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Unser Antrieb ist die Zukunft.
Die Europa Tank & Service Karten.
www.vw-leasing-fleet.de
Die neue Ära der Tankkarten hat begonnen: Mit den Europa Tank & Service Karten der Volkswagen Leasing GmbH nutzen Sie ein einzigartiges System, das gleichzeitig Tank-, Werkstatt- und Serviceleistungen abwickelt. Für Sie und Ihre Fahrer bedeutet das ein bequemes Handling an 365 Tagen im Jahr, deutschlandweit. Reportet werden die Daten über das Programm FleetCARS. So behalten Sie immer den Überblick über Ihre Flotte.
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Leitfaden und Best Practice aus der BME-Fachgruppe
„Fuhrparkmanagement“
2. Aufl age
– Reifenmanagement
– Schadensmanagement
www.hdi-gerling.de
Wir denken weiter.
Fuhrparkmanagement ist kein Kinderspiel. Verwaltung, Finanzierung und Organisation erfordern einiges an Know-how. Damit Ihnen kein Sand ins Getriebe gerät, bieten wir Ihnen einen leistungsstarken und kompakten Versicherungsschutz mit einem umfassenden Service und schlan-ker Administration. Ob große oder kleine Flotten: Wir steuern mit Ihnen Ihre Ziele an – direkt, konsequent und partnerschaftlich.
Industrie
Zum Durchstarten ist es nie zu früh.
BME e.V.
Bolongarostr. 8265929 Frankfurt a. M.Telefon: 069 30838-0Fax: 069 [email protected]
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Sehr geehrte Damen und Herren,
nichttraditionelle Beschaffungsfelder stehen meist nicht im Fokus des strategischen Einkaufs, bergen jedoch für Unternehmen aller Größen und Branchen erhebliche Einsparpotenziale. Insbesondere im Bereich Fuhrparkmanagement bleiben Einsparmöglichkeiten unerkannt. Aufwendungen für Dienst-wagen bilden einen bedeutenden und stetig wachsenden Kostenblock in Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist ein enges Zusammenspiel zwischen Geschäftsleitung, Fachabteilungen sowie der Einkaufsabteilung notwendig.
Eine gute Unternehmensperformance ist insbesondere mit dem Erfolg der Einkaufsabteilung verknüpft. Bestmögliche Lösungen in der Beschaffung erfordern Zugang zu aktuellen, marktspezifi schen Infor-mationen. Der BME als neutrale Plattform bietet Unternehmen durch Benchmark-Services im Bereich Fuhrparkmanagement die Möglichkeit, sich anonym mit Anderen zu vergleichen. Die schnelle Ermitt-lung aussagefähiger Kennzahlen zeigt den einzelnen Teilnehmern auf, wo sie sich im Ranking befi n-den. Vergleichsdaten unterstützen die Ausschöpfung brachliegender Potenziale, ermöglichen die valide Messung des Unternehmenserfolgs, sorgen für Transparenz und eine bessere Marktübersicht.
Zudem gilt es vor dem Hintergrund neuer Aufgabenspektren, verstärkt externe Dienstleister in die Beschaffungsprozesse einzubinden. Die zielgerichtete Auswahl unter den vielen Angeboten auf dem Sektor „Fuhrpark“ stellt aktuell eine große Herausforderung dar. Wo genau sollten Entscheidungs-träger die Grenze zwischen intern und extern zu verrichtenden Einkaufsaufgaben ziehen? Der BME stellt sich dieser Aufgabe und befasst sich mit dem Themen „Fuhrparkmanagement“ in einer eigenen Fachgruppe. Hier engagieren sich Anwender und erarbeiten praxisnahe Konzepte und Leitfäden zu aktuellen Fragestellungen.
Der in 2. Aufl age vorliegende BME-Leitfaden „Fuhrparkmanagement“ ist ein wichtiges Analysetool. Unterteilt in die Kapitel „Juristische Aspekte“, „Insourcing/Outsourcing“, „Tankkarten“, „Ausschrei-bungen“, „Internationale Flottenlösungen“, „Manipulation“, „Schadensmanagement“, „Reifen-management“ sowie „Nachhaltigkeit und Umwelt“ hilft das Nachschlagewerk, sich schnell und unkompliziert einen umfassenden Marktüberblick zu verschaffen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Optimierung Ihrer Beschaffungskonzepte und Aktivitäten.
Dr. Holger Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)
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Vorwort
Die Vervielfältigung, der Verleih, die Weitergabe sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung, auch auszugsweise, bedarf der ausdrücklichen Zustimmung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME).
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Einleitung 6
Juristische Aspekte 7
Fahrzeughalter 7
Delegation der Haftung 7
Kontrollpfl ichten des Fuhrparkmanagements 9
Entzug der Privatnutzung des Dienstwagens 11
Insourcing / Outsourcing 12
Kauf- und Nichtkauf-Optionen 12
Grundlage der In- und Outsourcingentscheidung 12
Entscheidungsfi ndung In- / Outsourcing 14
Vor- und Nachteile einer Selbstabwicklung aus Kundensicht 15
Vor- und Nachteile Fremdabwicklung aus Anbietersicht 16
Status Quo Outsourcing 16
Alternativlösung Carsharing 22
Tankkarten 23
Übersicht 23 VW Leasing: Europa Tank & Service Karten 23
Ausschreibungen 26
Allgemeine Ausschreibungsinformationen 26 Anbietersicht der Flottenausschreibungen 27 Anwendersicht der Flottenausschreibungen 28 Erkenntnisse und Empfehlungen bei Ausschreibungen 30 Wunschkunde 31 Ausschreibungsmatrix 31 Ausschreibungsstandard 33
Internationale Flottenlösungen 52
Europäisches Flottenmanagement 52 ALD: Internationales Fuhrparkmanagement – „Think global, act local.“ 53
Inhalt
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Manipulation 58
Typen der Manipulation 58 Umgang mit Manipulation 60
Schadensmanagement 61
Allgemeines 61 Inhouse- vs. Outsourcinglösung 62 HDI-Gerling: Drei Säulen für Sicherheit im Fuhrpark 70
Reifenmanagement 73
Was steckt wirklich im Reifenmanagement? 73 Aufzeigen der Relevanz für den Fuhrparkmanager 73 Der Reifenmanagementprozess 73 Überblick zum aktuellen Reifenmarkt 76 Reifenanforderungen und Leistungspotentiale 77 Verwendung von Sommer- und Winterreifen 80 Kalkulation der tatsächlichen Kosten 80 Behandlung bei Gewaltschäden 82 Weitere Informationen rund um das Rad 82
Nachhaltigkeit und Umwelt 84
Einführung 84 LeasePlan: Mensch und Maschine gemeinsam für mehr Umweltschutz im Fuhrpark 84
Wir über uns 87
Einleitung
6
1Der Einkauf bzw. das Leasing von Fahrzeugen für den Unternehmensfuhrpark und die Beschaffung entsprechender Dienstleistungen gehören zu den wichtigen nichttraditionellen Einkaufskategorien. Diese rücken seit einigen Jahren immer weiter in den Fokus des Einkaufs.
Durch die steigende Professionalisierung hat die Qualität der internen Prozesse und der Anfragen an die Anbieter zugenommen. Die verantwortlichen Mitarbeiter gewinnen an Erfahrung. Ausbildungs-angebote und das Angebot an Fachinformationen nehmen zu.
Um diesen Trend zu unterstützen, beschäftigt sich die BME-Fachgruppe „Fuhrparkmanagement“ mit allen relevanten Aspekten des Fuhrpark- und Flottenmanagements.
Das Ergebnis der bisherigen Fachgruppensitzungen der Anwender von Flottenlösungen ist unter anderem dieser Leitfaden. In den folgenden Kapiteln wird der aktuelle Arbeitsstand der Praktiker aus der Fachgruppe wiedergegeben.
Unser Dank gilt unseren Partnern, durch deren Fachbeiträge (farblich abgehoben) der kostenlose Bezug dieser Publikation ermöglicht wurde.
Für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Leitfadens bedanken wir uns besonders bei folgenden Fachgruppenmitgliedern:
Dirk Albrecht VHV Versicherungen
Ralf Diederichs Deutsche Lufthansa AG
Christian Hentscher Credit Suisse Deutschland AG
Ricarda Meurer Deutsche Apotheker- und Ärztebank
Andreas Pilz Bayer Business Services GmbH
Claus-Uwe Pohlmann Chemion Logistik GmbH
Sascha Reinke NRW.BANK
Peter Riegel DATEV eG
Peter Stamm Boehringer Ingelheim
Johannes Unverfehrt DACHSER
Doris Wahler IG Metall
Norbert Wikowsky DeTeFleetServices GmbH
Carsten KnauerReferent BME e.V.
Gerade im Bereich der Nutzung von Kraftfahrzeugen treten häufi g Unsicherheiten bezüglich der rechtlichen Situation und der Normen auf. Es kann sehr schnell zu materiellen und gesundheitlichen Schäden – auch bei Unbeteiligten – kommen. Bei hieraus resultierenden Haftungsfragen steht aber nicht nur der Fahrer des Fuhrpark-KFZ sondern in einigen Fällen auch der Halter, d.h. meist der Fuhr-parkleiter, in der Verantwortung.
Vor diesem Hintergrund sind grundsätzliche Kenntnisse der Fahrzeughaltung, der Halterhaftung und der Kontrollpfl ichten des Fuhrparkleiters unabdingbar.
FahrzeughalterDie Haftung1 eines Fuhrparkhalters besteht im Wesentlichen aus drei Elementen: Straf- bzw. bußgeld-rechtliche Haftung, zivilrechtliche Haftung sowie versicherungsrechtliche Haftung. Halter eines Fahr-zeuges ist, wer das Kraftfahrzeug für eigene Rechnung in Gebrauch hat und die entsprechende Ver-fügungsgewalt darüber besitzt. Halter ist somit in der Regel das Unternehmen, welches das Fahrzeug/den Fuhrpark angeschafft hat und es/ihn für betriebliche Zwecke nutzt. Für das Unternehmen, welches der wirtschaftliche Eigentümer des Fuhrparks ist, haftet grundsätzlich die Unternehmensführung.
Wenn kleine Vergehen (Ordnungswidrigkeiten) geahndet werden, gilt derjenige als Halter, der im Fahr-zeugschein eingetragen ist. Bei größeren Vergehen (d.h. wenn sich die Staatsanwaltschaft einschaltet) wird eine umfassendere Halterdefi nition nötig.
Folgende Übersicht dient der Verdeutlichung:
Fall Halter
Jede Art von Dienstwagen Unternehmen
Unternehmen zahlt Leasingrate Unternehmen
Unternehmen bündelt und hat das KFZ in den Büchern. Mitarbeiter zahlt
Unternehmen
Unternehmen bündelt lediglich das Bestell-volumen, Mitarbeiter bestellen selbst und zahlen selbst (KFZ steht nicht in den Büchern)
Mitarbeiter
Delegation der HaftungKann und will die Unternehmensführung, welche wiederum für das als Halter fungierende Unter-nehmen haftet, diese Aufgabe nicht selbst ausüben, kann die Haftung im Ganzen oder zum Teil auf bestimmte Personen im Unternehmen delegiert werden. Dies ergibt sich aus § 9 II OWiG (Gesetz über Ordnungswidrigkeiten).2 Die Übertragung der Pfl ichten muss dabei so gestaltet sein, dass die Erfüllung „in eigener Verantwortung“ geschieht. Eine ordnungsgemäße (schriftliche) Delegation kann jedoch nur an eine zuverlässige, erprobte und sachkundige Person im Unternehmen erfolgen. Verfügt das Un-ternehmen über einen Fuhrparkleiter, ist dieser (Inhalte des Arbeitsvertrages) bereits aus seiner Position heraus Halterverantwortlicher.
Die Delegation berührt gesetzliche Bestimmungen des Straßenverkehrsgesetzes, den Arbeitsvertrag des Mitarbeiters, seine Funktion und die entsprechenden Beauftragung (Mandat). Die Unternehmens-führung muss für eine klare Organisationsstruktur des Fuhrparks sorgen. Dies kann u.a. durch die Auf-gabendelegation an einen Fuhrparkleiter erfolgen. Der Fuhrparkleiter muss die Unternehmensleitung auf unklare oder fehlende Organisationsstrukturen hinweisen und kann eine klare Aufgabenzuweisung (Mandat) verlangen.
1 Zur Haftung vgl. §7 Straßenverkehrsgesetz: http://www.gesetze-im-internet.de/stvg/__7.html. Stand: 26.09.2011.2 Vgl. § 9 II Gesetz über Ordnungswidrigkeiten: http://www.gesetze-im-internet.de/owig_1968/__9.html. Stand: 26.09.2011.
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Juristische Aspekte2
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Die Delegation der Pfl ichten kann hierbei aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen, dem Arbeitsvertrag, der ausgeübten Funktion im Unternehmen (Fuhrparkleiter) oder einer gesonderten Beauftragung erfolgen.
Die Halterverantwortung kann nicht vom Fuhrparkleiter an die Nutzer weitergegeben werden. Durch die Regelungen des OWiG muss die Funktion des Fuhrparkleiters verhältnismäßig vorstandsnah (Vorstand à EK-Leiter à Fuhrparkleiter) aufgehängt sein: Die Unternehmensführung haftet und die Delegationskette muss kurz sein.
Jedoch können einzelne Aufgaben delegiert werden. In diesem Falle haftet der Halter zwar noch immer, es liegt aber kein Verschulden seinerseits vor. Aus der Delegation resultieren die folgenden Pfl ichten:
Pfl ichten des Halters Das Fahrzeug muss in einem ordentlichen Zustand sein. Das Gefährdungspotential und das Risiko für Dritte muss
möglichst gering gehalten werden. Fürsorgepfl icht gegenüber dem Mitarbeiter.
Pfl ichten des Fuhrparkleiters Als Beauftragter des Halters treffen ihn die gleichen Pfl ichten wie den Halter.
Kontrolle der Fahrzeuge.
Pfl ichten des Nutzers / Fahrers
Einhaltung der straßenverkehrsrechtlichen Bestimmungen. Haftung für von ihm verursachte Schäden. Sorgsamer Umgang mit Betriebsmitteln.
Aus einer Verletzung der jeweiligen Pfl ichten kann sich eine straf-, bußgeld- und versicherungs-rechtliche Haftung ergeben.
Strafrechtliche Haftung tritt zum Beispiel auf, wenn die Fahrerlaubnis fehlt, ein Fahrverbot verhängt oder die Fahrerlaubnis entzogen wurde und die Nutzer trotzdem ein Firmen-KFZ fahren.
In diesen Fällen hat der Halter für die strafrechtlichen Konsequenzen gerade zu stehen. Ebenfalls hat die Geschäftsführung in manchen Fällen nur ein begrenztes Interesse, strafrecht-
licher Haftung hart vorzubeugen. Beispielsweise wenn ein wichtiger Vertriebsmitarbeiter seinen Führerschein für einen Monat abgeben muss, besteht nur ein begrenztes Interesse den Firmen-wagen zu entziehen.
Bußgelder kann das Unternehmen zahlen, dabei besteht die Möglichkeit, gezahlte Gelder vom Nutzer zurückzufordern, oder die Bescheide direkt an den Verursacher weiterleiten. Häufi g werden Bußgelder jedoch bis zu einem gewissen Schwellenwert toleriert. Bei der Herausgabe einer ladungs-fähigen Anschrift ist darauf zu achten, dass ein Aktenzeichen vorliegt.
Die versicherungsrechtliche Haftung ist vor allem dann von Bedeutung, wenn die Versicherung aufgrund von verletzten Aufsichtspfl ichten nicht bereit ist zu zahlen (z.B. fehlende Fahrerlaubnis). In diesen Fällen haftet der Arbeitgeber und kann unter Umständen Regressansprüche gegenüber dem Fuhrparkleiter geltend machen.
Bei Haftungsfragen ist zwischen reinen Dienstwagen – hierzu zählen auch zur privaten Nutzung über-lassene Dienstwagen – und Privatfahrzeugen, mit denen Dienstreisen durchgeführt werden, zu unter-scheiden.
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Modell Betriebsmittel? Halterhaftung
KFZ ausschließlich für dienstliche Zwecke
Ja Unternehmen / Fuhrparkleiter
Dienstfahrzeug mit privater Nutzung
Ja Unternehmen / Fuhrparkleiter
Privat-KFZ für Dienstreisen Nein Unternehmen haftet bei leichter Fahrlässigkeit für Schäden während der dienstlichen Nutzung. Ansonsten persönliche Angelegenheit – KFZ ist kein Betriebsvermögen.
Zur weiteren Unterscheidung vgl. nachstehende Übersicht:3
Fall Wer haftet?
Leichte Schäden bei Dienstfahrt Unternehmen
Mittlere Schäden bei Dienstfahrt Quotenregelung (Aufteilung des Schadens)
Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit bei Dienstfahrt3 Mitarbeiter
Privatfahrt mit reinem Dienstfahrzeug Mitarbeiter
Privatfahrten mit dafür vom Unternehmen nicht zugelassenen Dienst-KFZs aber auch gefährliches und unökonomisches Fahrverhalten können mit Zustimmung des Betriebsrates durch Black Boxes aufge-deckt werden. Im Sinne des Unternehmensfriedens sollte der Gebrauch allerdings vertraglich vereinbart werden.
Es empfi ehlt sich, sofern es möglich und zumutbar ist, eine Vollkaskoversicherung abzuschließen. Geschieht dieses nicht, wäre aber möglich und zumutbar gewesen, so kann der Mitarbeiter, falls der Versicherungsschutz greifen würde, nur im Rahmen der Selbstbeteiligung zur Verantwortung gezo-gen werden. Die Selbstbeteiligung sollte im Vertrag festgeschrieben werden, da ansonsten gar keine Rechenschaft möglich ist.
Kontrollpflichten des FuhrparkmanagementsUngeachtet dessen ist das Fahrzeug sowohl vom Fahrer vor der Nutzung als auch im Jahresturnus von einem „Sachkundigen“ auf seine Betriebssicherheit zu prüfen (Sachkundigenprüfung). Als Prüfung eines Sachkundigen gilt dabei auch die regelmäßige Inspektion in der Fachwerkstatt. Es gelten die Unfallverhütungsvorschriften des § 57 D29 Abs.1 der Berufsgenossenschaftlichen Vorschriften (BGV):4
(1) Der Unternehmer hat die Fahrzeuge bei Bedarf, mindestens jedoch einmal jährlich, durch einen Sachkundigen auf ihren betriebssicheren Zustand prüfen zu lassen.
(2) Die Ergebnisse der Prüfung nach Absatz 1 sind schriftlich niederzulegen und mindestens bis zur nächsten Prüfung aufzubewahren.
Für die rechtzeitige und regelmäßige Überprüfung ist der Fuhrparkleiter verantwortlich. Ein Stempel der Fachwerkstatt reicht als Nachweis, dass die Sachkundigenprüfung ordnungsgemäß erfolgt ist. Die Prüfung geht im Bezug auf Fuhrparklösungen über die Aspekte der Verkehrssicherheit hinaus und bezieht sich auch auf die Arbeitssicherheit.
3 Eine Falschbetankung mit anschließender Fahrt gilt auch als grob fahrlässig.4 Vgl. z.B.: http://bwvl.de/fm/2492/BGV_D29.pdf. Stand: 29.09.2011.
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Der Halter ist also im Außenverhältnis für die Beachtung des Straßenverkehrsrechts verantwortlich. Im Innenverhältnis hat er eine Fürsorgeverpfl ichtung gegenüber den Mitarbeitern, die durch die Fahrzeug-nutzung nicht zu Schaden kommen dürfen.
Der Fuhrparkleiter, im Außenverhältnis ist er „Repräsentant“ des Unternehmens (Halters), übernimmt die sich ergebenden Halterpfl ichten, ist also auch für die regelmäßige Sichtprüfung des Fahrers nach § 36 BGV D29 für das ihm zugewiesene Fahrzeug, die Einweisung des Fahrers in die Unfallverhütungs-vorschriften (UVV) sowie die stichprobenartige Überprüfung von Fahrer und Fahrzeug verantwortlich. Im Innenverhältnis hat er Sorge dafür zu tragen, dass die Fahrzeugnutzer die Bestimmungen einhalten, unter denen die Fahrzeuge an sie übergeben werden (Car-Policy, Überlassungsvereinbarung und indivi-duelle Vorgaben).
Der Fahrzeugnutzer schließlich hat im Außenverhältnis die Straßenverkehrsgesetze zu beachten. Inner-betrieblich hat er für eine schonende Fahrzeugnutzung zu sorgen.
Neben der Prüfung auf Betriebssicherheit muss sich der Fuhrparkleiter vergewissern, ob der Mitarbeiter über einen Führerschein als Urkunde über die Erteilung der Fahrerlaubnis der entsprechenden Klasse verfügt. Dies kann nur durch die Kontrolle des Originalführerscheins geschehen. Eine Kopie, ein Telefax oder die digitalisierte Form des Führerscheines ist nicht zu akzeptieren.
Liegt kein gültiger Führerschein vor, so ist die Fahrt zu untersagen bzw. der Dienstwagen ist zu entziehen.
Weiterhin ist zu prüfen, ob bestimmte Beschränkungen, Aufl agen und Zusatzangaben, z.B. das Tragen einer Seh- oder Hörhilfe, die in Form von Schlüsselkennzahlen angegeben sind, eingehalten werden.5
Bei „Abteilungsfahrzeugen“ muss der Führerschein vor der Herausgabe des Schlüssels kontrolliert werden. Auch hier sollte darauf hingewiesen werden, dass kein „schleichendes Gewohnheitsrecht“ auftreten darf, da sonst das Unternehmen in der Haftung steht.
Besondere Aufmerksamkeit ist bei ausländischen Führerscheinen geboten. Es gilt grundsätzlich, dass ein gültiger ausländischer Führerschein auch in Deutschland Gültigkeit besitzt. Stammt der Führer-schein nicht aus der EU, Liechtenstein, Island oder Norwegen und hat der Fahrer keinen Wohnsitz in Deutschland, so muss eine Übersetzung oder ein internationaler Führerschein vorliegen. Liegt ein deutscher Wohnsitz vor, so verfällt der ausländische Führerschein nach sechs Monaten. Unter Um-ständen ist eine einmalige Verlängerung um weitere sechs Monate möglich. Erfolgt die Umschreibung auf einen deutschen Führerschein innerhalb der genannten Frist, so sind verschiedene Elemente der Führerscheinprüfung nötig.6 Nach Ablauf der genannten Frist muss eine komplette deutsche Führer-scheinprüfung erfolgreich abgelegt werden.
In diesem Fall kann der Fuhrparkleiter frühzeitig vorschlagen, dass das Unternehmen Mietwagen für in Deutschland eingesetzte Expatriates nutzt. Für das Unternehmen bzw. den Fuhrparkleiter besteht dann keine Halterverantwortung mehr.
Die Kontrolle der Fahrerlaubnis obliegt dem Halter bzw. dem Beauftragten, z.B. dem Fuhrparkleiter. Es empfi ehlt sich, das Problem internationaler Führerscheine entweder mittels interner Datenbanken – Herkunft der Fahrer und daraus resultierende Handlungsschritte – oder über den oben angeführten Umweg eines Mietwagens zu vereinfachen und zu lösen.
Es erscheint sinnvoll, die Führerscheine mindestens zweimal im Jahr zu überprüfen, im Zweifelsfall häufi ger. Solange die Daten nicht an Dritte weitergegeben werden, bestehen keine Konfl ikte mit dem
5 Die vollständige Aufl istung der Schlüsselkennzahlen der Anlage 9 zu § 25 III FeV (Verordnung über die Zulassung von Personen zum Straßenverkehr) ist bspw. unter http://www.gesetze-im-internet.de/fev_2010/index.html zu fi nden. Stand: 26.09.2011.
6 Eine genaue Aufschlüsselung der Sonderbedingungen für Inhaber einer ausländischen Fahrerlaubnis ist in Anlage 11 zu § 31 FeV unter http://www.gesetze-im-internet.de/fev_2010/index.html zu fi nden. Stand: 26.09.2011.
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Datenschutz. Die Prüfung sollte jeden Fahrer eines Dienstfahrzeuges einschließen und nachvollziehbar dokumentiert werden. Dies gilt auch bei der Delegation der Prüfung an Mitarbeiter oder Dienstleister, z.B. Leasingunternehmen die ein Komplettpaket anbieten, TÜV etc. Es muss gewährleistet sein, dass der Beauftragte über die Befähigung verfügt, die Prüfung durchführen und dokumentieren zu können. Diese Prüfung ist anhand von Stichproben durch den Fuhrparkleiter wiederum zu kontrollieren. Bei der Delegation ist zu beachten, dass der Betriebsrat zustimmen muss.
Des Weiteren sind die Mitarbeiter auf die Einhaltung gesonderte Vorschriften und das Bedenken von Gefahrenquellen hinzuweisen. Hierzu gehören z.B. die Warnwestenpfl icht für KFZ als Betriebsmittel des Unternehmens und Hinweise auf die Problematik ungesicherter Ladung.
Der Fuhrparkleiter ist in den genannten Fällen wiederum für das ausreichende Vorhandensein der Warnwesten im KFZ und für Material zur Ladungssicherung zuständig. Der Fahrer hingegen ist dafür verantwortlich, die Ladung auch zu sichern (in Abwesenheit eines Ladeleiters) oder die Sicherung zu kontrollieren und die Warnweste im Bedarfsfall zu tragen.
Grundsätzlich gilt: eine klar strukturierte Organisation der Verantwortlichen hilft, die Zuständigkeiten transparent zu gestalten und Probleme zu vermeiden.
Entzug der Privatnutzung des DienstwagensErhält ein Arbeitnehmer einen Dienstwagen, so ist vertraglich zu regeln, dass er diesen beim Ausschei-den aus dem Unternehmen an den Arbeitgeber zurück zu geben hat. Des Weiteren kann die Heraus-gabe des KFZs verlangt werden, wenn der Anspruch auf Fortzahlung des Entgelts bei Arbeitsunfähig-keit entfällt. Dies gilt ebenso, falls der Wagen weniger als drei Monate vor Beginn des Mutterschutzes Teil des Gehaltes geworden ist.
Probleme können bei der Gewährung von Sonderwünschen des Mitarbeiters bzgl. Sonderausstattung bei Leasingfahrzeugen entstehen. Scheidet der Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus, dann hat das Unternehmen die erhöhte Rate zu tragen. Sonderzahlungen zum Ende der Nutzungsdauer sind nicht zulässig.
Lösung:
Die Zusatzzahlungen für Sonderausstattungen können auch direkt zwischen dem Mitarbeiter und der Leasinggesellschaft geregelt werden.
Eine andere Lösung kann folgendes Modell darstellen: Der Mitarbeiter bekommt die Möglichkeit in Höhe eines festzulegenden Prozentsatzes des normalen Anschaffungspreises auf eigene Rechnung Sonderausstattungsbestandsteile zu bestellen. Das KFZ wird dabei z.B. auf fünf Jahre linear abgeschrie-ben. Scheidet der Mitarbeiter früher aus dem Unternehmen aus, so erhält er 10% des Buchwertes erstattet.
Generell kann in Streitfällen damit gerechnet werden, dass Arbeitsgerichte ausgesprochen arbeitnehmerfreundlich entscheiden. Dies ist bei den meisten strittigen Fragen rund um das Thema Fuhrpark und Haftung der Fall.
Die Rechtsprechung setzt in den Augen der Praktiker einige weitere Anreize, die Herausgabe von Firmenwagen zurückhaltend anzugehen.
Bei Ausscheiden oder Arbeitsrechtsprozessen die Herausgabe zu verlangen, kann den Arbeitgeber teuer zu stehen kommen, da der Mitarbeiter den Nutzungsausfall fi nanziell geltend machen kann.
Während der Mutterschutzzeit steht der Dienstwagen die ersten 12 Wochen weiterhin zur Nutzung frei.
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Insourcing / Outsourcing3Dieses Kapitel beleuchtet verschiedene Aspekte des Bereiches „Insourcing / Outsourcing“. So werden nachstehend u.a. unterschiedliche Optionen des Kaufes/Nichtkaufes, die Grundlagen und ein Entschei-dungsdiagramm zur Entscheidungsfi ndung bei der Frage In- / Outsourcing sowie Vor- und Nachteile einer Selbstabwicklung aus Kunden- und Anbietersicht geschildert.
Bevor eine Entscheidung bzgl. des Kaufes bzw. des Nicht-Kaufes der Fahrzeuge gefällt wird, sollten sich die Entscheidungsträger über ihre Optionen klar werden.
Kauf- und Nichtkauf-OptionenBei der Wahl zwischen Erwerb der KFZs und den verschiedenen Leasingmodellen bieten sich zahlreiche unterschiedliche Optionen:
Die Kauf- oder Leasing-Entscheidung muss getroffen werden
Fuhrparkmanagement mit Eigenfahrzeugenmit komplettem oder selektivem Outsourcing
Finanzleasing + Inhouselösung
Finanzleasing + Selektives Outsourcing
Full-Service-Leasing + Miete
Carsharing System
Furparkmanagement mit komplettem oder selektivem Outsourcing
Carsharing System
Nicht-Kauf Fahrzeuge kaufen
Grundlage der In- und OutsourcingentscheidungDie Verschärfung des internationalen Wettbewerbs durch die Globalisierung der Märkte zwingt Unter-nehmen immer mehr dazu, ihre Managementkonzepte zu überdenken und nach adäquaten Alternati-ven in der täglichen Arbeit zu suchen.
Alle Bereiche einer Unternehmung sind hierbei ständig aufgefordert, kostengünstiger, kundenorientier-ter und schneller zu arbeiten. Hierbei wird ab einem bestimmten Punkt unweigerlich über eine Redu-zierung der Fertigungstiefe in den Prozessabläufen zugunsten alternativer Möglichkeiten nachgedacht.
Die logische Konsequenz ist die Abwägung zwischen Eigenerstellung oder Fremdbezug von Leistungen und Produkten („make or buy“). Diese Abwägung wird im Wesentlichen davon beeinfl usst, welche Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen besonders gut bzw. besser als andere beherrscht, um sich vermehrt darauf konzentrieren zu können. Verbleibende Produkte und Leistungen werden schließ-lich bei geeigneten Anbietern eingekauft.
In- bzw. Outsourcing ist in diesem Zusammenhang keine Frage von gut oder schlecht sondern für die Beteiligten eher eine Frage von sowohl als auch.
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Vor dem Hintergrund, das alles nur so gut läuft, wie es geplant und umgesetzt wurde, kann jedoch eine vorschnelle und nicht gründlich durchdachte Entscheidung bzgl. des Out- oder Insourcings sehr teure Konsequenzen haben. Daher ist eine konservative und detaillierte Planung und die richtige Aus-wahl der Provider und Dienstleister oberstes Gebot.
Gerade im Fahrzeug- und Fuhrparkbereich galt in den letzten Jahren das Motto „je schlanker, desto besser“. Eine Entwicklung welche die Geschäftsausweitung von Fuhrparkprovidern und „Full-Service“ -Leasinggesellschaften sicherlich positiv beeinfl usste, weil diese übernehmen konnten, was kunden-seitig entbehrlich und auslagerungsfähig erschien.
Im Extremfall wurde im Unternehmen sogar auf einen politischen Entscheider oder internen Koordi-nator ganz verzichtet und somit dem externen Dienstleister eine Vielzahl von Schnittstellen zum Unter-nehmen angeboten, wie Personal, Einkauf, Rechnungswesen, Rechtsabteilung etc. Tatsächlich dürfte es jedoch nur sehr wenige Fuhrparks > 50 PKWs geben, in denen nicht wenigstens Teilbereiche wie selbstverständlich outgesourct sind. Einer der fast immer outgesourcten Bereiche ist das Tankkarten-management durch Tankkartenprovider
Mittlerweile kehrt sich der Trend wieder um. Viele Unternehmen haben gemerkt, dass sie über lange Zeit erworbene Kern- und Eigenkompetenzen nicht nur im Fuhrparkmanagement vorschnell an Dritte abgegeben und sich damit in ungewollte Abhängigkeit begeben haben.
Weiterhin wurden zunächst oft nur vordergründig Kosten gespart. Häufi g wurde allerdings festgestellt, dass „Outsourcing“ in der gewählten Form oft teurer geriet als die bisher intern erbrachten Leistun-gen. Unzureichende qualitative oder auch quantitative Leistungen der Anbieter und ein damit verbun-dener erhöhter Koordinierungsaufwand zur Kompensierung der Mängel machten die Einsparungen schnell wieder zunichte.
Die Mischung macht es also aus: Der richtige Mix aus Fremd- und Eigenleistungen verschafft den Unternehmen Innovations- und Ertragskraft sowie die notwendige Flexibilität zur Veränderung von Prozessen auf den Märkten.
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Entscheidungsfindung In- / OutsourcingNachdem über den Kauf der Fahrzeuge entschieden wurde, steht nun die Aufgabe bevor, über In- und Outsourcing der einzelnen Fuhrparkprozesse zu entscheiden. Letztlich muss es das Ziel sein, die Pro-zesse im Fuhrparkmanagement getrennt zu bewerten und für jeden einzelnen Prozess eine fundierte Outsourcingentscheidung zu treffen.
Besteht Klarheit über die aktuellen Prozesse und Kosten im Fuhrpark?
Welchen Aufwand verursacht der einzelne
Prozess intern?
Durchführung einer Fuhrparkanalyse
Prozess geeignet zum Outsourcing?
Erfordernis der internen Durchführung
Bietet Dienstleister Prozessübernahme an?
Hat der Dienstleister eine höhere Expertise?
Prozess geeignet zum Outsourcing
Prozess nicht geeignet zum Outsourcing
Prozess nicht geeignet
zum Outsourcing
Kann der Dienstleister die Kosten durch Optimierungen überkompensieren?
Ja Nein
JaNein
Nein
NeinJa
Ja Nein
Ja
Hoch Gering
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Vor- und Nachteile einer Selbstabwicklung aus Kundensicht
Vorteile Nachteile
Know-how im eigenen HausNutzung gewachsener eigener (Personal-) Ressourcen und Fähigkeiten.
SchnelligkeitIntern kann viel schneller auf geänderte Einfl üsse reagiert und entschieden werden.
FlexibilitätDie Umstellung auf veränderte Situationen kann auf kürzeren Wegen ohne Einbindung von Dritten erfolgen.
KontrolleIntern gewachsene Kontrollmechanismen und Controlling-Tools sind sich ähnlicher als meist unterschiedliche extern eingebrachte.
ProzesseignerDie Prozesse werden auf interne Belange ein-gestellt und müssen nicht externen Vorgaben angepasst werden.
SynergienBestehende Arbeits- und Prozessabläufe können z.B. für neue und zusätzliche Abläufe und Produkte genutzt werden.
Nutzung von PersonalZur Überbrückung von absehbaren „Konjunktur-tälern“ ist es z.B. sinnvoll, qualifi ziertes Personal vorübergehend zu „parken“ und anderweitig einzusetzen.
Ressourcenplanung / -bindungOptimale Planung und Einsatz von Fachpersonal vor dem Hintergrund von Über- oder Unterkapa-zitäten ist nicht immer einfach.
HalbwissenSpezialisierte Dienstleister verfügen i.d.R. über qualifi ziertes Fachpersonal zur Lösung und Abwicklung von Spezialbereichen (Technik- und/oder Reifen-Service, Schadenmanagement, Netzwerkkoordination von Dienstleistern etc.).
Regionaler LösungsansatzEinkaufs- und Abwicklungskonditionen sind eher regional zufällig gewählt und vor dem Hinter-grund „kleinerer Umsatzmengen“ nicht immer optimal.
Planung und OrganisationViele Termine sind schwer und ggf. unzurei-chend zu koordinieren (Fälligkeiten von Ver-sicherungen, Steuern, GEZ-Gebühren, War-tungstermine, HU/AU, Sonderuntersuchungen, Führerscheinkontrollen etc.).
VorhaltekostenBeispielhaft seien hier qualifi zierte Personalre-serven durch Urlaub, Krankheit und sonstige Abwesenheit, oder auch Ersatz-, Pool- oder Reservefahrzeuge genannt.
Begrenztes Potential zur Mengen-bündelung
Die oft begrenzte Fuhrparkgröße hat einkaufs- und konditionsseitig Nachteile gegenüber „großen“ (Leasing-)Anbietern bzw. Fuhrpark-betreibern und Flotteneignern.
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Vor- und Nachteile Fremdabwicklung aus Anbietersicht
Vorteile Nachteile
Know-how und Marktwissen
Je größer die Bündelung von Kundenfuhrparks ist, desto spezialisierter und kostengünstiger können Beschaffung, Verwaltung und Verwer-tung mit Fachpersonal aufgestellt werden.
Best practice
Die Konzentration auf segmentierte Bearbeitung der Prozessabläufe führt mittelfristig zu immer besseren Arbeitsergebnissen und zusätzlichen Erträgen.
Mengenbündelungen
Die Bündelung von Mengeneffekten hat erheb-lichen Einfl uss auf Konditionen und Marktmacht gegenüber den Lieferanten.
Skaleneffekte
Flottenmanagementunternehmen (Provider) bündeln die Nachfrage nach Leasingfahrzeugen und ermöglichen es den Leasinganbietern mit einem Minimum an Vertriebsaufwand eine Vielzahl von Nutzern zu erreichen.
Innovationsmöglichkeiten
Die Intensität der segmentierten Mengenbear-beitung führt regelmäßig zu Verbesserungen in den Prozessabläufen, verbesserten Verfahrens-weisen sowie neuen Ideen zu neuen Produkten und deren Gestaltung.
Kundenabhängigkeit
Der Eroberung von Kundenpotenzialen und Fuhrparks folgt regelmäßig die Ausweitung von erforderlichem Fachpersonal und Arbeitsplatz-ressourcen. Bei unzureichender Planung leidet der Anbieter in beiden Richtungen unter qualitativem und/oder quantitativem Personal- und/oder Kostendruck. Auch in der Gestaltung der Kundenpotenziale ergeben sich hier Chancen und Risiken (Besser zehn Kunden mit je 100 Fahrzeugen, als einen Kunden mit 1000), da der Wegfall eines Großkunden kostenseitig nur schwer zu kompensieren ist.
Preis-/ Kostendruck (Fachpersonal)
Durchschnittlich qualifi ziertes Personal ist zwar „preisgünstiger“ am Arbeitsmarkt zu haben, wird jedoch i.d.R. auch nur eher durchschnitt-liche Arbeitsergebnisse erbringen. Qualifi ziertes Fachpersonal ist schwieriger zu bekommen und kennt i.d.R. auch seinen „Marktwert“. Die Mischung und Auswahl macht es aus; ggf. ist ein etwas teurerer Fachmann in der Lage, effektiver zu arbeiten und bessere Ergebnisse zu erreichen, als zwei preiswertere Mitarbeiter.
Status Quo OutsourcingIm Flottenmanagement sind die relevanten Prozesse in drei Bereiche zu gliedern:
Beschaffung Verwaltung Verwertung
Wegen der überwiegenden Praxis, Firmenfahrzeuge auf Leasingbasis zu nutzen und i.d.R nur bei Spezialfahrzeugen zu kaufen oder zu fi nanzieren, wird in der nachfolgenden Kommentierung nur auf Full-Service Leasingbeschaffung Bezug genommen.
Für die jeweiligen Prozesse wurde untersucht, ob Nutzungssegmente sinnvollerweise eher intern, d.h. unter Nutzung von Ressourcen der Firma die die Firmenfahrzeuge unterhält, oder eher extern mit einem Provider durchgeführt werden sollten.
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Intern Extern
A. Beschaffung
1. Vertragsmanagement „Produkt“
1.1. Reifen > 100 KFZ < 100 KFZ
Ab einer Fuhrparkgröße von ca. 100 Fahrzeugen kann das Abschließen eines eigenen Rahmenvertra-ges mit Reifenherstellern bzw. -handelsketten Sinn machen. Diese können je nach Situation regional oder überregional abgeschlossen werden. In einem Rahmenlieferabkommen sollten in regelmäßigen Abständen bestimmte Reifenfabrikate und -größen für Sommer- und Winterbereifung, Montagen, Dienstleistungen und Einlagerungen verhandelt und vereinbart werden.
1.2. Tankkarten – ü
Vereinbarungen über Tankkarten werden je nach Art des Fuhrparkbestandes bei den vier großen Pools in Deutschland (ARAL, Esso/EuroShell, DKV, UTA) über die Leasingprovider gehalten und können wie andere Service-Dienstleistungen als Ergänzung zur Leasingabwicklung vereinbart werden. Die Kartenanbieter stellen dabei unterschiedliche Mindestanforderungen an den Fuhrparkbetreiber, wie z.B. die Mindestabnahme von 500l/Monat, 10.000l/Jahr oder 1000€/Monat. Der Vorteil der externen Tankkartennutzung liegt darin, dass die monatlichen Umsätze bei entsprechender Bonität nachschüssig abgerechnet werden. Weiterhin können beim Provider existierende Controlling-Tools genutzt werden. 1.3. Versicherung (ü) ü
Wenn die KFZ-Versicherung kombinierbar ist mit anderen Firmenversicherungen und dadurch eine günstigere Prämie (z.B. Stückprämie) möglich ist, kann die Versicherung auch intern beschafft werden. Versicherungsprämien werden vor dem Hintergrund der bestehenden Flotte und der gewachsenen Schadenquote erhoben. Ein Vergleich zwischen interner und externer Versicherung ist auch im Sinne des notwendigen bzw. erforderlichen Deckungsumfanges und der jeweiligen Schadenquoten sinnvoll. 1.4 Schadensmanagement – ü
Aufgrund des komplexen Ablaufs und des hohen Aufwands bei der Koordination aller Schritte bis zur endgültigen Schadensregulierung ist ein Outsourcing an Spezialisten sinnvoll, da diese mittlerweile über ausgefeilte Netzwerke verfügen und alle mit dem Schaden in Verbindung stehenden Rechnungen zunächst verauslagen und erst nach endgültiger Instandsetzung eine Endabrechnung mit dem Halter vornehmen können.
1.5. Wartung – ü
Sofern im Rahmen des Leasingvertrages Wartungs- bzw. Inspektionsarbeiten durchgeführt werden sollen, sind die vertraglichen Regelungen extern festgelegt. Interne Abwicklung ist nur sinnvoll, wenn aus anderen Gründen ohnehin Fachpersonal und entsprechende Räumlichkeiten vorgehalten werden müssen
1.6. Mietwagen ü ü
Mietwagenbedarf kleineren Umfangs kann vor dem Hintergrund kurzer Wege intern organisiert wer-den. Ab einen Bedarf von mehr als ca. 600 Tagesmieten p.a. kann es sinnvoll sein, mit einer Mietwa-gengesellschaft einen Rahmenvertrag mit Vorzugskonditionen abzuschließen. Hier kann man auch vorhandene Angebote der Leasing- und Fuhrparkprovider nutzen. Vor dem Hintergrund des Verdrän-gungswettbewerbs auf dem Mietwagensektor ist es bei Bedarf sinnvoll, eine Ausschreibung mit dem exakten Anforderungsprofi l der Nutzer durchzuführen.
1.7. GEZ – ü
In besonderen Fällen ist es möglich, mit den Rundfunkgesellschaften direkt eine vertragliche Regelung über die Abführung der Rundfunkgebühren zu erreichen. In aller Regel jedoch führt die Leasingbank die Bezahlung an die GEZ und die Abwicklung mit dem Leasingnehmer durch.
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1.8. KFZ-Steuer ü –Die Übernahme der KFZ-Steuerabwicklung durch Dritte hat sich in der Vergangenheit durch die Politik der Steuerbehörden eher in Richtung der Direktabwicklung durch den KFZ-Halter entwickelt. Genannt seien hier beispielsweise die zeitlich begrenzten Steuerbefreiungen nach Zulassung, der Übergang zur Verfahrensweise, das KFZ nur noch bei sofortiger Entrichtung der Steuer (bar oder Einzugsermäch-tigung) zum Straßenverkehr zugelassen werden und sich die Steuerbehörden dagegen wehren, mit jemand anderem als dem Halter direkt zu kommunizieren.
1.9. Individualfälle ü ü
In individuellen Problemfällen, wie z.B. Sondereinbauten, Beschriftungen etc. ist im Einzelfalle zu prüfen, ob interne oder externe Regelungen der bessere Weg sind.
2. Vertragsmanagement „Dienstleistung“
2.1. Zulassungs- und Überführungsservice – ü
In den wenigsten Fällen ist es nicht möglich, diesen Service durch dritte Dienstleister (Leasinggeber, Autohaus oder auch Spezialisten wie DAD oder PS-Team) erbringen zu lassen.
2.2. Fleetmanagement – ü
Die komplette Dienstleistungspalette der Fahrzeugbeschaffung/-verwaltung einschl. der buchhalte-rischen Abwicklung wird, in unterschiedlichen Ausprägungen, von Fleetmanagementgesellschaften angeboten. Diese Dienstleister können in verschiedenen Ausprägungen im Markt tätig sein; als Zusatz-leistung zusammen mit einem Leasinggeber, als zusätzlicher Anbieter neben einer Leasinggesellschaft oder auch als unabhängige Provider.
3. Vertragsmanagement „Objekt“
3.1. Fahrzeug ü ü
Die Betreuung der Fahrzeuge/Fahrzeugnutzer kann – ja nach Ausprägung – intern oder extern erfol-gen. Zu beachten ist, dass, mit zunehmender Flottengröße, das Vorhalten von Leistung und Expertise (= nur bedingt abbaubare Fixkosten) unabdingbar ist. Es sollte also auch unter diesen Aspekten eine betriebswirtschaftlich fundierte Prüfung hinsichtlich des Insourcings/Outsourcings erfolgen.
Die Beschaffung der Fahrzeuge basiert in der Regel auf vorhandene Großabnehmerabkommen mit den Fahrzeugherstellern. Sollte aufgrund der Flottengröße diese Abkommen nicht realisierbar sein, ist es sinnvoll mit dem ausgewählten Händler Sondervereinbarungen zu treffen.
Die Auswahl der Fahrzeuge sollte das Ergebnis einer unternehmensinternen Absprache (Personalab-teilung, Einkauf, Flottenverantwortlicher) sein. Es ist zu beachten, in wie weit eine Pkw-Beschränkung (Hubraum, Bruttolistenpreis, Leasingrate, Verbrauch nach Euromix u.a.) für defi nierte Hierarchieebenen dargestellt wird. Auch bei der häufi g praktizierten „User-Chooser“- Methode sollten Einschränkungen der Fahrzeugwahl aus betrieb-/vertriebswirtschaftlichen Gründen (Sportwagen, 2-Sitzer, Farben u.a.) bzw. sicherheitsrelevante Mindestausstattungsvorgaben wie Parkassistent oder Gepäcknetz erfolgen
Gleichzeitig sollten Rahmenvereinbarungen mit Leasinggesellschaften/-banken über die Leasingbedin-gungen abgeschlossen werden. Diese gesonderten Vereinbarungen mit den Leasinggebern sind ab einer gewissen Flottengröße möglich und sollten immer den Standardleasingbedingungen vorgezogen werden.
Auf Basis der bestehenden Vereinbarungen erfolgt dann die Bestellung des Fahrzeuges. In vielen Fällen setzt diese eine Beratung (auch datentechnisch möglich) des Fahrers voraus. Nach Lieferung des Pkw an den Nutzer setzt sich die „Fahrerdirektkommunikation“ über die gesamte Pkw-Laufzeit fort und be-
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inhaltet u.a. nachstehende Bereiche: Überbringung des Pkw, Tankkartenservice, Versicherungsservice, Schadensabwicklung, Info Werkstatt. Pkw-Aufarbeitung bei Rückgabe. Wurde nur Finanzleasing über den Leasinggeber geordert, fällt auch noch die Prüfung der Werkstattrechnungen für Instandhaltung/Reparatur an.
Gleichzeitig zu den oben geschilderten Serviceleistungen müssen die Dienstleistungen hinsichtlich der anfallenden Leistungen/Kosten im Rechnungswesen abgebildet werden; dieser Aufwand wird in der Regel häufi g unterschätzt.
3.2. Kommunikationszubehör – ü
Zusatzausrüstungen wie Mobiltelefoneinrichtungen mit Freisprechanlage (ggf. Bluetooth gesteuert) oder auch GPS-gesteuerte Navigationssysteme bis hin zu mobilen Büroeinrichtungen (Laptop, Fax, Internetverbindung etc.) können in unterschiedlichen Kombinationen und Ausführungen, fabrikats-abhängig zum Teil bereits ab Werk, über den Fabrikatshändler oder nachträglich auch über speziali-sierte dritte Anbieter für das Fahrzeug bestellt bzw. eingebaut werden. Bei werkseingebauten Modulen ist zu beachten, das solches Sonderzubehör vom Leasinggeber abschreibungs-/restwertseitig unter-schiedlich behandelt werden kann und somit die Leasingrate beeinfl usst. Bei Nutzung solcher Module über die geplante Nutzungsdauer des Fahrzeugs hinaus ist es sinnvoll, diese Module nachträglich in das Fahrzeug einzubringen und vor Rückgabe/Verwertung für ein Folgefahrzeug wieder auszubauen.
3.3. Sondereinbauten – ü
Hierzu zählt man individuelle nachträgliche Einbauten, die für die meist gewerbliche Nutzung des jeweiligen Fahrzeugs notwendig sind.
Es handelt sich hier meistens um Werkstatt- und Werkzeugeinrichtungen (z.B. ADAC-Pannenfahrzeug), Einrichtungen für Muster oder Kollektionen (Schuh- oder Bekleidungsindustrie) oder auch besondere Vorrichtungen für spezielle Transportaufgaben (Personenschutz, Spezial- oder auch Gefahrgut-Trans-porte). Hier ist jeweils im Vorfeld mit dem Leasing-Provider zu klären, in welchem Umfang Fahrzeug und Sondereinbauten für die wirtschaftliche Nutzung bewertet und abgeschrieben werden, sowie welche Vertragsart sinnvollerweise angewandt werden kann.
B. Verwaltung
1. Zulassung – ü
Die Neuzulassung der Firmenfahrzeuge wird in der Regel durch das Autohaus oder durch einen exter-nen Zulassungsdienst veranlasst. Wichtig ist hierbei die entsprechende Überlassung von Legitimationen (Vollmachten, Kopie des HR-Auszuges, Deckungskarten der Versicherungsgesellschaft, Nachweis für Einzugsermächtigung der KFZ-Steuer u.ä.) für eine Zulassung.
2. Fahrzeugübergabe – ü
Die Fahrzeugübergabe kann durch das Autohaus oder durch einen externen Dienstleister erfolgen. Sofern der Fahrer nicht bereits Kenntnisse über die Bedienung des Fahrzeugs hat, muss er vor Über-nahme in alle Funktionen (z.B. Audio- und Navigationssystem, Bedienelemente, Sicherheitseinrichtun-gen etc.) eingewiesen werden. Es ist vorteilhaft, wenn begleitende Nutzungsunterlagen (Tankkarte, Full-Service Unterlagen, Versicherungsnachweis etc.) bereits bei der Übergabe/Übernahme des Fahr-zeugs ausgehändigt werden.
3. Fahrerberatung (ü) ü
Für den Nutzer sollte eine „Hotline“ eingerichtet sein, von der er in allen Fragen der Fahrzeugnutzung Hilfestellung und Informationen erhalten kann. Dies reicht von technischen bis hin zu personalrecht-lichen Fragen.
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4. Dienstwagenordnung ü (ü)
Die Car Policy muss durch das Unternehmen (Fahrzeughalter) grundsätzlich selbst entwickelt werden und den Voraussetzungen und Bedingungen, unter denen die Firma ihren Mitarbeitern ein Dienstfahr-zeug überlässt, Rechnung tragen. Wegen der komplexen rechtlichen und unternehmensindividuellen Lage ist eine ergänzende (Rechts-) Beratung durch Dritte, wie z.B. Leasinggeber, professionelle Fuhr-parkmanagementunternehmen und –provider empfehlenswert.
5. Wartung, Inspektionen, Reifenwechsel – ü
Die Wartungsintervallvorgaben sowie die unterschiedlichen Inhalte und Umfänge der regelmäßig auszuführenden Wartungsmaßnahmen der Automobilhersteller und -Importeure sind für den Nicht-fachmann schwer kontrollierbar. Sach- und fachkundiges Personal in der Rechnungsprüfung und –bearbeitung, wie es von entsprechenden Fuhrpark-Providern vorgehalten wird, bezahlt sich vor dem Hintergrund der möglichen Einsparungen (durchschnittlich bis zu 30%) quasi mindestens von selbst. Gleiches gilt für Reifenersatz und Reifenwechsel, da die möglichen Kombinationen von Reifenmarken, -größen, -ausführungen und -preisen für den Laien zu einem nahezu undurchdringlichen Dschungel werden.
6. Rechnungswesen – ü
Das Prüfen und Buchen von Einzelrechnungen bzw.- belegen sollte von einem externen Dienstleister, wie z.B. dem Leasinggeber, durchgeführt werden, so dass intern nur noch das Buchen von konsolidier-ten Sammelrechnungen auf entsprechende Kostenstellen erfolgt. Gleiches gilt auch für das Zahlen von Rechnungen. 7. Stammdatenverwaltung – ü
Die Erfassung und Verwaltung von Fahrzeugstammdaten in DV-Systemen ist eine wesentliche Voraus-setzung zur Steuerung von Fuhrparks. Hier werden die wesentlichen Daten des Fahrzeugs, der Nutzer und deren Unternehmensbereiche, der geplanten Laufzeit und Kilometerleistung, der Lieferanten und ggf. auch der Provider festgehalten und ausgewertet. Die zu den Fahrzeugen zugebuchten „Betriebs-kosten“ führen zu einem erweiterten und aussagefähigen Reporting. Bereits bei Flotten mit mehr als ca. 30-50 Fahrzeugen erscheint es sinnvoll, die Systeme von externen Providern zu nutzen.
8. Reporting und Monitoring – ü
Um eine Fahrzeugfl otte sinnvoll und effektiv zu steuern, müssen Einzelfahrzeuge im Verhältnis zur Gesamtfl otte regelmäßig nach Abweichungen im Soll-/Ist-Kostenbereich der fi xen und variablen Betriebskosten ausgewertet und bewertet werden. Gleiches gilt für den Bereich der Soll-/Ist-Kilometer, sowie den Soll-/Ist-Kostenbereich der Tankdaten. Nur wenn alle Daten zeitnah und korrekt geführt werden, ist es möglich, „Ausreißer“ oder auch sog. „schwarze Schafe“ zu identifi zieren und korrektive Maßnahmen einzuleiten.
9. Versicherung und Schadensmanagement – ü
Siehe A Beschaffung Punkt 1.3 und 1.4.Regelmäßige Ermittlung der Schadenquoten, ggf. gegensteuernde Maßnahmen, Prüfung der Schaden-abwicklungen, Kosten und Dienstleister. 10. VOB-Management (ü) ü
Das im Zusammenhang mit Verstößen, Ordnungswidrigkeiten und Bußgeldern stehende Management von Strafmandaten wird sinnvollerweise dort durchgeführt, wo die Stammdaten vorliegen, also extern. In Ausnahmefällen, wie sehr kleinen und übersichtlichen Fuhrparks ist die unmittelbare Weiterleitung an den Fahrer oft der schnellere Weg. Entsprechendes Augenmerk ist auf Fälle zu richten, wo es um die Einhaltung von Fristen bei möglichem (auch zeitlich begrenztem) Fahrverbot oder anderen straf-rechtlichen Belangen kommt.
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11. Tankkarten (ü) ü
Bevorzugt sollte die Bestellung und Verwaltung nicht selbst organisiert werden. Es ist lediglich eine Schlüsselperson notwendig, die beim entsprechenden Provider neue Karten bestellen, defekte Karten erneuern und nicht mehr benötigte Karten zurücksenden bzw. sperren kann.
12. Pool-/Leihwagen ü ü
Ergänzend zum regelmäßig genutzten Fuhrpark sind kurzfristig einsetzbare Ersatzfahrzeuge bei Ausfall von Einzelfahrzeugen (Unfall, technischer Defekt, Wartungs-/Inspektionstermine, Vertragsablauf und Interimslösungen etc.) notwendig. Sinnvoll ist hier die Zusammenarbeit mit einem Vermietprovider, der vor dem Hintergrund eines guten Preis-/Leistungsverhältnisses passende Ersatzfahrzeuge anbieten kann. Dies kann regional durch den Flottenhalter oder auch überregional durch einen Provider erfolgen.
13. Terminkontrolle ü ü
In einem gut geführten Fuhrpark sind bestimmte Termine, wie z.B. die für die Bestellung eines Folge-fahrzeugs, für die Prüfung der Fahrerlaubnis, der arbeitsschutzrechlichen (UVV) und technischen Prü-fung (TÜV, AU) und ggf. die zur Zahlung der KFZ-Steuer und der GEZ-Gebühr, zu beachten. Dies kann sowohl intern als auch extern organisiert werden.
14. Vertragsanpassungen und Umschreibungen – ü
Unvorhersehbare Ereignisse führen häufi g dazu, das die ursprünglich geplante Nutzungsdauer und/oder Kilometerleistung angepasst, vorzeitig beendet oder ein Vertrag auf einen anderen Nutzer oder Halter umgeschrieben werden muss. Wenn durch Reporting/Monitoring ersichtlich wird, dass ein Fahrzeug über einen vorbestimmten %-Punkt hinaus von der Ursprungskalkulation bis zum Vertragsende abwei-chen wird, kann es wirtschaftlich sinnvoll sein, den Vertrag hinsichtlich der veränderten Gegebenheiten neu zu kalkulieren und anzupassen. Da dies jedoch höchst komplex und individuell sein kann, sollte eine vorherige Wirtschaftlichkeitsberechnung Grundlage für eine entsprechende Entscheidung sein.
15. Endabrechnung – ü
Die Endabrechnung ist der letzte Indikator für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit des Fahrzeugs aus Vollkostengesichtspunkten. Erst wenn alle relevanten Kosten datumsgenau abgerechnet wurden (Ver-sicherung, Steuer, Mehr-/Minderkilometer, Rückgabeschäden, Kostenverteilung an Dritte etc.), können unter Controllinggesichtspunkten die tatsächlichen Soll-/Ist-Kosten im Vergleich zu anderen vergleich-baren Fahrzeugen, Fabrikats- oder Nutzergruppen analysiert werden.
C. Verwertung
1. Rücknahme ü ü
Die Rücknahme des Fahrzeuges erfolgt i.d.R. auf Initiative des Leasinggebers nach vorheriger Verab-redung von Rückgeber und Rücknehmer anhand eines Rückgabeprotokolls an einem festgelegten Ort. In dem Protokoll wird zunächst der technische und optische Zustand des Fahrzeuges festgehalten. Ein Rücknahmeprotokoll wird bei gegenseitiger Übereinstimmung der aufgenommenen Daten von beiden Seiten unterschrieben. Parallel agieren alle Parteien über das mögliche Folgefahrzeug, das ggf. im Rah-men der Rückgabe direkt ausgeliefert werden kann.
2. Aufarbeitung – ü
Wenn im Rahmen des Rücknahmeprotokolls gravierende Mängel oder Beschädigungen ersichtlich wer-den, wird ein sog. Rücknahmegutachten eines unabhängigen Sachverständigen in Auftrag gegeben, welches einen daraus erwachsenden „Minderwert“ des Fahrzeugs prüft und festlegt. Entweder wird dann ein externes Unternehmen mit der Aufarbeitung/Reparatur des Rückläufers beauftragt oder die festgestellte Höhe des Minderwertes wird zwischen den Parteien verrechnet. Ein Gutachten wird i.d.R. von beiden Parteien akzeptiert.
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3. Rückgabe – ü
Die Rückgabe und Verwertung erfolgt je nach vertraglichen Gegebenheiten durch den wirtschaftlichen Eigentümer. Entweder ist dies der Leasingprovider, der i.d.R. über entsprechende Verwertungsmöglich-keiten verfügt, oder auch ein entsprechend aufgestellter Fabrikats- oder Gebrauchtwagenhändler. Die direkte Übernahme eines Fahrzeugs an den Nutzer oder eine dritte (Privat-) Person beinhaltet viel-fältige rechtliche Risiken für die Beteiligten und wird i.d.R. ausgeschlossen.
Alternativlösung CarsharingEine andere Form des Outsourcings stellt die Nutzung eines Carsharingsystems dar. Dabei wird ein Pool von Fahrzeugen direkt beim Kunden platziert. Diese sind entweder Eigentum des Kunden oder des Dienstleisters (DL) und mit Bordcomputern ausgestattet. Die Mitarbeiter / Abteilungen / Kosten-stellen melden sich über Internet / Travelmanagement an und erhalten hausintern die Kundenkarten. Die stunden-/ tage-/ wochenweise Reservierung einer Fahrzeugklasse ist sowohl kurzfristig als auch im Voraus über das Internet oder das Travelmanagement buchbar. Option: Bestätigung der Buchung, Kennzeichenübermittlung via E-Mail / SMS.
Der Kunde öffnet das Fahrzeug mittels Kundenkarte. Diese öffnet nur das für den Kunden reservierte Fahrzeug.
Der Fahrzeugschlüssel befi ndet sich im Handschuhfach. Getankt wird bargeldlos mittels Tankkarte auf Kosten des DLs. Am Ende der gebuchten Fahrt wird der Fahrzeugschlüssel wieder ins Handschuhfach gelegt und
das Fahrzeug mit der Kundenkarte verschlossen. Bei Zwischenstopps wird das Fahrzeug, wie üblich, mit dem Schlüssel verschlossen. Gereinigt und gecheckt werden die Fahrzeuge 1x pro Woche durch den DL.
Der DL bietet evtl. nicht nur Miet-Fullservice an, sondern übernimmt auch die Wartung, die wöchent-liche Reinigung und die Disposition des KFZs.
Folgende Vorteile können realisiert werden:
Kostenreduktion durch Pooloptimierung. Kostenreduktion durch automatisierte Disposition und Schlüsselübergabe rund um die Uhr. Kostenreduktion durch stundenweises Mieten. Trennung nach Kostenstellen, individuell angepasste Rechnungen. Tanken ohne ‚Papierkram‘. Integration eines attraktiven Mitarbeitermodells ohne steuerliche Hürden.
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Tankkarten4ÜbersichtBei der Einführung von Tankkarten müssen eine Vielzahl von Punkten bedacht, analysiert und bewertet werden. An dieser Stelle wird sich auf eine Aufzählung von Stichpunkten beschränkt, da sich jedes Unternehmen aufgrund seiner Anforderungen und seiner gewählten Strategie ein eigenes individuelles Vorgehen wählen muss.
Wichtige und unbedingt zu beachtende Punkte beim Thema „Tankkarte“ sind:
1) Welche Anbieter gibt es? An Mineralölgesellschaften gebundene Anbieter Anbieter, die nicht direkt mit Mineralölgesellschaft verbunden sind Pooling untereinander möglich? Wie ist die Netzabdeckung? An wie vielen Tankstellen ist das Betanken des Fahrzeuges möglich?
2) Konditionen Kartengebühr/Provision Zahlungsbedingung Abrechnungsmodalitäten Kaution Einzugsermächtigung Kick-backs
3) Kartenarten Cobrands Europäische Karten und Akzeptanzstellen Kundenbindungsprogramme
4) Steuerung und Controlling Prüf- & Manipulationsmöglichkeiten Wie ist das Reporting gestaltet? Ist es in das Controlling integrierbar? Können Richtlinien zur Steuerung des Nutzers hinterlegt werden? Kontrollierbarkeit der Sammelabrechnung Behandlung von Barabrechnungen Kilometerstandseingabe Wie werden Tankungen außerhalb der Tankkartennutzung behandelt (Urlaub, Station nicht
gefunden etc.)?
5) Strategie: Verhandlungstechnik, Benchmarks, RFI, RFQ, KO-Kriterien vorbereiten. Vertragsmanagement grundsätzlich (was ist betriebswirtschaftlich sinnvoll? Prozesse möglichst
durchlaufend, Aufwand vs. Nutzen muss passen) Strategisches Interesse der Mineralölkonzerne berücksichtigen.
VW Leasing: Europa Tank & Service KartenKlein, aber oho!
Bargeldlos tanken – und bequem weitere Dienstleistungen der Volkswagen Leasing nutzen: mit den Europa Tank & Service Karten kein Problem. Zudem entlasten sie Flottenverantwortliche von vielen administrativen Tätigkeiten.
Die Prüfung und Verwaltung von Tankbelegen binden im Fuhrparkmanagement immense interne Ressourcen − doch das muss nicht sein: Die Europa Tank & Service Karten der Volkswagen Leasing GmbH sorgen für ein einfaches Handling und minimieren zugleich den Verwaltungsaufwand. Ob der Fuhrpark aus Pkws oder Nutzfahrzeugen besteht, spielt für das Leistungsangebot der Tank & Service Karten keine Rolle: Neben bargeldlosem Tanken stehen dem Fahrer weitere Dienstleistungen der Volkswagen Leasing GmbH wie zum Beispiel Wartung & Verschleiß bei einem fl ächendeckendenTankstellen- und Servicenetz zur Verfügung. Die im Leasingvertrag eingeschlossenen Dienstleistungen
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werden einfach über die Karte abgewickelt. Je nach Flottengröße bietet die Volkswagen Leasing GmbH die Europa Tank & Service Karte Bonus für kleine und mittelgroße Fuhrparks, sowie für größere Flotten − ab 50 Fahrzeugen − die Europa Tank & Service Karte Individual an. Besonders umweltbewusste Flottenmanager profi tieren zudem von der Europa Tank & Service Karte ECO, die speziell für Erdgasfahrzeuge des Volkswagen Konzerns entwickelt wurde.
Europa Tank & Service Karte Bonus
Die Europa Tank & Service Karte Bonus in Kombination mit einem gewerblichen Leasing-Vertrag erlaubt es dem Dienstwagenfahrer, an über 19.000 Tankstellen in ganz Europa bargeldlos zu tanken. Möglich macht das die Kooperation mit Shell/Multinetz und Agip/Eni/Routex-Verbund. 500 Punkte Startguthaben bei Shell CLUBSMART, 10 Prozent auf Wagenwäschen an Agip-/Eni-Tankstellen und ein Preisnachlass von 1 Cent (inkl. USt.) pro Liter Diesel beim Tanken im Inland sorgen für enormes Sparpotential in Flotten. Ein kostenloses Tankkartendoppel aus euroShell Card und Agip/Eni MUL-TICARD mit zentraler Abrechnung aller Umsätze über die Volkswagen Leasing GmbH sowie ein kostenloses monatliches Verbrauchsreporting über Fahrleistungsabweichungen, Tankkartenumsätze nach Umsatzart, Termine, Kosten und vereinbarte Zahlungen erlauben volle Kostenkontrolle seitens des Fuhrparkmanagers. Dienstleistungen wie Wartung & Verschleiß können deutschlandweit bei rund 3.000 Werkstätten des Volkswagen Konzerns in Anspruch genommen werden.
Europa Tank & Service Karten Individual
Für größere Flotten ab 50 Fahrzeuge konzipiert ist die Europa Tank & Service Karte Individual. Je nach vereinbartem Leistungsumfang erhält der Fahrer eine Tankkarte, mit der er national oder europaweit bargeldlos Kraftstoff tanken und weitere Serviceleistungen wie Schmierstoffe oder Wagenpfl ege in Anspruch nehmen kann. Ob Aral Card, euro Shell Card, Agip/Eni MULTICARD oder ESSO CARD – der Fuhrparkverantwortliche hat die Wahl, sich je nach eigenem Leistungsbedarf und gewünschtem Tankstellennetz zu entscheiden − Wunsch-PINs und transparente Darstellung aller Leistungen in nur einer Rechnung inklusive.
Europa Tank & Service Karte ECO
„Grüne Flotten“ gewinnen in der Unternehmenswelt immer mehr an Bedeutung. Denn neben Image-Pluspunkten winken auch reduzierte Verbrauchskosten. Die Volkswagen Leasing GmbH unterstützt diesen Trend und stellt in Kooperation mit der DKV Euro Service GmbH + Co. KG die Europa Tank & Service Karte ECO bereit. Mit ihr kann fl ächendeckend an allen Stationen des DKV bargeldlos Erdgas (CNG) (an 500 Stationen) sowie Ottokraftstoff (an 10.700 Stationen) für Fahr-zeuge mit bivalentem Antrieb bezogen werden.
Wartung & Verschleiß
Die Dienstleistung Wartung & Verschleiß lässt sich mit jeder der drei Tank & Service Karten nutzen. Im Leistungsumfang sind neben der Kostenübernahme für alle erforderlichen Wartungs- und Inspek-tionsarbeiten, die Kosten für gesetzliche HU (inkl. AU), Abschlepp- und Bergungskosten mit Ersatz-mobilität, Umweltplaketten und Instandsetzungsarbeiten aufgrund von nutzungsbedingtem Ver-schleiß enthalten. Neu: Seit dem 01.01.2011 wird auch die Dokumentierte Fahrzeugprüfung gemäß UVV §57 BGV D29 integriert. Außerdem kann sich der Fuhrpark über die Dauer der Herstellergaran-tie hinaus gegen unerwartete Reparaturkosten an vielen mechanischen und elektrischen Bauteilen schützen. Besonders lukrativ: Für viele Fahrzeuge der Marken Volkswagen, Volkswagen Nutzfahr-zeuge, Audi, SEAT und Skoda wurden die Raten für die Dienstleistung Wartung & Verschleiß um bis zu 50 Prozent reduziert.
FleetCARS
Ein gutes Flottenmanagement kann nur mit Hilfe der entsprechenden Daten und Informationen geleistet werden. Die Europa Tank & Service Karten sorgen in Kombination mit dem Online-Reporting-System FleetCARS für lückenlose Transparenz − Auswertungen und Analysen sind auf Knopfdruck möglich. Das Reporting-Tool der Volkswagen Leasing GmbH ermöglicht dem Flotten-verantwortlichen die Analyse von Kostenverläufen und Bewegungsdaten der Fahrzeuge, sowie weiterer komplexer Datenmengen, darunter Kraftstoffumsatzauswertungen und Kilometerstände. So spart der Flottenmanager Zeit, um sich auf das zu konzentrieren, was zählt: die Optimierung seiner Flotte.
www.vw-leasing-fl eet.de
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Ausschreibungen5Wie in jedem Einkaufsbereich spielen Ausschreibungen auch bei der Beschaffung von Flotten eine große Rolle. Allerdings tritt häufi g das Problem auf, dass Ausschreibungsvorlagen einfach aus der Literatur zusammenkopiert werden.
Folgende Probleme sind dabei häufi g anzutreffen:
Umfangreiche Ausschreibungen suggerieren Scheingenauigkeit Fragenkataloge sind teils widersprüchlich
(ausgeschriebene Leistungen sind somit trotz umfangreicher Ausschreibung nicht klar defi niert) Häufi g unklare Kundenpräferenzen und Beschränkungen der Nachfragemöglichkeiten im Rahmen
der Ausschreibung Extremer (in dieser Breite irrelevanter) Informationsumfang wird angefragt –
Effekt: Die Beantwortung durch den Anbieter wird so aufwändig, dass sie in vielen dieser Fälle aus-bleibt
Die Empfehlungen von Profi s aus dem Einkauf und von der Anbieterseite sind im folgenden Abschnitt des vorliegenden Leitfadens dargestellt.
Allgemeine AusschreibungsinformationenDas Grundgerüst einer Ausschreibung des Fuhrparks beinhaltet
allgemeine Informationen zur ausgeschriebenen Flotte, den Ablauf der Ausschreibung, die Anforderungen an die Anbieter, die Einkaufskonditionen, die Leasing- und Servicekonditionen sowie Informationen zu Preisbindung und über Referenzen.
Wichtige Bestandteile sind des Weiteren:
Themenkreis:
Leasingkonditionen LeasingfaktorRabatteGebrauchtwagenwerteMehr- und Minderkilometer
Servicekonditionen Pauschale für Sommer-/WinterreifenUmmontage & EinlagerungWartung & ReparaturMehr- und MinderkilometerKFZ-SteuerGEZ-GebührenTankkarteSchadensabwicklung
Ergänzende Dienstleistungen ReportingFahrerdirektkommunikationWeb-Angebotstool
Es erweist sich als schwierig, von den Anbietern die optimalen Laufl eistungen und die optimale Nut-zungsdauer (=> Austauschzeitpunkt) zu erhalten. Eine Möglichkeit mehrere Laufzeit-Nutzungs-Zahlen leicht vergleichen zu können, ist es, eine entsprechende Matrix in die Ausschreibungsunterlagen auf-zunehmen. Hierbei sollten jedoch höchstens drei bis vier Fahrzeugmodelle mit tatsächlich vorliegenden LL/LZ-Kombinationen angefragt werden. Daneben sollte der Anwender eine fundierte Analyse der zu erwartenden Zinsentwicklung einholen.
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Nutzung (Monate) / Laufl eistung (km/a)
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20.000 Leasing-rate (€)
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30.000 … … … … … … …
40.000 … … … … … … …
50.000 … … … … … … …
60.000 … … … … … … …
Zu Beginn einer Ausschreibung muss sich der Anwender zunächst über den Status-Quo klar werden und das Ziel der Ausschreibung defi nieren. Daneben muss der Anwender deutlich kommunizieren, welche Leistungen er exakt ausschreibt.
Folgende Punkte sind bei einer Ausschreibung u.a. zu berücksichtigen:
Fuhrparkstruktur (Größe, Hersteller, Laufl eistungen, Motorisierungen) Austauschzyklen (Austauschvolumen im laufenden und im folgenden Jahr) Art der Nutzung der Fahrzeuge Einteilung der Fahrzeuge in Fahrzeugklassen Vorhandene Rahmenabkommen Unternehmerische Vorgaben (Vorhandene Car Policy) Umsetzung Detaillierte Umschreibung der benötigten Dienstleitungen und deren Fahrzeuge sowie Angaben über deren Motorisierung, Laufl eistung, Ausstattung und
voraussichtliche Haltedauer Fullservice-Bestandteile? Schadensregulierung?
Anbietersicht der FlottenausschreibungenIn den Gesprächen mit der Anbieterseite wurden folgende zentrale Punkte angesprochen:
1. Bereitschaft der Unternehmen für ihre Flotte den Händler zu wechseln Sehr wichtig, da mit Vertragshändlern der Leasinganbieter wesentlich bessere Tarife erzielt
werden können. Wenn ein Wechsel keine Option ist: Wer ist der aktuelle Händler? 2. Rahmenabkommen und Rabatte mit den Automobilherstellern Raten als Grundlage der Kalkulation 3. Bereitschaft und erwartete Adaptionsrate von elektronischen Bestellungen (Konfi gurator) 4. Logistikkonzept bei der Übergabe 5. Koordinationsplanung: Welche Einbauten NACH Werk sind gewünscht? 6. Vertragsbeginn mit Zulassung oder Übergabe 7. Prozesse beim Austausch von Neufahrzeugen und Altfahrzeugen bei Fahrzeugwechseln 8. Versicherungswünsche 9. Inwiefern sollen Laufzeit-/Laufl eistungsoptimierungen stattfi nden?10. Rückgabe Abholung und Logistik Schadensfeststellung und –bewertung11. Anforderungen an das Betreuerteam auf Dienstleisterseite Dienstleister muss für Planung seinen Personalbedarf kalkulieren 12. Instandhaltungsdetails Wie sind Öl- und Kleinteile geregelt? Freie Werkstätten sind nicht unbedingt für Anbieter billiger: Direkte Kosten versus
Total Cost of Ownership
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13. Wie wird Sonderzubehör (über Leder, Radio, Klima hinaus) in der Car Policy geregelt? Bedeutende Wertminderungen durch ungewöhnliche Ausstattungen Car Policies können für signifi kante Einsparungen sorgen 14. Regelung bei Tankkarten 15. Zahlungsziele: Monatlich oder z.B. 45 / 60 Tage 16. Räderdetails Ganzjahresräder oder Winter-Sommer-Wechsel Marken oder Second Brand Stahl- / Alufelge für Winter 17. Preisbindung Ausgesprochen lange eingeforderte Preisbindungen mindern zwar das Risiko, erhöhen aber
die Kalkulationssätze ungemein 18. Single-Dual-Multiple Lieferantenstruktur Wichtiger Aspekt Inklusive der Verteilung wichtig
Anwendersicht der FlottenausschreibungenDie Bereitschaft zu einem Händlerwechsel wird als gering eingeschätzt. Sowohl Leasinggeber (LG) als auch Leasingnehmer (LN) wollen zumeist bei ihrem Händler bleiben. Auf Seiten des LG steckt dahinter auch die Absicht durch die langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit günstige Rückkaufsverein-barungen zu treffen. Dies wirkt sich positiv auf das Rating und damit auf die Refi nanzierungskosten aus. Für den Händler stellen allerdings langfristige Rückkaufzusagen ein nicht unbedeutendes Risiko dar. Die Einschätzung der Marktentwicklung über die klassischen Laufzeiten, wie z.B. 48 Monate, gleicht dem „Blick in die Kristallkugel“.
Konfi guratoren werden auch weiterhin insbesondere in größeren Unternehmen eine wichtigere Rolle spielen. Allerdings sollten die Angebote unter denen ausgewählt werden kann, gedeckelt werden. Im Konfi gurator sind neben den eigenen Konditionen auch die Car Policy zu hinterlegen. Auf diese Weise wird die Car Policy online umgesetzt und „Fehlbestellungen“ können vermieden werden.
Bei vielen Sonderwünschen ist die persönliche Kalkulation allerdings besser als der Konfi gurator. Ausschreibungen sind teurer als die Nutzung des Konfi gurators.
Bei der Verhandlung der Fee sollte auch die Überbringung des KFZs innerhalb eines gewissen Radius bedacht werden. Darüber hinaus sind die Preise in einer Überbringungsmatrix festzulegen.
Einbauten nach Werk sind oftmals eine individuelle Angelegenheit (Bsp. Navigationssystem). Der Gefahrenübergang fi ndet mit der physischen Übergabe des Wagens statt. Versicherungswünsche und die Prozesse beim Austausch der Fahrzeuge sind ebenfalls im Vertrag zu regeln.
Wie oben bereits angeschnitten, ist es schwierig, die optimale Laufzeit bzw. Laufl eistung zu be-stimmen. Es gilt auch hier: Der Anwender sollte versuchen, auf Basis der bisherigen Erfahrungen die optimalen Leistungen und Zeiten zu ermitteln und vertraglich zu fi xieren.
Die Abholung zum Laufzeitende, die damit verbundene Logistik sowie die Schadensfeststellung und -bewertung müssen ebenfalls bereits in der Ausschreibung und bei den Vertragsverhandlungen be-rücksichtigt werden.
Die Planung des Personalbedarfs auf der Dienstleisterseite ist für den Anwender nur dann von Interesse, wenn hier ein Einsparpotential vermutet wird. Erfahrungen aus Ausschreibungen im Tra-velbereich zeigen allerdings, dass die Kosten nicht zwangsläufi g von der Personalstärke des Betreu-ungsteams auf der Dienstleisterseite abhängig sind.
Bei der Instandhaltung stellt sich die Frage, ob offene oder geschlossene Wartungsverträge vereinbart werden sollen. Bei der Wahl eines offenen Wartungsvertrages ist einerseits mit der Ableh-
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nung des Besuches einer tendenziell günstigen Werkstattkette durch das Management zu rechnen. Andererseits können sich Probleme beim vereinbarten Rückkaufwert ergeben. Der Vorteil einer Werk-stattkette liegt in der Möglichkeit, einen deutschlandweit einheitlich organisierten Ansprechpartner zu haben. Der Besuch einer solchen Kette sollte unbedingt im Vertrag geregelt werden. Bei nach-träglichen Einbauten können über die Ketten Einsparungen realisiert werden. Um Probleme mit dem Rückkaufwert bei der Rückgabe zu vermeiden, sollte die Zustimmung des Herstellers eingeholt werden. Unter Umständen kann bei der Wahl einer Werkstattkette die zum Konzern des Herstellers gehört, diese Problematik umgangen werden.
Fragen des Sonderzubehörs und die Zahlungsmodalitäten sind in der Car Policy genau festzulegen. Es ist zu berücksichtigen, dass ungewöhnliche Ausstattungen zu einer Wertminderung zum Laufzei-tende führen können.
In Deutschland existieren zwei große Tankstellennetze. Von beiden sind Tankarten im Umlauf. Aller-dings ist die Nutzung nur einer Tankkarte ausreichend. Es ist ratsam den Tankkartenvertrag direkt mit dem Mineralölkonzern abzuschließen (Vgl. Abschnitt 3.6 A 1.2 und Kapitel 4). Der Abschluss über die Leasinggesellschaft führt dazu, dass die Rabatte bei dieser verbleiben und nicht an den Leasingnehmer weitergegeben werden.
Ein weiterer interessanter Punkt ist die Frage des Zahlungszieles. Der Leasinggeber möchte eine möglichst frühzeitige Zahlung, der Leasingnehmer möchte möglichst spät bezahlen. In der Regel wird man sich in der Mitte treffen. Häufi g wird eine Abrechnung zum Ende des Monats erstellt. Diese wird im Laufe des Folgemonates beglichen.
Im Umgang mit den Rädern kristallisiert sich folgendes Vorgehen als üblich heraus:
Keine Ganzjahresreifen („Fahren im Sommer wie im Winter schlechter.“) Bei Abgabe des KFZs sind die Winterräder unter der Berücksichtigung der Ladungssicherung in den
Kofferraum zu legen und mit abzugeben Selten Second Brand Räder Zumeist Alufelgen. Diese sind in den letzten Jahren stetig verbessert worden und benötigen keine
Radkappen. Winterräder gleich mitbestellen. Somit ist die Eigentümerfrage geklärt.
Der Aufzug der Winterreifen sollte entweder in einem festgelegten Zeitraum zentral gesteuert er-folgen oder in die Verantwortung des Fahrers übertragen werden. Im zweiten Falle muss der Wechsel unbedingt durch den Fahrer dokumentiert und nachgewiesen werden. Es sollte auch hier ein Zeitraum vorgegeben werden, innerhalb dessen der Wechsel stattfi nden muss. Das Unternehmen / der Fuhr-parkleiter darf auch in diesem Zusammenhang die Halterhaftung nicht aus dem Auge verlieren.
Die Auswahl der Lieferantenstruktur (single-dual-multiple) sollte frühzeitig erfolgen und im Ausschreibungsprozess berücksichtigt werden. Grundsätzlich sind unterschiedlichste Lösungen denk-bar und möglich. Ist lediglich ein Partner gewünscht, so könnte der Ausschreibung bspw. der Hinweis voranstehen, so zu bieten, dass man den gesamten Auftrag erhält.
Da der Ausschreibungsprozess 7 bis 8 Monate beansprucht, sind jährliche Ausschreibungen problema-tisch. Zu Überprüfung der Vorteilhaftigkeit des bestehenden Vertrages ist es sinnvoll, Quick-Checks durchzuführen.
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Erkenntnisse und Empfehlungen bei AusschreibungenEs wird empfohlen, die Ausschreibungsgrundlagen, die Zusammensetzung des Fuhrparks und weitere Rahmenbedingungen möglichst detailliert zu kommunizieren:
Dazu gehören:
Anzahl KFZ
Anzahl Neukauf pro Jahr
„Kernfahrzeuge“ Anteile Marken Anteile Modelle Laufzeiten Laufl eistungen
Car Policy Wie sieht sie aus (Plan) und wie wird sie gelebt (Ist)? Marken und Modelle Kaufpreise Total Cost of Ownership Sonderausstattung (Restwertmanagement)
Gewünschtes Logistikkonzept (Übergabe, Abholung, auch Winterreifen)
Einbauten nach Werk, falls nötig „Komfortextras“: Netze, Navigationssysteme, etc. (zumeist problemfrei, wenn 100% rück-
rüstbar) „Funktionsextras“: Kastenwägen, Werkzeugregale, Werbebeschriftung
Vertragsbeginn Zulassung? Übergabe? (Was passiert bei Verzögerungen der Übergabe?)
Versicherung (maßgeschneiderte Angebote für Leasing existieren zwar bereits – Aber: Versiche-rung aus dem Paket herauszunehmen und gesondert auszuschreiben kann gute Einsparungen bringen)
Rückgaberegelungen Eigene Aufbereitung? Spart Geld, wenn Kapazität vorhanden Pauschale denkbar – Anbieter profi tiert auch: Keine Diskussion mehr, ob bei der Endabnahme
noch versucht wird Profi t herauszuschlagen
Betreuerteam auf Anbieterseite (Größe, Struktur und Background)
Zahlungsziele (kann allerdings separat eingepreist werden)
Reifen Runfl at – viel teurer als Reserverad: Bei Platten viel höhere Kosten Ganzjahresreifen: Winter und Sommer schlechter und gefährlicher. Einhellige Meinung: fast
immer unsinnig Logistikkonzept (Wann, wo und wie wechseln?)
Preisbindung – begrenzt relevanter Punkt, da sie mit dem ersten Modellwechsel ausgehebelt wird.
Weiche Ausschreibungsfaktoren zu Struktur, Kooperation, etc. die in Freitextfeldern angegeben werden können.
Diese qualitativen Faktoren zeigen die Dienstleistungsbereitschaft der einzelnen Anbieter und liefern eine gute Grundlage für das spätere Verständnis der Dienstleistungsbeziehung.
So können z.B. „Billigangebote“, die auf lange Sicht hohe Prozesskosten mit sich bringen, besser als solche identifi ziert werden.
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Aufbauend auf diesen Daten wurde in der Fachgruppe ein Gliederungsentwurf für eine professionelle Flottenausschreibung erarbeitet. Dieser Entwurf wurde von Anbietern und Anwendern gemeinsam entwickelt. Ebenso liegen dem Entwurf exemplarische Ausschreibungsmatrizen zweier Anbieter und der Fachgruppe bei.
WunschkundeEs hat sich gezeigt, dass auch der Anwender zum reibungslosen Ablauf der Ausschreibung beitragen kann. Durch den daraus resultierenden Minderaufwand können sich Kostenvorteile ergeben.
Wunschkunde der Anbieter
Er fragt in einer Car Policy klar defi nierte KFZs (keine KFZs mit z.B. überdimensionierter Ausstattung) mit guten Restwerten an.
Es existiert ein defi nierter Ansprechpartner, der die Vereinbarungen mit dem Dienstleister intern durchsetzt. (one face to the supplier)
Der Auftraggeber erfreut sich guter Bonität.
Der Kunde wünscht sich einen hohen Servicegrad, d.h. er nimmt eine Vielzahl von Dienstleistungen ab.
Es existieren klar defi nierte Prozesse.
Die Ausschreibung ist eindeutig im Bezug auf K.O.-Kriterien.
Die ausgeschriebene Flotte ist nicht zu homogen und ohne komplexe Sonderwünsche.
Der Kunde ist an der kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit interessiert.
Der Wunsch, die K.O.-Kriterien einer Ausschreibung zu kennen, lässt auf eine gewisse Unsicherheit der Anbieter schließen. Die Anwenderseite möchte diese nicht offen legen, da sie ein objektives Angebot der Anbieter erhalten möchte.
Ausschreibungsmatrix
Anbieter 1 Anbieter 2 BME-Fachgruppe
Modell Modell Modell
Typ Typ Typ
Leistung in KW KW
PS
Hubraum ccm
Getriebe
Fahrzeuglistenpreis Gesamt-Listenpreis Listenpreis
Fahrzeuggesamtkosten
Restwert Restwert
Rabatt in % Nachlass
Kalkulationsbasis
Laufzeit in Monaten Laufzeit in Monaten Laufzeit in Monaten
Laufl eistung in km p.a. Laufl eistung in km p.a. Laufl eistung in km p.a.
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Anbieter 1 Anbieter 2 BME-Fachgruppe
Laufl eistung in km gesamt
Zins Zins
Service Rate: ausgewiesene Bestandteile
Reporting Online-Reporting
Summe aller Gebühren
Management-Gebühr
Administration-Gebühr Verwaltungsgebühr
Restwert in %
Finanzfaktor in %
Finanzrate Finanzrate
Instandhaltung / Instandset-zung
Wartung / Verschleiß Wartung / Verschleiß
Überführungskosten Überführung
Zulassung Zulassung
Sommerreifen 1 Satz 4 Sommerreifen
Winterreifen 1 Satz auf Felge 4 Winterreifen
Reifenersatz
Reifeneinlagerung
Sicherheitspaket
KFZ-Steuer KFZ-Steuer
GEZ GEZ
Schadensmanagement
Werkszubehör
Gesamtrate zzgl. Geb
Leasingrate pro Monat** Gesamtrate inkl. Geb Leasingrate
Versicherung inkl. Leasingfaktor
Teilkasko SB 300 €
Vollkasko SB 1.000 €
Gesamtrate pro Monat**
Zur Information:
Kraftstoffvorkalkulation
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Ausschreibungsstandard
Erläuterungen zum Thema 1 „Leasingausschreibungen“
Inwieweit man eine Standardisierung der Ausschreibungsunterlagen aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen, die das ausschreibende Unternehmen stellt, erreichen kann, bleibt im Einzellfall zu prüfen. Folgende Unterlagen können aber bei der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen helfen! Step 1 - interne Vorbereitung
Im Rahmen der Ausarbeitung der Ausschreibungsunterlagen sollten sich die ausschreibenden Unter-nehmen intensiv mit der aktuellen Fuhrparksituation sowie mit Ihren konkreten Anforderungen an die zukünftige Fuhrparkausrichtung auseinandersetzen. Hierzu kann ein Fragenkatalog dienen! Die Inhalte der Ausschreibung und der Ausschreibungsumfang orientieren sich am Fragenkatalog. Step 2/3 - Ausschreibungsmatrix und Ausschreibungsparameter
Die Ausschreibungsunterlagen sollten aus zwei Teilen bestehen. In der Ausschreibungsmatrix werden Leasingfaktoren, Servicemodule, etc. abgefragt. Sofern die Leasinggesellschaften Angebote mit vorgegebenen Nachlässen/Händlern und alternativ Angebote mit ihren eigenen Nachlässen/Händlern kalkulieren dürfen, sollten in jedem Fall zwei getrennte Matrizen angeboten werden. Dies erleichtert die folgende Auswertung der Angebote und stellt sicher, das Angebote mit gleicher Kalkulationsgrundlage verglichen werden. In der Ausschreibungsparametern werden „weiche“ Faktoren abgefragt, die bei der Entscheidung für den künftigen Leasingpartner unbedingt berücksichtigt werden sollten. Step 4 - Händler und Ausstattung
Hier können weitere Informationen/Vorgaben an die Leasinggesellschaften übermittelt werden, die für die Kalkulation der Angebote wichtig sind.
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Europäisches FlottenmanagementEuropäische Flottenlösungen im Fuhrparkmanagement sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet: zentrale Ansprechpartner auf europäischer Ebene einheitlich für alle Länder verfügbare Full Service Dienstleistungen einen Europäischen Rahmenvertrag und SLA unter Beachtung der nationalen AGB regelmäßige, landesübergreifende Reports für die Gesamtfl otte landesspezifi sche Beratung, die Konzepte für einzelne Länder integriert eine auf dem Gesamtvolumen basierenden Preisgestaltung mit Angebotsmatrizen für die einzelnen
Länder
Für die Implementierung einer europäischen Flottenlösung sind einige Voraussetzungen zu erfüllen. Auf Seiten der Anwender bedeutet dies, dass die nationalen Geschäftsbereiche die Umsetzung der gemeinsamen Ziele und Vereinbarungen uneingeschränkt unterstützen. Es müssen alle relevanten In-formationen zur Erstellung von Angeboten und optimalen Fuhrparklösungen in den jeweiligen Ländern bereitgestellt werden.
Für die Anbieter europäischer Flottenlösungen gelten ebenfalls einige Anforderungen: Sie müssen über eine europäisch ausgerichtete Organisation und internationales Key Account Management verfügen. Das Unterhalten von eigenen Gesellschaften in den wichtigsten Standortländern ist für das Durchset-zen und Einhalten von Vereinbarungen auf der jeweiligen Landesebene unabdingbar. Die angebotenen Dienstleistungen und Leistungsstandards müssen einheitlich und die Konditionen transparent sein. Das Reporting der Dienstleister muss für das angebotene Länderspektrum standardisiert sein.
Die Vorteile einer solchen länderübergreifenden Lösung bestehen vor allem in der
Auslagerung der Steuerung des kompletten europäischen Fuhrparks an den Leasinganbieter und der erhöhten Transparenz durch vereinheitlichte Fuhrparkverordnungen und Lieferantenkonsolidie-
rung sowie der Verträge und Kosten.
Unter Umständen können zudem Kosteneinsparungen durch Größenvorteile und das vereinheitlichte internationale Reporting realisiert werden.
Probleme bei der Umstellung auf einen europäischen Fuhrpark sind v.a. durch lokale Unterschiede begründet. Diese Uneinigkeit muss für die erfolgreiche Einführung einer europäischen Flottenlösung überwunden werden. Nachfolgend sind die häufi gsten Probleme in den Bereichen Fahrzeugbeschaf-fung, Dienstleister und Lieferanten, Leasing und Besteuerung in einer Übersicht dargestellt.
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ALD: Internationales Fuhrparkmanagement – „Think global, act local.“Im Zuge der weltweiten Globalisierung ist eine zunehmende Nachfrage nach internationalen Flot-tenlösungen zu verzeichnen. Ausgehend von grenzüberschreitendem Wachstum internationaler und europäischer Großunternehmen sowie der parallel stattfi ndenden Zentralisierung von Unterneh-mensfunktionen wächst der Bedarf nach internationalen Fuhrparkmanagement-Lösungen insbeson-dere seit Einführung des Euro konstant. Insbesondere nach der Finanzkrise ist zu beobachten, dass sich nunmehr auch größere mittelständische Unternehmen diesem Trend anschließen und damit die Dynamik weiter erhöhen.
Wesentlicher Treiber für die Suche nach internationalen Flottenlösungen ist das Erzielen von Syn-ergien, die sich durch Volumenbündelung im Einkauf und einer Vereinheitlichung und Straffung von Prozessen (Prozesskostenreduktion) realisieren lassen. Weitere Ergebnisse können sich in einer Harmonisierung des Unternehmensbildes und Außenauftritts (Corporate Identity) widerspiegeln.
Die steigende Anzahl regulatorischer Aufl agen und deren Standardisierung bzw. Harmonisierung auf europäischer Ebene beschleunigt den skizzierten Bedarf genauso wie die Verlagerung von Produktionsstätten in die so genannten „Emerging Markets“ und jüngst in die Schwellenländer.
Markt7: Der europäische Flottenmarkt lässt sich für 2010 auf 25,5 Millionen Fahrzeuge beziffern. Die sogenannten reifen Flottenmärkte Deutschland, UK, Frankreich und die BeNeLux-Länder reprä-sentieren dabei den größten Anteil am Gesamtmarkt. Gegenüber den süd- und osteuropäischen Märkten verzeichnen sie jedoch nur ein geringes Wachstum. Außerhalb Europas gewinnen die Märkte Brasilien, China und Indien immer mehr an Bedeutung im Flottengeschäft und weisen hohe, teilweise zweistellige Wachstumsraten im Jahresvergleich aus.
7 Quellen: Eigene Berechnungen auf Basis ACEA 2011, Datamonitor 2011, Fleet Europe 2011.
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Die drei größten, internationalen herstellerunabhängigen Leasinggesellschaften halten einen Markt-anteil von etwa 38%. Weitere 31% werden von herstellerabhängigen Gesellschaften gehalten. Eine Vielzahl von kleineren und hauptsächlich lokal agierenden Leasinggesellschaften betreuen die verbleibenden Fahrzeuge.
Im Portfolio von ALD Automotive befi nden sich derzeit ca. 340.000 Fahrzeuge von so genannten International Corporate Accounts (kurz ICA) und repräsentieren damit einen Anteil von knapp 40% des Gesamtbestandes der ALD Automotive. Diese Expertise an eigener Erfahrung aus 37 Ländern erlaubt es, die zentralen Anforderungen an Partner für internationales Fuhrparkmanagement zu postulieren.
Allgemeine Merkmale: Die kundenindividuelle Motivation dieser ICA zeigt als übergeordnete Cluster die bereits eingangs geschilderten Treiber, denen als Zielsetzung klare Effektivitäts- und Effi zienzziele zugrunde liegen. Die durch Vereinheitlichung und Standardisierung zu erzielenden Prozesskosten-reduktionen sind einer der Hauptgründe für eine internationale Lösung. Erst durch eine solche Harmonisierung ist es möglich, einen multinationalen Fuhrpark auch wirksam zu steuern. Insofern folgt der Anspruch an ein zentrales Monitoring und Controlling der Fuhrparkgeschehnisse als wei-terer wesentlicher Antrieb zwangsläufi g, um Erkenntnisse zur Volumen- und Leistungsbündelung zu erhalten.
Internationaler Rahmenvertrag: Ein internationaler Rahmenvertrag muss dem Internationalisierungs-ansatz sachlogisch folgen. Ein solcher Rahmenvertrag sollte typischerweise übergeordnete, generelle Gesichtspunkte der Kunden-Lieferantenbeziehung, wie z.B. Serviceumfänge, regeln. Bei fester Ver-einbarung eines einheitlichen Zinssatzes für einen gemeinsamen Währungsraum ist der Einschluss der Floating-Option zu empfehlen, die wiederum an öffentlich einsehbare Indizes, z.B. Swap-Sätze, zu knüpfen ist.
Für zusätzliche Transparenz und Einheitlichkeit in der Leistungsabrechnung sorgen Regelungen zu den so genannten Management-Fees, die die Kosten für Standard-Dienstleistungen widerspiegeln. Servicepauschalen (z.B. Reifenservice) sind damit explizit nicht gemeint, da hier die Kosten zwischen den jeweiligen Ländern zu deutlich variieren können. Ein internationaler Rahmenvertrag ist demzu-folge als Klammer (’umbrella agreement’) über lokal und länderspezifi sch zu schließenden Rahmen-verträgen zu verstehen.
Account Management: Ein internationaler Großkunde sollte durch einen ihm zugeordneten Interna-tional Account Manager betreut werden. Dieser ist zentraler Anlaufpunkt („Single point of contact“) für alle international relevanten strategischen Aspekte des Kunden. Hierzu zählen beispielsweise neben der Verhandlung des vorab erwähnten Rahmenvertrages, die Implementierung des neuen Kunden in allen Ländern sowie die Entwicklung und Einhaltung einer einheitlichen Car Policy. Um ein echtes Management des Fuhrparks zu gewährleisten, ist dieser Account Manager für die Bereit-stellung des Reportings und die Einhaltung der vereinbarten Service-Levels verantwortlich. Als erster, zentraler Ansprechpartner liefert er dem Kunden die entscheidenden Kennzahlen zur Steuerung des Fuhrparks und dient konsequenterweise als erste Eskalationsstufe. Nach Vereinbarung der Steue-rungskennzahlen gilt es diese, über ein permanentes Monitoring hinaus, in regelmäßigen Review-Meetings auf zentraler und je nach Bedarf auf lokaler Ebene in Aussage und weiterer Gültigkeit zu bewerten.
Reporting: Essentiell für die funktionierende internationale Zusammenarbeit ist ein umfassendes und aussagekräftiges internationales Reporting durch den ausgewählten Partner. Zentrales Kriterium ist die Fähigkeit zur Abbildung der vereinbarten Key Indikatoren in den beteiligten Ländern.
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Abbildung 1: Auszug aus globalem Bestandsreport via ALDNET (Kunde anonymisiert)
Die Key Indikatoren haben die bekannten, fuhrparkimmanenten Kostentreiber wie z.B. Leasingraten, Kraftstoff, Reifen und Versicherung (Schäden) zu refl ektieren. Demzufolge sind Reports zu Abnah-memengen z.B. bei Fahrzeugherstellern evident, um Bündelvorteile und Mengenboni auch tatsäch-lich zu realisieren. Das Reporting sollte mehrsprachig sein, um dem international Verantwortlichen auf Kundenseite die Möglichkeit zu geben, Maßnahmen auf Basis der vorliegenden Erkenntnisse ohne Zeitverzug in den jeweiligen Ländern fundieren und ergreifen zu können. Durch die Einschrän-kung von Zugriffsrechten kann der Kunde bei gegebener Mehrsprachigkeit seine jeweiligen Lan-desorganisationen nicht nur aktiv einbinden, sondern durch diese Transparenz die Akzeptanz einer zentralisierten Steuerung fördern – „Betroffene zu Beteiligten machen“.
Standard sollten z.B. Informationen zu Fahrzeugbestand, laufenden Fahrzeugbestellungen, plan-mäßigen Fahrzeugterminierungen oder Abweichungen von Plan- zu Soll-Fahrleistungen sein. Ein CO2-Reporting, das nur auf den Norm- und nicht auch auf den tatsächlichen Verbrauch abhebt, ist unzureichend. Schließlich erlaubt ein umfassendes Reporting die Betrachtung des Einzelfahrzeugs wie der Gesamtfl otte unter den aufgezeigten Parametern. Funktionalitäten wie Personalisierung, graphische Darstellung der individuellen Auswertung, Excel- und PDF-Downloads gelten als „state of the art“. Ein Währungskonverter, Sortierungs- und Filtermöglichkeiten sowie die Möglichkeit mittels verschiedener Zugriffsberechtigungen (so genannte Rollen) organisatorische und fachliche Hierarchien zu berücksichtigen, runden die Anforderungen an ein adäquates Reporting ab.
Einsparpotenziale: Durch den Abschluss eines internationalen Rahmenvertrages mit einer Leasingge-sellschaft lassen sich durch Einkaufs-/ und Prozessbündelung spürbare Einsparungen erzielen. Lokale, kleinere Fuhrparks erhalten mittels Einbindung über einen internationalen Rahmenvertrag i.d.R. ein besseres Preis- und Konditionsniveau (z.B. Rabattstrukturen). So lassen sich Effekte aufgrund von Importeurstrukturen durch einen Leasinggeber mit entsprechender Einkaufsgröße wettmachen. Wei-tere Einsparungen können durch Festschreibung der Zinskonditionen und Management-Fees sowie durch Prozesskostenentlastung realisiert werden.
Regelmäßige Beratung und Reviews: Im Rahmen eines zentralisierten Account Managements sollten regelmäßig gemeinsame Reviews durchgeführt werden. Ziel dieser Gespräche sind die Festlegung und Überprüfung der Fuhrparkstrategie. Hier sind vom Leasinggeber qualifi zierte und quantifi zierte Vorschläge zur optimalen Fuhrparklösung zu unterbreiten. Wiederkehrende Themen sind u.a. eine internationale Car-Policy, Hersteller-, Modell- und Fahrleistungsberatung sowie die Überprüfung lokaler Subventionsprogramme. Aktuell im Focus sind globale CO2-Programme inkl. Elektromobi-
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lität, das Outsourcing von Dienstleistungen und Programme zur Fahrerzufriedenheit. Generell ist jede Herangehensweise, die nicht auf den so genannten „Total Cost of Ownership“ (TCO) basiert, abzulehnen.
Geographische Präsenz: Grundvoraussetzung für eine umfängliche Realisierung der Einsparpoten-tiale ist eine ausreichende geographische Präsenz des Leasinggebers, um den Kundenanforderungen an eine Gesamtlösung nachzukommen. Angesichts der Komplexität der Märkte im Rahmen der zunehmenden Internationalisierung empfi ehlt sich bei der Wahl des Leasingpartners darauf zu ach-ten, dass dieser mit einer eigene Niederlassung bzw. Landesgesellschaft vor Ort vertreten ist, um die Einhaltung der vereinbarten Qualitätsstandards und Servicelevels sicherzustellen.
Fazit: Internationale Fuhrparklösungen sind kein bloßer Trend mehr. Die weitestgehende Vereinheit-lichung prozessualer aber auch regulatorischer und (aufsichts-)rechtlicher Standards – gepaart mit Outsourcing und Offshoring einzelner Unternehmensbereiche – fordert von Kundenseite eine öko-nomisch schlüssige Bewertung der hier nur grob skizzierten, möglichen Effekte. Das gilt insbeson-dere vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Finanzmärkte, welche einzelne Leasingge-sellschaften – gegenüber anderen Fuhrparklieferanten – bereits abbilden. Regionale Besonderheiten liegen einerseits in fuhrparkrelevanten Teilbereichen (z.B. Fahrzeugsteuern, Fahrzeugversicherung) und andererseits im Fahrzeugbereich selbst, wie z.B. in der Markenakzeptanz und der Fahrzeugaus-stattung. Der richtige Leasingpartner mit Präsenz in den Märkten des Kunden wird beides liefern können: internationale Kompetenz und effi zientes Fuhrparkmanagement unter Berücksichtigung regionaler Besonderheiten.
ALD Automotive: Dienstleistungsspitzenreiter
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ALD Automotive
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In der Praxis ist Manipulation differenziert zu betrachten und kann wesentlich in vier Hauptkategorien unterschieden werden. Diese sind nicht überschneidungsfrei.
Typen der Manipulation
„Kavaliersdelikte“ z.B. das Tanken von Premiumkraftstoffen um mehr Punkte auf der Bonuskarte gutgeschrieben zu
bekommen. Mit einfachen Regeln oder Systemen gegensteuern und beispielsweise diesen Kraftstoff über die
Tankkarte ausschließen.
Rechnungsirrtümer Diese treten durchaus in einer ausreichend hohen Anzahl auf, um das Thema für das Flotten-
management attraktiv zu machen Systeme und Kontrollprozesse können zu Einsparungen führen
Manipulation In vielen Ausprägungen beobachtbar Nutzer tanken in einigen Fällen für den Privatwagen mit Manche Nutzer generieren eine Vielzahl von Schadensfällen Versicherungen sorgen z.B. bei Verbundschäden am Stauende für Probleme Werkstätten und Leasinggeber wittern bei Schadensfällen ein Zusatzgeschäft – auch hier ist eine
strenge Aufsicht wichtig. Ein striktes Rechnungsmanagement ist bei diesen Problemen ein einfacher aber erfolgreicher
Lösungsansatz.
Kriminelle Manipulation Diese Art von Manipulation kommt häufi ger vor als zu vermuten ist und darf deshalb nicht
vernachlässigt werden. Konstantes Benzinabzweigen gehört genauso in diese Kategorie wie das Verursachen von
Bagatellschäden mit Unfallfl ucht Um gegen Machenschaften dieser Art vorzugehen sind klare Kontrollen und ein hartes Vorgehen
gefragt. Das klare Commitment der Unternehmensleitung ist für ein hartes Durchgreifen unab-dingbar.
Manipulation7
Rechnungs -irrtümer
Schadens-fälle
Kriminelle Manipulation
„Kavaliers-Delikte“
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Art der Manipulation Gegenmaßnahmen
Premium Benzin tanken Warengruppen und Dienstleistungen können über ein spezielles Codierungssystem bei fast allen Tankkar-tengesellschaften selektiv ein- oder ausgeschlossen werden. Im Einzelfalle sollte direkt Kontakt mit der Tankkartengesellschaft aufgenommen werden,
Mittanken für Privatwagen Bei Kleinmengen nicht zu tracken. ABER: Täter werden irgendwann gierig und fallen auf. Auch dann: schwer zu beweisen
Vielzahl von Schadensfällen (Verbundschäden am Stauende)
Schadenarten (Front-/Heck-/Seiten/Glasbruch etc.) analysieren und Gegenmaßnahmen einleiten.
Ggf. gezieltes Fahrsicherheitstraining anstoßen. Art des Fahrzeugs, Motorisierung und Getriebeart
dem gewollten Fahrstil über Car-Policy anpassen. Bonus-/Malussystem einführen (Beteiligung des
Fahrers am Unfallgeschehen). Kontrolle, wer ist Unfallgegner? (gleicher Nachname, etc.)
Manipulation von Werkstätten bei Inspektionen und Reparaturen
Rechnungen durch einen Fachmann auf sachliche und inhalt liche Richtigkeit prüfen lassen (KFZ-Fach-mann, TÜV, Dekra, GTÜ u.ä.).
Controlling und Monitoring durch Rechnungserfas-sung nach Kostenarten und Verfolgung des Lebens-laufes (Garantie/Kulanz etc.).
Rahmenabkommen mit ständig wiederkehrenden Werkstätten verhandeln und abschließen (Rabatte Boni, Sonderkonditionen, Hol-/Bringservice etc.).
„zero tolerance“-Prinzip. Auffällige Werkstätten eine zeitlang ständig prüfen und alle Auffälligkeiten rigoros reklamieren.
Regelmäßige Kontrolle und unabhängige Gutach-ten.
Rechnungsirrtümer / Mehrfachabrechnung
Rechnungsmanagement, Kontrollprozesse und Systeme (zero-tolerance)
Kriminelle Manipulation Korruption, Bereicherung durch beteiligte Dienstleister: Druck auf Händler für private Belange (Konditionen
für eigenes Fahrzeug, Zuwendungen, Vergünstigun-gen bei Anschaffungen).
Gleiches gilt für alle beteiligten Dienstleister und Lieferanten (Reifen, Tankstellen, Werkstätten etc.
Versuch des „preiswerten“ Kaufes des Fahrzeugs am Vertragsende mit Mehrerlöschance bei Weiter-verkauf u.ä.
Kontrolle und hartes Vorgehen bei Aufdeckung à Commitment Vorstand
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Art der Manipulation Gegenmaßnahmen
Aufweichen des Nutzer verhaltens Ankündigung und Durchführung von entsprechenden Kontrollen: Entsprechende Formulierungen in Car-Policy und
Überlassungsvereinbarung. Ermittlung und Meldung des erfassten Durch-
schnittsverbrauches. Prüfung und Reklamation von Dienstleisterrech-
nungen an den Fahrer: Wozu 10 Liter Mitnahmeöl? Wozu dieses oder jenes Fahrzeugzubehör und/
oder Pfl egemittel? Prüfung der Vollständigkeit der Fahrzeugausstat-
tungen und Sonderanschaffungen bei Fahrzeu-grückgabe:
Z.B.: Velourmatten, Gummimatten, Laderaummatten und Abdeckungen, Winter/Sommerreifen, Radab-deckungen, Dachträgersysteme, Bordmappen, Warn-westen, Sicherheitszubehör, welches in ein Folgefahr-zeug übernommen werden kann, sonstige Anbau- und Zubehörteile, die durch den Arbeitgeber angeschafft wurden, etc.
Überzogenes Instand setzungsvolumen mit/ohne Beteiligung des Fahrers (z.B. Glasschäden am Zweitwagen)
Aufwendiges Controlling
Kauf von Tankstellenartikel für den Privatwagen z.B. Öle, Wischer, Frost-schutz, Batterien
kein/geringes Entdeckungsrisiko
Delikthaftes Verhalten im Straßen-verkehr (bis hin zur Fahrerfl ucht)
Ggf. rufschädigend
Überzogene Fahrzeugnutzung (z.B. Dritte fahren Fahrzeug)
Von Car-Policy abhängig
Nichtpfl eglicher Umgang Bei gestreuten Fuhrparks erst am Ende des Nutzungszeitraums erkennbar
Einbau von Billigersatz teilen zu Originalersatzteilpreisen
Aufwendige Kontrolle
Umgang mit Manipulation Die richtigen Signale zu senden und dadurch einen „erziehenden“ Einfl uss auf die Fahrer auszu-
üben, ist hilfreich. Bereits durch wenige hinterfragte Fälle lässt sich oft eine größere Anzahl an Unstimmigkeiten verhindern.
Als Werkzeug können z.B. „Zero Tolerance Wochen“ dienen: In bestimmten Zeiträumen wird jeder Verstoß verfolgt, egal wie klein. So setzt sich bei den Nutzern das Wissen durch, dass auch kleine Verstöße keine Kavaliersdelikte sind.
Auch die Rolle der Versicherer wird kritisch gesehen: Die Versicherer reagieren nach simplen, teils „unglücklichen“ Regeln: Bei einem Schadensfall von unter 1.000€ wird zumeist blind erstattet. Bei Fällen über 1.000€ wird zumeist geprüft und auch minimale Unstimmigkeiten werden rekla-
miert. Dies kann zu unverhältnismäßigen Kosten bei nur geringen Überschreitungen der 1.000€ Grenze führen.
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Schadensmanagement8AllgemeinesDas Versicherungsrecht im Allgemeinen sieht vor, dass die Regulierung von Schäden vor dem Hinter-grund vorgenommen wird, dass ein Geschädigter fi nanziell so gestellt wird, als ob das Schadensereig-nis nicht eingetreten wäre.
Bei der Regulierung von Schäden werden daher Wertverbesserungen durch Reparaturen und die Ver-wendung von Neuteilen (sog. „Neu für Alt“) sowie mögliche ersparte Aufwendungen des Geschädig-ten in der Schadensabrechnung berücksichtigt.
Schadenersatzforderungen des Geschädigten werden also sowohl sachlich als auch rechtlich bewertet und angemessen reguliert.
Im jeweiligen Regulierungsfalle spricht man vom Schadensmanagement.
Der Begriff Schadensmanagement bezieht sich also auf die organisierte Bewältigung von Schäden bei z.B. Fahrzeugfuhrparks bei gewerblichen Unternehmen, Versicherungen, Mietwagenverleihern, Leasinggesellschaften oder Speditionen. Dabei werden zwei Bedeutungen unterschieden:
1.) Schadensmanagement als unternehmerische Steuerungsaufgabe:
In (Versicherungs-)Unternehmen wird diese Bezeichnung gerne für die Organisationseinheit (Abteilung, Team) gewählt, welche die Arbeitsabläufe der Schadensabteilung festlegt. 2.) Schadensbearbeitung im Einzelfall:
Unter Schadensbearbeitung versteht die Versicherungswirtschaft alle Tätigkeiten, die mit der Bearbei-tung und Abwicklung von Schadensfällen (Schadensregulierung) zusammenhängen. Das Schadens-management ist zu den betrieblichen Leistungsprozessen zu zählen und stellt einen bedeutenden Bestandteil der Versicherungsproduktion dar. Es umfasst alle Geschäftsprozesse von der Aufnahme des Schadens über die Sachstandsermittlung bis zur Auszahlung bzw. Naturalersatz.
Je nach Sparte und Unternehmen verläuft der Prozess des Schadensmanagements unterschiedlich. Einige grundlegende Bearbeitungsschritte lassen sich jedoch verallgemeinern:
Geschäftsprozesse im Schadensmanagement:
Schadenanlage Ausschluss Doppelanlage Aufnahme der Schadensmeldung Anlage einer Schadensakte Prüfung des Versicherungsschutzes
Schadenbearbeitung
Erfassen von Aussagen von Versicherungsnehmer, Geschädigten, Zeugen etc. ggf. Einholen von Gutachten durch Sachverständige, Ärzte etc. Betrugsprüfung Beurteilung des Schadens durch Sachbearbeiter
Schadensregulierung / Exkasso
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HDI-Gerling: Drei Säulen für Sicherheit im Fuhrpark
Ob kleine Flotte oder großer Fuhrpark: Für jeden Anspruch gibt es die passende Versicherungslösung. Wichtig ist für den Versicherungsnehmer dabei, ein an seinem Bedarf orientiertes Produkt zu erhal-ten. So lässt sich beispielsweise ab einer Fuhrparkgröße von 50 Fahrzeugen ein maßgeschneiderter Vertrag entwerfen, der auf einer individuellen Kalkulation basiert und sämtliche spezifi schen Gege-benheiten des Kunden berücksichtigt.
Und auch bei kleineren Flotten fi ndet sich die geeignete Absicherung. So lassen sich bereits bei einem mittelgroßen Fuhrpark alle Fahrzeuge unter einem Rahmenvertrag zusammenfassen. Bei einer kleinen Flotte sollte der Versicherungsnehmer auf eine einfache und überschaubare Beitragsermitt-lung achten, die durch wenige, schnell zu bestimmende Tarifmerkmale entsprechend der Fahrzeug-nutzung bestimmt wird.
Vertragsverwaltung
Die Betreuung und Steuerung von Fuhrparks ist mit administrativem Aufwand verbunden. Damit dieser möglichst gering bleibt und die Kosten niedrig, ist für jeden Flottenbetreiber eine schlanke Vertragsverwaltung ein wichtiges Kriterium bei der Wahl des Versicherers. Verschiedene und fl exible Abrechnungsverfahren garantieren Fuhrparkverantwortlichen die für sie passende Lösung, erleich-tern deren Arbeit und sorgen für Effi zienz im hauseigenen Prozess.
So sollten sie zwischen Einzel- oder Sammeldokumenten sowie Stichtagsabrechnungen und Bei-tragssammelrechnungen wählen können, die Flottenmanager als PDF-Dokument oder Excel-Liste per verschlüsselter E-Mail oder herkömmlich auf Papier per Post erhalten. Im Excel-Format lassen sich hierbei die Inhalte nach den Wünschen des Kunden aus der Fülle der verfügbaren Daten defi nieren und anordnen. Die Entwicklung des Fuhrparks haben die Flottenkunden somit durch monatsaktuelle Reportings jederzeit unter Kontrolle. Zusätzlich dazu sollten sie neben umfangreichen Standardaus-wertungen wie Fahrzeug-, Schaden- und Versicherungsdaten auch Auswertungen ganz nach ihren spezifi schen Anforderungen erhalten.
Beispiel Stichtagsabrechnung: Dabei werden für alle Fahrzeuge je Fahrzeuggruppe Stückbeiträge kalkuliert und in der Regel vierteljährliche oder monatliche Abrechnungsintervalle festgelegt. Alle Zu- und Abmeldungen zwischen den einzelnen Stichtagen bleiben dabei unberücksichtigt. Los-gelöst von der Wahl des Abrechnungsverfahrens steht es den Kunden offen, ob sie eine monat-liche, viertel-, halbjährliche oder jährliche Zahlungsweise wünschen.
Für die Flottenversicherung ist eine dauerhafte elektronische Versicherungsbestätigung (eVB) selbstverständlich. Der Flottenbetreiber erhält eine siebenstellige eVB-Nummer, mit der er selber oder sein Flottendienstleister bundesweit seine Fahrzeuge dann ohne großen Aufwand zulassen kann.
Riskmanagement
Im Falle eines Unfalls, bei dem ein Sachschaden am Fahrzeug entsteht, sind für den Versicherten die fi nanziellen Belastungen und der organisatorische Aufwand meist höher als der Betrag, den er als Ausgleich von seiner Versicherung erhält. So muss der Flottenbetreiber die zusätzlichen Kosten für beispielsweise interne Sachbearbeitung, Ausfallzeiten, Gehalts- und Lohnfortzahlungen im Krank-heitsfall sowie höhere Beiträge zur Berufsgenossenschaft selbst tragen. Daher ist es in aller Interesse, Schäden möglichst zu vermeiden.
Flottenkunden sollten somit den Anspruch an ihren Versicherer haben, dass der ihnen ein umfas-sendes Riskmanagement bietet. Ausgangspunkt eines tragfähigen Schadenverhütungskonzepts ist eine detaillierte Schadenanalyse, in der Berater harte Fakten und weiche Faktoren sammeln und auswerten. Die Daten liefern Erkenntnisse darüber, auf welche Ursachen Schäden im Fuhrpark am häufi gsten zurückzuführen sind. Hinzu kommt eine detaillierte Bewertung der Fuhrparkstruktur mit Fahrzeugen und Fahrern. Daraus entwickeln Spezialisten in enger Zusammenarbeit mit dem Fuhr-
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parkmanager individuelle Maßnahmen, durch die sich die Schadenhäufi gkeit und somit die direkten und insbesondere indirekten Unfallfolgekosten senken lassen.
Beispiel Schulungskonzept für Mitarbeiter: Bei der Schadenanalyse zeigt sich eine Häufung von Unfällen beim Einparken. Eine Empfehlung der Riskmanager wäre, die Fahrzeuge mit Einpark-Assistenzsystemen auszustatten. Ratsam ist es ebenfalls, die Mitarbeiter in Schulungen – mit oder ohne Einparkhilfen – durch professionelle Fahrtrainer praktisch weiterzubilden und ihnen die Tücken, Gefahren und Grenzen von Fahrerassistenzsystemen zu erläutern.
Die Schadenhäufi gkeit systematisch zu reduzieren, zahlt sich aus. Nach Erfahrungen der HDI-Gerling Industrie Versicherung rechnet es sich, in ein Schadenverhütungskonzept zu investieren. Gemeinsam mit der HDI-Gerling Sicherheitstechnik bietet der Industrieversicherer Betreuung aus einer Hand: Mit umfassendem Reporting und Controlling werden die Investitionen für gezielte Maßnahmen ins Verhältnis zur weiteren Schadenentwicklung im Kundenunternehmen gestellt.
Schadenservice
Auch bei einem kleinen Auffahrunfall oder einer defekten Frontscheibe ist der Aufwand für einen Flottenbetreiber größer – und teurer –, als es auf den ersten Blick erscheint. Wenn ein Wagen beschädigt wird, entstehen eine ganze Reihe von notwendigen Arbeiten. Dann geht es um Schnel-ligkeit und Zuverlässigkeit des gesamten Instandsetzungsprozesses, um die Ausfallzeit möglichst gering zu halten. Angefangen bei der Schadenmeldung über eventuell nötigen Abschleppservice, Organi sation eines Ersatzwagens und gegebenenfalls der Benachrichtigung der Leasingfi rma bis zum Erstellen eines Gutachtens, zur Freigabe der Reparatur, zur Rechnungsabwicklung und zum Reporting.
Beispiel 24-Stunden-Schadenmanagement: Freitag, 17.30 Uhr. Ein Fahrer meldet dem Fuhrpark-manager, dass er gerade auf der A 7 in einen Unfall verwickelt wurde. Für den Verantwortlichen bedeutet das: Überstunden und jede Menge zusätzliche Arbeit. Aufgrund langjähriger Erfahrun-gen bietet HDI-Gerling Flottenbetreibern ein Schadenmanagement, das im Schadenfall rund um die Uhr schnellste Hilfe leistet und den kompletten Prozess von der Unfallmeldung bis zur Abrech-nung übernimmt.
Allein bundesweit verfügt zum Beispiel HDI-Gerling über ein Partnernetzwerk im Pannen- und Schadenfall mit mehr als 2.000 Betrieben. So lässt sich jederzeit und überall die für jeden Schaden richtige Werkstatt fi nden. Dieser Service, bei dem der Industrieversicherer keine fi nanziellen Interes-sen verfolgt, garantiert absolute Transparenz und reduziert Ausfallzeiten nachweislich von zwischen acht bis zehn Tagen auf fünf oder sechs Tage. Flottenbetreiber können so Zeit, Geld und Nerven sparen.
HDI-Gerling Industrie Versicherung AG
Aus Erfahrung wird Sicherheit für die Zukunft. Getreu dieser Devise präsentiert sich die HDI-Gerling Industrie Versicherung AG als starker Partner von Mittelstand, Industrieunternehmen und Konzer-nen. 90 Prozent der deutschen Großunternehmen und nahezu 80.000 kleine und mittlere Unter-nehmen vertrauen auf unser umfassendes Leistungsangebot.
Unsere Kundennähe stellen wir durch elf Standorte in Deutschland sicher, an denen wir die kom-plette Servicepalette individueller Betreuung anbieten. Denn eine große Stärke der HDI-Gerling Industrie ist es, regional tief verwurzelt zu sein. Ihre direkten Ansprechpartner in unserer Niederlas-sung kennen die Begebenheiten an Ort und Stelle genau und verfügen über umfangreiches Exper-tenwissen in allen wesentlichen Bereichen. Dazu kommt eine hohe Zeichnungskapazität in einer gefestigten Konzernstruktur. Unsere dezentrale Organisation ermöglicht es uns, sämtliche Prozesse regional abzuwickeln. Damit Ihre globale Entwicklung nicht an Grenzen haltmachen muss, sind wir auch in den entlegensten Teilen der Erde an Ihrer Seite und garantieren Ihnen weltweiten Versiche-rungsschutz: Über Tochtergesellschaften und Netzwerkpartner ist HDI-Gerling Industrie Versicherung in mehr als 130 Ländern aktiv.
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Von der Haftpfl icht- über Sach- und Feuerversicherung, Kraftfahrt-, technische und Transportver-sicherung bis zu Rechtsschutz und vielen weiteren ganz speziellen Absicherungen Ihrer betrieblichen Risiken bieten wir Kompakt- und Kombi-Policen sowie ganz individuelle und branchenspezifi sche Lösungen.
Auch im Bereich gewerblicher Kraftfahrzeuge verfügen wir über eine ganz besondere Expertise. Dabei gilt: Je vielfältiger die Fuhrparkstruktur unseres Kunden, desto besser sind unsere Leistungen. Daher garantieren wir höchst individuelle Deckungs- und Abrechnungsformen, ein umfangreiches FlottenConsulting sowie einen kompletten FlottenSchadenService.
Abgerundet wird unser Angebotsspektrum durch die HDI-Gerling Sicherheitstechnik GmbH mit mehr als 100 Mitarbeitern, die unsere Versicherungsnehmer in allen Fragen rund um sicherheitstech-nische Aspekte begleiten. Das Unternehmen bietet für Entscheider von Fahrzeugfl otten umfassende Beratungs- und Dienstleistungen an: von der unabhängigen Unterstützung bei der Optimierung des Fuhrparks über eine ganzheitliche Risikobewertung, um die Sicherheit und Wirtschaftlichkeit im Fuhrpark durch Schadenverhütung zu erhöhen, bis hin zur fachlichen und logistischen Organisation von Unfallinstandsetzungen.
Neben dieser Unterstützung im Fuhrpark erhalten unsere Kunden darüber hinaus innovative Sicher-heitslösungen, Beratungs- und Schadenverhütungsdienstleistungen für alle relevanten Bereiche wie Haftpfl icht-, Sach- und Transportrisiken: aus einer Hand und exakt auf die betrieblichen Bedürfnisse abgestimmt. Unsere Kompetenz sichert Ihren Unternehmenserfolg.
Kontakt:
Matthias KüchemannLeiter Kraftfahrt Vertrag im Geschäftsfeld IndustrieHDI-Gerling Industrie Versicherung [email protected]
Jens KönemannLeiter Services KraftfahrtHDI-Gerling Sicherheitstechnik [email protected]
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Reifenmanagement9Was steckt wirklich im Reifenmanagement?Unter den Begriff Management versteht man das geplante Handeln zum Erreichen bestimmter Ziel-stellungen. Bezogen auf das Reifenmanagement gehören dazu das Entwickeln, das Planen und das Umsetzen von Strategien, Strukturen und Systemen zur Ausrichtung des betrieblichen Fuhrparks auf ein Reifenkonzept, welches in Hinsicht auf die eigene Geschäftstätigkeit angemessen erscheint.
Aufzeigen der Relevanz für den FuhrparkmanagerOberfl ächlich betrachtet mag das Thema Reifen eher banal erscheinen. Beim genauen Betrachten stellt man jedoch fest, dass nicht nur Reifen inzwischen echte Hightech-Produkte mit unterschiedlichsten Eigenschaften sind. Auch der Markt mit den unterschiedlichen Anbietern und Dienstleistungen bzw. Konzepten entwickelt sich ständig weiter. Darüber hinaus belasten auch die geltenden gesetzlichen Vorschriften und die damit verbundene Haftung dieses Thema. Am Ende ist dann da auch noch die zweimal im Jahr aufkommende Belegfl ut aus dem saisonalen Reifenwechsel.
Dies alles muss vom Fuhrparkmanager im Spannungsfeld der Anforderungen der Fahrzeugnutzer an die Fahreigenschaften und der Verpfl ichtung zur Wirtschaftlichkeit gemanagt werden.
Die Regelmäßigkeit des Auftretens von immer gleichartigen Leistungen birgt dabei Chancen zur Ent-wicklung von standardisierten Steuerungsprozessen. Belegberge lassen sich nur vermeiden, wenn man den Prozess von Anfang an steuert. Gleiches gilt grundsätzlich auch für das Aufdecken von Einspar-potentialen – egal ob bei den Betriebs- oder den Prozesskosten.
Der ReifenmanagementprozessFür die Steuerung von Geschäftsprozessen zur Erreichung defi nierter Zielstellung verwendet man Managementprozesse. Diese bestehen aus vier Teilschritten, z.B.
Analyse Konzeption Umsetzung Begleitung
Bei der Übertragung auf das Thema Reifen ergeben sich hieraus folgende Schwerpunkte:
Die Analyse:
Analyse Konzeption Umsetzung Begleitung
Reifenbedarf Marktübersicht Leistungsaspekte
Bestandsbereifung incl. Felgen für Fahrzeuge / Fahrzeuggruppen
mögliche Reifen- und Felgengrößen
ggf. Einschränkungen beachten
mögliche Laufzeit / Laufl eistungs - Kombination
Anbieter und Preis
Produkte
Dienstleistungen
Konzepte
Prozesse
Parameter und Gewichtung
Produktmerkmale
Serviceleistungen
Prozesskosten
interner Abwicklungsaufwand
Imagefaktoren
sonstige Anbieterspezifi ka
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Innerhalb der Analyse wird zunächst der Bedarf ermittelt, d.h. die Bestandsbereifung inkl. Felgen für Fahrzeuge und / oder Fahrzeuggruppen wird aufgeschlüsselt. Darüber hinaus sollten auch alle mög-lichen Reifen- und Felgengrößen identifi ziert und erste Einschränkungen über bereits verwendete Felgen berücksichtigt werden.
Diese Informationen fi nden sich in der EG Konformitätserklärung oder man bemüht einen entspre-chenden Reifendienstleister. Die Reifenhersteller oder Reifenhandelsketten verfügen heute über eigen-ständige Abwicklungsplattformen, bei denen die Eigenmarken in die Prozesse integriert sind. Zusätzlich gibt es neutrale Datenlieferanten, welche diese Informationen für elektronische Prüfprozesse sammeln.
Der letzte Schritt zur kompletten Bedarfsanalyse besteht in der Ermittlung aller gewünschten Laufzeit- / Laufl eistungskombinationen. Allerdings ist eine vorschnelle Eingrenzung eher unvorteilhaft, da sprung-fi xe Kosten manchmal für überraschende Ergebnisse in der TCO Betrachtung sorgen können.
Der zweite Teil der Analyse beschäftigt sich mit der Marktübersicht. Dazu gehören spezielle Produkt-informationen zu Reifen wie z.B. der Preis, die Haltedauer, etc. Nicht ohne Grund sind einige Informa-tionen zu Reifeneigenschaften ab spätestens dem 01. November 2012 gesetzlich vorgeschrieben. Die Klassifi zierung erfolgt zukünftig in standardisierter Form über drei Parameter: 1. Kraftstoffeffi zienz, 2. Nasshaftung und 3. Rollgeräusch. Auf jeden Fall sollte man diese Informationen bei den jeweiligen Anbietern in vergleichbarer Form hinterfragen oder auf entsprechende Reifentests (Anlage ADACMotorwelt vom NR. 3, März 2010) zurückgreifen.
Zusätzlich müssen in die Marktübersicht aber auch die Leistungen der Dienstleister wie Einlagerung, Auswuchten, Radwechsel, etc. einfl ießen. Außerdem sollten Abwicklungskonzepte und -prozesse berücksichtigt werden. Ein limitierter Reifenersatz unterscheidet sich vom unlimitierten Reifenersatz nicht zwingend im Preis, aber sehr wohl im Leistungsinhalt. Die Übernahme des Verschleißrisikos ist ein kleiner aber feiner Unterschied, der über die Rechtmäßigkeit von Risikoaufschlägen entscheidet und bei Nachzahlungen auch Einfl uss auf die verbindliche Budgetierbarkeit der Reifenkosten hat. Bei den Prozessen ist von besonderer Bedeutung, ob und wie Standardprozesse des Dienstleisters eine Indivi-dualisierung zulassen. Das heißt, ob die Dienstleister in der Lage sind, berechtigte Anpassungen des Auftraggebers abzubilden. Häufi g liegt darin der Schlüssel zur Entlastung der eigenen Organisation. Die Anzahl und Komplexität von Schnittstellen sagt häufi g auch etwas über die Prozesssicherheit aus.
Am Ende der Analyse steht dann die Parametrisierung und Gewichtung der gesammelten Leistungs-aspekte. Wichtig hierbei ist die Betrachtung der einzelnen Aspekte wie:
Produktmerkmale Serviceleistungen Prozesskosten Interner Abwicklungsaufwand Imagefaktoren Sonstige Anbieterspezifi ka etc.
ohne Berücksichtigung der Auswirkungen im Gesamtkonzept. Im Wechsel der Betrachtung von den einzelnen Parametern hin zur Gesamtsicht liegt der Übergang von der Analyse zur Konzeption.
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Die Konzeption:
Analyse Konzeption Umsetzung Begleitung
Vergleichsrechnung Entscheidung TYRE-Policy
Soll-Soll-Kosten-Vergleich unter Berücksichtigung
aller Parameter und der Gewichtung zu den Leistungs-aspekten
Berücksichtigung von
Vergleichsrechnung
weichen Faktoren
interne und externe Vorgaben zu
Produkten
Serviceleistungen
Konzepten
Prozessen
Der Weg zu einer unabhängigen Gesamtsicht führt über eine Vergleichsrechnung. Bei diesem Kosten-vergleich müssen alle einzelnen Parameter der Leistungsaspekte und deren Gewichtung berücksichtigt und in einer „Barwertlogik“ dargestellt werden. Auf Basis dieser Matrix, welche die neutrale Kosten-Nutzen-Struktur der verschiedenen Leistungsangebote abbildet, kann unter Berücksichtigung von „weichen Faktoren“ eine eindeutige Entscheidung für eine der eigenen Geschäftstätigkeit angepasste Nutzungs- und Einkaufsstrategie getroffen werden.
Das Ergebnis dieser Entscheidung wird dann in einer „Tyre – Policy“ festgehalten und enthält interne und externe Vorgaben zu den Produkten, Serviceleistungen, Konzepten und Prozessen.
Die Umsetzung:
Analyse Konzeption Umsetzung Begleitung
Vertragsabschluss Information Implementierung
Berücksichtigung aller externen Prozessbeteiligten, wie
Hersteller
Handel
Servicepartner
Berücksichtigung aller internen
Betroffenen
Beteiligten
ggf. Vertragsänderungen
Systeme
Prozesse
In diesem Teil des Reifenmanagementprozesses geht es um die Manifestation der Entscheidung in ent-sprechenden Verträgen und die Implementierung von Systemen und/oder Prozessen. Wichtig ist hierbei die Berücksichtigung aller Prozessbeteiligten wie z.B. Reifenhersteller, Handel und Servicepartner. Selbstredend müssen alle Betroffenen und auch die intern Beteiligten ausreichend informiert werden. Hierbei sind ggf. auch Vertragsanpassungen im Überlassungsvertrag oder der Car-Policy zu berücksich-tigen.
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Die Begleitung:
Analyse Konzeption Umsetzung Begleitung
Reporting Conrollingggf. Abgleich der
Handlungsoptionen
Ist-Kosten-Übersicht
zeitbezogene Betrachtungen
Laufzeit- / Laufl eistungs-betrachtung
Fahrzeug- / Flottenbezogen
Einhaltung der Vorgaben
Ursachen
Soll-Ist-Kostenvergleich
Ursachenanalyse
Verlaufsbetrachtung
zeitbezogene Betrachtungen
Laufzeit- / Laufl eistungs-betrachtung
Fahrzeug- / Flottenbezogen
interne und externe Vorgaben zu
Produkten
Serviceleistungen
Konzepten
Prozessen
Nach erfolgreicher Einführung wird begleitend beobachtet, ob die Prognosen zu dem umgesetzten Reifenkonzept auch eintreffen. Dazu benötigt man vom Dienstleister ein ausführliches Reporting oder kann dieses über ein eigenes System erstellen. Eine aussagefähige Ist-Kosten-Übersicht sollte eine zeit-bezogene, laufzeit- / laufl eistungsbezogene und fahrzeug- / fl ottenbezogene Analyse ermöglichen.
Aber auch die Überwachung der Einhaltung von Vorgaben und eine Darstellung von Ursachen für Abweichungen sind Basisanforderungen.
Aus dem Vergleich der ursprünglichen Kalkulation mit den Ist-Kosten, der Verlaufsbetrachtung in den o.g. Kategorien und einer Ursachenanalyse können anschließend Handlungsoptionen für Anpassungen der internen oder externen Vorgaben zu Produkten, Serviceleistungen, Konzepten und/oder Prozessen ermittelt werden.
Überblick zum aktuellen ReifenmarktDer Reifen ist immer eine Summe von Kompromissen. Neben vielen Faktoren sind auch das Nutzungs-profi l und die Fahreranforderungen für die Auswahl des geeigneten Reifens entscheidend.
Nachfolgend sind die Strukturen des aktuellen Reifenmarktes dargestellt. Neben der Konzernmutter werden auch die Tochtergesellschaften und evtl. Handelsgesellschaften aufgeführt. Weiter wird in A- und B-Marken unterschieden. Die A-Marken sind dabei die hochwertigeren Reifen, wobei dies nicht heißt, dass eine B-Marke schlechte Qualität liefert. Teilweise sind diese Reifen sogar sehr gut zu einzel-nen Herstellern und Fahrzeugen passend. (Geschwindigkeitsindex, Tragfähigkeitskennzahl, Größe). Der Unterschied zwischen A- und B-Reifen bestehen wesentlich im Preis, der Haltbarkeit und dem Preis-Leistungs-Verhältnis.
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Konzern Töchter Handelsgesellschaft
Continental (A) PKW: Uniroyal (klein A, groß B) Semperit (B) Barum (B)
NFZ: Gislaved Viking Matador Mabor
General (über Europaimporteuer)
Vergölst
Pirelli (A) Metzeler (insb. Motorrad) Pneumobil
Goodyear (A), Dunlop (A) Fulda (B) Sava (B)
Pneumant (runderneuert)
Goodyear: Premio Reifenservice
Dunlop: 4 Fleet Group
Michelin (A) BF Goodrich (B) Kleber (B) Laurant (runderneuert)
Euromaster
Bridgestone (A) Firestone (B) First Stop
Vredestein (B) Keine eigeneHandelsgesellschaft
Hankook (B) Keine eigeneHandelsgesellschaft
UnabhängigeHandelsgesellschaft:Service Quadrat
Reifenanforderungen und LeistungspotentialeLuftdruck: Es wird empfohlen, die Reifen grundsätzlich mit 0,2 bar mehr Luftdruck zu befüllen, als angegeben. Im Winter sollte der Reifen nochmals mit zusätzlichen 0,2 bar befüllt werden.
Laufl eistung: Die Laufl eistung ist abhängig von der Antriebsart, von der Fahrwerksauslegung (Unter- bzw. Übersteuerung) und dem Fahrverhalten. Es sollte eine Laufl eistung von 45.000 km gefordert werden.
Reifenprofi l: Vom Gesetzgeber ist ein Mindestprofi l von 1,6 mm vorgeschrieben. Die Fachgruppe Fuhrpark des BME empfi ehlt jedoch aus Sicherheitsgründen beim Betrieb des KFZs im Winter ein Profi l von 4mm und im Sommer ein Profi l von 3 mm als Mindestgröße.
Reifenkennzeichnungen: Auf dem Reifen ist eine Vielzahl von Informationen angebracht. Unter anderem sind dies Informationen zum Namen des Reifens, der Produktpalette, speziellen Markierungen wenn der Reifen konkret für einen Automobilhersteller gefertigt wurde und Informationen darüber, ob der Reifen schlauchlos ist.
Reifendimension: Die Kombination aus Zahlen und Buchstaben gibt die Größe und die Dimension des Reifens an.
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Abbildung: Reifendimension
Der in der Abbildung angezeigte Code 205/55 R 16 bedeutet, dass der Reifen eine Breite von 205 mm hat, das Verhältnis der Reifenhöhe zur Reifenbreite 55% beträgt, der Reifen eine radiale Bauart vorweist und der Durchmesser der Felge 16 Zoll ist.
Tragfähigkeitskennzahl: Die Tragfähigkeitskennzahl sagt aus, welche maximale Last, unter einem gegebenen Reifendruck (2,5 bar), ein Reifen tragen kann. Nachstehende Tabelle stellt die Tragfähigkeit übersichtlich dar.
Tragfähigkeits-kennzahl
Tragfähig-keit in kg
Tragfähigkeits-kennzahl
Tragfähig-keit in kg
Tragfähigkeits-kennzahl
Tragfähig-keit in kg
65 290 86 530 107 975
66 300 87 545 108 1000
67 307 88 560 109 1030
68 315 89 580 110 1060
69 325 90 600 111 1090
70 335 91 615 112 1120
71 345 92 630 113 1150
72 355 93 650 114 1180
73 365 94 670 115 1215
74 375 95 690 116 1250
75 387 96 710 117 1285
76 400 97 730 118 1320
77 412 98 750 119 1360
78 425 99 775 120 1400
79 437 100 800 121 1450
80 450 101 825 122 1500
81 462 102 850 123 1550
82 475 103 875 124 1600
83 487 104 900
84 500 105 925
85 515 106 950
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Geschwindigkeitssymbol: Die Kennzeichnung sagt aus, wie hoch die zulässige Höchstgeschwindig-keit des Reifens ist. Folgende Darstellung bietet einen Überblick:
Symbol Höchstgeschwindigkeit Symbol Höchstgeschwindigkeit
C 60 km/h P 150 km/h
D 65 km/h Q 160 km/h
E 70 km/h R 170 km/h
F 80 km/h S 180 km/h
G 90 km/h T 190 km/h
J 100 km/h U 200 km/h
K 110 km/h H 210 km/h
L 120 km/h V 240 km/h
M 130 km/h W 270 km/h
N 140 km/h Y 300 km/h
Abbildung: Tragfähigkeitskennzahl und Geschwindigkeitssymbol.
Wintermarkierungen: Die M+S-Kennzeichnung tragen Reifen, die den Anforderungen des §2 IIIa StVo entsprechen. M+S-Reifen gibt es als Winter- und Allwetterreifen. Sie sind keinen exakt festgeleg-ten und normierten Tests unterzogen worden. Dieser Tatsache wurde Rechnung getragen, indem ein Symbol entwickelt wurde, welches eine Schneefl ocke in einem stilisierten Berg zeigt:
Abbildung: Schneeflockensymbol für einen Winterreifen, der ineinheitlichen Tests überdurchschnittlich abschnitt.
Das Symbol garantiert, dass ein Winterreifen in einem festgelegten Testverfahren 110% im Vergleich zu einem Referenzreifen erreicht hat.
Quelle Bilder Reifenanforderungen und Leistungspotentiale: www.checkin-reifenservice.de, www.reifendienstkastel.de, www.motorvision.de
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Informationen zur Reifenherstellung: Hier ist ein Code vermerkt, der Rückschlüsse auf das Reifen-werk in dem der Reifen hergestellt wurde, zulässt. Ebenso ist eine vierstellige Zahl angegeben, welche die Kalenderwoche und das Jahr der Produktion angibt, z.B. 0510 für KW 5 im Jahr 2010.
Verwendung von Sommer- und WinterreifenNach der Straßenverkehrsordnung (§2 IIIa, StVo) gilt: „Bei Glatteis, Schneeglätte, Schneematsch, Eis- oder Reifglätte darf ein Kraftfahrzeug nur mit Reifen gefahren werden, welche die in Anhang II Nummer 2.2 der Richtlinie 92/23/EWG des Rates vom 31. März 1992 über Reifen von Kraftfahrzeugen und Kraftfahrzeuganhängern und über ihre Montage (ABl. L 129 vom 14.5.1992, S. 95), die zuletzt durch die Richtlinie 2005/11/EG (ABl. L 46 vom 17.2.2005, S. 42) geändert worden ist, beschriebenen Eigenschaften erfüllen (M+S-Reifen).“8
Autofahrer, die bei den genannten winterlichen Straßenverhältnissen mit nicht adäquater Bereifung unterwegs sind, müssen mit einem Bußgeld in Höhe von 40€ rechnen. Entsteht durch die falsche Berei-fung eine Behinderung, z.B. ein Stau, oder wird ein Unfall verursacht, erhöht sich das Bußgeld auf 80€ und der Fahrer erhält einen Punkt im Verkehrszentralregister in Flensburg. Das Parken mit Sommer-reifen bleibt ohne Konsequenzen.9
Die Winterreifen sollten ab Anfang Oktober aufgezogen werden. Klassisch spricht man von der Faust-regel von „O bis O“. D.h. ab Ostern kann das KFZ dann wieder mit Sommerreifen betrieben werden. Konkreter als der schwankende Ostertermin ist es, Anfang April als Zeitpunkt für die Umstellung von Winter- auf Sommerreifen zu nennen. Als Richtwert gilt weiter, dass ab einer Temperatur von 7°C der Betrieb des KFZs mit Winterreifen unter Sicherheitsaspekten vorteilhaft ist. So ist das Bremsverhalten durch den besseren Grip des Winterreifens (Bremsweg!) ab der genannten Temperatur besser als beim Sommerreifen. Aus eben diesem Grund schlägt der Winterreifen auch beim Thema Aquaplaning den Sommerreifen. Kaufmännisch betrachtet empfi ehlt es sich, den sechsmonatigen Wechselturnus einzu-halten, da der dann gleichmäßige Reifenabtrieb dazu führt, dass keine Mehrkosten durch zusätzliche Sommer- oder auch Winterreifen entstehen.
Kalkulation der tatsächlichen Kosten Wie in allen Bereichen gibt es auch bei der Beschaffung der Reifen verschiedene Beschaffungsmodelle und Preisfaktoren. In diesem Kapitel werden zunächst die Vor- und Nachteile dreier verschiedener Beschaffungswege dargestellt. Nachfolgend wird auf die Kostendarstellung sowie die Ermittlung der Reifenrate eingegangen.
Beschaffungsmodelle:
Vorteile Nachteile
Kauf (vorschüssig) Investition erfolgt erst bei tatsächlichem Bedarf. Die Auswahl von Reifenmarken, Reifengrößen und Reifen-händlern kann individuell erfolgen.
Die Beschaffung kostet unter Berücksichtigung möglicher Benchmarks den Wert, den der Markt unter Einbezie-hung aller Faktoren aktuell repräsentiert.
Die tatsächliche Höhe der Investition bleibt bis zum Kauf unbekannt und kann nur geschätzt werden.
Kostenplanung und Budget zu bewerten, ist schwierig.
8 Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/stvo/__2.html. Stand: 23.09.2011.9 Vgl. z.B. http://www.fulda.com. Stand: 23.09.2011.
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Vorteile Nachteile
Full Service Reifenmanage-ment der Leasinggeber (mtl. anteillig)
Budget kann erstellt werden, Kostenplanung ist vorgege-ben.
Prozessabläufe, Händlernetz, Hersteller und Reifendimen-sion stehen fest.
sog. „Versicherungsprinzip“: Geld fl ießt in monatlichen Raten. Kauf erfolgt erst nach einer gewissen Zeit (unver-zinster Kredit).
Monatliche Rate enthält Auf-schläge für mögliche Kosten-risiken des Leasinggebers.
Full Service Reifenmanage-ment der Reifenhersteller (ct./km)
Hersteller ermittelt und trägt das Kostenrisiko des mögli-chen Verschleißes.
Miet-Charakter. Die Nutzung erfolgt nach dem Prinzip „pay as you earn“. Die in einer Periode (z.B. monat-lich) gefahrenen Kilometer werden ermittelt und mit dem jeweiligen ct./km Be-trag abgerechnet.
Kalkulation der Hersteller eher undurchsichtig.
Risikozuschläge bei der Kal-kulation sind zu vermuten.
Es ist empfehlenswert, auf Basis der geplanten Kilo-meterleistung einen Preis-vergleich zu Kauf und der Reifenrate beim Full Service Reifenmanagement der Leasinggeber anzustellen.
Kostendarstellung: Laufl eistung und Mengengerüste:
Die Kalkulation eines Reifensatzes enthält eine Vielzahl von Elementen. Der Hersteller ermittelt durch eigene Tests eine durchschnittliche Lebensdauer sowie eine entsprechende Kilometerhaltbarkeit eines Reifens. Die Lebensdauer in Jahren wird beeinfl usst durch die allmähliche Aushärtung (Ausgasung) des Reifens und seiner Materialien bis hin zum endgültigen Verlust der ursprünglichen Eigenschaften (Haftung und Reibung in unterschiedlichen Anwendungen). Dieser Zeitpunkt beginnt ca. ab dem 6. Lebensjahr.
Die Kilometerhaltbarkeit unterliegt dem stetigen Verlust des Reifenprofi ls bis zur gesetzlichen Mindest-haltbarkeitsgrenze in mm (Zum Profi l vgl. Ausführungen zur Verwendung von Sommer- und Winter-reifen!). Dieser ständige Reifenabrieb kann, entsprechend der geforderten Eigenschaften des Reifens, schneller oder langsamer erfolgen. Er wird aber auch durch die individuelle Fahrweise, die richtige Fahrwerkseinstellung, den richtigen Reifendruck, die Antriebsart (Front- oder Heckantrieb) sowie das Fahrprofi l (Kurz- oder Langstrecke) beeinfl usst. Diese unterschiedlichen Einfl üsse resultieren in Kilo-meterlaufl eistungen, die mindestens ca. 40.000 km und maximal bis 80.000 km betragen können. Leasinggesellschaften legen für ihre Kalkulationen i.d.R. 50.000 km Laufl eistung zugrunde.
Die Ermittlung einer Reifenrate erfolgt in etwa nach folgendem Prinzip:
Durchschnittlicher Reifenpreis je Reifendimension über alle Hersteller (KB-Preisliste)
./.
Durchschnittlich gewährter (Großkunden-)Rabatt pro Hersteller und Reifenhandelskette
+
Montagekosten und ggf. Radkappen, Einlagerungskosten (Sommer-/Winterreifen) sowie weiterer individueller Dienstleistungen
+
möglicher Margen, Risikozuschläge sowie Verwaltungs- und Vorhaltekosten (Management Fee)
Dieser Betrag pro Reifen oder Reifensatz wird im Falle des Leasings durch die Anzahl der geplanten Nutzungsmonate und im Falle der Herstellermiete durch die geplante Kilometerleistung geteilt. Man erhält so (vereinfacht dargestellt) entweder die monatliche Reifenrate oder die kalkulierten ct./km.
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Behandlung bei GewaltschädenIm Bereich der Reifen werden Gewaltschäden oft von sogenannten Bordsteinkanten- und Schlag-lochfahrern verursacht. Bei der Behandlung dieser Schäden kommt es darauf an, wer das Risiko des Kostenverlaufes zu tragen hat („offene“ bzw. „geschlossene“ Abrechnung = Dienstleister oder Anwender). Werden Reifen wegen möglicher Mängel oder Beschädigungen vorzeitig ausgetauscht, wird der Reifendienst für den Leasinggeber oder auch den Halter schriftlich festhalten, was die Ursache für den Reifenschaden war. Entsprechend vertraglicher Vereinbarungen im Hintergrund werden diese Zusatzkosten anteilig oder ganz dem jeweiligen Verursacher weiterbelastet. Hier gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten der Kostenbeteiligung.
Um Unstimmigkeiten und Missverständnissen im eigenen Hause aus dem Wege zu gehen, ist es ratsam, unter Beteiligung aller Betroffenen eindeutige Regelungen für den Fall von Gewaltschäden und der Tragung von Folgekosten festzuhalten. Dies kann individuell in der Car-Policy und/oder den Überlassungsvereinbarungen festgelegt werden.
Weitere Informationen rund um das RadWulstreifen werden bei größeren Reifendimensionen im Niederquerschnittsbereich angeboten, um die meist sehr teuren Aluminiumräder gegen unterschiedliche Beschädigungen (zumeist Bordsteinkan-tenfahren) zu schützen. Der Reifenwulst im Außenbereich der Felgen steht hierbei leicht gegenüber dem Felgenbett heraus und verhindert, dass die Felge an der Bordsteinkante beschädigt wird.
Ganzjahresreifen sind eigentlich nur für besondere Einsätze geeignet, die man intensiv besprechen sollte. Der Ganzjahresreifen ist ansonsten immer ein schlechter Kompromiss, da er im Sommer grund-sätzlich schlechter als ein Sommerreifen und im Winter schlechter als ein Winterreifen ist.
Der Run Flat Reifen ist ein spezieller und leider auch teurer Reifen, der über ein inneres Notlaufsystem bei Druckverlust verfügt. Die Reifenfl anken sind entsprechend verstärkt und ein Innenwulst verhin-dert, dass der Reifen bei Druckverlust auf der Felge innen aufl iegt und somit bei Weiterfahrt zerstört wird. Gibt in Grenzbereichen (bis ca. 80 km/h) größere Fahrstabilität, verhindert Fahrzeugstillstand und Reifenwechsel. Man sollte jedoch trotzdem zügig die nächste Werkstatt aufsuchen und den Schaden reparieren lassen.
Reifen Kit vs. vollwertiges ErsatzradDas Reifen-Reparatur-Kit setzt sich seit Jahren immer mehr durch. Reifenpannen sind vor dem Hinter-grund der immer besser werdenden Reifenqualitäten und der im Vergleich zu früher besseren Straßen ständig rückläufi g. Reparatur-Kits sorgen bei Anwendung für kurzfristige Dichtigkeit und entspre-chenden Reifendruck, um den Reifenschaden baldmöglichst in einer Werkstatt beheben zu können. Weiterhin wird das Fahrzeuggewicht mangels eines vollwertigen Ersatzrades gemindert, was u.a. zu geringerem Kraftstoffverbrauch führt.
Das vollwertige Ersatzrad hat historische Wurzeln, da es durch seine Positionierung im Kofferraum-boden Bestandteil des Knautschverhaltens bei einem Heckaufprall genutzt wurde. Gleichzeitig hatte man ein vollwertiges Rad für das Fahrzeug zur Verfügung, welches bei der Reifennutzung oft mit eingebunden wurde. Das vollwertige Ersatzrad erhöht jedoch auch das jeweilige Fahrzeuggewicht.
Bei modernen Fahrzeugen ist das Reifen Kit zu bevorzugen.
Aluräder im Wintereinsatz: Winteraluräder haben eine besondere Beschichtung, der i.d.R. Nässe, Kälte und Salzfraß nicht mehr viel anhaben können. Weiterhin sind sie mittlerweile nur noch un-wesentlich teurer als entsprechende Stahlfelgen und haben im Betrieb optische sowie kosmetische Vorteile. Ein weiterer Vorteil ist die Gewichtsersparnis gegenüber Stahlfelgen, was positive Effekte auf den Kraftstoffverbrauch hat. Die geringeren sogenannten „ungefederten Massen“ der Aluräder am Fahrzeug führen zum Einen zu geringerem Verschleiß am Fahrwerk sowie zum Anderen in der Folge zu höherem Fahrkomfort wegen verbessertem Ansprechverhalten von Federung und Stoßdämpfern.Weiterhin entstehen positive Effekte bei der Fahrzeugverwertung.
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Reifengas: Die Wirkung von Reifengas ist grundsätzlich umstritten. Befürworter sprechen von einem stabileren Reifendruck, da das Reifengas mit seiner größeren Molekülstruktur weniger anfällig gegen schleichenden Druckverlust am Reifen ist und daher zu einem geringeren Reifenabrieb führt. Der wün-schenswerte stabile Reifendruck soll weiterhin zu einem komfortableren Abrollen und Einfedern der Gummimischung führen.
Gegner argumentieren mit dem Hinweis, dass die genannten positiven Auswirkungen einer Reifen-gasfüllung stark überbewertet wären und die kostenpfl ichtigen Gasfüllungen keine wirklichen Vorteile gegenüber „normaler“ Luft hätten. Ein abschließendes Urteil möge jeder für sich selbst fällen.
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Nachhaltigkeit und Umwelt10EinführungDas Thema Nachhaltigkeit und Umwelt ist auch für die Unternehmensfuhrparks von großer Bedeu-tung, da der PKW-Verkehr relevant zur Luftbelastung beiträgt. Im Bereich CO2 sind das z.B. ca. 12% der Gesamtemission. Durch eine entsprechende Gesetzgebung sind die Emissionen einiger Schadstoffe in den vergangenen Jahren zurückgegangen. Zumindest im Bereich CO2 wird sich dieser Trend fort-setzen. So sinkt die CO2-Grenze ab 2015 auf 130g/km und ab 2020 auf 95g/km.
Die Emission weitere Schadstoffe wird dabei allerdings oft vergessen. Beim Elektrofahrzeug wird häufi g nur die lokale Emissionsfreiheit gesehen. Dabei kommt es bei der Umweltverträglichkeit dieser Fahr-zeuge ganz wesentlich darauf an, wie der genutzte Strom produziert wurde. Werden regenerative Energieträger bei der Produktion eingesetzt, bietet die Elektrifi zierung ein erhebliches Potential zur Senkung der Schadstoffemissionen. Allerdings sind die Preise für Elektrofahrzeuge heute noch unver-hältnismäßig hoch, die Verfügbarkeit von Stromtankstellen ist gering und die Reichweiten nicht aus-reichend, um mit konventionell angetriebenen KFZs mithalten zu können. Übergangstechnologien wie z.B. Range Extender, d.h., ein Verbrennungsmotor produziert Strom zur Verlängerung der Reichweite des E-Motors, tragen dem Rechnung.
Da die Entwicklung im Bereich Fahrzeuge, Nachhaltigkeit und Umwelt sehr rasant ist, ist es nur schwer möglich längerfristig gültige Tipps und Hinweis in einem Medium wie dem vorliegenden Leitfaden zu geben. Die Fachgruppe „Fuhrpark“ des BME beschäftigt sich regelmäßig mit diesem Thema und bringt ihre Ansätze und aktuelle Entwicklungen auf dem BME-Thementag „Nachhaltige Fuhrparkkonzepte“ ein.
Nicht vergessen werden darf der Hinweis, dass der Mensch mit seinem Fahrverhalten einen wesent-lichen Beitrag zur Verbrauchsminderung und damit der Reduktion der Schadstoffemission beitragen kann. Daneben sinken durch weniger Verbrauch auch die Treibstoffkosten für das Unternehmen. Anreize zur Nutzung verbrauchsarmer KFZs sollten unbedingt in der jeweiligen Car Policy, z.B. durch Bonus/Malus-Regelungen, gesetzt werden.
LeasePlan: Mensch und Maschine gemeinsam für mehr Umweltschutz im FuhrparkWer den Umweltschutz in seinem Unternehmen ernst nimmt, darf auch vor seinem Fuhrpark nicht Halt machen. Mit den richtigen Maßnahmen können Flottenbetreiber nicht nur positiven Einfl uss auf die eingesetzten Fahrzeuge, sondern auch auf das Fahrverhalten ihrer Dienstwagennutzer nehmen, und bringen dadurch ihren Fuhrpark sowohl ökologisch als auch ökonomisch auf die richtige Spur. Denn Umweltschutz im Fuhrpark spart nicht nur Emissionen, sondern auch Kosten.
Allem voran sollte dabei eine intelligente Marken- und Modellpolitik stehen, die sich in der un-ternehmenseigenen Dienstwagenordnung wiederfi ndet. Derzeit lassen sich bei vielen Automobil-herstellern interessante technologische Entwicklungen hin zu spritsparenden Fahrzeugmodellen beobachten. Daher kann es für Fuhrparkmanager sinnvoll sein, die in ihrem Fuhrpark bestehende Markenpolitik regelmäßig zu überprüfen, neu zu berechnen und eventuell an zukunftsweisenden kraftstoffärmeren Marken und Modellen auszurichten.
Über sogenannte Bonus-Malus-Systeme in der Dienstwagenordnung lassen sich der Kraftstoffver-brauch und damit die CO2-Emissionen einer Flotte regulieren. Anhand von Herstellerangaben zu den Normverbräuchen können für jede Nutzergruppe der Dienstwagenordnung geeignete Referenzfahr-zeuge und dadurch CO2-Obergrenzen bestimmt werden. Entweder werden dabei Modelle, die diese Grenzwerte überschreiten, von vorne herein gänzlich ausgeschlossen. Oder sie sind aus Motivations-gründen weiterhin zugelassen, der Dienstwagennutzer wird jedoch über ein Zuzahlungsmodell selbst zur Kasse gebeten und zahlt pro Gramm überschrittenem CO2-Wert einen festen monatlichen Malusbetrag. Wer als Dienstwagennutzer sein Limit hingegen nicht ausnutzt, wird durch einen Bonus, der ihm regelmäßig über seine Gehaltszahlung zufl ießt, belohnt.
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Neben herkömmlich angetriebenen Fahrzeugmodellen sollte auch der Einsatz alternativer Fahr-zeugantriebe wie Erdgas- oder Hybridautos geprüft werden. Es sollte dabei beachtet werden, dass sie sicherlich zur Reduzierung schädlicher Emissionen und damit zum Umweltschutz beitragen, ihre Tauglichkeit unter gesamtunternehmerischen Aspekten jedoch nicht pauschal als positiv beurteilt werden kann. Vielmehr muss hier stets eine individuelle Betrachtung erfolgen, zum Beispiel hinsicht-lich des Einsatzgebiets und dessen Versorgung mit geeigneten Tankstellen und Werkstätten.
Aber nicht allein die Automobiltechnik nimmt Einfl uss auf den Kraftstoffdurchsatz und die Umwelt-emissionen einer Unternehmensfl otte. Auch das Fahrverhalten jedes einzelnen Dienstwagennutzers kann entscheidend dazu beitragen, die Umweltbelastung zu reduzieren. Vorausschauendes Fahren kann den Verbrauch und damit den CO2-Ausstoß um durchschnittlich zehn Prozent senken, einige Experten sprechen gar von Einsparungsmöglichkeiten bis zu zwanzig Prozent. Um diese Einsparun-gen realisieren zu können, müssen die Fahrer jedoch entsprechend geschult werden. Dazu eignen sich Öko-Fahrtrainings. In diesen Trainings lernen die Fahrer, wie ihr Fahrverhalten Einfl uss auf den Kraftstoffverbrauch ihres Fahrzeugs nimmt. Dabei stellen Trainingsteilnehmer oftmals überrascht fest, dass neben der Kraftstoff- und Emissionseinsparung auch Zeit herausgefahren wird. Denn durch vorausschauendes Fahren ist man in der Regel nicht langsamer sondern durchschnittlich sogar fünf Prozent schneller unterwegs.
Leider erzielt eine einmalige Seminarteilnahme nicht den gewünschten Langzeiteffekt, denn unter dem täglichen Arbeitsdruck hält der Bleifuß schnell wieder Einzug. Daher sind andauernde Folge-maßnahmen notwendig. Hier kann ein unternehmensinterner Spritsparwettbewerb helfen. Wer durch eine angemessene Fahrweise seinen Durchschnittsverbrauch senkt, nimmt beispielsweise an der Verlosung attraktiver Gewinne teil oder wird mit besseren Ausstattungsdetails beim nächsten Dienstwagen belohnt. Dazu wird für alle am Spritsparwettbewerb teilnehmenden Fahrer regelmäßig deren Verbrauch ermittelt und dem Hersteller-Normverbrauch des jeweiligen Fahrzeugs gegenüber-gestellt. Diejenigen Fahrer, deren Verbrauch bis lediglich zehn Prozent über dem in der Regel knapp angesetzten Normverbrauch liegt, oder die ihren Verbrauch im Vergleich zur vorherigen Messperi-ode um mindestens fünf Prozent verringert haben, werden belohnt. Darüber hinaus kann auch die unternehmensweite Bekanntgabe und Belobigung besonders umweltbewusster Dienstwagennutzer eine geeignete Maßnahme sein, um Mitarbeiter freiwillig zu einem kraftstoffsparenden und damit umweltschonenden Fahren zu motivieren.
Auch wenn sich der CO2-Ausstoß im Fuhrpark nicht völlig vermeiden lässt, können Unternehmen eine ausgeglichene Ökobilanz für ihren Fuhrpark erreichen. Grundlage hierfür ist ein aussagekräfti-ges Berichtswesen, das die Emissionen basierend auf den tatsächlichen Verbrauchsdaten der Flotte errechnet. Diese Umweltbelastungen können dann über Umweltagenturen durch nationale oder internationale und von der UN zertifi zierte Umweltprojekte wie Wiederaufforstungen neutralisiert werden.
Insgesamt zahlen sich Umweltschutzinitiativen im Unternehmensfuhrpark nicht nur für die Natur aus. Alle Maßnahmen, die Fuhrparkbetreiber umsetzen, um den ökologischen CO2-Fußabdruck ihrer Flotte zu minimieren, lassen auch die Kasse klingeln. CO2-Emissionen können einzig und allein über einen reduzierten Kraftstoffverbrauch eingespart werden. Da Kraftstoffkosten ungefähr ein Drittel der Vollkosten einer Unternehmensfl otte ausmachen, wird damit einem der größten Kostenverur-sacher im Fuhrpark der Kampf angesagt. Im Zusammenspiel aller Maßnahmen sind Einsparungen von zehn Prozent zu erreichen. Dazu kommen dank einer vorausschauenden Fahrweise Einsparun-gen zwischen fünf und zehn Prozent im Bereich der Kosten für Wartung, Reifen und Unfallschäden. denn die Risiken von unfallbedingten Fahrzeugschäden und der Fahrzeugverschleiß werden gesenkt. Wer seinen Fuhrpark und seine Fahrer also ökologisch lenkt, schont nicht nur nachhaltig die Um-welt, sondern entlastet auch spürbar sein Fuhrparkbudget.
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DIE WELTMARKE IM FUHRPARKMANAGEMENT UND IHR EINZIGARTIGES FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:
BME e.V.Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) hat sich in den 55 Jahren seines Bestehens als der Fachverband für Einkauf und Logistik in Deutschland etabliert. Ziel ist es, die Wissenschaft, die Aus- und Weiterbildung sowie den Erfahrungsaustausch auf allen Gebieten der Materialwirtschaft, des Einkaufs und der Logistik zu fördern. Der BME setzt sich für die Qualifi kation seiner Mitglieder ein, um ihre Leistungsfähigkeit zu heben. Der Verband ist Dienstleister für rund 8.000 Einzel- und Firmenmitglieder. Er ist offen für alle Branchen (Industrie, Handel, öffentliche Auftraggeber, Banken/Versicherungen etc.) und Unternehmensformen.
Der Verband repräsentiert alleine über seine Firmenmitglieder ein Beschaffungsvolumen von 1,25 Billionen Euro (Quelle: infratest, 2010).
BME Akademie GmbHIm Bereich Aus- und Weiterbildung bietet die BME Akademie GmbH mit über 650 Veranstaltungen im Jahr ein breites Spektrum von Seminaren, Managementforen, internationalen Inhouse-Trainings und Zertifi zierungslehrgängen rund um Einkauf und Logistik an.
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BME Marketing GmbHAls einhundertprozentige Tochtergesellschaft des BME e.V. bietet die Marketing GmbH im Rahmen von Fachveranstaltungen und Printmedien eine ideale und wirksame Marketing- und Präsentations-plattform. Interessierte Anbieter und Dienstleister können über diese Plattform potentielle Geschäfts-partner – hochrangige Einkaufsentscheider aus großen Konzernen und mittelständischen Unterneh-men – gezielt kontaktieren. Mittlerweile vertrauen gut 300 Unternehmen der BME-Marketingplattform und nutzen diese für ihre Businessziele.
BMEnet GmbHDie BMEnet GmbH unterstützt mit ihren Informationstools und kundenspezifi schen Analyseprogram-men den Einkauf: In den BMEnet Guides, der Marktübersicht Beschaffung und den Fach- und Beschaffungsnews
stehen die relevanten Informationen zur Auswahl des passenden Dienstleisters bereit. Die BME-TOP-Kennzahlen im Einkauf bilden die Grundlage zur Messung der Effi zienz der Prozesse
und Organisation des Einkaufs. BME-Preisspiegel enthalten Preisanalysen und Prognosen für ausgewählte Produktgruppen sowie
konkrete Empfehlungen für die Auswahl einer geeigneten Beschaffungsstrategie. BME-Preisbenchmarks bieten eine Plattform zur Überprüfung ihrer Einkaufspreise auf Basis echter
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Wir über uns11
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Sektion Beschaffungsdienstleister
Kostenloser Service für BME-Mitglieder
Die BME-Sektion Beschaffungsdienstleister unterstützt BME-Mitglieder bei der Suche nach adäquaten Einkaufsdienstleistern: In anonymisierter Form versendet der BME Ihre schriftliche Anfrage an den verbandsinternen Beschaffungsdienstleisterpool. Die eingehenden Angebote der Dienstleister werden direkt an Sie weitergeleitetet. Bei Interesse stellt der BME Ihnen die entsprechenden Kontaktdaten zur Verfügung.
Fachgruppenkonzept
Um den Erfahrungsaustausch zu fördern und unseren Mitgliedern einkaufsspezifi sches Know-how zur Verfügung zu stellen, hat der BME e.V. in den vergangenen Jahren zahlreiche Fachgruppen initiiert. In diesen BME-Fachgruppen tauschen erfahrene Einkäufer ihr Wissen aus und bündeln dieses in Form von Veröffentlichungen. So erhalten BME-Mitglieder Informationen zu aktuellen Marktentwicklungen und Best Practice, zu den verschiedensten Themenkomplexen.
Aktuell aktive Fachgruppen sind u.a.:ü Edelstahl- bzw. Stahleinkaufü Einkauf im Krankenhausü Einkauf in Stadtwerkenü Einkauf von Reisedienstleistungenü Einkauf von Fuhrparkdienstleistungenü Einkauf von Marketingdienstleistungenü Energieeinkaufü Low Cost Country Sourcingü Personal im Einkaufü Projekteinkaufü Seltene Erdenü Value Management
Darüber hinaus liegen Fachpublikationen zu folgenden Themen vor: I. BeratungseinkaufII. BeschaffungsdienstleisterIII. EinkaufskennzahlengerüstIV. Einkauf von ReisedienstleistungenV. FuhrparkmanagementVI. Einkauf von VeranstaltungsleistungenVII. Einkauf von MarketingleistungenVIII. Energieeinkauf
Ansprechpartner:
Carsten Knauer
Referent Sektion BeschaffungsdienstleisterTel.: 069 30838-132E-Mail: [email protected]
Matthias Berg
Referent Sektion BeschaffungsdienstleisterTel.: 069 30838-128E-Mail: [email protected]
Quelle Titelbild: Deutsche Leasing
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