BÁO CÁO

KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ

NGHIÊN CỨU

LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT

NAM TRONG THẾ KỶ 21

HÀ NỘI , 2015

MỤC LỤC

1 GIỚI THIỆU ..................................................................................................... 1

2 CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU ................................... 3

2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN: ... 3

2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY ............................. 3

2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ

NÀO VÀ

CÁC BÊN THAM GIA ........................................................................................ 5

2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI ..................................... 6

2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ..................... 8

2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ........................................................................ 9

3 HÀM Ý RÚT RA ............................................................................................ 11

4 PHƯƠNG HƯỚNG TỚI ................................................................................ 13

5 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 15

6 PHỤ LỤC: DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN ................ 17

7 PHỤ LỤC B: CÂU HỎI PHỎNG VẤN ............................................................ 19

1

1 GIỚI THIỆU

Trong nhiều năm qua đã có nhiều nghiên cứu và bài viết về lãnh đạo và quản lý.

Từ xa xưa, một số triết gia như Khổng Tử, Tôn Tử và Lão Tử ở phương Đông; Plato, và

sau này Plutarch và Machiavelli (với 'The Prince') ở phương Tây đã đưa ra các luận

thuyết về các lĩnh vực khác nhau trong lãnh đạo. Trong thời hiện đại, chủ đề lãnh đạo và

quản lý được đề cập nhiều hơn tại các trung tâm nghiên cứu và giảng dạy ở các quốc gia

phương Tây, đặc biệt là ở Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, chỉ có một số ít các lý thuyết gia hiện đại quan tâm nhiều đến câu hỏi

"Lãnh đạo ở đâu?". Hiện ta đều biết là đang có sự thay đổi về nội dung và phong cách

lãnh đạo, nếu không về những nguyên tắc cơ bản, thì chắc chắn cũng về thực tiễn và

những thách thức trong lãnh đạo, trong các nền văn hóa và các khác nhau trên thế giới.

Ảnh hưởng của văn hóa, và do vậy của cả các tiêu chuẩn xã hội có tác động đến lãnh

đạo, hầu như chưa được tìm hiểu trong tất cả các nghiên cứu, ngoại trừ các nghiên cứu

tình hình ở phương Tây (và cơ bản là ở Hoa Kỳ). Do vậy, không có gì ngạc nhiên trước

thực tế là các nội dung giảng dạy mang tính học thuật về lãnh đạo và quản lý ở Việt

Nam thường dựa trên thực tiễn của phương Tây hơn là những thực tiễn của các tổ chức

hàng đầu (nhà nước, tư nhân và tự nguyện) trong xã hội Việt Nam.

Việt Nam có những khác biệt về nhiều mặt so với các nền văn hóa phương Tây,

thậm chí cả các nền văn hóa châu Á khác. Một số thực tiễn lãnh đạo mang tính truyền

thống như tìm kiếm sự đồng thuận, mà đôi khi có nghĩa là sự thỏa thuận ở "mẫu số

chung thấp nhất"; sự phát triển tuần tự "từng bước" so với phương pháp tư duy theo mô

hình chiến lược và “giáo lý (Blu-sky)” của phương Tây; bản chất phân cấp trong xã hội,

và do vậy (với nhãn quan phương Tây) xem xã hội Việt Nam có vẻ là hỗn độn; tất cả

đều có ảnh hưởng đến những gì các nhà lãnh đạo có thể đạt được và không thể đạt được.

Đây có thể chỉ là một vài ảnh hưởng có thể đối với các nhà lãnh đạo và hoạt động lãnh

đạo tại Việt Nam. Tuy nhiên, người ta phần lớn không biết ảnh hưởng thực sự của chúng

là gì, và cũng chưa xác định được nhiều ảnh hưởng tiềm tàng khác. Hiện nay vẫn đang

nhận thức chưa đầy đủ về cách thức các nhà lãnh đạo Việt Nam trong chính phủ, các

doanh nghiệp và trong xã hội dân sự phản ứng thế nào đối với môi trường kinh tế và xã

hội đang thay đổi, khi Việt Nam mở cửa ngày càng rộng để đón nhận các ảnh hưởng văn

hóa từ bên ngoài.

Chúng tôi là một nhóm gồm các nhà hoạt động thực tiễn của Việt Nam và quốc tế

về Phát triển Tổ chức và Đào tạo Hỗ trợ Quản lý liên kết với nhiều trường đại học tại Hà

Nội. Các thành viên chính trong nhóm chúng tôi gồm: Yeow Poon, Mel Blunt, Nguyễn

Khắc Hùng và Nguyễn Tiến Dũng. Bốn chúng tôi có hơn 130 năm kinh nghiệm về lãnh

đạo, quản lý và phát triển tổ chức, đồng thời có kinh nghiệm làm việc lâu năm ở Việt

2

Nam và hơn 60 quốc gia trên thế giới.

Để hiểu rõ hơn về những thách thức trong công tác lãnh đạo ở Việt Nam, chúng

tôi đã nghiên cứu nhiều tài liệu về lãnh đạo, và tiến hành một cuộc khảo sát theo phương

pháp phỏng vấn 23 cán bộ lãnh đạo hàng đầu Việt Nam thuộc các cơ quan nhà nước,

doanh nghiệp và các tổ chức xã hội dân sự. Danh sách những người được phỏng vấn liệt

kê tại Phụ lục A. Các câu hỏi phỏng vấn ở Phụ lục B.

Mục đích của cuộc phỏng vấn khảo sát này nhằm xác định ra được những vấn đề

cụ thể mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong môi trường văn hóa tổ chức và xã hội

Việt Nam, cũng như nhận thức của họ về sự phát triển cần thiết để đáp ứng với những

thách thức của thế kỷ 21. Những phát hiện từ các cuộc phỏng vấn được phân tích để

cung cấp những thông tin sâu về những điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo Việt Nam,

những khác biệt giữa phương Đông và phương Tây về phương pháp tiếp cận vấn đề lãnh

đạo, và những thích ứng cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam để có thể cạnh tranh

thành công trong nền kinh tế toàn cầu.

Báo cáo này trình bày kết quả nghiên cứu sơ bộ, được sử dụng làm thông tin đầu

vào để thảo luận tại Hội thảo về lãnh đạo trong Thế kỷ 21, tổ chức vào tháng 11/2015 tại

Hà Nội. Sau Hội thảo, sẽ phân tích sâu hơn để xuất bản một cuốn sách về nội dung này.

3

2 CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU

2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN

Lý lịch chung về 23 nhà lãnh đạo đã được phỏng vấn như sau:

78% là nam giới và 22% là nữ giới.

30% làm việc trong các cơ quan chính phủ, 57% từ doanh nghiệp tư nhân,

và 13% từ khu vực các tổ chức tình nguyện.

8,5% dưới 40 tuổi, 83% ở độ tuổi 40 – 60, và 8,5% trên 60 tuổi .

Tất cả các cán bộ lãnh đạo được phỏng vấn có trình độ đại học và 33% có trình độ

thạc sĩ/tiến sĩ. Đối với những người có trình độ sau đại học, một nửa có bằng cấp từ

nước ngoài - những người tuổi cao hơn tốt nghiệp Liên Xô hoặc Pháp, và những người

trẻ tốt nghiệp ở Hoa Kỳ, Singapore hoặc Ô-xtrây-lia. 68% các nhà lãnh đạo được phỏng

vấn cho biết họ đã từng làm việc trong khu vực nhà nước. Số 32% chưa từng làm việc

trong khu vực công. Xu hướng chung là họ làm việc một thời gian dài trong một tổ chức.

2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY

Các thách thức ở nơi làm việc

Các thách thức phổ biến nhất là về các mối quạn hệ quản lý và đàm phán trong

môi trường làm việc, ví dụ như làm thế nào để đối phó với các nhân viên thực thi công

việc kém, với những đồng nghiệp khó tính; làm thế nào để giải quyết các xung đột một

cách tinh tế và khéo léo hơn; làm thế nào để được giành được sự ủng hộ của cấp dưới;

và làm thế nào để đối phó với "các mối quan hệ chằng chịt nhiều chiều" ở bên trong và

bên ngoài tổ chức. "Thách thức lớn nhất đối với tôi là truyền đạt và giữ cân bằng được

các mục tiêu tổng thể trong những quan điểm, các lợi ích và các ảnh hưởng khác nhau

giữa các cá nhân trong công ty và với các đối tác".

Cũng có người cảm nhận rằng ở Việt Nam xây dựng mối quan hệ là rất quan trọng.

"Ở nước ta, các thách thức không phải là ở năng lực chuyên môn, mà là năng lực quan

hệ... càng lên cao, anh càng cần nhiều mối quan hệ xã hội hơn... Một thách thức khác là

vấn đề giới. Là lãnh đạo nữ, họ cần phải nỗ lực gấp đôi hoặc gấp ba". Tuy nhiên, một

cán bộ lãnh đạo nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc phải đảm bảo rằng "tất cả mọi

người được đối xử bình đẳng và công bằng ... Các quy chế của công ty phải được tất cả

mọi người tuân thủ trên cơ sở bình đẳng." Một cán bộ lãnh đạo khác chỉ ra rằng thái độ

"xin cho" trong văn hóa Việt là không còn phù hợp nữa.

Chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề lớn tiếp theo. Đối với các tổ chức có

quan hệ với đối tác nước ngoài, quan tậm của họ là "trình độ ngoại ngữ của sinh viên

4

Việt Nam còn yếu" khi tuyển dụng nhân viên. Quản lý và phát triển nguồn nhân lực vẫn

còn "chịu ảnh hưởng của tư duy cũ, các kỹ năng làm việc và khả năng thích ứng với thị

trường vẫn chưa phù hợp". Một cán bộ lãnh đạo cho rằng "70% đội ngũ nhân viên hiện

nay cần phải được thay thế vì họ làm việc không đạt yêu cầu". Đối với các tổ chức thuộc

sở hữu của các tập đoàn nước ngoài hoặc cùng với các nhà đầu tư nước ngoài, một thách

thức lớn là thực thi công việc với hiệu suất cao trong một môi trường làm việc đa văn

hóa.

Một thách thức phổ biến khác được các nhà lãnh đạo qua phỏng vấn bày tỏ là làm

thế nào để lãnh đạo và quản lý tổ chức của họ thành công, làm thế nào để ra quyết định

như một nhà lãnh đạo, và làm thế nào để phát triển năng lực chuyên môn và đảm bảo

rằng "thái độ làm việc phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế". Những người khác cho rằng

họ học về quản lý thông qua công việc, chứ không được qua đào tạo có hệ thống "nhiều

nỗ lực đã được thể hiện trong tư duy về công tác quản lý thông qua học hỏi qua thực tế

công việc". Những vấn đề quan trọng khác là về xây dựng uy tín của công ty, xây dựng

lòng tin với khách hàng, với các nhà cung cấp và các đối tác khác, và "chỉ có một sổ

sách kế toán". Các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân bằng giữa công việc chuyên môn và

công việc quản lý, bởi vì họ có thể "dành nhiều thời gian để giải quyết các vụ việc chi

tiết, thay vì chú tâm vào các vấn đề quan trọng."

Các thách thức của hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa

Những thách thức khác được đề cập bao gồm những khó khăn trong thay đổi "nhận

thức và tư duy trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, làm thế nào để có

những ý tưởng mới và những cách làm tốt nhất"; làm thế nào để phát triển chiến lược

kinh doanh và 'thực hiện các công việc kinh doanh một cách có hệ thống'. Hiện chưa

hiểu biết đầy đủ về cách thức vận hành của nền kinh tế thị trường và "sợ gánh trách

nhiệm gây ảnh hưởng đến thành tích". Còn thiếu các "công cụ/kỹ thuật đo lường, ví dụ

như phân tích tổng doanh thu và nghiên cứu thị phần" để hỗ trợ phát triển kinh doanh.

Tại một cơ quan, trong một cuộc khảo sát nhân viên cho thấy rằng "các năng lực còn

mang tính chắp vá vì không có các tiêu chuẩn... tuy đã cố gắng đào tạo, nhưng việc áp

dụng vào thực tế công việc còn hạn chế."

Có các lo ngại về việc doanh nghiệp Việt Nam được chuẩn bị như thế nào cho hội

nhập và cạnh tranh toàn cầu. "Hội nhập kinh tế quốc tế đang gõ cửa, do đó chúng ta

phải thảo luận thấu đáo về các yếu tố hội nhập trong các doanh nghiệp như: sự thông

thạo về tiếng Anh… Ngoài các kiến thức đầy đủ về pháp luật Việt Nam, các cán bộ lãnh

đạo phải hiểu luật kinh doanh trên thế giới nữa". Hiển nhiên là các nhà lãnh đạo và quản

lý phải thích ứng với những thay đổi của môi trường, và phải thích ứng với các mô hình

kinh doanh. "Ngay cả khi ở dưới địa phương, chúng tôi vẫn cần phải định hướng công

5

việc kinh doanh và nắm bắt các xu hướng toàn cầu để tránh các sai sót." Có nhiều lo

ngại, và đã có các bài học về việc các công ty Việt Nam thua các công ty nước ngoài

ngay trên sân nhà. Do vậy, thách thức càng lớn, các công ty Việt Nam càng phải trở nên

chuyên nghiệp hơn. "Hội nhập kinh tế tạo một sân chơi rộng lớn hơn nhiều. Làm thế nào

để tận dụng nó phụ thuộc nhiều vào cá nhân mỗi con người."

2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ NÀO

VÀ NHỮNG NGƯỜI THAM GIA

Mặc dù hầu hết những người được phỏng vấn đều có thể mô tả tóm tắt được các

chiến lược tổ chức của họ, chỉ có khoảng một phần ba trong số họ lý giải được các ý

tưởng trong họ đến từ đâu. Có lẽ có 2 cách tiếp cận cơ bản. Một cách tiếp cận mang tính

truyền thống dựa trên cơ sở là cán bộ quản lý điều chỉnh các định hướng từ cấp trên cho

phù hợp với tình hình của địa phương, để "các nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định

rõ ràng và phù hợp với chủ trương của cấp trên". Các ý tưởng phát triển từ "Hội đồng

Quản trị được xuất phát từ thực tế kinh doanh và năng lực của công ty... sau đó ban

giám đốc xây dựng kế hoạch kinh doanh cùng các biện pháp phù hợp".

Một cách tiếp cận khác là theo hướng từ dưới lên hoặc ít nhất có tham khảo ý kiến

của những người khác. Ví dụ, một công ty thành lập "Phòng phát triển Ý tưởng, là một

diễn đàn mở thu hút tất cả nhân viên để chia sẻ những ý tưởng và ý kiến mới ". Ở một tổ

chức khác, mặc dù ý tưởng xuất phát từ lãnh đạo, ở đây có một quá trình tham vấn với

các cán bộ quản lý để xây dựng các nội dung cơ bản của chiến lược, và sau đó "nhân

viên được tham gia vào quá trình này sau khi những ý tưởng và giải pháp đã rõ ràng

hơn". Một lãnh đạo khác có một cách tiếp cận mang tính riêng, đó là trước hết chia sẻ

các ý tưởng "trong một nhóm nhỏ những người tin cẩn đồng tâm trí".

Trong những trường hợp khác, các ý tưởng đến từ áp lực công việc và thời hạn

phải hoàn thành công việc. Đối với một số công ty, nguồn quan trọng của các ý tưởng

xuất phát từ bên ngoài tổ chức, ví dụ từ các chuyến đi khảo sát thực tế ở trong và ngoài

nước, nghiên cứu và xem những gì các nước khác đã làm, và từ các cuộc gặp với bạn bè

và đối tác. "Các ý tưởng phát triển bắt đầu từ nhận thức cộng với kiến thức về thế giới"

và được chia sẻ với "tất cả các thành viên lãnh đạo công ty, các nhân viên có trình độ,

và sau đó với các cơ quan đối tác".

Một lưu ý được một cán bộ lãnh đạo khác cảm nhận rằng "chiến lược kinh doanh

có vẻ như là một thứ gì đó xa xỉ ở đất nước này" và mặc dù "các giảng viên đã chia sẻ

nhiều lý thuyết và thực tiễn về lĩnh vực này, các kết quả đạt được là rất chung chung, và

chưa hề có sự chủ động hay sáng tạo nào cả" .

6

2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI

Lãnh đạo và Quản lý

Xã hội và văn hóa Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức và hành vi của

các nhà lãnh đạo Việt Nam. Sự hoà trộn của Nho giáo và Chủ nghĩa Cộng sản dẫn đến

xu hướng là "con người ta ít chấp nhận các sáng kiến do cấp dưới đề xuất", ra quyết

định tập thể và xây dựng sự đồng thuận. Người ta dường như "muốn những người lãnh

đạo mềm mỏng (hay theo kiểu quần chúng)”. Văn hóa lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt

Nam là sự "kết hợp của những khía cạnh tinh thần và tình cảm, không có gì có thể đi

trực tiếp được". Các nhà lãnh đạo phải duy trì các định hướng chiến lược, đồng thời phải

chú ý đến các nhu cầu của nhân viên, bao gồm cả các nhu cầu cá nhân như "đến thăm

nhân viên ốm đau và các mối quan hệ ngoài công việc". Sự phụ thuộc vào "các mối

quan hệ cá nhân và gia đình khó có thể áp dụng được các yếu tố văn hóa quản lý

phương Tây ... và cần phải có sự thay đổi căn bản". Các đặc tính theo kiểu "hợp tác xã"

vẫn còn nặng nề. Văn hóa theo kiểu làm theo bầy đàn/đám đông (tất cả cùng làm như

nhau) thường thất bại. Các lãnh đạo cấp thấp ở Việt Nam ít nắm bắt đầy đủ các ý tưởng

của cấp trên.

Xã hội Việt Nam thường có xu hướng khép kín và quyến thuộc. Trong môi trường

làm việc, lãnh đạo và nhân viên "chịu tác động của các mối quan hệ khác nhau, do vậy

mất đi tính khách quan và tính hợp tác trong công việc". Quản lý dựa trên các mối quan

hệ cá nhân, và do vậy (trong môi trường đó) khó tạo ra sự thay đổi. Hệ quả là "các thành

viên công ty có thể hợp tác với nhau khi còn ở quy mô nhỏ, nhưng họ tách ra khi công ty

lớn hơn". Ngoài ra, khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn "lãnh đạo không muốn cập nhật

các yếu tố phát triển, các cơ hội và các thách thức mới". Do vậy, người Việt Nam nói

chung là giỏi làm ăn ở quy mô nhỏ, nhưng khi phát triển lên, họ không muốn cập nhật,

không muốn nắm bắt các cơ hội và các thách thức mới. "Tầm nhìn của hầu hết các cán

bộ lãnh đạo là ngắn hạn”, và họ chưa quan tâm đầy đủ đến những thay đổi trong một

môi trường rộng lớn hơn.

Thật đáng tiếc, "một khi lãnh đạo đã quyết cái gì rồi, thì mọi lý thuyết hay bằng

chứng đều trở nên vô nghĩa". Ngoài ra, các quyết định của lãnh đạo "có thể rất mơ hồ

chứ không rõ là "có" hay "không". Nói chung, lãnh đạo Việt Nam còn yếu trong kết nối

với những người khác, và trong chia sẻ thông tin và các nguồn lực. "Tóm lại, chúng ta

vẫn chưa thoát ra khỏi cái ao làng của mình". Tuy rằng có các mong muốn về kiến thức

toàn cầu mới và có niềm đam mê, nhưng "chúng ta không được chuẩn bị tốt về quản trị

kinh doanh... trên thực tế, một số lãnh đạo doanh nghiệp chưa được đào tạo". Có một xu

hướng ở Việt Nam là “người có vị thế càng cao thì càng ít ham muốn học hỏi". Nếu các

7

lãnh đạo không tham gia và không gánh vác trách nhiệm đầy đủ, "cấp dưới đôi khi có

thể biến lãnh đạo của họ thành con rối". Một người lãnh đạo phải có tài năng và đạo

đức, và có thể thể hiện được tài năng của họ "mà không lo ngại người khác nghĩ về mình

thế nào; làm vì mục tiêu, vì những gì cần làm."

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam bị xem là "thiển cận và có tầm nhìn chắp vá,

tùy tiện trong hoạt động và trong thực thi nhiệm vụ, hoạt động không chuyên nghiệp và

không có tư duy sáng tạo". Lãnh đạo doanh nghiệp đã cố gắng học hỏi, nhưng tác động

chỉ " ở trên bề mặt, không ăn sâu vào các giá trị thực chất và cốt lõi". Họ thường có xu

hướng bám giữ "thị phần hẹp, và khi bị thu hẹp thì doanh nghiệp chết". Cũng có "văn

hóa chạy theo thành tích, dẫn đến báo cáo không chính xác". Một điểm yếu quan trọng

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta "chạy theo số lượng trong khi không có

kế hoạch và hiểu biết đầy đủ về thị trường". Ở Việt Nam, nhiều cán bộ quản lý thường

tham gia vào công việc sự vụ, có ít thời gian cho phát triển quan hệ và cho gia đình. "Họ

phải có niềm tin vào cấp dưới, và biết cách phân giao nhiệm vụ cho cấp dưới".

Hiện chưa có một môi trường kinh doanh bình đẳng. Do vậy, lãnh đạo "lao vào tạo

dựng các cơ hội để tranh thủ nguồn lực thông qua các biện pháp phi kinh tế, thay vì xây

dựng năng lực cạnh tranh và nền tảng thương hiệu". Môi trường kinh doanh ít cởi mở

và kém linh hoạt đang cản trở sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa thành các

thực thể kinh tế quy mô lớn hơn. Để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu, chúng ta cần

hợp tác nhiều với nhau hơn, không vụ lợi riêng. Có quá nhiều quy chế quy định, và quá

nhiều cơ quan tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần liên tục học hỏi, để theo kịp các xu thế

quốc gia và quốc tế. Họ cần tiến bộ và trưởng thành từ khả năng của chính mình chứ

không nên dựa vào “các điều kiện hỗ trợ” khác.

Việt Nam hiện đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có chuyên môn và có chất

lượng cao (chưa kể đến những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng chuyên môn): các nhà

quản lý doanh nghiệp thấy khó tạo được động lực đối với người lao động bên cạnh tiền

lương và các lợi ích trước mắt khác, bời vị vì họ thường có xu hướng tìm kiếm các lợi

ích ngắn hạn. "Nhiều doanh nghiệp đang tìm kiếm nhân viên trẻ. Khi tuyển dụng được

rồi, trong 10 người mới tuyển thì có đến 9 người nhìn ngó xung quanh tìm kiếm các cơ

hội mới, ăn cắp công nghệ làm ăn của chủ cũ rồi sau đó cạnh tranh trở lại".

8

2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Trả lời cho câu hỏi các nhà lãnh đạo làm thế nào để động viên nhân viên trong thực

thi công việc cho thấy rằng nhiều cán bộ lãnh đạo được phỏng vấn đã quen với các

phương pháp tạo động lực cho nhân viên, sử dụng cả 2 phương pháp đánh giá mang tính

kỹ thuật và phương pháp mềm (mang tính con người). Đôi khi ở Việt Nam nhấn mạnh

đến các yếu tố như "lấy tinh thần từ công việc để người khác thấy được ý nghĩa vật chất

và tinh thần trong đó" và "kết hợp thực tế với tình cảm" khi đánh giá thực thi công việc

của nhân viên.

Các phương pháp mềm

Phương pháp mềm nói chung được bắt đầu thong qua việc các lãnh đạo chia sẻ tầm

nhìn và ý tưởng, sau đó là quá trình đánh giá năng lực cán bộ và phân giao nhiệm vụ,

"tạo cảm giác tin tưởng vào họ", đồng thời chia sẻ và tiếp nhận "ý kiến phản hồi tâm

huyết và tích cực về những gì họ đã làm chưa đạt yêu cầu". Điều quan trọng là các nhân

viên "hiểu được họ đang ở đâu, có vai trò gì, trong hệ thống nào, họ đang đi đâu, có

những rủi ro gì, và những lợi ích họ có thể có thể đạt được"'. Một lãnh đạo đề xuất "để

người có năng lực hơn giúp đỡ những người kém năng lực".

Nhân viên cần được động viên khuyến khích. Họ cần được động viên và các nỗ lực

của họ cần được công nhận. Cần "có sự khuyến khích để họ đề xuất các kế hoạch và giải

pháp, sự bình đẳng trong đàm phán, và tôn trọng quan điểm và lợi ích cá nhân." Các

nhân viên cần được hỗ trợ để tạo ra kết quả tốt, và các nỗ lực của họ cần phải được công

nhận. "Chúng ta cần phải tham gia và làm việc cùng với họ, huy động đóng góp của họ

... giúp cho họ trong những trường hợp khó khăn; tạo điều kiện cho họ và bảo vệ họ

trong thực hiện nhiệm vụ." Các cán bộ lãnh đạo có cần lãnh trách nhiệm cuối cùng đối

với các quyết định của họ để nhân viên "cảm thấy an toàn và phấn khởi ngay cả khi

công việc có thể thất bại". Một phương pháp tiếp cận của một số nhà lãnh đạo là "trao

thẩm quyền cho nhân viên để thực thi công việc, và hướng dẫn kèm cặp họ". Đồng thời,

để các nhân viên chủ động và sáng tạo, cần "thiết lập một môi trường làm việc cởi mở,

thân thiện và chuyên nghiệp". Tuy nhiên, cần có một số tiêu chuẩn, đặc biệt liên quan

đến đánh giá thực thi nhiệm vụ của nhân viên.

Hệ thống thực thi nhiệm vụ

Các phương pháp đánh giá thực thi nhiệm vụ nhìn chung được dựa trên “sự phân

định rõ ràng các nhiệm vụ chức trách được giao, và sự cam kết đạt kết quả", đồng thời

"một hệ thống tiền lương và trả công nhằm đảm bảo cuộc sống cho người lao động, và

khuyến khích hết lòng với công việc". Việc đánh giá hiệu quả thực thi nhiệm vụ, thưởng

9

phạt về bản chất luôn là vấn đề nhạy cảm, "vì chủ nghĩa cục bộ địa phương vẫn còn ảnh

hưởng đối với văn hóa công sở ". Do vậy, hệ thống đánh giá này cần phải công khai và

phải dựa trên kết quả. Ví dụ, "chúng tôi có một hệ thống đánh giá nội bộ ngay từ đầu

theo các tiêu chí chủ chốt làm cơ sở để xác định mức thù lao... mọi thứ chúng tôi làm

đều đã được chuẩn hóa ". Một công ty chú trọng tạo lập một môi trường làm việc thuận

lợi liên quan đến "tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp; nền tảng vật chất cho doanh

nghiệp; và chính sách đãi ngộ". Một công ty khác có mẫu biểu để nhân viên hàng năm

đánh giá lãnh đạo. Mục đích là để làm cho môi trường công tác ngày càng chuyên

nghiệp hơn.

Các hệ thống đánh giá thực thi công việc trên thực tế được sử dụng khác nhau tùy

thuộc vào chức năng của mỗi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, các hệ

thống đánh giá dựa trên các Chỉ số Thực thi Công việc Chủ chốt (KPIs) và kết quả thực

thi công việc trên thực tế. Mục tiêu được thiết lập, và kết quả thực thi công việc tạo cơ

sở để "trả thù lao và tiền thưởng". Các KPIs có thể là các số liệu thu được dựa trên

nguồn thu hay chất lượng tùy thuộc vào lĩnh vực công tác của nhân viên đó. Các tiêu chí

khác bao gồm hành vi, thời gian hoàn thành công việc và tinh thần làm việc tập thể. Một

số công ty cũng sử dụng hệ thống đánh giá này để loại bỏ các nhân viên làm việc kém.

Ví dụ, "chúng tôi phân loại nhân viên bộ theo A-B-C-D. Những ai liệt vào loại D thì bị

sa thải."

Một số công ty sử dụng 2 hệ thống đánh giá nhân viên. Một công ty sử dụng

đánh giá chính thức dựa trên các tiêu chí về mục tiêu và hiệu quả công việc, kết hợp với

phương pháp định tính hơn để đánh giá "khả năng kết nối, tinh thần chủ động, tính kỷ

luật và tinh thần làm việc". Một công ty khác áp dụng hình thức đối thoại hàng quý để

"hiểu rõ nhân viên hơn và làm giảm bớt căng thẳng đối với họ" và tổ chức kiểm điểm

công tác vào giữa hoặc cuối năm.

Tuy nhiên, không phải tất cả mọi tổ chức đều có hệ thống quản lý thực thi công

việc tốt. "Chúng tôi không thường xuyên đánh giá hiệu suất công việc. Cán bộ quản lý

không có kế hoạch chiến lược dài hạn mang tính định lượng và dựa vào kết quả".

2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA

Khoảng một nửa số lãnh đạo được phỏng vấn đề cập đến những khác biệt giữa

phương pháp tiếp cận của phương Tây và của Việt Nam về lãnh đạo và quản lý. Dưới

đây là một số dụ:

"Trong làm việc và tiếp xúc với lãnh đạo của các doanh nghiệp nước ngoài, tôi

cảm thấy có những khác biệt giữa người quản lý và nhân viên ở nơi làm việc (không có

sự phân biệt đối xử trong cuộc sống). Giữa họ có mối quan hệ gần gũi và tin tưởng lẫn

10

nhau. Trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì ngược lại,. Quá "bình đẳng"

trong công việc, và có sự phân biệt đối xử rất lớn trong cuộc sống."

"Lãnh đạo các công ty nước ngoài có thể không xuất sắc về chuyên môn thuộc lĩnh

vực của họ, nhưng họ tuyệt vời trong lãnh đạo, hợp lý trong bố trí nguồn nhân lực, giỏi

trong truyền đạt mục tiêu, hiệu quả trong phối hợp các bộ phận công việc khác nhau.

Hơn nữa, nhân viên của các doanh nghiệp nước ngoài chuyên nghiệp hơn về tác phong,

hành vi và văn hóa."

Các lãnh đạo Việt Nam nhận thấy rất rõ rằng phương pháp tiếp cận của phương

Tây là khách quan hơn, và chú trọng đến tài năng, nguyên tắc, quy chế và tiêu chuẩn.

"Các quyết định đưa ra đều công bằng và khuyến khích nhân viên hướng vào hiệu quả

và các giá trị cốt lõi. Có sự phân biệt rất rõ ràng giữa các vấn đề về tổ chức với các vân

đề về cá nhân". Phong cách lãnh đạo và quản lý của Việt Nam được nhìn nhận là mang

tính chủ quan và "bị chi phối bởi nhiều mối quan hệ khác nhau". Khi ai đó được đề bạt

hay được bầu vào một vị trí cao hơn, người đó được coi là rất thành đạt, và tự coi mình

khác biệt với những người khác (không giống như trong môi trường phương Tây, người

lãnh đạo coi họ là một thành viên trong nhóm với các nhiệm vụ và vai trò khác nhau mà

thôi).

Con người trong xã hội châu Á "chịu nhiều ảnh hưởng của cha mẹ và không bao giờ

thực sự tự độc lập như những người ở phương Tây". Các lãnh đạo Việt Nam có thể thân

thiện với nhân viên, và điều này có thể dẫn đến "sự lẫn lộn giữa các vấn đề cá nhân với

những vấn đề liên quan đến công việc". Một lãnh đạo có quan điểm cho rằng về mặt

quản lý và phong cách làm việc, các cán bộ lãnh đạo và quản lý Việt Nam nên học tập

phương pháp tiếp cận của phương Tây. Tuy nhiên, về mặt "hành vi con người và đoàn

kết nội bộ", cách tiếp cận phương Đông lại phù hợp hơn.

11

3 MỘT SỐ HÀM Ý RÚT RA

Phân tích sơ bộ các kết quả trên đây cho thấy một số hiểu biết sâu hơn về lãnh

đạo Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng.

Thứ nhất, là một quốc gia đang chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang nền

kinh tế thị trường, nhiều lãnh đạo (hai phần ba số những người được phỏng vấn, bao

gồm cả những người trong khu vực tư nhân) đã từng làm việc trong khu vực nhà nước,

vốn là chủ thể tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực duy nhất khoảng hai thập kỷ trước.

Thực tế là một số cán bộ nhà nước trước đây đã ra khỏi nhà nước và tham gia vào lĩnh

vực kinh doanh một mặt cho thấy tính chất cứng nhắc cố hữu trong hệ thống quản lý

kinh tế, và mặt khác chi thấy tính năng động mà thị trường đã mang lại trong đôi thập kỷ

qua. Bên cạnh đó, có một thế hệ các cán bộ lãnh đạo và quản lý mới trong khu vực

doanh nghiệp, trẻ tuổi và được đào tạo tốt (hầu hết ở nước ngoài) với những ý tưởng và

phương pháp làm việc mới.

Thứ hai, nền văn hóa của Việt Nam từ lâu được phát triển từ nền văn minh lúa

nước đã tồn tại hàng ngàn năm nay. Nền văn hóa đó phần nào mang tính chất "xóm

giểng" và "dựa trên quan hệ", có các mặt tích cực và tiêu cực tác động đến đời sống và

công việc của người dân. Nhìn chung, người Việt Nam tôn trọng "chủ nghĩa tập thể" hơn

là "chủ nghĩa cá nhân", và xem gia đình là cốt lõi trong tâm trí họ. Văn hóa Việt nam

chứa đựng rất nhiều yếu tố bình đẳng như: phân phối bình đẳng về đất đai và dựa vào

cộng đồng làng xóm. Tuy nhiên, năng lực cộng tác được với nhau thì bị hạn chế, và "lối

sống làng xóm" có lẽ không còn phù hợp trong một xã hội hiện đại đang phát triển

nhanh chóng.

Thứ ba, trong khi nét văn hóa đó là không hẳn hoàn toàn là đặc trưng của Việt

Nam, nó đã nhiều tác động đáng kể đến phong cách của những người đang nắm cương

vị lãnh đạo. Nhiều người được phỏng vấn chia sẻ quan điểm nhất trí rằng các nhà lãnh

đạo Việt Nam dũng cảm và chăm chỉ, chịu thương, chịu khó. Họ có tầm nhìn đối với tổ

chức, tuy nhiên, tầm nhìn của họ thì thường ở tầm ngắn hạn. Tầm nhìn có thể là nền tảng

cho thành công khi doanh nghiệp còn ở quy mô nhỏ. Khi doanh nghiệp phát triển lớn

hơn trong môi trường toàn cầu hóa và cạnh tranh hơn, thì tầm nhìn ngắn hạn là không

còn phù hợp nữa, và do vậy cần phải được điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ tư, mặc dầu ở Việt Nam có rất nhiều nhà lãnh đạo tài năng, sáng tạo và có

tay nghề cao, hiện đang có mối quan ngại ngày càng tăng về những hạn chế trong năng

lực lãnh đạo khi hội nhập kinh tế quốc tế. Mặc dù cơ chế thị trường đã tồn tại ở Việt

Nam được hơn hai thập kỷ, nhưng do điểm xuất phát của là rất thấp, nên cần phải có

thời gian để có thể thu nhận các kiến thức và kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp và

12

cạnh tranh toàn cầu. Trước nhịp độ "làng toàn cầu" đang phá triển nhanh, tư duy và

những đặc tính của giới lãnh đạo Việt Nam cần phải được nhìn nhận lại, và cần có

những động thái can thiệp để làm cho chúng được phù hợp hơn.

Thứ năm, có khác biệt lớn trong mô hình các doanh nghiệp của Việt Nam, so với

mô hình doanh nghiệp của các quốc gia khác. Các tổ chức kinh doanh của Việt Nam

chịu nhiều ảnh hưởng của văn hóa và các mối quan hệ. Nhiều doanh nghiệp khởi sự từ

doanh nghiệp gia đình, và do vậy có nhiều thói quen gia đình ảnh hưởng đến hoạt động

và quản lý của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đối mặt với các

vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực chất lượng thấp và doanh thu thấp. Một số doanh

nghiệp đang tự chuyển đổi để quản lý chuyên nghiệp hơn và dựa trên tài năng hơn để có

khả năng cạnh tranh trên toàn cầu.

13

4 PHƯƠNG HƯỚNG TỚI

Việt Nam đã gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới, do đó ngày càng

đi sâu vào thị trường toàn cầu (ASEAN, WTO, TPP và nhiều hiệp định AFTA1 v.v).

Ảnh hưởng đối với xã hội và nền kinh tế của Việt Nam là rõ ràng. Tuy nhiên, nền kinh tế

Việt Nam hiện đang tụt hậu so với nhiều quốc gia khác ở châu lục.

Hình : Nền kinh tế Việt Nam tụt hậu.

Nguồn: Trần Đình Thiên (2013)

2.

Phát hiện sơ bộ từ các cuộc phỏng vấn đã chỉ ra một số biện pháp các nhà lãnh

đạo Việt Nam có thể áp dụng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của các tổ chức của họ

và của nền kinh tế đất nước.

Đối với khu vực công, là cơ hội để nhiều cán bộ lãnh đạo thay đổi từ tư duy từ cai

trị sang tư duy phục vụ xã hội và nhân dân, đặc biệt trong việc tạo dựng đầy đủ hành

lang pháp lý phù hợp và hỗ trợ phát triển kinh tế. Điều này cần đi liền với việc tạo ra

môi trường kinh doanh cạnh tranh cởi mở và công bằng giữa các loại hình doanh nghiệp

khác nhau (doanh nghiệp nhà nước, liên doanh, tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài - FDI), và giảm thiểu các biểu hiện trục lợi kiếm lời hay tham nhũng. Đối

với cả hai khu vực nhà nước và tư nhân, cần có sự đồng thuận chung rằng lãnh đạo cần

1 Đến nay, Việt Nam đã ký 10 hiệp đinhh AFTA, trong đó 8 hiêp định đã đi vào hoạt động. Ngoài ra, 5 hiệp

định đã đàm phán, và sẽ được ký kết trong tương lai gần (Bùi Kim Thúy, đã dẫn). 2 Trần Đình Thiên (2013). Bài giảng về Kinh tế Việt Nam tại Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

14

phải có tư duy chiến lược, có tầm nhìn dài hạn và có hiểu biết hơn về hội nhập toàn cầu.

Lãnh đạo khu vực doanh nghiệp cần có kiến thức và kỹ năng về quản trị doanh

nghiệp và điều hành doanh nghiệp, bao gồm cả về xây dựng kế hoạch chiến lược, quản

lý dựa trên kết quả, Chỉ số Thực thi Công việc Chủ chốt (KPI), và đánh giá nhân viên

dựa trên thực tế hiệu quả công việc. Tư duy trước đây ỷ lại vào "rừng vàng biển bạc,

quan hệ cá nhân và sản phẩm cá nhân xã hội cần” nay không còn phù hợp nữa. Các nhà

lãnh đạo phải thay đổi tư duy để có thể thích ứng với các mô hình kinh doanh hiện nay

để đáp ứng tốt hơn những thách thức của cạnh tranh toàn cầu.

Để có thể tham gia thành công vào thị trường toàn cầu, các công ty của Việt Nam

cần thay đổi cách hoàn toàn tiếp cận của họ để "xây dựng và hiện thực hóa các giá trị

thông qua phát triển các sản phẩm và dịch vụ và xác lập thương hiệu trên cơ sở nền

tảng giá trị thực thụ" Một nền văn hóa kinh doanh mạnh bao gồm các hành vi, thông tin,

chăm sóc khách hàng, các tiêu chuẩn và cam kết dịch vụ các yếu tố là cực kỳ quan trọng.

Trong thực hiện: Thách thức ở đây là làm thế nào để thiết lập được văn hóa doanh

nghiệp, tính chuyên nghiệp và các tiêu chuẩn kỹ thuật đáp ứng được các yêu cầu của

khách hàng.

Truyền thống kinh doanh của Việt Nam là đi lên từ các hộ kinh hoanh bán lẻ bên

hè phố và các nông hộ (doanh nghiệp) nhỏ lẻ, chứ không phải các công ty lớn. Có một

khoảng cách giữa các doanh nghiệp nhỏ và các doanh nghiêp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ

cần quản lý tốt, nhưng công ty lớn cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn và có

các hệ thống quản lý tốt hơn. Các nhà lãnh đạo của Việt Nam chưa xây dựng được cho

mình phong cách Việt của riêng mình - chưa xuất hiện một phong cách quản lý nhất

quán của Việt Nam. Chúng ta đang bị lẫn lộn giữa các phong cách của Nhật Bản, Hàn

Quốc và phương Tây, Việt Nam cần phát triển một phong cách lãnh đạo dựa trên văn

hóa và trình độ phát triển của chính mình.

Cuối cùng, hiện ngày càng có ý thức rõ hơn về phát triển và thực hiện văn hóa

doanh nghiệp trong đó phong cách lãnh đạo và tính chuyên nghiệp trong quản lý là

những yếu tố then chốt. Các doanh nghiệp đang trong quá trình tái cơ cấu và sắp xếp lại

quy trình quản lý, trong đó tập trung nhiều hơn vào chất lượng hướng đến văn hóa doanh

nghiệp tốt hơn. Hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt thuộc các doanh nghiệp

nhỏ và vừa) đang thiếu các kiến thức và kỹ năng quản lý. Trong quá trình chuyển sang

hội nhập toàn cầu trong kinh doanh, các doanh nghiệp tỏ ra không chuyên nghiệp và gặp

phải nhiều hạn chế. Các doanh nghiệp này đang rất cần có các kỹ năng quản lý doanh

nghiệp mang tính chuyên nghiệp và các bí quyết trong làm ăn kinh doanh.

15

5. TÀI LIỆU THAM KHẢO

Luật và văn bản pháp luật của Việt Nam:

Luật Công ty (năm 2014).

Luật Cán bộ và Công chức (năm 2008).

Luật Công chức (năm 2010).

Luật Lao động (2015).

Sách và Ấn phẩm:

Bennis, W. G. và Goldsmith, J. (2003). Dẫn đường để lãnh đạo: Sách thực hành để

trở thành một nhà lãnh đạo. Mỹ: NXB Sách cơ bản.

Johnson, L. (1999). Việt Nam và Công luận: Suy nghĩ lại về Lý thuyết thực hành

quyền lãnh đạo. USA: Wiley.

Gaebler, T. và Osborne, D. (1992). Sáng tạo lại Chính phủ. USA: Prentice Hall.

Hitt, MA, Ireland, RD và Hoskinsson, RE (2013). Quản lý chiến lược: Cạnh tranh

và Toàn cầu hóa: Khái niệm (xuất bản lần thứ 11). Canada: NXB Học tập Cengage .

Lê Quân (2015). Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học

Quốc gia Hà Nội. (Lãnh Đạo Doanh nghiệp Việt Nam)

Lê Văn Lập (2011). Tâm lý học quản lý và Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất

bản Lao Động. (Tâm lý học Quản lý và Nghệ thuật Lãnh đạo)

Bộ Nội vụ (2013). Tài liệu tập huấn cho lãnh đạo cấp Phòng. Hà Nội: Bộ Nội vụ.

(Bộ tài liệu Bôi dưỡng Lãnh đạo cấp Phòng).

Nguyễn Khắc Hùng và Yeow Hua Poon (đồng chủ biên) (2015). Bài học kinh

nghiệm về thực hiện hệ thống quản lý thực thi công việc theo kết quả tại 5 tỉnh thuộc

Chương trình GOPA. Hà Nội: Nxb. Lao động.

Viện Lãnh đạo và Quản lý, Công ty MCaD (2015). Kỹ năng Lãnh đạo và Quản lý

(Tập 1). Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học quốc gia Hà Nội.

Báo cáo và Tài liệu Nghiên cứu:

Greenwood, R. C. (1981). Quản lý bằng mục tiêu: Peter Drucker biên soạn, có hỗ

trợ của Harold Smiddy. Tập san Học viện Quản lý, số 6, tập 2, trang: 225-230.

Hallinger và Thắng. Khám phá Đường dẫn của Bối cảnh và Lănh đạo hiệu quả tại

Việt Nam trong Lãnh đạo và Quản lý, tập 20, số 2, 2014, trang: 43-59.

Trần Thị Thanh Hằng (2014). Lãnh đạo nữ ở Việt Nam: Cơ hội và Thách thức.

Mỹ: Đại học Chicago: tập. 34, số 1, trang: 16-21.

Tài liệu Hội thảo về tăng cường khả năng tiếp cận của Doanh nghiệp nhỏ và vừa

(SME) đối với thị trường khu vực và toàn cầu. Hà Nội: Tháng 9 năm 2015.

Trần Quang (1998). Lãnh đạo hiệu quả trong các liên doanh ở Việt Nam: Một góc

16

nhìn giao thoa văn hóa. Tạp chí Quản lý thay đổi tổ chức, tập 11, Số xuất bản 4.

Trần Đình Thiên (2013). Bài giảng về Kinh tế Việt Nam cho Đại học Quốc gia Hà

Nội. Hà Nội.

Wei-Wei Zhang (2006). Bài báo trên Tờ Diễn đàn Thông tin Quốc tế.

17

6. PHỤ LỤC A: DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC

PHỎNG VẤN

No. Họ tên/Full name Chức vụ và cơ quan

Position and organisation

Địa chỉ

Address

1 Bà Phạm Chi Lan Chuyên gia kinh tế cấp cao; Nguyên

Phó Chủ tịch Phòng Công nghiệp và

Thương mại Việt Nam

Hà Nội

2 Ông Nguyễn Trung Phong Chủ tịch HĐQT Công ty Thiết bị Tân

Phát

Hà Nội

3 TS. Phí Trọng Thảo Giám đốc Trung tâm Đào tạo, Tập

đoàn Bảo Việt

Số. 8, Lê Thái Tổ,

Hoàn Kiếm, Hà Nội

4 Ông Nguyễn Văn Nhi Phó Tổng GĐ, Tổng công ty đường

cao tốc Việt Nam

Hà Nội

5 Ông Nguyễn Văn Đua Giám đốc Sở NN&PTNT

tỉnh Cao Bằng

TP Cao Bằng

6 Ông Trần Văn Bình Chủ tịch HĐQT PEAPROS Hà Nội

7 Bà Bùi Thị Thanh Phó Chủ tịch UBTW MTTQ Việt

Nam

46 Tràng Thi, Hà

Nội

8 Ông Phạm Thành Công Phó TGĐ OCEWA

Trung Hòa - Nhân

Chính, Hà Nội

9 PGS. TS. Lê Thị Vân

Hạnh

Phó Giám đốc Học viện HCQG

Số 77, Nguyễn Chí

Thanh, Hà Nội

10 PGS. TS. Lê Quân Phó Giám đốc, ĐHQG Hà Nội Xuân Thủy, Hà Nội

11 Ông Lê Ngọc Bảo Đại diện Pathfinder tại Việt Nam

Số 36, Ngõ 97, Phố

Văn Cao, Hà Nội

12 TS. Đinh Ngọc Hiện Chủ tịch HĐQT Đại học Thành Tây

Tòa nhà E5, Nguyễn

Chí Thanh, Hà Nội

13 Ông Lê Văn Hiếu Chủ tịch HĐQT Công ty Seatech Đà Nẵng

14 Ông Lương Minh Sâm Giám đốc Sở Ngoại vụ Đà Nẵng

Trung tâm hành

chính TP, 24 Trần

Phú, Đà Nẵng

15 Ông Lê Minh Phúc Tổng Giám đốc Vina Capital

Tòa nhà PV

comBank, Lô A2.1,

Đường 30/4, TP Đà

Nẵng

18

16 Ông Phạm Bắc Bình Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc

Công ty Bình Vinh

01, Đào Sư Tích,

Phường Liên Chiểu,

TP Đà Nẵng

17 Bà Lê Nam Phương Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc

SKY-LINE

Lô A2.4, Phường

Liên Chiểu, TP Đà

Nẵng

18 Ông Lê Văn Hiếu Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc

SEATECH

TP Đà Nẵng

19 Ông Cao Trí Dũng Chủ tịch HĐQT Đà Nẵng Fatasticity

68 Nguyễn Thị Minh

Khai, TP Đà Nẵng

20 Ông Lê Mai Anh Tổng Giám đốc SMART OSC Mễ Trì, Hà Nội

21 TS Nguyễn Đình Trọng Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ T-TECH Tầng 24,

VINACONEX 9,

Đường Phạm Hùng,

Hà Nội

22 Bà … (vô danh) Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội Hà Nội

23 Ông Trần Phước Hiệp Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ FORD

Thăng Long

105, Láng Hạ, Đống

Đa, Hà Nội

19

7. PHỤ LỤC B: CÂU HỎI PHỎNG VẤN

1. BỐI CẢNH (Nhằm tìm hiểu về bối cảnh cán bộ đó trở thành lãnh đạo).

Câu hỏi chính

Xin anh/chị cho biết:

i) Anh/chị trở thành lãnh đạo như thế nào, và những lý do cụ thể cho phép anh/chị trở

thành lãnh đạo?

Câu hỏi phụ

ii) Các nhiệm vụ chủ yếu trong công việc của anh chị là gì? Tỷ lệ thời gian cụ thể đối

với mỗi nhiệm vụ là bao nhiêu?

2. THÁCH THỨC (Nhằm tìm hiểu các thách thức cán bộ lãnh đạo đã vượt qua trong

quá khứ. Các phương tiện hay giải pháp khắc phục các thử thách đó là theo phương

pháp cổ điển phương Tây, phương Đông, hay là kết hợp cả hai).

Câu hỏi chính

i) Trong vị trí công việc là lãnh đạo trước đây, anh/chị đã gặp phải những thách thức

gì, và làm thế nào anh/chị đã vượt được? Để vượt qua các thách thức hiện tại và

các thách thức trong tương lai, anh/ chị thấy cần có thêm những năng lực gì?

Câu hỏi phụ

ii) Hiện nay anh/chị đang gặp những thách thức gì, và trong tương lai anh/chị thấy sẽ

gặp những thách thức gì?

iii) Xin cho biết làm thế nào anh/chị sẽ có thể vượt qua chúng?

iv) Anh/chị cảm thấy rằng các lãnh đạo ở cùng cương vị như anh/chị cũng gặp những

thách thức tương tự hay không. Nếu có, tại sao?

3. CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC HIỆN (Nhằm tìm hiểu lãnh đạo có các ý tưởng mới như

thế nào và xây dựng chiến lược của tổ chức như thế nào, và thực hiện chúng như

thế nào).

Câu hỏi chính

i) Các ý tưởng để làm cho tổ chức phát triển đến từ đâu? Anh/chị xây dựng chiến

lược cho tổ chức của mình thế nào? Những ai đã tham gia, và họ tham gia như

thế nào?

Câu hỏi phụ

ii) Anh/chị suy nghĩ sẽ thực hiện các ý tưởng và chiến lược của mình như thế nào?

iii) Anh/chị tìm cách đương đầu với các thực tế mới trong công việc (cạnh tranh trong

nước và quốc tế, công nghệ mới) như thế nào?

20

iv) Anh/chị sẽ đổi mới như thế nào?

4. CÁC ẢNH HƯỞNG VỀ VĂN HOÁ TRONG TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ

TRONG XÃ HỘI (Nhằm tìm hiểu nhận xét của lãnh đạo về ảnh hưởng của văn hoá

phương Đông, văn hoá Việt Nam đối với văn hoá của tổ chức. Và nếu có, thì đó là

các ảnh hưởng gì).

Câu hỏi chính

i) Anh/chị có thấy rằng là một lãnh đạo ở Việt Nam thì có những gì điểm khác so với

lãnh đạo ở các nước khác không? Nếu có thì tại sao?

Câu hỏi phụ

ii) Anh/chị có thấy rằng các khía cạnh văn hoá của Việt Nam có ảnh hưởng đến văn

hoá của tổ chức cơ quan hay không? Nếu có thì những khía cạnh đó là gì? Những

ảnh hưởng tốt là gì, và những ảnh hưởng xấu gì?

iii) Văn hoá có ảnh hưởng đến phong cách và hành xử của anh/chị trên cương vị là

lãnh đạo ở Việt Nam hay không?

iv) (Dành cho lãnh đạo doanh nghiệp) Làm ăn kinh doanh khác như thế nào? Văn

hoá Việt Nam có ảnh hưởng thế nào đến văn hoá kinh doanh và quản trị doanh

nghiệp? Các công ty Việt Nam cần có nhưng thay đổi hay điều chỉnh gì để đi vào

thị trường toàn cầu?

5. HUY ĐỘNG, QUẢN LÝ, THỰC THI CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (Phần này nhằm tìm hiểu xem các cán bộ lãnh đạo huy

động và quản lý nhân viên/đồng nghiệp (đặc biệt trong môi trường văn hoá Việt Nam)

như thế nào trong thực thi công việc và đạt kết quả công việc.

Câu hỏi chính

i) Anh/chị làm thế nào để huy động nhân viên để họ làm việc?

Câu hỏi phụ

ii) Công ty anh/chị có hệ thống quản lý thực thi công việc hay không? Nếu có thì hệ

thống hoạt động thế nào?

iii) Những yếu tố nào anh/chị muốn biết khi chọn nhân viên mới?

iv) Anh/chị làm gì khi một nhân viên làm việc không có kết quả?

v) (Dành cho lãnh đạo doanh nghiệp) Anh/chị muốn biết các yếu tố gì trong đội ngũ

cán bộ quản lý của mình; Làm thế nào để các cán bộ thực thi tốt nhiệm vụ, sáng tạo

v.v. Làm thế nào để có thể tuyển dụng và quản lý được các cán bộ quản lý có tài

năng?

vi) Lãnh đạo/quản lý trong tổ chức của anh/chị theo phong cách nào?

21

6. CÁC CÂU HỎI VÀ Ý KIẾN BỔ SUNG? (Phần này để dành cho lãnh đạo có thêm

các ý kiến, bình luận về các nội dung khác chưa được đề cập trong quá trình khảo

sát, và để chúng tôi có thể trả lời các câu hỏi các lãnh đạo đưa ra).

7. CÓ CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NÀO KHÁC ANH/CHỊ THẤY

RẰNG CHÚNG TÔI CẦN XIN Ý KIẾN KHÔNG?

Xin chân thành cám ơn anh/chị đã dành thời gian tham gia cuộc trò chuyện.