Yazar, bilimsel yönetimle ilgilenenlerin kendilerine en çok şu üç soruyu sorduklarını gözlemlemiştir.

Birincisi: Bilimsel yönetim ilkeleri, sıradan yönetimle temel olarak nerede ayrışır?

İkincisi: Bilimsel yönetimle, diğer yönetim çeşitlerine göre neden daha iyi sonuçlar alınır?

Üçüncüsü: En önemli sorun şirketin başına doğru kişiyi getirmek değil midir? Doğru adamı getirdiyseniz, yönetim türü seçimi güvenle ona bırakılamaz mı?

İzleyen sayfaların temel hedeflerinden biri bu sorulara doyurucu bir yanıt vermek olacaktır.

Sıradan Yönetimin En İyi TürüBilimsel yönetim ilkelerini ya da kısaca adlandırıldığı şekliyle ”hizmet-iş yönetimi”ni anlatmaya başlamadan önce, günlük kullanımda en iyi yönetim olarak kabul edilen yönetim şekli özetlenecektir. Böylece en iyi sıradan yönetim ile bilimsel yönetim arasındaki çok büyük farkı anlamak olanaklıdır.

500 ile 1000 arasında insan çalıştıran bir endüstri kuruluşunda en az yirmi ile otuz arasında değişik iş bulunmaktadır. İşlerin herbirinde çalışanların bilgisi, tecrübe sahibi atalarımız sayesinde yıllar boyunca en ilkel koşullardan gelişerek bugünkü herbir adamın eskiye göre daha küçük iş dallarında uzmanlaştığı ve uzmanlaşmanın gün geçtikçe arttığı konuma gelmiştir.

Her neslin yaratıcı insanları, her iş türündeki öğeleri yerine getirmenin daha hızlı ve daha iyi metodunu geliştirmiştir. Böylece, şu anda kullanımda olan metodlar, yaygın anlamıyla, her bir işin başlangıcından bu yana, en çok uyum sağlayanın kazandığı ve en iyi fikirlerin geliştirildiği bir evrimden geçmiştir. Ne var ki geniş anlamıyla bu doğruyken, yalnızca bu iş birimlerinin her biri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olanlar, hiçbir işin hiçbir öğesinde aynılık olmadığı gerçeğinin tam anlamıyla farkındadırlar. Günlük kullanımda genel tarafından standart kabul edilen tek bir yol olması yerine, işin her bir öğesini yapmanın elli ya da yüz farklı yolu vardır. Biraz düşününce bu durumun kaçınılmaz olduğu görülecektir. Çünkü metodlarımız ağızdan ağıza insanlar tarafından birbirine devredilmiş ya da birçok durumda farkında olmadan kişisel gözlemlerle öğrenilmiştir. Hemen hemen hiçbir durumda bir sisteme bağlı olarak derlenmemiş veya sistematik olarak analiz edilip tanımlanmamıştır. Her neslin tecrübesi ve hünerli insanları–hatta her on yılın insanı, şüphesizdir ki bir sonrakine daha iyi metodlar devretmiştir. Bu parmak hesabı metodu ya da geleneksel bilgi, her iş sahibinin esas değeri olmuştur. Sıradan yönetimin en iyilerinde, yöneticiler, altlarında çalışan yirmi otuz işteki 500-1000 kişinin yönetimde olmadığı halde geleneksel bilgi uyguladıklarının farkındadırlar. Yönetim, işlerinde çoğu zaman birinci sınıf çalışanlardan seçilmiş olan ustabaşlarını, teftişçileri kapsar. Bu ustabaşları ve teftişçiler herkesden iyi bilir ki, onların bilgi ve kişisel becerilerinin altlarındaki tüm çalışanların birleşik bilgi ve ustalığına erişmesi zordur. Bu yüzden çoğu tecrübeli yöneticiler, açıkça, çalışanlarının önüne işi en iyi ve en ekonomik yolla yapmanın problemini koyarlar. İşi, herbir çalışanın, en üstün çabasını, en zorlu çalışmasını, tüm geleneksel bilgisini, becerilerini, yaratıcılığını ve iyi niyetini–kısacası ”insiyatifini” koymasını ikna etmeleri gereken bir unsur olarak görürler. Böylece çalışanlar, işverenlerine olabilecek en büyük geri dönüşümü sağlıyabileceklerdir. Özetle denilebilir ki, yönetimin önündeki problem, herbir çalışanın en iyisini elde etmektir. Ve yazar, ”insiyatif” sözcüğünü en geniş anlamıyla, adamlarda aranan tüm iyi özellikler anlamında kullanır.

Diğer tarafta, yöneticiler, çalışanlarını alışık olduklarının dışında ödüllendirmiyorsa, insiyatiflerini tümüyle kullanmalarını ümit etmemelidirler. Yalnızca yöneticilerden ya da kendisi bir işte çalışmış olanlardan bu makaleyi okumuş olanlar, ortalama çalışanın, işverenine tüm insiyatifini vermediğinin farkındadır. 20 endüstri kuruluşundan 19’unda çalışanlar, insiyatifi işverene bırakmanın menfaatlerine tamamen aykırı olduğunu düşünürler.

İşverenlerine en kaliteli ve en fazla işi sağlamak için çok çalışmak yerine, işi, yapabildikleri kadar yavaştan alarak üstlerini çok hızlı çalıştıklarına ikna ederler. [1]

Yazar şunu tekrarlar: bu nedenle, işveren, insiyatif alma konusunda ümidi olabilmesi için, çalışanına ortalama bir iş kolunda verilenden daha iyi, özel bir teşvik vermelidir. Teşvik, çeşitli şekillerde verilebilir, örneğin; hızlı promosyon ümidi; daha yüksek ücret, cömertce bir parça iş ücreti ya da hızlı ve iyi yapılan işe verilen bonus; daha kısa çalışma saatleri; her zaman olduğundan daha iyi çevre ve çalışma koşulları vb. gibi ve hepsinin üstünde, bu teşviğe, işverenin çalışana nezaket, samimiyet ve arkadaşça yaklaşımının eşlik etmesidir. Ancak bu yolla yapılan özel bir teşvikle, işveren, çalışanından ortalama bir insiyatif almayı ümit edebilir. Sıradan yönetim altında, çalışana özel bir teşvik önerisi gereği, o kadar ilgi görmüştür ki, konuya ilgi duyanların büyük bir yüzdesi, çalışana yapılacak ödemenin modern şekillerinin ( parça-iş, prim planı veya bonus planı gibi) adapte edilmesini adeta tüm yönetim sistemi olarak algılamışlardır. Bilimsel yönetimde, ne var ki, adapte edilen özel ödeme sistemi, ikincil bir eleman olmuştur.

Genel anlamda en iyi sıradan yönetim, çalışanların en çok insiyatif koydukları, karşılığında işverenden özel teşvik aldıkları yönetim olarak tanımlanabilir. Bu yönetim şekli, karşılaştırma yapılacak olan bilimsel yönetim ya da hizmet-iş yönetime karşılık ”insiyatif ve teşvik” yönetimi olarak adlandırılacaktır.

Yazar, ”insiyatif ve teşvik” yönetiminin, sıradan en iyi yönetim türünü temsil ettiğine inanıldığını düşünür ve gerçekte bundan daha iyisinin olduğuna ortalama yöneticiyi ikna etmenin zor olacağını söyler. Yazarın, ”insiyatif ve teşvik” yönetiminden yalnızca daha iyi değil, ezici biçimde daha iyi olan bir başka yönetim türünü etraflıca ikna ederek ispatlamaya çalışması aslında zor olan görevidir.

‘İnsiyatif ve teşvik” yönetimine evrensel önyargı öyle güçlüdür ki, yalnızca teorik bilgiler, ortalama yöneticiyi başka bir sistemin daha iyi olacağına ikna etmeye yetmeyecektir. Yazar ancak, her iki sistemin gerçekleştiği pratik örnekler verdiğinde bilimsel yönetimin diğer yönetim tiplerine göre üstün olduğu ispatlanacaktır. Belli basit ilkelerin ve belli bir felsefenin, verilen tüm pratik örneklerin esasını oluşturduğu görülecektir. Ve bilimsel sistemi, sıradan sistemden ya da parmak hesabı sisteminden ayırdeden genel ilkeler doğasında o kadar basittir ki, örnekleri vermeden önce ilkeleri tanımlamak daha uygun olacaktır.

Eski yönetim sisteminde başarı, hemen hemen tümüyle çalışanın insiyatifine bağlıdır ve çalışanın insiyatifini gerçek anlamıyla kullanması seyrek rastlanır. Bilimsel yönetim altında, çalışanın ”insiyatifi” (çok çalışma, iyi niyet ve beceri) daha tutarlı ve eski sisteme göre daha fazladır. Yöneticiler, çalışanlardaki bu gelişmenin yanısıra, daha önce hayal edemedikleri yeni görev ve sorumluluklar üstlenirler. Bu sorumluluklar, örneğin, eskilerin tüm geleneksel bilgisini bir araya getirerek sınıflamak, sıralamak ve günlük iş sırasında fazlasıyla kullanılacak kural, kanun ve formüllere çevirmektir. Bu yolla yönetim, bilim geliştirmeye ek olarak, üç adet yeni ve ağır görev üstlenir.

Bu yeni görevler, dört başlık altında toplanır.

Birincisi. İşin her bir öğesi için eski parmak hesabı metodunun yerine geçecek bilimi geliştirirler.

İkincisi. Eskiden olduğu gibi çalışanın kendi işini seçmesi ve kendi kendini eğitmesi yerine çalışanı bilimsel olarak seçer, eğitir, öğretir ve geliştirirler.

Üçüncüsü. Tüm yapılan işin, geliştirilen bilimsel ilkelerle uyumlu olması için çalışanlarla içten işbirliği yaparlar.

Dördüncüsü. Yönetim ve çalışan arasında iş ve sorumluluklar hemen hemen eşit paylaşılır. Yönetim, çalışandan daha iyi yapacağı tüm işlerin sorumluluğunu üstlenir. Eskiden neredeyse tüm iş ve çoğu sorumluluk çalışanların üzerindeydi.

Çalışanın insiyatifi ile yönetimin üstlendiği yeni sorumlulukların bir araya gelmesi, bilimsel yönetimi eski plandan çok daha verimli yapar.

İlk üç maddeye, ”insiyatif ve teşvik” yönetimi altında gelişmemiş şekliyle rastlansa da çok az önem taşır. Bilimsel yönetim altında ise tüm sistemin temelini oluşturur.

Yukarıda sayılan maddelerin dördüncüsü olan ”sorumlulukların, yönetimle çalışan arasında eşit bölünmesi” konusu daha fazla açıklama gerektirmektedir. ”İnsiyatif ve teşvik” yönetiminin felsefesi, çalışanın, işin genel planının, her bir detayının ve de çoğu durumda uygulamasının hemen hemen tüm sorumluluğunu almasını gerektirir. Buna ek olarak, tüm işi fiziksel olarak çalışan yapmalıdır. Bununla birlikte bilimin gelişmesiyle, her bir çalışanın kişisel yargısının yerini birçok kural, kanun ve formul alacaktır. Ancak bu kural, kanun ve formullerin sistematik kaydı yapılır ve endekslenirse etkili olacaktır. Bilimsel bilginin pratik uygulaması için kitap ve kayıtlara [2] bir oda ve planlamacının çalışması için bir masa gereklidir. Böylece, eski sistemde çalışanın kendi tecrübesiyle yaptığı planlama, yeni sistemde, bilim kanunlarıyla uyumlu bir şekilde yönetim tarafından yapılmalıdır; çünkü çalışan bilimsel bilginin geliştirilmesi ve kullanımı için uygun da olsa, fiziksel olarak hem makinada hem masada aynı anda çalışamaz. Çoğu durumda bir adamın ilerisi için plan yapması ve tamamen değişik türden bir adamın da işi uygulaması gereksinimi vardır.

Bilimsel yönetimde planlama uzmanı, daima iş bölümü ile daha iyi ve daha ekonomik iş yapılacağını gözlemler; mekaniğin her hareketi, örneğin, diğer kişilerin değişik hazırlayıcı hareketlerinden sonra gelmelidir. Tüm bunlar, daha önce söylendiği gibi, ”sorumluluklar ve işin, yönetim ve çalışan arasında eşit bölünmesi”ni içerir.

Özetle: ”İnsiyatif ve teşvik” yönetimi ile hemen hemen tüm problem ”çalışana bakar,” halbuki bilimsel yönetimde problemin yarısının tamamı ”yönetime bakar.”

Modern bilimsel yönetimin en belirgin öğesi hizmet fikridir. İş, en az bir gün onceden, yönetim tarafından tümüyle planlanır ve her adam yapacağı işin detaylarını ve yollarını anlatan talimatları yazılı olarak alır. Önceden planlanan iş, yukarıda anlatıldığı gibi, yalnız çalışanın değil, yönetim ve çalışanının birlikte çabasıyla çözümlenecek bir hizmet gerektirir. Bu hizmet, yalnızca ne yapılacağı değil, nasıl ve ne kadar zamanda yapılacağını da belirler. Çalışan, hizmeti doğru ve verilen zaman birimi içerisinde yaparsa, yüzde 30’dan yüzde 100’e kadar ek ücret alır. İyi ve dikkatli bir çalışma olması için iş dikkalice planlanır. Özellikle anlaşılmalıdır ki, hiçbir durumda, çalışanın hızı sağlığına zarar verecek derecede olmamalıdır. Hizmet, çalışanın, uzun yıllar aynı hızda çalışacak kadar işe uygun olması, aşırı çalıştırılmak yerine mutluluğunun ve refahının artması amacıyla planlanmalıdır. Bilimsel yönetim çoğunlukla, bu hizmetleri hazırlama ve sürdürme işlemlerinden oluşur.

Yazar, makalenin belki de çoğu okuyucusuna, yeni yönetimi eski yönetimden ayırdeden öğelerin ilk başta sesi yüksek ifadelerden oluştuğunu düşündüreceğinin farkındadır. Yine yazar, bunların varlığından söz ederek, okuyucuyu değerlerini anlamaya ikna etme konusunda fikri olmadığını tekrarlayacaktır. Okuyucuyu inandırmak için ümidini, dört öğenin büyük güç ve etkisini pratik örneklerle sergilemeye bağlamıştır. İlk olarak, bunların, en basitden en karmaşığa tüm iş sınıflarına uygulanabileceği; ikinci olarak, uygulandıklarında sonuçların insiyatif ve teşvik yönetiminde olduğundan daha muhteşem olacağı gösterilecektir.

İlk örnek pik demir taşıyıcılığıdır ve bunun seçilme nedeni, insanın yaptğı belki de en kaba ve en basit iş türü olmasıdır. Ellerin dışında başka araç kullanılmaz. Pik demir taşıyıcı, 92 librelik piki yerinden alır, birkaç fit ya da yard yürür, yere veya istifin üzerine bırakır. Bu iş

doğasında o kadar kaba ve ilkeldir ki, yazar, zeki bir gorili, insandan daha verimli eğitmenin olanaklı olduğuna inanır. Buna rağmen, pik demir taşıyıcılığının bilimi o kadar büyüktür ki, bu işe en uygun kişinin, bilimin ilkelerini anlayamayacağını, kendisinden daha eğitimli bir rehber olmadan ilkelerle uyumlu çalışmasının olanaklı olmayacağı gösterilecektir. Daha sonraki örnekler, hemen hemen bütün mekanik sanatlarda, her bir çalışanın hareketinin altında yatan bilimin çok büyük olduğunu, işi gerçekten yapmaya en uygun kişinin (eğitim eksikliğinden y da yetersiz mental kapasiteden) bu bilimi anlamaktan yoksun olduğunu açıklığa kavuşturacaktır. Bu, birbiri ardından verilen örneklerden sonra doğruluğu açıkça anlaşılacak olan genel bir ilkedir. Pik demiri taşımadaki dört öğe açıklandıktan sonra mekanik sanatlarda değişik iş türlerindeki uygulamaların örnekleri, en basitden en karmaşığa anlatılacaktır.

Ele alınan örneklerden biri, yazar, bilimsel yönetimi Bethlehem Demir Şirketi’ne tanıtmaya başladığında, pik demirin taşınması işiydi. İspanyol savaşının başladığı sıralarda, işyerlerinin olduğu açık alanlarda küçük istifler halinde 80 000 ton pik demir bulunmaktaydı. Pik demirin fiyatı o kadar düşüktü ki, karla satılamadığından depolanıyordu. Ispanyol savaşının başlamasıyla pik demirin fiyatı arttı ve bu büyük demir birikimi satıldı. Böylece çok basit sınıftan bir iş kolunda, hizmet-iş yönteminin, modası geçmiş parça-iş yöntemine göre avantajlarını, çalışan, işveren ve yöneticilere gösterme fırsatı yaratılmış oldu.

Bethlehem Demir Sirketi’nde beş adet yüksek fırın bulunmaktaydı. Ürün, yillar boyunca pik demir ustaları tarafından taşındı. Grupta 75 adam bulunuyordu. Kendisi de daha önce pik demir taşıyıcısı olmuş mükemmel bir ustabaşının altında çalışan iyi birer ortalama pik demir taşıyıcısıydılar ve iş heryerde olduğu kadar ucuz ve hızlı yapılıyordu.

Pik demir istiflerinin yanından geçen bir demiryolu makası kurulmuştu. Vagonun yan tarafına eğimli bir kalas kondu ve her adam, kendi istifinden 92 librelik pik demiri alıp, eğimli kalasa yürüyüp, vagona bırakıyordu.

Adamlar ortalama günde adam başına 12 1/2 ton pik demir yüklüyordu. Birinci sınıf bir pik demir taşıyıcısının, 12 1/2 ton yerine günde 47 – 48 ton taşıdığını sürpriz bir şekilde öğrendik. Doğru olduğundan emin olmadan önce bu işi birçok defa denemeye mecburduk. Ne var ki, birinci sınıf pik demir taşıyıcısının normal bir günde 47 ton taşıdığından emin olunca, modern bilimsel plan yöneticileri olarak, iş net bir şekilde karşımızdaydı. Adam başına günde 12 1/2 ton yerine 47 ton hızla 80 000 ton pik demirin vagona yüklendiğini görmeyi görev edindik. Daha da önemlisi, işin, adamlar arasında greve veya kavgaya neden olmadan 47 ton hızla taşınarak 12 1/2 ton hızda olunduğundan daha mutlu yapıldığını görmekti.

Önce çalışanları, bilimsel olarak seçmek gerekiyordu. Bu yönetim altında çalışanlarla ilgilenirken, her seferinde tek bir adamla konuşmak ve ilgilenmek esnek olmayan bir kuraldır, çünkü her adamın kendine özel yetenekleri ve limitleri vardır ve amacımız bir grup insanı kütle halinde ele almak değil, her bireyi kendi en üstün verimlilik ve refah seviyesine yükseltmektir. İlk adım, işe başlamak için uygun adamı bulmaktı. 75 adamı üç dört gün dikkatlice izleyerek pik demiri günde 47 ton taşıyacak fiziksel gücü var görünen dört adamı seçtik. Daha sonra adamların herbirine dikkatli bir çalışma yapıldı. Öğrenebildiğimiz kadar geçmişlerine baktık. Herbirine karakter, alışkanlık ve hırslarını anlamak için etraflıca sorular soruldu. Sonunda, dördünün arasından başlamaya en uygun olan bir tanesini seçtik. Her sabah işine 1 mil koşar adım gidip akşamları aynı canlılıkla eve koşar adım geri dönen Pennsylvania’lı ufak tefek bir hollandalıydı. Günlük 1.15 dolar kazanarak küçük bir toprak almıştı ve sabahları işe gitmeden önce ve işten sonra duvarlarını inşa ettiği küçük bir ev yapıyordu. Tek bir dolara ne kadar çok değer verdiğine dair ünü vardı. Bir adam onun için, ”Bir penny ona araba tekerleği gibi görünür” demişti. Sözü geçen adamın adı Schmidt’ti.

Böylece, yapacağımız iş, Schmidt’e günde 47 ton pik demir taşıtmak ve bunu yapabildiği için de mutlu olmasını sağlamaktı. Schmidt, pik demir taşıyıcılarının arasından çağrıldı ve şöyle bir konuşma geçti.

‘Schmidt, sen yüksek ücretli bir adam mısın?”

‘Ne dediğinizi anlayamadım.”

‘Evet, anlıyorsun. Bilmek istediğim şey senin yüksek ücretli bir adam olup olmadığını anlamak.”

‘Ne dediğinizi anlayamadım.”

‘Hadi, şimdi sorularımı cevapla. Bilmek istediğim şey senin yüksek ücretli bir adam mı yoksa buradaki ucuz kişilerden biri mi olduğun. Şunu bilmek istiyorum; günde 1.85 dolar kazanmak ister misin, yoksa diğer ucuz adamların aldığı gibi 1.15 dolar yeterli olur mu.”

‘Ben günde 1.85 dolar mı aldım? Yüksek ücretli adam bu mu? O zaman evet ben yüksek ücretli bir adamdım.”

Beni kızdırıyorsun. Tabiiki günde 1.85 dolar istersin–herkes ister! Çok iyi biliyorsun ki, bunun senin yüksek ücretli adam olmanla pek ilgisi yok. Allah aşkına, sorularıma cevap ver ve daha fazla zamanımı alma. Şimdi buraya gel. Şu pik demir istifini görüyor musun?”

‘Evet.”

‘Şu vagonu görüyor musun?”

‘Evet.”

‘Eğer yüksek ücretli bir adamsan, yarın bu pik demiri vagona 1.85 dolara yüklersin. Şimdi uyan ve soruma cevap ver. Sen yüksek ücretli bir adam mısın?”

‘Şu pik demiri vagona yüklemek için 1.85 dolar mı aldım?”

‘Evet, tabiiki, bütün yıl boyunca hergün pik demiri yüklemeye 1.85 dolar alacaksın. Yüksek ücretli adam böyle yapar ve sen de bunu benim kadar biliyorsun.”

‘Tamam oldu. yarın pik demiri 1.85 dolara yükleyebilirim ve bu parayı her gün alacağım, doğru mu?”

‘Kesinlikle öyle–kesinlikle öyle.”

‘O zaman ben yüksek ücretli adammışım.”

‘Bir dakika şimdi, dur biraz. Benim kadar biliyorsun ki, yüksek ücretli adam sabahtan akşama kadar kendisine söylenen işi tam olarak yapmak zorundadır. Daha önce bu adamı burada gördün, değil mi?”

‘Hayır, hiç görmedim.”

‘Eğer yüksek ücretli bir adamsan, sana ne söylenirse aynen yapacaksın yarın sabahtan akşama kadar. Adam sana pik demiri alıp yürümeni söylediğinde al ve yürü, otur ve dinlen dediğinde otur. Bütün gün aynen böyle yapacaksın. Ve dahası, arkasından konuşmak yok. Yüksek ücretli adam kendisine ne söylenirse onu yapar, arkadan konuşma yoktur. Anlıyor musun? Bu adam sana yürümeni söylediğinde yürü, oturmanı söylediğinde otur ve arkasından konuşma. Yarın sabah buraya işe gel ve akşamdan evvel yüksek ücretli adam olup olmadığını anlıyacağım.

Bu, oldukça sert bir konuşmadır. Eğitimli bir mekaniğe ya da zeki bir işçiye uyguladığınızda kesin böyledir. Schmidt gibi mental olarak ağırkanlı bir insana böyle konuştuğunuzda,

uygundur ve kaba değildir. Çünkü dikkatini istediği yüksek ücrete çekmekde etkilidir. Dikkati yapacağı işe çevrilse bunu yapılması imkansız bir iş olarak görecektir.

‘İnsiyatif ve teşvik” yönetimi altında alışılagelmiş şekilde konuşulsa, Schmidt’in cevabı ne olurdu?

‘Şimdi Schmidt, sen birinci sınıf bir pik demir taşıyıcısısın ve işini iyi biliyorsun. Günde 12 1/2 ton hızla taşıyorsun. Pik demir taşıma işini yeterince çalıştım, yaptığından çok daha fazlasını yapabileceğine eminim. Gerçekten denesen günde 12 ton yerine 47 ton pik demir taşıyabilir misin?”

Schmidt’in buna cevabının ne olacağını düşünürdünüz?”

Schmidt işe başladı ve gün boyunca belli aralıklarla, yanında duran adam tarafından saatle piki alması, yürümesi, sonra oturması, dinlenmesi ve tekrar yürümesi ve dinlenmesi vb. söylendi. Çalışması söylendiğinde çalıştı, oturması söylendiğinde oturdu ve öğleden sonra saat beşbuçukta 47 1/2 tonu vagona taşımış oldu. Adam, yazarın Bethlehem’de çalıştığı üç yıl süresince kendisine verilen bu işi yapmaktan geri kalmadı ve hep aynı hızla yaptı. Daha önce Bethlehem’de kural olan günlük 1.15 dolar ücretin üstünde ücret almadığı halde, bu süre içerisinde ortalama 1.85 dolardan biraz daha fazla para yaptı. Hizmet-iş yöntemi ile çalışmayan diğer adamlara göre yüzde 60 daha fazla ücret aldı. Birinin ardından diğer bir adam günde 47 1/2 ton hızla pik demir taşımak üzere eğitildi. Böylece adamlar, diğer adamlardan yüzde 60 daha fazla kazanıyordu.

Yazar yukarıda, bilimsel yönetimin temelini oluşturan dört maddeden üçünün özet tanımını vermiştir: birincisi, çalışanın dikkatli seçimi, ikinci ve üçüncü, çalışanın öncelikle bilimsel metoda teşviki, sonra eğitimi ve yardımcı olunması için yöntem. Pik demir taşımanın bilimi için henüz birsey söylenmedi. Ne var ki yazar, bu örneği bırakmadan önce okuyucuyu şuna ikna edecektir: pik demir taşımanın bir bilimi vardır ve bu bilim o kadar önemlidir ki, bu işe en uygun insan bunu anlayamadığı gibi, üstlerinin yardımı olmadan bilimin kanunlarına uygun çalışmaktan habersizdir.

Yazar, tasarımcı ve makinist olarak çıraklık yaptıktan sonra, 1878’de Midvale Demir Şirketi’nin makina atolyesine girdi. Bu 1873 paniğini takip eden uzun bunalım döneminin sonuna yakın zamanlardı. İş dünyası çok fakirdi ve mekaniklerin iş bulması olanaksızdı. Bu nedenle, mekanik olarak çalışmak yerine, günlük işçi olarak başlamaya mecburdu. Atolyeye geldikten hemen sonra yazıcının hırsızlık yapması onun şansı oldu. Bu işe elverişli başka kimse yoktu ve diğer işçilerden daha eğitimli olduğu için (üniversiteye hazırlanmış olduğundan) yazıcının işi ona verildi. Kısa bir süre sonra, tornalardan birini çalıştırmak üzere makinistlik görevi verildi ve benzer tornalarda diğer makinistlerden daha fazla iş çıkardığı için aylar sonra torna tezgahlarının başı oldu.

Atolyenin hemen hemen bütün işi yıllar boyunca parça-iş olarak yapılmıştı. O zaman için normal olan, hatta ülkedeki çoğu atolyede bugun de normal sayılan; atolye, patronlar tarafından değil gerçekte çalışanlar tarafından çalıştırılıyordu. Çalışanlar birlikte her işin ne kadar hızla yapılacağını dikkatlice planlamışlardı. Atolyedeki her bir makina için bir hız tespit etmişlerdi ve o da iyi bir günde yapılabilecek olanın üçte biri kadardı. Atolyeye gelen her yeni çalışana işin ne kadarını yapacağı diğer adamlar tarafından söyleniyor ve talimata uymadığı takdirde çok geçmeden diğer adamlar tarafından yerinden zorlanıyordu.

Yazar grubun başı olur olmaz birbiri ardından adamlar kendisine geldi ve şöyle konuştular:

‘Şimdi Fred, grubun başı olduğuna çok memnun olduk. Oyunu iyi biliyorsun ve parça-iş açgözlüsü olmayacağına eminiz. Bizimle ol ve herşey iyi olacak ama bu hızların herhangi birini bozmaya kalkarsan, emin olabilirsin ki seni duvarın ötesine atarız.”

Yazar onlara yönetimin tarafında çalıştığını ve tornalardan en iyi işi çıkaracağını söylediğini ifade etti. Bu derhal savaş başlattı; arkadaşça bir savaştı, çünkü altında çalışanlar kendi arkadaşlarıydı fakat yine de zamanla büyüdü ve kötüleşti. Yazar, iyi bir günün işini çıkarmak için her yolu denedi; gelişme göstermeyi reddeden inatçı adamları işten attı ya da ücretlerini düşürdü, parça-iş ücretini düşürdü, yeşil adamları işe aldı ve işi öğrenince iyi iş çıkaracaklarının sözünü alarak eğitti. Adamlar çıktıları arttıran çalışanlara baskılar uyguladıysalar da sonuçta diğerlerinin yaptığını yapmaya zorlandılar ya da işi bıraktılar. Bu tip bir tecrübe yaşamayanlar, sözü edilen çatışmadaki sıkıntıyı anlaması olanaklı değildir. Bu çeşit savaşta, çalışanların etkili olan bir silahı vardır. Makinaların bozulması ya da zarar görmesi için, kazara ya da normal iş sırasında ellerinden geleni yapar, makinanın çok çalışmaktan yıprandığını öne sürerek kendilerini zorlayan ustabaşının önüne koyarlar. Bazı ustabaşları çalışanların bu birarada uyguladıkları baskıya dayanmayı başarırlar. Bu sefer ki durumda, atolyenin gece-gunduz çalışması nedeniyle problem daha karmaşık bir hal almıştı.

Yazarın sıradan bir ustabaşının sahip olmadığı iki avantajı vardı. Bu, yazarın işçi çocuğu olmadığı gerçeğiyle ilgiliydi.

Birincisi, işçi ailenin çocuğu olmadığı gerçeğiyle, şirketin sahipleri, onun diğer çalışanlara göre işe daha samimi ilgi duyduğuna inanıyorlardı. Bu nedenle, onun sözüne altında çalışan makinistlere göre daha çok inanıyorlardı. Makinistler şeflerine, yetersiz bir ustabaşının kendilerini çok zorladığı için makinaların bozulduğunu rapor ettiklerinde, şef, yazarın, parça-iş savaşı yapan bu adamların kasten makinaları kırdığı sözüne inandı. Ayrıca, adamların Vandalizm’ini, yazarın şu şekilde cevaplamasına müsade etti: ”Atolyede, makinalara bir daha kaza olmayacak. Makinanın parçası kırılmışsa, sorumlu kişi, tamir maliyetinin en az bir kısmını ödeyecek ve bu yolla toplanan paranın tümü, hasta işçilerin bakımı için ortak hayır kuruluşuna devredilecektir. Bu, bir süre sonra, makinaların kasıtlı bozulmasını durdurdu.

İkincisi. Yazar, bu çalışanlardan biri olsaydı ve onların yaşadığı yerde yaşasaydı, üzerindeki baskıya karşı durması olanaksız olacaktı. ”Habis” diye çağrılacak, sokakta göründüğünde kötü isimlerle seslenilecek, karısı taciz görecek ve çocukları taşlanacaktı. Çalışanlarından arkadaşı olan bazıları ona birkaç kez demiryolunun yanındaki ikibuçuk millik yolu eve yalnız yürümemesini tenbihlemişti. Bu şekilde devam ederse, hayatının riske gireceği söylenmişti. Ne var ki bu durumlarda korkaklık, riski azaltmaya değil çoğaltmaya eğilimlidir. Bu nedenle yazar arkadaşlarına, atolyedeki adamlara, her akşam demiryolunun yanındaki yoldan eve yürüyeceğini, silah taşımadığını, kendisini vurabileceklerini söylemelerini istemişti.

Bu şekilde üç yıl mücadele ettikten sonra, makinaların çıktısı artmış, çoğu durumda ikiye katlanmış, sonuç olarak yazar, bir gruptan diğerine atolyenin ustabaşısı olana dek terfi etmiştir. Akıllı bir insan için, ne var ki bu başarı, girmeye zorlandığı dehşet insan ilişkilerinin karşılığı değildir. İnsanlarla çekişme içinde geçen bir yaşam, yaşamaya deymez. İşçi arkadaşları, sürekli yazara gelip dostça danışarak, kendi iyilikleri için daha çok iş yapmalarını tavsiye edip etmeyeceğini sordular. Ve doğru sözlü bir adam olarak yazar, onların yerinde olsa şu an yaptıkları gibi her türlü fazla işi çıkarmak için savaşacağını söyledi. Çünkü parça-iş sisteminde daha çok çalışmaya mecbur edilecekleri gibi, şimdi kazandıklarından daha fazla da kazanamayacaklardı.

Bu nedenle, ustabaşı olduktan sonra, yönetim sistemini değiştirmek üzere kararlı bir çaba içerisine girdi. Çalışan ve yönetimin amacı, karşıt değil aynı olacaktı. Amerikan Makina Mühendisleri Birliği’ne sunduğu ”Parça-Hız Sistemi” ve ”Atolye Yönetimi” isimli makalelerinde tanımladığı yönetim sistemi, üç yıl sonra başlamış oldu.

Yazar, bu sisteme hazırlık yaparken, çalışan ve yönetim arasındaki uyumlu işbirliğinin önündeki en büyük engelin, çalışanın gerçek günlük işinin ne olduğu konusunda yönetimin bilinçsizliği olduğunu farketti. Atolyenin ustabaşısı olduğu halde, altında çalışanların

tümünün birlikte bilgi ve yeteneğinin kendi bildiğinden on kat fazla olduğunu anladı. O günlerde Midvale Demir Şirket’inin başkanı olan Mr. William Sellers’dan, bir miktar paranın, çeşitli iş kollarının zaman etüdünü yapmak üzere bilimsel çalışmaya ayrılması için izin istedi.

Mr. Sellers, iyi çalışmasının karşılığı olarak atolyenin başarılı ustabaşısına izin verdi. Ne var ki, böyle bir bilimsel çalışmanın sonuç vereceğine inanmadığını da söyledi.

Yapılan araştırmalardan bir tanesi, işe en uygun adamın günde ne kadar ağır işçilik yapması gerektiğini ortaya koyan kural ya da kanunları bulmak içindi. Birinci sınıf adam üzerinde ağır işçiliğin etkileri araştırılacaktı. İlk adım olarak, bu konuda ingilizce, almanca ve fransızca her türlü bilgiyi araştırması için genç bir üniversite mezunu görevlendirildi. İki tür deney yapıldı: biri fizyologlar tarafından insanın dayanma gücünün ölçülmesi, diğeri ise mühendisler tarafından insan gücünün beygirgücüne oranını araştırmak oldu. Deneyler, vinç kollarını çevirerek sarkan ağırlığı taşıyan adamlarla ve yürüyüp, koşarak, ağırlığı çeşitli yollarla kaldıran diğer adamlar üzerinde yapıldı. Ne var ki, araştırmaların tutanakları öyle zayıftı ki, değer taşıyan bir kanun ortaya çıkarılamadı. Bu nedenle bir seri kendi deneylerimize başladık.

İki tane fiziki olarak güçlü ve düzgün çalışan birinci-sınıf işçi seçildi. Adamlara deneyler sırasında iki kat ücret verildi ve yetenekleri ölçüsünde en iyi işi çıkarmaları söylendi. ”Aylaklık” yapıp yapmadıklarını anlamak için zaman zaman testler yapılacağı ve kandırmaya kalkışan olursa anında işten atılacağı bildirildi. İzlendikleri sürece en iyi işi çıkardılar.

Açıkça anlaşılmalıdır ki, bu deneylerle adamların bir hamlede ya da birkaç günde yapabileceği en yüksek işi bulmaya çalışmıyorduk. Çabamız, birinci sınıf adamın bir gün boyunca yapabileceği işin ne olduğunu öğrenmekti; başka deyişle, adamın yıllar boyunca yapabileceği ve de refahının hep güç bularak artacağı günlük en iyi iş nedir, bunu anlamaktı. Adamlara, yaptıkları her hareketin zamanlamasını kronometreyle ölçen üniversite mezunu bir gencin yakından gözlemlediği her çeşit günlük iş verildi. Sonuçta, işle ilgili önem taşıdığına inandığımız herbir hareket dikkatlice çalışılıyor ve kaydı tutuluyordu. Sonuçta bir adamın, beygirgücünün kaçta kaçı güce sahip olduğunu, başka bir deyişle bir adamın günde kaç foot-libre iş yapabildiğini görmek istiyorduk.

Deneyleri tamamladıktan sonra, her adamın her gün yaptığı iş, kaç foot-libre enerji harcadığına çevrildi ve sürpriz olarak bulduk ki, adamın günde kaç foot-librelik enerji harcadığıyla işin kendisini yorma etkisi arasında sabit ya da düzenli bir ilişki yok. Bazı işlerde, adam beygirgücünün sekizde birinden az iş yapmakla yorulduğu halde diğer başka işlerde yarım beygirgücü iş yaptığında hiç de fazla yorulmuyordu. Bu nedenle, birinci sınıf adam için en yüksek günün çalışmasına doğru rehber olacak bir kanun bulamadık.

Çeşitli işlerde iyi bir günün işinin ne olacağını anlamamıza yarayan büyük miktarda değerli veri elde edildi. Ne var ki, peşinde olduğumuz kanunu bulmaya daha fazla para harcamak pek akıllıca görünmedi. Birkaç yıl sonra, bu amaç için daha fazla para bulunduğunda, birincisine benzeyen ama daha etraflıca olan ikinci seri deneyler yapıldı. Ne var ki, bu deneylerin sonucunda da ilk deneylerde olduğu gibi önemli veriler elde edildi fakat kanun geliştirilemedi. Birkaç yıl sonra, üçüncü seri deneyler yapıldı ve bu defa etraflıca çalışma yapma çabamıza engel çıkmadı. Problem üzerinde etkisi olan küçük detaylar dikkatlice not edildi, çalışıldı ve iki üniversite mezunu adam üç ayını bu deneylere adadı. Üzerinde deney yapılan adamın günlük harcadığı foot-libre, enerjiye çevrildikten sonra, apaçık ortaya çıktı ki, adamın harcadığı beygirgücü ile (günlük harcadığı foot-libre enerji) işinin adam üzerindeki yorucu etkisi arasında direkt bir ilişki yoktu. Yazar ne var ki, birinci sınıf işçinin tüm gün çalışmasının ne olması gerektiğine ait kesin ve açık bir kanun olduğuna ikna olmuştu. Veriler o kadar dikkatli toplanıp kayıt edilmişti ki gerekli bilgi, bu kayıtların içinde bir yerde olmalıydı. Birikmiş gerçeklerden yola çıkarak bu kanunu geliştirme problemi, bu nedenle, hepimizden daha iyi bir matematikçi olan Mr. Carl G. Barth’a verildi ve problemi yeni bir

yolla araştırmaya karar verdik. Bu yeni yol, grafiklerle, işin her bir öğesinin, eğriler çizerek kuşbakışı görünümünü elde etmekti. Kısa bir süre içinde, Mr. Barth birinci sınıf adamın ağır işçiliğinin işçiyi yorma etkisini kapsayan kanunu keşfetti. Doğasında o kadar basitti ki, yıllar evvel keşfedilmemiş olması ve netlikle anlaşılmamış olması çok çarpıcıydı. Keşdedilen kanun aşağıda anlatılmştır.

Kanun, adam yorulduğunda ancak kapasitesinin limitine ulaşıldığı gerçeğiyle yapılan çalışmaları içerir. Bu ağır işçiliğin kanunudur. Hızlı koşucunun değil, at arabasının yaptığı işle bağdaşır. Hemen hemen bütün iş, adamın kollarındaki kuvvetli itme ve çekme gücünü içerir, yani, adamın gücü ellerinde tuttuğu şeyi kaldırarak ya da ittirerek uygulanır. Ve kanun, adamın koluyla yapılan her itme ve çekmenin, sadece günün belli bir yüzdesinde iş yapmasına olanak vermesiyle ilgilidir. Örneğin, pik demir taşındığında (her pik 92 libre) birinci sınıf adamın günlük yüklü olduğu oran yuzde 43’tür. Günün yüzde 57’si tamamen serbest geçmelidir. Yük hafifledikçe, adamın gün içerisinde yüklü kalabildiği yüzde artar. Böylece, adam 46 libre ağırlıktaki yarım piki taşıyorsa günün yüzde 58’i yüklü geçebilir, yalnızca yüzde 42 dinlenmelidir. Ağırlık hafifledikçe, adam günün daha büyük bir kısmında yük altında kalabilir. Sonunda elleriyle bütün gün taşıyıp hiç yorulmadığı yüke ulaşır. Bu noktaya ulaşıldığında, kanun, işçinin dayanma gücüne rehber olmaktan çıkar ve artık adamın iş kapasitesini gösteren başka bir kanun bulunması gereği başgösterir.

İşçi, ellerinde 92 libre ağırlığında pik demir taşıdığında, kol kaslarında hareket etse de, etmese de aynı şiddetli gerilim olduğundan, yürüyerek taşımayla durarak taşıması arasında yorgunluk açısından hiç fark yoktur. Adam, ne var ki, yükün altında hareketsiz durduğunda hiçbir beygirgücü harcamamaktadır ve bu da çeşitli ağır işlerde, harcanan foot-libre enerji ile yorucu etki arasında sabit ilişki olmadığı gerçeğini gözler önüne serer. Açıkça ortaya konacaktır ki, bu çeşit işlerin hepsinde, çalışanın kolları sık aralıklarla (dinlenmesi için) tamamen yüksüz bırakılmalıdır. Adam ağır yük altında kaldığı sürece, kol dokuları yıpranma etkisi altındadır ve kanın bu dokuları normal hale getirebilmesi için sıkça dinlenme araları gerekmektedir.

Bethlehem Demir Şirketi’ndeki pik demir taşıyıcılarına geri dönelim. Eğer Schmidt’in, pik demir taşıma sanatı ya da biliminden anlayan bir kişinin rehberliği olmaksızın 47 ton pik demiri taşımasına müsade edilmiş olsa, yüksek ücret alma uğruna saat öğlen 11, 12 gibi belki de kendisini tamamen yormuş olacaktı. İşi dinlenmeden yapmaya çalışacağından kasları yenilenmek için fırsat bulamayacak ve günün erken bir saatinde tamamiyle yorulmuş olacaktı. Ne var ki, bu kanundan anlayan ve hergün yanında durarak işin idaresini ele alan bir rehber kişi ile belli aralıklarla dinlenmeyi alışkanlık haline getirmesini sağlayarak, düzgün bir hızla kendisini aşırı yormadan çalışması olanaklı hale geldi.

Pik demiri taşımayı iş edinecek bir adamın en baş özellikleri, mental olarak en fazla bir öküzü andıracak derecede aptal ve ağırkanlı olmasıdır. Uyanık ve zeki bir insan için, eziyet olacak ölçüde monoton olan bu iş, kesinlikle uygunsuzdur. Bu nedenle, pik demiri taşımaya en uygun olan insan bu sınıftan bir işin gerçek ilmini anlaması imkansızdır. O kadar aptaldır ki, ”yüzde” kelimesinin onun için hiçbir anlamı yoktur ve bu bilimin kanunlarına göre çalışma alışkanlıklarını edinmesi için kendisinden daha zeki olan birinden eğitim almalıdır. Yazar şuna emindir; bilinen en ilkel işte bile bir bilim vardır ve o işe uygun en iyi kişi dikkatlice seçildiğinde ve işi yapmanın bilimi oluşturulduğunda ve de dikkatlice seçilen adamlar bu iş için eğitildiklerinde, sonuçlar, ”insiyatif ve teşvik” planı altında olduğundan çok daha büyük olacaktır.

Yine pik demir taşıyıcılarına dönelim ve sıradan yönetim altında, modern yönetimde aldığımız sonuçların aynısını almamız olanaklı değil mi, bunu görelim.

Yazar, problemi birçok iyi yöneticinin önüne koymuştu ve prim iş, parça iş ya da herhangi sıradan bir yönetim planı olsun, adam başı günde [4] ortalama 47 ton yapıp yapamıyacaklarını

sormuştu. Yöneticiler 18-25 ton çıktıdan daha fazlasının sıradan yöntemlerle elde edilemeyeceğini söylemişlerdi. Bethlehem çalışanlarının, adam başı yalnızca 12 1/2 ton yükledikleri hatırlanacaktı.

Daha detaylı inceleme için: Çalışanların bilimsel seçimiyle ilgili şu gerçek vardı; 75 kişilik pik demir taşıyıcısı grupta yalnızca sekiz adamdan bir tanesi, fiziksel olarak 47 1/2 ton taşımayı başarmıştı. Sekiz kişiden yedisi bu hızda çalışamamaktaydı. Sekiz kişiden biri olan ve işi başaran tek kişi gruptaki diğer adamlara göre hiçbir üstünlüğü yoktu. Öküz tipinde bir adamdı ve bu tip insan zor bulunduğundan çok yüksek ücret gerektiriyordu. Hatta o kadar aptaldı ki, birçok iş kolunu başarmaktan acizdi. Bu nedenle, adam seçimi olağanüstü insan bulmak olmayıp sıradan adamların içerisinden işe en uygun olanını seçmektir. Bu grubun içerisinde sekiz kişide yalnızca bir adam işi yapmaya uygun olduğu halde, gerekli adamları bulmakta en ufak zorluk çekmedik, işe tam uygun olan bazıları işin içerisinden, diğerleri ise komşu ülkelerden bulundu.

‘İnsiyatif ve teşvik” sisteminde, yöntem, ”işi çalışana bırakmak”dır. Bu durumda, eski yönetim altındaki adamlar pik demiri taşıyacak adamları seçmede ne derece başarılı olabilirler? Gruptaki sekiz adamdan yedisini işten atıp, yalnızca sekizinciyi mi tutacaklardır? Hayır! Adamların kendilerini düzgünce seçmeleri için hiçbir yol bulunmamaktadır. Yüksek ücret alabilmek için bunu yapmalarının şart olduğunu bilseler de (bu gereksinimi anlayacak kadar akıllı değiller) arkadaşları ya da kardeşlerinin işe uygun olmadıkları için açığa alındığını görmek, kendilerini düzgün seçim yapmaktan, yani sekiz kişiden pik demir taşımaya elverişsiz yedisini işten atmaktan alakoyacaktır.

Eski yönetimle, pik demir taşıyıcılarını (düzgünce seçildikten sonra) ağır iş yapmanın bilimiyle uyum içerisinde çalışmaya ikna etmek, yani belli aralıklarla bilimsel olarak belirlenmiş dinlenme sürelerinin olması konusuna gelince: Daha önce belirtildiği gibi, sıradan yönetimde temel fikir, her çalışan kendi iş kolunda bir başkasından daha çok uzmanlaştığından, işin en iyi nasıl yapılacağının ona bırakılmasıdır. Bu durumda, birbiri ardısıra adamları, başkasının oluşturduğu bilimsel kanunlara göre sürekli ve alışkanlık halinde çalışana dek rekabetçi bir hocayla eğitmek, her adamın kendi işini kendisi en iyi bilir eski düşüncesine karşıttır. Bununla birlikte, pik demir taşımaya uygun olan adam kendi kendini eğitmek için oldukça aptaldır. Böylece görülecektir ki sıradan tip yönetimle, parmak hesabınının yerine geçecek olan bilimsel bilgiyi oluşturmak, adamların bilimsel seçimi ve bilimsel ilkelerle uyumlu çalışmaya ikna etmek olanaklı değildir. Bu, eski yönetimdeki felsefenin tüm sorumluluğu çalışana yüklemesi, yeni yönetim felsefesinde ise sorumluluğun büyük bölümünü yönetimin üstlenmesi nedeniyledir.

Sekiz pik demir taşıyıcısından yedisi işten atılınca birçok okuyucu bu kişilere sempati duyacaktır fakat bu sempati boşunadır, çünkü neredeyse hepsi Bethlehem Demir Şirketi’nde başka işlere girdiler. Ve anlaşılmalıdır ki, bu adamların uygun olmadıkları pik demir taşıma işinden alınmaları, onlara karşı gösterilen bir nezaketti, çünkü kendilerine gerçekten uyan bir iş bulmaları için ilk adımdı ve iyi bir eğitim aldıktan sonra kalıcı ve yasal daha yüksek ücret alabileceklerdi.

Okuyucu, pik demir taşımanın ardında belli bir bilim olduğuna ikna olsa da başka iş türleri için bilimin varolduğu konusuna şüpheyle bakacağı ihtimali yüksektir. Makalenin en önemli amaçlarından biri okuyucusunu, her bir çalışanın en küçük hareketinin bir bilime indirgenebileceğine inandırmaktır. Bu gerçeğe okuyucuyu inandırma ümidiyle, yazar elindeki binlerce örnekden birkaç basitini anlatacaktır.

Örneğin; ortalama adam, kürekleme işinde bilim olup olmadığını soracaktır. Şüphesizdir ki, makalenin zeki bir okuyucusuna kürekleme biliminin temeli nedir diye sorulsa, 15-20 saat düşünüp analiz ettikten sonra bu bilimin esasını bulduğuna emin olacaktır. Beri taraftan,

parmak hesabı fikirleri hala o kadar baskındır ki, yazar, küreklemenin bilimi olduğuna inanan tek bir kürek kontratçısına rastlamamıştır. Bu bilim çok basittir ve apaçık ortadadır.

Birinci sınıf kürekçi için, en büyük gününün işini yapacağı bir kürek ağırlığı vardır. Bu kürek ağırlığı nedir? Birinci sınıf adam daha fazla günlük işi 5 libre mi, 10 mu, 15, 20, 25, 30 veya 40 libre kürek ağırlığıyla mı yapacaktır? Soru, yalnızca dikkatle yapılmış deneylerle cevaplandırılabilecektir. İki ya da üç adet birinci sınıf kürekçi, güvenilir bir iş yapmalarını sağlamak amacıyla fazladan para ödenerek seçildi ve derece derece kürek yükü değiştirilerek tecrübeli kişiler tarafından iş yapılırken tüm koşullar dikkatle izlendi. Birinci sınıf adamın en büyük gününün işi 21 libre kürek ağırlığında olması gerektiği ortaya çıktı. Örneğin, bu kişi 21 kürek yükü ile 24 libre ya da 18 libre kürek yüküyle olduğundan daha fazla tonajda kürekleme işi çıkaracaktır. Kesindir ki, hiç kimse tam olarak her seferinde 21 libreyi ayarlayamaz fakat bunun 3-4 libre daha fazlası ya da daha azı ile günlük ortalama 21 libre kürek yükü ile en büyük gününün işini yapacaktır.

Yazar, anlatılanın kürekleme sanatının ya da biliminin tümü olduğunun düşünülmesini istemez. Bilimi yapan daha birçok öğe vardır. Aşağıda sözü edilen bilimsel bilginin kürekleme işindeki önemini belirtmeden geçemez.

Bethelem Demir Şirketi’nde, bu kanunun sonucu olarak, her kürekçiye, küreğini seçmesi ve kendi küreğinin olmasına müsade etmek yerine, 8-10 adet değişik türde kürek vb. sağlamak gereksinimi doğdu. Bu kürekler, yalnızca ortalama 21 libre yük taşımak için değil, herbiri belli türden bir malzemeyi taşıma amaçlıydı. Küreklemenin bilimi olduğu bilindiğinden bu yana, küreğin çeşitli gereksinimlere adaptasyonu gereksinimi doğdu. Büyük bir kürek odası inşa edildi. Yalnız kürek değil, kazma, levye vb. gibi dikkatle tasarımı yapılmış ve standardize edilmiş her çeşit iş aleti depolandı. Herbir adama hangi malzemeyi kürekliyecekse; demir cevheri için küçük kürek, küller için büyük kürek gibi, 21 libre yükü taşıyacak bir kürek vermeyi olanaklı hale getirdi. Demir cevheri, bu çeşit işte taşınan en ağır malzemelerdendir. Pirinç kömürü (rice coal) ise kürekten kayabilecek derecede en hafif malzemelerden biridir. Bethlehem Demir Şirketi’ndeki parmak hesabı planında, adamların kendi küreğine sahip olduğu durumda, kürek başı 30 libre ile demir cevheri kürekledikten sonra, aynı kürek ile 4 libre pirinç kömürü taşımaya geçecektir. Bir keresinde kürek o kadar yüklüydü ki, kürekçinin tüm günün işini bitirmesi imkansızdı. Bir başka seferde de yükü komik derecede azdı ve günün ortalama işini bile çıkarması olanaklı değildi.

Özetlemek gerekirse, kürekleme bilimini oluşturan diğer öğeleri gösterebilmek için kronometre ile binlerce gözlem yapıldı; her seferinde doğru kürek verilmek üzere, işçi küreğini ne kadar hızla istife doğultacağı ve uygun bir yükle geri çekeceği gözlemlendi. Gözlemler önce kürek istife doğrultulduğunda yapıldı. Daha sonra istifin dışındaki çöpü küreklerken, sonra tahta istifini ve de en son demir istifini küreklerken yapıldı. Aynı dikkatli zaman etüdü, küreği geri çekerken, yükü belirtilen yükseklikte yatay bir mesafeye atarken yapıldı. Zaman etüdü, çeşitli uzaklık ve yükseklik kombinasyonlarında gerçekleştirildi. Açıktır ki, kürekçilerin başındaki adam, bu verilerle birlikte, pik demir taşıyıcı örneğindeki dayanıklılık kanununu da esas alarak, adamlara güçlerini en verimli şekilde kullanacakları doğru metodları öğretebilir ve işlerini başarıyla yaptıklarında büyük bonus kazanacakları günlük işlerle görevlendirebilir.

O sırada, Bethlehem Demir Şirketi’nin bahçesinde 600 kürekçi ve işçi bulunmaktaydı. Adamlar iki mil boyunda, yarım mil enindeki bahçeye dağılmışlardı. Büyük gruplar halinde birkaç ustabaşının altında çalıştıkları eski yönetimin yerine, herbir çalışana gerekli alet ve yeni iş talimatı sağlamak amacıyla detayli bir sistem kurmak gerekiyordu. Çalışan sabahları işe geldiğinde, kendisine ait özel gözü çıkarıyordu. Gözün dış kısmında çalışanın numarası yazılıydı ve içinde iki adet kağıt bulunmaktaydı. Birinde alet odasından hangi aletleri alması

gerektiği ve nerede işe başlaması gerektiği, ikinci kağıtta birgün önce hangi işi yaptığı ve günlük ne kadar kazandığı vb. yazılıydı. Adamların çoğu yabancıydı ve okuma yazmaları yoktu fakat ilk bakışta raporun esasını anlamaları olanaklıydı. Çünkü, sarı kağıt birgün önce işini tam yapamadığını, günlük 1.85 dolar para kazanamadığını ve bu grupta yüksek ücretli adamların dışında kimsenin kalıcı olamayacağını belli ediyordu. Ertesi gün tam ücret kazanmalarının ümit edildiği de ayrıca belirtiliyordu. Kısacası, beyaz kağıt aldıkları gün herşeyin iyi gittiğini anlıyorlardı, sarı kağıt ise daha iyi çalışmaları gerektiğini ya da başka bir iş koluna gönderileceklerini gösteriyordu.

Her bir çalışanla bu şekilde tek tek bireysel olarak ilgilenmek, işin bu bölümünden sorumlu şef ve memur için bir ofis inşa etmeyi gerektirdi. Ofiste, çalışanın işi önceden planlanıyordu ve şefteki bahçe planı ve haritayla satranç oynar gibi çalışanlar bir yerden bir yere yerleri değiştiriliyordu. Bu amaçla telefon ve haberleşme sistemi kurulmuştu. Böylece adamların bir yerde yığılması önlenmiş, iş sırasında beklemelerden oluşan büyük vakit kaybının önüne geçilmişti. Eski sistemde, büyük gruplar halinde çalıştırılan adamların başında tek bir ustabaşı vardı ve grup, yapılan iş miktarının küçük ya da büyük olduğuna bakılmaksızın hep aynı büyüklükte tutuluyordu.

Büyük gruplarla çalışma bırakılıp tek tek her işçi bireysel olarak ele alındığında, çalışanın işini başaramadığı durumlarda rekabetçi bir öğretmen kendisine gönderilmelidir. Öğretmen, çalışana rehber olmak, yardımcı olmak, cesaretlendirmek ve hangi işte çalışabileceğini anlamak için gereklidir. Her bir çalışanı bireyselleştiren bu planla, işten sertlikle adam atmak ya da işi öğrenemedi diye ücretini düşürmek yerine, çalışana işinde ilerleyeceği zaman ve yardım verilir ya da mental ve fiziksel olarak daha uygun olduğu başka bir işe gönderilir.

Bütün bunlar, yönetimin hassas işbirliğini gerektirir ve büyük gruplar halinde insanların istiflendiği eski sistemle karşılaştırıldığında daha özenle yapılmış bir organizasyonu ve sistemi kapsar. Yukarıda anlatılan örnekdeki organizasyonda; zaman etüdü kullanarak bilim yapan grup, yetenekli çalışanlardan oluşan öğretmen ya da rehber grup, gerekli aletleri tedarik eden ve düzenleyen alet odası grubu, işi önceden planlayan, en az zaman kaybıyla çalışanların yerlerini değiştiren ve ücretlerin vb. kaydını tutan bir grup memur bulunmaktadır. Ve bu, yönetimle, çalışan arasındaki işbirliğine en basit örneği teşkil eder.

Doğal olarak akla gelen soru, bu kadar özenli bir organizasyon kendi kendini öder mi; fazla yüklü değil midir sorusudur. Bu planla üç yıl çalıştıktan sonra alınan sonuçlar soruyu en iyi şekilde cevaplayacaktır.

Eski planda bahçede çalışanlar 400 – 600 kişiyken, yeni planda 140 kişiye düşmüştür; eski planda günlük ortalama adam başı tonaj 16 iken, yeni planda 59 tona yükselmiştir; eski planda adam başı günlük kazanç $1.15 iken, yeni planda $1.88’e yükselmiş; eski planda bir tonu taşımanın ortalama maliyeti $0.072 iken, yeni planda $0.033’e düşmüştür.

Ton başına maliyet $0.033’ı hesaplanırken, ofis ve alet odası harcamaları, şef, ustabaşı, memur ve zaman etüdü adamlarının ücretleri vb. buna eklenmiştir.

Bu yıl içerisinde, yeni planın eski plana göre kazancı $36,417.69 idi ve bunu izleyen 6 ay içerisinde, bahçenin tüm işi hizmet-işe bırakıldığında yıllık kazanç $75,000 – $80,000’a yükseldi.

Belki de, alınan tüm sonuçların en önemlisi çalışanların kendi üzerlerindeki etkisiydi. Adamlar üzerinde dikkatli bir soruşturma 140 kişiden sadece ikisinin içtiği gerçeğini ortaya koydu. Bu tabiiki diğerlerinin arada bir içmediği anlamına gelmiyordu. Böylece sürekli içen adamın belirlenen hıza ayak uydurması neredeyse imkansizdı çünkü hemen hepsi ölçülü insanlardı. Çoğu para biriktiriyordu ve eskisine göre daha iyi bir hayat yaşıyorlardı. Bu adamlar, yazarın gördüğü seçilmiş işçilerin en mükemmel örneğini oluşturuyorlardı. Üstlerini,

patronlarını ve öğretmenlerini sıradan bir ücret uğruna kendilerini zorluyan bir araba sürücüsü gibi değil, daha çok kazanmalarına yardım eden ve öğreten en iyi arkadaşları olarak görüyorlardı. Üçüncü şahısların bu adamlar ve yöneticileri arasında sürtüşme çıkarmaları kesinlikle olanaklı değildi. Ve bu, yönetimin iki ana hedefi olan, ”çalışanın refahı ile yönetimin refahının birbirine eşlik etmesi” sözleriyle ifade edilenin çok basit ama etkili örneğidir. Açıktır ki, alınan sonuç, bilimsel yönetimin dört ana ilkesinin uygulaması ile elde edilmiştir.

İşçileri günlük işlerinde etkileyen motivasyonla ilgili bilimsel çalışmaların önemine bir başka örnek olarak ayrı bireyler halinde ele almak yerine gruplar halinde yönlendirildiklerinde isteğin ve inisiyatifin kaybedilmesinden bahsedilecektir. Dikkatli bir analiz şu gerçeği gösterdiki, işçilerin gruplar halinde yönlendirilmesi durumunda verimlilikleri gruptakilerin her birinin kişisel isteklerinin canlandırıldığı duruma göre çok daha az oluyor. Grup içinde çalıştıklarında bireysel verimlilikleri her durumda gruptaki en kötü adamın seviyesine, hatta onun da altına düşüyor ve hep birlikte yükselmek üzere yönlendirilmek yerine hepsi aşağıya çekiliyor. Bu sebeple Bethlehem Çelik İşleri’nde bir işçi grubunda genel İdareci tarafından imzalanmış ve sadece bir hafta uzatılan özel izin olmadıkça dört adamdan daha fazlasının birlikte çalışamasına müsaade edilmeyeceğine dair genel bir emir çıkarıldı. Her işçiye mümkün olduğunca ayrı iş verilecek şekilde düzenleme yapıldı. Kuruluşta yaklaşık 5000 kişi çalıştığından Genel idarecinin yapacak çok şeyi oluyordu ve bu özel izinleri imzalamak için çok az zamanı kalıyordu.

Bu şekilde grup çalışması dağıtıldıktan sonra çok dikkatli bir seçimle ve bireysel, bilimsel eğitimle olağandışı bir maden kürekçisi takımı yetiştirildi. Bu adamların her birine boşaltmaları için her gün ayrı bir araba verildi ve ücretleri bireysel işlerine bağlı hale getirildi. En fazla miktarda maden boşaltan adama en yüksek ücret ödendi ve her işçiyi ayrı ayrı ele almanın önemini göstermek için ortaya alışılmadık bir fırsat koyuldu. Madenin çoğu Superior Gölü bölgesinden geldi ve aynı maden Pittsburg ve Bethlehem’e tümüyle birbirinin aynı arabalarla gönderildi. Pittsburg’da madenci kıtlığı vardı ve Bethlehem’de iyi bir işçi grubunun oluşturulduğu duyulduğunda Pittsburg’daki çelik işleri Bethlehem’deki adamları işe almak için bir temsilci gönderdi. Bethlehem’de tonu 3 2/10 centten boşaltılırken, Pittsburg’daki adamlara tümüyle aynı madeni, aynı küreklerle, aynı arabalardan boşaltmak için ton başına 4 9/10 cent teklif edildi. Bu durum dikkatle değerlendirildikten sonra Bethlehem’deki arabaların boşaltılması için ton başına 3 2/10 centten daha fazla ödemenin makul olmadığına karar verildi çünkü bu oranla Bethlehem işçileri adam başına günde $1.85 kazanıyordu ve bu fiyat Bethlehem civarındaki cari ücretin yüzde 60 daha fazlasıydı.

Yakından gözlenen bir dizi deneme sonrasında bu çapta işçilere dikkatle hesaplanmış iş verildiğinde – buna büyük günün işi deniliyor- ve karşılığında bu ekstra çaba için genellikle ödenenden yüzde 60 fazla ücret ödendiğinde, ücretteki bu artış onları hem daha tutumlu olmaya hem de her açıdan daha iyi birer insan olmaya eğilimli kılıyor; daha iyi yaşıyorlar, para biriktirmeye başlıyorlar, daha ağır başlı oluyorlar ve istikrarlı çalışıyorlar. Diğer taraftan, yüzde 60’dan çok fazla ücret artışı aldıklarında daha düzensiz çalışıyorlar, az ya da çok miskin, müsrif olmaya, sefahate meyilli oluyorlar. Diğer bir deyişle, deneylerimiz çoğu insan için hızlı zengin olmanın işe yaramadığını gösterdi.

Bu sebeple madencilerimizin ücretlerini artırmamaya karar verdikten sonra teker teker ofise alındılar ve aşağı yukarı şunlar söylendi:

“Şimdi Patrick, bize yüksek-fiyatlı bir adam olduğunu gösterdin. Her gün $1.85’den biraz fazla kazanmıştın ve tam da maden-kürüme grubu için sahip olmayı istediğimiz türde bir adamsın. Biz tonuna sadece 3 2/10 cent ödeyebilirken, Pittsburg’dan buraya maden yükleme boşaltma için ton başına 4 9/10 cent öneren bir adam gelmiş. Bence iş için bu adama

başvurman daha iyi olur. Elbette bizden ayrılmana üzülürüz, fakat kendini yüksek-fiyatlı bir adam olarak gösterdin ve daha fazla para kazanma şansın olduğunu görmekten dolayı çok mutluyuz. Yalnız şunu unutma, ileride işinden ayrılırsan her zaman için bize geri dönebilirsin. Senin gibi yüksek-fiyatlı bir adam için buradaki grubumuzda daima iş vardır.”

Hemen hemen tüm madenciler bu tavsiyeyi aldılar ve Pittsburg’a gittiler. Fakat yaklaşık altı hafta içinde çoğu ton başına eski 3 2/10 cent oranıyla maden boşaltma için Bethlehem’e geri döndü. Geri döndükten sonra bu adamlardan biriyle yazar şu konuşmayı yaptı:

“Patrick, ne demeye geri döndün? Senden kurtulduğumuzu zannetmiştik.”

“Nasıl olduğunu anlatacağım efendim. Oraya gittiğimizde Jimmy ve ben diğer sekiz adamla birlikte bir arabaya çıktık. Madeni tıpkı burada yaptığımız gibi kürümeye başladık. Yaklaşık yarım saat sonra yanıbaşımda küçük bir şeytanın hemen hiçbir şey yapmadan durduğunu gördüm, dedim ki ‘Niye çalışmıyorsun? Madeni bu arabadan indirmeden ödeme gününde para alamayacağız.’ Bana döndü ve dedi ki ‘Sen de ne —-sin?’ ‘Eh,’ dedim ‘bundan sana ne'; ve küçük şeytan bana diklenerek dedi ki ‘Kendi işine bakacaksın, değilse seni bu arabadan atarım!’ ‘Eh, adamın üstüne tükürüp gırtlaklayabilirdim, ama diğer adamlar küreklerini bıraktılar ve onu arkalayacak gibi baktılar; Jimmy’ye döndüm ve dedim ki (tüm grubun duyacağı şekilde), ‘Şimdi Jimmy, bu küçük şeytanın her bir sallayışında sen ve ben de bir kürek sallayacağız, ama daha fazlasını sallamayacağız.’ Sonuçta adamı kolladık ve o kürüdüğünde kürüdük. Ödeme günü geldiğinde burada Bethlehem’de aldığımızdan daha az paraya sahiptik. Bunun üstüne Jimmy ve ben patrona gittik ve kendimize bir araba istedik. Ve diğer ödeme günü geldiğinde burada Bethlehem’de aldığımızdan daha az paraya sahiptik. Sonuçta Jimmy ve ben grubu topladık ve çalışmak için hepsini geri getirdik.”

Bu adamlar, grup işinde ödenen ton başına 4 9/10 cent’e göre herbiri kendisi için çalıştığında, ton başına belirlenen 3 2/10 cent’lik işte daha fazla para kazanıyorlardı. Bu yine, bilimsel ilkelerin en ilkeliyle bile çalışmakla ne kadar büyük kazanç sağlanacağını gösteriyordu. Fakat yine gösteriyordu ki, en ilkel ilkelerin uygulamasında bile, yönetimin, çalışanlarla işbirliğinde üstlerine düşen işi yapmaları kaçınılmazdı. Pittsburg yöneticileri, Bethlehem’de sonuçların nasıl alındığını biliyorlardı fakat başlarını derde sokup, hem de harcamaları artırarak ileriye yönelik plan yapmak, her kürekçiye araba ayırmak, sonra her adamın çalışma kaydını tutmak ve de hakettiğini ödemek istemiyorlardı.

Tuğla döşemek en eski işlerimizden biridir. Yüzyıllar boyunca, ne bu işte kullanılan araçlarda ve materyallerde, ne de tuğla döşeme metodunda hiçbir ilerleme olmamış ya da çok az olmuştur. İşi yapan milyonlarca kişi olmasına rağmen, nesiller boyu önemli bir evrim geçirmemiştir. Bu işte, bilimsel analiz ve çalışmanın ufak da olsa bir fayda sağlayacağı düşünülebilir. Bizim topluluğun bir üyesi olan Mr. Frank B. Gilbreth, gençliğinde tuğla döşemeciliğini çalışmış, bilimsel yönetim ilkeleriyle ilgilenmiş ve tuğla döşeme sanatına uygulamaya karar vermiştir. Tuğla döşeyicisinin her hareketinin sıkı ve ilginç bir analizini ve çalışmasını yapmış, birbiri ardından gereksiz hareketleri elimine etmiş ve yavaş hareketlerin yerini hızlıyla değiştirmiştir. Tuğla döşeyicisinin hızını ve yorulmasını herhangi bir şekilde etkileyecek olan en küçük elemanla deney yapmıştır.

Tuğla döşeyicisinin her bir ayağının duvara, harç kutusuna ve tuğla istifine göre hangi pozisyonda duracağını belirledi ve her tuğla döşediğinde istife doğru ve tekrar geri gereksiz bir iki adımı önlemiş oldu.

Harç kutusuna ve tuğla istifine en iyi yüksekliği geliştirdi ve üzerine malzemelerin konulduğu masa olan, tuğlaları, harcı, adamı ve duvarı birbirlerine göreceli uygun pozisyonda tutacak olan yapı iskelesinin tasarımını yaptı. Bu yapı iskeleleri, duvar boyutu büyüdükçe, detaylı olarak bilgilendirilmiş bir işçi tarafından, herbir döşeyici için ayarlanabiliyordu. Böylece,

tuğla döşeyici, her tuğla ve her mala dolusu harç için ayağına kadar eğilip tekrar kalkmak zorunda kalmıyordu. Bütün bu yıllarda boşa giden emeği bir düşünün; örneğin 150 libre gelen herbir tuğla döşeyicisi, duvara her tuğla (ortalama 5 libre) döşediğinde ayağına kadar eğiliyor ve tekrar kalkıyor ve her döşeyici bunu günde bin defa yaptığını düşünün.

Daha ileri bir çalışmanın sonucu olarak, tuğlalar, arabalardan indirildikten sonra ve tuğla döşeyicisine getirilmeden önce en hızlı ve avantajlı şekilde alınmak üzere basit bir tahta üzerinde düzgün tarafları yukarı gelmek üzere bir işçi tarafından diziliyordu. Böylece, tuğla döşeyicisinin arkasına dönmesine veya tuğlalar sırt sırta gelip gelmediğini ölçmesine gerek kalmıyordu ve de duvarın dışına denk gelecek olan düzgün tarafı seçmek için uğrayacağı zaman kaybını kazanmış oluyordu. Aynı zamanda birçok durumda, iskelenin üzerindeki düzensiz istiften tuğla almak için harcanan zaman kazanılmış oluyordu. Bu tuğla ”paket”leri (Mr. Gilbreth’in yüklü tahtayı isimlendirmesi) bir yardımcı aracılığıyla ayarlanabilir iskele üzerinde harç kutusuna yakın düzgün bir pozisyonda yerleştiriliyordu.

Tuğla döşeyicilerinin, tuğlayı harç yatağına yerleştirdikten sonra mala tutamağının ucu ile doğru yerleşmesi için üzerine hafifçe vurduğuna şahit olmuşuzdur. Mr. Gilbreth, harç doğru ısıtılırsa, tuğlaların elle uygun derinliğe bastırılarak yerleştirilmesinin olası olduğunu bulmuştur. Harç karıştırıcılarına harcı ısıtması için gerekli özel ilgi verilmesi ve böylece malayla tuğlaya vurma zamanından kazanılacağı konusunda ısrar etmiştir.

Tuğla döşeyicisi tarafından standart şartlarda, tuğla döşeme işinde yapılan hareketlerin bütün bu çok detaylı çalışmasında, Mr. Gilbreth, döşeyicinin hareketlerini tuğla başına onsekiz hareketden beş harekete, hatta bir durumda tuğla başına iki harekete kadar indirmiştir. Bu uğraşısının analiz detaylarını, Myron C. Clerk Yayınevi (New York ve Chicago) ve E. F. N. Spon (Londra) tarafından yayınlanan ”Tuğla Döşeme Sistemi” isimli kitabının ”Hareket Etüdü” başlıklı bölümünde vermiştir.

Mr. Gilbreth’in tuğla döşeyecilerinin hareketini onsekizden beşe düşürmesi uğraşısının analizi bu gelişmenin üç değişik yolla yapıldığını göstermektedir.

Birinci. Tuğla döşeyecinin geçmişte gerekli olduğuna inandığı fakat dikkatli bir çalışma ve deneme ile gereksiz olduğu ortaya çıkan bazı hareketleri tamamiyle ortadan kaldırdı.

İkinci. İskelesi ve tuğla paketi olmayan döşeyecinin zaman alan ve yorucu birçok hareketini ucuz bir işçinin çok az yardımı ile ortadan kaldıran ayarlanabilir iskele ve tuğla paketi gibi basit techizatı tanıttı.

Üçüncü. Tuğla döşeyecilerine, sağ elle bir hareketi bitirmeden önce sol elle onu takiben diğer hareketi yapmak kaydıyla, iki elle aynı anda basit hareketler yapmayı öğretti.

Örneğin, Mr Gilbreth, tuğla döşeyecisine sağ eliyle mala dolusu harcı aldığı aynı anda sol eliyle tuğlayı almasını öğretti. Aynı anda iki elle yapılan bu iş, eski harç tahtasını (harç o kadar ince yayılmıştı ki üstünde bir iki adımda ancak ulaşılabiliyordu) derin harç kutusu ile değiştirmekle ve yeni iskelede harç kutusunu, tuğla istifi ile birlikte yakın ve uygun yükseklikte koymakla mümkün oldu.

Mr. Gilbreth’in kendi analizini isimlendirdiği bilimsel hareket etüdü ya da yazarın benzer çalışmaya verdiği isim olan zaman etüdü, her türlü iş koluna uygulandığında gereksiz hareketlerin tamamen ortadan kaldırıldığı, yavaş hareketlerin yerini daha hızlı hareketlerin aldığı gelişmelerdir. Yukarıda anlatılan üç çeşit gelişme de buna tipik bir örnektir.

Birçok pratik adam (ticaretle uğraşanların kendi metod ve alışkanlıklarındaki değişikliklere karşı çıkmaları bilinen birşeydir), ne var ki, bu çeşit bir çalışmadan çıkacak olan önemli sonuçların başarı ihtimaline şüpheyle bakacaktır. Mr. Gilbreth, birkaç ay önce, kendi inşa ettiği büyük tuğla binada bilimsel çalışmayı uyguladığında ticari anlamda ne kadar kazanç

sağlanabileceğini rapor etti. Tuğla döşeyicileri birarada, 12 inç kalınlıktaki 2 değişik amaçlı tuğlayı fabrikanın duvarına döşerken, seçtiği adamlar bu yeni metodla iyice uzmanlaştıktan sonra, adam başına saatde 350 tuğla örülmesinin ortalama değer olduğuna karar verdi. Halbuki, ülkenin o yöresinde eski metodla yapılan işin hızı adam başına saatde 120 tuğla idi. Tuğla döşeyicilerine yeni metod, ustabaşları tarafından öğretilmişti. Öğretilenden birşey edinemeyenler bırakıldı ve herbir adam yeni metodta ustalaştıkça ücretlerine önemli (ufak olmayan) bir miktar zam yapıldı. Mr. Gilbreth, aynı zamanda, çalışanlarını bireyselleştirmek ve en iyiyi yapmalarını motive etmek için, herbir adamın döşediği tuğla sayısını ölçen ve kaydeden ve de işçiye belli aralıklarla kaç tuğla döşemeyi başardığını söyleyen ustaca bir metod geliştirdi.

Bu çalışma rehbersiz çalışan tuğla döşeyecileri birliğinin zorbaca ortaya koydukları şartlarla mukayese edildiğinde ancak ne kadar büyük bir insan gücünün boşa harcandığı anlaşılacaktır. Bir yabancı şehirde, tuğla döşeyecileri birliği, bu çeşit bir iş ile adamlarının çalışmasını şehir için günde 275 tuğlaya, özel sektör için çalışırken günde 375 tuğlaya sınırladı. Bu birliğin üyeleri çıktıyı sınırlamanın belki de işlerine kar sağlıyacağına samimiyetle inanıyorlardı. Adamlara açık olmalıdır ki, bu kasıtlı aylaklık hemen hemen bir suçtur ve çalışanların ailelerinin ev kirasına daha fazla ödemelerine kaçınılmaz olarak sebebiyet verecektir ve de işin ve ticaretinin şehire getirilmesi yerine şehirlerinden uzağa taşınmasına neden olacaktır.

Milattan öncesinden beri sürekli uygulaması olan bu iş, araçlar da nerdeyse şimdikilerle aynı olduğu halde, tuğla döşeyicisinin hareketlerinin basitleştirilmesi işi neden daha önce yapılmamıştır?

Geçmiş yıllar boyunca, büyük bir olasılıkla, tuğla döşeyicileri birey olarak gereksiz hareketleri ortadan kaldırmanın mümkün olabileceğini farketmişlerdir. Mr. Gilbreth’in her ele aldığı ilerleme, geçmişte icat edilmiş de olsa, hiçbir tuğla döşeyicisi adaptasyonla kendi hızlarını arttıramazlardı, çünkü hatırlanmalıdır ki, bütün işlerde tuğla döşeyicileri sıra halinde birlikte çalışmaktadır ve de binanın etrafındaki duvarlar aynı hızla döşenmektedir. Hiçbir tuğla döşeyicisi, böylece, yanındakinden daha hızlı çalışamaz. Hiçbir çalışanın otoritesi de diğerlerini daha hızlı çalışmak için işbirliğine zorlayamaz. Sadece metodların onay almış standardizasyonuyla, onaylanmış en iyi araç ve çalışma şartları adaptasyonuyla ve yine onaylanmış işbirliği ile, işin hızlı yapılabileceği kesinleşir. Ve de standartların uygulanmasının onay görevi ve işbirliğinin onayı sadece yönetimle olur. Yönetim, sürekli olarak bir iki öğretmeni yeni ve basit hareketleri, yeni adama öğretmekle görevlendirmelidir ve daha yavaş olan adam devamlı izlenerek istenilen hıza erişene kadar yardımcı olunmalıdır. Eğitimden sonra yeni metodlarla ve daha yüksek hızda çalışmayacak ya da çalışamıyacak biri varsa yönetim tarafından işten çıkarılmalıdır. Yönetim şu yaygın gerçeğin farkında olmalıdır ki, çalışanlar ücretlerine fazladan ilave olmadıkça, tam bir standardizasyon için çalışmalarını zorlamayacaklardır.

Bütün bunlar, her adamın bireysel olarak çalışılmasını ve muamele görmesini gerektirir. Halbuki geçmişte insanlar büyük gruplar halinde ele alınıyorlardı.

Yönetim, yine görmelidir ki, tuğla döşeyicilerine, tuğlaları ve harcı hazırlayan, iskele, etc. ‘yı ayarlayan adamlar görevlerini doğru olarak ve hep zamanında yaparak işbirliği halindedirler ve yönetim yine tuğla döşeyicilerine hızlarının düşmemesi için sık aralıklarla ne kadar iş tamamladığı konusunda bilgi vermelidir. Böylece, yönetimin varsayımı şudur ki, bu yeni görevler ve yeni tür işler daha önce yöneticiler tarafından hiç yapılmadığı için ancak bugün büyük bir gelişme mümkün olmuştur. Ve de yönetimin bu yeni yardımı olmasa, çalışan yeni metodları tümüyle bilse de en iyi niyetiyle bile bu şaşırtıcı sonuçları alması mümkün değildir.

Mr. Gilbreth’in tuğla döşeme metodu, gerçek ve etkili bir işbirliğinin basit bir örneklemesidir. Çalışan topluluğunun bir kenarda yönetimle birlikte işbirliği yaptığı türden değildir.

Yönetimdeki bazı adamların her bir çalışana bireysel olarak yardımcı oldukları, öte taraftan, ihtiyaçlarını ve yetersizliklerini çalışarak daha iyi ve hızlı metodları öğrettikleri ve de her çalışanın işini doğru ve hızlı yaparak kendisiyle işbirliği yaptığını ve yardımcı olduğunu gördükleri türden bir örneklemedir.

Yazar, çıktıdaki bu artış ve bu uyumun geçmiş zamanın felsefesi olan ”insiyatif ve teşvik” yönetiminde (problemi çalışanın yalnız başına çözmesine bırakmak) elde edilemeyeceğini açıkça ifade etmek amacıyla Mr. Gilbreth’in metoduna derinlemesine girmiştir. Ve de kendi başarısı, bilimsel yönetimin temelini teşkil eden dört maddenin kullanımına bağlıdır.

Birinci. Herbir adamın her hareketinin belirlendiği kesin kurallarla, araç ve çalışma koşullarının mükemmeliyeti ve standardizasyonundan meydana gelen tuğla döşemeciliği biliminin geliştirilmesi (yönetim tarafından, çalışanlar tarafından değil).

İkinci. Birinci sınıf adamların dikkatle seçilmesi ve birbiri ardısıra tuğla döşemeciliğinin öğretilmesi ve de en iyi metodları uygulamayı reddeden ya da beceremeyen bütün adamların saf dışı edilmesi.

Üçüncü. Yönetimin sürekli yardımı ve gözetiminin olduğu şartlarda ve de hızlı çalışan ve söyleneni yapan adama günlük büyük bonus ödenmesi koşuluyla, birinci sınıf tuğla döşeyici ile tuğla döşeme bilimini yanyana getirmek

Dördüncü. Yönetim ve çalışan arasında iş ve sorumluluğun hemen hemen eşit olarak bölünmesi. Tüm gün boyunca yönetim adamlarla neredeyse yanyana, yardım ederek, cesaretlendirerek ve işi kolaylaştırarak çalışır. Halbuki geçmişte yönetim, tek taraf olup adamlara pek de yardımcı olmadan metodlar, araçlar, hız ve uyumlu işbirliği gibi sorumlulukların neredeyse tümünü onlara yüklerlerdi.

Bu dört maddeden birincisi (tuğla döşeme bilimi) en ilginci ve değerlisidir. Diğer üçünden herbiri, ne varki, başarı için oldukça gereklidir.

Unutulmamalıdır ki, bütün bunların arkasında ve yönetimi elinde tutan, iyimser, kararlı, çok çalışkan ve çalışabildiği gibi sabırla beklemeyi bilen bir lider olmalıdır.

Birçok durumda (özellikle yapılacak iş doğasında karmaşık ise) ”bilimin oluşturulması” yeni yönetimin dört büyük maddesinin en önemlisidir. Bazı durumlarda, ne varki, ”çalışanın bilimsel seçimi” herşeyden daha ön plana çıkar.

Bu türde bir durum, çok basit fakat olağandışı bir iş olan bisiklet toplarının tetkikinde örneklenmiştir.

Birkaç sene evvel bisiklet deliliği en yüksekte iken, sertleştirilmiş demirden yapılan yıllık birkaç milyon ufak top bisiklet mil yatağında kullanılıyordu. Demir topların yapılışında kullanılan yirmi ya da daha fazla operasyonda belki de en önemlisi kutulanmadan önceki, pürüzleri ya da çatlakları giderme amaçlı yapılan son cilalamadan sonraki denetleme işiydi.

Yazara, ülkedeki en büyük bisiklet top fabrikasının sistematizasyonu görevi verilmişti. Şirket, yazar, organizasyonunu ele almadan önce sekiz on yıl sıradan günlük çalışma ile yürütülmüştü. Yüzyirmi ya da daha fazla kız topları denetleyen ”eski eller”di ve işlerinde uzmanlaşmışlardı.

En basit işte bile, eski bireysel gündelik çalışmanın bağımsızlığından bilimsel işbirliğine hızlı bir geçiş imkansızdır.

Birçok durumda, ne varki, çalışma koşullarında herkesin lehine derhal geliştirilebilecek belirli eksiklikler vardır.

Verilen örnekte denetlemeyi yapan kızların günde onbuçuk saat (cumartesileri yarım gün) çalıştıkları saptanmıştır.

Kızların işi özetle, sol elin arkasına iki parmak üzerine cilalanmış küçük demir top sırasını yerleştirip defalarca yuvarlayarak kuvvetli ışıkta detaylıca incelemek ve de sağ eldeki mıknatısın yardımıyla hatalı topları seçip özel kutulara atmaktı. Dört çeşit hata aranıyordu–çıkıntılı, yumuşak, çizilmiş ve pütürlü–ve bunlar işe uzmanlaşmamış bir gözün göremiyeceği kadar çok küçük hatalardı. En yakından bir dikkat ve konsantre olmayı gerektiriyordu ki, rahat oturmalarına ve bir fiziksel yorgunluk hissetmemelerine rağmen denetçilerin sinirli gerilimi oldukça fazlaydı.

Günlük bir araştırma gösterdi ki, kızların çalışması gereken onbuçuk saatin büyük bir kısmı boş geçiyordu, çünkü çalışma süresi çok uzundu.

Çalışma saatlerinin planlanması, çalışanların, gerçekten ”çalışma saatinde çalışmalarını” ve ”oyun saatinde oynamalarını”, bu ikisini karıştırmamalarını sağlayan sıradan bir sağduyu meselesidir.

Bütün bu yöntemin bilimsel çalışmasını ele alan Mr. Sanford E. Thompson’ın ulaşmasından önce, biz bu nedenle, çalışma saatlerini kısaltmaya karar verdik.

Yıllarca denetleme odasında çalışmış olan eski ustabaşının denetçilerle görüşmesi ve daha başarılı olanları günde onbuçuk saat yerine, on saat çalışarak yine aynı işi yapabileceklerine ikna etmesi istendi. Her kıza, amaçlarının, günün işini on saate indirmek olduğunu ve onbuçuk saat çalışırken aldıkları paranın aynısını alacakları söylendi.

İki hafta içerisinde, ustabaşı, konuştuğu tüm kızların bu değişikliği onayladıklarını ve onbuçuk saatde yaptıkları işi on saatde yapabileceklerini kabul ettiklerini rapor etti.

Yazar, idareciliği pek iyi bilinmediğinden, kızların bu yeni durumu oylamasının daha kaliteli bir iş ortaya çıkarmak adına doğru olacağına karar verdi. Karar pek onaylanmadı, ne var ki, oylama yapıldığında, kızlar birlik oldu ve onbuçuk saatin yeterince iyi olduğunu, yenilik istemediklerini ortaya koydular.

O süre için olay kapandı. Birkaç ay sonra, idarecilik bir kenara bırakıldı ve çalışma saatleri keyfi olarak önce 10 saate, daha sonra 9 1/2, 9 ve 8 1/2 saate ( günlük ücret hey aynıydı) indi. Çalışma gününün her kısalmasında, çıktı, azalmak yerine artış gösterdi.

Bu departmanda, eski metodtan bilimsel metoda değişim, ülkedeki hareket ve zaman etüdünün belki de en tecrübeli adamı olan Mr. Sanford E. Thompson’un idaresinde ve de Mr. H. L. Gautt’un genel müdürlüğünde yapıldı.

Üniversitelerimizin fizyoloji bölümlerinde, deneyler, test edilen kişinin ”bireysel katsayısı”nı belirlemek adına düzenli olarak yapılır. Bu, sujenin görme alanına aniden bir objeyi, gördüğü anda bir elektrik düğmesine basmak gibi belirgin bir hareketi yapacağı, örneğin A veya B harflerini getirmekle olur. Harfin görüntüye gelmesiyle sujenin düğmeye basması arasında geçen zaman hassas bir bilimsel alet ile dikkatlice ölçülür.

Test, sonuç olarak göstermektedir ki, değişik insanların ”bireysel katsayısı”larında çok büyük farklar vardır. Bazı kişilerin, alışılmamış hızda algılama gücü ve buna eşlik eden hızlı yanıtlama yeteneği bulunmaktadır. Bazılarıyla, mesaj, neredeyse anında gözden beyine nakil olur ve beyin anında ele mesaj yolluyarak karşılık verir.

Bu tip insanların ”bireysel katsayı”larının düşük olduğu, yavaş algılayan ve yavaş hareket eden kişilerin ise ”bireysel katsayı”larının yüksek olduğu varsayılır.

Mr. Thompson, bisiklet topu denetçilerinin en çok aranan özelliklerinin düşük ”bireysel katsayı”lı olması gerektiğini farketmiştir. Tabiiki, dayanıklılık ve endüstrinin sıradan özelliklerine de bakılır.

Kızların ve şirketin iyiliği için, ne varki, ”bireysel katsayısı” düşük olmayan kızların işten çıkarılması gerekli görüldü. Ve maalesef, en zeki, en çalışkan ve en güvenilir kızların hızlı algılama ve hızlı yanıtlama özellikleri olmadığı için dişarıda bırakıldılar.

Kızların yavaş yavaş seçimi yapılırken başka değişiklikler de gündeme geldi.

Korunulması gereken tehlikelerden birisi, erkek ya da kadına verilen ücret yapılan işin miktarına bağımlı olduğunda, miktarı artırmak adına kalitenin gerilemesidir.

Bu nedenle, tüm koşullarda, miktar artırımına başvurmadan önce kalitenin düşmeyeceğini emniyete almak için önlem almak gereklidir.

Bu işteki kızların çalışmasında kalite esas alınmıştır. Bütün hatalı topları saf dışı etmekle görevlendirilmişlerdir.

Birinci adım, bu nedenle, yakalanmadan işlerini kaytarmalarını imkansız hale getirmekti. Bu, üst-denetlemeyle yapılmıştı. Her en güvenilen dört kıza hergün birgün önce sıradan bir denetçinin kontrol ettiği birçok top veriliyordu. Üst-denetimi yapılacak olan grubun numarası, kimin işinin denetlendiğinin bilinmemesi için ustabaşı tarafından değiştiriliyordu. Buna ilave olarak, dört üst-denetçinin denetlediği gruplar ertesi gün baş denetçi tarafından kontrol ediliyordu. Baş denetçi, titizliği ve tutarlılığı için seçilen bir kişiydi.

Üst denetimin titizliği ve doğruluğunu kontrol etmek amacıyla etkili bir yol adapte edilmişti. Her iki ya da üç günde bir bir top grubu özellikle ustabaşı tarafından hazırlanıyordu. Ustabaşı en mükemmel belli bir miktar top sayıyor ve hatalı belli sayıda topu da buna ilave ediyordu. Ne denetçiler, ne de üst-denetçiler bu hazırlanmış grubu, ticari gruptan ayırdetmesi mümkün değildi. Böylece, işlerini önemsememeleri veya yanlış geri donüşler yapmaları engelleniyordu.

Kalitenin gerilemesine bu şekilde çözüm bulunduktan sonra, çıktıyı artırmanın etkili çareleri uygulamaya konuldu. Eski özensiz metodun yerine geliştirilmiş günlük iş getirildi. Ustabaşının kişisel önyargısının önüne geçmek ve denetçilerin tarafsız ve adil olmasını sağlamak için işin kalitesi ve miktarının günlük hassas kaydı tutuluyordu. Kısa bir süre içerisinde, bu kayıtlarla ustabaşılar, denetçileri değerlendirdiler ve onları hırslandırdılar. Büyük miktar ve iyi kalitede iş çıkaranların maaşlarını yükselttiler, işe ilgisiz olanların maaşlarını düşürdüler ve iflah olmayacak şekilde yavaş ve dikkatsiz olanları işten çıkardılar. Böylece her kızın vaktini nasıl geçirdiği dikkatlice incelendi ve hassas bir zamanlama çalışması yapıldı. Bu çalışmada, her tür denetlemenin ne hızla yapılması gerektiğini ve her kızın en hızlı ve en iyi işi yapabileceği şartların ne olduğunu ortaya koymak için kronometre ve formlar kullanıldı. Aynı zamanda, kızların yorgunluk ve bıtkınlığına yol açacak aşırı işlerin verilmesi de önlendi. Bu araştırma gösterdi ki, kızlar önemli miktarda vakitlerini ya konuşarak ya da yarım iş yaparak kısmen boş geçiriyorlar ya da gerçekten hiçbirşey yapmıyorlar.

“İş saatleri 10 1/2 saatden 8 1/2 saate inmiş olsa bile, kızlar yakından incelendiğinde arka arkaya birbuçuk saat çalıştıklarında sinirlerinin gerilmeye başladığı gözlemlendi. Kesinlikle dinlenme ihtiyacındaydılar. Yorulma başladığı anda ara vermek akıllıca bir işti. Bu nedenle her bir ve çeyrek saatde on dakikalık bir rekreasyon arası ayarlandı. Ara verildiğinde (iki adet on dakikalık ara sabah, iki adet ara öğleden sonra) işi bırakmaya mecburdular, yerlerinden kalkıp yürüyerek veya konuşarak vs. tamamen bir değişiklik yapmaları cesaretlendirildi.

“

Bir bakıma, bazı insanların bu kızlara gaddarca muamele yapıldığını düşünecekleri kesindi. İş sırasında rahatça konuşamamaları için birbirlerinden uzak oturmaları ayarlanmıştı.

İş saatleri kısaltıldığında ve en doğru bilinen iş koşulları sağlandığında çalışanların da yapıyormuş gibi görünmek yerine gerçekten düzenli biçimde iş yaptıkları gözlemlendi.

Reorganizasyonda ancak bu safhadan sonra, yani düzgünce kızlar seçilp, aşırı iş yuklenmesinin ya da aylaklık yapmanın önüne geçildiğinde ve de en iyi çalışma koşulları sağlandığında, son adımın atılma zamanı gelmiştir. Bu son adım ise, çalışanların en çok istediği şey olan ücretlerin yükseltilmesi, işverenin en çok istediği şey olan en yüksek çıktıyı ve en iyi kalite işi (düşük iş maliyeti anlamında) sağlamaktır.

Bu bahsedilen adım, her gün her kıza ehil bir usta tarafından tüm günü kapsayan dikkatlice ölçülmüş bir iş ve işi tam olarak bitirdiğinde de büyük bir prim ya da bonus vermektir.

Yukarıdaki örnekde, diferansiyal oran parça işi [5] adıyla tanımlanan bir uygulama yapılmıştır. Bu sistemle, her kızın ödemesi, elde ettiği çıktıya göre artırılmış ve yaptığı işin hassasiyetine göre yine oran artmıştır.

Daha sonra gösterileceği üzere, diferansiyal oran (üst-denetçilerin tetkik ettiği gruplar diferansiyali belirlemiştir) yapılan işin miktarında büyük kazanç sağlanmasına ve de farkedilir derecede kalite artışına yol açmıştır.

En karlı şekilde çalışmalarından daha önce, her saat başı her kızın çıktısını ölçmek ve geri kalanlara öğretmen yolluyarak ne olup bittiğini öğrenmek, durumu düzeltmek, cesaretlendirmek ve işi yakalamasına yardımcı olmak gerekli görülmüştür.

Bu işin arkasında, insan yönetimine ilgi duyanların takdir etmesi gereken bir genel ilke vardır.

Eğer işi iyi yapmaları için insanlar ödüllendirilecekse bu, iş bittikten hemen sonra yapılmalıdır. Fakat çok az adam bir haftadan fazla bekler ya da en fazla bir ay bekleyecektir.

Ortalama adam, işini ölçebilmeli ve günün sonunda iyi iş yapabildiyse ödülü de görebilmelidir. Daha genç ya da daha toy insan , örneğin, bisiklet toplarını denetleyen kızlar gibi ya da çocuklar gibi, üstlerinin kişisel dikkati ile ya da her saat başı gerçek bir ödül ile cesaretlendirilmelidir.

Bu, yıl sonunda işverene hisse satarak ya da maaşların üzerine temettü vererek ”kar paylaşımı”nın insanların çalışma hırsını artırmak için pek de etkili olmadığının baş sebebidir. İşleri kolaylıkla ve yavaş ele alarak güzel bir iş günü geçirmek sabit ve çok çalışarak altı ay sonra bir ödül paylaşımı beklemekten daha caziptir. Kar paylaşımı planının verimli olmadığının ikinci sebebi ise, şimdiye kadar hiçbir işbirliği, kişilerin kendi şahsi hırslarının tatmini için kurulmamıştır. Genelin menfaatleri için duyulan hırsdansa kişisel menfaat için duyulan hırs, gayretli çalışma için hep güçlü bir teşvik olmuştur ve hep öyle olacaktır. Bazı hem aylaklık yapıp hem de kardan eşit pay alan yersiz asalaklar, diğerleriyle birlikte aynı işbirliği altında tabiiki iyi adamları aşağıya kendi seviyelerine çekecektir.

İşbirliği planındaki diğer korkutucu zorluklar, karın adaletli dağıtımıdır ve gerçek şudur ki, çalışanlar her zaman karı paylaşmaya hazırken, hiçbiri kayıpları paylaşamaz ya da paylaşmak istemez. Bundan daha da ilerisi, birçok durumda, çoğunlukla kendi etkileri veya kontrolleri dışında ve katkıda bulunmadıkları sebeplere bağlı olabildiğinden karları ve kayıpları paylaşmaları ne doğru ne de adildir.

Bisiklet toplarını denetleyen kızlara gelince, ne varki, tüm yapılan değişiklikler sonucu, otuzbeş kız, daha önce yüzyirmi kızın yaptığı işi yapmıştır. Ve daha yüksek hızdaki işin hassasiyeti daha önceki yavaş hıza göre üçte iki daha artmıştır.

Kızlar için iyi olan şunlardı;

Birincisi. Ücretleri ortalaması, eskiden aldıklarına göre yüzde 80 ile yüzde 100 arası artış gösterdi.

İkincisi. Çalışma saatleri günde 10 1/2’dan 8 1/2 saate indi, cumartesileri yarı tatil oldu. Gün içerisinde düzgünce dağıtılmış dört adet rekreasyon süresi verildi ki böylece sağlıklı bir kızın aşırı çalışması imkansız hale geldi.

Üçüncü, Her kıza, yönetim tarafından, kendisine müstesna bir itina ve ilgi gösterildiği ve herhangi birşey yanlış giderse, yönetimde güvenebileceği bir yardımcı ya da öğretmeni olacağı hissettirildi.

Dördüncü. Bütün genç hanımlara her ay ne zaman isterse alabilecekleri arka arkaya iki gün dinlenme (ödemeli) verilmelidir. Benim görüşüm, kızlara bu hak verildi ama bu konuda çok emin değilim.

Değişiklikler sonucu, şirketin edindiği yararlar:

Birincisi. Ürünün kalitesinde önemli gelişme.

İkincisi. Fazladan harcamaları gerektiren memur, öğretmen, zaman etüdü, üst denetçiler ve yüksek ücretlere rağmen denetlemede maliyetlerin düşmesi.

Üçüncü. İşteki her çeşit problemi ve grevi imkansız hale getiren yönetim ve çalışanların arasındaki özenli arkadaşça ilişki.

Bu iyi sonuçlar, uygunsuz çalışma koşullarının yerine uygun olanların getirilmesiyle yapılan birçok değişikliklerle olası hale geldi. Takdir edilmelidir ki, diğer maddelerden daha etkin olan tek bir madde vardı, o da, algılaması yavaş olan kızların yerine algılaması hızlı olanların getirilmesi (bireysel katsayıları hızlı olan kızların yerine bireysel katsayıları yavaş olanların getirilmesi) şeklinde kızların dikkatlice seçimi, yani, çalışanların bilimsel seçimi.

Örneklemeler, daha basit iş türleri ile sınırlı bırakıldı. Bu nedenle bu çeşit bir işbirliğinin daha gelişmiş mekaniklerde arzu edilip edilmeyeceği konusu hala şüphelidir. Bu durum, adamların daha çok genelleme yapmaya yetenekli olduğu ve bu yüzden büyük bir olasılıkla, kendi istekleriyle daha bilimsel ve daha iyi metodları seçecekleri bir durumdur. Aşağıdaki örneklemeler şu gerçeği gözler önüne sermek için verilmiştir; yüksek sınıftan işlerde gelistirilen bilimsel kanunlar o kadar karmaşıktır ki, yüksek fiyatlı mekaniklerin kanunları bulmak için kendinden daha eğitimli adamların işbirliğine ve daha sonra adamı seçip, geliştirip eğiterek kanunlara uygun çalışmasını sağlamaya ihtiyacı (hatta ucuz işçiden daha fazla) vardır. Bu örneklemeler bizim orijinal savımız olan şunu apaçık ortaya koymalıdır ki; neredeyse tüm mekanik sanatlarda, her çalışanın sergilediği bilim o kadar muhteşemdir ki ve o denli önemlidir ki işe gerçekten en uygun olan kişi, ya eğitimsizlikten ya da yetersiz mental kapasiteden dolayı bu bilimi anlamaktan yoksundur.

Mesela, birçok okuyucunun aklında belki de şöyle bir şüphe kalacaktır (yıllar boyunca, hep aynı makinanın, büyük miktarlarda üretildiği ve bu nedenle her mekaniğin sınırlı bir seri operasyonu defalarca tekrarladığı bir kuruluşta olduğu gibi): Acaba herbir çalışanın mahareti ve zaman zaman ustabaşından aldığı yardım, çok üstün metodlar geliştirilmesine yol açmaz mı ve böyle bir kişisel beceri, yapılabilecek hiçbir bilimsel çalışmanın verimlilikte bir artışla sonuçlanmamasına sebep degil midir.

Birkaç yıl evvel, on onbeş yıldır aynı makinayı üreten ve üçyüz çalışanı olan bir şirket, bilimsel yönetimin tanıtımı ile bir kazanım sağlanıp sağlanmayacağını rapor etmemizi istedi. Atolyeler, birçok yıl boyunca parça iş yöntemi ile, iyi bir şef, mükemmel ustabaşları ve işçilerle çalışmıştı. Tüm şirket, şüphesiz ki, ülkedeki ortalama makina atolyesinden daha iyi fiziksel koşullara sahipti. Şef, aynı adam sayısı ve makinalarla, hizmet yönetimi adapte edildiğinde, çıktının iki kattan fazla artabileceği söylendiğinde belirgin bir şekilde mutsuz

oldu. Böyle bir konunun sırf övünme ve tamamiyle yanlış olduğunu söyledi. Yüreklenmek yerine, birinin boyle küstah bir teklifte bulunmasının midesini bulandırdığını açıkladı. Ne varki, atolyenin ortalama çıktısını temsil edebilecek olan bir makinayı kendisi seçtiği takdirde, bilimsel metodlar sayesinde bu makinanın çıktısının iki katından fazla artırılabileceğinin gösterileceği teklifini seve seve kabul etti.

Şefin seçtiği makina, atolyenin işini dürüstçe temsil ediyordu. Geçen on oniki yıl boyunca, şirketteki ortalama çalışandan daha kabiliyetli birinci sınıf bir mekanik tarafından işletilmişti. Tekrar tekrar aynı makinaların yapıldığı bu tür atolyelerde, iş zorunlu olarak büyük ölçüde bölünür ve böylece yıl içerisinde hiçbir adam kendisine düşen birkaç parçadan daha fazla işin dışına çıkmaz. Bu nedenle, her iki tarafın da hazır olduğu kayıtta, mekaniğin yaptığı her parçanın tamamlanma süresinin kaydı yapıldı. Her parçayı bitirdiği toplam süre, hızı ve kullandığı malzemeler not edildi ve ayrica işin makinaya verildiği ve geri alındığı zamanlamanın kaydı yapıldı. Böylece, atolyede ortalama yapılan iş belirlendikten sonra, bu tek makinaya, bilimsel yönetim ilkelerini uyguladık.

Metal kesen makinaların kapasitesini ölçme amacıyla yapılmış dört adet oldukça ayrıntılı hesap cetveli ile, eldeki işle ilgili olarak, makinanın herbir elemanının dikkatli analizi yapıldı. Değişik hızlarda çekme gücü, yedirme kapasitesi ve kendine özgü hızları, hesap cetveli sayesinde belirlendi. Uygun hızlarda çalışması için mil ve kasnakta değişiklikler yapıldı. Yüksek-hız demirinden yapılmış ve kendine özgü şekillerdeki alet takımına şekil verildi, işlendi ve bilendi. (Atolyede şimdiye kadar genel kullanımda olan yüksek-hız demiri, bizim uygulamamız için de kullanıldı.) Büyük bir hesap cetveli yapıldı. Hesap cetveli sayesinde, bu özel tornada her işin olası en kısa zamanda yapılabileceği doğru hız ve yedirmeler ölçüldü. Böylelikle çalışanların, yeni metoda göre çalışmasının hazırlıklarından sonra, işler birbiri ardısıra tornada bitirildi. Sonuç olarak, daha önceki çalışmalarımızda da olduğu gibi, bilimsel ilkelere göre çalıştırılan makinada zamandan kazanım, en yavaş durumda, hızın ikibuçuk katı, en hızlı durumda ise dokuz katı artmıştı.

Parmak hesabı yönetiminden bilimsel yönetime değişim, ne varki, yalnızca işi yapmanın hızı ve atolyedeki araç gerecin tekrar modellenmesi değil, fakat aynı zamanda atolyedeki adamların işleri ve işverenleriyle ilgili mental davranış biçimlerindeki bütünüyle değişimdir. Büyük kazanç sağlanması için makinalara uygulanan fiziksel gelişme ve hareket etüdü ve de onu izleyen işin kronometre ile detaylı zaman çalışması nispeten hızlı yapılabilir. Fakat üçyüz çalışan veya fazlasının mental davranış biçimini ve alışkanlıklarını değiştirmek sadece yavaş ve amaca yönelik uzun seri derslerle olasıdır. Böylece her adama, yönetimdeki adamlarla, günlük çalışma esnasında yürekten işbirliği yaptığı takdirde, sağlayacağı büyük avantaj gösterilmiş olur. Üç yıl içerisinde, ne varki, bu atolyede, adam başına ve makina başına çıktı iki katından fazla olmuştu. Adamlar dikkatlice seçilmişti ve çoğu durumda daha alt kesim işlerden üst kesim işlere yükselmişlerdi ve öğretmenleri (ustabaşları) tarafından eskisine oranla daha yüksek ücretler alabilecekleri söylenmişti. Her adamın kazancındaki günlük ortalama artış 35 cent idi. Bununla birlikte, yapılan belli miktardaki iş için ödenen toplam ücret eskisine göre daha düşüktü. İşi yapmanın hızındaki artış, tabiiki, eski bağımsız parmak hesabı metodların yerine en hızlı el metodlarının getirilmesi ve de yapılan el işinin özenli analizi ile olası oldu. (El işi ile, makina işinden bağımsız olarak, çalışanın el hüneri ve hızı kastedilmektedir.) Birçok durumda bilimsel el işiyle kazanılan süre makina işiyle kazanılan süreden daha fazladır.

Bilimsel olarak donanımlı bir adamın, yani hesap cetveli kullanıp, metal kesme sanatı çalışmış olan bir kişinin, daha önce bu tip iş hiç görmediği ve bu makinada hiç çalışmadığı halde bütün vaktini on oniki yıl boyunca bu makinada çalışarak geçiren iyi bir mekaniğe kıyasla ikibuçuk kattan dokuz kata kadar hızlandırabilmesinin nedenlerini eksiksiz olarak anlatmak önemli görünmektedir. Kısaca, bu olasıdır çünkü metal kesme sanatı, çapı hiç de

küçük olmayan gerçek bir bilim içerir. Bu bilim, aslında, o kadar karmaşıktır ki, yıllarca torna çalıştırma tecrübesi olan bir makinistin bu bilimi anlaması ya da uzmanlığı olan kişilerin yardımı olmadan bilimsel kanunlara göre çalışması imkansızdır. Makina-atolye işine yabancı olan adamlar, diğer makina-atolye işlerinden bağımsız olarak, herbir parçanın üretimine özel bir problem diye bakmaya eğilimlidirler. Örneğin, bir motorun parçalarının yapılması ile ilgili problemler özel bir çalışma ister diye düşünmeye yatkındırlar, hatta motor-yapan bir grup mekaniğin ömür boyu sürecek bir çalışması diye düşünürler ve bu problemlerin torna ve planya parçalarının makinalanmasında karşılaşılacak problemlerden tamamiyle farklı olduğunu zannederler. Aslında, ne varki, motor parçalarına ya da torna parçalarına ait elemanların etüdü, her tür makina işini gerçekten hızlı yapma yeteneği üzerine kurulu olan metal kesme sanatının ya da biliminin büyük çalışmasına mukayeseyle önemsizdir.

Gerçek problem, dökümlerden yongalardan temizlenmesi ve parçayı kısa bir süre içerisinde pürüzsüz bir hale getirmektir. Çalışılan parçanın, diyelim, bir denizaltı motoruna mı, baskı makinasına mı veya bir otomobile mi ait olduğu çok fazla önemli değildir. Bu nedenle, hesap cetveli olan, metal kesme sanatını bilen ve daha önce bu işi hiç görmemiş olan adam, bu makinanın parçalarını yıllarca uzmanlık alanı yapmış olan yetenekli mekaniğe fark atacaktır.

Ne zaman zeki ve okumuş insanlar, mekanik sanatlarda ilerleme kaydetmenin sorumluluğunun bu işin gerçek işçiliğini yapan çalışanlara ait değil de, kendilerine ait olduğunu farketseler, daima, geçmişteki geleneksel ya da parmak hesabı yerine bilimin oluşturduğu yolu tercih edecekleri doğrudur. Eğitimleri icabı, genelleme yapma ve kanun arama alışkanlığı olan insanlar, her iş türünde rastlanan ve birbirlerine benzerliği olan birçok problemle karşı karşıya gelirler. Bu problemleri mantık gruplarında toplayarak, daha sonra çözüme götürecek genel kanunlar ve kurallar aramaları kaçınılmazdır. Belirtildiği gibi, ne varki, ”insiyatif ve teşvik” yönetiminin temel ilkeleri, yani, bu tür yönetimin temel felsefesi, bütün bu problemlerin çözümünü herbir çalışanın birey olarak eline bırakmaktadır. Halbuki, bilimsel yönetimin felsefesi çözümü yönetimin eline bırakır. Çalışanın hergün tüm zamanı elleriyle işi yapmakla geçer ve böylece gerekli eğitim ve düşüncelerinde genelleme yapma alışkanlığı olsa da, bu kanunları oluşturmaya ne zamanı vardır ne de yetkisi. Çünkü diyelim ki zaman etüdü gerektiren en basit bir kanun çalışması bile iki adamın işbirliğini gerektirir, biri işi yaparken bir diğeri kronometre ile onun zamanlamasını yapar. Çalışanlar, parmak hesabı bilgisiyle iş yaptıkları zamanlarda kanun oluşturmak isteseydiler bile, kendi menfaatleri kaçınılmaz olarak bu buluşu gizli tutmayı gerektirecekti. Çünkü bu özel bilgi ile diğer adamlardan daha çok iş yapacak ve daha yüksek ücret alacaktı.

Bilimsel yönetim ile, yönetimde çalışanların görevi yalnızca parmak hesabını değiştirmek için kanun oluşturmak değil, fakat altlarında çalışan bütün çalışanlara tarafsız olarak işi yapmanın en hızlı yollarını öğretmektir. Bu kanunlardan elde edilen faydalı sonuçlar her zaman o kadar büyüktür ki, her şirket, onları oluşturmak için gerekli zaman ve deneylerin ücretini rahatlıkla üstlenebilir. Böylece bilimsel yönetim altındaki doğru bilimsel bilgi ve metodlar heryerdedir ve er veya geç, parmak hesabının yerine geçecektir. Buna karşılık eski tip yönetim altında, bilimsel kanunlarla çalışmak imkansızdır.

Metal kesme sanatı ya da biliminin oluşumu bu gerçeğe bir örnektir. 1880 sonbaharında, çalışanın bir günlük işinin ne olduğuna dair yazarın yukarıda sözü geçen deneylerine başladığı sıralar, Midvale Demir Şirketi’nin başkanı Mr. William Sellers’dan izin istedi. Bu, alet edevatın açı ve şekillerini saptamak üzere yapılacak bir seri deneyler ve de demiri doğru düzgün kesmenin hızını bulma çabası içindi. Bu deneyler başladığında, altı aydan daha uzun sürmeyeceğine inanıyordu ve aslında bundan daha uzun bir süre gerektiği bilinmiş olsa da, bunları gerçekleştirmek için önemli miktardaki parayı harcama izni alamayacaktı.

Çapı 66 inç olan dikey delme makinası bu deneylerdeki ilk makina idi. Düzgün kalitede sert demirden yapılma büyük lokomotif tekerlekleri günlerce kesilip nasıl şekil verileceği ve kesme aletlerinin daha hızlı nasıl iş yapabileceği öğrenildi. Altı ayın sonunda, deney sırasında harcanan materyal ve ücret maliyetlerinin geri ödenmesinden daha fazlası olan yeterli pratik bilgi elde edilmişti. Ve ayrıca nispeten daha küçük deneyler bunu izledi. Bu küçük deneylerin amacı esasında, elde edilen bilginın oluşturulmak istenilenin küçük bir kesiri olduğunu açık etmek içindi. Bu oluşturulmaya çalışılan bilgiye makinistlere günlük işlerinde yardım etmek ve yönlendirmek için çok fazla ihtiyacımız vardı.

Bu alanda deneyler, işe uygun on adet değişik deney makinasıyla, 26 sene yer yer ara vererek devam etti. 30 000 ile 50 000 arası deney kayıt edildi ve daha birçok diğer yapılan deneyler kayıt altına alınmadı. Kanunları çalışırken, 800 000 libre demir ve çelik deney aletleri ile kesildi. Bu araştırmada 150 000 dolarla 200 000 dolar arası para harcandığı hesap edildi.

Bu karakterdeki bir iş, bilimsel araştırmaya sevgi duyan herkes için çok ilginçtir. Makalenin amacı, takdir edilmelidir ki, bu deneylerin yıllarca sürmesini, para ve imkanların biraraya getirilmesini sağlayan motive edici güç, bilimsel bilginin soyut araştırması değil fakat çok pratik bir gerçek olan hergün ihtiyaç duyduğumuz doğru bilgiden yoksun olmamızdı. Bu bilgi, makinistlerimizin işlerini en iyi şekilde ve en hızlı yapmalarına yardım etmek için gerekliydi.

“Bütün bu deneyler, makinistlerin hergün her parça işini yaparken, torna, planya, matkap ve freze tezgahı gibi metal-kesme makinalarında karşı karşıya geldikleri iki soruyu doğru cevaplamak içindi. Bu sorular:

İşi en hızlı vakitte yapmak için,

Makinamı hangi kesme hızında çalıştırmalıyım? ve

Ne malzeme kullanmalıyım?”

Sorular o kadar basit duruyor ki, her iyi mekaniğin eğitim almış yargısı yetermiş gibi görünüyordu. Gerçekte ise, 26 yıl çalıştıktan sonra bulundu ki, herbir durumdaki cevap, oniki bağımsız değişkenin etkisinin belirlenmesi gerektiği karmaşık bir matematik probleminin sonucunu içeriyor.

Aşağıdaki herbir oniki değişkenin cevap üzerinde önemli etkisi var. Değişkenlere verilen değerler o elemanın, kesme hızına yaptığı etkiyi temsil ediyor. Örneğin, ilk değişkenden (A) sonra, şöyle deriz, ”Yarı-sert demir ya da dondurulmuş demir durumunda, oran, 1, çok yumuşak, düşük karbon çelik durumunda 100’dür. Bu alıntının anlamı, yumuşak çelik sert çeliğe ya da dondurulmuş demire oranla 100 kat daha hızlı kesilebilir. Bütün bu elemanlara verilen oranlar, bu sebeple, hemen hemen her mekaniğin geçmişte makinanın en iyi hızı ve en iyi malzeme kullanımını belirlemek için yaptığı egzersizlerin geniş bir alanda değerlendirilmesine olanak verir.

(A) Kesilecek olan metalin kalitesi; yani, kesme hızını etkileyecek olan sertlik ve diğer özellikler. Oran; yarı-sertleşmiş çelikte ya da dondurulmuş demirde 1, çok yumuşak, düşük karbon çeliğinde 100’dür.

(B) Aletin yapıldığı çeliğin kimyasal bileşimi ve aletin sıcakla muamelesi. Oran; tavlanmış karbon çelikten yapılan aletlerde 1, en iyi yüksek-hız aletlerinde 7’dir.

(C) Traşlamanın kalınlığı, veya, aletle çıkarılacak olan metalin spiral şerit veya bandı. Oran; 3/16 inç traşlamanın kalınlığı 1, 1/64 inç traşlamanın kalınlığı 3 1/2’dir.

(D) Aletin kesen kenarının kontürü veya şekli.Oran; vida aletinde 1, geniş-burun kesme aletinde 6’dır.

(E) Aletde, bol su akışı ya da diğer soğutma ortamlarının kullanımı. Oran; aletin kurutulması 1, bol su akışı ile soğutulan aletde 1.41’dir.

(F) Kesimin derinliği. Oran; 1/2 inç kesim derinlği 1, 1/8 inç kesim derinliği 1.36’dır.

(G) Kesimin süresi, yani, aletin, bilenmeden, traşlamanın baskısına dayanabildiği süre. Oran; alet her 1 1/2 saatde bir bilendiğinde 1, alet her 20 dakikada bir bilendiğinde 1.20’dir.

(H) Aletin dudak ve klerens açıları. Oran; dudak açısı 68 derece olduğunda 1, dudak açısı 61 derece olduğunda 1.023’dür.

(J) İşin ve aletin çatırdama çıkarmasıyla ilgili olarak elastikiyeti. Alet çatırdıyorsa 1, alet düzgün çalışıyorsa 1.15’dir.

(K) kesilen dökümün ve dövme metalin çapı.

“(L) Aletin kesen yüzeyine metal parçasının ya da traşlamanın baskısı.

.”

(M) Makinanın çekme gücü, hızı ve malzeme değişiklikleri.

Bu oniki değişkenin, metallerin kesme hızına olan etkisini araştırmanın 26 yıl sürdüğü gerçeği birçok insana saçma görünebilir. Ne varki, deneyi yapanlar gibi kişisel tecrübesi olan insanlar takdir edecektir ki, problemin büyük zorluğu çok fazla değişkeni içerdiği gerçeğindedir. ve gerçekte, herbir deneyi yapmak için harcanan büyük zaman, onikinci değişken araştırılırken, diğer onbir değişkeni sabit ve tekdüze tutmanın zorluğundan kaynaklanmaktadır. Onbir değişkeni sabit tutmak, onikinci elemanın araştırılmasından çok daha zordur.

“Birbiri ardısıra herbir değişkenin kesme hızına yaptığı etki araştırıldıkça, bu bilgiden pratik kullanım elde edilebilmesi için, elde edildiği kanunların kısaca ifade edildiği bir matematik formulu bulma zorunluluğu doğmuştur. Oluşturulan oniki formule örnek olarak üçü aşağıda verilmiştir:

P = 45,000 D 14/16 F 3/4

V = 90/T

V = 11.9 bölü 0.665F (48D/3) 0.2373 + 2.4/(18 + 24D)”

Bu kanunlar araştırıldıktan ve onları matematiksel olarak ifade eden çeşitli formuller saptandıktan sonra, hala, bu karmaşık matematik problemlerinden birini, içindeki bilginin günlük kullanıma elverişli hale gelmesi için hızlıca çözmenin zorluğu beklemektedir. Eğer iyi bir matematikçi bu formuller elinde, doğru bir cevap vermesi gerekse, (yani, sıradan iş yapma esnasında doğru kesme hızı ve malzemenin saptanması) bir tek problemi çözmek için iki ile altı saat arası süresini alacaktı ki bu da birçok durumda çalışanın makinasında bütün işi yapacağı süreden çok daha fazla vakit alan bir matematik problemi çözümleme süresi olacaktı. Böylece, karşı karşıya kaldığımız önemli vazife, bu probleme hızlı bir çözüm bulmaktı. Çözüme doğru ilerleme kaydettikçe, tüm problem, zaman zaman, yazar tarafından ülkenin ileri gelen matematikçilerine sunuldu. Kendilerine, çözümde kullanılacak hızlı ve pratik bir metod için olabilecek her türlü mantıklı ödeme teklif edildi. Bu adamların bazıları probleme sadece bir bakış attı; başkaları, nezaket olsun diye iki üç hafta muhafaza ettiler. Hepsi hemen hemen aynı cevabı verdi: birçok durumda dört değişkenli, bazı durumlarda beş veya altı değişkenli matematik problemlerini çözmek olasıydı fakat oniki değişkeni olan bir problemi, yavaş bir yol olan ”deneme ve yanılma” yönteminden farklı bir yolla çözmek imkansızdı.

Makina atolyesinin günlük işlerinde, hızlı çözüme o kadar gereksinim vardı ki, matematikçilerin pek cesaretlendirmemelerine rağmen, kolay bir çözüm bulabilmek için,

araştırmaya 15 yıl boyunca farklı zamanlarda çok vakit harcadık. Değişik periyodlarda dört ya da beş adam vakitlerini hemen hemen tamamen bu çalışmaya verdiler ve sonuç olarak, biz Bethlehem Çelik Fabrikası’nda çalışırken, ”Metal Kesme Sanatı Üzerine” adlı makalenin Dosya No. 11 ‘de gösterilen hesap cetveli oluşturuldu. Mr. Carl G. Barth tarafından Amerikan Makina Mühendisleri Topluluğu’na ”Taylor Sistem Yönetimi’nin parçası olan Makina-atolyeleri için Hesap cetveli” başlığıyla sunulan makalede detaylarıyla anlatıldı (Amerikan Makina Mühendisleri Topluluğu Transaksiyonlarından Vol. XXV). Hesap cetveli ile, herhangi iyi bir mekanik, karmaşık problemlerden bir tanesini yarim dakikadan daha az sürede çözebilir. Mekanik, böylece, matematikten anlasın anlamasın, metal kesme sanatı üzerinde yılların pratik deneyimini günlük kullanıma sunmaktadır.

Bu bir gerçeği göstermiştir ki, sıradan adamların teknik eğitim ve tecrübesinin dışında gibi görünen karmaşık bilimsel veriler, günlük pratik kullanımda bir şekilde kullanılabilir. Bu hesap cetvelleri, hiç matematik bilgisi olmayan makinistler tarafından yıllarca düzenli olarak günlük iş hayatlarında kullanılmıştır.

Metal kesmenin kanunlarını temsil eden karmaşık matematik formullerine bir bakış, herhangi bir makinistin, kanunlar olmadan, kendi kişisel tecrübesine dayanarak (aynı işi çok kez tekrarlamış da olsa) iki soruya doğru cevabı tahminde bulunmalarının imkansız olduğunu açıkça gösterir. Hangi hızda kullanmalıyım? Hangi malzemeleri kullanmalıyım?

Aynı parçaları tekrar tekrar on oniki yıl makinada işleyen makinistin vakasına dönersek, bu adam, yaptğı çeşitli türden işlerde, önünde olası olan yüzlerce işten herbir parça işi yapmanın en iyi metodunu bulması uzak bir ihtimaldir. Bu tipik vakayı alırsak, hatırlanmalıdır ki, makina atolyelerimizdeki metal kesme makinalarının hızları, onları imal edenler tarafından hemen hemen tahmini olarak ve de metal kesme sanatından habersiz bir şekilde ayarlanmıştır. Tarafımızdan sistematize edilen makina atolyelerinde, bulduk ki, imal edenler tarafından hızı ayarlanan yüz makinadan tek bir tanesinin bile yakından uzaktan doğru kesme hızıyla alakası yoktur. Bu nedenle, metal kesmenin bilimi ile rekabet edebilmek için, makinist, doğru hızları kullanmadan önce, ilk olarak makinasının transmisyon miline yeni kasnak koymak zorundadır ve birçok durumda, aletlerin şekillerinde ve kullanımında değişiklik yapmak zorundadır. Bu değişikliklerin çoğu, ne yapılacağını bilse bile, kontrolunun dışındadır.

İşi tekrar tekrar yapan makinistin parmak hesabı bilgisinin, gerçek metal kesme bilimi ile neden rekabet edemediği eğer açıkça anlaşıldıysa, hergün çok değişken işlerle uğraşan yüksek sınıf mekaniğin bu bilimle hatta daha da az rekabet edebildiği de açık olmalıdır. Hergün ayrı bir iş yapan yüksek sınıf mekanik, her işi en hızlı zamanlamayla yapmak için, metal kesme sanatını etraflıca bilmesi gerektiği gibi, her türlü el işini de en hızlı zamanlamayla yapacak tecrübe ve geniş bilgiye sahibi olması gerekmektedir. Ve okuyucu, Mr. Gilbreth’in tuğla döşeme işindeki hareket ve zaman etüdünün sağladığı kazanımı hatırlarsa, işindeki bilimsel hareket ve zaman etüdünden aldığı yardımdan sonra her tüccar kişinin önünde çeşitli el işlerini daha hızlı yapmanın metodları olduğunu takdir edecektir.

Geçmiş yaklaşık otuz yıldır, makina atolyelerinin yönetimindeki zaman etüdü adamları, bütün zamanlarını makinistin işindeki tüm elemanların bilimsel hareket etüdüne adamışlardı, bunu kronometreyle hassas bir zaman etüdü izlemişti. Yönetimin bir parçasını teşkil eden ve çalışanlarla işbirliği yapan öğretmenler, bu nedenle, hem metal kesme biliminin hem de aynı özende olan hareket ve zaman biliminin içerisinde olunca, yüksek sınıf mekaniğinin bile öğretmenlerinden günlük yardım almadan neden en iyi işi yapamadıklarını anlamak zor değildir. Okuyucuya bu gerçek verilebildiyse, bu makaleyi yazmanın önemli amaçlarından bir tanesi yerine gelmiş demektir.

Verilen örnekler açıkça ortaya koymuştur ki, bilimsel yönetim, ”insiyatif ve teşvik” yönetimiyle karşılaştırıldığında, her durumda, hem şirket hem de çalışanlar açısından çok

üstün sonuçlar vermektedir. Ve şu da açık olmalıdır ki, bu sonuçlar, bir tip yönetimin bir diğer yönetime üstünlüğünü ortaya koymak için elde edilmemiştir fakat bir grup ana ilkenin tamamiyle farklı bir diğer grup ilkeyle yer değiştirmesini sergilemiştir. Diğer bir deyişle bu, endüstriyel yönetimde bir felsefenin diğer bir felsefeyle yer değiştirmesidir.

Bütün bu örneklemeleri tekrar etmek gerekirse, faydalı sonuçlar şu maddelere dayanmaktadır

1. bilimin, çalışanın kişisel görüşünün yerine geçmesi;2. çalışanların kendilerini seçip gelişigüzel gelişmeleri yerine bilimsel olarak seçilmesi, her

adamın ayrı ayrı çalışılması, öğretilmesi, eğitilmesi ve hatta denenmesi;3. Her problemin çözümünü çalışanın eline bırakmak yerine geliştirilmiş olan bilimsel

kanunlarla uyumlu olarak yönetim ve çalışanın yakın işbirliği. Eski yöntem olan herbir çalışanın bireysel çabası yerine, bu bahsi geçen yeni ilkelerin uygulanmasında, iki taraf da herbir işin günlük gereksinimlerini neredeyse eşit olarak paylaşır, yönetim işin kendilerine en uygun kısmını yaparlar ve çalışanlar da bunu dengelemeyle görevlidir.Makale, bu felsefeyi göstermek için yazılmıştır fakat genel ilkelerindeki bazı maddeler daha detaylı konuşulmalıdır.

Bir bilimin oluşturulması ürkütücü bir girişim olarak algılanabilir ve gerçekte, metal kesme gibi bir bilimin etraflıca çalışılması yılları gerektirir. Metal kesme bilimi, ne var ki, tüm karmaşıklığıyla ve de oluşturulması için gereken vakit düşünüldüğünde, mekanik sanatlarda neredeyse uç nokta olduğu görülür. Yine de bu karmaşık bilimde, başladıktan birkaç ay sonra, deney masraflarının çok üstünde yeterince bilgi toplanmıştır. Bu, mekanik sanatlardaki hemen hemen tüm bilimsel gelişmeler için doğrudur. Metal kesme için oluşturulan ilk kanunlar kabacaydı ve gerçek bilginin sadece bir kısmını kapsıyordu. Yine de bu eksik bilgi hiç bilgisizlikten ya da daha önce varolan ve de çok eksik olan parmak hesabından çok daha iyiydi. Yönetimin de yardımıyla, çalışanların daha hızlı ve daha iyi çalışmalarını sağladı.

Örneğin, çok kısa bir sürede, yıllar sonra geliştirilen şekillere göre eksik olan ama o gün için tüm genel kullanımdaki diğer şekillere ve çeşitlere üstünlüğü olan bir veya iki tip alet bulundu. Bu aletler standard olarak adapte edildi ve onları kullanan her makinistin hızında hızlı bir artışı olası hale getirdi. Bu tiplerin yerine nispeten kısa sürede standardlaştırılan başka aletler geldi ve onların da yerine daha sonra daha gelişmişleri getirildi.

Çoğu mekanik sanatlarda yeralan bilim, ne varki, metal kesme biliminden çok daha kolaydır. Birçok durumda, gerçekte, geliştirilen kanunlar veya kurallar o kadar basittir ki, ortalama bir adam onlara pek de bilim demeyecektir. Çoğu ticaretde, bilim, çalışanın küçük bir kısım işteki hareketlerinin nispeten basit analizi ve zaman etüdü ile oluşturulur ve bu çalışma, genellikle yalnızca kronometre ve talimat kitabıyla donanımlı bir kişi tarafından yapılır. Yüzlerce bu ”zaman etüdü adamı”, en basit bilimsel bilgiyi oluşturmakla görevlidir. Daha önceleri ise bu, parmak hesabı yöntemi ile sınırlıydı. Mr. Gilbreth’in tuğla döşemedeki hareket etüdü bile, birçok durumda olduğundan çok daha özenli bir araştırmayı gerektirmektedir. Bu sınıftan basit kanunlar oluşturmak için atılacak genel adımlar şöyledir:

Birinci. Analiz edilecek işte özellikle ustalaşan mesela 10 veya 15 değişik kişi (tercihen farklı şirketlerden ve ülkenin farklı yörelerinden) bul.

İkinci. Herbir adamın araştırması yapılan iş sırasında kullandığı en basit seri işlemler ve harketleri ve de kullandığı araçları çalış.

Üçüncü. Bu her basit hareketi yapmak için gereken vakti kronometre ile çalış ve işin her bir elemanını yapmanın en hızlı yolunu seç.

Dördüncü. Her türlü yanlış hareketi, yavaş hareketi ve gereksiz hareketi çıkar.

Beşinci. Tüm gereksiz hareketleri çıkardıktan sonra, en hızlı ve en iyi hareketleri olduğu kadar en iyi araçları seri halinde bir araya topla.

En hızlı ve en iyi hareketler serisini içeren bu yeni metod, daha önce kullanımda olan on veya onbeş ikinci derecedeki seri hareketin yerine uygulamaya konur. Bu en iyi metod, standart haline gelir ve öncelikle öğretmenlere (veya görevdeki ustabaşları) öğretilmek üzere sonra da şirkette herbir çalışana, en hızlı ve en iyi seri hareketler yeralacak şekilde öğretilerek standart olarak kalır. Bu kolay yolla bir elemanı diğer elemanını izleyerek bilim oluşturulur.

Aynı yolla, ticaretteki araçların herbir tipi incelenir. ”İnsiyatif ve teşvik” yönetimi felsefesinin altında her çalışanın, işi en çabuk şekilde yapacağı konusunda kendisinin en doğruyu bulacağına güvenilir ve bundan da belli amaçlara yönelik çok çeşitli şekillerde ve tiplerde araç gereç ortaya çıkar. Bilimsel yönetim, ilk olarak, parmak hesabı yönetimi altında oluşturulmuş aynı araçtaki herbir değişikliğin dikkatli araştırmasını gerekli kılar ve ikinci olarak, bu araçların herbirinin hızı konusunda zaman etüdü yapıldıktan sonra, birçoğunun iyi özellikleri tek bir standart araçta biraraya getirilir. Böylece, çalışan eskisine göre daha hızlı ve daha kolay çalışabilecektir. Bu tek araç, böylece, daha önce kullanılan birçok değişik aracın yerine standart olarak adapte edilecektir ve bütün çalışanlar için standart olarak kalacaktir, ta ki hareket ve zaman etüdü ile daha iyi olduğu ispatlanan başka bir araç yerini alana kadar.

Bu anlatımla, parmak hesabının yerine geçecek bir bilimin oluşumu kesinlikle ürkütücü bir girişimdir ve sıradan hergünkü adamlar tarafından hiçbir özenli bilimsel eğitim almadan gerçekleştirilir; fakat beri taraftan, en basit gelişmenin bu çeşit başarılı kullanımı, geçmişteki bireysel çabanın yerine, rekorları, sistemi ve işbirliğini beraberinde getirir.

Bu makalede sözü edilen başka tip bir bilimsel araştırma vardır ve özel dikkat istemektedir. Bu da adamları etkileyen motivasyonların hassas çalışmasıdır. İlk önceleri, bu, bireysel araştırma ve yargı isteyen bir konu gibi görünse de, doğru bilimsel deneyler için uygun bir konu değildir. Bu sınıftan deneylerden sonuçlanan kanunlar, konu çok kompleks bir organizma olan insan olunca, maddesel deneylerden elde edilen kanunlara göre çok daha fazla istisnaları vardır. Yine de insanların çoğuna uygulanabilecek olan bu çeşit kanunlar hiç sualsiz mevcuttur ve yeterince açık anlatıldıklarında insan ilişkilerinde rehber olarak büyük değer taşır. Bu kanunları oluşturmada, yıllar süren, hassas, dikkatlice planlanmış ve uygulanmış deneyler yapılmıştır ve bunlar makalede daha önce çeşitli elemanlara yapılan deneylere genelde çok benzerlik taşır.

Bu sınıfa ait en önemli kanun belki de, bilimsel yönetimle ilgili olarak, hizmet-iş fikrinin çalışanın verimliliğine etkisidir. Bu, gerçekte, bilimsel yönetim mekanizmasının o kadar önemli bir elemanı olmuştur ki, büyük bir insan çoğunluğu tarafından bilimsel yönetim ”hizmet-iş yönetim” olarak anılmıştır.

“Hizmet-iş fikrinde kesinlikle yeni birşey yoktur. Herbirimiz hatırlayacaktır ki, kendi okul günlerinde bu fikir uygulanmıştır bile. hiçbir verimli öğretmen, öğrencilerine öğrenmeleri için belirsiz bir ders vermek istemez. Hergün, belirli ve kesin hatlı bir hizmet-iş öğretmen tarafından öğrencilerinin önüne konur ve konunun şu kadarının öğrenilmesi gerektiğini söyler ve öğrenciler tarafından ancak böylece, uygun, sistematik bir ilerleme kaydedilir. Ortalama çocuk, kendisine bir hizmet-iş verilmese ve yapabildiği kadarını yapması söylense çok yavaş ilerleyecektir. Hepimiz büyümüş çocuklarız ve bu bizler için de doğrudur. Ortalama bir çalışan hem kendisi hem de işvereni için hergün belirli bir zamanda belirli bir işi yapması söylendiğinde (iyi bir çalışanın doğru bir iş çıkardığı iş günü) çok daha fazla tatminle çalışacaktır. Bu çalışana, kendisine en büyük tatmini sağlayacak olan günlük ilerlemesini ve uygulamasını ölçmeye yarayan olan kesin hatlı bir standart sağlayacaktır.”

Yazar, başka makalelerinde, çalışanın ücretlerinde, büyük ve kalıcı bir artış yapılmadıkça, uzun zaman periyodlarında, ortalama adamdan daha fazla çalışmalarını sağlamanın imkansız olduğu gerçeğini bir seri deneylerle anlatmıştır. Bu seri deneyler, aynı zamanda, ispat etmiştir ki, ücretlerine liberal bir artış verildiği takdirde, işlerini en iyi hızda yapacak olan birçok çalışan bulunabilecektir. Çalışanlar, ne varki, ortalamanın üstündeki bu artışın kalıcı olduğuna emin olmaları gerekmektedir. Deneylerimiz göstermiştir ki, çalışanı en yüksek hızında çalıştırmak için gerekli ücret artışı adamın ne tür iş yaptığı ile ilgilidir.

Calışanlar, kendilerine yüksek hız isteyen bir günlük bir iş verildiğinde, başarılı oldukları takdirde, gereken yüksek ücret artışının sağlanacağından emin olmalılardır. Bu her adamın günlük işinin ne olduğuyla sınırlanmayıp, işi belli zaman aralığında yaptığında büyük bir bonus ya da prim alacağının da belirlenmesini içerir. Aynı adamı önce eski planda çalışırken, daha sonra da yeni plan uygulanırken görmedikçe, hareket ve zaman etüdünün en yüksek standart verimliliğe ve de hıza ulaşılmasını sağlayan yardımını takdir etmek olası değildir. Ve de aslında, çok değişik işlerde çeşitli sınıftan çalışan üzerinde yapılan benzer hassas deneyleri de görmek gerekmektedir. İşin doğru uygulaması ve bonus ile gelen çarpıcı ve tutarlı sonuçlar da görülmeye deyerdir.

Bu iki eleman, hizmet-iş ve bonus (daha önce aktarıldığı gibi çeşitli uygulamalar vardır), bilimsel yönetim mekanizmasının en önemli iki elemanını oluşturur. Bu sözü geçen elemanlar özellikle şu gerçekten dolayı önemlidir; zirveyi teşkil ederler, çünkü kullanılmadan önce neredeyse mekanizmanın bütün diğer elemanlarının hazır olması gerekir. Bunlar, planlama departmanı, hassas bir zaman etüdü, metodların ve araçların standardizasyonu, rota sistemi, görevdeki ustabaşıların ya da öğretmenlerin eğitilmesi, bilgilendirme kartları, hesap cetveli, vb.’dir.

Çalışanlara sistematik olarak en avantajlı şekilde nasıl çalışacaklarının öğretilmesi gereğine birçok defa değinildi. Bu nedenle, bu öğretme işinin nasıl yapıldığını anlatmaya çalışacağız. Modern sistemle yönetilen makina-atolyesinde, herbir parça işi yapmanın en iyi yolunun yazılı olduğu detaylı talimatname önceden planlama departmanı tarafından hazırlanır. Bu talimatnameler planlama odasındaki herbiri ayrı uzmanlık dalı olan birçok adamın ortak çalışmasından oluşur. Bir tanesi, örneğin, doğru hız ve kullanılan kesme aletleri üzerine uzmanlaşmış kişidir. Doğru hızları saptamada yol göstermesi için, yukarıda da anlatıldığı gibi, hesap cetveli kullanır. Bir başkası, işi makinada kuran ve makinadan çıkaran işçinin en iyi ve en hızlı hareketlerini analiz eder. Bir üçüncüsü, biriken zaman etüdü kayıtlarından işin herbir elemanının doğru hızını veren bir zaman tablosu yapar. Bütün bu adamların, ne varki, talimatları tek bir talimat kartına ya da kağıdına yazılır.

Bu adamlar çoğu zamanlarını ihtiyaçtan dolayı planlama departmanında geçirirler çünkü işlerinde sürekli kullandıkları kayıtlara ve verilere yakın olmalılardır ve de çünkü bu iş bir masa ve rahatsız edilmekten özgür bir alan gerektirmektedir. İnsan tabiatı, ne varki, birçok çalışan kendi haline bırakılsa, yazılı talimatlara pek dikkat etmeyeceklerdir. Bu nedenle, çalışanın yazılı talimatları hem anlayıp hem de yürüttüğünü gören öğretmenler (ustabaşılar) gerekmektedir.

Fonksiyonel yönetim altında, tek bir eski moda ustabaşı, sekiz adet değişik adamla yer değiştirir. Bunların herbirinin özel görevi vardır ve planlama departmanının ajanı gibi hareket eden bu kişiler, bütün zamanlarınıçalışanlara yardım ederek ve onları yönlendirerek atolyede geçiren tecrübeli öğretmenlerdir. Herbiri kendi uzmanlık alanında bilgisi ve kişisel becerisi için seçilen bu kişiler, çalışana yalnızca ne yapacağını söylemekle kalmaz, çalışana sadece en iyiyi değil aynı zamanda en hızlı metodu göstermek üzere gerektiğinde çalışanın yanında işi kendileri yaparlar.

Bu öğretmenlerden biri (denetçi) işin çizimleri ve talimatlarından anlar. Çalışana işin doğru kalitede nasıl yapılacağını gösterir; ince iş olması gereken yerde ince iş ve hassasiyet gerekmediğinde kabaca ve çabuk nasıl yapılacağını gösterir ki, başarı için biri diğeri kadar önemlidir. İkinci öğretmen (grup başı) makinaya işi nasıl kuracağını ve kişisel hareketlerini nasıl en iyi ve en hızlı yapacağını gösterir. Üçüncüsü (hız başı) makinanın en iyi hızda çalıştığına ve işin en kısa vakitte bitirilmesi için doğru aletin uygun bir şekilde kullanıldığını kontrol eder. Öğretmenlerin asistanlığının yanısıra, çalışanlar, dört farklı kişiden talimat alırlar; ”tamir başı”ndan ayar yapmayı, temizliği ve makinanın genel bakımını vb., ”zaman memuru”ndan ücretiyle ilgili herşeyi ve düzgün yazılmış raporları; ” rota memuru”ndan işi hangi sırayla yapacağını ve işin atolyenin bir tarafından öbür tarafına taşınmasını; ve herhangi bir üstüyle problemi olduğunda ise ”disiplinci”den görüş alırlar.

Anlaşılmalıdır ki, aynı işle meşgul tüm çalışanlar, foksiyonel ustabaşlarından, hep aynı miktarda kişisel eğitime ve dikkate gereksinimleri yoktur. Verilen operasyonda yeni olan adamlar, aynı çeşit işte uzun zamandır çalışanlara göre daha çok öğretilmeye ihtiyaçları vardır.

Bu kadar detaylı eğitim ile iş yapmak, çalışan için o derece pürüzsüz ve kolay hale gelir ki, ilk izlenimler, çalışanın, robot ya da tahtadan adam olmasına neden olduğu düşüncesini oluşturur. Çalışanlar bu sistemle ilk çalışmaya başladıklarında sıklıkla, ”Birisi karışmadan ya da benim için işi yapmadan neden kendim düşünmeye veya hareket etmeye müsade edilmiyorum!” derler. Aynı kritik ve karşı gelme, ne varki, bütün diğer modern iş kollarında da görülür. Modern operator, ülkenin ilk yerleşenlerinden daha sınırlı ya da tahtadan değildir. Eskiden sınır adamları, hem operator, hem mimar, ev inşaatçısı, keresteci, çiftçi, asker ve doktor olmak durumundaydı ve de kendisini silahla korumak zorundaydı. Modern operatörün hayatının sınır adamından daha kısıtlı, dar ya da daha çok tahtadan olduğu söylenemez. Operatörün karşılaştığı ve çözmesi gereken problemler, aynen sınır adamınınki gibi karmaşık, zor ve aynı ölçüde gelişen ve genişleyen problemlerdir.

Operatörün eğitimi, bilimsel yönetim altında çalışana verilen eğitimle neredeyse aynıdır. Operatör, ilk başladığı yıllar, kendisine işin her elemanının en iyi nasıl yapıldığını detaylı olarak gösteren tecrübeli adamların denetimi altındadır. Bu denetçiler, çalışana herbiri özel çalışma ve gelişmenin eseri olan hassas araçlar sağlarlar ve bu araçları en iyi şekilde kullanması için ısrar ederler. Bütün bu eğitim, ne varki, hiçbir şekilde onun alanını daraltmaz. Aksine, kendinden önce gelenlerden, en doğru bilgiyi hızlıca öğrenme imkanı olur ve dünyada o güne kadar olan en iyi bilginin standart araç ve metodlarıyla donanır. Eski olan şeyleri tekrar keşfetmek yerine, dünyadaki bilgiye kendi orijinalitesini ve yaratıcılığını kullanarak gerçek eklemeler yapar. Aynı şekilde, bilimsel yönetim altında birçok öğretmenle işbirliği yapan çalışan, bütün problemin kendi sorumluluğuna kalmasından ya da rehbersiz çalışmaktan daha iyi gelişme imkanı bulacaktır.

Çalışanlar, bütün bu öğrenme olmadan ve de işin formule edilmiş kanunları olmadan daha başarıyla gelişselerdi, o zaman, üniversiteye, öğretmenlerden matematik, fizik, kimya, latince, yunanca vb. öğrenmeye gelen genç insanlar da kendi kendilerine ve rehbersiz eğitim almaları avantajlarına olurdu. Bu iki durum arasındaki fark, öğrencilerin öğretmenlerine gitmeleri, bilimsel yönetim altındaki mekaniğin işinin doğası sebebiyle ise, öğretmenlerin çalışana gitmesidir. Gerçek aslında şudur; çalışan, sürekli gelişen bilimin yardımı ve öğretmenlerinden aldığı ders ile, belli entelektüel kapasitesini kullanarak çok daha yüksek ve ilginç, sonuçta daha geliştirici ve daha çok faydalanacağı bir iş yapmaktadır. Küreklemenin ve pisliği bir yerden bir yere taşımanın dışında veya işi bir atolyeden başkasına taşımaktan başka birşey yapmayı bilmeyen işçiye çoğunlukla daha da basit olan makinistlik işi ögretildi. Uyumlu çevre koşulları ve çeşitlilik ve de yüksek ücret buna eşlik etti. Önceleri sadece matkap presi çalıştırmayı bilen ucuz makinist ya da yardımcıya, daha karmaşık ve pahalı olan torna ve

planya işi öğretildi. Daha yetenekli ve zeki makinistler ise fonksiyonel ustabaşı ve öğretmen oldular ve bu böylece sürdü gitti.

Bilimsel yönetimde, yeni ve daha iyi metodlar ve aletler geliştirmesi için çalışanın yaratıcılığına uygulanan teşvik, eski tip yönetimde uygulanan teşvikle aynı değildir. Bilimsel yönetimde, çalışana, günlük işinde kendisinin uygun gördüğü araç ve metodları uygulamasına müsade edilmez. Ne varki, metod ve araç geliştirmede uygun gördüğü öneriler olabildiğince cesaretlendirilmelidir. Çalışan, ne zaman gelişim için bir öneride bulunsa, yeni metodun dikkatli analizini yapmak yönetimin politikası olmalıdır ve gerekirse yeni önerinin eski standarta üstünlüğü hassasiyetle belirlenmek üzere deneyler yapılmalıdır. Ve yeni metodun eskiye baskın üstünlüğü tespit edildiğinde, tüm şirket için standart olarak adapte edilmelidir. Çalışan, bu gelişme için dolgunca ödüllendirilmeli ve yaratıcılığına karşılık nakit prim almalıdır. Bu yolla, bilimsel yönetim altında çalışanların gerçek insiyatifi, eski bireysel plana gore daha başarıyla gerçekleşmiş olur.

“Bilimsel yönetimin bugüne kadar olan tarihçesi, ne varki bir uyarıyı gerektirmektedir. Yönetimin mekanizmasının özü ya da altındaki felsefe yanlış anlaşılmamalıdır. Aynı mekanizma bir vakada kesin olarak yıkıcı sonuçlar verirken bir diğerinde en hayırlı sonuçları verebilir. Bilimsel yönetim ilkelerine hizmet eden en hassas sonuçları veren mekanizma, onu kullananlarda yanlış bir ruh olduğu takdirde hataya ve yıkıcı sonuçlara yol açacaktır. Yüzlerce insan, bu sistemin mekanizmasının özünde hata yapmıştır. Messrs. Gant, Barth ve yazar Amerikan Makina Mühendisleri Topluluğu’na bilimsel yönetim konusunda makaleler sunmuştur. Bu makalelerde, kullanılan mekanizma bir ölçüde izah edilmiştir. Bu mekanizmanın elemanları şöyledir: Zaman etüdü (doğru uygulanması için araç ve metodlarıyla). Fonksiyonel ya da bölünmüş ustabaşılık ve eski moda ustabaşına üstünlüğü. İşte kullanılan tüm araç gereçlerin ve aynı zamanda çalışanların her sınıf işte kullandıkları hareketlerin standardizasyonu. Planlama odasına ya da departmanına gereksinim. Yönetimde ”istisnalık ilkesi”. Hesap cetveli ya da benzeri aletler (zaman kazanımı için). Çalışan için talimat kartı. Yönetimde hizmet-iş fikri ve işin başarı ile yapılmasına büyük miktarda bonus. ”Diferansiyal oranı”. Üretilen ürünleri ve kullanılan araçları sınıflandırmak için belleği kuvvetlendirici (mnemonic) sistem. Rota sistemi. Modern maliyet sistemi, vb. vb.”

Bunlar, ne varki, yönetimin mekanizmasının elemanları veya detaylarıdır. Bilimsel yönetim, özünde, daha önce bahsi geçen dört büyük yönetim ilkesinin birleşimiyle sonuçlanan belli bir felsefeyi içerir.

Ne varki, zaman etüdü, fonksiyonel ustabaşılık, vb. gibi mekanizma elemanlarına, yönetimin doğru felsefesi eşlik etmediği takdirde, sonuçlar felaketdir. Ve, maalesef, bilimsel yönetimin ilkelerine oldukça sempati duyan adamlar bile eski tipten yeniye geçerken, değişimi çok hızlı uyguladıklarında (değişim konusunda yılların tecrübesi olanların uyarılarını dinlememeden) sıklıkla çok ciddi problemlerle ve bazen çöküşü hazırlayan grevlerle karşılaşmaktadırlar.

Yazar, ”Atölye Yönetimi” isimli makalesinde, eski yönetimden yenisine hızlı geçme durumunda yöneticilerin karşılaşacağı risklere özel olarak dikkat çekmiştir. Birçok durumda, ne varki, bu uyarı önemsenmemiştir. Gerekli fiziksel değişiklikler, yapılması gereken gerçek zaman etüdü, işle ilgili tüm araçların standardizasyonu, her makinanın tek tek çalışılma gereksinimi ve doğru sıralanması, tümüyle çok vakit alır ama bu adı geçen elemanlar ne kadar hızlı çalışılır ve geliştirilirse, uygulama o kadar başarılı olur. Öbür taraftan, ”insiyatif ve teşvik” yönetiminden bilimsel yönetime değişiklikte karşılaşılan gerçek büyük problem, yönetimle ilgisi olan herkesin ve de çalışanların mental davranışlarında ve alışkanlıklarındaki tümüyle olması gereken devrim niteliğinde değişimdir. Bu değişim, yavaş yavaş ve çalışana hedef-dersler sunarak ancak gerçekleşebilir. Bu derslerden aldığı eğitimle çalışan, eski tip yönetimin yerine geçecek olan yenisinin üstünlüğüne de etraflıca ikna olur. Çalışanın bu

mental davranış biçimindeki değişiklik zorunlu olarak zaman ister. Belli bir hızın ötesinde acele etmek imkansızdır. Yazar, bu değişikliği yapmak isteyenlere tekrar tekrar, en küçük şirkette bile iki üç sene vakit alacağını ve hatta bazı durumlarda dört beş sene olacağını uyarmıştır.

Çalışanları etkileyecek olan ilk birkaç değişiklik çok yavaş yapılmalıdır ve başlangıçta çalışanlar tek tek ele alınmalıdır. Bu tek kişi, yeni metodtan edineceği kazanca iyice ikna olmadan yeni bir değişiklik yapılmamalıdır. Daha sonra bir kişinin ardından diğer biri titizlikle değiştirilmelidir. Şirketteki dörtte bir veya üçte bir adam eskisinden yenisine değişim gösterdikten sonraki aşamada çok hızlı ilerleme yapılabilir. Çünkü tam bu zamanda, genellikle, tüm şirketin fikirlerinde tamamiyle bir devrim olmuştur ve hemen hemen tüm eski planla çalışanlar, yeni planla çalışanların elde ettikleri faydaları paylaşmaya istekli hale gelirler.

Yazar, her ne kadar bu yönetim sistemini tanıtmaktan (para karşılığı) kişisel olarak vazgeçtiyse de, bilimsel yönetimi tanıtmaya pratik tecrübesi olan ve ilkelerin özel çalışmasını yapmış olan uzmanlardan hizmet alan şirketlerin çok şanslı olduğunu vurgulamaktan çekinmez. Kişinin, yeni ilkelerle yönetilen bir şirkette yönetici olması yeterli değildir. Eski plandan yeniye (özellikle özenli iş yapan her şirkette) geçilecek olan adımları atmakla sorumlu olan kişi, karşılaşılacak olan özel zorlukların üstesinden geldiği bu geçiş dönemine ait kişisel tecrübeler yaşamış olması gerekmektedir. Bu nedenledir ki, yazar, hayatının geri kalan kısmını bu işi uzmanlık alanı seçen kişilere yardıma adamayı ve yöneticilerle şirket sahiplerine bu değişimde atmaları gereken adımları anlatmayı ümit etmektedir.

Bilimsel yönetimi adapte etmeyi düşünenlere bir uyarı olarak, aşağıdaki vaka anlatılmıştır. Grev tehlikesi olmadan veya bilimsel yönetime ”insiyatif ve teşvik” yönetiminden iş başarısıyla ilgili engelleme olmadan değişim göstermek için yeterince tecrübesi olmayayn bazı adamlar, oldukça önemli bir şirkette çıktıyı hızlıca artırmak üzere üçbin dörtbin adamı göreve getirmişlerdir. Bu değişimi ele alan adamlar alışılmamız derecede kabiliyetli ve aynı zamanda hevesli kişilerdi ve çalışanlarla yürekten ilgileniyorlardı. Yazar tarafından, ne varki, başlamadan önce çok yaavaş gitmeleri ve şirketteki bu değişimi yamanın süresinin üç beş yıldan aşağı olmayacağı konusunda uyarılmışlardı. Bu uyarı tamamiyle görmezden gelindi. Bilimsel yönetimin mekanizmasının çoğunu kullanarak, ”insiyatif ve teşvik” yönetiminin ilkeleriyle birlikte (bilimsel yönetim ilkelerinin yerine) geçmişte iki katı sürede yapıldığı ispatlanmış olan işi bir iki yılda başarabileceklerine inandılar.Hassas bir zaman etüdünden elde edilen bilgi, örneğin, çalışanların kademe kademe eğitilmesinde ve eski yönetimden daha iyi olan yeni metoda geçişte kullanılabilir ve çalışanla yönetim arasında uyumun sağlanması için güçlü bir araçtır. Bir başka durumda, çalışanları eskiden aldıkları aynı ücretle çalıştırarak büyük bir günün işinin yaptırıldığı bir klüp olarak da algılanabilir. Maalesef, bu işi yapmaya girişen kişi, çalışanı eğitecek olan ve bu işe tam uygun kişiler olan fonksiyonel ustabaşları ve öğretmenleri eğitmeye gerekli zahmeti ve zamanı göze almamışlardır. Eski tip ustabaşlarını yeni silahlarla (hassas zaman etüdü) donatarak, çalışanları, isteksiz oldukları halde ve de ücretlerini artırmadan çok çalışmaya zorladılar. Hizmet- iş yönetiminin daha çok çalışma olduğunu fakat daha büyük refah sağlayacağını öğreten hedef-derslere ikna etmek için Kademe kademe eğiterek yeni metodlara liderlik yapmadılar. Bu temel ilkeleri görmezden geliş, değişimi yapmaya girişen kişilerin düşüşü ve şirketteki durumun eskisinden de daha kötü bir hale gelmesi ile sonuçlandı.

Bu örnek, yeni yönetim mekanizmasını, esasını dışarıda bırakarak kullanmanın ve geçmiş deneyimi görmezden gelip uzun bir operasyonu kısaltmaya çalışmanın yararsız ve abes olduğu hedef-ders olarak geçmektedir. İyi anlaşılmalıdır ki, bu işi ele alan adamlar kapasiteli, ciddi ve içten insanlardı ve bu yanılma, kendilerinin yeteneksizliğinden değil fakat ele

aldıkları işin imkansız oluşundandır. Özellikle bu adamlar, bir daha aynı hatayı yapmayacaklardır ve onların tecrübeleri başkalarına uyarı teşkil edecektir.

Bu bağlamda, ne varki, şunu tekrar belirtmekte fayda vardır; bilimsel yönetimi tanıtmakla geçirdiğimiz otuz yıl boyunca, ilkeleriyle uyumlu çalışanlarda ve hatta eskiden yeniye değişimin yapıldığı kritik dönemde tek bir grev görülmemiştir. Bu işte tecrübesi olan adamlar tarafından, uygun metodlar kullanıldığı takdirde, grevlerden ya da başka problemlerden kesinlikle hiçbir tehlike gelmeyecektir.

Yazar yine israrla söyler ki; şirketin yöneticileri, bilimsel yönetimin temel prensiplerini iyice anlamadan ve inanmadan, bu değişikliği yapmak için gereken herşeyi, özellikle gereken zamanı takdir etmeden ve bilimsel yönetimi çok istemeden eski sistemden yeni sisteme geçmeyi düşünmemelidirler.

Şüphesizdir ki, bilimsel yönetim ile çalışmak isteyen insanlar, daha önce yaptıkları işin iki katı kendilerine verildiğinde ve de ücretleri iki katı artış göstermediğinde şikayet edeceklerdir. Bununla birlikte, kar payları ile ilgilenen kişiler ise yeni sistemde çalışan adamların eskisine göre daha çok ücret aldıklarından yakınacaklardır.

Örneğin, pik demir taşıyııcısının, yeni sistemde, eskisine oranla 3 6/10 katı daha fazla istif yapmaya eğitildiği takdirde, alacağı ücretin ancak yüzde 60 artması çok adaletsiz görünmektedir.

Ne varki, bu durumdaki tüm elemanlar incelenmeden son yargıya varılmamalıdır. İlk bakışta, iki partinin etkileşimde olduğu düşünülür, çalışanlar ve işverenler. Üçüncü büyük partiye bakmak aklımıza gelmez, bütün insanlar,–ilk iki partinin ürününü satın alırlar ve sonuç olarak çalışanın ücretini ve işverenin karını ödeyen onlardır.

İnsanların hakları, bu yüzden, işverenden de, çalışandan da daha büyüktür. Ve bu üçüncü partiye, her kazançtan uygun bir hisse verilmelidir. Aslında, endüstriyel tarihe bakıldığında, bütün insanlar, endüstriyel gelişmelerden sonunda en büyük faydayı sağlayanlardır. Geçen son yüzyılda, örneğin, çıktıyı ve bu nedenle medeni dünyanın refahını artıran en büyük faktör, el işinin yerini makinaların almasıdır. Şüphesizdir ki, bu değişiklikten en büyük kazanç bütün insanlara–tüketiciye yansımıştır.

Kısa dönemlerde, özellikle patentli düzende, yeni makina sunanlarda, kar payları çok artmıştır ve çoğu durumda, maalesef evrensel olmasa bile, çalışan daha yüksek ücretler almış ve daha iyi çalışma koşullarında daha kısa saatler çalışmıştır. Fakat sonuçta, kazancın büyük kısmı bütün insanlığa gitmiştir.

Ve bu sonuç, makinaların sunumu kadar bilimsel yönetimin de tanıtımı ile sonuçlanır.

Pik demir taşıyıcılarına dönersek, çıktıdaki büyük artışın getirisinden büyük bir kısmın, insanlara daha ucuz pik-demir olarak geri döneceğini varsayabiliriz. Çalışan ve işveren arasındaki dengelerin nasıl kurulacağına, yani, istiflemeyi yapan adamin adil payını ve şirkete kar olarak kalması gereken paya karar vermeden önce, meseleye her yönden bakmalıyız.

Birinci. Daha önce de söylediğimiz gibi, pik-demir taşıyıcı, bulunması çok zor bir adam değil, daha çok mental ve fiziksel olarak bir öküzün yapabileceği işi yapacak nitelikte bir adamdır.

İkinci. Bu adamın yaptığı iş, sağlıklı normal bir işçinin günlük işinde yorulduğundan daha fazla yorucu değildir. (Eğer bu adam işinde çok fazla yorulduysa, o zaman işi yanlış kurulmuştur ve bu da bilimsel yönetimden oldukça uzaktır.)

Üçüncü. Bu adamın yaptığı büyük günün işi kendi insiyatifine ya da orijinalitesine bağlı değil, kendisine başkası tarafından öğretilen pik-demir taşıyıcılığının bilimine bağlıdır.

Dördüncü. Genel olarak aynı kapasitedeki adamların, yeteneklerinin en üst düzeyinde çalıştıkları takdirde, hepsinin aynı ücreti almaları adildir. (Örneğin, bu adama, diğer kendi ayarındaki adamların tüm günün işi için aldıkları ücretin 3 6/10 katını ödemek diğer çalışanlara büyük haksızlık olacaktır.)

Beşinci. Daha önce de anlatıldığı gibi, adamın aldığı yüzde 60 artış, ustabaşının ya da teftişçinin keyfi kararından kaynaklanmayıp, her türlü şart göz önünde bulundurularak çalışanın en iyi ve gerçek çıkarlarını saptamak üzere tarafsız ve dikkatlice yapılan bir seri deneyler sonucudur.

Böylece, ücretindeki yüzde 60 artış ile pik-demir taşıyıcısı, acınacak bir obje olmayıp, daha çok kutlanılacak bir kişidir.

Herşeye rağmen, ne varki, birçok durumda, gerçekler, görüşlerden ve teorilerden daha inandırıcıdır. Belirgin bir gerçektir ki, son otuz yıl içerisinde bu sistem altında çalışanlar ücretlerindeki artıştan mutlu oldukları gibi, işverenler de aynı derecede kardan aldıkları paydan mutlu olmuşlardır.

Yazar, üçüncü partinin (tüm insanlar), dürüst gerçeklerle karşı karşıya geldiğinde, adaletin her üç parti için de geçerli olması için israrcı olacaklarına inanır. Hem işverenlerden hem de çalışanlardan en büyük verimliliği talep edecektir. Gözü sadece kar payında olan, kendi payına düşen işi tam anlamıyla yapmayı reddeden ve kamçısını çalışanların başına indirip az ücretle daha çok çalışmaya zorlayan işveren tipini artık tolere etmeyecektir. Aynı şekilde, verimliliği artırmak yerine gittikçe azaltarak, durmadan ücret artışı ve daha kısa çalışma saatleri talep ederek, işin zulmedilmesini de tolere etmeyecektir.

Yazarın kesinlikle inandıkları adapte edildiğinde ortaya şunlar çıkar; birincisi, hem işverenin, hem de çalışanın verimliliği ve de ortak gayretleri sonucu elde edilen karın eşit olarak bölünmesi, bilimsel yönetimi oluşturacaktır. Bilimsel yönetimin ilk hedefi, problemin tüm elemanlarının tarafsız bilimsel araştırılması neticesinde her üç parti için de adaletin sağlanmasıdır. Bir süre için, iki taraf da bu gelişmeye isyan edecektir. Çalışanlar, eski parmak-hesabı metoduna müdahale edildiği için, yönetim ise kendilerinden yeni görev ve sorumluluk beklendiği için karşı çıkacaklardır. Fakat sonunda, aydınlatılmış halkın görüşleri, hem işverenin hem de çalışanın yeni düzeni adapte etmesini zorluyacaktır.

Şüphesiz ortaya konacaktır ki, bütün bu söylenenler içerisinde, eskiden var olduğu bilinmeyen hiçbir yeni gerçek yoktur. Büyük bir ihtimalle bu doğrudur. Bilimsel yönetim, yeni bir buluş içermediği gibi, yeni ve ürkütücü bir takım gerçeklerin de keşfi değildir. Ne varki, geçmişte varolmayan belirgin bir kombinasyondan meydana gelir. Yani, eski bilgi toplanır, analiz edilir, gruplanır, kanun ve kurallara göre sınıflandırılır. Buna çalışanların olduğu kadar yönetimin de mental davranışlarının birbirlerine karşı ve de görev alanlarında tamamiyle değişimi eşlik ettiğinde ortaya çıkan ilimdir. Aynı zamanda, görevlerin iki taraf arasında bölünmesi ve aralarındaki olabildiğince arkadaşça ve yakın işbirliğidir ki bu da eski yönetim felsefesinde imkansızdır. Ve yine de birçok durumda, kademe kademe oluşturulan mekanizmaların yardımı olmasa bunların hiçbiri gerçekleşmeyecektir.

Bilimsel yönetimi, tek bir eleman değil, bütün bu kombinasyon oluşturur ve şöyle özetlenebilir: Bilim, parmak hesabı değil. Uyum, ahensizlik değil. İşbirliği, bireysellik değil. Kısıntılı çıktı yerine en fazla çıktı. Her adamın en yüksek verimlilik ve refahının oluşturulması.

Yazar yine belirtmek ister ki: ”Çevresindekilerin yardımı olmadan büyük kişisel başarılar sağlayan ve yalnız duran adamın vakti hızla geçmektedir. Her adamın en çok uygun olduğu işi sergilediği, kendi bireyselliğini koruduğu, kendine özel belli bir alanda en iyi işi çıkardığı ve bunları aynı zamanda kendi örijinalitesini ve kişisel insiyatifini koruyarak yaptığı ve de

kontrol edildiği bir ortamda diğer adamlarla uyumlu bir şekilde çalıştığı zamanlar gelmektedir.

Yukarıda sözü geçen yeni yönetim altındaki üretim çıktısının artışına örnekler, olası faydaları yansıtmaktadır. Olağanüstü ya da olağandışı durumlara örnek değildir ve binlerce benzer örnek arasından seçilmiştir.

Biraz da bu ilkelerin genel adaptasyonunu izleyecek olan faydalardan söz edelim.

Genelde tüm dünyaya, eskiye göre, daha büyük fayda sağlayacaktır.

Bu kuşağın, geçmiş kuşaklarla kıyaslandığında, en büyük maddesel kazancı, geçmişte ortalama insanın ürettiği ve hayatını kolaylaştıran ürünleri iki, üç, hatta dört katı üretiyor olmasıdır. Bu insan gayretindeki verimliliğin artışı, insanın bireysel hünerlerinin artışı yanısıra tabii ki birçok nedene dayanmaktadır. Buhar ve elektriğin bulunuşuna, makinaların tanıtılmasına, büyük ya da küçük icatlara, bilimdeki ilerleme ve eğitime de bağlıdır. Verimlilikteki artış, hangi nedene bağlı olursa olsun, tüm ülke, daha fazla refahını, tek tek her bireyin verimliliğinin artmasına borçludur.

Herbir çalışanın verimliliğindeki büyük artışın diğer adamların işten atılmasına sebep olacağından korkanlar farkına varmalıdır ki, gelişmiş ülkeleri, geri ülkelerden (refah sahibi ülkeleri, fakir ülkelerden) ayırdeden en önemli neden, ortalama adamın gelişmiş ülkelerde, geri ülkelere oranla beş ya da altı kat daha verimli olmasıdır. İngiltere’de (muhtemelen dünyanın en güçlü ülkesi) büyük işsizlik oranının ana sebebi, çalışanlarının, daha çok çalıştıklarında kendilerine faydası olmayacağı yanlış inancına diğer gelişmiş ülkelerden daha çok inanmış olmalarıdır.

Bilimsel yönetimin genel adaptasyonu, gelecekte, endüstride çalışan ortalama adamın verimliliğini kolayca iki katına çıkaracaktır. Bunun tüm ülke adına ne demek olduğunu düşününüz. Yaşamın gereksinim ve lüksündeki artışın tüm ülkede yaygınlaştığını, arzu edildiğinde çalışma saatlerinin kısaltılabildiğini, eğitim, kültür ve eğlence imkanlarının arttığını düşününüz. Bununla birlikte, tüm dünya, üretimdeki bu artıştan fayda sağlarken, üretici ve çalışan daha çok kendilerine ve en yakın çevrelerine olabilecek fayda ile ilgileneceklerdir. Bilimsel yönetim, onu adapte eden işverenlere ve çalışanlara – özellikle ilk adapte edenlere – aralarındaki hemen hemen tüm kavga ve anlaşmazlıkların nedenlerinin safdışı edilmesi anlamına gelecektir. Bilimsel sorgulama olan iyi bir günün işi ne olmalıdır sorusunu cevap arama, pazarlıkla uğraşmanın yerini alacaktır. Aylaklığa sebep olan neden ortadan kalkacağından, aylaklık da sona erecektir. Bu yönetim tipine eşlik eden ücretlerdeki büyük artış, büyük ölçüde tartışmaya neden olan ücret konusunu ortadan kaldıracaktır. Diğer nedenlerden daha da ötesi, iki taraf arasındaki yakın, samimi işbirliği ve sabit kişisel iletişim, anlaşmazlık ve sürtüşmeleri yok edecektir. İlgi alanları aynı olan ve tüm gün aynı amaca yönelik yan yana çalışan iki insanın kavga etmeleri zor hale gelecektir.

Çıktının iki katı artmasına eşlik eden düşük üretim maliyeti, bu yönetimi adapte eden şirketlerin, özellikle ilk adapte edenlerin, geçmişten daha iyi bir şekilde rekabet etmelerine olanak verecek ve bu da sönük zamanlarda bile adamlarının sabit işinin olmasını sağlayacak şekilde pazarlarının büyümesini ve tüm zamanlarda büyük karlar edinmelerini sağlayacaktır.

Bu da yalnız kendi adamları için değil fakat yakın çevrelerindeki tüm topluluk için refahta artış, fakirlikte azalma anlamına gelmektedir.

Bu çıktıdaki büyük artışa etki eden elemanlardan biri, her çalışanın kendi en üst verimlilik derecesine sistematik olarak eğitilmiş olması, eski tip yönetimde olduğundan daha yüksek sınıf iş yapması öğretilmiş ve aynı zamanda işverenlere ve tüm çalışma ortamına daha arkadaşça bir mental davranış biçimi geliştirmiş olmasıdır. Halbuki eski tip yönetimde

zamanının büyük kısmı eleştiriye, şüpheyle izlenmeye ve bazen de açık açık kavgaya harcanmaktaydı. Yeni sistem altında çalışanların bu direkt kazancı şüphesizdir ki, tüm problemdeki en önemli tek elemandır.

Bu sonuçların farkına varılması, İngiliz ve Amerikan halklarını rahatsız eden birçok problemin çözümünden çok daha önemli bir konu değil midir? Ve tüm toplumun bunun bilincine varması için çalışmak bu gerçeklerin farkında olan kişilerin görevi değil midir?