0

Ro

bin

Mau

nd

er-

Co

ckra

m &

Tim

o v

an H

ape

ren

20

15

Bij

lage

On

de

rzo

eks

rap

po

rt V

PT

Verkenning van de toekomst van het samenwerkingsverband

Veilige Publieke Taak regio Midden-Nederland

Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch – Academie voor Veiligheid en Bestuur Onderwijsboulevard 256 5225 DJ ’s-Hertogenbosch

1

Inhoudsopgave

BIJLAGE I: CHRONOLOGIE VAN ONDERZOEK .......................................................................................................... 2

BIJLAGE 2: DEFINITIELIJST ....................................................................................................................................... 3

BIJLAGE 3: THEORETISCH KADER............................................................................................................................. 4

BIJLAGE 4: OVERZICHT BETROKKEN PARTIJEN (16-05-2015) ................................................................................ 29

BIJLAGE 5: CONVENANT VPT ................................................................................................................................. 30

BIJLAGE 6: BEÏNVLOEDING IN DE KETEN ............................................................................................................... 33

BIJLAGE 7: TOELICHTING METHODOLOGIE ........................................................................................................... 34

BIJLAGE 8: OVERZICHT VAN ACTIVITEITEN ............................................................................................................ 36

BIJLAGE 9: AMBITIEONTWIKKELING ...................................................................................................................... 37

BIJLAGE 10: DISCUSSIE .......................................................................................................................................... 45

BIJLAGE 11: EEN VISIE OP ORGANISATIE ............................................................................................................... 47

BIJLAGE 12: SAMENWERKEN EN PDCA ................................................................................................................. 48

BIJLAGE 13: LEESWIJZER .......................................................................... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

Over dit document:

Voor u ligt de bijlage van het onderzoeks- rapport Veilige Publieke Taak, verkenning van de toekomst van het samenwerkingsverband Veilige Publieke Taak Midden-Nederland. Uit 2015

Over de Auteurs:

Timo van Haperen en Robin Maunder-Cockram zijn afstudeerkandidaten Integrale Veiligheidskunde aan de academie voor Veiligheid en Bestuur van Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch

Studentregistratie

R. Maunder-Cockram 2056866 T. van Haperen 2068693

2

Bijlage 1: Chronologie van Onderzoek

1. Opzet van het onderzoek

Tijdens de opzet lag de focus bij het afkaderen van het te verrichten onderzoek. In deze fase hebben wij een afweging moeten maken voor de insteek die wij wilden nemen voor de manier waarop wij de resultaten van het VPT programma wilden borgen. Uiteindelijk werd besloten om te richten op de continuering van de samenwerking. Dit aangezien deze het grootste resultaat is en veel resultaten een gevolg van de samenwerking zijn.

2. Theoretisch kader Bij het begin van het schrijven van het theoretisch kader kwam de noodzaak naar voren om met een blauwdruk te komen voor het bestuderen van de literatuur. Het aanbod was te omvangrijk. Omdat wij het werk van Kaats en Opheij al in bezit hadden, bekend waren met dit boek en deze zeer geschikt is voor het diagnosticeren van samenwerkingsverbanden was ervoor gekozen om deze als hoofdliteratuur te gebruiken. Hier werd ook de keuze gemaakt zo dicht mogelijk bij de originele bron te komen bij refereren.

3. Uiteenzetten van de huidige situatie Het schrijven van de netwerkanalyse is gedaan op basis van de verslaglegging welke later is getoetst d.m.v. interviews. Het proces was doelbewust schrijven en herschrijven op basis van nieuwe inzichten. Dit kwam de kwaliteit van de interviews ten goede en vergrootte de representativiteit.

4. Impactanalyse: het beschrijven van de toekomstige situatie Aan het begin van het onderzoek hadden wij bepaald geen secundaire effecten op te nemen in de impactanalyse. Op basis van de financiële verantwoording bleven er drie hoofdzakelijke effecten van het verlies in subsidiegelden over. Deze informatie was essentieel om te weten wat er in de toekomst wel en wat niet mogelijk is.

5. Vaststellen van ruimte voor verbetering Op basis van hetgeen wij hadden gezien, gehoord en gelezen maakten wij een overzicht op van ruimte voor verbetering die de partners kunnen benutten voor het continueren. De focus kwam verder op de diagnose van de samenwerking te liggen toen duidelijk werd dat de partners de huidige manier van samenwerken graag willen behouden.

6. Concluderen over optimalisatie en continueringmogelijkheden De conclusies zijn gemaakt op basis van hetgeen in de vorige stap was geschreven. Het was de insteek om de conclusies toe te spitsen op de deelvragen welke gezamenlijk antwoord geven op de centrale vraag van dit onderzoek.

7. Schrijven van aanbevelingen De centrale vraag behoeft voor beantwoording ook aanbevelingen die aansluiten op de condities. Zodoende zijn er per samenwerkingselement een aantal actiepunten benoemd die aanbevelingen genieten indien de leden na gedegen voorbereiding willen continueren.

3

Bijlage 2: Definitielijst

Ambitie: Het collectieve doel en de

betekenisgeving daarvan binnen een

samenwerking; gemeenschappelijk beeld over

de samenwerking

Belangen: Motivatie voor samenwerken van

organisaties en mensen welke bij nieuw inzicht

niet veranderen.

Bureau RVS: Bureau Regionale

Veiligheidsstrategie; ondersteunt de

veiligheidspartners om effectief de krachten te

bundelen in het veiliger maken van de regio

CVPT: Convenant Veilige Publieke Taak;

Intentieverklaring van partijen om actief

agressie en geweld tegen werknemers met een

publieke taak terug te dringen.

ELA: Eenduidige Landelijke Afspraken; Politie

en OM geven prioriteit aan het afhandelen van

VPT gerelateerde meldingen en aangiften

GTPA: Geweld tegen politie ambtenaren;

Uitvoeringsregeling dat kaders stelt voor de

aanpak en het voorkomen van geweld tegen

politieambtenaren

IR: Intensiveringsregio; landelijk dekkend

stelsel van 16 intensiveringsregio’s, gericht op

het ‘intensiveren’ van de aanpak van agressie

en geweld tegen werknemers met een

publieke taak.

Ministerie van BZK: Ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties

OM: Het Nederlands Openbaar Ministerie

Operationele organisatie: Handelingen die

gericht zijn op het organiseren van de

samenwerking in operationele zin en niet het

organiseren van de samenwerking op zich.

PIF: Politie Informatie Formulier: een product

van de samenwerking, bedoeld voor het

kwalitatief verbeteren van het doen van VPT

aangiften en de afhandeling daarvan.

RAV: Regionale ambulance voorziening

Synergie:Een situatie, proces of activiteit van

welke het rendement groter is dan de som der

delen.

VPT: Veilige Publieke Taak; programma vanuit

BZK gericht op het terugdringen van agressie

en geweld tegen werknemers met een

publieke taak.

Eerste ring: Verzamelnaam voor samenwerkingspartners die actief bijeenkomen in verschillende groepen Tweede ring: Verzamelnaam voor alle samenwerkingspartners die niet aan het activiteitscriterium van de eerste ring voldoen. Werkgroep VPT: Samenwerkingsgroep op ambtelijk niveau gericht op het delen van kennis en informatie bruikbaar in eigen functie. Kopgroep VPT: Samenwerkingsgroep op strategisch niveau. Gericht op het vergroten van draagvlak voor VPT Taskforce Geweld: Reeds opgeheven strategische samenwerkingsgroep met functie gelijkend aan de kopgroep VPT Projectleider: Leider en bestuurder van de IR coördineert de samenwerking en heeft invloed op alle samenwerkingselementen Reciprociteit: De mate waarin een iemand mag hopen op een wederdienst wanneer deze een dienst heeft geleverd. Samenwerkingselementen: Ambitie, Belangen Organisatie, Relatie, Proces.

4

Bijlage 3: Theoretisch kader

Om praktijkverschijnselen succesvol te kunnen doorgronden hebben wij gekozen om gebruik te maken van een theoretisch kader. In dit hoofdstuk vindt u een uiteenzetting over de definitie van samenwerken, de noodzaak voor samenwerken, randvoorwaarden van samenwerking, mogelijke valkuilen en mogelijke oplossingen.

1. Wat wij onder samenwerken verstaan

Wie het Van Dale groot woordenboek der Nederlandse taal raadpleegt, vindt onder samenwerking de bovenstaande quote waarin elementen als “met elkaar” en “gemeenschappelijk” samenwerking afbakenen tot interactie tussen entiteiten. Een mooie aanvulling aan onze Nederlandse definitie wordt geleverd door Mandel & Keast1 en Yves & Hamel2 welke samenwerking beschouwen als een interactie tussen organisaties en individuen gericht op een probleem of doel. Samenwerken gaat in de volksmond over “het samen dingen doen”. (Pennink, 2012) Bij samenwerking is synergie het uitgangspunt. Hierbij is de output van de samenwerking groter dan de som der delen. (den Boon & Geeraerts, 2005) (ARACY, 2013) Samenwerken gebeurt lettend op deze context dus ook niet voor niets. Samenwerken tussen organisaties verwijst naar het wederzijds gebruikmaken van, uitwisselen in, en delen van resources en capaciteit. (Gualti, 1995) De synergie die gewonnen wordt binnen dit gezamenlijk delen en uitwisselen moet betrokken partijen in de gelegenheid stellen een collectief doel te realiseren. (AIIM, 2015) (de Loo, 2007) De definitie van samenwerking trekt sterk naar het begrip verbinding. Verbinding kan als de essentie van samenwerking worden gezien: verbindingen tussen mensen, gemeenschappen en de wereld, waarbij het gaat om samenhang en handelen vanuit die verbinding. (Kaats & Opheij, 2012). Deze verbondenheid is overal. Sterker nog: het is haast ondenkbaar dat u niet in verbinding staan tot een ander. Vertaald naar organisaties is een onbegrensde veelvoud aan verbindingen denkbaar, bijvoorbeeld tussen winkel en producent wie acteren op basis van vraag en aanbod. Dat hier een verbinding tot stand komt is duidelijk, maar hier is niet per se sprake van samenwerking. Van samenwerking tussen organisaties is pas sprake wanneer twee of meer partijen zich met een langdurige intentie verbinden tussen marktgedrag en concernvorming in. Duur en intensiteit van verbondenheid kunnen zo worden gebruikt om samenwerking te positioneren. In deze is de verbondenheid van marktgedrag te kort en te vrijblijvend om als samenwerking te worden aangemerkt. Beide partijen hebben immers in beginsel een relatie tot zover de deal rond is. Daarvoor en daarna zijn zij vrij weer weg te lopen zonder dat zij nog echt met elkaar te maken hebben. De tegenpool: concernvorming is zo intens dat er in principe geen sprake meer is van twee partijen. Deze mate van verbondenheid is het resultaat van de keuze om zo veel eigen autonomie in te leveren

1 “Collaboration generally refers to individuals or organisations working together to address a problem”. (Mandell & Keast, 2013) 2 “Strategic alliances are defined as institutionalized voluntary cooperation between two or more firms toward a common goal” (Yves &

Hamel, 1998)

“Samenwerken (onverg.; werkte samen, h. samengewerkt) 1. Met elkaar, met verenigde krachten

werken, gemeenschappelijk aan eenzelfde taak werken. 2. (oneig.) (van omstandigheden) zich

gezamenlijk doen gelden, meewerken (tot of aan iets): alles werkte samen om het plan te doen

slagen.” (den Boon, Geeraerts, & van der Sijs, 2005)

5

ten behoeve van de samenwerking dat de entiteiten “samen gaan”. Samenwerking positioneert zich tussen deze twee uitersten van zakelijke verbondenheid. (Gomes-Casseres, 2003) Daarmee krijgt samenwerking een langdurig, tijdelijk karakter van sterke verbinding tussen partijen. (Kaats & Opheij, 2012)

De intensiteit van verbondenheid gaat over de mate waarin zaken formeel geregeld zijn. In het begin van de samenwerking zal er voornamelijk sprake moeten zijn van wederzijds vertrouwen op informele wijze (bijvoorbeeld door persoonlijke relaties). Na enig verloop van tijd is het zaak dat de samenwerking zich gaat formaliseren: een proces, structuur en organisatie aanbrengen waarbinnen betrokkenen op basis van een goede relatie gezamenlijk een collectief doel en eigen belang kunnen nastreven. Formele samenwerkingsverbanden hebben procedures opgesteld, planning & control geïmplementeerd of zelfs een juridische vorm gekozen. (de Man A.-P. , 2006) Samenwerking is natuurlijk, (de Waal, 2007) (Boonstra, 2007) maar zeker niet vanzelfsprekend. Bij het “samen werken” komt een mate van onzekerheid kijken voortkomend uit de tijdelijkheid van samenwerking en de investering die het vraagt. Samenwerking doelt op het gebruik maken van elkaars krachten. Daarmee accepteren, of sterker nog eisen partijen dat hun partners anders zijn dan zijzelf. De meerwaarde van samenwerking zit hem immers in het contrast tussen de betrokken partijen. (Kaats & Opheij , 2012) Dit is spannend. Men moet nu een andere taal leren spreken en haar eigen besluitvorming op de normen, waarden en cultuur van de anderen afstemmen. Succesvol samenwerken vraagt immers om een offer in eigen autonomie. (Kaats & Opheij, 2012) (de Man A.-P. , 2008) (de Loo, 2007) (Kloth & Applegate, 2004) (Dommisse, 2012) (Kort, 2005) In de literatuur schrijft men over verschillende vormen van samenwerking. Samenwerking tussen organisaties wordt onder verschillende noemers aangehaald, zoals: Joint venture, netwerk, keten, alliantie en partnership. Hoewel er geen grote mate van eenduidigheid lijkt te bestaan tussen de verschillende samenwerkingsvormen is het wel duidelijk dat er constructieverschillen zijn. Deze lichten wij in de komende subparagrafen beknopt toe. De beschreven samenwerkingsconstructies zijn niet absoluut, de literatuur sluit de mogelijkheid op combineren niet uit.

1.1 Joint Venture

Op de balans van intensiteit en duur van verbondenheid scoort de joint venture ergens in het midden. (de Man A.-P. , 2006) Een joint venture (in het vervolg JV) is soms na verloop van tijd niet meer als samenwerkingsverband te herkennen, omdat hij op een “gewone” organisatie begint te lijken. (Kaats & Opheij, 2012) Bij het oprichten van een JV is er sprake van een contract welke betrokken organisaties als mede-eigenaar tot een coöperatie verbind3. De partijen behouden hierbij wel hun eigen identiteit. Er is dus geen sprake van een fusie. De nieuwe organisatie die is ontstaan heeft vaak een hoge mate van zelfstandigheid en doorgaans een eigen managementteam. (Lorange & Roos, 1995) Een JV is uitermate geschikt voor het verkrijgen van marktaandeel en capaciteit. De JV wordt dan ook vaak ingezet als reactie op een ontwikkelende markt of omgeving. (Baker & McKenzie, 2006) De scope van een JV is verder erg breed. Partijen die zich in een JV willen verbinden zijn opzoek naar competenties die toerreikend zijn om gezamenlijk een nieuw bedrijf op te zetten en te runnen. (de Man A.-P. , 2006)

3 Hierbij kan dan gesproken worden van een aparte juridische entiteit als geïnstitutionaliseerde samenwerking volgens art. 2:3 BW

“Samenwerking zit in het middengebied: de besluitvorming is complex omdat niemand het echt voor het zeggen heeft en ieder zijn autonomie behoudt. Tegelijkertijd is de duur van het commitment onduidelijk. Langer dan alleen de korte termijn, maar ook niet voor de eeuwigheid.” (Kaats & Opheij, 2012)

6

1.2 Partnership

Een partnership is anders dan de joint venture. Een partnership is een samenwerkingsvorm waarbij er geen nieuwe entiteit tot stand komt. Er is dus ook geen noodzaak voor een derde managementteam in formele zin. Een partnership is een stabiele langdurige relatie waarbij betrokken partijen elkaar garanties bieden. (Veltkamp, 2015) (World Health Organisation, 2003) We kunnen zo bijvoorbeeld spreken van een partnership wanneer afnemer en ontwikkelaar besluiten lange termijn afspraken te maken over de afname van goederen, waarbij zij “normaal” marktgedrag te boven gaan. Een ander voorbeeld is het partnershipbestand van de Technische Universiteit Delft4 of van het WNF welke afspraken maakt met diverse partijen om productieprocessen bij te stellen met oogmerk op duurzaamheid.5 (WNF , 2015)

1.3 Netwerk

De voorgaande samenwerkingsvormen zijn constructies met een beperkt aantal partners. Het effect hiervan is overzicht over de mensen waarmee samengewerkt wordt en de eigen positie tussen deze. In een dergelijke situatie hebben alle betrokkenen een zekere mate van invloed. In een netwerk is het aantal betrokkenen niet meer overzichtelijk, en daarmee ieders invloed beperkt. (Kaats & Opheij, 2012) Dit maakt het netwerk als organisatievorm zeer flexibel. (Castells M. , 2005) Netwerksamenwerking is populair (Borgatti, 2003) (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) en kenmerkt zich veelal door een veelvoud aan (virtuele) verbindingen waarlangs vooral informatie en kennis wordt overgedragen. (Roobeek, 2005)

1.4 Keten

Ketensamenwerking komt veel en in groeiende mate voor binnen de publieke sector. (Vonk, 2012) (van Delden P. J., 2010) Voorbeelden van ketensamenwerking zijn: spoedeisende medische hulp, jeugdcriminaliteit en sociale zekerheid. De ketensamenwerking veronderstelt een verbond waarbinnen activiteiten elkaar chronologisch opvolgen en gericht zijn op afstemming. (Konijn & Slegh, 2003) Een keten vormt zodoende een logistiek proces welke een optelsom is van verschillende bedrijfsprocessen. (Dommisse, 2012) Binnen ketens is het dan ook essentieel om samenhang te creëren en genoeg coördinatie te behouden. (van Delden P. J., 2010) Een ketensamenwerkingsverband komt vaak tot stand doordat partijen op elkaar aangewezen zijn. Ketensamenwerking gaat over projectgebondenheid tussen de ketenpartners en is daarmee langdurig van aard. (Noordhuis, 2008)

1.5 Alliantie

Een alliantie wordt veelal beschreven als het product van een overeenkomst waarbij twee of meer organisaties (Duyster, 2001) zich betrekken tot het najagen van een gemeenschappelijk doel (Varadarajan & Cunningham, 1995). Dit doel is vaak het behalen van een strategisch voordeel waarbij organisaties onafhankelijk blijven van elkaar (Baker & McKenzie, 2006) (Duysters & de Man , 2002) en zaken samen besturen. (de Man A.-P. , 2006) Binnen een alliantie richt men zich tot uitwisseling (in producten, diensten, technologieën), delen of gezamenlijk ontwikkeling (Gulati, 1998) binnen een doelgerichte relatie met zicht op relevante meerwaarde. (Gulati, 1995) (Osborn & Hagendoorn, 1997)

4 De TUD betrekt zich actief binnen de technische sector waarbij zij kennis, ervaring en ondersteuning biedt. In ruil hiervoor krijgen

studenten een betere educatie en baanperspectief. (van Boxmeer, 2015) 5 Het Wereld Natuur Fonds zoekt naar samenwerking met bedrijven in de markt die het grootste potentieel hebben om de meest urgente

bedreiging voor biodiversiteit te verminderen. Hierbij worden strategische overeenkomsten gesloten waarin controleerbare afspraken worden opgenomen over hun productieprocessen.

“ketensamenwerking is een systematische, strategische coördinatie van bedrijfsfuncties en tactische afstemming van deze functies binnen de organisatie en tussen organisaties in de keten, met als doel de lange termijn prestaties van de individuele organisaties en die van de keten te verbeteren”. (Mentzer, 2001)

7

Daarmee kan een alliantie als omvangrijker en intenser worden beschouwd dan een partnership. Allianties tussen bedrijven bepalen in groeiende mate de concurrentiekracht van organisaties. (de Man A. P., 2006) Een alliantie kan net als een joint venture als een goed alternatief dienen voor een fusie. (TIAS, 2014)

2. Motivatie voor samenwerking tussen organisaties

“The 21st century will be an age of accelerated interdependence. Cross-sector collaboration between nonprofits, corporations, and governments will intensify. A convergence of political,

economic, and social pressures is fostering such collaboration.” (Austin, 2000)

Samenwerking in elke vorm is uiteindelijk gericht op een bepaald resultaat. (Vos & Tjemkes, 2013) Ter realisatie van het doel besluit men al dan niet partners te zoeken en afspraken te maken waarmee het eigen handelen op de partner(s) wordt afgesteld. Zoals we in voorgaande paragraaf hebben gezien is het rond dit punt van intensiteit dat we kunnen spreken van samenwerking. Daarmee bestaat samenwerking sinds mensheugenis overal op verschillende niveaus, (de Groot & Albert , 2006) (Boonstra, 2007) maar ontstaat zeker niet vanzelf. Zo moeten in eerste instantie meerdere partijen een meerwaarde ontdekken binnen het collectieve doel van de op te richten samenwerking. (Kloth & Applegate, 2004) Wanneer meerwaarde wordt gezien en men welwillend is (en mogelijkheid ziet) om deze samen na te jagen, dient er zorg en aandacht te worden gegeven aan het organiseren van een samenwerkingsconstructie. (Kaats & Opheij, 2012) Vervolgens, tijdens het samenwerken, vervagen de grenzen van de eigen organisaties door de toenemende verbondenheid, waardoor organisaties mede afhankelijk worden van hun partners voor de kwaliteit van hun uiteindelijke output. (de Man A.-P. , 2006) (Focus conferences , 2007) Samenwerking is dus een grote klus waarbij iedereen investeert in de hoop hier iets voor terug te krijgen. In deze paragraaf spitsen wij ons toe op de vorm van de investering, de motivatie van mensen en organisaties tot het toetreden van samenwerkingsverbanden en de mate waarin het toetreden tot samenwerkingsverbanden tegenwoordig (on)vermijdelijk is.

2.1 Motivatie en Belangen Het uitgangspunt van samenwerking is het bereiken van een gezamenlijk doel. Dit doel of de ambitie moet de te betrekken organisaties motiveren deel te nemen aan de samenwerking. Deze motivatie ontstaat bij hun belang. (Bremekamp, Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010) Belangen worden opgebouwd uit normen en waarden en komen vaak in een gesprek aan bod in de vorm van standpunten. Het hoofdzakelijk verschil tussen beide is dat standpunten na nieuw inzicht kunnen veranderen, belangen niet. (Wesselink & Paul, 2010) Met een belang is immers iemands voordeel gemoeid. Het is daarom essentieel om (zeker in het stadium voor het samenwerken) in gesprekken te richten op ieders belang bij het realiseren van de desbetreffende ambitie van de samenwerking. (Strijp, 2013)

Partij x wil niet dat er een nieuwe Arbo-wet komt omdat zij bang zijn dat deze onvoldoende ruimte laat voor eigen invulling van beleid. Deze partij heeft een belang bij het zelf formuleren van beleid en neemt daarbij het standpunt in dat de nieuwe Arbo-wet deze mogelijkheid wegneemt. Dit hoeft

niet per definitie zo te zijn.

Bij het samenwerken tussen organisaties hebben wij het over samenwerking tussen mensen die een organisatie vertegenwoordigen. Dit betekend niet dat zij hun eigen normen en waarden compleet over boord gooien en geheel objectief zijn conform het organisatiebelang. Zodoende wordt er naast de

8

ambitie en het organisatiebelang het individueel belang geïntroduceerd. (Kaats & Opheij, 2012) Wanneer een van de (soorten) belangen ondermaats wordt bevredigd verliest de desbetreffende belanghouder haar motivatie voor samenwerking. Wanneer er bijvoorbeeld niet afdoende recht wordt gedaan aan het individueel belang, is het bedenkelijk dat deze betrokkene een negatieve slag geeft in de communicatie over de samenwerking naar de achterban en zichzelf in afnemende mate gaat betrekken in de samenwerking. Daarom is het essentieel dat de drie typen belangen onderling verenigbaar zijn. (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) Een manier om de kans op onderlinge verenigbaarheid te vergroten is door te sturen op Mutual Gains.6 Zodra een initiatiefnemer en belangenpartij(en) met elkaar de onderhandeling in gaan is het essentieel voor alle gesprekspartners om voor zichzelf een antwoord te krijgen over het belang dat de ander vertegenwoordigd en in welke mate de desbetreffende partij ook bewust is van haar eigen belang. Daarbij is het ook noodzakelijk om duidelijkheid te hebben over de belangen die zelf meegenomen worden. Duidelijkheid over belangen voorkomt een gefrustreerd gesprek op basis van standpunten. (Wesselink & Paul, 2010)

A. Organisatiebelang

In formele zin zou men kunnen stellen dat organisatiebelangen zijn weergegeven in de statuten van een organisatie. (Wesselink & Paul, 2010) Organisatiebelangen vertegenwoordigen de kernwaarde van de organisatie. De kernwaarde vertelt waarom de organisatie bestaat, welke waarde deze toevoegt aan haar omgeving en waarom dit leidt tot rendement voor de organisatie. (Bremekamp, Kaats, & Opheij, 2009) In de context van samenwerking zal het bestuur van een organisatie gemotiveerd zijn om te gaan samenwerken wanneer deze samenwerking waarde kan toevoegen aan de totale keten waar de organisaties deel van uitmaakt (of uit wil maken). (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) Daarmee wordt dan op een of andere manier waarde toegekend aan hetgeen wat de organisatie wilt bereiken.

B. Persoonlijk belang

Het persoonlijk of individueel belang is het belang van de persoon die namens de organisatie in de samenwerking betrokken wordt. Deze persoon heeft eigen overtuigingen, drijfveren, normen en waarden uit welke zijn persoonlijk belang voortkomt. (van Delden P. , 2009) Het persoonlijk belang speelt in elk samenwerkingsproces een rol. De betrokken persoon denkt immers na over zijn reputatie, carrière en idealen. Om zichzelf zo goed mogelijk te dienen zal deze niet altijd één op één handelen met het organisatiebelang. (Bremekamp, Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010)

C. Ambitie

Bij ieder samenwerkingsverband is het essentieel om een gedeelde ambitie te ontwikkelen welke recht doet aan de belangen van alle betrokken partijen. De ambitie is het collectief belang en zal idealiter als een paraplu alle ander organisatie en persoonlijke belangen omvatten. De ambitie moet helder zijn, anders ontstaat er geen gemeenschappelijk beeld over de samenwerking. (Kaats & Opheij, 2012) (van Weick , 1979) Het komen tot een ambitie die allesomvattend is vraagt om het omgaan met conflicterende belangen en vraagt om het sturen op overlappingen tussen deze conflicterende belangen. (Bremekamp, Kaats, Opheij, & Vermeulen, 2010)

2.2 Samenwerkingsbelang in de Private Sector

Austin stelde in 2010 al dat de hoge dynamiek waarbinnen wij samenleven onherroepelijk leidt tot samenwerking. (Austin, 2000) Problemen zijn zeker sinds de jaren zeventig herhaaldelijk complexer geworden, onder andere door de toename in technologische toepassingen in ons dagelijks leven. (Castells M. , 2005) (Hardjono, van Brakel, & Kroon, 2010) De dynamiek van onze samenleving zit in

6 (Succkind, 1996) – stelde o.b.v. het werk van Fisher en Ury zes principes voor een participatief dialoog tussen initiatiefnemer en een

belangenpartner. Deze Mutual Gains Approach is gegroeid tot een veel gebruikte onderhandelingsvorm. (Wesselink & Paul, 2010)

9

een stroomversnelling die er voor zorgt dat organisaties te maken krijgen met (een combinatie van) politieke, economische, juridische en sociale druk welke organisaties niet zelf aankunnen. (TIAS, 2014) (Morel, 2014) Hoe hoger de druk, hoe groter de verleiding tot samenwerking. Samenwerking tussen organisaties in de private sector gaat in deze vaak over een strategische invulling van de “struggle to survive” (Kloth & Applegate, 2004) (Austin, 2000) Het is daarmee ook niet verrassend dat samenwerken tussen organisaties vaak een reactie is op marktontwikkeling, het realiseren van kostenvoordelen, tijdswinst, schaalvoordelen, het profiteren van kennis van partners of toegang krijgen tot subsidiestromen, (Baarsma, Beemsterboer, & de Nooij, 2003) (Hoogendoorn, van Praag, van Dijk, de Wit, & Pasaribu, 2009) (Choi & Robertson, 2011) (Kaats & Opheij , 2012) (Vos & Tjemkes, 2013) De link tussen probleemcomplexiteit en motivatie voor samenwerking zit hem in de kans die mensen van nature zien in het bundelen van krachten. (de Waal, 2007) Het “bundelen van krachten” is aan de private kant vaak een reactie op concurrentie. Concurrentie zet namelijk aan tot specialisatie. Gespecialiseerde organisaties zijn minder goed in staat problemen die een brede (multidisciplinaire) oriëntatie vereisen aan te gaan. Concurrentie leidt zo dus tot een vermindering van de capaciteit om complexe problemen aan te kunnen. Deze systematiek speelt zich af in combinatie met externe druk en ontwikkeling die het pallet aan complexe problematiek vergroot. (de Man A. P., 2006) Een logische oplossing van deze formule is dan samenwerking met andere organisaties. Daarnaast bieden samenwerkingsconstructies, zoals de alliantie, scope- en schaalvoordelen die (private) organisaties maar al te graag benutten, zeker wanneer zij gedreven door concurrentie stevig kostmanagement moeten toepassen. (Kaats & Opheij, 2012)

2.3 Samenwerkingsbelang in de Publieke Sector

In de publieke sector worden organisaties op elkaar aangewezen in het reageren op complexe (sociale) problematiek, 7 aangejaagd door financiële en politieke druk. (Feldman & Khademian, 2007) Complexiteit heeft hier in vergelijking met de private sector een vergelijkbaar resultaat: oplopende complexiteit vraagt naar een multidisciplinaire weloverwogen oplossing die niet door een lone wolf kan worden geformuleerd. (Imperial, 2005) (Moynihan & La Follette, 2005) In deze heeft het publieke bestand weinig last van concurrentie dankzij de wettelijke taakstelling. Het verdedigen van de eigen positie is dan ook niet de motivatie voor samenwerking. De motivatie zit hem puur in de complexiteit welke gevormd wordt door allerlei interacties tussen diverse aspecten van het probleem. De inhoud van deze elementen is geheel situatiegebonden en is vaak hoogst dynamisch. Dit leidt ertoe dat problemen omvangrijk, complex en zeer veranderlijk worden. Mochten publieke partijen het vanaf het eigen eiland kunnen regelen dan is hun aanpak al verouderd voor de beleidsplannen de “black box” uitkomen. De samenwerking die hier antwoord op biedt komt tot stand op basis van de verwachte output van de desbetreffende publieke partijen. Deze verbondenheid is ook moeilijk tegen te gaan, omdat de problemen en behoeften die hieraan ten grondslag liggen ook verbonden zijn. (van Delden P. , 2009) Boven op deze uitdaging worden publieke partijen ook nog zeer gelimiteerd in hun partnerkeuze. (van Klaveren, Kaats, & Opheij, 2006)

2.4 Publiek-Private Samenwerking

Op het gebied van veiligheid zijn er veel voorbeelden te geven van succesvolle PPS verbanden: De campagne brandveiligheid, campagne veiligheid op de basisschool of campagne sport blessure vrij. PPS kan worden beschouwd als het product van nieuw inzicht over het verdelen van verantwoordelijkheden binnen de publieke driehoek. In deze visie neemt de publieke organisatie een faciliterende rol in gericht op het sturen en regisseren. Zo went de staat zich tot de private markt voor de uitvoering van (complexe) aangelegenheden. (Ridder, Buuron, & Knols, 2004)

7 Sociale problematiek is op te delen in de dimensies: huisvesting, financiën, sociaal functioneren, psychisch functioneren, zingeving, lichamelijk functioneren, praktisch functioneren, dagbesteding. Deze zijn mensengericht en niet probleemgericht. (van Delden P. , 2009)

10

PPS is te omschrijven als: “Een tijdelijke samenwerkingsrelatie, voor de duur van het project of de overeenkomst, tussen één-of-meerdere publieke partijen en één-of-meerdere private partijen in

een bepaalde samenwerkingsvorm gericht op het gezamenlijk realiseren van een publiek product of verlenen van een publieke dienst, het gezamenlijk delen van samenwerkingsrisico’s, resultaten en

zeggenschap”. (Eversdijk , 2013)

Door de jaren heen zijn er door wettelijke taakstelling8 “overheden” bijgekomen als antwoord op verandering in de maatschappij. De bureaucratie die hierdoor ontstaat zorgt voor traagheid. (Dommisse, 2012) Publiekprivate samenwerking (in vervolg PPS) biedt hier een uitweg, omdat het vaak leidt tot een effectievere en efficiëntere uitvoering van de publieke taak. (Provan, Fish, & Sydow, 2007) Anderzijds is PPS voor de private markt een middel om de eigen concurrentiepositie te versterken, omdat dit zichtbaar de positionering van het bedrijf kan beïnvloeden. (Vos & Tjemkes, 2013) (Kort, 2005)

3. Het samenwerkingsconstruct, opbouw van een samenwerking

3.1 Professioneel organiseren van het Samenwerkingsverband Organiseren gaat over het vormen van een samenwerkingsconstructie welke verbondenheid creëert op een manier dat deze meningvol wordt. (Kaats & Opheij, 2012) Het construeren van een samenwerking is geen “natte vinger werk”, maar het maken van afspraken. (van Klaveren, Kaats, & Opheij, 2006) Samenwerkingsverbanden dreigen altijd op de klippen te lopen door schijnsamenwerking en onderorganisatie. Het zorgvuldig vormen van de samenwerking helpt om de beoogde doelen te behalen, waardoor de motivatie van de betrokken partijen wordt gevoed. (van Delden P. , 2009) Het vaststellen van het gemeenschappelijk doel ofwel de gezamenlijke ambitie, is dan ook het startpunt van het opbouwen van een organisatieconstruct. De organisatievorm moet immers een antwoord geven op de vraag: “Hoe maken wij waar, wat wij willen?” (van Klaveren, Kaats, & Opheij, 2006) Organiseren in de zin van samenwerken tussen organisaties komt zeker niet enkel aan het begin van de samenwerking voor. Samenwerking bevindt zich namelijk vaak in een dynamische omgeving. Het is dan ook niet ondenkbaar dat doelstelling, belangen of de partijsamenstelling et cetera verandert. Afhankelijk van de contextuele veranderingen zal de organisatievorm door de tijd moeten worden bijgesteld. (Kort, 2005) In de hierop volgende tekst maken wij gebruik van het CoMo model van A. Bout. Dit model is het product van zijn studie naar de kritische succesfactoren van samenwerking binnen een supply chain constellatie. (Bout, 2012)

8 Artt. 2:1 lid 1 & 2 Burgerlijk Wetboek

11

Bron: A. Bout (2012) Organiseren van samenwerking. Berenschot

12

Afspraken maken over richting

De eerste stap in het model gaat uit naar het zorgen voor erkenning van de meerwaarde van de relatie. Dit kan door het inzicht krijgen in elkaars belangen en verwachtingen welke gemanaged moeten worden. (Kaats & Opheij, 2012) Hierbij is oprechte interesse in elkaar noodzakelijk. (Bremekamp R. , 2009) De praktijk leert (aldus A. Bout) dat managers samenwerking beschouwen als iets dat enorm veel oplevert. Deze mening verandert veelal nadat er investering plaats heeft gevonden en men samenwerkt. Dan “komt de samenwerking niet echt van de grond” of laat men zich uit over de tegenvallende resultaten. Verwachtingsmanagement biedt hier uitweg (Bout, 2012) (NEVI , 2009) Door gezamenlijk scope- en exclusiviteitsafspraken te maken wordt het voor iedereen duidelijk welke winst er te behalen valt. Deze scope dient nauw beschreven te zijn, rekening houdend met de verschillende belangen. (de Man A.-P. , 2006) Om dit laatste mogelijk te maken is het essentieel voor de betrokkenen om voor zichzelf duidelijkheid te hebben wat zij willen. Deze eigen duidelijkheid kan worden gebruikt in een onderling gesprek waarbij alle betrokkenen elkaars verwachtingen en belangen kenbaar kunnen maken. Een dergelijk gesprek kan zorgen voor een eenduidige visie, het aantonen van een gemeenschappelijk belang en vertrouwen op basis waarvan betrokkenen eerder geneigd zijn meer commitment te tonen. (NEVI , 2009) (de Man A.-P. , 2006) (Boonstra J. J., 2007) Dit draagvalk bij de betrokken persoon en diens achterban is noodzakelijk voor succesvol samenwerken. (Bremekamp R. , 2009)

Afspraken over Visie, het creëren van eenduidigheid

De intenties, belangen en verwachtingen van partijen dienen opgenomen te worden bij het concretiseren van een gemeenschappelijk doel of visie zoals bedoeld op pagina 8. Hierbij is openheid en transparantie essentieel. (Bremekamp R. , 2009). Het afspraken maken over de ambitie en visie zorgt voor eenduidigheid over risico’s, investering, resultaat en voorkomt onbedoelde beschadiging van de relatie vanwege het inzicht die het binnen de samenwerking creëert. Binnen een samenwerkingsverband is het noodzakelijk kennis te creëren over samenwerking en wat de consequenties van een keuze voor samenwerking zijn. (Bout, 2012)

Afspraken over de samenwerkingsconstructie

Uit de onderzochte literatuur valt te concluderen dat er nadrukkelijk geen “one-way” is voor het vormen van een samenwerkingsconstructie zoals beschreven op pagina’s 5 & 6. Daarvoor zou samenwerking een te variabel begrip zijn. (Bremekamp, Kaats & Opheij, Borgatti, Duyster) Wel worden er duidelijke voorwaarden genoemd voor het succes van de implementatie. Het ontwikkelen van een samenwerkingsconstructie is in principe nooit af. Er blijft een constante focus op het verbeteren van prestaties. Deze zoektocht en de dynamische context van samenwerken zorgt voor continue bijstelling. (Bout, 2012) Voor het formuleren van een goed beheerssysteem noemt Bremekamp in zijn bijdrage: “een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken” de volgende voorwaarden:

Onderhandelingsruimte & Bereidheid

Procedures Structuur Communicatie &

Identiteit

De mate waarin er ruimte wordt bewaard voor het bewegen van

partijen, of en hoe men wil geven en nemen

De spelregels en omgangsnormen van

samenwerking bijvoorbeeld op het

gebied van besluitvorming

Afspraken over wie wat doet en waarom. Hier wordt de rol- en

verantwoordelijkhedenverdeling tot stand gebracht. Deze

afspraken hebben als doel om werkzaamheden af te stemmen

en duidelijk te maken hoe gecoördineerd kan worden.

Afspraken over hetgeen dat de samenwerking

intern en extern wil uitdragen, welke identiteit zij wil

hebben.

13

De samenwerkingsconstructie die tot stand komt moet volgens Bremekamp duidelijkheid geven om het bereiken van het doel faciliteren. Het is een totaal aan afspraken die betrokkenen positioneert en hun input betekenis geeft. (Bremekamp R. , 2009) Door het maken van deze afspraken worden partijen op een bepaalde manier verbonden. Deze verbondenheid is essentieel voor het succes. (Borgatti S. P., 2003) Uit deze verbondenheid, diens omgeving en aanverwante activiteiten ontstaan risico’s. Deze dienen geanalyseerd en verdeeld te worden onder de betrokken partijen. (Baker & McKenzie, 2006)

Overzicht van keuzen onderwerpen

Risicoverdeling Keuzes over communicatie

Conflictbemiddeling Keuzes over transparantie

Inbreng, investering Keuzes over besluitvorming

Keuzes over partnerselectie Keuzes over controle

Keuzes over juridische vorm Keuzes over communicatie

3.2 Opbouw van een goed proces

Dat projecten en samenwerkingsverbanden werken onder een inhoudelijk proces lijkt volgens de literatuur enigszins generaliseerbaar. Het proces is de verbintenis tussen het vertrekpunt en het realiseren van het vooraf geformuleerde doel. Processen moeten stapsgewijs vertaald worden, recht doen aan de gekozen strategie en betekenis geven aan het doel. (de Graaf , 2007) (Kaats & Opheij, 2012)

Procesfasering

Procesmanagement kan worden geïmplementeerd aan de hand van verschillende fasen of stappen. Deze dienen vooraf geïdentificeerd te worden en geven richting aan hetgeen wat de betrokken partijen binnen de samenwerking doen. (de Graaf , 2007) (Kaats & Opheij, 2012) De literatuur staat vol met procesmatige modellen die elk van fasering gebruikmaken. Zo geven Kor en Wijnen een projectfaseringsmodel, Kaats en Opheij een fasering van samenwerkingsontwikkeling en schrijft A. de Man een planning en controlecyclus voor. Tussen de faseringsmodellen van Kaats & Opheij, Kor & Wijnen, de Bruijn, ‘t Veld & ten Heuvelhof en de controle en planningcyclus van de Man, zijn diverse gelijkenissen. Op de volgende pagina hebben wij de vier indelingen samengevoegd tot de samenwerkingsstappen: Initiatief – Delen – Voorbereiden – Uitvoeren – Leren. Het achttal auteurs gaat uit van stappen waarbij alles steeds verder wordt geconcretiseerd waarna er lessen getrokken worden uit de samenwerking.

14

1. Initiatief In deze eerste fase vindt de intentieverklaring van partijen plaats zoals behandeld op pagina 12. (Kaats & Opheij, 2012) De centrale opgave van deze fase is het vaststellen wat het doel (de Man A.-P. , 2006) is van de samenwerking. In deze fase staat het idee dus centraal. Wanneer hier duidelijkheid over is kan de intentie gedeeld worden met anderen. Aan het eind van deze fase is er meer bekend over de context van de samenwerking, resultaat, inhoudelijke activiteiten, afbakening en ieders belang. (Kor & Wijnen, 2008) (Bruijn, ten Heuvelhof , & 't Veld, 1998) 2. Delen In deze tweede fase vindt er al een stuk concretisering plaats in de zin dat de ambitie in relatie wordt gezet met de belangen die iedereen heeft. (de Man A.-P. , 2006) (Bruijn, ten Heuvelhof , & 't Veld, 1998) De partijen delen hun visie op het vraagstuk, de oplossingsrichting, de samenwerkingsvorm die hen interessant lijkt en de kansen die partijen zien. (Kaats & Opheij, 2012) Hierbij gaat het om het in kaart brengen van rand- voorwaarden en het beantwoorden van de vraag: “wat gaan we doen?” (Kor & Wijnen, 2008) 3. Voorbereiden

In de voorgaande fasen werd er meer bekend over de eisen waarbinnen de samenwerking plaats vindt in de zin dat er een scope werd bepaald. In deze fase wordt deze informatie gecombineerd tot een samenwerkingsconstructie. (de Man A.-P. , 2006) Hierbij worden diverse afspraken gemaakt zoals behandeld op pagina 12. Aan het einde van deze fase moet er helderheid zijn hoe men gezamenlijk en individueel gaat acteren om het gestelde doel te gaan realiseren. (Kor & Wijnen, 2008) Hierbij gaat het om water bij de wijn doen en oplossingen verzinnen voor de problemen die partijen hebben. Het dogen van elkaars belangen is essentieel. (Kaats & Opheij, 2012)

4. Uitvoeren In deze fase worden de gemaakte afspraken uitgevoerd. (de Man A.-P. , 2006) De betrokken partijen gaan nu binnen de gestelde randvoorwaarden samenwerken. In deze fase is het belangrijk om routine te mijden, omdat dit het exploiteren van nieuwe mogelijkheden 9 moeilijker maakt. Goed procesmanagement is in deze stap van groot belang. (Kaats & Opheij, 2012) (Kor & Wijnen, 2008)

5. Leren Uit alle voorgaande fases kan een les getrokken worden. Hierbij gaat het om het lessen trekken uit best-practises als het leren van faalmomenten. (de Man A.-P. , 2006) Deze fase kan worden gebruikt om vast te stellen waar de samenwerking nu staat in termen van het doel. Daarmee moet deze fase niet worden gezien als een opvolging van het afsluiten van de uitvoering. (Kaats & Opheij, 2012) Hier kan het tot nu behaalde resultaat worden geëvalueerd en de samenwerking verder worden geperfectioneerd. (Kor & Wijnen, 2008)

Procesmanagement

Procesmanagement kan worden voorgesteld als de tegenhanger van projectmanagement (de Bruijn, Hertogh, & Kastelein, 2015) en is bedoeld als middel om richting te kunnen geven binnen grote projecten die lastig vanuit één punt te besturen zijn. Procesmanagement gaat over het nemen van besluiten in overleg met partijen uit de omgeving. (Bruijn, de Jong, Korsten, & van Zanten, 1998) Daarmee is procesmanagement een zeer handig middel voor projecten met veel partijen die allen hun eigen invloed op het proces en resultaat kunnen uitoefenen. (Walter & Bekkering, 2009)

9 Bijvoorbeeld veranderingen in het politieke klimaat of financiële meevallers.

Verkennen

Delen

Overeen komen

Vormgeven

Uitvoeren en Vernieuwen

Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Realisatie

Nazorg

Kaats & Opheij Kor & Wijnen

15

Een proces is end-to-end gericht en omvat dan ook alle activiteiten die bijdragen aan het creëren van een uiteindelijk resultaat. Voor het tot stand brengen van een goed lopend proces en het fit houden van een proces refereert menig schrijver naar het werk van M. Hammer - The Process Enterprise Maturity Mode (2007). (Bosman, 2012) ( Jungbluth & Telgenkamp, 2011) (Power, 2007) (Tolsma & de Wit, 2009) Dit model is vertaald en afgebakend door ConQuaestor. De variabelen die door hen worden onderschreven zijn als volgt:

Org

anis

atie

kara

kter

isti

eke

n

1. Leiderschap Procesmanagement kan alleen worden ingezet wanneer de meerwaarde hiervan wordt onderkend en deze wordt omarmt als filosofie om het gestelde doel te bereiken. Het sturen op processen en resultaten moet worden ingebed naast of in plaats van de functionele organisatiestructuur.

2. Strategie Strategie vormt de basis voor doelgerichte besturing van de organisatie, in lijn met de missie/visie, omgevingsfactoren en beoogde klantgroepen. Procesmanagement zorgt voor de vertaling van de strategie naar de processen en is hierdoor voorwaardelijk voor realisatie van de gekozen strategie.

3. Besturing Naast passend leiderschap en een heldere strategie speelt de wijze van besturing een grote rol bij het bereiken van de doelstelling. Besturing vanuit extern perspectief bestaat uit toezicht door externe instanties en verantwoording afleggen aan stakeholders. Intern moet de organisatie worden bestuurd en beheerst. Voor een effectieve besturing dient dit op transparante wijze geborgd te worden in de organisatieprocessen.

4. Kennis & Kunde

Het hebben van voldoende kennis en kunde op het gebied van procesmanagement is een vanzelfsprekende randvoorwaarde om dit vakgebied effectief te kunnen inzetten bij het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het gaat daarbij zowel om voldoende inhoudelijk kennis en kunde als de beschikbaarheid van een duidelijke methodologie en technieken, en de veranderkracht die binnen de organisatie aanwezig is.

5. Cultuur De cultuur in een organisatie zegt iets over hoe men met elkaar werkt. Het vormt daarmee een belangrijke succesfactor voor het realiseren van verandertrajecten. Dit is een van de belangrijkste aandachtspunten om ‘de menselijke maat’ bij procesmanagementprojecten te waarborgen. Cultuur gaat in essentie over houding en gedrag van medewerkers in een organisatie en wordt in grote mate bepaald en gevormd door het leiderschap.

Inri

chti

ngs

vari

abel

en

6. Methode De wijze waarop het proces is ingericht en wordt uitgevoerd. Dit komt veelal tot uitdrukking in procesbeschrijvingen en/of flowcharts. De variabele Methode gaat ook over de mate waarin processen worden ontworpen om aan te sluiten bij de al bestaande (interne en externe) processen, doelstellingen en eisen. Daarbij heeft Methoden ook betrekking op de manier waarop deze vervolgens ontsloten worden.

7. Mensen Procesmanagement is alleen succesvol als de uitvoerders procesmatig kunnen denken, inzicht hebben in het proces dat zij uitvoeren en eventuele verbeteringen kunnen signaleren en doorvoeren.

16

8. Management De organisatorische inbedding van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden rondom processen en de mate waarin het management zich eigenaar voelt van de processen.

9. Middelen Het ondersteunen van het proces door middel van automatisering, budget en tijd, maar bijvoorbeeld ook door het hanteren van een beloningsystematiek die procesmatig werken bevordert.

10. Meten Informatie verzamelen in de processen en de wijze waarop deze informatie wordt toegepast.

Bron: (Bosman, 2012)

4. Theoretische valkuilen bij Samenwerken In voorgaande paragrafen is hoofdzakelijk aandacht geweest voor de elementen van samenwerking, wat samenwerking nou is en welke elementen daar onder te scharen vallen. In deze paragraaf bereiden wij ons theoretisch kader uit met een overzicht van hetgeen dat mis kan gaan tijdens het samenwerken tussen organisaties. Voor de eenduidigheid vallen wij hierbij terug op de vooraf beschreven elementen. In deze is het belangrijk te begrijpen dat samenwerking, zoals eerder aangehaald, hoogst dynamisch is en zo ook de problemen die er vat op kunnen hebben. Uit de literatuur hebben wij enkel valkuilen onttrokken die voor ons, al lettend op de eerder beschreven elementen van het samenwerken, generaliseerbaar lijken.

1.1 Bindingsverlies, problemen met de Ambitie Dat het hebben van een gemeenschappelijk doel essentieel is voor het succesvol samenwerken werd al duidelijk op pagina’s 7 t/m 10. De ambitie, zoals eerder beschreven, is richtinggevend en zorgt voor verbondenheid tussen de betrokken partijen. (Kaats & Opheij, 2012) (Wesselink & Paul, 2010) De afwezigheid van dit element creëert een situatie waarin ongefundeerd samen wordt gewerkt. Men is richtingloos. (Weggeman, 1995) (Kaats & Opheij, 2012). Het verlies of gebrek aan een gezamenlijk doel leidt tot spraakverwarring (hetgeen dat in de literatuur ook wel wordt aangehaald als ambiguïteit). Deze spraakverwarring ontstaat door de heterogeniteit van samenwerkingsverbanden; mensen verstaan elkaars taal niet. Een goed vastgelegd collectief doel biedt hier normaliter de uitweg. Op basis van verschillen in verwachting en perceptie drijven mensen steeds verder van elkaar af. (Kaats & Opheij, 2012)

Deze spraakverwarring verergert wanneer er geen aandacht is voor vragen omtrent de verwachte output van de partner(s) en het belang dat daarmee gediend zou moeten worden. (Kaats & Opheij, 2012). Diepgaande gesprekken over ambitie, intentie en belangen bieden hier wederom de uitweg. Een dergelijk gesprek kost tijd en dient aandachtig gevolgd te worden. Wanneer partijen proberen een snelle oplossing te formuleren of wanneer er te laat aan een oplossing wordt gewerkt, stroomt de energie uit de samenwerking. In deze situatie verzandt het proces tot een bestuurdersfeestje waarbij enkel sprake is van schijnsamenwerking. (Kaats & Opheij, 2012)

“De samenwerking blijft beperkt tot het samen spreken, waarbij de deelnemers een collectieve

machteloosheid ervaren om de blokkade te doorbreken” (van Delden P. , 2009)

17

1.1.1 Waardeloos samenwerken

Samenwerking moet iets opleveren voor de betrokken partijen. Het recht doen aan de belangen van iedere partij is essentieel voor het motiveren van de partijen. (Wesselink & Paul, 2010) (Kaats & Opheij, 2012) Zo is het niet vruchtvol om samen te werken enkel en alleen gericht op het eigenbelang. Opportunistisch gedrag, ofwel “self intrest seeking” (Williamson, 1985), is funest voor de relationele context en remt het behalen van het collectieve doel. (de Man A.-P. , 2005) Zelfs het trekken van aannames over opportunisme kan de samenwerking inhoudelijk schaden. Wanneer betrokken partijen aannemen dat één of meerdere partijen voor zichzelf bezig zijn ontstaat er een gebrek aan vertrouwen, vervreemding en opportunistisch handelen gebruikmakend van controle mechanismen. (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997) (Gulati, 1995) (Zajac & Westphal, 1994) Het samenwerken met de insteek “dat wij voor onszelf bezig gaan” is raar aangezien heterogeniteit de meerwaarde bevat. Goed omgaan met het verschillen in contrast vraagt om een zoektocht in gelijkenissen.10 Toch is opportunisme niet onverklaarbaar. Opportunisme zou voor een overgroot deel beïnvloedt worden door de culturele normen en waarden van organisaties, (Cheng, Peng, & Saparito, 2002) (Salaki, Kazi, & Karamanoli, 2007) maar ook de wijze waarop een organisatie zichzelf identificeert en in welke mate moraal een rol speelt in de bedrijfsvoering 11 . Culturele waarden kunnen in deze worden gezien als de fundering waarop strategische beslissingen van de organisatie genomen worden. (Kumar & Nti, 2004) (Hill, 1995) Deze strategische besluiten hebben onherroepelijk effect op de besluiten die in de samenwerking worden genomen, omdat deze invloed hebben op wat acceptabel gevonden wordt door de desbetreffende partij. De valkuil zit hem hierbij in vertegenwoordigers die de waarden van hun organisatie te prominent en te frequent op het samenwerkingsverband wensen te drukken. (Chen, Peng, & Saparito, 2002) Dit laat te weinig beweegruimte over voor de andere betrokkenen, waardoor er geen accurate reactie tot stand kan komen richting andere cultuurperspectieven. Dit is een hardnekkig probleem, omdat cultuur onbewust is en het praten hierover vaak als taboe wordt beschouwd. (Das & Teng, 1998) Het niet praten over culturele waarden en belangen leidt tot een situatie waarin issues niet meer serieus worden genomen. Onduidelijkheid leidt immers snel tot de een ondermaatse hoeveelheid afspraken of een klimaat waarin afspraken gewoon genegeerd worden. Dit tast de betrouwbaarheid van de partijen aan. (Wesselink & Paul, 2010) In deze is het van belang om ook oog te hebben voor de doorzichtige belangen, ofwel de belangen die een rol spelen maar niet toebehoren aan een partij die aan de tafel meepraat. (Bremekamp, Kaats, Opheij , & Vermeulen, 2010)

1.1.2 Machtsverdeling en dependentie

Zoals wij hiervoor aanhaalden, is heterogeniteit essentieel voor succesvolle samenwerking. (Prenger, 2005) (Kaats & Opheij, 2012) Het zijn de verschillen in achtergrond, kennis en capaciteiten die ervoor zorgen dat het gemeenschappelijk en individueel belang behartigd kan worden. Maar tegelijkertijd zorgt dit voor onderlinge dependentie. Onderlinge afhankelijkheid vermindert de eigen macht en kan leiden tot een vermindering in toewijding die partijen tonen. (Sivadas & Dwyer, 2000) Hoge afhankelijkheid kan zorgen voor ontwijkgedrag waarbij partijen hun middelen onttrekken uit de samenwerking of nooit besluiten deel te nemen. Daarnaast is een ongelijke afhankelijkheid bij het samenwerken risicovol. In een dergelijke situatie zijn de partners met de minste betrokkenheid en afhankelijkheid minder geneigd om compromissen te

10 Dit kan worden ondersteund door de MGA-approach (Evers & Susskind, 2006) 11 Cheng en Saparito vertonen in hun werk een vergelijking met andere werken zoals dat van de Man, Kaats & Opheij. Welke stellen dat cultuur afgeleid kan worden naar de manier waarop de leden van de organisatie kijken naar werknemers, innovatie of technologie.

18

stellen en te investeren in de samenwerking. (Rigsbee, 2000) Dit sluit ook aan bij het werk van Eden en Ackermann (1998) waarin zij onderstaande matrix formuleerden:

Eden en Ackermann stelden in hun bijdrage: Making Strategy. (1998) de effecten van macht bij stakeholders aan de kaak. En beschrijven verschillende manieren om met deze verschillen om te gaan. De essentie van hun oplossingen ligt bij het correct identificeren van de verschillende belangenpartijen aan de hand van de links afgebeelde matrix. Door naar macht en interesse te kijken stellen Eden en Ackermann vast welk uitgangspunt vereist is bij het benaderen van een partij. Zo is noodzaak om een partij met een grote macht en een kleine interesse, afdoende te blijven bevredigen. Anders verliest deze partij zijn interesse. (Eden & Ackermann, 1998)

Deze benadering is zeker waardevol wanneer wij kijken naar samenwerkingsverbanden. Zo is een partij die veel inzetbare middelen heeft binnen de samenwerking en tegelijkertijd een beperkt baat heeft bij het realiseren van de gezamenlijke ambitie een die tevreden gehouden moet worden. Het machtsspelletje blijft een gevaarlijke voor samenwerkingsverbanden. Er blijft altijd een verleiding bestaan om alleen te gaan, het eigen belang voorop te stellen, controle te behouden en macht over anderen uit te voeren. (Kaats & Opheij, 2012)

1.1.3 Vertrouwen als hoeksteen van de samenwerking

Vertrouwen speelt een dominante rol in samenwerkingen (Parkhe, 1998, p. 219) en wordt beschouwd als een dominante factor van falen (Peng & Shenkar, 1997). Vertrouwen is te onttrekken uit control, bijvoorbeeld een overeenkomst en juridische afspraken en kennis over de andere partij die positief genoeg is om “er van uit te kunnen gaan” dat de desbetreffende partij te vertrouwen is. Specifieker is vertrouwen het product van het delen van verwachtingen tussen gemotiveerde partners die afdoende capaciteit hebben om bij te dragen aan het gestelde doel. (Hagel & Brown, 2002) Cultuurverschillen zijn in het kader van vertrouwen van groot belang. (Parkhe, 1998) Deze verschillen roepen op tot een zekere mate van controle en waakzaamheid, zonder welke partijen wantrouwig worden naar elkaar. Tot dusver is controle dus goed. (Lewicki, McAllister, & Bies, 1998) (Kaats & Opheij, 2012) (Rigsbee, 2000). Wanneer controle door schiet (en er dus een tekort is aan vertrouwen) ontstaat er een transparantiegebrek (Wathne & Heide, 2000) waarbij er een grote kans bestaat op opportunisme, hetgeen wat weer verborgen agenda’s voort brengt. (Rigsbee, 2000)

Vertrouwen en structurering

Een samenwerkingsverband vereist onderling overleg en afstemming. Dit lijkt heel natuurlijk, maar is voor organisaties die werken met een sterke top down structuur helemaal niet zo vanzelfsprekend. (Ulijn, Duysters, & Meijer, 2010) De manier van werken binnen de organisatie is in veel gevallen verschillend van de werkwijze binnen de samenwerking. (Collette & Geringer, 1995). De structurele achtergrond van organisaties bepaalt de manier waarop betrokken partijen zaken wensen te regelen.

19

Bij een samenwerkingsverband houdt “de manier van werken” overleggen in. Hiervoor dient er goed wederzijds vertrouwen te bestaan. Wanneer dit op enige wijze verstoord raakt, is het verband van de samenwerking zoek. (Kaats & Opheij, 2012, p. 382)

“The practice of alliances, more than their theory, makes it clear that problems of sharing authority is often an impediment.” (van der Vorst, 2004)

Horizontale interactie vraagt om een verbindende leider en niet om een hiërarchische leider. De horizontale oriëntatie van samenwerkingsverbanden kan dan ook conflicteren met betrokkenen die hiërarchische aansturing gewend zijn. (van de Woestijne & Folkerts, 2014) (Kaats & Opheij, 2012) Het ontbreken van een leider die acteert als een regisseur (dus partijen verbindt en als doel heeft waarde te creëren) kan dus een probleem vormen. (Goedee & Entken, 2013) (Ulijn, Duysters, & Meijer, 2010)

Het spelen van machtsspelletjes

Bij het belichten van de issues omtrent controle op pagina 17 kwam al naar voren dat er een soort strijd om de macht verschuilt ligt binnen het samenwerken. Competitie tussen partijen vormt een belemmering van de samenwerking. (Ulijn, Duysters, & Meijer, 2010) Binnen een samenwerkingsverband is de verdeling van de macht in formele zin vaak onduidelijk. (Schruijer, 2004) Dit levert een machtsvacuüm op. Binnen zo’n vacuüm kan een destructief machtspel ontstaan (Kaats & Opheij, 2012) waarbij spelers proberen het samenwerkingsverband in hun machtssfeer te brengen. De achterban van betrokken partijen speelt bij macht en vertrouwen een belangrijke rol. Er moet oog zijn voor de achterban van iedere vertegenwoordiger. Betrokkenen moeten de samenwerking zien als een verlengstuk van elke organisatie waarbij ieders superieure (top management) een rol in bezet. (Rigsbee, 2000) Het succes van de samenwerking is voor een groot gedeelte afhankelijk van de insteek die het topmanagement heeft als het gaat om de samenwerking. (Goedee & Entken, 2013) Het topmanagement moet de samenwerking actief bevorderen, zodat er cohesie en verbinding kan ontstaan tussen partijen. (van de Loo, 2007) Anderzijds kan de superieure of top management van de vertegenwoordigers ook een valkuil vormen. Zo wil het wel eens voorkomen dat deze de samenwerking en diens partners door een financiële bril bekijken waarbij er te weinig aandacht is voor de relationele context en het managen van samenwerkingsverbanden. Dit kan het effect zijn van een gebrek aan kennis en ervaring op het gebied van samenwerken of bijvoorbeeld een gebrekkige kennis op het gebied van horizontaal management. (De Man & Duysters, 2007) Zodoende is het essentieel dat het topmanagement afdoende kennis heeft van het werken in samenwerkingsverband. (van de Loo, 2007)

1.1.4 Het omgaan met problemen, voorkomen en genezen.

Herhaaldelijk hebben wij ondervonden dat de theorie afspraken voorschrijft als remedie ter voorkoming van problematiek. Het maken van afspraken moet een onderdeel zijn van strategische gesprekken waarbij de weg richting het doel wordt afgekaderd. Hier komt veelal een langdurig gezamenlijk overleg bij kijken (Kaats & Opheij, 2012), bijvoorbeeld over KPI’s en het meten van proces en succes. (Kloth & Applegate, 2004) Bij het maken van dergelijke afspraken is het belangrijk om te letten op elementen als: frequentie, locatie, toelatingseisen en tolerantie. (van de Loo, 2007) Succesvol samenwerken en het verbeteren van de samenwerking vergt tijd, aandacht en inzet. (Dr Mastenbroek, 1990) Daarin blijkt er sterke eenduidigheid te bestaan over de alomvattende positie van de ambitie. De afspraak over het collectieve doel is “het” bindmiddel en voorkomt interesseconflicten. (Miles & Creed, 1996) Het zoeken naar verbetering en het maken van afspraken kan in sommige gevallen worden versoepeld door gebruik te maken van een onafhankelijke begeleider. (Kaats & Opheij, 2012)

20

Het geheel aan afspraken dient van begin af aan een organisatie te formeren welke daadkracht en vertrouwen ondersteunt. De beste remedie aldus Kaats & Opheij en Das & Teng is het voorkomen van problematiek door het aanbrengen van een goede ordening en constructie van de samenwerking wanneer deze nog in zijn kinderschoenen staat. Een goede organisatie positioneert en verdeelt autoriteit en behartigt de sturing op de gedeelde belangen. (Kaats & Opheij, 2012, p. 360) (Das & Teng, 2001, p. 24) Mochten conflicten desondanks deze goede zorg toch ontstaan, dan is het van belang om deze niet te laten sluimeren. Onopgeloste problematiek zal op een bepaald punt de relatie en daarmee de stabiliteit van de samenwerking aantasten. (Jiang, Li, & Gao, 2008) (Rigsbee, 2000) Afspraken maken is enkel mogelijk wanneer er een sfeer van wederzijds vertrouwen heerst die betrokken partijen er van weerhoud krampachtige controle toe te passen. Vertrouwen verlaagt de risico-inschatting van partijen waardoor controle als wijze van risicoreductie minder noodzakelijk wordt geacht. Een combinatie van de controle en vertrouwen is terug te vinden in elk samenwerkingsverband. (Das & Teng, 2001) Deze balans zorgt ervoor dat het maken van afspraken effectief is ten opzichte van het voorkomen van problemen.

Co

ntr

ole

Controle heeft een verraderlijk karakter, een overmaat kan de samenwerking zeer snel en zwaar beschadigen. Daarom is het handig om afspraken te maken over controle, bijvoorbeeld door het verdelen van functiespecificaties welke vat hebben op het houden van toezicht op het proces. (Heide, 1994) (Hirschhorn & Gilmore, 1992)

Ve

rtro

uw

en

Vertrouwen is gebaat bij transparantie tussen betrokkenen. Er moet sprake zijn van transparantie in belangen, de te behalen winst, informatie en risico’s. Vertrouwen wordt vergroot door persoonlijke relaties, het delen van betekenissen en beleving en door samen tot probleemdefinities te komen en aan oplossingen te werken. (Boonstra J. , 2007)

Tijdens het samenwerken zullen constant over allerhande zaken, zoals de afweging in afspraken, besluiten worden genomen. Het besluitvormingsproces dat hier aan ten grondslag ligt dient zo vrij mogelijk te worden opgezet, aldus Das & Teng. De schrijvers doelen met vrijheid in deze op beweegruimte die voorkomt dat de besluitvorming als een verplichting wordt gezien. (Das & Teng, 2001) De besluitvorming moet gericht zijn op het werken naar gemeenschappelijkheid in waarden en visie. (Grandori, 1997) Voor al het bovenstaande is samenwerkingskennis een vereiste. (Goedee & Entken, 2013) Samenwerking verondersteld een nieuwe manier van werken welke in moet slijten bij bestuurders. De basiskennis kan worden onttrokken uit bijvoorbeeld workshops (Goedee & Entken, 2013) of door “het gewoon te doen” en kan tijdens het samenwerken worden gestimuleerd door het vergeven van feedback, hetgeen ook de relationele context ten goede kan komen. (Kloth & Applegate, 2004)

Bibliografie Jungbluth, M., & Telgenkamp, M. (2011). Resultaten procesmanagementonderzoek . Utrecht :

ConQuaestor .

21

AIIM. (2015). What is Collaboration? . Opgeroepen op 02 09, 2015, van AIIM the global Community

for Information Professionals: http://www.aiim.org/What-is-Collaboration#sthash.qThJx52B.dpuf

Alders, H. (2010). Van Alderstafel naar Alderslessen. Open, het sneller en beter magazine , 131 - 135.

ARACY. (2013). What is collaboration? Collaboration, Evidence, Prevention. Melbourn: Australian

Research Alliance for Children & Youth.

Austin, J. (2000). Strategic collaboration between nonprofits and business. Nonprofit and Volutary

Sector Quarterly. Cambridge: Harvard business school.

Baarsma, B., Beemsterboer, M., & de Nooij, M. (2003). Samenwerking stimuleren, maar hoe?

Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Baker , & McKenzie. (2006). International Joint Ventures Handbook. Zürich: Baker & MCKenzie

International.

Beyer , J. M., Nystrom, P. C., & Starbucke, W. H. (1981). Ideologie, values, and decisionmaking in

organisations. New York: Oxford University Press.

Boonstra, J. J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken, een multidisciplinair perspectief.

Management & Organisatie , 5 - 7.

Boonstra, J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken: Een multidisciplinair perspectief.

Management & Organisatie , 5 - 36.

Boonstra, J. (2007). Ondernemen in Allianties en Netwerken: Een multidisciplinair perspectief.

Deventer: Kluwer.

Borgatti, S. P. (2003). The State of Organizational Social Netwok Research Today. Boston: Boston

College, Department of Organization Studies.

Bosman, J. (2012). Wendbaar in 2012. Utrecht: ConQuaestor.

Bout, A. (2012). Organiseren van Samenwerking. (pp. 4-14). Berenschot.

Bremekamp, R. (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerking. Holland

Management Review , 7.

Bremekamp, R., Kaats, E., Opheij , W., & Vermeulen, I. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas

en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. Holland ⁄ Belgium Management Review (130) , 10.

Bremekamp, R., Kaats, E., & Opheij, W. (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op

samenwerken. Holland Management Review (127), 3 - 5.

Bremekamp, R., Kaats, E., Opheij, W., & Vermeulen, I. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas

en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. Holland / Belgium Management Review (130), 1 - 2.

Bronder, C., & Pritzl, R. (1992). Developing Strategic Aliances: A Conceptual Framework for Succesful

Co-operation. European Management Journal , 412 - 421.

22

Bruijn, J. A., de Jong, P., de Jong, P., Korsten, A. F., & van Zanten , W. (1998). Grote projecten,

Samson, Alphen 1996 . Bestuurswetenschappen , 120 - 135.

Bruijn, J. A., ten Heuvelhof , E., & 't Veld, R. J. (1998). Procesmanagement. Schoonhoven: Academic

Service.

Castells, M. (2005). The network Society, from Knowledge to Policy. Washington DC: Center for

Transatlantic Relations.

Castells, M. (2005). The rise of the network society. Washington DC: Center for Transatlantic

Relations.

Chen, C. C., Peng, M. W., & Saparito, P. A. (2002). Individualism, collectivism and opportunism: A

cultural perspective on transaction cost economics. Journal of Management , 567 - 583.

Child , J., Faulkner, D., & Tallman, S. (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and

Joint Ventures . New York: Oxfort University Press.

Choi, T., & Robertson, P. J. (2011). Causes in collaborative governance. The effects of structure power

and problem complexity. 11th National Public Management Research Conference (pp. 1 - 2). Los

Angeles: University of Southern California.

Collette, F., & Geringer, J. M. (1995). Challenges facing general management of international joint

ventures. Cincinatti, OH: Southwestern College Publishing.

Covey, S. R., & Merrill, R. R. (2006). The Speed of Trust: The One THing that Changes Everything. New

York, NY: Oxford University Press.

Das, T. K. (2004). Time-span and risk of partner opportunism in strategic alliances. Journal of

managerial psychology , 744 - 759.

Das, T. K., & Teng, B.-S. (1998). Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner

Cooperation in Alliances. New York: The Academy of Management.

Das, T. K., & Teng, B.-S. (2001). Trust, Control and Risk in strategic alliances: An integrated

framework. Organization Studies , 251 - 283.

David , B. J., & Rosenbloom, A. H. (1990). The handbook of international mergers and acquisitions.

Englewood Cliffs : Prentice-Hall.

Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management.

Academy of Management Review , 20 - 47.

de Bruijn, J. A., Hertogh, M., & Kastelein, N. (2015, 02 24). Topmanagers over procesmanagement.

Opgehaald van IPMA:

http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Topmanagers_over_procesmanagement.pdf

de Graaf , D. (2007). Integraal Programma-management. Grip op de sturing van proces, inhoud en

verandering. Den Haag: SDU uitgevers bv.

23

de Groot , L., & Albert , R. (2006). Kiezen van de vorm, bewust van de fasen en een juiste sturing.

Samenwerken tussen Organisaties , 2-3 .

de Loo, D. (2007). Bewuste en Onbewuste processen van samenwerken, overzich van theorie en

praktijk. M&O , 219.

de Man , A.-P. (2006). Alliantiebesturing, samenwerking als precisie-instrument. Den Haag: Van

Gorcum.

de Man, A.-P. (2005). Oppertunisme viert hoogtij, Allianties in de IT-sector. TIEM.7.

de Man, A.-P. (2008). Zijn allianties te besturen. Amsterdam: M&O publishing.

De Man, A.-P., & Duysters, G. (2007). Alliantiemanagement: Theorie en Praktijk. M&O, Tijdschrift

voor Management en Organisatie , 94-106.

de Waal, F. (2007). De aap in ons, Waarom we zijn wie wij zijn. Amsterdam: Contact.

den Boon, d., & Geeraerts, p. (2005). van Dalen Groot Woordenboek van de Nederlandse Taal.

Utrecht: Van Dale Lexicografie.

den Boon, d., Geeraerts, p., & van der Sijs, d. (2005). Van Dale Groot Woordenboek van de

Nederlandse Taal. Utrecht: Van Dale Lexicografie.

Dommisse, B. (2012). Samenwerken in ketens, in de publieke sector. Amsterdam: Pheidis Consultants.

Douma, M. U. (1997). Strategic Alliance, fit or failure . Utrecht : Drukkerij Elinkwijk b.v.

Dr. Mastenbroek, W. F. (1990, - -). De interne communicatie als kritische succesfactor. Opgeroepen

op februari 23, 2015, van Holland consulting group

Duyster, G. (2001). Partners or Perish: Tussen twee of meer organisaties. Eindhoven : Technische

Universiteit Eindhoven.

Duysters, G., & de Man , A. P. (2002). The effect of Alliance Management Tools and Processes on

Alliance Success. The State of Alliance Management. Association of Strategic Alliance Professionals .

Eden , C., & Ackermann, F. (1998). Making Strategy. London: Sage Publications.

Evers, F., & Susskind, L. (2006). Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat.

Haarlem: MGMC.

Eversdijk , a. (2013). Kiezen voor publiek-private samenwerking. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Expertise centrum veilige publieke taak. (2015 ). VPT-regio's . Opgeroepen op 01 15, 2015, van VPT-

regio's .

Feldman, M. S., & Khademian, A. M. (2007). The Role of the Public Manager in Inclusion: Creating

Communities of Participation . Governance: An International Journal of Policy, Administration, and

Institutions , 305–324.

24

Focus conferences . (2007). Succesvol samenwerken in ketens en netwerken . (pp. 2 - 8 ). Amsterdam

: TNO Management Consultants .

Goedee, J., & Entken, A. (2013). (Ont)keten, Samenwerken in ketens. Den Haag: Boom Lemma

uitgevers.

Gomes-Casseres, B. (2003). Competitive advantage in alliance constellations. London: Brandeis

University.

Goshal, S., & Moran, P. (1996). Bad for practice: A critique of the transaction cost theory. Academy of

Management Review, 21, 13 - 47.

Grandori, A. (1997). Governance Structures, Coordination Mechanisms and Cognitive Models. The

Journal of Management and Governance , 29 - 47.

Grit, R., & Julsing, M. (2009). Zo doe je onderzoek. Groningen, Groningen , The Netherlands:

Noordhoff Uitgevers.

Gualti, R. (1995). Social structure and alliance formation patterns: A longitudinal analysis.

Administrative Science Quarrtly 40 , 619 - 652.

Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal , 19, 293-317.

Gulati, R. (1995). Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual

choice in alliances. Academy of Management Journal, 38(1) , 85 - 112.

Hagel, J., & Brown, J. S. (2002). Control vs. Trust managing a different management approach .

Cambridge: Harvard Business school Press .

Hardjono, T. W., van Brakel, R. H., & Kroon, J.-J. C. (2010). Ketensamenwerking, duurzaam werken in

ketens en netwerken. Amsterdam: C3Group.

Harrigan , K. R. (1985). Strategies of joint ventures. Lexington: Lexington Books .

Heide, J. B. (1994). Interorganizational Governance in Marketing Channels. Journal of Marketing , 71 -

85.

Hill, C. W. (1995). National Institutional structures, transaction cost economizing and competitive

advantage. Organizational Science , 119 - 131.

Hirschhorn, L., & Gilmore, T. (1992). The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company. Harvard

Business Review , 4 - 16.

Hoogendoorn, S., van Praag, M., van Dijk, G., de Wit, G., & Pasaribu, M. (2009). Waarom groeien

sommige bedrijven. Amsterdam: Amsterdam Center for Entrepeneurship.

Imperial, M. T. (2005). Using collaboration as a governance strategy. Administration & Society (37(3)),

281 - 320.

Jiang, X., Li, Y., & Gao, S. (2008). The stability of strategic alliances: Characteristics, factors and stages.

Journal of International Management 14 , 173 - 189.

25

John, G. (1984). An empirical investigation of some antecedents of opportunism in a marketing

channel. Journal of Marketing Research , 131 - 152.

Kaats , E., & Opheij , W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties, allianties, netwerken, ketens

en partnerships. Deventer: Wolters Kluwer.

Kaats, E., & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit

bestuurlijik perspectief. Maarssen: Reed Business.

Kaats, E., & Opheij, W. (2012). Van betekenis willen zijn, waarom bestuurders doen wat ze doen.

Management & Organisatie , 29.

Kloth, C., & Applegate, B. (2004). Interorganization Collaboration & Partnerships: a Critical Analysis .

OD Network Conference (p. 3). Organization Development Network .

Kloth, C., & Applegate, B. (2004). Interorganization Collaboration & Partnerships: a Critical Analysis.

OD Network, 1 - 6.

Kloth, C., & Applegate, B. (2004). Interorganizational Collaboration & Partnerships a Critical Analysis.

OD Network Conference (p. 2). Chicago: Organization Development Network.

Konijn, T., & Slegh, H. (2003). De sterkste schakel, professionalisering van ketenregisseurs.

Opgeroepen op 02 14, 2015, van publiek domein:

http://www.publiekdomein.nl/download/004.a.pdf

Kor, R., & Wijnen, G. (2008). Essenties van project- en programmamanagement. Deventer: Kluwer.

Kort , M. J. (2005). Organiseren van Samenwerking, stedelijke vernieuwing en organiserend

vermogen. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Kumar, R., & Nti, K. O. (2004). National cultural values and the evolution of process and outcome

discrepancies in international strategic alliances. The Journal of Applied Behavioral Science , 344 -

361.

Laurent, A. (1983). The cultural diversity of management conceptions.

Lewicki, R. J., McAllister, D. J., & Bies, R. J. (1998). Trust and Distrust: New relationships and realities.

Academy of Management Review , 438 - 458.

Lorange , P., & Roos, J. (1995). Strategic Alliances: Formation, Implementation, and Evolution. Oxford:

Blackwell Publishers.

Mandell, d., & Keast, d. (2013). What is Collaboration. Melbourn: ARACY.

McKnight, D. H., & Chevany , N. L. (2001). Trust and Distrust Definitions:. East Lansing: University of

Minnesota.

Mentzer, J. T. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics , 1 - 5.

Miles, R. E., & Creed, D. W. (1996). Trust in Organizations. In R. M. Kramer, & T. R. Tyler, Trust in

Organizations (pp. 16 - 38). Thousand Oaks, California: Sage Publications.

26

Morel, N. (2014, Februari 13). Collaboration: An Essential Skill for the 21th Century. Opgehaald van

Lipscomb University :

http://www.lipscomb.edu/education/blog/education/2014/4/17/collaboration-an-essential-skill-for-

the-21st-century

Moynihan , D. P., & La Follette, R. M. (2005). Leveraging collaborative networks in infrequent

emergency situations. Washington DC: Center of Business and Government.

NEVI . (2009). Succesfactoren binnen samenwerking: Verwachtingen . Nevi.

Noordhuis, M. (2008). Ketensamenwerking - nader gedefinieerd. Amsterdam: Universiteit van

Amsterdam.

Osborn, R. N., & Hagedoorn, J. (1997). The institutionalization and evolutionary dynamics of

internorganizational alliances and networks. Academy of Management Journal , 261 - 262.

Parkhe, A. (1998). Understanding trust in International Alliances. Bloomington: Journal of World

Business.

Peng, M. W., & Shenkar, O. (1997). The meltdown of trust: A process of strategic alliance dissolution.

Boston: Academy of Management annual meeting.

Pennink, B. (2012). Samen werken: Wat is dat? Samenwerking in beelden.

Power, B. (2007). Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model . Babson: BPtrends .

Prenger, R. (2005). Samenwerking: het Effect van het Vormen van Heterogene en Homogene Paren in

Basisscholen op de Leerprestaties en het Positief of Negatief Functioneren binnen deze Paren.

Twente: Universiteit Twente.

Provan, K. G., Fish, A., & Sydow, J. (2007). Interorganizational networks at the network level: A review

of the empirical literature on whole networks. Journal of Management (33), 479 - 516.

Ridder, M., Buuron, I., & Knols, C. (2004). Manual Publiek Private Samenwerking, een Strategie voor

de ontwikkeling en implementatie . Amsterdam: Stichting Consument en Veiligheid.

Rigsbee, E. (2000, Oktober -). Info over valkuilen in samenwerken. Opgeroepen op Februari 20, 2015,

van Website van E. Rigsbee: http://www.rigsbee.com/ps5.htm

Roobeek, A. (2005). Netwerklandschap, een routeplanner voor transformaties naar

netwerkorganisaties . Den Haag : Academic Service .

RVSMN. (2015, 01). Over RVS. Opgeroepen op 01 15, 2015, van Regionale veiligheidstrategie .

Salaki, M., Kazi, S., & Karamanoli, V. (2007). Do individualists have a higher opportunistic propensity

than collectivists? Individualism and economic cooperation. Revue Internationale de Psychologie

Sociale , 59 - 76.

Schruijer, S. G. (2004, - -). Naar ontzuiling en samenwerking in de studie van gedrag en organisatie.

Gedrag & Organisatie , 303 - 309.

27

Sivadas, E., & Dwyer, F. R. (1998). A comparison of organizational factors influencing new product

success in internal and alliance based products. Boston: Emerson College.

Strijp, S. (2013). Meesterlijk Onderhandelen. Eindhoven: Itac Nederland bv.

Succkind, L. (1996). Dealing with an angry public . New York: The Free Press.

Thomas , P. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. New York: Warner Books.

TIAS. (2014). Samenwerken in Allianties, Netwerken en Partnerships. (p. 2). Tilburg: Technische

Universiteit Tilburg.

Tolsma, J., & de Wit, D. (2009). Effectief procesmanagement, procesgericht sturen met BPM-Model.

Delft: Eburon.

Ulijn, J., Duysters, G., & Meijer, E. (2010). Strategic Alliances Mergers and Acquisitions: The influence

of culture on succesful cooperation. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

van Boxmeer, S. (2015). Strategisch partnerschap. Opgeroepen op 02 18, 2015, van Technische

Universiteit Delft : http://www.citg.tudelft.nl/samenwerken/partnership/strategisch-partnerschap/

van de Loo, E. (2007). Bewuste en onbewuste processen van samenwerken. Management &

Organisatie , 219 - 227.

van de Woestijne, B., & Folkerts, H. (2014, juni 26). 7 kenmerken van leiderschap in

netwerkorganisaties. Opgeroepen op februari 23, 2015, van Rijnconsult Consultancy:

http://www.consultancy.nl/nieuws/8710/7-kenmerken-van-leiderschap-in-netwerkorganisaties

van Delden, P. J. (2010). Ketensamenwerking: interne krachten bepalen het externe resultaat,

pionerende professionals belangrijker dan ambitieuze bestuurders. M&O , 1 -5.

van Delden, P. (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening: Ontwikkelingsverloop en

resultaten. Delft/Zutphen: Eburon.

van Delden, P. (2009). Sterke Netwerken, ketensamenwerking in de publieke dienstverlening .

Amsterdam: Van Gennep.

van der Vorst, J. (2004). Traceability: state of the art in seven countries. In J. G. van der Vorst, G. J.

Hofstede, L. Spaans, H. Schepers, J. H. Trienekens, & A. J. Beulens, Hide or Confide? The dilemma of

transparency (pp. 73 - 80 & 126). The Hague: Reed Business Information.

van Klaveren, P., Kaats, E., & Opheij, W. (2006). Organiseren tussen organisaties, inrichting en

besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.

van Weick , K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (Topics in Social Psychology Series). USA:

McGraw-Hill .

Varadarajan , P. R., & Cunningham, M. H. (1995). Strategic Alliances: A synthesis of Conceptual

Foundations. Journal of Academy of Marketing Science , 23, 282-296.

28

Veltkamp, R. (2015). Wat is een partnership. Opgeroepen op 02 16, 2015, van Marketing & Sales

blog: http://www.levelmarketing.nl/uncategorized/wat-is-een-partnership/

Vonk, D. (2012). Ketenen of Ontketenen, Onderzoek naar de (on)mogelijkheden van ketens in het

maatschappelijk veld. Dordrecht: Sector Maatschappelijke Ontwikkeling.

Vos, P., & Tjemkes, B. (2013). Samen werken samen winnen, Aanpak voor het Organiseren van

Publiek-Private Samenwerking. Den Haag: BIM Media.

Vrencken, L. (2012). Samen sterk tegen agressie en geweld. Utrecht: Universiteit van Utrecht.

Walter, J., & Bekkering , T. (20). Wegwijzer vor methoden bij projectmanagement 2e druk. In J.

Walter , Management van Processen, Het realiseren van complexe initiatieve (pp. 1 - 7 ). 2009:

Specturm.

Wathne, K. H., & Heide, J. B. (2000). Opportunism in Interfirm Relationships: Forms, Outcomes, and

Solutions. Journal of Marketing 64 , 36 - 51.

Webber, E. P., & Khademian, A. M. (2008). Wicked problems, knowledge challenges, and

collaborative capacity builders in network settings. Public Administration Review (68(2)), 334-349.

Weggeman, M. D. (1995). Collectieve ambitieontwikkeling. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant.

Wesselink, M., & Paul, R. (2010). Handboek Strategisch Omgevingsmanagement. Deventer: Wolters

Kluwer.

Williamson, O. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press.

WNF . (2015). Strategische bedrijvenpartners. Opgeroepen op 02 18, 2015, van WNF.nl:

http://www.wnf.nl/nl/home/bedrijven/strategische_partners/

World Health Organisation. (2003). The Power of Partnerships . The Power of Partnerships , (p. 7).

Geneva .

Yves, L. D., & Hamel, G. (1998). Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering.

Boston: Harvard Business School Press.

Zajac, E. J., & Westphal, J. D. (1994). The costs and benefits of managerial incentives and monitoring

in large US corporations: When is more not better? Strategic Management Journal, 15 , 121 - 142.

29

Bijlage 4: Overzicht betrokken partijen (16-05-2015)

- Gemeente De ronde venen - Gemeente Baarn - Gemeente Lopik

- Gemeente Almere - Gemeente Soest - Connexxion - Gemeente Vianen - Gemeente Amersfoort - UWV - Gemeente Utrecht - Gemeente Leusden - Flevoziekenhuis - Gemeente Noordoost polder - Gemeente Woutenberg - GGD Flevoland - Gemeente Urk - Gemeente Renswoude - Regionale Ambulance Voorziening Gooi en Vechtstreek - Gemeente Dronten - Gemeente Veenendaal - Regionale Ambulance Voorziening Utrecht - Gemeente Lelystad - Gemeente Rhenen - Bo-ex Woningcorporatie - Gemeente Zeewolde - Gemeente Utrechtse Heuvelrug - Omgevingsdienst Flevoland - Gemeente Muiden - Gemeente Zeist - Veiligheidsregio Utrecht - Gemeente Naarden - Gemeente de Bilt - Belastingdienst - Gemeente Huizen - Gemeente Stichtse Vecht - Expertise centrum Veilige Publieke Taak (CCV) - Gemeente Blaricum - Gemeente Woerden - Ministerie Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties - Gemeente Eemnes - Gemeente Oudewater - Bureau Regionale Veiligheid Strategie Midden-Nederland - Gemeente Bunschoten - Gemeente Montfoort - Openbaar Ministerie arrondissementsparket Midden-Nederland - Gemeente Laren - Gemeente Ijselstein - Politie Eenheid Midden-Nederland - Gemeente Bussum - Gemeente Nieuwegein - A&O fonds Gemeenten - Gemeente Hilversum - Gemeente Houten - Gemeente Weesp - Gemeente Wijk bij Duurstede - Gemeente Wijdemeren - Gemeente Vianen

30

Bijlage 5: Convenant VPT

Onder agressie en geweld wordt verstaan lichamelijke en verbale geweldpleging, belaging intimidatie

en bedreiging gepleegd in of door omstandigheden die verband houden met de uitvoering van de

publieke taak (al dan niet door middel van of gepaard gaand met beschadiging van goederen).

Bron: Eenduidige Landelijk Afspraken (ELA)

C O N V E N A N T

Ondergetekende partijen verklaren kennis te hebben genomen van de Eenduidige Landelijke Afspraken

van de ministers van Binnenlandse Zaken en Koninksrijksrelaties en Justitie verklaren ieder voor zich

en gezamenlijk de in deze Eenduidige Landelijke Afspraken genoemde afspraken onverkort na te zullen

komen.

In het bijzonder zullen zij hun processen zo inrichten dat aan de afspraken uit de Eenduidige Landelijke

Afspraken kan worden voldaan en zullen zij de uitvoering van die afspraken faciliteren in menskracht

en financiële middelen.

In het bijzonder verklaart de Werkgever:

dat deze een goed werkend beleid heeft waarin aandacht is voor preventie van agressie & geweld en sanctiemaatregelen tegen de daders van agressie & geweld

dat werknemers wordt aangespoord elke geval van agressie & geweld te melden

dat bij strafbare feiten in principe aangifte wordt gedaan. Hetzij door het slachtoffer dan wel door de werkgever, waarbij het slachtoffer als getuige wordt gehoord

dat binnen 48 uur tegen de dader wordt opgetreden conform het sanctiebeleid van de werkgever

In het bijzonder verklaart de Politie:

dat op meldingen van agressie & geweld tegen mensen met een publieke taak met prioriteit wordt gereageerd

dat het ingrijpen van de politie ter plaatse primair gericht is op het doen stoppen van de agressie en aanhouding van de verdachte

dat aan de werkgever faciliteiten worden geboden om binnen 24 uur aangifte te kunnen doen op een vast afgesproken plaats

dat gegevens van een bekende verdachte bij het doen van de aangifte aan de werkgever worden verstrekt zodat deze kan voldoen aan de afspraken van sanctionering jegens de verdachte

In het bijzonder verklaart het Openbaar Ministerie:

dat aan de afhandeling van aangiften van strafbare feiten in het kader van de ELA, hoge prioriteit wordt gegeven

dat in principe vervolging plaatsvindt, tenzij het opportuniteitsbeginsel om een andere beslissing vraagt

dat aangever en slachtoffer de gelegenheid wordt gegeven zich te voegen in het strafproces

dat aangever en slachtoffer op de hoogte worden gehouden van het verloop van hun zaak

Met het tekenen van dit convenant, geven de partijen aan gezamenlijk op te trekken in de aanpak van

agressie & geweld tegen personen met een publieke taak. Zij verklaren tevens dat zij kunnen worden

aangesproken op het nakomen van de afspraken binnen de Eenduidige Landelijke Afspraken en de

hierboven genoemde aanvullende afspraken.

31

Hilversum, september 2012

Korpsbeheerder Hoofdofficier van Justitie Korpsbeheerder Hoofdofficier van Justitie

Flevoland Flevoland Gooi en Vechtstreek Gooi en Vechtstreek

A. Jorritsma-Lebbink mr. G. Veenstra drs. P. I. Broertjes mr. H.E. Hoogendijk

------------------- ------------------------- ------------------------- ----------------------------

Korpschef Gooi en Vechtstreek en Flevoland

W.H. Woelders MPA

------------------------

Ondertekening werkgever

Met deze mede ondertekening sluit UWV zich als werkgever met een publieke taak aan bij de

afspraken genoemd in dit convenant.

Baarn, 20 september 2012

Districtsmanager Utrecht Flevoland

B. Gerrits

Toelichting Convenant Veilige Publieke Taak

In het kader van het programma “Veilige Publieke Taak” heeft de minister van BZK op 31 mei 2008 een

landelijke norm voor een veilige publieke taak vastgesteld. Werkgevers uit verschillende sectoren met

een publieke taak hebben deze normstelling ondertekend.

De vier punten van deze landelijke normstelling zijn: - Agressief of gewelddadig gedrag tegen werknemers met een publieke taak wordt nooit

getolereerd;

- Geef de professional de ruimte om zijn werk te doen;

- Volg de aanwijzingen van de professional op;

- Verstoor de (bedrijfs)orde niet.

32

Cruciaal bij deze normstelling is een actieve rol van de werkgevers van functionarissen met een

publieke taak. Zij zijn (wettelijk) verantwoordelijk voor het beschermen van de uitvoering van de

publieke taak en haar werknemers. Daarnaast is de werkgever verantwoordelijk voor de bedrijfsorde.

Hieronder valt ook dat elk van zijn werknemers op een correcte manier wordt bejegend, respectvol en

in een veilige omgeving.

In eerste instantie is de werkgever verantwoordelijk voor het treffen van maatregelen ter voorkoming

en beheersing van mogelijke agressie en geweld tegen functionarissen met een publieke taak. De

werkgever dient dit vorm te geven door duidelijke normen, heldere procedures en ondersteuning,

begeleiding en opvang van werknemers vast te stellen. Met mede ondertekening van dit convenant

verklaart de werkgever van functionarissen met een publieke taak daartoe de geëigende maatregelen

te hebben genomen

Er zijn door de minister van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties Eenduidige Landelijke

Afspraken (ELA) vastgelegd voor politie en het Openbaar Ministerie over de aanpak van agressie en

geweld tegen functionarissen met een publieke taak die op deze aanpak van werkgevers aansluit.

Deze afspraken zijn in nauwe samenwerking met politie en Openbaar Ministerie tot stand gekomen en

op 1 april 2010 in werking getreden.

(non) verbale en/of fysieke agressie tegen functionarissen met een publieke taak

wordt niet getolereerd en krijgt altijd een vervolg (hetzij strafrechtelijk dan wel door

een interventie van de werkgever)

De afhandeling van dit soort incidenten zal plaatsvinden conform de Eenduidige Landelijke Afspraken

(ELA).

De kernpunten uit de afspraken zijn:

1. Politie en Openbaar Ministerie geven hoge prioriteit aan de opsporing en vervolging van

strafbare feiten van agressie en geweld tegen functionarissen met een publieke taak.

2. Meldingen van agressie en/of geweld tegen functionarissen met een publieke taak krijgen

directe opvolging.

3. Werkgevers kunnen namens hun werknemers aangifte doen van agressie geweld en in

beginsel wordt door de aangever of getuige domicilie gekozen op het werkadres.

4. Een aangifte van een strafbaar feit wordt altijd opgenomen. Bij twijfel over strafbaarheid wordt

contact gelegd met het openbaar ministerie. Indien geen sprake is van een strafbaar feit wordt

in verband met dossiervorming altijd een mutatie gemaakt.

5. Schade wordt zoveel mogelijk verhaald op de daders.

6. Slachtoffers en de werkgever worden geïnformeerd over hun positie in het strafproces en de

strafrechtelijke afhandeling van de zaak.

7. In principe vindt bij strafbare feiten vervolging plaats door het Openbaar Ministerie tenzij het

opportuniteitsbeginsel om een ander beslissing vraagt.

8. Bij voldoende wettig en overtuigend bewijs zal worden overgegaan tot vervolging en wordt een

straf opgelegd (bij OM-afdoening) of geëist (bij dagvaarden) overeenkomstig de ernst van het

geweld, rekening houdend met de landelijk vastgestelde verhoogde strafeis bij geweld tegen

functionarissen met een publieke taak.

9. Als blijkt dat agressie of geweld tegen een functionaris met een publieke taak zich niet alleen

beperkt tot de werkomgeving, maar zich ook uitstrekt tot de privésfeer dan wordt de

aangever/werkgever geadviseerd over te nemen maatregelen. In eerste instantie is de

werkgever verantwoordelijk voor het treffen van maatregelen indien sprake is van

werkgerelateerd geweld.

33

Bijlage 6: Beïnvloeding in de keten

Wanneer de maatregelen die aan de voorkant van de keten (in de preventie en preparatie) getroffen zijn om incidenten tegen agressie en geweld te voorkomen niet toereikend blijken, dan is het zaak dat effectbestrijding plaats vindt. Effectbestrijding vangt aan bij de repressie waar gedegen preparatie kan helpen het incident zo snel mogelijk te sussen en zo de schade beperkt wordt. De noodzaak voor snelle repressie is ook opgenomen in de ELA waar politie heeft verklaard haar interventie te focussen op het doen stoppen van agressie en geweld. Na de repressie vangt de nazorg aan waar het incident rechtsaanhankelijk wordt gemaakt door middel van aangifte bij de politie. Op dit punt in de keten vindt een van de meest voor de hand liggende ontmoetingen plaats, namelijk die tussen werkgever, slachtoffer en politie. Naast de aangifte ontmoeten werkgever en slachtoffer (indien nodig) in een opvanggesprek waar emotionele ondersteuning van het slachtoffer plaats vindt. De repressie, waar politie in beginsel op basis van haar wettelijke bevoegdheden de regierol bezit is een belangrijk keerpunt in de keten. Indien dit punt wordt bereikt betekent dit dat de preventie en preparatie verzorgd door de werkgever (deels) te kort is geschoten, hetgeen consequent werk oplevert voor de politie. Zo is de politie en later mogelijk het OM (behalve bij seponeren van de zaak) direct afhankelijk van het succes van de werkgevers. Andersom is de werkgever afhankelijk van de politie. Niet alleen bij de repressie (in het stoppen van het incident), maar ook in het verrichten van onderzoek en het ondersteunen van het slachtoffer (bijvoorbeeld ruimte voor emotie bieden bij de aangifte). De rol die de politie verder voor in de keten kan spelen is in deze beperkt. Zowel politie als werkgever zijn afhankelijk van een OvJ en rechter in de voorbereiding van de strafzaak en het verloop van het gerechtelijk onderzoek. Wanneer deze activiteiten niet gedegen worden doorlopen dreigt veroordeling uit te blijven of ondermaats te zijn. Een situatie in welke agressie en geweld niet afdoende (en consistent) bestraft wordt. Zo gaat het signaal naar de maatschappij verloren, verliest het slachtoffer hoop op vergelding, is de inspanning van politie en werkgever (deels) teniet gedaan en bestaat de kans dat de dader eerder geneigd is het gedrag wederom te vertonen. Om het doen en laten van publieke werkgevers, politie en OM zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen is er informatie nodig over de situatie en ieders manier van werken. Een professioneel netwerk is in deze een prachtig hulpmiddel en wellicht ook noodzakelijk. Doordat de leden van de eerste ring elkaar ontmoeten ontstaan er communicatiemogelijkheden, die in het kader van informeren gebruikt kunnen worden. In onderlinge communicatie kunnen de vertegenwoordigers hun eigen keuzes of dat van hun organisatie toelichten en zo nodig aan elkaar aanpassen. Op deze manier ontstaat er wederzijds begrip en inzicht, maar ook afstemming van hetgeen wat de veiligheidspartners doen. De eerste ring is dan ook een professioneel netwerk voor haar deelnemers, waarbinnen verwachtingmanagement plaatsvindt en naar aansluiting kan worden gezocht. Daarnaast is dit netwerk geweldig voor de vertegenwoordigers indien de keten voor hun gevoel niet lekker lijkt de verlopen. Mensen kennen elkaar of weten elkaar te bereiken waardoor zij op een laagdrempelige en gerichte manier informatie bij elkaar kunnen inwinnen over een ogenschijnlijk probleem. Deze meerwaarde van de samenwerking is mooi toe te lichten aan de hand van de casus bladblazen:

34

Op basis van deze casus is te zien dat de partijen elkaar via de intensiveringsregio weten te vinden (aldus het nut van een professioneel netwerk). In deze situatie is dat weliswaar gebeurd in ondersteuning van de projectleider, maar de mogelijkheid tot directe benadering bestaat. Aan het einde van de bladblazer affaire ontstond er bij de gemeente begrip voor het handelen van het Openbaar Ministerie, hetgeen het vertrouwen binnen de ketenaanpak VPT versterkt door verwachtingmanagement. De keten is cyclisch in positieve en negatieve context waarbij het goed functioneren van iedere partij theoretisch gezien leidt tot een vermindering van agressie en geweld, maar andersom ook kan leiden tot overschrijding van capaciteit en toename van grensoverschrijdend gedrag. De essentie van deze verbondenheid is wellicht een mooi onderwerp voor vervolgonderzoek in welke de beïnvloeding cijfermatig zal moeten worden ontleed. De keten staat, ongeacht de IR. Zodoende is er altijd een noodzaak voor samenwerking. Alleen dan is er enige hoop op een efficiënte aanpak van agressie en geweld.

Bijlage 7: Toelichting Methodologie

Onderzoeksmethode A: Documentanalyse

Inh

ou

d

Documentanalyse is volgens de door ons geraadpleegde theorie een vorm van deskresearch waarbij gebruik wordt gemaakt van bestaande gegevens. Hieronder te verstaan: literatuur, bestaand onderzoek, internet, databases of andere relevante documenten. Nadeel is dat men per definitie met oude informatie werkt, er weinig structuur aan te brengen is en de informatie moeilijk af te wegen valt.

Toep

assi

ng

Wij hebben documentanalyse toegepast tijdens het scheppen van het theoretisch kader (een gedeelte van deze vindt u vanaf pagina 11. In deze fase hebben wij literatuur gebruikt conform de eisen gesteld in de verantwoording. Daarnaast hebben wij documentanalyse ingezet bij het winnen van informatie uit de documenten zoals convenant, notulen, intentieverklaringen, overeenkomsten en processchriften die toebehorend aan het samenwerkingsverband of de daarin betrokken partijen. Et de

Werknemers van de gemeente waren dankzij hun gehoorprotectie niet gestoord door het geluid dat hun apparatuur

produceerde, tijdens het bladblazen. Dit in tegenstelling tot de latere verdachte welke het niet eens was met de in zijn

ogen storende bezigheden van de werknemers. Als remedie voor zijn ongemak koos de verdachte ervoor een van de

werknemers uit te schelden. Hetgeen wat later rechtsaanhankelijk werd gemaakt. Echter, de Officier van Justitie

seponeerde de zaak. De OvJ concludeerde dat de medewerkers niet konden getuigen van een scheldpartij aangezien zij

door hun gehoorsbescherming en apparatuur het horen van de verdachte niet toe liet. Dit leidde tot een één op één

kwestie waarin de OvJ geen conclusies kon trekken. De werkgever overwoog na het lezen van de kortbondige toelichting

van het besluit direct contact op te nemen met de Hoofdofficier van Justitie. Hij nam de zaak hoog op. Via E. van de Kamp

(projectleider VPT) is er uiteindelijk productief contact geweest tussen beide partijen waarbij de noodzaak voor het besluit

door de OvJ werd toegelicht.

35

Ou

tpu

t A. Inzicht in relevante literatuur en theorieën op het bied van samenwerking B. Realiteit van het samenwerkingsverband VPT zoals op papier vastgelegd C. Achtergrond (cultuur) van de betrokken partijen, hun belangen en intenties D. Proces van de samenwerking en de manier waarop deze is georganiseerd E. Relationele verhoudingen tussen de betrokken partijen F. Zicht op de in het verleden geconstateerde valkuilen en problemen G. Toekomstbeeld van de partijen en de mate van inzet die deze tonen H. De Activiteiten van de projectleider en de vervangbaarheid daarvan I. Besteding van de intensiveringgelden

Val

kuile

n

Bij het winnen en inventariseren van gedocumenteerde informatie hebben wij ons moeten behoeden van het concluderen op basis van verouderde informatie. Het was voor ons onderzoek van belang de “papieren realiteit” in contrast te kunnen zetten met de praktijk die wij waargenomen hebben door de inzet van observatie en interviews. Daarnaast was het essentieel informatie in te winnen conform een vooraf opgezette structuur. Hierdoor kon het overzicht worden bewaard.

Onderzoeksmethode B: Ongestructureerde Observatie

Inh

ou

d

Een observatie houdt een gedetailleerde beschrijving in van alles wat zintuiglijk waarneembaar is. Hierbij wordt doorgaans gebruik gemaakt van een vooraf opgesteld schrift met daarin een wijze van ordening die het mogelijk maakt de gewonnen informatie onder een variabele te kunnen scharen. Dit schrift wordt doorgaans aangehaald als een observatieschema. Observatie is handig omdat het de “werkelijkheid” waarneemt, maar is daartegenover tijdrovend en vatbaar voor interpretatie.

To

ep

assi

ng Het samenwerkingsverband VPT maakt gebruik van contactmomenten om de samenwerking

te intensiveren. Het is ons gelukt om in overleg aanwezig te zijn bij een van de bijeenkomsten om zo het gedrag van de verschillende betrokkene te hebben kunnen aanschouwen en documenteren.

Ou

tpu

t

A. Informatie over de manier waarop partners met elkaar omgaan B. Inzicht in de mate waarin partijen geïnteresseerd lijken in de samenwerking C. Intentie van betrokken partijen D. De rol van de projectleider E. Informatie over de mate waarin er sprake zou kunnen zijn van schijnsamenwerking F. Resultaten van contactmomenten.

Val

kuile

n Kijkend naar de praktijktoepassing van de observaties hebben wij geen last gehad van

tijdrovendheid van de methodiek. Het was voor ons voornamelijk belangrijk zo objectief mogelijk te blijven bij het documenteren van het gedrag en zo min mogelijk te schrijven in termen van interpretatie.

36

Onderzoeksmethode C: Interviews

Inh

ou

d Het in gesprek verzamelen van gegevens bij een respondent op een gestructureerde,

semigestructureerde of ongestructureerde wijze waarbij gebruik wordt gemaakt van een vragenlijst. Deze bevat na keuze van het structuurniveau alle te stellen vragen, engel een beginvraag of alleen het onderwerp van gesprek.

Toep

assi

ng Wij hebben uiteindelijk in overleg met de projectleider 21 respondenten geselecteerd die

verbonden zijn binnen het samenwerkingsverband. Hiervan hebben wij er 17 kunnen ondervragen. De interviews hebben wij gestructureerd opgesteld. Hierbij werd er gebruik gemaakt van dubbele vraag methoden: door vragen in een verschillende formulering en context opnieuw te stellen kon de juistheid van antwoorden worden bepaald.

Ou

tpu

t

A. Intentieverklaring van de betrokken partijen B. Visie op de intentie die andere partners volgens de respondent zouden hebben C. Visie van respondenten op de toekomst van het samenwerkingsverband D. Knelpunten welke de respondent onderkent E. Welwillendheid van de respondent om te blijven deelnemen in de samenwerking F. Visie van de respondent op de positie en rol die de respondent bezet in de

samenwerking G. Visie op de toegevoegde waarden van de eigen deelname en dat van anderen H. Uitspraken over de relationele context (nader te beschouwen) I. Feedback over het interview en de interviewer

Val

kuile

n De informatie die wordt vergeven binnen een interview is al snel gekleurd. Deze onjuistheid

hopen wij uit te filteren met de twee vragen methoden. Het opstellen van een goed interview is lastig, waarom wij ervoor gekozen hebben dit te gaan doen direct na afronding van het theoretisch kader.

Bijlage 8: Overzicht van Activiteiten

Jaar Activiteiten

2012

1. Waar ligt de grens bijeenkomst 2. Werkconferentie 20 September 3. Themazitting VPT op 26 en 29 Oktober 4. Workshop: Een kijkje in de keuken bij UWV 5. Workshop: Schade verhalen? Dat doe je zo! Ervaringen van de NS 6. Workshop: Meten is weten: ervaringen uit gemeente De Bilt 7. Workshop: Een protocol over agressie tegen college- en raadsleden: de ervaringen van de

gemeente Utrecht 8. Workshop: Inspectie SZW: waar let een arbeidsinspecteur op? 9. Workshop: Vriendelijk doch beslist: voorkomen van en reageren op agressie door gemeente

Almere 10. Workshop: Veilige Publieke Taak in de Vreedzame Wijk: met een hele wijk aan de slag. 11. Workshop: Opvolging gegarandeerd! Hoe krijgt het Flevoziekenhuis dat voor elkaar? 12. Werkgroepbijeenkomsten (4x)

37

2013

13. Bijeenkomst gemeentelijk Arbo coördinatoren 6 Juni te Hilversum 14. Leernetwerk implementatie beleid agressie en geweld 15. Startbijeenkomst Kopgroep Veilige Publieke Taak 16. Innovation challenge studenten Universiteit Utrecht (inlichting van Kopgroep) 17. Conferentie Vreedzame Veilige Publieke Taak Utrecht 18. Individuele hulp: Hulp aan gemeente Houten: 2x bezoek aan ARBO-coördinator om op

kennisniveau te brengen en advies te geven over aanpak en prioritering, daarna frequent contact per mail

19. Individuele hulp: Hulp GGD Flevoland met documenten en advies 20. Individuele hulp: Afspraak Almere over schade verhalen met ondersteuning vanuit

Slachtofferhulp 21. Individuele hulp: Meedenken ontwikkeling e-learning training gemeente Utrecht 22. Bijdrage aan de ‘Prijs van agressie’ bijeenkomst 3 juli. Ook bijdrage van taskforce voorzitter Wim

Groeneweg 23. Bijdrage filmpje EVPT over winnen VPT-award 24. Bijeenkomst werkgroep VPT (3x) 25. Nieuwsberichten over intensiveringsregio in RVS-nieuwsbrief

2014

26. Prestatie overleg Gemeentesecretarissen Utrecht op 20 Maart 27. Workshop impact van een publieke functie 28. Week van de Veilige Publieke Taak van 14 tot en met 18 April 29. Checklist Veilige Jaarwisseling en bezoek Minister aan Brandweer Hilversum 30. Diverse lokale maatwerkondersteuning: bijvoorbeeld advisering woningcorporatie Bo-Ex 31. Bijeenkomsten werkgroep VPT (3x) 32. Werkgroep bijeenkomsten Politie informatie formulier (2x) 33. Nieuwsberichten over intensiveringsregio in RVS-nieuwsbrief

Bijlage 9: Ambitieontwikkeling

De huidige ambitie is goed, maar niet op een dusdanige manier vertaald dat de nut en noodzaak voor samenwerken transparant blijft. Deze transparantie kan worden gewonnen door de ambitie te operationaliseren naar oplossingen die recht doen aan de spelende belangen. Deze zijn verder zeker verenigbaar, men is opzoek naar praktische informatie en wil geïnspireerd worden door anderen. De persoonlijke belangen van de samenwerkingspartners kennen genoeg overlap. Om synergie in de samenwerking te blijven zien is het van belang dat men weet waar iedereen momenteel (bijvoorbeeld het komende kwartaal) aan werkt en wie wat al af heeft. Het effect hiervan is dan dat men gericht informatie weet te behalen bij anderen maar ook dat men weet wie hij kan ondersteunen. In onze optiek kan duidelijkheid in deze worden gewonnen door gezamenlijk in gesprek vast te stellen hoe een ieder denkt binnen de eigen organisatie agressie en geweld terug te kunnen dringen. Stel hierbij gezamenlijk een optimum (0 incidenten) en ga vervolgens na welke doelstellingen behaald moeten worden om dit optimum te realiseren. Dit zal op grote lijnen moeten gebeuren, omdat dit problemen op basis van achtergrondverschillen tussen organisaties vermeid. 12

12 Zie voor inspiratie OHSAS 18001 Psychosociale belasting

38

TERUGDRINGEN VAN AGRESSIE EN GEWELD TEGEN WERKNEMERS MET EEN PUBLIEKE TAAK

Doelstelling A Doelstelling B Doelstelling C Doelstelling D Doelstelling E Doelstelling F De organisatie heeft weet van de frequentie van agressie en geweld incidenten

VPT heeft hoog bestuurlijk draagvlak binnen de organisatie

Personeel is op een juiste manier getraind om agressie en geweld te voorkomen

De organisatie weet een krachtig signaal te geven aan de buitenwereld na een incident

Organisatie beschikt over een kwaliteit- management systeem voor VPT

De organisatie weet welke toekomstige VPT problematiek te detecteren

Beleidsniveau Beleidsniveau Beleidsniveau Beleidsniveau Beleidsniveau Beleidsniveau

Mel

dp

roto

col

Mee

tin

stru

men

ten

Dar

knu

mb

er p

eilin

g

Det

ecti

e m

oge

lijkh

eden

Ko

ten

pla

atje

inci

den

ten

Mo

rale

bed

rijf

sco

de

Juri

dis

ch k

ader

VP

T

Ver

antw

oo

rdel

ijkh

eid

s-ve

rdel

ing

VP

T

We

erb

aarh

eid

stra

inin

g

Per

iod

iek

exam

iner

ing

Min

imu

m f

un

ctie

eis

en

Met

ing

su

cces

tra

inin

g

Pro

toco

l in

cid

ent

op

volg

ing

Afs

pra

ken

met

ket

en

-

par

tner

s

PC

DA

cyc

lus

op

geze

t

voo

r el

ke m

aatr

egel

No

rmen

vo

or

kwal

itei

t-m

etin

g o

pge

ste

ld

Fin

anci

ele

mid

del

en

voo

r ke

nn

iso

ntw

ikke

ling

VP

T fu

nct

ion

aris

sen

zijn

b

etro

kken

bij

we

rkve

ld

Beleidsnormen Beleidsnormen Beleidsnormen Beleidsnormen Beleidsnormen Beleidsnormen

*VOORBEELD

Deze doelstellingen (kunnen er velen zijn) kunnen vervolgens worden vertaald in een beleidsniveau (doelstelling: “de organisatie heeft weet van de frequentie van agressie en geweld incidenten” = beleidsniveau A: meting). Vervolgens dienen de partijen normen te stellen voor het volbrengen van de desbetreffende doelstelling, dus wanneer voldoet je beleid aan de doelstelling? Wanneer daar duidelijkheid over is kan iedere partij voor zichzelf vaststellen op welk niveau het eigen beleid zit en binnen welke categorie hij/zij valt. Dat betekend consequent dat er groepjes ontstaan van mensen op een gelijkend niveau die elkaar en mensen uit een lager niveau kunnen helpen en hulp kunnen vragen bij de leden die een hoger niveau bezetten. Zoals het onderstaande schema laat zien:

39

In de hier op volgende schema’s vindt u een uitwerking (op basis van (Heck, 2011) en (Zwaard & de Koning, 2009)) van een zoals hierboven beschreven operationalisatie van de ambitie. Wij willen in deze benadrukken dat het operationaliseren een zeer tijdrovend en intensief proces is waar iedereen aan deel zou moeten nemen. Anders bestaat er een grote kans dat het wederom verloren gaat door motivatieverlies. Wanneer iedereen input heeft kunnen leveren bij de ambitievorming ontstaat er voor iedereen een conjunctuur in de motivatie. Iedereen heeft dan immers weer een kickstart voor de eigen motivatie wanneer een topic op komt welke zij zelf heeft geformuleerd of interessant vindt. Bij andere onderwerpen die dan minder belangrijk of interessant worden gevonden kan er op deze motivatie worden geteerd. Aldus onze verwachting. Wij hebben in ons voorbeeld de ambitierealisatie wat opgeleukt door certificering. Het idee hierachter is dat wanneer de niveaus van beleid zijn afgebakend aan elk niveau een certificaat wordt gekoppeld. Wij hebben ons hier laten inspireren door de banden zoals deze bij LEAN worden gebruikt. Wanneer een partner aankondigt aan alle normen te voldoen om van een groene band VPT naar een blauwe band te stijgen, dan komen alle samenwerkingspartners bij deze over de vloer en presenteert de gastheer waarom het nieuwe certificaat verdiend is. Deze presentatie wordt geëvalueerd (leermomentje) waarna wordt besloten het certificaat uit te rijken of met feedback te komen voor de verbeteringen die nodig zijn. Het certificaat is vanzelfsprekend goed voor het imago, een impuls voor samenwerken vanuit het organisatiebelang.

40

Niveau Toelichting 1

: Str

ate

gisc

he

Op

en

rati

on

alis

atie

Gro

en

e B

and

Niveau beschrijving: VPT- beleid binnen de organisatie omvat:

Je b

ent

net

beg

on

nen

met

VP

T o

f h

ebt

de

fun

ctie

zo

juis

t o

verg

eno

men

. Op

dit

niv

eau

ben

je d

e ka

der

s va

n V

PT

en d

e fu

nct

ie a

an h

et v

erke

nn

en e

n d

e fu

nd

erin

g vo

or

het

bel

eid

op

aan

het

zet

ten

. Het

is in

dez

e st

ap d

e d

oel

ste

llin

g o

m v

ast

te

ste

llen

wat

de

org

anis

atie

met

VP

T w

il ga

an b

erei

ken

(Et

his

ch)

we

lke

mid

del

en d

e

org

anis

atie

bes

chik

baa

r h

eeft

om

dit

te

do

en (

fin

anci

ën)

en w

elk

niv

eau

van

VP

T (S

afet

y) b

elei

d v

erp

lich

t is

op

bas

is v

an w

etge

vin

g.

1. MISSIE – VISIE – STRATEGIE VOOR VPT BELEID

1.1 Missie - Beschrijving van bestaansrecht van VPT beleid binnen de organisatie (normen + waarden) 1.2 Visie - Beschrijving van het visionaire beeld dat men met het VPT beleid wil bereiken 1.3 Strategie - Beschrijving van de wijze waarop de missie en visie zullen worden nagejaagd.

2 LANGE- EN KORTETERMIJN DOELSTELLINGEN 2.1 Verkenning Juridisch kader voor VPT beleid ((art. 3 lid 2) Arbo-wet - art. 2 lid 15 Arbo-besluit) 2.2 Openrationalisering van visie in meerdere meerjaren doelstellingen 2.3 Jaarlijkse nulmeting voor beleidsniveau 2.4 Openrationalisering van meerjaren doelstellingen naar jaar- en kwartaaldoelstellingen 2.5 Actieplannen per kwartaal 2.6 Kern Prestatie Indicatoren voor beleidsontwikkeling 2.7 Allocatie van (financiële) middelen – wat mag het kosten?

3 DEFINITIEBEPALING VAN BELANGRIJKE TERMEN *UNIFORM MET SAMENWERKINGSPARTNERS 3.1 Definiëring van VPT-incidenten 3.2 Definitie van agressie en geweld 3.3 Normstelling voor verbale agressie 3.4 Normstelling voor fysieke agressie 3.5 Definitiebepaling voor maatregeltypen (aanbeveling: aanhouden veiligheidsketen)

4 FUNCTIEBESCHRIJVING VAN VPT-COÖRDINATOR (ARBOCOÖRDINATOR) 4.1 Functie-eisen (denkniveau, ervaring, FTE, etc. Aanbeveling: Zie ALUMNI IVK) 4.2 Hiërarchische positionering en formele slagkracht 4.3 Bevoegdheden en autorisatie 4.4 Periodieke evaluatie van Functie eigenschappen en haalbaarheid van doelstellingen

Partners op dit niveau: Sinds: Doelstelling nieuw niveau: Te leveren inspanning

R. Maunder-Cockram

21-05-2015 21-09-2015 Maatregelen 4 & 5 nog implementeren

Informatie te krijgen bij: T. van Haperen W. de Bruin S. van der Zand D. van Gessel

41

Niveau Toelichting 2

: Cre

ëren

van

VP

T m

anag

em

en

t Sy

ste

em

Bla

uw

e b

and

Niveau beschrijving: VPT- beleid binnen de organisatie omvat:

Je h

ebt

de

fun

der

ing

voo

r V

PT

bel

eid

gel

egd

en

het

is t

ijd o

m a

an d

e sl

ag t

e g

aan

met

het

re

alis

eren

van

de

mis

sie

en

do

elst

ellin

g. In

dit

niv

eau

is h

et je

str

even

een

m

anag

emen

tsys

teem

op

te

tuig

en

5. STANDAARD VOOR PERIODIEKE RISICO INVENATARISATIE EN EVALUATIE

5.1 Standaard voor Risicocalculatie 5.2 Richtlijn voor plan van aanpak voor risicoreductie 5.3 Standaard voor berekening mate van risicoreductie 5.4 Normstelling voor maatregel efficiëntie/effectiviteit 5.5 Afspraken over de frequentie waarin RIE wordt uitgevoerd

6 DOCUMENTATIEPROTOCOL 5.1 Documentregistratie richtlijn 5.2 Standaard voor ongevalregistratie 5.3 Registratiedocument ziekteverzuim 5.4 Standaard voor maatregel registratie

6 MELDPROCTOL EN STANDAARD VOOR OPVOLGING EN TERUGKOPPELING 6.1 Beschrijving van incident, gevaar en meld mogelijkheden 6.2 Meldregistratie & representativiteit doelstelling 6.3 Standaard voor terugkoppeling bij ontvangst van suggesties e.d. 6.4 Standaard voor opvolging na bottom-up communicatie.

7 STANDAARD VOOR (CRISIS)COMMUNICATIE 7.1 Protocol communicatie overheden incl. Hulpdiensten in geval van incidenten 7.2 Registratie van afspraken met externen 7.3 Interne communicatie richtlijn (directie, VPTcoördinator, etc.)

8 HANDELINGSREPERTOIRE AGRESSIE EN GEWELD 8.1 Normstelling voor intern melden (= altijd, Beloning voor melden?) 8.2 Normstelling voor melding bij externe incl. politie en samenwerkingspartners 8.3 Normstelling voor aangifte 8.4 Handreiking melden en aangifte van incidenten voor intern personeel

Partners op dit niveau: Sinds: Doelstelling nieuw niveau: Te leveren inspanning

Informatie te krijgen bij:

42

Niveau Toelichting 2

: Cre

ëren

van

VP

T m

anag

em

en

t Sy

ste

em

Bla

uw

e B

and

Niveau beschrijving: VPT- beleid binnen de organisatie omvat:

Je h

ebt

de

fun

der

ing

voo

r V

PT

bel

eid

gel

egd

en

het

is t

ijd o

m a

an d

e sl

ag t

e g

aan

met

het

rea

liser

en v

an d

e m

issi

e en

do

elst

ellin

g. In

dit

niv

eau

is h

et je

str

even

een

m

anag

emen

tsys

teem

op

te

tuig

en

9 MAATREGEL CATALOGUS

9.1 Preventie 9.1.1 Structurele maatregelen (DIVOSA-methode)

9.1.1.1 Zichtlijnen en inrichting 9.1.1.2 Verlichting 9.1.1.3 Aantal ingangen 9.1.1.4 Type en plaatsing van deuren 9.1.1.5 Hufterruimtes 9.1.1.6 Ontwerp structurele barrières (balies etc.)

9.1.2 Technische maatregelen 9.1.2.1 CCTV (raadpleeg CBP en wet bescherming persoonsgegevens) 9.1.2.2 Technische insluitmogelijkheden

9.1.3 Organisatorisch 9.1.3.1 Buddy richtlijnen (meerdere werknemers per shift) 9.1.3.2 Identificatiebadges en Uniform stijl 9.1.3.3 Standaard voor omgang met Geld/waardvolle spullen (incl. eigen sierraden)

9.2 Preparatie 9.2.1 Trainingsprogramma VPT 9.2.2 Weerbaarheidtraining registratie 9.2.3 Verantwoording trainingsaanbod 9.2.4 Richtlijn meetmethode trainingseffectiviteit

9.3 Repressie 9.3.1 Afsprakendossier Hulpdiensten 9.3.2 Standaard voor opvang en herstelgesprekken & Evaluatie methodiek 9.3.3 Richtlijnen voor instelling civielrechtelijke/strafrechtelijke vervolging en schadeverhaal 9.3.4 Normstelling voor reactie naar verdachte * uniform onder de samenwerkingspartners.

Partners op dit niveau: Sinds: Doelstelling nieuw niveau: Te leveren inspanning

Informatie te krijgen bij:

43

Niveau Toelichting 2

: Cre

ëren

van

VP

T m

anag

em

en

t Sy

ste

em

Bla

uw

e B

and

Niveau beschrijving: VPT- beleid binnen de organisatie omvat:

Je h

ebt

de

fun

der

ing

voo

r V

PT

bel

eid

gel

egd

en

het

is t

ijd o

m a

an d

e sl

ag t

e g

aan

met

het

rea

liser

en v

an d

e m

issi

e en

do

elst

ellin

g. In

dit

niv

eau

is h

et je

str

even

een

m

anag

emen

tsys

teem

op

te

tuig

en

9.4 Nazorg

9.4.1 Standaard voor toegepaste evaluatie modellen 9.4.1.1 Visgraatmodel 9.4.1.2 Heinrich’s Dominostenen 9.4.1.3 Tripod analyse

9.4.2 Registratie afspraken over verbetering ketensamenwerkend na incident * uniform

Partners op dit niveau: Sinds: Doelstelling nieuw niveau: Te leveren inspanning

Informatie te krijgen bij:

44

Niveau Toelichting 3

: Wer

ken

aan

co

nti

nu

e k

wal

ite

itsv

erb

ete

rin

g

Zwar

te B

and

Niveau beschrijving: VPT- beleid binnen de organisatie omvat:

In d

eze

stap

ga

je a

an d

e ga

ng

met

de

info

rmat

ie d

ie je

on

tvan

gt. J

e

ste

lt v

ast

op

wel

ke m

anie

r je

met

inge

n v

an k

wal

itei

t en

vo

ort

gan

g ku

nt

verr

ich

ten

. Op

bas

is v

an d

ie m

etin

gen

ga

je z

oek

en n

aar

man

iere

n o

m

tot

een

ho

gere

vei

ligh

eid

scu

ltu

ur

te k

om

en. C

on

stan

te v

erb

eter

ing

staa

t ce

ntr

aal b

ij jo

uw

VP

T b

elei

d e

n je

heb

t m

eth

od

en g

evo

nd

en o

m

Vei

ligh

eid

te

verb

ind

en a

an a

lle la

gen

van

de

org

anis

atie

. De

gevo

rder

de

zwar

te b

and

VP

T zi

et s

tee

ds

mee

r va

n z

ijn a

ctiv

ite

iten

o

verg

eno

men

wo

rden

do

or

and

eren

die

vei

ligh

eid

vri

jwill

ig b

ehar

tige

n.

10 BORGING VAN PCDA EN PERIODIEKE METING VAN VPT BELEID 10.1 OHSAS18001 certificering 10.2 ISO45001 certificering

11 DRAAIBOEK VEILIGHEIDSCULTUUR 11.1 Beschrijving van gewenste veiligheidscultuur 11.2 Verkenning meetinstrument Veiligheidscultuur en beschrijving van huidige situatie 11.3 Normstelling van gewenste houding van interne sleutelpersonen 11.4 Operationalisatie van veiligheidscultuur naar normkaders

12 CULTUURAUDIT 12.1 Generieke veiligheid audit (VPT is een onderdeel) 12.2 Beschrijving zelfevaluatie methodiek voor afdelingen 12.3 Doelstelling verdeling van verantwoordelijkheid en taken (zie DAMCLAS methodiek)

12.3.1 T&V directieleden 12.3.2 T&V veiligheidsfunctionarissen 12.3.3 T&V leidinggevenden 12.3.4 T&V overig personeel

12.4 Analyse meetinstrumenten en toepassing 13 BESCHRIJVING KENNIS EN INFORMATIESTROMEN

13.1 Richtlijn gebruik interne media voor VPT 13.2 Toelichting aanjaagmethodieken van training 13.3 Actieplan integraal delen van VPT kennis en kunde 13.4 Evaluatieprocedure best-practise. 13.5 Leerplan veiligheidsfunctionarissen

Partners op dit niveau: Sinds: Doelstelling nieuw niveau: Te leveren inspanning

Informatie te halen bij:

45

Bijlage 10: Discussie

Welke maatregelen zijn, gelet op theorie en praktijk, nodig om de resultaten van het programma veilige

publieke taak Midden-Nederland te borgen wanneer de subsidie van het Ministerie van BZK wordt ingetrokken?

Het onderzoek was gericht op het beantwoorden van bovenstaande centrale vraag. En dat is een lastige omdat het een vraag is die ruimte biedt voor verschillende inzichten. Wij hebben ervoor gekozen deze vraag te lijft te gaan op basis van hetgeen in ons theoretisch kader is opgenomen, en daarmee hebben wij onherroepelijk aspecten buiten beschouwing gelaten die op basis van een ander theoretisch model zeker relevant zouden blijken. Dat is verder niet erg, het is inherent aan het onderwerp ‘samenwerken’ dat gewoon te complex en subjectief is om te worden benaderd vanuit een gestandaardiseerde invalshoek of normkader. Voor de toekomst van de IR zal het sterk afhangen van de mate waarin de betrokken partijen bereid zijn om de afspraken die in het onderzoeksrapport als interventies beschreven zijn, te gaan maken. Deze afspraken zullen ertoe leiden dat een deel van de creatieve vrije ruimte die nu bestaat binnen de samenwerking wordt ingeruild voor duidelijkheid en richting. Voor de samenwerkingspartners zal het voornamelijk een uitdaging zijn om tijdens het proces van het continueren door middel van de genoemde afspraken de rol van de projectleider op te vangen. Dit is overigens goed mogelijk, maar niet zonder budget. Wij hebben met oog op het ontbreken van financiële middelen geschreven over interventies die de rol van de projectleider opdeelt over de betrokken partijen, waardoor de belasting per organisatie wordt geminimaliseerd. Maar om dan te ontkennen dat er geen budget nodig is zou een leugen zijn. Met betrekking tot het ontbreken van budget denken wij dat een vervolgonderzoek naar de prioriteit voor veiligheid van de medewerkers bij de deelnemende partijen relevante informatie zou kunnen opleveren. Wanneer wij de webpagina’s van de werkgevers bezoeken vinden wij vrijwel altijd een statement welke veiligheid van de werknemers (en zo VPT) als een van de hoogste kernwaarde van de bedrijfsvoering beschrijft. Dit is apart, omdat er vervolgens geen budget is voor een samenwerking die puur op dit verschrikkelijk belangrijke onderwerp is gericht en tot resultaten leidt. Wij zouden dit vervolgonderzoek dan ook de titel “opschrijven wat je doet of doen wat je opschrijft” willen noemen. Andere factoren zoals de mate waarin resultaten van het samenwerken bij de achterban zijn gecommuniceerd, de mate waarin het bestuur meerwaarde erkent en de capaciteit van de deelnemers om draagvlak te creëren zouden eerst moeten worden belicht alvorens onze hypothese dat het lang niet zo belangrijk is als het geld kost wordt getoetst. Het beperkte onderzoekstermijn ontleende zich niet voor het onderzoeken naar het optimaliseren van de samenwerking op de punten in de keten waar de betrokken partijen bij elkaar komen. Daarmee wederom een voorstel voor vervolgonderzoek. Op basis van hetgeen wij hebben gelezen, gehoord en gezien is duidelijk dat er niet alleen op de meest formele en voor de hand liggende punten ontmoetingen plaats vinden. Zo is het voor een ieder veiligheidskundige duidelijk dat de politie en OM vaak tegen het lijf worden gelopen omdat deze ingebed zitten in de structuur van de formele repressie en het recht. Duidelijkheid over de mate waarin de woningcorporatie en gemeente met het UWV temaken hebben of hoe vervoerders, politie en beveiliging elkaar ontmoeten zou zeker meerwaarde hebben. In deze zouden de onderzoeker zich kunnen laten inspireren door de filosofie van het transactioneel samenwerken. Het onderzoek heeft wel tot de gewenste resultaten geleid. Om de resultaten van het programma VPT te borgen zal de Intensiveringsregio moeten worden gecontinueerd. Wanneer dit niet gebeurd dan wordt hetgeen dat tot nu is ontwikkeld (deels) in de beleidskolom van de betrokken partijen

46

opgenomen en dan is het klaar. Continueren houdt in deze enkel in dat de rol van de projectleider wordt opgebroken in activiteiten en daarna wordt herverdeeld onder de betrokken partijen. Deze bevinding komt ook overeen met onze verwachting en de verwachting van de betrokken partijen en de huidige projectleider. En is ook in lijn met het voorbeeld dat andere Intensiveringsregio’s hebben laten zien. Hoewel wij hier helaas gezien het onderzoekstermijn en de verschillende agenda’s niet over de vloer zijn gekomen en een inhoudelijke vergelijking hebben kunnen schrijven, is wel duidelijk dat de overige regio’s de rol van de projectleider op een bepaalde manier hebben behouden bij het continueren van de samenwerking. Onze versie van het opvangen van de rol, door middel van het maken van afspraken is direct uit de literatuur gehaald en vervolgens bijgeschaafd op ons beeld van de praktijk van de samenwerking. Dat was een behoorlijke klus waar de ondersteuning van de opdrachtgever erg handig is geweest. De theorie zo schreef onze begeleidster kan soms weerbarstig zijn, en daar zij wij het na het vier maanden intensief toepassen van theorie ook volledig mee eens. De gebruikte theorie is op zo veel fronten een versimpelde versie van de realiteit dat het afgaan op theorie bij het kijken van de realiteit al snel een negatief beeld zet over deze. Wat in de theorie zo makkelijk te organiseren lijkt maakt dat een realiteit waarin het desbetreffende niet is geregeld door een erg zwarte bril bekeken wordt. En dat is een gebroken beeld omdat samenwerken tussen organisaties in de praktijk zo complex is dat de meest simpele zaken een halve wetenschap worden. De keuzen voor het gescheiden doornemen van theorie en praktijk is dan ook een goede geweest. Al merken wij wel op dat het de nodige extra tijd heeft gekost om de twee te vervlechten in hoofdstuk zeven. Wij zijn tevreden over de uitkomsten van ons onderzoek en hadden liever een langer onderzoekstermijn gehad om nog meer zaken zoals draagvlak, achterban relaties, en de verkenning van de samenwerking verder tot de essentie uit te pluizen. Naarmate het onderzoek vorderde kwamen wij steeds verder tot de beginselen van de vijf samenwerkingselementen waardoor de onderlinge verbondenheid van deze steeds verder duidelijk werd. Dat is een prachtig proces om te aanschouwen en veel leuker om zelf mee bezig te zijn. Ten slotte willen wij nogmaals benadrukken dat het voor de samenwerking of iedere samenwerking van fundamenteel belang is om het doel dat men voor ogen heeft op te breken in indicatoren welke die tezamen richting geven aan hetgeen gezamenlijk wordt gedaan op de lange termijn. Ons rapport kan in onze mening ondersteuning bieden in het creëren van een dergelijke vooraf geformuleerde richting en daarmee de samenwerking verbeteren.

Het afstuderen was een leuke uitdaging. Tijd voor het volgende avontuur.

Timo van Haperen & Robin Maunder-Cockram

20-07-2015

47

Bijlage 11: Een Visie op Organisatie

Tijdens de interviews werd herhaaldelijk de behoefte aan meer toegespitste informatie-uitwisseling uitgesproken. Sommige participanten zien dat de informatie die wordt gedeeld maar in uitzonderlijke gevallen van toepassing is op de eigen organisatie. Dit is een typerend probleem voor samenwerking met grote heterogeniteit maar hier wordt ook de meerwaarde gevonden. Door diversiteit tussen partijen is de kans groter dat er nieuwe informatie wordt ontwikkeld en dat mensen elkaar iets nieuws kunnen aanbieden. Dit berust op het feit dat er binnen de verschillen van de deelnemende organisaties verschillen in perceptie en logica aanwezig zijn die elkaar kunnen aanvullen. Hiertegenover staat een te grote verschillendheid, waardoor er spraakverwarring optreedt. Om dit spanningsveld te overbruggen hebben wij in deze bijlage een organisatie opzet uiteengezet welke kan helpen bij de gedachtevorming in een gesprek over samenwerkingsstructuur.

1. Een samenwerkingspartner heeft een op te lossen vraagstuk ingediend bij eigen groep

2. Het vraagstuk word door de groeps-genoten in behandeling genomen.

3. Er word vastgesteld of de vraag door de groepsgenoten kan worden beantwoord.

4. Voortgang van proces en vraag en antwoord worden opgenomen in de verslaglegging

5. Alle documenten komen op een gedeeld online platform gepubliceerd

6. Het vraagstuk wordt in de voorzittervergadering meegenomen

7. Voorzitters delen openstaande vraagstukken en gaan in eigen groep na of beantwoording mogelijk is.

8. Er wordt vastgesteld of de nodige informatie in een van de andere groepen wel voor handen is

9. De groepen komen gezamenlijk bijeen om collectief tot een oplossing te komen

10. Vraagstuk wordt beantwoord, het antwoord wordt aan de vraag-eigenaar gerapporteerd.

11. De gehele procedure wordt geëvalueerd op basis van gemaakte organisatorische afspraken.

In bovenstaande proces wordt er vanuit gegaan dat de samenwerking in groepen is gereorganiseerd. Elk van deze groepen bestaat uit een x-aantal partijen die op basis van relevante criteria (cultuur, core-business, grootte, etc.) een match vormen. Het doel is dat in deze partijen sneller geschakeld kan worden omdat er meer erkenning is van spelende vraagstukken en zo ook eerder beantwoording zal zijn. Om de meerwaarde van heterogeniteit te behouden hebben de groepen elk een voorzitter die periodiek bijeenkomen en elkaar inlichten over vraagstukken die niet in hun groep beantwoord konden worden. Deze vragen kunnen dan in de overige groepen worden behandeld. Zowel vraag, antwoord als proces evaluatie wordt opgenomen op een gedeeld informatie platform.

48

Bijlage 12: Samenwerken en PDCA

Binnen het proces spelen leiderschap, strategie, besturing, kennis, cultuur, methodiek, management, middelen en meting een rol. (Bosman, 2012) Om het proces van de IR verder te optimaliseren is het in onze optiek handig om de PDCA methode in het proces op te nemen. Dit vraagt om een reorganisatie van het huidige proces dat in een cirkel terug komt naar de projectleider. Momenteel initieert zij en is zij vervolgens ook het orgaan dat bepaald of de activiteit effectief is geweest en welk vervolg deze zou kunnen/moeten hebben.

Plan In de plan fase is aandacht nodig voor het operationaliseren en concretiseren van de ambitie en belangen. Waarom werken we samen en welke kans biedt dit ons. Blijf deze vragen stellen. Vervolgens is het zaak om tijdens deze stap de afspraken te maken over organisatie van het geheel. Hoe gaan we onze doelen bereiken?

Do Hier gaat het om de uitvoering van de operationeel organisatorische activiteiten, bijeenkomen en het delen van informatie, op basis van hetgeen dat in de planning is opgenomen. Wanneer het plan goed is kan hier op de doelen worden gestuurd waardoor er duidelijkheid ontstaat over waar de meetings over moeten gaan en wie met welke partijen in gesprek zal moeten/kunnen gaan.

Check Op basis van de vooraf overeengekomen periode vindt er een controle plaats van de voortgang die de samenwerking heeft gemaakt in het realiseren van de (periodieke) doelstellingen. De meetbaarheid van deze is dan ook een voorwaarde van een goed solide proces. Het uiteindelijke rendement moet zo transparant mogelijk worden gemaakt.

Act Afspraken over procesbeheer, besluitvorming en leiderschap moeten uitwijzen wie bevoegd is vast te stellen of de samenwerking momenteel zinvol is in relatie tot hetgeen de samenwerkingspartners willen bereiken. Deze afspraken moeten ook de procedure van het eventueel wijzigen van de samenwerking vaststellen en verduidelijken wie over het al dan niet nemen van interventie beslist. Wie de interventie vervolgens uitvoert kan opengelaten worden er vanuit gaande dat dit per interventie vastgesteld zal moeten worden.

Do

CheckAct

Plan