roll” deriva da “rotolare”, come i barili dei buratti degli anni ‘50 - ’60 e “wash” deriva da “lavare”, come l’acqua impiega-ta nei barili con le pietre di fiume che a suo tempo costituivano la soluzione di partenza di questa attività.L’azienda conta una sede meccanica e logistica, sita ad Albiate, in provincia di Monza e Brianza e una sede per la produzione di abrasivi e composti di finitura e depurazione acqua, sita a Nibion-no, in provincia di lecco. Con un organico contenuto in poco più di settanta collaboratori, grazie al rilevante contesto di circa trecento subfornitori esterni, l’azienda è in grado di sostenere una discreta flessibilità operativa. La rete tecnico-commerciale è articolata, a livello nazionale, su personale dipendente fisso, che opera in tutta Italia per offrire la miglior qualità possibile nel servizio pre e post vendita. All’estero opera attraverso di-stributori autorizzati e, in alcuni casi, esclusivi, che sono coin-volti in periodici aggiornamenti in Italia per mantenere un buon livello professionale e rappresentare al meglio il nostro brand. La ricerca e sviluppo coinvolge, spes- s o , direttamente o indirettamente, fino al 60-70% degli addetti produttivi, tecnici e d i laboratorio.

che punta tutto sul fattore “Italia” è l’ec-cessiva burocrazia che permane nel nostro Paese. “Un’azienda come la nostra investe praticamente quasi solo risorse proprie per ricerca e sviluppo e, tra il 2008 e il 2010, ha depositato ben quattro domande di brevetto europeo e/o internazionale, provando tut-to il peso derivante dalla scarsità di aiuti e fondi debitamente indirizzati. Vorremmo ci fossero iniziative volte a lasciarci lavorare con minor peso burocratico e prevedendo aiuti per le aziende che si impegnano, come noi, a raggiungere traguardi tecnologici e di eccellenza”. La Rollwasch vanta 60 anni di storia e dello spirito iniziale mantiene an-cora forte la passione per un mestiere piut-tosto specialistico come la burattatura e la vibrofinitura, tramandata dal suo fondato-re, Giuseppe Redaelli, alla seconda e terza generazione.Dopo un periodo “critico”, conseguenza del-la crisi che ha investito la finanzia e l’eco-nomia mondiale, l’azienda sta viaggiando verso la ripresa. “Punteremo su tutti i nostri prodotti, macchinari e prodotti di consumo, quelli classici e quelli innovativi, in modo indistinto. La nostra filosofia è quella di fare leva sulla soddisfazione del cliente e, in tale direzione, sono molte le possibilità offerte dal nostro programma di produzio-ne. In particolare stiamo rinforzando l’eco-nomia e l’ecologia di alcuni nostri prodotti di consumo che, offerti con le dovute pre-sentazioni ai clienti più sensibili al calcolo di convenienza, offrono reali vantaggi sotto diversi punti di vista (ecologici, economici, riduzione dei trasporti e degli spazi di stoc-caggio, oltre a tagli di costo a fronte di una qualità invariata se non migliorata)”.In cantiere ci sono alcuni progetti tra cui una nuova serie di macchinari di finitura to-talmente innovativi e inediti a livello mon-diale, le cui prerogative dovrebbero con-sentire interessanti vantaggi economici sia come investimento, sia come costo di eserci-zio nel tempo. “Ma tutto, in realtà, dipende da quanto effervescente sarà la domanda e il mercato, che, come ormai ben compreso, non facciamo noi. Possiamo solo prepararci a tempi migliori”. |

Non devi mai piegarti davanti a una risposta. [...] Una risposta è il tratto di strada che ti sei lasciato alle spalle. Solo una domanda può puntare oltre.Jostein Gaarder

www.rollwasch.it

brand. La ricerca e sviluppo coinvolge, spes- s o ,direttamente o indirettamente, fino al 60-70% degli addetti produttivi, tecnici e d ilaboratorio.

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA

La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia

RIANZA

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Un marketing costruito partendo dalle esigenze di sicurezza e qualità di servizio da parte dei viaggiatori che ogni anno compiono un miliardo di spostamenti sulle autostrade italiane. Intervista a Massimo Iossa, responsabile Marketing e Sviluppi Commerciali Autostrade per l’Italia testo di Laura Di Teodoro

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La sicurezzae la qualità

viaggiano in

autostrada

Un marketing che viaggia su circa 3,5mila chilometri di autostrade, costruito sugli obiettivi della risposta veloce al cliente, la sicurezza e l’effi cienza del ser-vizio per gli oltre 5 milioni di viaggiatori che in un anno compiono circa 1 mi-liardo di spostamenti sulle strade gestite da Autostrade per l’Italia. Un marke-ting e un servizio al cliente che hanno permesso, in dieci anni, di ridurre la mortalità sulla rete autostradale di oltre il 70%, pari a circa 300 morti in meno ogni anno. È quanto aff erma Massimo Iossa, responsabile Marketing e Svilup-pi Commerciali Autostrade per l’Italia che parla dei progetti e delle strategie messe in campo per garantire maggior sicurezza e qualità sulle strade.

Come si struttura l’attività di marketing nella realtà Autostrade per l’Ita-lia? Partirei da un dato: tutti i giorni sulla nostra rete viaggiano 5 milioni di per-sone che in un anno compiono circa 1 miliardo di viaggi. Per questo motivo riteniamo fondamentale capire cosa pensano di noi i nostri clienti e le attività di marketing hanno come principale obiettivo quello di migliorare la soddi-sfazione dei clienti. Svolgiamo indagini di Customer Satisfaction 2 volte l’an-no e buona parte degli obiettivi del management sono legati all’andamento della soddisfazione dei clienti. I risultati ci stanno dando ragione dato che nel 2009 abbiamo raggiunto il massimo storico nel CSI (Customer Satisfaction Index) grazie soprattutto ai risultati raggiunti sul fronte della sicurezza ed ai miglioramenti signifi cativi nelle aree che da sempre costituivano elementi di criticità, come ad esempio la gestione della “viabilità”, “la disponibilità di parcheggi” o “la pulizia dei bagni nelle aree di servizio”.

Ogni anno, mediamente, arrivano ad Auto-strade per l’Italia circa 10mila reclami. Re-clami che riguardano prevalentemente quali aspetti?Riceviamo in media 1 reclamo ogni 10 mila viaggi. I temi riguardano come detto, la via-bilità, le operazioni di pagamento al casello, l’informazione o i comportamenti del nostro personale. Un dato che ritengo molto impor-tante è che rispondiamo al 100% dei reclami e i tempi di risposta sono da vera best practice: in media 3 giorni, ma spesso anche meno. Tra l’altro diamo riscontro ai clienti degli inter-venti eff ettuati puntualmente.

Gli automobilisti chiedono prima di tutto sicurezza. Tutor e campagne di sensibilizza-zione hanno permesso di ridurre i rischi di incidenti. Ci sono dei dati in merito? Come si organizza una campagna?In dieci anni siamo riusciti a ridurre la morta-lità sulla rete di Autostrade per l’Italia di oltre il 70%, pari a circa 300 morti in meno ogni anno. Un altro dato che non tutti conoscono è


Marketing

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AutostradeAutostrade per l’Italia si posiziona ai primi posti in Eu-ropa tra i concessionari di costruzione e gestione di autostrade a pedaggio e dei connessi servizi alla mobi-lità. In Italia circa 5 milioni di viaggiatori transitano quotidianamente sulla rete di Autostrade per l’Italia e delle Società Controllate, che si estende per 3413,4 km e ha la funzione di avvicinare il Paese al baricentro socio-economico dell’Europa, assicurando un’efficace articolazione territoriale e un indispensabile servizio alla mobilita’ presso le maggiori aree metropolitane. Autostrade per l’Italia è detenuta al 100% dalla holding di partecipazioni Atlantia quotata alla Borsa Italiana SpA con una capitalizzazione di circa 10 miliardi di euro a fine 2009.

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Un viaggio di mille miglia deve cominciare con un solo passo.lao Tzù

www.autostrade.it

Massimo Iossa, responsabile Marketing e Sviluppi Commerciali Autostrade per l’Italia

che le nostre autostrade sono 2 volte più sicure delle strade ordi-narie. Ad oggi sappiamo che oltre il 90% degli incidenti che ac-cadono sono dovuti ad errori nei comportamenti di guida, primi fra tutti l’abuso di alcool o il colpo di sonno. È per questo motivo che le nostre campagne di comunicazione si concentrano su que-sti aspetti: il “Caff è gratis di notte” sui rischi di aff aticamento, “La vita è un soffi o” sull’abuso di alcool o i “luoghi comuni da sfatare” sulla mancanza di percezione del pericolo, sono solo al-cune delle iniziative che abbiamo fatto negli ultimi tempi. Che risposta state ricevendo per il servizio di Car Pooling? Chi maggiormente lo utilizza? Il Car Pooling è un’iniziativa che abbiamo lanciato da meno di un anno nell’area lombarda e stiamo registrando un notevole interesse: abbiamo sviluppato un sito dedicato www.autostrade-carpooling.it che in pochi mesi è diventata la prima piattaforma d’Italia per numero di viaggi disponibili. Gli obiettivi del proget-to sono: meno traffi co, meno inquinamento, più risparmio e più socializzazione. Ad utilizzare il servizio sono soprattutto i pen-dolari di età compresa fra i 25 e 45 anni, con un giusto equilibrio fra uomini e donne.C’è bisogno però che altri soggetti, sia pubblici che privati, si atti-vino per promuovere l’iniziativa ed anche in questo senso stiamo registrando un interesse crescente da parte degli interlocutori.

Ci sono progetti a cui state lavorando per i prossimi mesi?Partirei proprio dal Car Pooling: siamo pronti a raddoppiare lan-ciando il Car Pooling Eventi, il nuovo servizio esteso a tutta Italia per cercare compagni di viaggio per andare ai Concerti, alle Ma-nifestazioni Sportive etc. In questo caso il target sono i giovani che si spostano anche di mille chilometri per andare a vedere il proprio cantante preferito o la squadra della quale sono tifosi.

Le autostrade italiane sono 2 volte più sicure delle strade ordinarie. Ad oggi sappiamo che oltre il 90% degli incidenti che accadono sono dovuti ad errori nei comportamenti di guida, primi fra tutti l’abuso di alcool o il colpo di sonno

Un altro tema fondamentale è quello legato alle Informazioni sul traffi co: stiamo per lanciare un nuovo servizio 24 ore su 24 con una primaria radio italiana in modo da poter informare i nostri clienti durante tutto il viaggio e stiamo pensando di fare altrettanto anche con i nuovi media televisivi. Inoltre grazie an-che all’attività di Infoblu (società controllata da Autostrade per l’Italia) stiamo sviluppando il settore dei navigatori satellitari.Stiamo anche potenziando i servizi off erti dal nostro Call Center che anche in questo caso 24 ore su 24 è in grado di fornire utili informazioni ai viaggiatori, con aggiornamenti in tempo reale. |


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La risposta...un unico solution provider per tutte le tue esigenze business

Il nuovo progetto targato ABenergie e completamente dedicato alle energie rinnovabili, è nato con l’obiettivo di progettare e realizzare impianti in grado di produrre energia pulita attraverso le risorse che la natura mette a disposizione

a cura della redazione

“chiavi in mano”

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Un progetto nato per ricercare e sviluppare nuove soluzioni di produzione di energie rinnovabili e pro-muovere nei consumatori la scelta e i comportamenti sostenibili. Con questo obiettivo prende vita ABener-gie Rinnovabili, che si sviluppa con una propria sede e affi anca la sorella maggiore ABenergie (società trader e venditrice di energia elettrica verde e gas al cliente fi -nale) aggiungendo un altro importante tassello all’evo-luzione globale del Gruppo Apeiron Spa.Il progetto “Made in Bergamo” si pone obiettivi che sono legati a doppio fi lo con il sempre più centrale tema delle energie prodotte da fonti rinnovabili, come sotto-linea il presidente di ABenergie, Alessandro Bertacchi: “Gli obiettivi del Gruppo sono principalmente due: essere parte attiva in tutta la fi liera dell’energia verde, promuovendone la scelta e i comportamenti sostenibili coerenti con questa; diventare un Gruppo innovativo che ha la possibilità di dedicare risorse alla ricerca e allo sviluppo di nuove soluzioni di produzione di ener-gia rinnovabile. Crediamo fermamente che la produ-zione di energia elettrica diff usa sul territorio sia un obiettivo a cui tendere per contribuire attivamente alla diminuzione delle perdite di energia date dal trasporto della stessa. Se la percentuale di energia prodotta che arriva al consumatore aumenta grazie alla vicinanza delle piccole produzioni locali il risultato è un’effi cien-za che riduce le emissioni di CO2”.ABenergie Rinnovabili si occupa di verifi ca e studio di fattibilità, realizzazione, commercializzazione e ge-stione di impianti per la produzione di energie rinno-vabili. Le off erte si rivolgono alle famiglie e alle azien-de, soprattutto piccole e medie imprese. “Progettiamo in ogni contesto l’impianto migliore in funzione delle

Energie rinnovabili

Alessandro Bertacchi, presidente di ABenergie

Energie rinnovabili

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ABenergie Rinnovabili si occupa di verifi ca e studio di fattibilità, realizzazione, commercializzazione

e gestione di impianti per la produzione di energie rinnovabili. Le off erte si rivolgono alle famiglie

e alle aziende, soprattutto piccole e medie imprese

I vantaggi dell’energia verdeImpianti semplici da gestire e mantenere, tempi di ritor-no degli investimenti relativamente brevi e produzione di energia locale. Vantaggi e occasioni che ABenergie Rinno-vabili mette in primo piano, come conferma Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie.

Solare fotovoltaico, minieolico e cogenerazione. Tre tipologie di impianti su cui ABenergie Rinnovabili sta lavorando. Che risposta state ricevendo dal territo-rio? Dopo un’iniziale inerzia e un periodo di grande curiosi-tà ma poca concretezza, nell’interesse dei nostri clienti, finalmente stiamo ricevendo risposte molto positive e concrete. Interpretiamo in duplice maniera questa re-azione: oggi le persone e le imprese hanno capito l’im-portanza della sostenibilità ambientale e hanno fatto loro i concetti base legati all’idea di autoproduzione di energia. Noi interpretiamo il fatto che si rivolgano a noi, come una conferma di fiducia nei nostri confronti e

nel nostro modo di operare.

Quali sono i vantaggi per chi installa un impianto fotovoltaico (privato e azienda)? Qual è il periodo medio di ritorno dell’investimento?Il fotovoltaico è oramai una tecnologia consolida-ta ed affidabile, i vantaggi sono sia economici che di contributo verso la sostenibilità ambientale, i tem-pi di rientro in questo momento sono particolarmen-te brevi e dipendono da fattori quali la dimensione, l’irraggiamento e l’autoconsumo. Mediamente per un impianto domestico il tempo stimabile di rientro è di circa 6 anni, per un impianto industriale con autocon-sumo è di circa 5 anni; tempi che ovviamente si allunga-no leggermente in caso di finanziamento dell’impianto.

Secondo i più recenti studi, in Italia basterebbe che il 7% dei tetti fosse coperto da pannelli fotovoltaici per avere a disposizione una potenza di 10mila megawatt. Perchè persiste ancora un po’ di diffidenza verso que-sta tematica? Quali sono i principali “miti da sfatare”?Il mito da sfatare è che l’impianto sia da gestire e complesso da mantenere, inoltre non dimentichiamo che in un momen-to di crisi non tutti sono propensi a pensare di effettuare “investimenti”. Ricordiamo che l’energia prodotta dagli impianti fotovoltaici non è programmabile quindi non potrà e non dovrà comunque superare una certa percen-tuale del fabbisogno nazionale di energia elettrica, pena la destabilizzazione del sistema; comunque siamo ancora molto lontani da questa soglia. Un altro aspetto positivo dell’installazione di impianti fotovoltaici è che si contri-buisce alla diffusione di produzione di energia locale.


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Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie

www.abenergierinnovabili.it

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specifi che esigenze del cliente – prosegue Bertacchi -, grazie a un pacchetto che copre tutte le fasi di realizza-zione e che garantisce il massimo livello di qualità nella soddisfazione del cliente”. Questa nuova realtà, partita inizialmente con il fotovoltaico, sta già lavorando anche sul fronte dell’eolico e dell’idroelettrico: “Stiamo già co-struendo diversi impianti per noi e per i nostri clienti – spiega il Presidente di ABenergie. Continuiamo i test di un prodotto di piccolo eolico, coerente con la nostra mission di diff usione della produzione locale, e stiamo

lavorando a un progetto legato al piccolo idroelettrico”. Tra le mission del Gruppo un ruolo importante

è ricoperto da attività e campagne di sensi-bilizzazione sul tema delle energie da fonte rinnovabile. “Studiamo campagne promo-zionali per diff ondere il ricorso all’utilizzo

di questo tipo di energie, sostenendo in favo-re delle famiglie il costo della certifi cazione che garan-tisce la provenienza dell’energia da fonte rinnovabile. Promuoviamo eventi culturali che coniughino arte ed energia con l’obiettivo di porre l’accento sull’importan-za delle risorse disponibili in natura – conclude Alessan-dro Bertacchi. Abbiamo in corso progetti con le scuole

primarie e secondarie, perché siano proprio le nuove generazioni le prime a condividere il messaggio di

sostenibilità ambientale”. |

Energie rinnovabili

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La pubblicitàviaggia sul web

Web, social network e advertising online. Francesco Barbarani, head di .Fox Net-works Italia, il network di pubblicità on line di proprietà di .Fox International Channels, ci parla del futuro dell’advertising, sempre più destinato a sfruttare le potenzialità messe a disposizione dal web. E, nonostante il momento di diffi coltà economica, le aziende sono chiamate ad aprirsi a nuovi modelli di comunicazione, puntando ad instaurare un rapporto sempre più stretto con il consumatore.

.Fox Networks è oggi un vero e proprio network internazionale che genera oltre 10 miliardi di impression al mese con più di 1.300 siti. Qual è, a suo parere, la formula che ha determinato il successo dell’azienda? Questa realtà nasce un anno e mezzo fa e quello che ha determinato e continua a de-terminare la crescita dell’azienda è la capacità di puntare su contenuti accattivanti, che siano in grado di attirare l’interesse degli sponsor. Più il contenuto è di qualità più gli sponsor si sentono attratti. È per questo motivo che da sempre cerchiamo di puntare su contenuti di alto livello, come ad esempio l’anteprima della serie televi-siva di Boris. L’obiettivo a cui da sempre lavoriamo è la creazione di un ecosistema sui vari media, che ci permetta di proporci come interlocutore a 360 gradi.

Nel processo di crescita di .Fox Networks l’avvicinamento a MySpace ha rappre-sentato una svolta per il gruppo. In termini pratici cosa ha portato questa nuova allenza? L’avvicinamento delle attività di MySpace a Fox con l’integrazione all’interno di .Fox Networks è avvenuto in maniera del tutto naturale. Ovviamente questa allean-za ha dato un valore aggiunto a .Fox International Channel, in quanto ha portato ad un incremento notevole delle presenze sul web e ha permesso a MySpace di avvici-narsi al mezzo televisivo. In pratica è stato possibile ottenere dei vantaggi reciproci.

Cosa diff erenzia il vostro modello di business da quello di altri social network? La nostra forza è quella di poter contare su un pubblico fortemente creativo, che utilizza la piattaforma per farsi conoscere e mettersi in mostra. Questa caratteri-stica, insieme a dei contenuti altamente innovativi e di qualità, diff erenziano My-Space dagli altri social network e sono dei tratti distintivi che ci permettono di distinguerci rispetto ai nostri competitor.


Nuovi modelli di comunicazione, web e rapporti sempre più stretti

con il consumatore. Il futuro dell’advertising raccontato

da Francesco Barbarani, head di .Fox Networks Italia, il network di pubblicità on line di proprietà di .Fox International Channels

testo di Desirèe Cividinifotografi e di Matteo Mottari

Francesco Barbarani, head di .Fox Networks Italia

Comunicazione on line

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Ritratto d’azienda .Fox Networks è il network internazionale di pubblicità on line di proprietà di .Fox Interna-tional Channels, specializzato nell’offerta della pubblicità on line con servizi che vanno dall’online display e video online, di cui è le-ader di mercato, a prodotti contestuali e per telefonia mobile. La società nasce due anni fa in America Latina a seguito dell’acquisizione da parte di Fox International Channels di due affermati player nel mercato latinoamerica-no e Usa: Directa Networks e ClickDiario, già leader per servizi di performance e branding. Nel marzo 2008, Fox Networks si arricchisce del know how fortemente innovativo di Utar-get, gruppo già attivo in Italia dal settembre 2007 e leader nel video on line advertising e nell’offerta di formati full page. Dal 1° lu-glio 2009, la società gestisce anche tutta la raccolta pubblicitaria dei siti del gruppo Fox, FoxLife, FoxCrime, FX, Cult, National Geogra-phic Channel, History Channel e di Floptv, e dal 1° settembre 2009, forte del suo know how si occupa anche tutte le attività sia marketing che commerciali di MySpace Italia.

Il web sta diventando uno strumento sempre più utilizzato nell’am-bito della comunicazione e del marketing. Quanto è importante oggi per le aziende saper sfruttare la rete e, in particolare, i social networks? Farsi conoscere utilizzando il web oggi è estremamente importante per le aziende che operano sul mercato. Il web, infatti, permette un contatto non solo più diretto con il consumatore, ma anche più since-ro. È quanto emerge da alcune ricenti recerche in base alle quali è sta-to dimostrato che il consumatore è maggiormente sincero su un social network. Nonostante le scottature provocate della crisi in atto questo, quindi, è il momento più opportuno per puntare sul digital marketing e investire nella comunicazione on line. Per coloro che oggi vogliono farsi conoscere, infatti, non è più suffi ciente puntare solo sui mezzi tradizionali, ma occore presidiare i social networks per creare un rap-porto costante con il consumatore. Stati Uniti, Inghilterra e Germania hanno capito da tempo l’importanza di questo nuovo modo di stabi-lire un contatto con il consumatore. L’Italia, al contrario, ha ancora molta strada da fare, anche se nell’ultimo anno e mezzo sono stati fatti dei passi importanti in questa direzione da parte delle aziende.

Come vede il futuro della pubblicità e secondo lei su cosa dovranno puntare in futuro le aziende per riuscire a distinguersi sul mercato? Le aziende oggi hanno paura ad aprirsi, ma non sanno che questo è un passo fondamentale per costruire un rapporto nuovo con i propri consumatori, vera e propria strategia vincente per quanto riguarda il mercato attuale. Per farlo, però, è necessario rivedere le proprie con-

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Comunicazione on line

L’arte non consiste nel rappresentarne cose nuove, ma nel rappresentare con novitàUgo Foscolo

www.foxnetworks.it

Le aziende che vogliono farsi conoscere oggi devono essere in grado di andare oltre i mezzi tradizionali, puntando sui social network per creare un rapporto costante con il consumatore

Un web serial a episodi che permette alle aziende di pro-muovere in modo nuovo campagne di advertising online presso la community. Si tratta di MySpot, un servizio che, unendo le potenzialità crescenti del formato video al lin-guaggio avvincente della fi ction, consente di raggiungere gli utenti in modo coinvolgente. Attraverso la realizzazione infatti di un fi nto spot per una reale azienda sponsor, viene messa in scena la richiesta da parte di un cliente a un reale team creativo (il cast) di realizzare una campagna pubbli-citaria e, in quattro episodi di 5 minuti ciascuno che si sus-seguono in quattro settimane, ne viene rappresentato l’iter di sviluppo fi no alla proposta dell’ipotetico spot. La prima azienda sponsor dell’iniziativa è Canon che, con la prima puntata assoluta di MySpot, promuove per quattro settima-ne la nuova fotocamera refl ex digitale EOS 550D. “MySpot è un progetto assolutamente all’avanguardia nell’ambito del-la comunicazione che ci permette di uscire sempre più dai canoni classici della pubblicità, esplorare le nuove frontiere dell’advertising online, oggi in forte crescita, e sfruttare le potenzialità della nostra piattaforma social per accorciare le distanza tra brand e utenti” - spiega Francesco Barbarani, Head di .Fox Networks Italia. “Il valore aggiunto e distin-tivo di MySpot – prosegue - risiede nella sua capacità di mettere in contatto le aziende con la community in modo spontaneo, evitando l’invasività grazie all’integrazione to-tale del brand nella storia. Questo nuovo strumento è in grado di soddisfare in modo ancora più completo e innova-tivo le esigenze di comunicazione e promozione di contesti di business diff erenti, ampliando ulteriormente il portafo-glio di .Fox Networks”. La fase di produzione eff ettiva dello spot Canon è stata preceduta da un momento social che ha visto coinvolta la community tramite un bando su MySpace per la candidatura e la selezione dei quattro artisti del cast fi sso di MySpot: regista, musicista, comico e attrice. Iscri-versi alla selezione richiedeva di postare un commento con indicato il ruolo per cui candidarsi, accompagnato da una presentazione breve ed effi cace. “Dal 20 aprile abbiamo lan-ciato online su MySpace un contest per reclutare i 4 volti di MySpot e in pochissimo tempo abbiamo ricevuto centinaia di richieste”- continua Francesco Barbarani. “Le oltre 400 candidature pervenute – spiega Barbarani - di cui 35 sele-zionate dallo staff e sottoposte alla fase di casting, insieme agli 800 amici del profi lo MySpot raggiunti in poche setti-mane e i 100 brani musicali proposti dagli utenti musicisti per la sigla dello spot, dimostrano ancora una volta quanto la rete sia fortemente recettiva verso iniziative originali e coinvolgenti e quanto la community di MySpace sia ricca di creativi e talenti emergenti in grado di generare con il proprio contributo contenuti a valore aggiunto”. Per ogni nuovo ciclo e sponsor, al cast fi sso potranno aggiungersi al-cuni personaggi di puntata come i responsabili commercia-li delle aziende promotrici. Oltre alla campagna pubblicita-ria, MySpot mette a disposizione contenuti speciali quali backstage e curiosità sui personaggi, un blog e uno spazio social per postare commenti e scambiarsi opinioni. |

Da MySpace il primo web serial per l’advertising online

vinzioni e sapersi rimettere in gioco, correndo magari anche qualche rischio. Come ho già detto per creare un rapporto stretto con il consumatore è necessario fare riferimento anche ai social networks, che consentono di coinvolgere maggiormente gli utenti, rendendoli at-tivi. In Italia una modalità assolutamente innovativa per far conoscere il marchio è stata quella sfruttata da Ford Fiesta, che ha scelto di diventare partner esclusi-vo del MySpace Secret Show, il concerto che MySpace organizza gratuitamente per tutti i suoi fan, svelando data, luogo e artista pochi giorni prima dell’evento. La collaborazione con Fox ha permesso di aggiungere un elemento di novità anche al Secret Show, grazie alla possibilità di rendere ripetibile il concerto in televi-sione. Un altro strumento che permette alle aziende di promuovere campagne di advertising online è My-Spot, che unendo le potenzialità crescenti del formato video al linguaggio avvincente della fi ction, consente di raggiungere gli utenti in modo estremamente inso-lito e coinvolgente. |

All’origine c’è la passione. Seguono la bravura e l’eccellenza nel campo della meccanica “milanese”, l’esperienza a fi anco di grandi personaggi tra cui Enzo Ferrari e John Britten e un’ampia conoscenza del settore. Il risultato? Moto uniche, create “su misura” che sfi dano i grandi colossi internazionali con il marchio del “Made in Milan” e della qualità. Stiamo parlando di CR&S (Cafè Racers and Superbikes), motorcycles, azienda milanese che pro-duce in piccola serie motociclette fatte su misura per intenditori delle due ruote. Si tratta dell’unico costruttore di moto rimasto a Milano a continuare la tradizione meccanica della città. Anima e fondatore della CR&S è Roberto Crepaldi, che nella sua lunga carriera nel mondo dei motori vanta tra le altre cose una collaborazione ventennale con Enzo Ferrari e il merito di aver introdotto in Italia la Harley-Davidson con la società Numero Uno insieme a Carlo Talamo. Ha partecipato in prima persona e con il suo team a numerose compe-tizioni e ha conosciuto personaggi che hanno segnato la storia del motociclismo come il progettista neozelandese John Britten.

Come ci si sente ad essere rimasti gli unici costruttori di moto a Milano? È un onore oltre che un orgoglio anche se questo mi lascia un po’ di amaro in bocca per come stanno andando le cose nel mercato. La Lombardia, e soprattutto Milano, hanno una ricchezza di tradizioni ed eccellenze nel campo meccanico e all’estero la nostra parte crea-tiva, unita all’esperienza, premiano. Gli italiani sono i migliori. Siamo i più innovativi, i più performanti e abbiamo sicuramente qualcosa in più da dare rispetto ad altri.

Moto fatte da motociclisti per i motociclisti. Questa la missione di CR&S, Cafè Racers and Superbikes, fondata da Roberto Crepaldi nel 1992 con lo scopo di promuovere le moto sportive anni ’60 e ’70 (Cafè Racers) e le loro nipoti odierne (Superbikes). Unico costruttore di veicoli rimasto a Milano, Crepaldi racconta i motivi del suo successo

testo di Laura Di Teodoro

L’ Artigianodella due ruote

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Come nasce la vostra azienda? Da sempre ci defi niamo artigiani del-la moto. L’azienda in realtà nasce nel 1992 con lo scopo di promuovere le moto sportive degli anni Sessanta e Settanta (le Cafe’ Racers appunto) e le loro nipoti odierne, le superbikes. Ho iniziato lavorando con Enzo Ferrari, ero importatore per la Lombardia in-sieme a mio padre. Successivamente portammo la Harley - Davidson in Italia. Nel 1984 con l’amico pubblici-tario Carlo Talamo nacque la Nume-ro Uno, il distributore esclusivo per l’Italia di Harley-Davidson. Un anno dopo, nel 1985, iniziammo a impor-tare direttamente. Dopo la nascita dell’azienda e con l’incontro con John Britten, nel 1993, la CR&S diventa un team. Dopo la morte di Britten abbia-


Gruppo di lavoro CR&S motorcycles

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Eccellenza Lombarda

mo iniziato una fase di rifl essione e di studio che ci ha portato alla realizzazione del primo prototipo di moto con il marchio CR&S: una monocilindrica stradale ba-sica fatta costruire alla Raceco in Inghilterra. Giovanni Cabassi e Giorgio Sarti nel 2010 sono entrati a far parte dell’azienda. Nel 2004 Roberto Pattoni, patron della Pa-ton è diventato partner della CR&S come responsabile tecnico.

Avete chiamato la vostra prima moto, uscita nel 2004, con il nome “CR&S VUN”, in dialetto milanese. Come mai? Perchè siamo milanesi e ne siamo orgogliosi. Inoltre in dialetto suona bene. Diciamo che il dialetto milanese permea il nostro vocabolario motociclistico: Vun come la prima moto prodotta con il marchio CR&S, mono-posto e monociclica; Duu è il nostro secondo modello, biposto e bicilindrica; Vunic è il moto club a cui sono iscritti tutti i proprietari di una CR&S; Vùndes Vun van a Man è il titolo di uno dei docu-fi lm realizzati da CR&S per documentare le imprese del Vunic Club, in questo caso il viaggio all’Isola di Man con undici VUN in occa-sione del 100° anniversario del TT.

Defi nite le vostre moto “sartoriali”. Come mai? Possiamo dire di aver introdotto il concetto di “moto fatta su misura” per esteti e appassionati delle due ruote

Roberto Crepaldi Nato a Milano nel 1954, Roberto Crepaldi è un imprenditore impe-gnato nella distribuzione di veicoli di prestigio fin da quando ave-va 18 anni e un appassionato di due ruote che ogni anno percorre almeno 10 mila km in sella ad una delle numerose moto che ha pos-seduto finora. Dal 2002 ha realizzato il sogno di una vita: costru-ire la “sua” moto, la CR&S VUN. E nel 2009 replica con il secondo modello, la CR&S DUU. Crepaldi inizia la carriera nel mondo dei motori con le auto. Dal 1973 al 1993 è concessionario Ferrari per la Lombardia con il padre Gastone; dal 1994 al 2003 concessiona-rio Jaguar per Milano; dal 1996 al 2003 importatore Aston Martin per il Nord Italia. Ma il cuore batte per le due ruote e nel 1984 fonda con Carlo Talamo la Numero Uno, distributore per l’Italia dell’Harley-Davidson (1984-1992). Intanto diventa importatore per l’Italia della Triumph con la Numero Tre (1989-1992) e importatore italiano Norton (1992-1993). Tra il 1984 ed il 1987 ha collaborato come socio della Husky Italia, importatrice italiana Husqvarna, con i fratelli Vertemati. Intanto corre in ogni genere di competi-zione – enduro, rally e con le “classiche” – e sale in sella a moto di tutti i tipi - cross, enduro, touring, custom, naked, streetfighter, supersportive, classiche, stradali, da competizione.Dal 1993 al 1995 è collaboratore e “base” europea di John Britten e del suo Team, con il quale partecipa al T.T. dell’Isola di Man. Nel 1992 fonda la CR&S, Cafè Racers and Superbikes, con lo scopo di promuovere le moto sportive anni ’60 e ’70 e le loro nipoti odierne. Dal 2002 è ideatore e promotore del progetto CR&S VUN, la prima moto prodotta con marchio CR&S con la quale nascono una nuova categoria, la “Mistostretto” e il concetto di moto “fatta su mi-sura”. Dal 2009 lavora al concept della nuova DUU, presentata in anteprima mondiale al Salone delle Moto di Milano ed esposta al MAD 2009 tra i modelli che per design e innovazione hanno segna-to la storia del motociclismo negli ultimi decenni.

I tre soci Giovanni Cabassi, Giorgio Sarti e Roberto Crepaldi davanti alla nuova DUV

La CR&S ha introdotto il concetto di “moto fatta su misura” come un abito sartoriale per esteti delle due ruote che vogliono provare il piacere di costruirsi il proprio “giocattolo” personalizzandolo in ogni sua parte

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La nuova moto DUU

Eccellenza Lombarda

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CR&S DUUDue posti, due litri, due cilindri. È la nuova CR&S DUU (“due” in dialetto milanese), una naked al vertice del settore Premium che unisce il meglio delle tradizioni motocicli-stiche occidentali permettendo una guida divertente e intuitiva. Potenza e agilità si sposano in una moto con propulsore america-no e ciclistica europea, pensata per esteti ed esperti delle due ruote che amano spingere l’acceleratore sui rettilinei made in the USA, ma non rinunciano al brivido di affrontare le curve del Vecchio Continente. Una moto con una forte caratterizzazione emotiva, che mette a nudo la sua anima e mostra i mu-scoli. Il telaio non copre il motore, ma lo in-cornicia evidenziando un propulsore inedito da 1916 cc realizzato per il 50° anniversario da S&S X Wedge, azienda leader nelle parti speciali per elaborazioni di motori bicilin-drici a V. Come tutte le CR&S, ogni DUU è uni-ca, assemblata a mano e fatta su misura come un abito sartoriale: a partire dalla versione standard è possibile scegliere il proprio al-lestimento tra un’infinita gamma di varianti tecnico-estetiche. La DUU è anche modula-re: il modulo base può essere configurato in modo diverso a seconda delle esigenze del motociclista mantenendo le caratteristiche estetiche e funzionali del progetto.

Ciò che è stato scritto senza passione, verrà letto senza piacere. Samuel Johnson

www.crs-motorcycles.com

che vogliono provare il piacere di costruirsi il proprio “gio-cattolo” personalizzandolo in ogni sua parte. Assembliamo le moto a mano e quello che ne esce è un pezzo unico: infat-ti partendo dalle versioni standard dei due modelli VUN e DUU il cliente può scegliere tra un’infi nita gamma di solu-zioni tecniche ed estetiche.

Lei è passato dal settore auto a quello delle moto. Come sono cambiati questi due mondi? Diciamo che nel settore auto è presente un’utenza generica fatta di piccoli appassionati di quattro ruote. La macchina è sempre stata una necessità. Al contrario, nella motocicletta, si sente la passione. Nella moto la maggior parte di coloro i quali posseggono una due ruote è un vero appassionato spinto dalla scelta precisa di avere quel determinato tipo di mezzo per un proprio stile di vita da assecondare e perse-guire. E oggi più che mai questa passione è sempre più forte e diventa sinonimo di libertà vera e “fuga” dalla quotidia-nità. Diciamo che oggi la moto è diventata un oggetto che appartiene alla sfera del tempo libero.

Lei ha trasformato la sua passione nel suo lavoro, nella sua quotidianità. Cosa si prova a realizzare con le proprie mani la moto dei propri sogni?Penso sia il sogno di tutti i motociclisti, è sicuramente l’apo-teosi del motociclismo. Ogni anno percorro mediamente almeno 10mila chilometri in sella a una delle 200 moto che ho posseduto fi nora. Scegliere fra una di queste? Impossibi-le. Ognuna delle mie moto ha una parte più bella.

Lei ha incontrato e lavorato con personaggi importanti quali Enzo Ferrari. Cosa le hanno lasciato questi in-contri?Ferrari mi ha illuminato la strada. È stato unico in quello che ha fatto: ricordiamoci che nel 1947, dopo la seconda guerra mondiale, Ferrari costruì il primo motore 12 ci-lindri di 1500 centimetri cubici e realizzò una macchina che conferma la visione lungimirante di quell’uomo.

Ha già pensato alla prossima moto che uscirà dalla sua azienda?La moto è sempre in evoluzione e sicuramente ce ne sarà una prossima. L’obiettivo è di riuscire a proseguire sulla strada tracciata, perseguendo nuovi modelli innovativi. |

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L’intervista a Simona Bonaldi, amministratore delegato del Gruppo Bonaldi, tra i più importanti d’Italia nel mondo concessionarie con i marchi Lamborghini, Porsche, Audi, Volkswagen, Skoda e Seat. Un piccolo impero da 220 milioni di euro, guidato da una donna che ha saputo imporsi in un mondo prettamente maschile quale è quello dei motori. Il segreto? “Trovare il giusto equilibrio tra sensibilità e razionalità”testo di Mauro Milesifotografi e di Matteo Mottari

Simona Bonaldi, amministratore delegato del Grupo Bonaldi, dagli specchietti retrovisori di una splendida Porsche


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Alladell’impresa

cuore guida

Non è facile conservare la propria identità, quando tutto intorno a te fun-ziona in maniera diversa. Proviamo a pensare al mondo dei motori. Proba-bilmente uno degli ambiti più al maschile che si conosca, eppure proprio in questa realtà c’è chi ha saputo aff ermare lo spirito e i valori dell’essere don-na. Donna e imprenditrice allo stesso tempo. Cuore e ragione, emozionalità e razionalità che si fondono nella prospettiva di una conduzione d’azienda che off re un indiscutibile valore aggiunto. Ecco, per raccontare una mana-ger come Simona Bonaldi forse bisogna partire da qui. Da questa duplice combinazione di identità opposte che si attraggono, si combinano nel pic-colo grande universo di una delle più importanti realtà aziendali del settore motori nel panorama nazionale ed europeo. Una leadership confermata an-che dai risultati: con oltre 10mila veicoli venduti nel 2009 e il traguardo su-perato delle 200mila unità vendute dal 1959, anno di fondazione dell’azien-da Bonaldi. Il fatturato consolidato è di 220 milioni di euro, 15 nel settore ricambi. Il gruppo conta oggi 6 società con specifi ci ambiti di competenza, 230 dipendenti e 12 rivenditori autorizzati esterni. Sette sono i marchi oggi rappresentati: Volkswagen, Seat, Skoda, VIC (Veicoli Commerciali Volk-swagen), Audi, Porsche, Lamborghini. A tutto questo si aggiunge l’usato garantito di Supernova Car Outlet che, con oltre 1000 veicoli venduti ogni anno, rappresenta un punto di riferimento nazionale nel mercato dell’usato di qualità. Infi ne c’è la divisione Motor Sport con la presenza del marchio nei diff erenti campionati Porsche e Lamborghini.

La storia di una realtà leader nelle quattro ruote come Bonaldi, inizia tuttavia dalla passione per la moto…È vero. L’impresa nasce dall’impegno di mio padre Lorenzo nel settore motociclistico con Moto Guzzi. Poi nel 1959 è arrivato il primo accordo con Volkswagen. Ci sono voluti lungimiranza e coraggio imprenditoriale nell’intuire le potenzialità di questa operazione, scegliendo un marchio pressoché sconosciuto nel mercato italiano. È stato un inizio in sordina ma è stato scelto un cavallo di battaglia straordinario: il mitico “Maggio-lino”. Fu l’inizio dell’avventura targata Bonaldi e mio padre aveva al suo fi anco mia madre. Lui aveva un’anima più commerciale, con un grande fi uto e intuito, oltre alla capacità di vedere le cose in anticipo rispetto agli altri. Mia madre Carla gestiva la parte amministrativa, la tipica donna che ha la borsa in mano.

Lady economy

trapassionee

Oggi come allora alla guida dell’azienda ci sono un uomo e una donna. Prima facevano squadra mio padre e mia madre, adesso il ruolo di amministratore delegato è suddiviso tra me e Gianemilio Brusa. Abbiamo conservato questa impostazione vincente che si sviluppa in due competenze diverse, senza creare sovrapposizioni, ma lavorando in equilibrio e sinergia

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Dal 1959 di strada ne è stata fatta e oggi Bonaldi è diventato un piccolo impe-ro da 220 milioni di euro di fatturato. Quali sono i punti di forza della vostra azienda?Innanzitutto la capacità di essere molto concentrati sul nostro business per ot-tenere i massimi risultati. Poi la forza di vantare l’esclusiva su Bergamo e provin-cia dei nostri marchi e dell’area Nort Est Italia per Lamborghini. Da sottolineare anche la nostra struttura organizzativa che vanta meccanismi consolidati e un presidio del territorio importante con una rete di assistenza comunque in grado di operare scelte autonome.

Lei ha conquistato il testimone lasciato da suo padre, come è avvenuto il passag-gio generazionale?Oggi come allora alla guida dell’azienda ci sono un uomo e una donna. Prima fa-cevano squadra mio padre e mia mamma, adesso il ruolo di amministratore delega-to è suddiviso tra me e Gianemilio Brusa. Abbiamo conservato questa impostazione vincente che si sviluppa in due competen-ze diverse, senza creare sovrapposizioni, ma lavorando in equilibrio e sinergia. Io mi occupo della gestione fi nanziaria e se-

guo in primo piano il brand Porsche, lui segue da vicino tutti gli aspetti commer-ciali del Gruppo. Il dottor Brusa ha una visione più razionale, io sono più sensibile ed emozionale. Insieme abbiamo consoli-dato la capacità di gestire situazioni diver-se e di operare le giuste decisioni.

Dal vostro osservatorio privilegiato, come è oggi il mercato dell’auto?Dopo l’abolizione della distribuzione se-lettiva nel 2003 ci si aspettava una rivo-luzione nel mondo delle concessionarie. Invece abbiamo verifi cato che su questo fronte nulla è cambiato. Perché il lega-me con i nostri marchi è troppo forte e abbiamo lavorato sodo per sviluppare sempre più servizi e assistenza al clien-te. Non bisogna dimenticare che l’auto è l’acquisto più importante per le famiglie dopo la casa. Quindi bisogna garantire affi dabilità oltre che il prezzo. Da noi possono toccare con mano l’auto desi-derata avendo la sicurezza del marchio e dell’assistenza Bonaldi.

E come sta andando in questo periodo di crisi?Beh la situazione, come tutti sappiamo, è certamente diffi cile, soprattutto nell’espri-

Simona Bonaldi nel suo ufficio

Nella pagina a fianco uno scatto della festa per il cinquantesimo anniversario dell’azienda

Le donne sono venute in eccellenza di ciascun’arte ove hanno posto cura. Ludovico Ariosto

Lady economy

IL GRUPPO BONALDI OGGILa fisionomia stessa del Gruppo si articola nella separazione logistica della gestione dei marchi automobilistici:

■ Bonaldi Motori S.p.A. si occupa dell’atti-vità commerciale dei marchi Volkswagen, Audi, Skoda e Veicoli Commerciali Volkswa-gen, nelle sedi espositive di Bergamo, Trevi-glio e di Azzano S. Paolo con SupernovaCar Outlet e Lamborghini Bergamo, il grande spazio monomarca riservato alle supercars della Casa del Toro.Da sempre Bonaldi Motori è azienda di rife-rimento sul territorio bergamasco per la vendita, l’assistenza e la distribuzione dei ricambi per i marchi del gruppo Volkswagen, oltre che per l’offerta di servizi complemen-tari al mondo dell’auto quali assicurazioni, carrozzeria e noleggio, servizio offerto in collaborazione con Euromobil, per il noleg-gio di auto e veicoli a tariffe competitive e particolarmente interessanti.

■ Bonaldi Tech S.p.A.,opera sotto la denomi-nazione “Centro Porsche Bergamo” e segue l’attività di vendita delle auto della Casa di Stoccarda. Concessionaria esclusiva per il marchio Porsche a Bergamo e Cremona, è ospitata in una sede che si sviluppa su 1.300 mq, dove il cliente può rivolgersi sia per la vendita che per l’assistenza affidandosi alla professionalità di personale altamente qua-lificato e trovare servizi esclusivi. La testi-monianza del successo acquisito negli anni arriva anche dall’attività sportiva targata Motorsport che gestisce da 15 anni le vet-ture in pista nelle competizioni ottenendo sempre grandi risultati.

■ Comfortauto S.r.l., società del gruppo che si è occupata negli anni ’80 prevalentemen-te della vendita dei prodotti motociclistici Moto Guzzi, MBK e Benelli. Dal 2009 ha ini-ziato la commercializzazione dei prodotti del marchio Seat.

■ Bonaldi S.p.A., società del Gruppo che si de-dica esclusivamente alla gestione dei servizi amministrativi e informativi.

■ B.V.A. Leasing S.p.A., opera nel settore del leasing, in particolare del settore automo-bilistico a servizio del Gruppo

■ Lorenzo Bonaldi S.r.l., azienda vitivinico-la

www.bonaldi.it

mere al meglio il valore aggiunto di una realtà come la nostra. In ogni caso ci difendiamo bene e abbiamo chiuso il 2009 con un volume di vendite simile al 2008. Per il 2010 ci siamo posti l’obiettivo di conservare questi risultati, ma do-vremo darci da fare. Un grande sforzo in questa direzione va fatto ad esempio sul marchio Seat, ultimo arrivo in casa Bonaldi proprio in questo momento non felice. È una sfi da di mercato che comporterà delle scelte diffi cili e grande impegno per riportare il marchio a certi livelli. Ma a noi le sfi de piacciono molto.

La crisi per molte azienda ha signifi cato cambiamenti radicali e nuovi ap-procci al business. A voi cosa ha “insegnato” la crisi? Ci ha dato una grande conferma, ci ha ricordato che bisogna essere sempre concentrati sul proprio business, su ciò che ogni azienda sa fare meglio e le permette di distinguersi. Nel nostro settore c’è una concorrenza spietata, se

non lavori in un certo modo vieni schiacciato. Noi abbiamo lavorato lungo il cammino dell’effi cienza e della trasparenza per non essere fagocitati dalla guerra dei prezzi. Abbiamo dimostrato nei confronti delle nostre case madri di rispettare gli impegni assunti e di non scendere a ricatti, dimostrandoci un partner leale e affi dabile.

In questo mondo dei motori, prettamente maschile, lei è riuscita a imporsi con grandi risultati. Qual è il suo segreto?Per me è importante trovare sempre il giusto equilibrio tra razionalità e sensi-bilità a seconda delle situazioni. Sono una donna che cerca di restare tale al 100 per cento, dovendo comunque mediare con le esigenze del mondo dell’impre-sa. Da noi la fi gura femminile ricopre da sempre un ruolo chiave, ben rappre-sentato sin dall’inizio dai fondatori dell’azienda Lorenzo e Carla Bonaldi.

Parliamo del settore corse. Un punto importante della vita imprenditoriale del gruppo Bonaldi... Abbiamo cominciato per gioco 15 anni fa e oggi siamo in prima linea su tre campionati. Il Campionato Tricolore, organizzato da Porsche Club Italia e de-dicato agli amatori; il Campionato Porsche Carrera Cup e il Trofeo Lambor-ghini con impostazioni agonistiche e l’impiego di piloti di grande caratura. L’impegno nel mondo corse ha determinato la nascita di una apposita business unit Motor Sport che comprende tecnici specializzati, team manager, ingegneri e che comporta investimenti importanti. Per noi rappresenta il settore Ricerca e Sviluppo perché ci troviamo ad aff rontare situazioni limite, trasferendo poi il know how nell’attività quotidiana a benefi cio di tutti i nostri clienti .

Domanda d’obbligo: ma lei che auto possiede?La mia auto è una Audi S3. Adoro guidare, andare veloce e correre in pista. Tuttavia mi piace anche rilassarmi al volante e godermi il viaggio. |

Per me è importante trovare sempre il giusto equilibrio tra razionalità e sensibilità a seconda delle situazioni. Sono una donna che cerca di restare tale al 100 per cento, dovendo comunque mediare con le esigenze del mondo dell’impresa.Da noi la fi gura femminile ricopre da sempre un ruolo chiave, ben rappresentato sin dall’inizio dai fondatori dell’azienda Lorenzo e Carla Bonaldi

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Marino Magri, Governatore Rotary del distretto lombardo

Un’associazione sinonimo di prestigio ma anche e soprattutto di soli-darietà e umanità. Valori che Marino Magri, da un anno Governatore Rotary del Distretto 2040 che copre il territorio lombardo, continua a portare avanti seguendo l’esempio del fondatore Paul Harris a cui recentemente è stata dedicata una stele commemorativa in un parco della città di Bergamo.

Cosa è il Rotary oggi? Il Rotary è un’associazione diff usa in tutto il mondo. Da poco abbia-mo aperto il primo Rotary in Cina, a Shangai, al momento aperto solo ai rotariani di altri Paesi. Tra i messaggi più importanti che abbiamo portato avanti in questi anni c’è sicuramente la campagna antipolio-melite partita nell’ambito bergamasco, dal distretto di Treviglio, in collaborazione con altre associazioni e l’organizzazione mondiale del-la sanità. Oggi siamo arrivati a risultati importanti limitando i pochi focolai a zone dell’Afghanistan, Nigeria, India e Pakistan. Stiamo la-vorando molto per cercare di portare il Rotary tra la gente.

Qual è il sogno che vorrebbe realizzare in questo suo mandato da Governatore? Il sogno riguarda il Rotary e i rotariani. Chi appartiene a questa as-sociazione spesso tende a comportarsi come il primo della classe, nonostante siano tutte bravissime persone. Nel mio anno in qualità di Governatore ho cercato di diff ondere il sentire e il senso di appar-tenenza a questo gruppo con l’obiettivo di creare una vera e propria massa critica che lavora, insieme, sui progetti importanti che stiamo portando avanti. Bisogna tornare all’aspetto umano del Rotary degli inizi mettendosi in gioco con un po’ più di umiltà. Un altro messaggio che mi trovo spesso a diff ondere e inculcare ri-guarda una maggiore apertura verso il mondo dei giovani con l’obiet-tivo di creare un futuro pieno di speranza e ottimismo. Il tutto con-servando e portando avanti la nostra cultura e i valori dell’amore verso il prossimo e verso un’umanità che chiede il nostro aiuto.

Il volto umano

Solidarietà, umanità, valori e sguardo rivolto alle nuove generazioni. I progetti e gli obiettivi di Marino Magri, Governatore Rotary del distretto lombardofotografi e di Leonardo Grassi

del Rotary

Personaggio

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Il Governatore Marino MagriIl Governatore del Rotary Distretto 2040 è un Me-dico chirurgo con specializzazione in Otorinolarin-goiatria. Libero docente e professore a contratto presso l’Università degli Studi di Milano e Primario di Otorinolaringoiatria presso il Presidio Ospedalie-ro di Bollate, ha ricevuto la Medaglia d’argento di Benemerenza Civica dal Comune di Milano nel 1973. È socio del Rotary Club Milano Porta Vittoria dal 1986 e ne è stato Presidente nel 1996-1997. In ambito distrettuale ha ricoperto cariche di: assistente del Governatore per il Gruppo Milano 4; segretario di-strettuale; presidente Azione Interna; presidente Commissione Ambiente; presidente Commissione Con-tributi Rotary Foundation. Ha ricevuto l’attestato “Four Avenues of Service Citation for Individual Ro-tarians” e l’attestato “Per i servizi resi al Distretto a favore della Rotary Foundation” nell’a.r. 1998-99; insignito di PHF con 3 rubini.

Quanto la crisi economica ha inciso sulla vita del Rotary? Stiamo assistendo a una crisi dell’associazionismo in generale perché continuano a sorgere associazioni, onlus e i contributi economici sono sempre meno. Di contro però stiamo riscon-trando una maggiore solidarietà e un ritorno alle origini, a quel volto umano su cui continuiamo a insistere mettendolo come prioritario. L’obiettivo di tutti non deve essere il dare il semplice sostegno economico ma il dare se stessi, la propria esperienza, mettendosi in gioco soprattutto in un momento critico come quello che stiamo attraversando. C’è la necessità di una maggior personalizzazione dei progetti e degli obiettivi in campo.

Come è cambiato l’essere e il sentire rotariano rispetto agli anni in cui lei ha iniziato il suo personale percorso in questa associazione?Ai miei tempi il Rotary era soprattutto uno status symbol. In pri-mo piano c’erano: lo scambio di idee, messaggi culturali e soprat-tutto la richiesta di una grande amicizia. Oggi bisogna mettersi in gioco in prima persona indipendentemente dal fatto di essere il


Il Distretto 2040 comprende 85 Rotary Club con oltre

5.400 rotariani ed ha una solida attività in favore delle nuove

Generazioni. Sono infatti presenti nel distretto ben 32

Rotaract Club e 9 Interact Club che vengono costantemente affi ancati e supportati dalle

strutture del Rotary

Breve storia del Rotary Il Rotary nacque la sera del 23 febbraio 1905, quando Paul Harris, allora giovane avvocato di Chicago, si incontrò con tre amici per discutere un’idea che da tempo lo assillava: dar vita ad un club di persone di differenti professioni, organizzando incontri rego-lari all’insegna dell’amicizia, per trascorrere un po’ di tempo in compagnia e allargare le conoscenze professionali. Quella sera, assieme a Paul Harris, c’erano Silvestre Schiele, commerciante di carbone, Gustavus Loehr, ingegnere minerario e Hiram Shorey, sarto. Si riunirono presso l’ufficio di Loehr, in Derarborn Street 127, in un edificio, l’Unity Building, che esiste ancor oggi a Chi-cago. Da quella riunione cominciò a realizzarsi l’idea di un club maschile dove ogni socio rappresentava la propria professione. Le riunioni si svolgevano settimanalmente, a turno presso l’ufficio o a casa dei vari soci. Era, questo, un sistema di rotazione che aveva lo scopo di far conoscere a ogni socio l’attività degli altri e che portò poi Harris a chiamare il suo sodalizio: Rotary. Ci sono nel mondo più di 1.208.000 rotariani che danno vita a circa 32.554 Club divisi in 530 Distretti presenti in più di 168 Paesi. Il suo prestigio, la sua tradizione e il carisma degli uomini che lo compongono e lo guidano ne fanno l’unica associazione non governativa che ha un suo rappresentante al Consiglio delle Nazioni Unite. E tutto nacque in una riunione di quattro amici circa un secolo fa.

numero uno nella propria categoria o asso-ciazione. Diciamo che siamo passati da un movimento elitario come era in partenza a un movimento di massa in cui ciascuno tende a mantenere la propria individualità per contribuire tutti insieme a una deter-minata causa. C’è una maggiore testimo-nianza attiva e soprattutto una maggiore partecipazione di giovani e donne.

Quale progetto le sta più a cuore?Quest’anno ho dato la benedizione a vari progetti. Uno dei più importanti è sicura-mente il “progetto alfabetizzazione” che ha preso il via proprio da Bergamo a cui si ag-giungono le borse alimentari per l’Afgha-nistan, portate avanti in collaborazione con Regione Lombardia. Verrà completato quest’anno il progetto realizzato insieme a

tutti i distretti italiani per la ricostruzione di un’ala della Facoltà di Ingegneria della facoltà dell’Aquila con interventi di alcuni nostri volontari locali, ingegneri, architetti e nostri soci professionalmente preparati.

Chi può essere un rotariano oggi? Chi mostra molta attitudine nel servizio verso il prossimo e chi ha potenziali capa-cità di un leader. Quali sono? Avere poche idee ma chiare su quello che si vuole fare; avere la disponibilità ad accettare anche le idee degli altri e riuscire a convincere chi ci ascolta. La qualità non è saper comandare ma saper convincere gli altri a fare la cosa migliore. Il Rotary non è un’azienda, non si comanda e nemmeno si può licenziare.

Avete da poco inaugurato a Bergamo una

stele commemorativa in ricordo di Paul Harris, l’avvocato americano che nel 1905 fondò il movimento internazionale del Rotary. Che signifi cato ha oggi questo ricordo? Paul Harris ha fondato un movimento oggi presente in 202 Paesi del mondo con oltre 33 mila club. La fi gura di Harris ha una va-lenza che va oltre i confi ni del Rotary: è un uomo che con la sua opera, la sua fi gura e il suo pensiero ha diff uso un messaggio di servizio e soprattutto di amore tra la gente di tutto il mondo. |

Personaggio

L’amicizia è stata la roccia sulla quale è stato costruito il Rotary,la tolleranza è ciò che lo tiene unito.Paul P. Harris

www.rotary2040.it


Un’analisi sul nuovo regolamento di attuazione del Codice di proprietà industriale sviluppato con l’obiettivo di semplifi care le procedure previste per l’ottenimento e per la gestione dei titoli

testo dell’avvocato Vincenzo Cutugno

Proprietà Industriale

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ecco come funzionail nuovo CODICE

Internazionalizzazione

In un’ottica di allineamento alla normativa europea, il 10 marzo scorso è entrato in vigore il regolamento di attuazione del Codice della Proprietà Industriale (de-creto del Ministero dello Sviluppo Economico n. 33 pubblicato sul supplemento ordinario n. 48/L alla Gaz-zetta Uffi ciale n. 56 del 9 marzo 2010).Da una prima analisi, e in attesa di valutare gli esiti del-la sua concreta applicazione, il regolamento costituisce un passo signifi cativo verso la semplifi cazione delle procedure previste per l’ottenimento e per la gestione dei titoli della proprietà industriale. Il regolamento ha infatti: reso più immediato l’accesso agli strumenti per adempiere alle pratiche amministrative per la tutela dei diritti di privativa e disciplinato dettagliatamente il deposito delle domande, delle istanze e le modalità di applicazione delle norme sul procedimento di oppo-sizione.

Queste, in sintesi, le novità più rilevanti:

Deposito delle domande e delle istanze 1. Ai sensi dell’art. 2 del regolamento, è oggi pos-sibile provvedere al deposito delle domande di marchio o di brevetto, delle istanze, degli atti (ivi incluso l’atto di opposizione a un marchio), dei documenti e dei ricorsi anche in forma telematica.

Procedimento di opposizione 2. Il nuovo procedimento amministrativo di op-posizione diventa più economico, snello e ve-loce (tempi certi per la defi nizione della pro-cedura). Ai sensi dell’art. 56, difatti, «l’Uffi cio Italiano Brevetti e Marchi decide l’opposizione entro ventiquattro mesi dalla data di deposi-to dell’atto di opposizione». Vengono fatti sal-vi i periodi di sospensione di cui all’art. 54. Prima dell’adozione del regolamento attuativo, la contestazione di un marchio in confl itto ovvero di un segno illegittimamente registrato veniva attratto nelle maglie del procedimento giurisdizionale or-dinario. Di conseguenza, diffi cilmente la tutela del marchio poteva avvenire con tempi e costi contenuti.

Domande “divisionali” 3. Gli artt. 14 e 15 del regolamento prevedono la possibilità di dividere la domanda di marchio in più domande parziali. La domanda oggetto di divisione può, ad esempio, riguardare diver-si segni o, ancora, il titolare di una domanda di marchio può voler dividere la stessa (ad esem-pio in caso di contestazione), relativamente a una parte di beni o servizi in essa rivendicati.

Diritti della personalità 4. L’art. 12 del regolamento prevede che «qualora si in-tenda registrare come marchio un ritratto di persona o un segno notorio, con la domanda di registrazione di marchio deve essere prodotto il consenso di cui all’art. 8, commi 1 e 3 del Codice». La norma inten-de garantire una più stringente tutela ai diritti del-la personalità (i.e. diritto al nome e all’immagine).

L‘internazionalizzazionesale in cattedraUn progetto per “formare” le imprese verso nuove strategie di internazionalizzazione e che vede insieme le Confi ndustrie di Monza e Brianza, Como e Lecco, Banca Popolare di Bergamo e il Politecnico di Milano

Un corso di alta formazione sul tema dell’inter-nazionalizzazione d’impresa. È il progetto mes-so in campo da Confi ndustria Monza e Brianza, Confi ndustria Como e Confi ndustria Lecco, con il sostegno di Banca Popolare di Bergamo-Gruppo Ubi Banca, in collaborazione con MIP – la Busi-ness School del Politecnico di Milano, dal titolo Management of International Business. Il corso – rivolto a imprenditori e executive - intende fornire le competenze manageriali e gli strumenti neces-sari per inserirsi in contesti multinazionali a livel-lo di organizzazione dei processi produttivi, delle strategie di penetrazione dei mercati di vendita e delle relazioni con i fornitori e in particolare: tra-sferire conoscenze relative a modelli, tecniche e strumenti di organizzazione e gestione aziendale in contesto internazionale; favorire lo sviluppo di competenze manageriali; sviluppare le capacità di lettura e analisi dei mercati per l’elaborazione di strategie di intervento; trasferire conoscenze re-lative al contesto giuridico internazionale; off rire casi di studio concreti e realtà applicative signifi -cative. Il corso, iniziato il 14 maggio e in program-ma fi no al 17 dicembre, avrà un durata di 112 ore di attività didattica con anche esercitazioni prati-che, discussioni e lo svolgimento da parte dei par-tecipanti di un progetto nella propria azienda. È inoltre prevista la possibilità di uno study tour in un paese estero.

La docenza è tenuta da professori universitari ed esperti di economia, uomini d’azienda e impren-ditori, altamente qualifi cati e specializzati in tema di internazionalizzazione delle imprese coordinati direttamente dal professor Fabio Sdogati, docente di Economia Internazionale del MIP.“Con questa iniziativa – osserva il presidente di Confi ndustria Monza e Brianza, Renato Cerio-li – vogliamo off rire alle aziende la possibilità di migliorare le loro competenze, adeguandole ad un commercio internazionale che sta cambiando profondamente. I paesi che fi no a poco tempo fa potevamo ancora defi nire emergenti - come Cina, India, Corea, Russia, Brasile, Tunisia, solo per fare qualche esempio - sono ormai emersi. Si stanno

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Contributi regionali per la brevettazione delle Pmi lombardeTesto dell’avv. Massimiliano Patrini È operativo dal 10 marzo il bando per il sostegno ai processi di brevettazione delle micro, piccole e medie imprese lombarde. Si tratta di un bando con una dotazione complessiva pari a 3 milioni di euro. Possono beneficiare dei contributi regionali le micro, piccole e medi imprese e i centri di ricerca privati (purché costituiti nella forma di micro, piccola o media impresa). Il supporto a soggetti di piccole o piccolissime dimensioni è importante, poiché, come dimostra l’esperienza sul campo, proprio nel tessuto connettivo della piccola imprenditoria, anche artigianale, risiedono spesso soluzioni tecniche che, se debitamente valorizzate e incentivate, possono prestarsi ad applicazioni industriali di più ampia porta-ta, capaci di imporsi, a livello globale.

Requisiti di ammissioneLa mancanza di uno solo dei seguenti requisiti comporta la non ammissibilità.

Essere iscritti e attivi nel Registro delle imprese e avere • sede operativa in Lombardia. Non trovarsi in liquidazione, fallimento, amministrazione • controllata, concordato preventivo o qualsiasi altra si-tuazione equivalente.Essere in regola con gli obblighi contributivi e con le norme • sulla sicurezza e salute sul lavoro.Non ricadere in una delle situazioni riconducibili ad “aiuto • di stato” da parte della Commissione europea.

Destinazione del contributo Brevetto per invenzione industriale • modello di utilità• disegno o modello registrato• nuova varietà vegetale• topografia di semiconduttori. •

Non sono compresi i marchi di impresa.

Spese rimborsabili Sono considerate rimborsabili le spese sostenute in relazione alla procedura relativa alla domanda di brevetto italiano, eu-ropeo e internazionale. Sono considerate ammissibili, al netto di Iva e altre imposte, le seguenti spese:

Costi sostenuti nei confronti di UIBM ed EPO o di analoghi • uffici di Stati non aderenti alla convenzione sul brevetto europeo Costi di consulenza solo se prettamente inerenti alla proce-• dura di brevettazioneCosti di traduzione per la nazionalizzazione del brevetto • europeo e/o internazionale Costi del personale per la gestione dell’iter brevettuale • nella misura massima del 20% del totale delle spese ammis-sibili.

Le spese ammissibili saranno comunque solo quelle sostenute dal 1 gennaio 2010, entro 12 mesi dalla concessione del contributo.

Importo del contributo Il contributo è concesso nella misura del 50% delle spese totali ammissibili e viene erogato con i seguenti massimali:

€ 2.500,00 per brevetto italiano• € 5.000,00 per due o più brevetti italiani • € 8.000,00 per brevetto europeo e/o internazionale • € 16.000,00 per due o più brevetti europei e/o internazionali. •

È possibile presentare una sola domanda, senza poter cumulare i contributi previsti per il brevetto italiano con quelli per il bre-vetto europeo e/o internazionale.

Presentazione della domanda Il bando è operativo dal 10 marzo 2010 sino a esaurimento risorse, comunque non oltre il 31 dicembre 2010. Vige il criterio di presentazione cronologica dell’invio da ef-fettuarsi, solo ed esclusivamente, in via telematica seguendo le istruzioni reperibili all’indirizzo https://gefo.servizi.it/ (è neces-saria la firma digitale o la Carta Regionale dei Servizi).

Rifi uto di registrazione di un marchio interna-5. zionale Ai sensi dell’art. 16 del regolamento, l’Uffi cio Italiano Brevetti e Marchi invia all’Organizza-zione Mondiale della Proprietà Intellettuale una notifi ca di rifi uto provvisorio ex uffi cio alla regi-strazione internazionale, ivi indicando i motivi di tale rifi uto. A partire da questo momento, de-corre il termine entro il quale il titolare della re-gistrazione può presentare le proprie deduzioni. Questa procedura può dar esito alle seguenti alternative conclusioni: a) l’UIBM notifi ca il ritiro del rifi uto provviso-rio al titolare della registrazione internazionale, se ritiene che sussistano le condizioni per assi-curare la protezione del marchio in Italia

Il corso, iniziato il 14 maggio e in programma fi no al 17 dicembre, avrà un durata di 112 ore di attività didattica con anche esercitazioni pratiche, discussioni e lo svolgimento da parte dei partecipanti di un progetto nella propria azienda

defi nendo nuovi equilibri, che rendono neces-sarie strategie di mercato diverse e mirate. Con-sapevoli di ciò, abbiamo unito le forze con altre territoriali lombarde, un importante istituto ban-cario e una delle migliori scuole di management in Italia per proporre un prodotto all’altezza di un sistema industriale di lunga tradizione, come il nostro, impegnato a riposizionarsi nella nuova geografi a del commercio mondiale e cogliere le prime occasioni della ripresa.” “L’iniziativa svi-luppata in collaborazione con le altre territoriali integra il panel dell’off erta formativa rivolta ai nostri associati – sottolinea il presidente di Con-fi ndustria Lecco Franco Keller – la centralità del-la formazione tra le leve per agganciare la ripresa e la vocazione internazionale del corso ne fanno un’esperienza estremamente interessante e utile. Le imprese del Nord Lombardia a cui viene ri-conosciuto ingegno progettuale, grande capacità produttiva e un alto livello di problem solving, hanno necessità di competenze qualifi cate e pro-fessionisti esperti nel settore dell’export, anche alla luce delle trasformazioni che investono la comunità economica”.“Sono particolarmente soddisfatto per questa iniziativa – commenta Ambrogio Taborelli, pre-

Internazionalizzazione

“Più competenze e più formazione per le imprese” Elaborare efficaci strategie di internazionalizzazione per cogliere le nuove opportunità di sviluppo offerte dalla rapi-da evoluzione dello scenario economico mondiale. È questo il filo conduttore che accompagna il corso coordinato da Fabio Sdogati, docente di EconomiaInternazionale del MIP che vede nella “formazione una leva fondamentale per il rilancio del-la competitività delle imprese italiane”.

Professor Sdogati, come è cambiata la sfida dell’interna-zionalizzazione in questo periodo di forti mutamenti del mercato? Nell’epoca della globalizzazione dei mercati e dei processi produttivi, lo storico vanto italiano del “piccolo è bello” si sta rivelando un punto debole strutturale delle aziende ita-liane. Il miracolo economico, che in vent’anni ha trasformato l’Italia del dopoguerra in uno dei paesi più industrializzati del mondo, oggi è acqua passata. È necessaria l’elaborazione di efficaci strategie di internazionalizzazione al fine di co-gliere le nuove opportunità di sviluppo offerte dalla rapida evoluzione dello scenario economico mondiale.

Cosa manca oggi alle aziende per “adattarsi” a questi cam-biamenti?Esportare non basta, è necessaria una profonda conoscenza dei mercati esteri, delle strategie di internazionalizzazione per-ché la globalizzazione si trasformi da minaccia ad opportuni-tà. È necessario prepararsi a comperare attività produttive e a venderne, ad entrare in catene produttive multinazionali in cui si è ad un tempo compratori e venditori, a gestire contrat-ti internazionali complessi.

Come devono muoversi oggi le imprese per operare sul mer-cato globale? Le imprese debbono anzitutto migliorare le proprie competen-ze, adeguandole ad un commercio internazionale che sta cam-biando profondamente. Si stanno definendo nuovi equilibri, che rendono necessarie strategie di mercato diverse e mirate. L’attività di internazionalizzazione va pianificata nel miglio-re dei modi. È di fondamentale importanza individuare i punti di forza dell’azienda nei diversi mercati esteri, ridefinire l’or-ganizzazione interna dell’azienda e va posta particolare at-tenzione alle differenze culturali e normative.

Qual è l’obiettivo del Corso di cui lei è responsabile?Il corso – rivolto a imprenditori ed executive - intende for-nire le competenze manageriali e gli strumenti necessari per inserirsi in contesti multinazionali a livello di organizzazio-ne dei processi produttivi, delle strategie di penetrazione dei mercati di vendita e delle relazioni con i fornitori e in parti-colare: trasferire conoscenze relative a modelli, tecniche e strumenti di organizzazione e gestione aziendale in contesto internazionale; favorire lo sviluppo di competenze manage-riali; sviluppare le capacità di lettura e analisi dei mercati per l’elaborazione di strategie di intervento; trasferire cono-scenze relative al contesto giuridico internazionale; offrire casi di studio concreti e realtà applicative significative.

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b) l’UIBM notifi ca il rifi uto defi nitivo, se ritiene che il marchio non sia re-gistrabile in Italia e il provvedimento di conferma del rifi uto, comunicato al titolare della registrazione internazionale, sia divenuto inoppugnabile per decorrenza dei termini di impugnazione o si siano conclusi gli eventuali ri-corsi proposti avverso tale provvedimento. Se il rifi uto riguarda soltanto una parte dei prodotti e servizi, continua la norma, il provvedimento di rifi u-to indica i prodotti e i servizi per i quali il marchio non è registrabile.

Elementi contenuti nella descrizione della domanda di brevetto 6. L’art. 21, comma terzo, indica i requisiti che deve avere la descrizione della do-manda di brevetto:specifi care il campo della tecnica a cui l’invenzione fa riferimento• indicare lo stato della tecnica preesistente, per quanto a conoscenza dell’inven-• tore, che sia utile alla comprensione dell’invenzione e all’eff ettuazione della ri-cerca, fornendo eventualmente i riferimenti a documenti specifi ciesporre l’invenzione in modo tale che il problema tecnico e la soluzione propo-• sta possano essere compresi

sidente di Confi ndustria Como - prima di tutto perché nasce dall’impegno condiviso di tre Associazioni territoriali che guarda-no nella stessa direzione. In secondo luogo, ritengo che un corso di tale livello e qualità possa veramente off rire ai nostri imprendi-tori degli strumenti in più per aff rontare in maniera competente e competitiva i merca-

ti internazionali e le sfi de che tutti i processi di internazionalizzazione inevitabilmente comportano”. “La nuova confi gurazione territoriale ed organizzativa assunta dalla Banca Popolare di Bergamo in seguito alla recente operazione di scambio di sportelli infra gruppo – osserva il condirettore ge-nerale, Osvaldo Ranica - ha raff orzato ed

accresciuto l’impegno a collaborare con le sedi di Confi ndustria presenti nei territori di comune riferimento”. |

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descrivere brevemente gli eventuali dise-• gnidescrivere in dettaglio almeno un modo • di attuazione dell’invenzione, fornendo esempi appropriati e facendo riferimento ai disegni, laddove questi siano presentiindicare esplicitamente, se ciò non risulti • già ovvio dalla descrizione o dalla natura dell’invenzione, il modo in cui l’invenzio-ne può essere utilizzata in ambito indu-striale. |

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Nello scorso numero abbiamo parlato in generale dei diversi tipi di innovazione possibili dividendoli in 4 grandi sottogruppi come nello schema qui sotto.

Riorganizzare l’azienda

partendo dal cliente

Innovazione di processi e organizzazione aziendale per migliorare l’effi cienza e aumentare i valori generati dall’azienda

testo di Massimo Appiottipartner di Valeocon Management Consulting

Value Chain ProcessiBusiness

modelNetworks

& AlleanzeProcessi disupporto

Processicore

- Come realizziamo i nostri profitti oggi? - Il nostro modello organizzativo è ancora la risposta migliore alle esigenze del business? - Uniamo le nostre forze per un beneficio comune?

- Abbiamo un equilibrio corretto tra “make” e “buy”?

- Quali processi sono considerati “core” e in che cosa sono unici?

- Esistono opportunità di aumentare esponenzialmente il valore generato dai nostri processi?

- Come funzionano i processi di supporto e come misuriamo le loro performance?

Prodotti Servizi Canale Brand

- Quali sono i vantaggi competitivi dei prodotti della concorrenza?

- I nostri prodotti o servizi soddisfano appieno i bisogni dei nostri clienti?

- Esistono dei bisogni emergenti dei clienti che non siamo ancora riusciti ad appagare?

-Abbiamo realizzato dei test di customer satisfaction?

- Come raggiungiamo i nostri clienti?

- L’esperienza di acquisto dei nostri prodotti / servizi è veramente unica?

- Come raccogliamo dati in merito?

-Come presentiamo la nostra offerta?

-Come ci assicuriamo che raggiungiamo il nostro target?

-La nostra marca è ben riconosciuta presso i nostri clienti?

Offerta Customer Experience

Questa volta spiegheremo in particolare come innovare e migliorare i processi e l’organizzazione aziendale.

L’innovazione di processoParleremo di processo in senso lato, ovverosia nell’accezione che comprende i sistemi e le competenze che stanno alla base di tutte le attività “core” e “di sup-porto” di una qualunque realtà aziendale. I tipici processi “core” sono quelli legati al prodotto/servizio, ossia tutta la catena di attività che vanno dall’ordi-ne cliente alla sua soddisfazione.

Quando si parla di innovazione di processo occorre prima di tutto, distin-guere due grandi tipi di miglioramento: quello incrementale, generalmente prodotto con molti piccoli e frequenti cambiamenti che sommati assieme por-tano comunque a eff etti considerevoli, e quello esponenziale, ossia il ridisegno completo e spesso veramente innovativo di alcuni grandi processi aziendali.In entrambi i casi il punto focale è che il modo migliore per innovare è sempre quello di ripensarlo partendo dal punto di vista del cliente.

Il miglioramento incrementaleAbbiamo detto che il principio fondamentale per generare un miglioramento incrementale di processo è la capacità di analizzare il nostro processo (dalla produzione alla fatturazione) attraverso il punto di vista del cliente, chiederci cioè, per ogni attività svolta: il nostro cliente è disposto a pagare per questa attività? Se la risposta è “no” signifi ca che essa non gli aggiunge nessun valore, oppure la stessa attività aggiunge valore solamente all’azionista/imprendito-re, o non aggiunge valore a nessuno. Visto che il “tempo” in azienda è quasi sempre il più grosso investimento ricorrente, capire come esso è speso diventa fondamentale. La divisione fra attività a Valore Aggiunto per il cliente, quelle senza Valore per il cliente ma con un razionale di business (che chiameremo di Valore Interno Ottimizzabile) e quelle a Non Valore Aggiunto tout court, costituiscono la base per la nostra analisi. Negli ultimi 15 anni di attività sul miglioramento di processo si è ormai consolidata una chiara visione di quanto queste tre categorie valgano in percentuale sul totale del tempo speso dalle ri-sorse aziendali: risulta che il cliente sia disposto a pagare solo per una minima parte, quantifi cabile tra l’1% e il 5%, mentre il Valore Interno Ottimizzabile costituisce circa il 50% delle attività e quelle Non a Valore Aggiunto il 45%. Il messaggio però estremamente positivo racchiuso in questi dati è che esiste

Lo spettro

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Partire dal cliente per rivedere il nostro modo di lavorare non è solo un modo per migliorare la sua soddisfazione, ma paradossalmente la miglior maniera per migliorare la redditività aziendale

normalmente un’opportunità di migliorare signifi cativamente dal 95 al 99% dei pro-cessi in azienda, con un rilevante impatto sui margini e quindi sui profi tti.

Citiamo alcuni esempi emblematici, e for-se fra i più comuni, ricordandoci che per il solo fatto di non aggiungere valore, ciò non vuol dire assolutamente che un’attività sia inutile:

Movimenti Interni – Il cliente non ci • paga per spostare persone, merci o do-cumenti all’interno della nostra azien-da o per attività non collegate diret-tamente al ricevimento del prodotto/servizio. Controlli – Il cliente non è disposto a • pagare perché qualcuno di noi control-li che qualcun’altro di noi abbia fatto bene il suo lavoro. Il cliente ci paga semplicemente per un prodotto e ser-vizio fatto. Rilavorazioni – voi paghereste per • questo?Sovra e Sottoproduzioni – Il cliente • non vuole pagare lo stock che abbiamo in magazzino, anzi, grandi quantità di stock sono il primo segnale di processi ineffi cienti o non ottimizzati. Tempi di attesa – Soprattutto nelle • società di servizi la maggior parte del tempo impiegato è costituita dai tempi di attesa ed è ovvio che il cliente non paghi perché la sua pratica rimanga ferma sulla scrivania di qualcuno.

Ora, per tutti quelli che leggendo questo elenco si sono detti: “beh grazie, ma i con-trolli, gli spostamenti, gli stock sono asso-lutamente necessari se non fondamentali per garantire tanto la qualità del prodotto che il livello di servizio” rispondiamo: as-solutamente si! Ma solo se pensiamo alla nostra azienda focalizzandoci sul modo in cui lavoriamo adesso.Per essere innovativi dobbiamo lasciarci alle spalle i DOGMI utilizzati fi no ad ora e ripensare i processi per arrivare a mini-mizzare stock, controlli, movimenti e tem-pi morti, dando così al cliente un servizio migliore, ma anche a costi più bassi.

Come si fa quindi ad arrivare a tali risul-tati, innovare un processo in modo da soddisfare maggiormente il cliente ma allo stesso tempo guadagnare di più? Vediamo-lo con un esempio pratico e al lettore lascio il compito di astrarre ed applicare alla sua particolare situazione.Prendiamo in considerazione una delle molte tecniche di ridisegno di processo, una tecnica che per sua natura porta bene-fi ci generalmente immediati, la “semplifi -cazione”, e vediamo quali sono i suoi eff etti sulla performance di un processo.Immaginiamo un processo con 5 attività in sequenza a cui corrispondono 5 operatori. Immaginiamo ora che, mediante la nostra analisi del valore, troviamo come 2 di que-ste attività siano in eff etti dei controlli, ne-cessari per una scarsa affi dabilità delle atti-

vità precedenti e per esigenze di reporting. Immaginiamo ancora che un team di mi-glioramento di processo focalizzato sull’eli-minazione dei controlli riesca a trovare la maniera di rendere completamente inutili queste due attività, migliorando l’affi da-bilità dei processi a monte e introducendo della documentazione che genera automa-ticamente le informazioni necessarie.Eliminate le due attività ormai ridondanti il nostro processo produce esattamente lo stesso output, ma con 3 interessanti diff e-renze:

Il processo dura meno – dobbiamo 1. fare 3 cose invece di 5 – quindi è più probabile rispettare i tempi e soddisfa-re il cliente fi nale;Il processo costa meno – dovendo 2. investire in solo 3 attività invece di 5 abbiamo liberato due persone che pos-siamo eventualmente riposizionare su altre attività a Valore Aggiunto; Il processo produce una migliore qua-3. lità – Se ogni attività ha una sua pro-babilità intrinseca di produrre errori o difetti la probabilità aggregata di 3 fasi è sempre minore di quella di 5. |

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La combinazione

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ai tempi della crisi:stare più vicino al cliente con il CRM

Il Marketing

Di fronte ai cambiamenti a livello aziendale portati dalla crisi mondiale, il marketing suggerisce vari strumenti per arrivare al cuore dei clienti, migliorandone la conoscenza e sviluppando così strategie di fi delizzazione mirate

testo di Chiara Fogliata

La crisi che dal 2008 ha colpito l’economia mondiale ha portato profondi cam-biamenti a livello aziendale. Per sopravvivere in un mercato globale competiti-vo e caotico, caratterizzato da incertezze e rischi sempre più elevati, le imprese hanno dovuto fare i conti con crescenti diffi coltà. Ad inizio 2010 la situazione sembra sia in recupero, ma ci sono i danni da riparare e servono nuove strategie per recuperare competitività. Il marketing, inteso come l’insieme di processi volti a creare, comunicare e trasmettere un valore ai clienti, e quindi a gestire i rapporti con essi (AMA Board, 2008), suggerisce vari strumenti per far breccia nel “cuore” dei clienti.Dal focus sulle 4P (Product, Price, Place, Promotion) si è passati alle 4C sugge-rite da Robert Lutoerborn: i punti critici da considerare per un’effi cace strategia aziendale sono diventati la Customer Need, il Cost to the Customer, la Conve-nience e la Communication. L’impresa dunque vede come punto critico per il suo successo la customer satisfaction e la fedeltà del cliente nel tempo. Proprio in questo frangente, la relazione impresa-cliente, può venire in aiuto alla stra-tegia aziendale con uno strumento che negli ultimi anni sembra sempre più indispensabile per quelle imprese che vogliano creare e mantenere un vantaggio competitivo sulle concorrenti: il CRM (Customer Relationship Management).

Il CRMLetteralmente il termine signifi ca “gestione delle relazioni con il cliente”, ma trovare una defi nizione univoca di CRM è un’operazione complessa poiché vi sono tante sfumature nascoste dietro tale acronimo. Il CRM non è solo un pro-dotto né solo un’applicazione, esso costituisce una strategia di lungo termine che coinvolge l’azienda nel suo complesso e la porta, attraverso processi di rac-colta ed elaborazione dati, a creare un rapporto stretto e bidirezionale con il cliente attuale e potenziale. In questo modo arriva a conoscerlo, capirlo e addi-rittura anticiparne i bisogni. Il CRM rende così più effi cienti i processi aziendali, permettendo di aumentare la customer loyalty, ridurre i costi operativi, incrementare i profi tti di lungo termine e quindi accrescere e mantenere il vantaggio competitivo. Nel breve periodo, un sistema CRM permette di perseguire molti obiettivi importanti

per un’azienda che persegue una strategia “cliente-centrica”. Il CRM, infatti, permette di creare valore, sia per l’azienda, sia per il cliente: migliora il livello di conoscenza dei propri clienti e quindi consente di rico-noscere i più importanti e profi ttevoli, e di sviluppare strategie di fi delizzazione mirate, aumentando così la retention. Inoltre incrementa e aiuta il monitoraggio del livello di customer satisfaction e permette la co-struzione di relazioni basate su fi ducia e fedeltà. Generalmente un buon sistema CRM è supportato da un applicativo soft ware che ha lo scopo di comprende-re, indirizzare e migliorare i rapporti coi clienti. Tutto ciò avviene grazie ad un database condiviso da tutte le funzioni aziendali che permette l’univocità delle infor-mazioni e l’eliminazione dei dati ridondanti. Questo porta ad un notevole risparmio di tempo e di costi , e migliora la comunicazione inter- e intra-divisioni, poi-ché ognuno può trovare i dati che cerca nel momento desiderato e sa che le informazioni sono esatte e corret-te per l’uso che ne dovrà fare. Il CRM permette così di registrare in modo organico le informazioni che pro-vengono dalla relazione con i clienti per poter applica-re facilmente il marketing one-to-one, e riuscire a fare al giusto cliente, la giusta off erta, attraverso il giusto canale e nel giusto momento (Caruso 2007).Come già accennato, il CRM è un grado di integrare tutte le procedure aziendali dal front-offi ce al back-offi ce e quindi infl uenza gran parte dei processi all’in-terno dell’impresa.

Alcuni Esempi Applicativi del CRMSi parla oggi di “Contact Center”, che è quel “luogo”

dove azienda e clienti collaborano per trarre vantaggio l’uno dall’altra. Esso è deputato all’erogazione di servizi inbound, che con-cernono l’ascolto dei bisogni ma anche la raccolta di domande/reclami e la soluzione a problemi tecnici e post-vendita, e di ser-vizi outbound cioè l’ off erta di prodotti, le campagne pubblicitarie, le indagini rivolte ai clienti già acquisiti e/o potenziali. È im-portante sottolineare che l’interazione av-viene in real time ed in ogni momento della giornata. Il CRM integra una moltitudine di strumenti tecnologici che permettono al Contact Center di interagire con i clienti. Il canale telefonico è assistito dall’ACD (Auto-matic Computer Distributor), un centralino intelligente con funzioni di distributore au-tomatico delle chiamate, e dall’ IVR (Inte-ractive Voice Response), il sistema di rispo-sta automatica con menu a scelta multipla dalla tastiera telefonica o a riconoscimento vocale. Una nota importante per il lavo-ro degli operatori telefonici di un Contact Center va fatta in merito al CTI (Computer Telephony Integration), lo strumento che permette l’integrazione tra telefono e com-puter. Più nello specifi co, esso consente di identifi care il chiamante dal suo numero te-lefonico, di riconoscere il servizio di cui ha bisogno e di fornire delle informazioni con-gruenti, prelevandole dal database azienda-le. Con il CTI vengono fornite automatica-mente le informazioni su clienti e prodotti, e ciò permette un notevole abbattimento dei costi, una velocizzazione dei tempi operati-vi e sicuramente un miglioramento della qualità del servizio.Il canale Internet si integra velocemente con il CRM grazie a strumenti quali il VoIP

(Voice over IP) e cioè “voce tramite proto-collo internet” che rende possibile eff ettua-re una conversazione telefonica sfruttando una connessione Internet o un’altra rete de-dicata che utilizza il protocollo IP. Inoltre, generalmente, l’interfaccia con cui l’azien-da si propone al consumatore interessato ad informazioni è il sito web: esso è diventato un “must” per ogni impresa che vuole com-petere sul mercato moderno. Il sito internet però non deve soltanto presentarsi come ve-trina per il cliente e cioè come mera esposi-zione di “chi siamo” e “cosa facciamo”, esso deve contenere strumenti di interazione che permettano al cliente di sentirsi con-siderato ed assistito in ogni momento. In questo modo il cliente si sente “coccolato” e l’azienda ha l’opportunità di raccogliere in-formazioni utili per contatti futuri. Il CRM agisce in questo senso registrando gli inter-venti sul sito web e rispondendo in modo adeguato nel più breve tempo possibile. Vi sono anche strumenti CRM molto inno-vativi, quali ad esempio, il sistema di “call me back”. Esso è un servizio che consente al cliente che è alla ricerca di informazioni di essere ricontattato via e-mail, fax o sms a spese dell’azienda. Infi ne negli ultimi anni va sempre più dif-fondendosi la creazione di soft ware che integrano il CRM per la visualizzazione attraverso sistemi di mobilità (cellulari e smartphone). In ogni momento ed ovunque si trovino i venditori possono collegarsi al sistema CRM aziendale attraverso il proprio dispositivo mobile e conoscere in un attimo ogni dettaglio sul cliente che si accingono a visitare. In questo modo diventa più facile la trattativa di vendita e più veloce la chiusura

del contratto. Il modulo di CRM che si oc-cupa delle vendite è chiamato tecnicamente SFA (Sales Force Automation).Implementando tutti questi strumenti tec-nologici l’azienda benefi cia di minori costi di struttura ed inoltre la loro integrazione nel CRM dà la possibilità di raccogliere un’enorme quantità di informazioni pre-ziose sul cliente e sul suo comportamento d’acquisto. L’elaborazione dei dati consente di migliorare la qualità dei servizi off erti, e di creare così quel circolo virtuoso che por-terà un servizio di customer-care eccellente e quindi ad un miglioramento dei profi tti aziendali.Il CRM diventa quindi essenziale per un’azienda che vuol essere competitiva sul mercato e raggiungere una posizione profi t-tevole rispetto alle concorrenti. Il focus sul cliente e sui suoi bisogni è una delle strategie che maggiormente rifl ettono l’andamento dei tempi correnti dove il consumatore è at-tivo nella ricerca di informazioni e richiede sempre più spesso un prodotto personaliz-zato ed adatto alle proprie esigenze.

L’implementazione del CRMPrima ancora di decidere la tecnologia ed il soft ware più adatti, per implementare un sistema CRM, si deve verifi care il livello di accettazione da parte dei dipendenti. Biso-gna considerare la possibile diffi denza e la perplessità dei dipendenti al cambiamento della loro routine lavorativa, perchè potreb-bero considerare questa innovazione una perdita di tempo oppure come un metodo di supervisione e controllo per giudicare il loro operato. È importante innanzitutto creare una cultura aziendale di condivisio-

Marketing

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ne delle informazioni e un ambiente fi ducioso rispetto all’intro-duzione di uno strumento che va a supporto di tutte le funzioni aziendali. Poche attività hanno la stessa capacità del CRM di attra-versare trasversalmente tutte le aree funzionali, perciò è veramente importante pianifi care le operazioni passo passo.Una volta creato l’ambiente favorevole all’introduzione del sistema CRM, è necessario scegliere il soft ware applicativo di supporto. Esi-stono in commercio alcuni pacchetti standard che forniscono i ser-vizi generali di cui un’azienda può avere bisogno. Un buon sistema CRM però deve anche essere costruito su misura. Questo costitui-sce un grande investimento e per ovviare alla diffi coltà di sostenere un costo ingente l’impresa può decidere di adottare una soluzione diversa da quella dell’acquisto di tutto il pacchetto. Esistono due possibili soluzioni organizzative corrispondenti ad altrettante con-fi gurazioni: se si sceglie la soluzione in-house, cioè gestione in pro-prio dell’intero sistema, si parla di CRM ON-PREMISE; se si sce-glie la soluzione in outsourcing, cioè la gestione affi data all’esterno di una parte o di tutto l’insieme dei servizi, si parla di modello SaaS (Soft ware as a Service) o CRM ON-DEMAND. In questo secon-do caso esiste un provider che fornisce una connessione al cliente con il proprio data-center; tale connessione permette al cliente di utilizzare gli applicativi informatici attraverso la rete Internet. Il database risiede sul server del provider e l’accesso è limitato a co-loro che conoscono il codice d’accesso, generalmente costituito da username e password.Alla scelta della confi gurazione organizzativa più adatta alla pro-pria situazione aziendale deve seguire la decisione del tipo di stru-menti da inserire nel sistema CRM.

Come scegliereNel mondo sono presenti centinaia di aziende fornitrici di soft ware CRM (565 aziende secondo Th omasglobal.it, 2008). Il settore del CRM mondiale è però dominato da cinque società che insieme for-niscono i servizi adatti a quasi il 60% delle aziende che necessitano di un sistema di tale genere.I dati nella [table 1] mostrano le quote di mercato nel 2007 e 2008 delle maggiori società vendor di CRM a livello globale.Un punto di forza di quasi tutti i sistemi CRM è proprio quello di comprendere tutte le funzioni aziendali, ma di avere la possibilità di essere venduti/comprati a moduli secondo le necessità e disponi-bilità di budget. Il CRM è quindi una soluzione possibile anche per le aziende che non hanno ingenti risorse economiche ed inoltre è uno strumento molto facile da usare per tutti, anche per coloro con scarse competenze informatiche. Di solito basta un collegamento ad internet e attraverso un login con username e password si accede direttamente all’interfaccia del proprio sistema. Ci sono quindi moltissimi strumenti diff erenti e tante interfacce tra cui scegliere. I servizi che i fornitori off rono sono molteplici e quasi sempre personalizzabili, ma si possono sintetizzare le funzionalità standard per identifi care buon sistema CRM.

Un database gestionale in cui confl uiscono tutte le informa-1. zioni sui clienti, tra cui i dati personali (nome, cognome, in-dirizzo...), Informazioni sul venditore di fi ducia ma anche termini di pa-2. gamento, convenzioni, off erte ecc., Dati di fi delizzazione, si pensi agli hobby, al nome dell’anima-3. le domestico, alle informazioni sul tempo libero, alle vacanze preferite. Dimostrare al cliente che si ricorda la data di comple-anno o il nome del fi glio ha eff etti positivi sulla relazione.

Un’importante caratteristica del database è quella di essere unico e condiviso per tutta l’azienda; ogni uffi cio deve potervi accedere e visualizzare o inserire i dati che servono alla propria attività. I dati possono essere visualizzati secondo parametri di segmentazione modifi cabili dall’utente. Un buon soft ware CRM dovrebbe essere in grado di registrare in tempo reale l’attività di contatto con il cliente sia esso attuale o solamente potenziale, inoltre dovrebbe contenere strumenti statistici di analisi dati, reporting periodici e data mi-ning. Altre importanti funzionalità sono quelle legate alla facilità d’utilizzo per gli utenti ad ogni livello di conoscenza IT ed inoltre i sistemi di sicurezza di controllo sull’integrità delle informazioni. Partendo dai servizi standard, a volte è doveroso inserire delle fun-zioni particolari. Per scegliere il fornitore e la confi gurazione più adatti alla propria situazione, un’azienda può seguire diversi criteri: alcuni esempi sono l’aderenza del sistema agli standard del merca-to, l’integrazione delle applicazioni con Internet e con il maggior numero di canali multimediali possibile, il supporto e l’assistenza post-vendita. Concludendo possiamo perciò defi nire il CRM un’op-portunità che le aziende hanno per migliorare sé stesse: all’interno attraverso l’automatizzazione, la riorganizzazione e la fl uidità del-lo scambio d’informazioni e all’esterno attraverso la miglioria dei rapporti e della collaborazione coi propri clienti. |

Worldwide Vendor Revenue Estimates for Total CRM Soft ware (Millions of U.S. Dollars)

Fonte: Gartner (Luglio 2009)

B&G n.06 pag. 74La Coda lunga del business on line B&G n.03 pag. 82Pricing on line. Pregi e difetti dell’E-Commerce B&G n.02 pag. 80Crescono gli investimenti nella pubblicità online B&G n.01 pag. 70La relazione d’impresa. Clientela nell’era di internet per potenziare l’interazione


Company 2008 Revenue 2007 Revenue2008Market Share (%) 2008 Share (%) 2007-2008

Growth (%)

SAP

Oracle

Salesforce.com

Microsoft

Amdocs

Others

Total

Il CRM diventa quindi essenziale per un’azienda che vuol essere competitiva sul mercato e raggiungere una posizione profi ttevole rispetto alle concorrenti. Il focus sul cliente e sui suoi bisogni è una delle strategie che maggiormente rifl ettono l’andamento dei tempi correnti dove il consumatore è attivo nella ricerca di informazioni e richiede sempre più spesso un prodotto personalizzato ed adatto alle proprie esigenze


La competizione globale ha reso i mercati più liquidi e come scrive Zyg-munt Bauman, noto sociologo e fi losofo britannico nell’introduzione del suo libro “Vita Liquida” ( ediz. Laterza 2006 ), le “situazioni in cui agiscono gli uomini si modifi cano prima che i loro modi di agire riesca-no a consolidarsi in abitudini e procedure”. Diventa diffi cile poter dominare i cambiamenti repentini degli scenari mondiali dovuti a cambi di governo, rivoluzioni sociali, crisi interna-zionali, default fi nanziari, eventi naturali, competitorship aggregative (esempi sono Apple, Google e Oracle diventati player plurisettoriali in competizione con i loro fornitori e Clienti). Secondo Jacques Attali autore di “La crisi e poi?” ( ediz. Fazi 2009 ) economista, scrittore e banchiere francese “permane una vena di pessimismo e sicuramente dopo la crisi nulla sarà come prima. Tuttavia continuano a delinearsi sullo scenario futuro minacce prossime venture e probabili nuove crisi fi nanziarie”.Quanto successo a Toyota e Boeing sono esempi di possibili fragilità dei sistemi, con ricadute a catena sugli stakeholders (in particolare di-pendenti, fornitori e clienti), e dell’importanza che assumono le fonti di approvvigionamento, come fattore strategico di successo delle azien-de. In tempi di crisi la riduzione dei prezzi, dei lead time, degli stock e l’allungamento dei pagamenti sono fattori che non fanno la diff erenza, se ottenuti al di fuori di una strategia complessiva d’acquisto. Anzi po-trebbero rivelarsi come vincoli limitanti la crescita dell’impresa e della capacità di generare valore, se consideriamo la Th eory of Constraints sviluppata dal fi sico israeliano Eliyahu M. Goldratt da fi ne anni ‘70.

Una teoria sistemica che supera il meccanicismo a favore di una visione organicistica d’impresa con due concetti fondanti:

L’azienda è un sistema di processi interdipendenti che si muovono • in modo sincronizzato per raggiungere un obiettivo comune. In un sistema esiste sempre un numero limitato di fattori che ne • impediscono crescita e miglioramento, questi fattori sono il vinco-lo dell’organizzazione e dettano la velocità con cui essa è in grado di raggiungere il proprio obiettivo.

Il marketing (compreso quello di acquisto) è uno dei key pillars del si-stema che Philip Kotler, in Marketing Decision-Making impostando lo studio da un punto di vista manageriale, fa evolvere da funzione azien-dale a processo di gestione dell’impresa.Defl azione, coli produzione, stretta creditizia, soff erenza nei pagamenti, fallimenti e concordati preventivi in aumento (chiusi a percentuali sem-pre più basse) sono mine vaganti per la sopravvivenza delle aziende.

Dal rischio sopravvivenza non sono esclusi i fornitori, molte aziende hanno chiuso o sono fallite, mettendo in diffi coltà i loro clienti per il venir meno delle fonti di approvvigionamento e delle risorse fi nanziarie derivanti dalla mancata vendita prodotti/servizi.

Poter contare su fornitori affi dabili è decisivo soprattutto se si opera

Supply Lean MarketingStrategy

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Verso un cambiamento di paradigma della supply

chain per competere meglio sui mercati e conseguire

i target aziendali e personali

di Alberto Claudio TremoladaMetatech Group - Socio e responsabile G.a.m.

Componentistica in Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli

Approvvigionamenti)

in mercati complessi, competitivi, globalizzati dove è forte la concorrenza anche per gli acquisti (un esempio sono le criticità in questo periodo nei settori delle materie prime e componentistica elettronica).

Sulla base di tali premesse un numero crescente di aziende (soprattutto PMI) hanno compreso che necessita un cambio di paradigma della supply chain, aumentando l’eff ort non solo sul fronte riduzione prezzi, lead time, stock e allunga-mento dei pagamenti ma anche per una:

Standardizzazione dei prodotti e servizi• Riduzione fonti di approvvigionamento• Comakership con i propri fornitori • Outsoursing diretto forniture non strategiche• E-Sourcing tramite centrali o portali d’acquisto ( utiliz-• zando operatori specializzati come BravoSolution )

Evoluzione che in una visione organicistica dell’impresa con strategie sempre più emergenti (come teorizza Henry Mint-zberg accademico canadese), evidenzia come il marketing d’acquisto abbia assunto importanza fondamentale e con-sente alle aziende di:

Minimizzare i potenziali trade-off negli approvvigiona-• menti Cogliere tutte le opportunità off erte dai mercati di for-• nitura Razionalizzare e liberare risorse • Acquisire vantaggi competitivi per il raggiungimento • degli obiettivi di business

La gestione degli acquisti, in particolare il marketing d’acqui-sto, non dovrebbe essere svincolata dalla strategia aziendale, ne prende gli input mantenendo validi i passaggi sintetici del ciclo di marketing (analisi, pianifi cazione, implementazione e controllo ).

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Le fasi di analisi e pianifi cazione si articolano in 4 step:Studio dell’ambiente di fornitura (riprendendo i concetti del • modello delle cinque forze competitive di Michael Porter, ac-cademico ed economista statunitense): minaccia di nuove en-trate, intensità concorrenza tra imprese, concorrenza prodotti sostitutivi, potere contrattuale clienti, potere contrattuale for-nitori

Studio del mercato (utilizzando la matrice di Peter • Kraljic): - dimensioni, trend di crescita volumi acquisto azien-da e volumi produttivi fornitore - struttura concorrenziale mercato di fornitura e di sbocco- redditività prodotti, struttura dei costi aziendali e co-sti di fornitura - complessità e ciclo di vita tecnologica prodotto/servizio- barriere all’entrata e all’uscita - strutture, dimensioni e competenze della logistica

Defi nizione della strategia di acquisto, utilizzando la matrice • delle tre forze in campo e degli indirizzi strategici le impli-cazioni sono diverse per: volume, prezzo, copertura, fornitori, stock, qualità, produzione, prodotti sostitutivi, analisi valore, logistica

Defi nizione procurement mix: prodotto, prezzo, fonti acquisto • e tipologia relazioni

Le successive fasi operative di implementazione e controllo (sinte-tizzabili in scouting, individuazione fornitori, r.d.o., valutazione off erte, scelta fornitore, trattative, defi nizione, emissione ordine, valutazione livello prodotti/servizi forniti rispetto ai capitolati o ac-cordi) possono essere infl uenzate da:

Fattori ambientali quali andamento domanda, produzione in-• dustriale ed evoluzione della situazione competitiva Fattori organizzativi quali cambiamento procedure e politiche • di venditaFattori interpersonali quali diff erenze potere contrattuale, sta-• tus, empatia, capacità negozialeFattori individuali quali età, livello di istruzione, reddito e pro-• fessionale

L’utilizzo di Supply Chain Balanced Scorecard (adattando nello specifi co le b.s.c. sviluppate da Robert Kaplan e David Norton) come strumento a supporto delle fasi operative di implementazione e controllo, consente di minimizzare l’impatto dei fattori infl uen-zanti oltre a facilitare il monitoraggio e la misurabilità delle perfo-mance seconda la:

Prospettiva fi nanziaria con indicatori dei costi di produzione, • logistica ecc.Prospettiva Clienti con indicatori livello dei prezzi, qualità per-• cepita e tempi di rispostaProspettiva interna con indicatori riferiti ai diversi processi • che rilevano ad esempio aderenza al piano strategico, aderenza alle previsioni, le risorse impiegate, gli scarti, il lead time;Prospettiva della crescita e apprendimento con indicatori di • trend delle prestazioni nel tempo di sviluppo capacità/compe-tenze del personale, delle infrastrutture aziendali (sistemi in-formativi, organizzazione)

L’ analisi e confronto dei dati raccolti con i target-value determinati nella fase di formulazione della strategia, consente la defi nizione e creazione di una serie di azioni migliorative che genera valore aziendale.L’utilizzo pervasivo di sistemi/strumenti classici per la gestione della Supply Chain o Web 2.0 conosciuti (per citarne alcuni): ERP, MRP, PLM, SRM, E-Sourcing, Blog, Facebook, Feed RSS, Friendfe-ed, Google Docs, You Tube, Slideshare, Twitter, Wiki.Sistemi e strumenti basati su intranet, extranet, portali, gestiti da società esterne che diventano abilitanti e diff erenzianti nel conse-guire i target aziendali e personali.Considerando che la quota di prodotti/servizi acquistati dalle azien-de all’esterno incide ben oltre il 50% sul fatturato, il marketing d’ac-quisto può impattare signifi cativamente sull’effi cienza della supply chain, nella creazione di valore, sul mantenimento e sviluppo di vantaggi competitivi aziendali. Per massimizzare il valore trasfe-ribile ai clienti e diff erenziarsi nelle vendite rispetto ai concorren-ti, aumentando l’appetibilità del brand per gli stakeholders. Dallo “sconto” come principale leva commerciale al “valore trasferito” come fattore fi delizzante. Nel valutare la Vostra realtà potrebbe emergere come competere meglio sui mercati locali e globali. |

Strategie aziendali

B&G n.10 pag. 72 Supply chain involvment partnership

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Il mercato

libero dell’ energia elettricaCon la riforma Bersani nel 2007 si è arrivati alla completa liberalizzazione del mercato elettrico. L’obiettivo è quello di creare concorrenza fra gli operatori, invogliati a migliorare l’effi cienza degli impianti per ridurre il costo marginale di produzione dell’elettricità

a cura di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili

Il “mercato libero dell’energia” permette di scegliere attraverso vari for-nitori di energia elettrica l’off erta migliore per il fabbisogno energetico delle nostre aziende o delle nostre case. Prima di tutto bisogna defi nire quali sono i protagonisti di questo nuovo mercato e come, con la riforma Bersani, nel 2007 si è arrivati alla completa liberalizzazione del merca-to elettrico. La liberalizzazione del mercato elettrico è stata avviata in Italia con il decreto legislativo 16 marzo 1999, n. 79, noto come decre-to Bersani. Tale decreto, con il quale sono state recepite le indicazioni contenute nella direttiva comunitaria n. 92 del 1996 sulla creazione del Mercato Unico dell’energia, ha segnato l’inizio del processo di libera-lizzazione delle attività di produzione, importazione, esportazione, ac-quisto e vendita di energia elettrica. In precedenza in Italia vigeva un modello di mercato di tipo monopolistico. Infatti, dal 1962 (anno di na-scita dell’Ente Nazionale per l’Energia Elettrica) tutte le attività legate alla produzione, al trasporto e alla vendita di energia elettrica erano per legge riservate solo a Enel. Nel 1999 il decreto Bersani prevede, tra l’altro, l’istituzione di un mercato elettrico organizzato (la Borsa Elettrica) nel quale si possa contrattare l’acquisto e la vendita di energia. La gestione economica nonché l’organizzazione del mercato elettrico è stata affi data al Gestore del Mercato Elettrico (GME), con il compito di garantire il rispetto di criteri di neutralità, trasparenza, obiettività, nonché di con-correnza tra produttori, e di assicurare, altresì, la gestione economica di un’adeguata disponibilità della riserva di potenza. Il documento che disciplina il funzionamento del Mercato elettrico è il “Testo integrato

della Disciplina del Mercato Elettrico”, approvato con decreto ministeriale il 19 dicembre 2003. Condizione fondamentale della liberalizzazione del mercato elettri-co è la garanzia del servizio: l’energia elettrica è oggi un bene primario, di conseguenza si è creata la necessità di mantenere il “servizio fi sico di erogazione dell’energia elettrica gestito da società controllate dallo stato e che esercitassero il proprio lavoro sotto la guida di un ente statale. Nasce così l’“Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas” che ha il compito di regolamentare le varie fasi della produzione, trasporto (alta, media bassa tensione) e consegna dell’energia elettrica.Il servizio di trasporto, di manutenzione delle linee e di operazioni tecniche su cabine e contatori sono per legge affi date alle società di distribuzione locali, (ad esempio Enel), mentre il trasporto in alta tensione è af-fi dato alla società Terna: questo garantisce il servizio di trasporto e consegna indipendentemente dal proprio venditore. Le motivazioni del passaggio da un merca-to monopolistico ad uno liberalizzato vanno ricercate in fattori diversi e contemporanei: la globalizzazione e la dematerializzazione dell’economia, la riduzione dell’autonomia degli Stati membri dell’Unione Euro-pea nell’ambito delle politiche comunitarie, la ricerca

Mercato dell’energia

di schemi di sviluppo caratterizzati da una fi scalità ridotta e semplifi cata, la maggiore attenzione posta agli aspetti ambientali ed allo sviluppo sostenibile. L’Unione Europea, fra le varie possibilità di apertu-ra del mercato disponibili, ha scelto di liberalizzare sia la domanda, sia l’off erta, richiedendo nel con-tempo il libero accesso alle reti di trasporto.Tramite la liberalizzazione del settore si punta a creare concorrenza fra gli operatori, invogliati a migliorare l’effi cienza degli impianti per ridurre il costo marginale di produzione dell’elettricità e po-tersi così meglio difendere sul mercato. Il confron-to diretto con gli utenti da parte dei distributori, inoltre, dovrebbe produrre una serie di eff etti po-sitivi, come la fornitura di servizi aggiuntivi, l’im-plementazione di sistemi di rilevamento dei cari-chi orari (con la connessa possibilità di controllo e regolazione dei picchi), il miglioramento della continuità e della qualità del servizio, la scomparsa di gare ed appalti dettate da logiche di spartizione perverse in presenza di mercati fortemente imper-fetti ed una maggiore consapevolezza degli aspetti strutturali da parte dell’utenza energetica.Quali sono i vantaggi per un’azienda o una famiglia che scelgono il mercato libero dell’energia? Innan-zitutto il primo vantaggio sta nella parola stessa,

libero: le aziende e le famiglie sono libere di poter scegliere il proprio fornitore senza nessun onere per il passaggio da un fornitore all’altro. La scelta tra le società del mercato libero dell’energia deve prende-re in considerazione vari fattori tra cui ovviamen-te il prezzo proposto, ma anche i vari servizi post vendita, come il servizio clienti dedicato, i tempi di risposta alle richieste, la possibilità di invio via mail delle fatture e altri piccoli servizi che rendo-no un “piccolo” risparmio un grande risparmio in termini di tempo e bisogni eff ettivi del consumato-re. Il mercato libero dell’energia elettrica, dando la possibilità di contrattazione del prezzo, da anche la possibilità di bloccare per un determinato periodo di tempo il prezzo dell’energia; infatti le off erte a prezzo bloccato possono arrivare anche fi no a due anni. Un ruolo importante tra le off erte del libero mercato dell’energia elettrica lo sta facendo la co-siddetta energia verde, ma cos’è esattamente?Acquistare energia verde signifi ca comprare cer-tifi cati Recs in proporzione al proprio consumo.

I certifi cati RECS (Renewable Energy Certifi cate System) sono titoli che attestano la produzione di energia elettrica da fonte rinnovabile, i quali favo-riscono la produzione di energia elettri-ca da impianti che altrimenti non avrebbero le condi-zioni economiche per continuare a produrre energia “verde”. Mediante il loro con-sumo, l’acquirente fi nanzia l’energia elet-trica prodotta da fonti rinnovabili testimoniando, pertanto, il proprio impegno a favore dell’ambiente. Possiamo concludere che il mer-cato libero dell’energia elettrica ha certamente portato dei bene-fi ci economici sia ai consuma-tori fi nali sia ad un mercato che fi no alla liberalizzazione era di tipo monopolistico.Consigliamo quindi ad aziende e famiglie di passare, dopo un attento esame, al mercato

libero dell’energia, partendo dalle realtà territoriali, che possono off rire un servizio legato alla territorialità che grandi trader non possono off rire. |

B&G n.10 pag. 74L’uso razionale dell’energia B&G n.12 pag. 70Impianti di energie fotovoltaicauna scelta etica e razionale

La scelta tra le società del mercato libero dell’energia deve prendere in considerazione vari fattori tra cui ovviamente il prezzo proposto, ma anche i vari servizi post vendita, come il servizio clienti dedicato, i tempi di risposta alle richieste, la possibilità di invio via mail delle fatture e altri piccoli servizi che rendono un “piccolo” risparmio un grande risparmio

www.abenergie.it


nel gestire il proprio patrimonio

Trust, la fl essibilità

Come tutelare il patrimonio, l’azienda di famiglia, i beni riportati in Italia con lo scudo fi scale, tramite il Trust, uno strumento giuridico recepito dal diritto anglosassone

di Avv. Maria Grazia Monegat, di LS Lexjus Sinacta

Il trust (letteralmente “fi ducia”) è un istituto di origine anglosassone con il quale la proprietà di un bene viene trasferita a un soggetto fi duciario al fi ne di perse-guire un interesse meritevole di tutela.Come funziona un Trust?Il Trust è un atto unilaterale nel quale la proprietà di un bene viene trasferita dal disponente a un soggetto fi duciario, il trustee, che non ne ha la piena dispo-nibilità in quanto vincolato da un rapporto di natura fi duciaria che gli impone di esercitare il suo diritto reale a benefi cio di un altro soggetto (benefi ciario) al quale saranno trasferiti in piena proprietà i beni alla fi ne del trust, oppure di uno scopo. Il trust può riguardare sia beni mobili che beni immobili. I beni appar-tenenti a un trust non possono essere oggetto di pignoramento, né da parte dei creditori personali del disponente, giacché sono usciti dal suo patrimonio, né da parte dei creditori del trustee, perché vi è la segregazione, né del benefi ciario che ha una mera aspettativa su di essi.In Italia non c’è una norma di diritto interno che regoli il trust, ma l’istituto trova legittimazione nell’ordinamento giuridico italiano a seguito dell’adesione dell’Italia alla Convenzione dell’Aja del 1° luglio 1985, resa esecutiva grazie alla Legge 364 del 16 ottobre 1989, entrata in vigore il 1 gennaio 1992. È dunque pos-sibile realizzare anche nel nostro Paese una protezione del patrimonio istituendo un trust c.d. “interno”, nel quale l’unico elemento di estraneità è la legge regola-trice. Ciò è possibile se il programma di protezione del patrimonio persegue un interesse lecito e meritevole di tutela.

Cosa può fare il trust per l’impresa? Ecco alcuni esempi:

Concordato stra-giudiziale e risanamento della crisi d’impresa • La riforma del diritto fallimentare ha “privatizzato” la gestione della cri-si d’impresa e, anche quando la crisi è tale da determinare l’impossibilità

a continuare nell’attività d’impresa perché sono venute meno quelle risorse che ne consentiva-no la vita stessa, consente di trovare un accordo con i creditori per sanare i debiti. Tramite questo accordo, denominato appunto concordato, l’im-prenditore, sulla base della perizia di un esperto, sottopone ai propri creditori che poi sono chia-mati a votarlo, un piano per rientrare di una parte del loro credito, attraverso la liquidazione dei beni dell’azienda. In questo caso, il trust potrebbe ser-vire a isolare determinate risorse, a esempio i cre-diti che man mano vengono riscossi dall’impren-ditore in pagamento delle forniture realizzate, in modo che nessuno dei creditori possa aggredirle, in rispetto della “par condicio creditorum”, per il tempo necessario a realizzare l’accordo o comun-que sino all’apertura di una qualsiasi procedura concorsuale. Gestire le partecipazioni societarie, ad esem-• pio con i patti di sindacato aventi eff etto reale I patti di sindacato sono quegli accordi che i soci assumono, ad esempio, per votare in un certo modo nelle assemblee, e per mantenere quindi una certa governance. Sono patti, ovvero con-tratti, che hanno un’effi cacia obbligatoria, ossia obbligano le parti ad adempiervi anche se libere di non farlo, nel qual caso si procederà nei loro

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confronti per inadempimento. Se poi il socio che ha aderito al patto decede, il suo impegno non si trasmette agli ere-di. Non solo, se il socio che ha aderito al patto ha a propria volta dei debiti e i suoi creditori vanno ad aggredire le quote fi nalizzate a realizzare un certo assetto nella governance, anche se que-ste quote sono poste sotto la tutela di un custode, il patto non ha più ragio-ne di esistere. Un trust invece elimina tutti gli inconvenienti legati al decesso di un socio o a un suo eventuale cam-bio di idea, perché conferire in un trust un pacchetto di azioni, fi nalizzate per esempio a realizzare un certo assetto nella governance oppure fi nalizzate a una trasformazione della società o a una sua fusione con un’altra società,

crea una segregazione reale. Il trustee dovrà quindi perseguire lo scopo del trust (che può essere per esempio far quotare in borsa una società, porla in liquidazione, traformarla da SpA in una Srl, etc..) e se il trustee dovesse ve-nire a mancare, ci sarà un altro trustee che continuerà a perseguire lo scopo del trust, la cui garanzia è data dal fatto che ha un eff etto reale e non meramen-te obbligatorio.Favorire il passaggio generazionale• Il trust favorisce il passaggio genera-zionale perché consente di ovviare agli inconvenienti della successione. La successione crea una comunione eredi-taria e come tutte le comunioni è de-stinata a essere sciolta: non si possono obbligare i comproprietari a mantene-

re la comunione. Il patto di famiglia è oggi il modo più utilizzato per attuare il passaggio generazionale d’impresa. Si tratta di un contratto, per cui biso-gna trovare l’accordo di tutti coloro che sono in quel momento eredi, cosa non sempre semplice. Inoltre, il patto di famiglia presuppone che il fi glio che riceverà l’impresa o le quote di parteci-pazione della società, debba poi liqui-dare gli altri eredi. Il trust elimina tutti gli inconvenienti del patto di famiglia poiché l’assegnatario immediato è il trustee, mentre gli assegnatari mediati sono i benefi ciari i quali possono essere sia gli eredi, sia coloro che non lo sono. Inoltre il disponente può rimanere il benefi ciario delle quote che mette in trust e mettere in trust solo la nuda proprietà, mentre nel patto di famiglia può trasferire totalmente le quote. Il trust può quindi essere utilizzato come un patto di famiglia con tutte le fl essi-bilità che il patto di famiglia non pos-siede. |

È possibile realizzare anche nel nostro Paese una protezione del patrimonio istituendo un trust c.d. “interno”, nel quale l’unico elemento di estraneità è la legge regolatrice. Ciò è possibile se il programma di protezione del patrimonio persegue un interesse lecito e meritevole di tutela


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l’innovazione a Bologna

Il 9 e 10 giugno Smau Business ritorna nel capoluogo emiliano per due giorni di formazione con i più autorevoli docenti e analisti e i migliori fornitori di tecnologie riuniti con soluzioni a misura di PMI

Si chiude a Bologna, quarta ed ultima tappa, il cir-cuito Smau Business Roadshow che quest’anno ha toccato le città di Bari (2.500 visitatori), Roma (4.500 visitatori) e Padova (2.800 visitatori). La fi era dell’innovazione targata Smau aprirà le porte il 9 e 10 giugno al padiglione 33 di BolognaFiere. L’even-to, che lo scorso anno aveva accolto più di 2.700 imprenditori e manager di tutta l’Emilia Romagna, torna a Bologna per off rire un’occasione di incon-tro tra i principali fornitori di soluzioni tecnologi-che nazionali e locali e gli imprenditori e i decisori aziendali delle imprese del Nord Italia e per aiutare le imprese del territorio a comprendere come uti-lizzare in modo effi cace le nuove tecnologie, oggi più che mai indispensabili per accrescere la propria competitività in un contesto di mercato come quello attuale. All’evento sono attese oltre 90 aziende for-nitrici di soluzioni tecnologiche, tra cui spiccano i nomi di Adobe, Cisco, Dedagroup, Fastweb, Ibm, Infor, Intesa Sanpaolo, Microsoft , Poste Italiane, Sap, Sas, TeamSystem, Zucchetti. Gli imprenditori e decisori aziendali dell’Emilia Romagna potran-no trovare in due giorni tutte le migliori soluzioni tecnologiche per far crescere il proprio business e prendere parte agli oltre 40 workshop gratuiti sulle tematiche di maggiore interesse: web 2.0, sicurezza informatica, virtualizzazione, networking, unifi ed communication e collaboration, sistemi gestionali integrati, CRM, business intelligence, fatturazione elettronica, e molte altre. I workshop saranno tenu-ti da docenti e analisti di alto livello tra cui Aicel, AISM, CSIG, Gartner, IWA, School of Manage-ment del Politecnico di Milano, e molti altri. Anche quest’anno sotto i rifl ettori saranno i migliori casi di eccellenza in materia di innovazione di imprese e pubbliche amministrazioni del territorio.

Appuntamento con

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Ad aprire uffi cialmente l’evento, mercoledì 9 giugno sarà il Pre-mio Innovazione ICT Bologna, che mira a valorizzare le migliori storie di imprese e pubbliche amministrazioni che hanno mostra-to di credere nelle nuove tecnologie quale strumento indispen-sabile per migliorare le proprie performance. Il bando aperto in questi giorni on line sul sito www.smau.it sta raccogliendo decine di candidature di aziende di Emilia Romagna, Marche, Umbria, Toscana appartenenti ai più svariati settori merceologici.Temi caldi quali facebook, youtube, twitter, google adwords verranno aff rontati all’interno dell’Arena Marketing Trends, un’area in cui le piccole e medie imprese in visita potranno sco-prire, attraverso un ciclo no stop di incontri a cura dei massimi esperti in materia, tutti i segreti sull’utilizzo di questi strumenti che sempre più spesso vengono utilizzati per migliorare il pro-prio business come emerge da una recente ricerca condotta fra i marketing manager americani. I dati emersi evidenziano una crescente percezione dei benefi ci apportati dai social media nel-la sfera professionale: al primo posto troviamo la visibilità per il proprio business (81%), seguono l’incremento del traffi co e degli iscritti (61%), la creazione di nuove partnership (56%), l’aumento e il miglioramento del posizionamento sui motori di ricerca (52%), la creazione di risultati di qualità (48%) la riduzione delle spese di marketing (45%) e la semplifi cazione nel creare e portare a segno nuove opportunità di business (35%). Da non perdere poi il Laboratorio Fatturazione Elettronica che, in una mezza giornata di formazione organizzata giovedì 10 giugno dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica della School of Ma-

nagement del Politecnico di Milano, illustrerà a imprenditori e manager tutti i benefi ci della digitalizzazione e dematerializzazio-ne dei documenti e dei processi in termini di riduzione dei costi aziendali. Basti pensare che con tale tecnologia è possibile rispar-miare dai 2 ai 3 euro a fattura e fi no a 80 euro per ogni intero ciclo di ordine-fattura-pagamento attraverso l’archiviazione e lo scambio digitale dei documenti. Per il secondo anno Smau accen-de i rifl ettori anche sulle giovani forme di innovazione. Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business sarà un’area dedicata alle start up e spin off attive nei diversi settori, dall’ICT alle energie rinnovabili, dalle biotecnologie al soft ware design: qui giovani ri-cercatori e nuovi imprenditori saranno alla ricerca di fi nanziatori e partner del territorio per trasformare un’idea in business.Infi ne, in collaborazione con Comuffi cio, Smau presenterà l’area Innovazione per il Retail e la GDO che, oltre a proporre le più innovative soluzioni per il punto vendita, presenterà alcuni wor-kshop che porranno al centro del dibattito come le nuove tecno-logie diventano indispensabili per far crescere la competitività nel settore del commercio specializzato (moda, arredamento, ecc.) e della distribuzione organizzata, come contrastare la criminalità nei negozi e quali benefi ci il settore turistico e dell’hospitality possano trarre dall’utilizzo di questi strumenti. L’ingresso a Smau Business Bologna è gratuito, previa registrazione obbligatoria sul sito www.smau.it. |

Smau Business

A Smau Bologna sono attese oltre 90 aziende fornitrici di soluzioni tecnologiche. Gli imprenditori e decisori aziendali dell’Emilia Romagna potranno trovare in due giorni tutte le migliori soluzioni tecnologiche per far crescere il proprio business e prendere parte agli oltre 40 workshop gratuiti sulle tematiche di maggiore interesse

Anteprima SMAU MilanoDopo un primo semestre 2010 dedicato agli eventi itineranti per portare le tecnologie digitali a casa delle pic-cole e medie imprese e delle pubbliche amministrazioni italiane, Smau torna a Milano da mercoledì 20 a venerdì 22 ottobre a Fieramilanocity con una tre giorni ricca di novità per il mon-do dell’impresa e del canale ICT e un calendario denso di appuntamenti.L’Evento, con oltre 49.000 visitatori business - di cui 22.000 operatori del Canale ICT – proporrà un‘articola-ta offerta di contenuti indipendenti curati da oltre 600 relatori delle migliori università italiane e società di consulenza, 500 aziende parteci-panti e più di 100 start up innovative dell’area Percorsi dell’Innovazione, si riconferma anche quest’anno un appuntamento immancabile e un’oc-casione di aggregazione per tutto il mondo dell’Information & Commu-nication Technology. In un’ottica di consolidamento del percorso intra-preso negli ultimi anni, Smau Milano 2010 avrà due anime ben distinte: Smau Business dedicata a manager, deciso-ri aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni centrali e locali, e Smau Trade, rivolta agli operatori del canale ICT, ovvero a rivenditori, VAR, ISV, system integra-tor, software house, ecc.

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Torna a splendere un’auto mito degli anni Cinquanta e della storia recente di questo Paese.Alfa Romeo la ripropone sul mercato in versione completamente rinnovata. Soluzioni tecnologiche di ultima generazione, prestazioni da “alfi sti” puri, senza trascuraresicurezza e consumi ecosostenibili. Uma Thurman è la splendida testimonial per la campagna pubblicitariae noi abbiamo chiesto a un personaggiod’eccezione di raccontarci le emozionialla guida della nuova Giulietta


Miti a quattro ruote

Bentornata Giuliettail sogno ALFA

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risplende ancoraAnteprima RotaGroup


Il sogno di tanti giovani degli anni Cinquan-ta torna in strada. Una nuova architettura, nuove vesti e il giusto adeguamento ai tempi e agli stili ed ecco pronta la nuovissima Giuletta dell’Alfa Romeo, una vettura sportiva capace di esprimere sia grande agilità sui percorsi più impegnativi che doti di abitabilità e com-fort sulle strade di tutti i giorni. In grado di soddisfare i clienti che ricercano il massimo delle prestazioni dinamiche e coloro che am-biscono a una berlina dallo stile distintivo e dal comfort elevato. Abbiamo chiesto di rac-contare la storia di un’auto così straordinaria a una realtà nel mondo delle quattro ruote ha costruito una storia imprenditoriale di oltre cent’anni. Quindi una storia nella storia: quel-la delle Giulietta e quella delle famiglia Rota, oggi protagonista insieme a B&G nel spiegare un’auto simbolo del Made in Italy.“La “Giulietta” - spiega Sergio Rota, ad del Gruppo con sede a Bergamo - porta al debutto un’architettura completamente nuova deno-minata “Compact” e progettata per soddisfare le aspettative dei clienti più esigenti in termini di tenuta di strada, agilità e sicurezza”. Il piacere di guida e il comfort

possono essere adattati alle esigenze di ogni guidatore grazie al selettore Alfa DNA: il di-spositivo che personalizza il comportamen-to della vettura in base ai diff erenti stili di guida o alle diverse condizioni stradali. La nuova architettura dell’Alfa Giulietta è in-fatti progettata per integrare ed esaltare al massimo i diversi sistemi del veicolo enfatiz-zando così le tre funzioni di set-up (Dyna-mic, Normal e All Weather) rese disponibili dal selettore Alfa DNA. Questo dispositivo, di serie sull’intera gamma del nuovo mo-dello, permette di modifi care i parametri di funzionamento di motore, cambio, sistema sterzante, diff erenziale elettronico Q2, oltre alle logiche di comportamento del sistema di controllo della stabilità (VDC). La nuova architettura “Compact” prosegue la strategia di razionalizzazione delle architettu-re di Fiat Group Automobiles - preceduta da quelle “Mini” per il segmento A e “Small” per i segmenti B ed L0 - e rappresenta un vero e pro-

prio “punto di rottura”

rispetto alle architetture precedenti. Un’evolu-zione che si scopre attraverso nuovi contenuti introdotti, i materiali utilizzati e i livelli pre-stazionali raggiunti. Del resto, fi n dalle prime fasi di impostazione, l’obiettivo è stato proprio quello di concepire un nuovo concept che per-mettesse alle future vetture di segmento C di Fiat Group Automobiles - a partire dall’Alfa Romeo Giulietta - di essere “best in class” per handling, feeling di sterzo, rapporto tra presta-zioni e peso, comfort di guida (Ride Comfort), NVH (Noise Vibration Harshness), sicurezza (attiva e passiva) e comfort climatico. Giulietta off re eccezionali prestazioni di handling e comfort grazie soprattutto al nuovo schema di sospensioni adottato. In particolare, la sospensione anteriore, di tipo Mc Pherson, è stata rivista per ottenere la massima rigidezza sotto i carichi laterali riducendo il peso grazie all’impiego dell’al-luminio (rispetto ad una soluzione in ghisa si risparmiano 4 kg). Invece, la sospensione posteriore è completamente nuova: si tratta di un sofi sticato Mul-

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La Giulietta porta al debutto un’architettura completamente nuova progettata, denominata “Compact”, per soddisfare le aspettative dei clienti più esigenti in termini di tenuta di strada, agilità e sicurezza

Lunghezza mm 4.350

Larghezza mm 1.800

Altezza mm 1.470

Passo mm 2.600

Capacità bagagliaio l 350

Quadrifoglio Verde Motore: 1750 TBi

CV: 235

Distinctive Motore: 2.0 JTDM

CV: 170

Motore: 1.4 MultiAir Turbobenzina

CV: 170

Versioni Equipaggiamenti

VDC (Vehicle Dynamic Control)DST (Dynamic Steering Torque) Electronic Q2 (Differenziale elettronico Q2 )Selettore Alfa DNACambio Manuale a 6 rapporti o Automatico a doppia frizione

Dotazioni tecniche

I numeri

Scheda tecnica

tilink evoluto che non penalizza il volume utile del vano bagagli e, grazie ai bracci in alluminio, pesa oltre 10 kg meno di un tradizio-nale Multilink.

Inoltre, il nuovo sistema sterzante ad asservimento elettrico garan-tisce un ottimo feeling di sterzo ed è integrato con i sistemi attivi della vettura. Anche il sistema di climatizzazione è stato espressa-mente concepito per realizzare all’interno dell’abitacolo le migliori condizioni di comfort climatico a fronte di una riduzione signifi ca-tiva dei sovra-consumi di carburante (-30% rispetto ad un sistema tradizionale). Allo stesso modo, sfruttando alcuni interventi tecnici, è stato possibile raggiungere ottimi valori nel campo della rumoro-sità e qualità vibrazionale.

Per quanto concerne la sicurezza passiva, l’Alfa Romeo Giulietta è stata realizzata per ottenere il massimo rating Euro NCAP come di-mostrano più di quindicimila ore di calcoli, 80 crash test, 150 prove su slitta HyGe e più di 100 prove su componenti e sottosistemi. In dettaglio, la nuova terza linea di carico aumenta la capacità di assor-bimento di energia del frontale veicolo e riduce sia le forze inerziali che le intrusioni in abitacolo, innalzando pertanto la severità degli urti alla quale è garantita una protezione ottimale degli occupanti. Alla prestazione di sicurezza contribuiscono anche 6 airbag (di serie sull’intera gamma); le cinture a tre punti con doppio pretensiona-

“Guidarla è davvero un’emozione”

Abbiamo chiesto a chi è impegnato ogni giorno sul campo, di raccontarci quali sono gli elementi distintivi e le caratteristiche che rendono davvero unica la nuova Giulietta. A rappresentare la fi losofi a Alfa Romeo c’è Rossella Marcone, account di Rota Group, una delle concessionarie più conosciute in Lombardia e dealer anche dei marchi Ferrari, Maserati e Fiat.Un passato fuori dal comune quello di Rossella Mar-cone che molti ricorderanno nelle sue performance a Sanremo Giovani nel 1995 e Sanremo Big nel 1996 e che oggi è passata dalla passione per la musica a quella per i motori.

Allora come è la nuova Giulietta?Vendo Alfa Romeo da circa 3 anni, dopo preceden-ti esperienze con marchi come Porsche, Mercedes e Bmw e devo dire che questa macchina mi ha davvero impressionata. Giulietta è un concentrato di tecnolo-gia, comfort, sicurezza, performance, stile ed ecologia. Sembrano soltanto degli slogan ma questa macchina è davvero così.

Qual è la vera novità di quest’auto? Come dicono ai vertici Alfa, questa volta la musica è davvero cambiata. Giulietta monta un telaio completa-mente nuovo, pensato e progettato esclusivamente per quest’auto. Uno sforzo importante per la casa madre e che sottolinea la volontà di fare davvero qualcosa di grande.

E i motori?Sono tutti motori turbocompressi ed euro 5 a sottoline-are l’impegno ecologico, sottolineato ancora di più dal sistema “start & stop”. Ovviamente l’alfi sta puro punta sulle motorizzazioni benzina, ma anche i diesel off rono grandi soddisfazioni.

Al volante come si comporta?Scattante, dinamica, precisa: Giulietta è quanto di più emozionante si possa provare guidando nella sua cate-goria. Ho imparato da mio marito Sergio che la sa lun-ga “la canzone”. Da evidenziare la tenuta di strada che è eccellente, l’auto sembra davvero incollata all’asfalto anche nelle situazioni limite.

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tore e limitatore di carico; la pedaliera e il piantone collassabili; il sistema antiwhiplash di seconda gene-razione e gli attacchi Isofi x.

Sportività e comfort declinati secondo lo stile italianoSintesi di sportività ed eleganza, l’Alfa Giulietta nasce dal nuovo corso stilistico e tecnologico di Alfa Romeo iniziato con la “supercar” “8C Competizione” e sotto-lineato dal ritorno ai nomi italiani, che da una parte riporta al passato glorioso del brand, dall’altra parte proietta nel futuro i suoi valori di tecnologia ed emo-zione. Tra i primi a scommettere su questo nuovo cor-so, incarnato proprio dalla 8C Competizione ci sono stati gli uomini di Rota Group che hanno fi n da subito ottenuto successi di vendita da primato in Lombardia. Una cultura in stile “racing” che trova fondamento dal know how della famiglia Rota protagonista anche sul fronte Ferrari e Maserati.Tornando alla Giulietta, il frontale si sviluppa a par-tire dal “trilobo” con un’inedita interpretazione del classico scudetto, incastonato nel paraurti anteriore e sospeso tra le prese d’aria. Da qui, idealmente, si evolve l’intera vettura che combina personalità grin-tosa con una spiccata eleganza delle forme. I proiettori anteriori adottano la tecnologia a LED con funzione “luce diurna” (DRL) per la massima sicurezza attiva. Anche il profi lo dell’Alfa Romeo Giulietta è ricco di personalità e fa percepire il modello come un’auto agile e solida. Merito, soprattutto, della vetratura la-terale che richiama quella di un coupé, sottolinean-do il dinamismo e la fl uidità delle forme grazie anche alle maniglie posteriori nascoste. La nervatura della fi ancata dona slancio alla vettura mentre le linee tese, che chiudono sul posteriore, accentuano la forma “a cuneo” del corpo vettura. La parte posteriore, come il frontale e la fi ancata, presenta una forte impronta sti-listica che accentua l’impressione di vettura “musco-losa” e decisamente “aggrappata” all’asfalto. Inoltre,


Giulietta è Uma Thurman“Senza cuore saremmo solo macchine”: è que-sto lo slogan della campagna pubblicitaria dedicata alla Giulietta con una testimonial che di fascino ne ha da vendere e che incarna perfettamente il sogno del mitico personag-

gio shakespeariano. Nei panni di Giulietta c’è Uma Thurman, la diva capace di legare bellezza e forza come ha fatto più vol-te nei ruoli cinematografici che la vedono protagonista.

Motori innovativi per una guida entusiasmante e rispettosa dell’ambienteAlfa Romeo Giulietta assicura performance e tecnologia ai mas-simi livelli come dimostra una gamma motori che rappresenta lo stato dell’arte in termini di tecnica, prestazioni e rispetto dell’ambiente. Al lancio sono disponibili 4 motori Turbo, tutti omologati Euro5 e dotati di serie del sistema “Start&Stop” per la riduzione dei consumi e delle emissioni: due benzina (1.4TB da 120 CV e 1.4TB MultiAir da 170 CV) e due diesel (1.6 JTDM da 105 CV e 2.0 JTDM da 170 CV, entrambi appartenenti alla seconda generazione dei propulsori JTDM). Infine, alla gamma si aggiunge il brillante 1750 TBi da 235 CV abbinato all’esclusivo allestimento Quadrifo-glio Verde.

Sicurezza e comportamento dinamico ai vertici del segmentoAlfa Romeo Giulietta è stata realizzata per ottenere il massimo rating Euro NCAP futuro in modo tale da offrire una protezione totale per guidatore e passeggeri. Inoltre, sospensioni, sterzo e impianto frenante sono stati progettati per dare il massimo equi-librio alla nuova vettura anche nelle manovre al limite. Infine, Alfa Romeo Giulietta propone di serie i più sofisticati dispositivi elettronici per il controllo del comportamento dinamico: dal VDC (Vehicle Dynamic Control) al DST (Dynamic Steering Tor-que), dal differenziale elettronico Q2 al selettore Alfa DNA. Sono tutti sistemi che garantiscono la sicurezza di guida, la mo-tricità della vettura e prestazioni da vera Alfa Romeo.

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come i proiettori anteriori, anche gli innovativi fari posteriori adottano la tecnologia a LED al servizio non solo dell’estetica ma anche della sicurezza preventiva. Gli interni riprendono chiaramente l’impostazione della Giu-lietta degli anni Cinquanta con linee tese e leggere e una plancia a sviluppo orizzontale. I comandi a “bilanciere” al centro della plancia sono invece richiami espliciti alla “8C Competizione”. La ricercata cura del dettaglio e l’alta qualità dei materiali impiegati rappresentano, ieri come oggi, l’espres-sione più evoluta dello stile “made in Italy”. Infi ne, le misure della nuova vettura “disegnano” una forma compatta e dinamica e, al tempo stesso, garantiscono un’ottima abitabilità ed un bagagliaio capiente (350 litri): è infatti lunga 4,35 metri, alta 1,46 larga 1,80 e con un passo di 2,63 metri. |

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L’Alfa personalizzata in stile SR SR è il marchio di Sergio Rota specializzato nella realizzazione di auto personalizzate. Ne è un esempio questa Alfa Mito che SR ha creato nel colore verde opaco. Le persona-lizzazioni SR off rono un kit innovativo e dallo stile davvero inconfondibile per gli appassionati delle quattro ruote. La scelta del verde militare è stata voluta direttamente dal titolare di SR a testimonianza del suo perso-nale attaccamento ai colori della bandiera nazionale.

Noi siamo fatti della stessa materia di cui sono fatti i sogniWilliam Shakespeare

La forza della qualità e del prezzoA tutti coloro che vogliono scoprire la nuova Giulietta, Rota Group si propone con una marcia in più. La forza e la differenza di questo Gruppo si dimostrano non solo nel valore delle marche e nella qualità del servizio, ma anche nella la competitività sul prezzo con sconti veri fino al 30%.

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sogni e magie dal profondo del mare

Business&Gentlemen edizione speciale - dic 2009/gen 2010

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Le perle di Kokichi Mikimoto, vate dell’alta gioielleria e leader mondiale del settore. Storia e mito

di una Maison che da 116 anni scrive pagine straordinarie che nascono dal profondo del mare

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Oggi Mikimoto è leader mondiale nel settore delle perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle. I criteri di qualità e valore fi ssati da Mikimoto sono un riferimento internazionalmente riconosciuto per la classifi cazione delle perle (Oriente e spessore di perlagione, Forma, Aspetto della superfi cie, Colore, Dimensione). Mikimoto impiega solo perle di altissima qualità: Akoya giapponesi, Perle dei Mari del Sud (Bianche e Gold), perle dal grigio argento al nero da Tahiti ed i colori naturali delle perle di acqua dolce

Un sogno racchiuso in una gemma di mare. Un sogno diventato realtà più di un secolo fa grazie all’entusiasmo, alla costanza e all’innato senso della

bellezza che hanno fatto di Kokichi Mikimoto uno dei più importanti gioiellieri della storia. È stato lui, nel 1893, ad ottenere la prima

perla coltivata. Oggi Mikimoto è leader mondiale nel settore del-le perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle. I

criteri di qualità e valore fi ssati da Mikimoto sono un ri-ferimento internazionalmente riconosciuto per la classi-

fi cazione delle perle (Oriente e spessore di perlagione, Forma, Aspetto della superfi cie, Colore, Dimensione).

Mikimoto impiega solo perle di altissima qualità: Akoya giapponesi, Perle dei Mari del Sud (Bianche

e Gold), perle dal grigio argento al nero da Tahiti ed i colori naturali delle perle di acqua dolce.

Un sogno da coltivareCon il loro misterioso, ma allo stesso tempo puro e semplice splendore, le perle nei seco-li hanno conquistato molti. A partire dalla metà del 1800, poco prima del periodo Meiji, il Giappone sviluppa fortemente il commer-cio internazionale e le sue perle naturali, già considerate preziosissime, diventano ancor più richieste e costose.Le ostriche perlifere che si trovano attor-no a Ise-Shima, città natale di Mikimoto, diventano oggetto di forsennate ricerche, tanto da sfi orare l’estinzione. Mikimoto si dedica allora alla coltivazione delle ostri-che, avendo chiaro nella mente un sogno: quello di coltivare le perle. Per decenni impegna ogni suo istante in ricerche ed esperimenti. Le perle naturali sono create dalla natura in modo casuale e ogni sforzo di indagare i loro misteri all’inizio non dà risultati. Eventi marini come le “onde ros-

se” (fenomeni che provocano una eccessiva concentrazione di plancton) e variazioni nella

temperatura dell’acqua sono la causa di ripe-tuti fallimenti. A dispetto dei molti ostacoli,

Kokichi si impone di dedicare ogni energia che ha in corpo alla sua missione, convinto di riuscire

a piegare la natura a sua alleata. Il giorno che da tempo attendeva giunge l’11 luglio 1893. Con la mo-

glie Ume al fi anco, fa risalire una cassa di ostriche dal mare, ne apre una e all’interno trova una incantevole

perla. È la prima volta nella storia che un uomo riesce a creare una perla.

Un sogno da far crescereUna volta ottenuta la prima perla, Kokichi sente ancor più forte il

bisogno di continuare nelle sue ricerche. È infatti sempre stato aff asci-nato dall’aura misteriosa che circonda le leggendarie perle nere e grigie e

decide di provare a coltivare anche queste. Nel 1914 Kokichi apre un’azienda perlifera per perle Nere dei Mari del Sud a Okinawa, e precisamente a Ishigaki Island. Superando le spesso sconfortanti ostilità della natura, tra le quali anche i tifoni, nel 1931 per la seconda volta riesce a trasformare una fantasia in realtà quando ottiene una perla allora gigante, dal diametro di 10 mm.

SopraFilo di perle bianche dei mari del sudNella pagina a destraun’immagine dell’epcoa di kokichi mikimoto

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Qui sopraFilo di perle nere dei mari del sud

Business&Gentlemen edizione speciale - dic 2009/gen 2010

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M i k i -moto non si

ferma e invia anche a Palau, isola nell’Oceano

Pacifi co, un team di ricercatori che ha notevole successo nella coltivazione

delle perle. Impegnato nella sfi da di coltivare perle nere e dai rifl essi grigi, Kokichi dà un impulso

all’industria perlifera su isole che fi no a quel momento erano economicamente poco sviluppate. Il suo contributo al loro progresso è tale che ancor oggi il nome di Mikimo-to è ricordato con riconoscenza e rispetto.

Uno stile unicoSpinto dal desiderio di avvicinare la gente comune

alle perle, rendendole più accessibili, Kokichi apre la prima bottega specializzata a

Ginza, quartiere di Tokio. Nel 1906 la trasferisce in un nuo-

vo edifi cio situato a Ginza 4-chrome. Il nuovo ne-

gozio, un edifi cio in pietre bianche, di ispirazione occi-dentale e su due piani, ha uno stile che lascia trasparire la costante attenzione di Kokichi alla bellezza e all’altissima qualità intrinseca degli oggetti che propone.Giovani commessi in eleganti abiti sartoriali accolgono i clienti, mentre ogni mese le vetrine e gli allestimenti in-terni vengono rinnovati sotto la guida di esperti designer. Kokichi riserva la massima cura alla preparazione delle bacheche, nelle quali espone gioielli che sono una testi-monianza dei più alti standard qualitativi e dello stile più raffi nato. La boutique Mikimoto presto attrae su di sè gli occhi del mondo. Kokichi senza sosta continua ad inse-guire i suoi sogni. |

Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere la prima perla coltivata della storia

l’11 luglio 1893, dopo molti anni di duro lavoro e incessante ricerca.

Apre il suo primo negozio nel 1899, a Tokio, nel quartiere di Ginza, luogo che accoglie le ultime tendenze della

moda occidentale

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La scienza e la tecnica, preziose risorse dell’uomo quando si pongono al suo servizio e ne promuovono lo sviluppo integrale a beneficio di tutti, non possono da sole indicare il senso dell’esistenza e del progresso umano.Donum viate

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116 anni di storiaDa 116 anni l’azienda è leader mondiale nel settore delle perle coltivate di altissima qualità e dei gioielli con perle; è internazionalmente riconosciuta per i suoi elevatissimi standard nel design dei gioielli, nella selezione delle perle e nel rigoroso controllo della qualità. Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere la prima perla coltivata della storia l’11 luglio 1893, dopo molti anni di duro lavoro e incessante ricer-ca. Apre il suo primo negozio nel 1899, a Tokio, nel quartiere di Ginza, luogo che accoglie le ultime tendenze della moda occidentale. Sei anni più tardi, a seguito della sua instanca-bile ricerca, Kokichi Mikimoto riesce ad ottenere una perla perfettamente sferica. Di lì a poco incontra l’imperatore Meiji a Ise-Shrine e in quell’occasione afferma: “Vorrei po-ter ornare con un filo di perle il décolleté di tutte le donne del mondo”. Il primo punto vendita all’estero viene inaugu-rato a Londra nel 1913 e solo un anno dopo viene inaugurata l’azienda perlifera per perle nere dei Mari del Sud a Ishigaki Island. Ma è solo nell’ottobre del 1931, dopo anni e anni di

duro lavoro, che Mikimoto ottiene una perla nera dei Mari del Sud dal diametro di 10 mm. Nel 1922 parte l’avventura an-che nel Sud Pacifico con l’inaugurazione dell’azienda perli-fera a Palau. Alcuni ricercatori sono inviati a Palau, dove i loro sforzi conducono con successo alla coltivazione di perle grigie. Mikimoto incontra anche Thomas Edison che gli dice: “Ci sono solo due cose che non hanno potuto essere inventate nei miei laboratori: i diamanti e le perle”. Nel 1930 Kokichi Mikimoto è tra i top 10 inventori giapponesi invitati a Palazzo Imperiale. Riconosciuto dall’Imperatore come uno dei 10 più grandi inventori, Kokichi Mikimoto è invitato a cena a Palazzo Imperiale insieme a personaggi del calibro di Umetaro Suzuki e Kotaro Honda. Due anni più tardi, con un gesto pubblico che sottolinea l’importanza attribuita alla qualità, Kokichi Mikimoto brucia perle di qualità inferiore in presenza dei rappresentanti della Camera di Commercio di Kobe. I numerosi giornalisti presenti a Kobe fanno cono-scere questo fatto al mondo intero.

Qui sottomikimoto al lavoromentre misuradelle perle

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L’impresa

speranzanon si ferma,

continua a regalare

Lo scorso 17 maggio il grande golf italiano ha fatto tappa a Bergamo con

l’edizione 2010 della Pro-Am Invitational con l’obiettivo di raccogliere fondi a favore dell’associazione italiana

per la ricerca sul cancro


Non è solo questione di cuore e passione, il golf sa dare emozioni e allo stesso tempo forti scosse di vita. Attraverso questa disci-plina si ha la possibilità di apprezzare ancor di più le cose che ci sono vicine, la natura e la semplicità. Ma non solo, perché il grande golf italiano ha fatto tappa lo scorso 17 mag-gio al Golf Club Parco dei Colli di Bergamo, in occasione dell ’edizione 2010 della Pro-Am Invitational – Bergamo. Lo sport è vita, la spensieratezza dona energia a chi come ogni golfista non perde occasione per libera-re la mente nei più suggestivi circuiti di golf. L’importante non è vincere un torneo, ma far

Golf e solidarietà

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vincere la propria battaglia a chi ne ha bisogno. L’umiltà e lo spirito ago-nistico non sono mancati, ma solo la serenità verso il golf può determina-re tanti successi che vanno anche al di là del green. La manifestazione, dopo l ’enorme successo della passata edizione, è stata organizzata da Ron-calli Viaggi ed Eventi Golf & Oltre. In scena i numeri uno della discipli-na e tutti coloro che hanno voluto partecipare per una Pro-Am di Golf. Lo scopo di una ricca giornata di sport è stato quello di donare fondi

a favore dell ’AIRC (Associazione Ita-liana per la Ricerca sul Cancro) per finanziare un progetto di borsa di studio triennale di 20.000 euro ogni anno, sui tumori dello stomaco. Nel 2009 sono stati già raccolti e stan-ziati i primi 20.000 euro. La grande passione per questo sport ha portato e porterà nuovi stimoli a chi vorrà dare la propria impronta. Il golf in-segna che vince sempre il carattere e la convinzione di credere sempre nei propri mezzi, anche nei momenti più difficili. Il bello del golf è che la sfida

non è contro un avversario specifico, ma contro il campo. Per un giorno, la vittoria è stata rappresentata da tut-ti coloro che hanno voluto mandare in buca il proprio sostegno all ’AIRC. «L’impresa non si ferma, continua a regalare speranza…». |

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Il grande golf italiano ha fatto tappa lo scorso 17 maggio al Golf Club Parco dei Colli di Bergamo, in occasione dell’edizione 2010 della Pro-Am Invitational – Bergamo. Lo scopo della giornata è stato quello di donare fondi a favore dell’AIRC (Associazione Italiana per la Ricerca sul Cancro) per fi nanziare un progetto di borsa di studio triennale di 20.000 euro ogni anno, sui tumori dello stomaco

Una palla finirà sempre più lontana se spedita nella direzione sbagliata.M. Ryan


solo la libertà trasforma

il movimento in arte

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della lavorazione L’ arte

del tabaccoLo speciale a puntate realizzato in collaborazione con Davidoff, prosegue alla scoperta del processo di lavorazione delle fogliedi tabacco per arrivare alla realizzazione del sigaro fi nitoa cura di Enrico Della PietàBrand manager Davidoff per International Tobacco Agency

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Il tabacco veniva coltivato già ben prima del 1492 dalle popolazioni indigene dell’America, specialmente nell’area

caraibica. Tramite Cristoforo Colombo, partendo dall’odierna Repubblica

Dominicana la pianta intraprende il suo viaggio attorno al mondo

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Cigar world

www.davidoff.comwww.itagency.it

Il sigaro è una grande risorsa in quanto inganna la fame, sconfigge la noia, rasserena, aiuta a riflettere e spesso richiama alla mente dolci ricordi.Il duca di Rochefoucauld-Liancourt

Dopo il capitolo sulla coltivazione e sulla raccolta, il viaggio alla scoperta del pianeta dei sigari, dal seme alla cenere, prosegue sul piano della lavorazione, prefermentazione ed essiccazione, pro-cessi altrettanto delicati e importanti per arrivare alla “nascita” del prodotto fi nale. Terminata la raccolta nella fertile valle del Cibao, che si estende tra la Cordigliera Settentrionale e la Cordi-gliera Centrale, nel nord-ovest della Repubblica Dominicana, le foglie di tabacco vengono legate insieme con cura e appese diret-tamente nei campi delle case di fermentazione Davidoff , i cosid-detti ranchos, per l’essiccazione naturale all’aria. Il processo di essiccazione dura mediamente 45 giorni, periodo nel quale l’umidità contenuta nelle foglie di tabacco si riduce da circa l’80% a più o meno il 20% e il colore passa dal verde al marrone tabacco. Terminata questa fase le foglie vengono am-massate in pile e umidifi cate leggermente in modo costante, ini-ziando così una specie di prefermentazione in cui assumono una colorazione uniforme e una struttura fi ne. L’intero processo di fermentazione varia da 60 a 210 giorni a seconda del tipo di foglia e della varietà di tabacco. Dopo il primo controllo di qualità e la selezione dei tabacchi, le foglie vengono trasferite in magazzino per la fermentazione vera e propria. Le foglie per la sottofascia e quelle per il tabacco da ri-pieno vengono accatastate separatamente e inumidite. Il proces-so è sotto sorveglianza costante per il calore sviluppato dalla fer-mentazione. Una volta raggiunta una determinata temperatura, la pila viene riaccatastata, operazione che viene ripetuta più volte fi nchè il processo di fermentazione principale non è pienamente completato. A questo punto le foglie vengono umidifi cate, sco-stolate, di nuovo essiccate e impilate per un ultimo ciclo di fer-mentazione. Il processo di fermentazione infl uisce notevolmente sull’aroma, sul grado speziato e sulla combustibilità del sigaro. I tabacchi vengono poi classifi cati in base al tipo di foglia, alla zona di coltivazione, alla varietà della pianta, all’anno di raccolta e al produttore, dopodiché vengono impacchettati in cartoni e balle di juta e quindi immagazzinati. La maturazione in questa fase conferisce al tabacco note di sapore particolari e raffi nate.

Altra fase delicata è la miscelazione dei tabacchi selezionati e la-vorati dai cosiddetti tabaqueros. Le miscele hanno una formu-lazione speciale per ogni serie di sigari Davidoff che vengono

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Hecho a manoI sigari Davidoff sono prodotti a mano dai migliori e più esperti arrotolatori, i torcedores, nella manifattura Davidoff presso Villa Gonzàlez. L’operazione consiste nell’arrotolare la miscela di foglie da ripieno nella sot-tofascia creando la cosiddetta pupa. La pupa viene posta in uno stampo (molde, in spagnolo), diverso a seconda del formato, che le dà forma attraverso una pressa a mano. Le fasce esterne, scelte e tagliate a regola d’arte, ven-gono avvolte con la giusta pressione intorno al ripieno e alla sottofascia. Questa operazione richiede notevole accuratezza per poter garantire al fumatore un tirag-gio uniforme. Infine, la testa del sigaro viene sagomata con arte usando lo stesso pezzo di fascia esterna e il si-garo viene tagliato nella lunghezza desiderata. Chi ha assistito una volta alla nascita di un sigaro nelle mani di un torcedor sa quanto questa arte sia difficile da pa-droneggiare.

B&G n.12 pag. 88 L’origine del tabacco

adattate armoniosamente al relativo formato. La miscelazione avviene combinando opportunamente tra loro il tipo di foglia, la zona di coltivazione, la varietà di tabacco e l’anno di raccol-ta. Importante è anche la scelta delle migliori foglie per la fascia esterna che Davidoff controlla rigorosamente in base a tessuto e colore e sottopone a fermentazione speciale. L’abile arte della mi-scelazione, che richiede un’ottima formazione e soprattutto mol-ta esperienza, garantisce la qualità elevata e costante dell’aroma, del sapore e della combustione. |

Un viaggio tra le città e i panorami mozzafi ato del continente australiano. Da Sidney fi no ad arrivare alla splendida Grande Barriera Corallina, passando per il deserto rosso, la foresta pluviale di Daintree Rainforest e le spiagge di Palm Covein collaborazione con Bradipo Travel Designer

sconfi natamente Australia

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Turismo a cinque stelle

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Sydney

Il deserto rosso dell’australia

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Per chi già è in clima vacanziero, anche se solo con il pensiero, Bradipo propone un viaggio intramontabile e mai banale nel con-tinente australiano dove lasciarsi affascinare dalla combinazione di elementi urbani e co-smopoliti di una delle città più belle del pae-se e un assaggio di Outback con i panorami mozzafiato della Grande Barriera Corallina e della foresta pluviale. L’itinerario incomincia da Sidney con una crociera in barca a vela nella baia di Sid-ney che vi farà ammirare la città dall’acqua, passando sotto il Sydney Harbour Bridge, vedendo l’Opera House, Circular Quay ed i Rocks. Proseguirete lasciandovi alle spalle i Botanical Gardens, Mrs Macquarie’s Chair e Ford Denison. Avrete cosi modo di vede-re baie e scogliere sulle quali si affacciano splendide residenze oltre che apprezzare la vita notturna e cittadina una volta scesi dal-la crociera.Si proseguirà con un’esperienza in volo da Rose Bay, sede del primo aeroporto inter-nazione del Paese, dove vi imbarcherete sul De Havilland Beaver che vi porterà in circa 20 minuti dal cuore di Sydney fino al presti-gioso ristorante della baia di Cottage Point. Realizzato all’interno del Ku-Ring-Gai Na-tional Park, questo ristorante è rinomato per il suo menù basato su una cucina australiana


Sydney Harbour Bridge,sotto: la foresta pluviale di Daintree Rainforest

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INFO UTILI SU SIDNEY

Luminosa e vitale, premiata come una delle più aff ascinanti e vivibili del pianeta, oltre ad essere la più bella e famosa città australiana, Sydney ne rappresenta la quintessenza. Le “vele” dell’Ope-ra House e l’Harbour Bridge, il ponte di ferro che ne collega la parte vecchia con quella nuo-va, sono icone che l’hanno resa celebre in tutto il mondo. È impossibile non innamorarsi di Syd-ney. Avviene semplicemente, confondendosi tra i surfi sti della mitica Bondi Beach, passeggiando nelle animate vie dello shopping alla moda di George Street, nella zona del centro commerciale Harbourside, tra i negozi di arte aborigena.Oppure lasciando l’architettura ultramoderna del centro per spingersi verso la parte storica, nella zona di Rocks, tra le vie che costeggiano l’insenatura più spettacolare del mondo, dove musicisti e artisti di strada allietano i passanti a caccia di souvenir o di una buona birra austra-liana. Le innumerevoli attività a sfondo ludico o culturale diffi cilmente rendono monotono il sog-giorno in questa città: Whale Watching, crociere nella baia con pranzo, cena o aperitivo, ingressi allo zoo o all’acquario, l’emozionante scalata al ponte sulla baia, escursioni in giornata a Can-berra, alle Blue Mountains o nella Hunter Valley con degustazioni di vino e prodotti tipici. Chi ha poco tempo a disposizione potrà partecipare ad un Air Safari per ammirare a bordo di un light airctaft le Blue Mountains, la Hunter Valley, la Middlebrook Station (una autentica “cattle sta-tion”) e terminare al tramonto la giornata con un sorvolo di Sydney fi no alle Northern Beaches. Chi vorrà vivere un’autentica esperienza “aussie” potrà partecipare ad una lezione di surf nella celebre Bondi Beach. Imperdibile un pranzo a Cottage Point o da Doyle’s, entrambi su spiagge raggiungibili unicamente dopo un emozionante volo in idrovolante o elicottero sulla baia.

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Questa terra è la mia mente.Les Murray

L’itinerario incomincia da Sidney con una crociera in barca a vela nella baia per concludersi alla scoperta della foresta pluviale e della Grande Barriera Corallina

contemporanea servito in un contesto di eccezionale bellezza e tran-quillità. Rientrerete in idrovolante a Rose Bay nel pomeriggio, dopo un secondo volo panoramico sulla baia con viste mozzafiato del pon-te e dell’Opera House. Il quinto giorno si parte alla volta del rosso deserto Australiano e dell’immancabile tappa ad Ayers Rock. Quindi già in serata è previ-sta la prima escursione per scoprire le misteriose dune rocciose dei Kata Tjuta. Una breve camminata attraverso le dune vi garantirà la possibilità di ammirare panorami mozzafiato. Camminerete lungo le formazioni rocciose per scoprire i segreti di piante ed animali che si sono adattate a questo clima così arido. Non appena il sole sarà tramontato vi addentrerete attraverso il Canyon di Great Walpa dove scoprirete la ragione per la quale questo luogo è così importante per le popolazioni aborigene. Il giorno seguente si partirà un’ora prima dell’alba per ammirare il sole sorgere sopra il monolito di Uluru gu-stando una deliziosa colazione. Una serie di escursioni vi porterà in aree di particolare interesse alla base del monolito dove apprezze-rete pregevoli opere di arte rupestre aborigena. Al termine potrete visitare l’Uluru-Kata Tjuta Cultural Centre. In serata parteciperete

alla cena “Sound of Silence” dove potrete gustare una ottima cucina australiana in un ristorante che utilizza come tetto il magnifico cielo stellato australe. Il viaggio continuerà passando dal deserto alla fore-sta pluviale di Daintree Rainforest affacciati sul Mossman River, qui potrete partecipare ad escursioni guidate nella foresta, fare trekking lungo il fiume oppure concedervi un trattamento presso la Healing Waters Spa, famosa nella regione per l’utilizzo esclusivo di materie prime naturali combinate a trattamenti tradizionali.E ancora, per non farsi mancare proprio nulla, dopo il soggiorno nel-la foresta pluviale si partirà alla volta delle spiagge di Palm Cove dove dedicarsi alla scoperta della Grande Barriera Corallina, dei curatissi-mi giardini di palme e degli ottimi ristoranti locali, tutto all’insegna del relax a bordo Oceano prima di ritornare in Italia.|

Turismo a cinque stelle

Grande Barriera Corallina ,Australia

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Expo Italia Real EstateDall’8 al 10 giugno 2010

Sede: Polo fi eristico di Milano

Tra le più importanti fi ere internazionali dedicate al settore immobiliare, EIRE-Expo Italia Real Estate si concentra sulla gestione, la valorizzazione, lo sviluppo e la riqualifi cazione dei patrimoni immobiliari pubblici e privati. Attraverso una manifestazione estremamente qualifi cata che coinvolge un elevato numero di operatori del settore e di espositori, Expo Italia Real Estate è l’evento privilegiato per pubbliche amministrazioni o privati che desiderano inserirsi e farsi conoscere sul mercato immobiliare, incontrando operatori specializzati nei vari settori coinvolti.

Smau Business9 e 10 giugno 2010

Sede: Fiera di Bologna

Il 9 e 10 giugno a Bologna numerosi casi concreti di innovazione da parte di imprese e Pubbliche Amministrazioni dell’Emilia Romagna, le soluzioni tecnologiche più avanzate e i migliori partner per sviluppare il tuo business. L’appuntamento è riservato a imprenditori, manager, decisori aziendali e dirigenti delle Pubbliche Amministrazioni.

ExpoSicuraMenteDal 26 al 28 maggio 2010

Sede: Brixia Expo – Fiera di Brescia

Ritorna EXPO SicuraMente, l’appuntamento annuale della Fiera di Brescia, ormai inserito con autorevolezza nel panorama italiano delle rassegne sulla salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro. L’evento, oltre a qualifi cati convegni, presenta esempi concreti di formazione, con brevi corsi, nonché prove pratiche ed esercitazioni sulla sicurezza. EXPO SicuraMente vuole valorizzare il ruolo della formazione e degli strumenti quali momento effi cace della prevenzione.

Sì Sposa Italia Dal 18 al 21 giugno 2010

Sede: FieramilanoCity

Presentazione Internazionale di Abiti da Sposa e da Cerimonia, Si – Sposa Italia Collezioni è l’evento dedicato al matrimonio che catalizza su di sé l’attenzione di migliaia di buyers italiani ed esteri, grazie ad una esposizione di abiti ed accessori davvero incredibile.Gli operatori del settore troveranno a Si – Sposa Italia Collezioni una vetrina di splendide creazioni per il giorno del matrimonio.

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Automotive Dealer DayDal 25 al 27 maggio 2010

Sede: Fiera di Verona

Automotive Dealer Day intende facilitare l’incontro tra gli operatori coinvolti direttamente o indirettamente nel business della distribuzione automobilistica e off re informazioni, strategie, strumenti e nuovi stimoli a concessionari, riparatori, operatori di servizi e post-vendita, manager di case auto e altri player della fi liera.

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B&G - Business&GentlemenPubblicazione bimestralewww.businessgentlemen.it

Anno III – numero 13 - giugno/luglio 2010

Direttore responsabileMauro [email protected]

RedazioneCoordinamento:Laura Di [email protected] redazione e contenuti web:Desirée [email protected]:[email protected]

ImpaginazioneStefania Bugada, Enrico Benedetti

Equipe tecnico-scientificaDaniela Andreini, Ivan Consoli, Andrea Bonalumi, Enrico Della Pietà, Mario Gastaldi, Roberto Magri,Leonardo Marabini, Cristina Moro, Maria Teresa Zorza, Alberto Claudio Tremolada

Hanno collaboratoAlessandro Rossi, Alice Sofia Neri, Elena Sottocornola, Maria Grazia Monega, Massimo Appiotti, Edoardo Monopoli, Dario Fiorina Fotografie B&GYuri Colleoni, Leonardo Grassi, Matteo Mottari

Archivi fotograficiCR&S motorcycles, Stamperia di Lipomo, Rollwasch, ABenergie

Immagini uffici stampaAssolombarda, Sda Bocconi, Microsoft Italiam, Aida Parners, D.A.G. Communication, Blu Wom, Perego Solera, Robur, Smau, e.20Srl, Bradipo Travel Design, Autostrade per l’italia

Editore e RedazioneCobalto Srlvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

Pubblicità NazionaleCobalto Advvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350Executive AccountSara [email protected]

Pubblicità per Monza e BrianzaMarketing Planet SrlVia V. Emanuele, 15 – 20052 MonzaTel. 039 2308568 – Fax 039 2308576CoordinamentoAldo [email protected]

StampaCPZ Spavia Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)

Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto,anche non pubblicati non verranno restituiti.

Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008N. iscrizione ROC 12491

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8-14 novembre 2010

NOI CISIAMO

IL GRUPPO GALGANOinvita Aziende e Istituzioni ad aderire alla Campagna Nazionale per testimoniare il ruolo strategico della Qualità a beneficio del Sistema Paese

nell’ambito della 16a Settimana Europea della Qualità 8 - 14 novembre 2010

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e migliorare la produttività;

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il Cuore e la Mente delle persone;

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Case historyFocus su: M&M FragrancesRobur, Rollwasch, Serafi no ZaniStamperia di Lipomo

MarketingDalla strategie al CRMper migliorare la competitività

Fonti RinnovabiliEcco la nuova scommessa di ABenergie Rinnovabili

Proprietà industrialePer saperne di piùsul nuovo regolamentod’attuazione del Codice

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Investire sulle risorse umane e sulla formazione per sconfi ggere la crisi. L’analisi della situazionecon il parere di esperti, manager e istituzioni

Puntare di piùsul capitale umano

ProtagonistiFrancesco BarbaraniSimona BonaldiRoberto CrepaldiMassimo IossaMarino MagriEmilio Zanetti

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B&G N°13