BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢPdulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van... · Web viewMỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG 1 1. Tổng quan về

Báo cáo thực tập tổng hợp

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG ....................................................... 1

1. Tổng quan về ngân hàng đầu tư phát triển (BIDV) ............................................ 1

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 1

1.2 Loại hình doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh .......................................... 2

1.3 Cơ cấu tổ chức – Bộ máy quản lý .................................................................... 4

1.4 Nguồn lực kinh doanh ......................................................................................... 6

1.4.1 Cơ sơ vật chất .................................................................................. 6

1.4.2 Nguồn lao động ................................................................................ 7

2. Môi trường kinh doanh của BIDV .......................................................................... 7

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA BIDV .......................... 9

1. Quy mô và năng lực tài chính .................................................................................. 9

2. Đánh giá các hoạt động kinh doanh ...................................................................... 14

2.1 Về hoạt động tín dụng ......................................................................................... 14

2.2 Về hoạt động đầu tư ............................................................................................. 15

2.3 Về dịch vụ ngân hàng .......................................................................................... 16

2.3.2 Các dịch vụ dành cho khối khách hàng cá nhân .............................. 17

2.3.3 Các dịch vụ dành cho khối định chế tài chính ................................. 18

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG MARKETING . . . 19

I. Đặc trưng của marketing dịch vụ ngân hàng ..................................................... 19

1. Những tác động của tính vô hình .......................................................................... 19

2. Những tác động của tính không thể tác rời ........................................................ 20

3. Những tác động của tính không ổn định ............................................................. 20

4. Những tác động của tính dễ hư hỏng ................................................................... 21

II. Thực trang hoạt động marketing của BIDV ....................................................... 21

1. Thực trạng tổ chức quản trị bộ máy và các hoạt động marketing chung của

BIDV .................................................................................................................................. 22

1.1 Các bộ phận thực hiện các hoạt động marketing chính của BIDV ........ 22

1.2 Các hoạt động marketing chính được BIDV thực hiện ............................ 23

Phạm Thu Hằng Marketing 47A


1.3 Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong việc thực hiện các hoạt

động marketing ............................................................................................................ 24

2. Thực trạng định hướng khách hàng của BIDV ................................................. 28

3. Phân tích sâu vào thực trạng hoạt động marketing tại phòng marketing

thuộc Ban PTSPBL&Marketing .................................................................................. 28

3.1 Thực trạng đặc điểm khách hàng cá nhân của BIDV ................................ 28

3.2 Các điều kiện, nguồn lực và các hệ thống trợ giúp cho hoạt động

marketing ....................................................................................................................... 29

3.3 Các hoạt động về xây dựng thương hiệu bán lẻ và xây dựng hệ thống

nhận diện thương hiệu ................................................................................................ 30

3.4 Các hoạt động marketing mix – 7P ................................................................ 32

3.4.1 Các quyết định về sản phẩm, dịch vụ ............................................ 32

3.4.2 Các quyết định về định giá ............................................................ 32

3.4.3 Các vấn đề về con người ................................................................ 33

3.4.4 Các vến đề về yếu tố vật chất ........................................................ 33

3.4.5 Các vấn đề về phân phối ................................................................ 33

3.4.6 Các vấn đề về xúc tiến ................................................................... 34

3.4.7 Các vấn đề về quy trình cung ứng ................................................. 36

III. Đánh giá thực trạng marketing và đưa ra các đề suất ...................................... 36

1. Đánh giá thực trạng marketing của toàn BIDV ................................................. 36

1.1 Đánh giá thực trạng hoạt động marketing trước ngày 01/09/2008 .......... 37

1.2 Đánh giá thực trang marketing sau ngày 1/9/2008 .................................... 38

2. Đánh giá thực trạng marketing của phòng marketing thuộc Ban PTSPBL

& Marketing ...................................................................................................................... 38

3. Các đề suất cho hoạt động marketing của BIDV nói chung và Ban

PTSPBL&Marketing ...................................................................................................... 40

Phạm Thu Hằng Marketing 47A


CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG

1. Tổng quan về ngân hàng đầu tư phát triển (BIDV)

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng đâu tư và phát triển (BIDV) là một trong bốn ngân hàng lớn nhất

Việt Nam (bao gồm ngân hàng ngoại thương – VCB, ngân hàng công thương –

VietinBank, ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – AgriBank). BIDV

hiện vẫn đang là ngân hàng nhà nước và đã trải qua quá trình lịch sử hình thành và

phát triển lâu dài hơn 50 năm với nhiều giai đoạn khác nhau.

Thời kỳ từ 1957- 1980

Ngày 26/4/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính)

- tiền thân của Ngân hàng ĐT&PTVN - được thành lập theo quyết định 177/TTg

ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ. Quy mô ban đầu gồm 8 chi nhánh và

200 cán bộ.

Nhiệm vụ chủ yếu của Ngân hàng Kiến thiết là thực hiện cấp phát, quản lý

vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội.

Thời kỳ 1981- 1989

Ngày 24/6/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân

hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo

Quyết định số 259-CP của Hội đồng Chính phủ.

Nhiệm vụ chủ yếu của Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng là cấp phát, cho vay

và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế thuộc kế

hoạch nhà nước.

Thời kỳ 1990 - nay

Thời kỳ 1990- 1994

o Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên

thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam theo Quyết định số 401-CT của

Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.

Phạm Thu Hằng Marketing 47A1


o Đây là thời kỳ thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, chuyển

đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.

Do vậy, nhiệm vụ của BIDV được thay đổi cơ bản: Tiếp tục nhận vốn ngân sách để

cho vay các dự án thuộc chỉ tiêu kế hoạch nhà nước; Huy động các nguồn vốn trung

dài hạn để cho vay đầu tư phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân

hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp phục vụ đầu tư phát triển.

Từ 1/1/1995

o Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV: Được phép kinh

doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu

tư phát triển của đất nước.

Thời kỳ 1996 - nay

o Được ghi nhận là thời kỳ “chuyển mình, đổi mới, lớn lên cùng đất nước”;

chuẩn bị nền móng vững chắc và tạo đà cho sự “cất cánh” của BIDV.

1.2 Loại hình doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh

Ngân hàng đầu tư và phát tiển (BIDV) là một tổ chức tài chính có truyền

thống lâu đời, là ngân hàng đầu ngành của Việt Nam. Các mảng kinh doanh của

ngân hàng bao gồm:

Kinh doanh ngân hàng

Kinh doanh bảo hiểm

Kinh doanh chứng khoán

Kinh doanh đầu tư tài chính

Cho thuê tài chính

Trong đó kinh doanh dịch vụ ngân hàng là mảng kinh doanh lâu đời và truyền

thống. Hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm các lĩnh vực sau:

Các hoạt động tín dụng và huy động vốn

Hoạt động đầu tư phát triển

Các hoạt động dịch vụ ngân hàng

Trên mỗi mảng hoạt động đó luôn thể hiện sự tiên phong, đẩy mạnh các hoạt

động cũng như các hình thức trong kinh doanh để đáp ứng với sự phát triển kinh tế của

đất nước, sự cạnh tranh như những đòi hỏi mới của ngành:



Hoạt động tín dụng: BIDV đã cung cấp vốn đáp ứng nhu cầu tín dụng của

các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, hoạt động tín dụng truyền thống

với số dư nợ lên đến 131.984 tỷ VNĐ năm 2007.

Hoạt động đầu tư được đẩy mạnh làm đa dạng hóa các kênh cung cấp vốn

cho nên kinh tế với tổng vốn đầu tư đã giải ngân gần 2.000 tỷ VNĐ trong năm 2007

và tăng gần 40% so với năm 2006. Đặc biệt được chính phủ giao chủ trì thực hiện

những dự án lớn, trọng điểm của quốc gia như thành lập Công ty cổ phần cho thuê

máy bay và công ty cổ phần Đường cao tốc Việt Nam. Qua đó khẳng định một lần

nữa vai trò chủ lực và là công cụ hữu hiệu của Chính phủ đối với việc thực hiện các

mục tiêu phát triển kinh tế đất nước của BIDV.

Hoạt động dịch vụ ngân hàng: BIDV đã triển khai mạnh mẽ các hoạt động

dịch vụ và phát triển sản phẩm. Trong năm 2007, ngân hàng đã đưa ra 27 sản phẩm

mới với các tiện ích đa dạng phù hợp với từng nhóm khách hàng, thu dịch vụ ròng

toàn hệ thống tăng 58,8% so với năm 2006.

Hiện nay,BIDV đang tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh đối ngoại,

thực hiện ký kết hợp tác chiến lược với các tập đoàn lớn như AIG, Citi, IBM,

Boeing…., thiết lập quan hệ hợp tác tại các thị trường lớn như Mỹ, Nga, Châu Âu,

Nhật, Hàn Quốc…Từ đó xây dựng thương hiệu một ngân hàng uy tín kinh nghiệm,

với tiềm năng tài chính hàng đầu của Việt nam, cũng như phát triển thương hiệu của

BIDV trong khu vực và trên thế giới.

Đặc biệt trong năm 2007, BIDV có thể xem là đã hoàn thành toàn diện và

đồng bộ kế hoạch kinh doanh, triển khai lộ trình cổ phần hóa. Tạo tiền đề trong các

năm từ 2008- 2012 để thực hiện đề án hình thành tập đoàn tài chính ngân hàng theo

chỉ đạo của Thủ tướng Chính Phủ. Theo đó BIDV sẽ phát triển theo mô hình tập

đoàn tài chính – ngân hàng với hai trụ cột chính ngân hàng - bảo hiểm sau khi đã cổ

phần hóa. Như vậy theo xu thế của sự phát triển, định hướng kinh doanh của BIDV

trong từ năm 2008 – 2010 sẽ mở rộng các lĩnh vực kinh doanh tài chính bao gồm :

kinh doanh ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh

đầu tư tài chính và cho thuê tài chính.



1.3 Cơ cấu tổ chức – Bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức của BIDV đang có sự thay đổi và hoàn chỉnh trong kế hoạch

về hoàn thiện cơ cấu 2007 – 2010 theo sự tư vấn và giúp đỡ của dự án TA. Dự án

TA là dự án hỗ trợ kỹ thuật được thực hiện bởi nhóm chuyên gia tư vấn từ tập đoàn

ngân hàng-bảo hiểm ING của Hà Lan và học viện Ngân hàng Bỉ (BBA). Theo đó

quá trình tái cơ cấu chuyển đổi BIDV từ một ngân hàng truyền thống thành một hệ

thống ngân hàng hợp nhất theo hướng ngân hàng đa năng, hiện đại. Chuyển đổi từ

một hệ thống mang tính phân tán sang mô hình hệ thống theo hướng tập trung

hoá:Theo đó ngày 11/5/2007 Hội đồng quản trị BIDV đã có Nghị quyết số 182/NQ-

HĐQT v/v phê duyệt Đề án chuyển đổi mô hình tổ chức Ngân hàng ĐT&PT Việt

Nam giai đoạn 2007-2010

Mục tiêu xây dựng cơ cấu tổ chức của BIDV:

Tạo lập được một mô hình tổ chức phù hợp luật pháp, đặc điểm môi trường

và tập quán kinh doanh của Việt Nam, đáp ứng được mô thức và yêu cầu quản lý

Ngân hàng thương mại theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng năng lực cạnh

tranh, đưa BIDV trở thành Ngân hàng Thương mại có chất lượng và uy tín hàng

đầu ở Việt Nam.

Tạo ra khung quản lý làm cơ sở cho các công ty thuộc sở hữu của BIDV

chuyển mô hình tổ chức và mô thức quản lý phù hợp với thông lệ.

Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Chuyển đổi theo nguyên tắc thận trọng bảo đảm an toàn tài sản của khách

hàng và của BIDV.

Đảm bảo tính liên tục, thông suốt trong mọi hoạt động kinh doanh của

BIDV.

Đảm bảo sự thích ứng và chấp nhận được trong quan hệ của đối tác (khách

hàng - Ngân hàng), trong nội bộ Ngân hàng (Hội sở chính - Chi nhánh

Trụ sở chính sẽ kiểm soát các sản phẩm tài chính cho từng nhóm khách hàng

mục tiêu thông qua các kênh phân phối. trực tiếp kinh doanh một số hoạt động

chiến lược: kinh doanh tiền tệ, kinh doanh trên thị trường vốn, tín dụng, tài trợ

thương mại…



Các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Trụ sở chính.

Như vậy, mô hình tổ chức BIDV tại Hội sở chính sau khi tái cơ cấu gồm 7

Khối, 34 Ban/Trung tâm . Trong đó: có 11 Ban/Trung tâm thành lập mới, có 11

Ban/Trung tâm thành lập lại và có 11 Ban/Trung tâm giữ nguyên như hiện nay, 01

Ban sẽ thành lập sau (Ban QL các công trình khu vực Phía Nam); cụ thể sơ đồ của

hội sở chính của BIDV như sau :



Trong đó, khối ngân hàng bán buôn, khối bán lẻ và mạng lưới, khối vốn và

kinh doanh vốn là những khối thuộc khối kinh doanh của ngân hàng. Các khối quản

lý rủi ro, tác nghiệp, tài chính- kế toán, bổ trợ là những khối thuộc khối bổ trợ cho

hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

1.4 Nguồn lực kinh doanh

Là một trong những ngân hàng có quá trình tồn tại, phát triển lâu dài nên

BIDV là một ngân hàng có nguồn lực kinh doanh khá lớn tính cả về nguồn lực tài

chính và các lợi thế về uy tín, hình ảnh kinh doanh trong ngành ngân hàng, tài chính

Việt Nam.

1.4.1 Cơ sơ vật chất

Mạng lưới hoạt động rộng lớn khắp 64 tỉnh/ thành phố với 108 chi nhánh và

sở giao dịch, 228 phòng giao dịch, 162 điểm giao dịch/ quỹ tiết kiệm vào năm 2007.

Hiện nay đã tăng lên 108 chi nhánh và sở giao dịch và tiến đến năm 2012 sẽ có 280

chi nhánh và sở giao dịch trên toàn quốc.

Toàn hệ thống đạt được 1000 máy ATM đặt ở các trung tâm thương mại, tài

chính ngân hàng đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời và hiệu quả các sản phẩm. Bên

cạnh đó mạng lưới chấp nhận thẻ POS phát triển được 425 điểm tại 24 tỉnh/thành

phố. Tham gia vào hệ thống Banknet: thực hiện việc rút tiền từ ATM thông qua bốn

ngân hàng (ngân hàng công thương, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,

ngân hàng cổ phần Sài Gòn và ngân hàng cổ phần An Bình).

Mục tiêu là xây dựng mạng lưới hoạt động năng động, độ phủ lớn phù hợp với

việc xây dựng và phát triển một tập đoàn tài chính. Trong đó chú trọng xây dựng

mạng lưới cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng bán buôn bán lẻ toàn diện, trọn gói.

Vẫn tập trung tại các thành phố lớn, các trung tâm kinh tế của cả nước. Điều đó

nhằm phù hợp với tình hình và xu hường phát triển kinh tế giữa các vùng miền của

Việt nam. Đảm bảo sao cho xây dựng phát triển phải tính đến sự hiệu quả và giảm

rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

Phát triển và mở rộng hệ thống mạng lưới quốc tế:

Tại thị trường Hông Kông: thành lập công ty BIDV international vào năm

2008. Huy động vốn quốc tế, hỗ trợ quá trình phát triển và hội nhập của thị trường

vốn Việt Nam



Tại thị trường Nga: thành lập ngân hàng liên doanh Việt Nga với vốn điều lệ

là 62,5 triệu USD vào tháng 1/2008. Thúc đẩy hoạt động đầu tư vào thị trường này

Có kế hoạch nghiên cứu để thành lập ngân hàng hoặc công ty tài chính tại

Sec và Đông Âu.

Phát triển mạng lưới phi ngân hàng thông qua liên doanh đầu tư góp vốn:

Thành lập Công ty cổ phần đầu tư tài chính BIDV(BFI)

Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt nam

Công ty cổ phần phát triển đường cao tốc BIDV

Tận dụng cơ sở vật chất của các chi nhánh để phát triển mạng lưới công ty bảo

hiểm BIC lên 12 chi nhánh, 27 phòng kinh doanh khu vực, 800 đại lý bảo hiểm.

1.4.2 Nguồn lao động

Tính đến năm 2007, toàn hệ thống BIDV có 11.585 người (31/12/2007). Độ

tuổi bình quân toàn hệ thống là 32,8 tuổi, tỷ lệ cán bộ dưới độ tuổi 30 là 56,25% đã

được đào tạo cơ bản về tài chính ngân hàng, tỷ lệ cán bộ đại học và trên đại học đạt

78.45%, 246 cán bộ được đào tạo chính trị cao cấp và cử nhân.

(Nguồn báo cáo nhân sự năm 2007 của BIDV)

2. Môi trường kinh doanh của BIDV

Hiện tại, BIDV đang phải đối mặt với môi trường kinh doanh chung đầy sự

thay đổi và biến động của thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam. Số lượng các

ngân hàng ngày một tăng nhanh cả về số lượng và quy mô kiến cho sự cạnh tranh

trong ngành ngày một gay gắt hơn.



Trong môi trường kinh doanh hiện tại có rất nhiều ngân hàng nhưng có thể nhận

diện một số ngân hàng quan trọng là đối thủ cạnh tranh của BIDV. Chúng ta cùng so

sánh tương đối giữa các ngân hàng với BIDV trên một số khía trạnh dưới góc độ

marketing để thấy được vị trí và lợi thế của BIDV. (Sự đánh giá này được tổng hợp từ

những thông tin tìm kiếm trên thị trường và kết quả nghiên cứu của BIDV)

Tên ngân

hàng

Sản

phẩm

Mức giá

nói chung

Kênh phân

phối

Xúc tiến thương

mại

Nhân sự

(xét chủ yếu dựa

vào lực lượng

bán hàng)

Vietcombank Đa dạng,

phong

phú

Giá thấp,

cạnh tranh

Không tốt trừ

hệ thống

ATM xếp thứ

1 Việt Nam

Thương hiệu bán lẻ

được định vị tốt

Không có đội ngũ

chuyờn trỏch

riờng

Vietinbank Đa dạng,

phong

phú

Giá cạnh

tranh

Tốt, thua

BIDV về hệ

thống ATM

Xây dựng nhận

diện thương hiệu

tốt, chưa có thương

hiệu bán lẻ


chuyên trách

riêng

Agribank Đa dạng Giá thấp Tốt Chưa có thương

hiệu ngân hàng bán

lẻ


chuyên trách

riêng

ACB Đa dạng Cạnh

tranh

Bằng khoảng

ẵ BIDV

Xây dựng thương

hiệu ngân hàng bán

lẻ tốt

Nhiệt tình, cởi mở

HSCB Một số

sản phẩm

chính

Giá cao Ít, tập trung ở

thành phố lớn

Chiến lược quảng

cáo chuyên nghiệp

Có tính chuyên

nghiệp cao

Habubank Đa dạng Giá cạnh

tranh

Ít, tập trung

tại thành phố

lớn

Chiến lược thương

hiệu tốt

Có tính chuyên

biệt

Ma trận swot đánh giá điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của BIDV



CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA BIDV

1. Quy mô và năng lực tài chính

Ngân hàng đầu tư phát triển (BIDV) là một đơn vị có truyền thống và kinh

nghiệm. Là một trong những ngân hàng uy tín đứng đầu trong ngành với lịch sử 50

năm hình thành và phát triển. Để có được điều đó BIDV được xem là một ngân

hàng có quy mô lớn và có năng lực tài chính.

Năm 2002 tổng tài sản của BIDV đã đạt 70802 tỷ VNĐ và tiếp tục tăng trong

những năm tiếp theo. Trong năm 2007, khi tổng tài sản của các ngân hàng đều tăng

mạnh, thì tổng tài sản của BIDV cũng đạt mức tăng lớn (tăng so với năm 2006 là

27%) đạt 201.382 tỷ VNĐ. Theo báo cáo tài chính của các ngân hàng thì tăng

trưởng tổng tài sản của BIDV đứng thứ 3 trong hệ thống ngân hàng. Khi tổng tài

sản của toàn hệ thống ngân hàng tăng lên hơn 1500 ngàn tỷ đồng bằng hơn 130%

GDP năm 2007, thì trong đó tổng tài sản của BIDV tăng là 43217 tỷ VNĐ (chiếm

2,88% mức tăng trưởng tài sản của toàn ngành.



TỔNG TÀI SẢN

Đơn vị: tỷ VNĐ

VỐN CHỦ SỞ HỮU

Đơn vị: tỷ VNĐ

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh năm 2007 của BIDV )

Xét trong 3 năm (2005, 2006,2007) có thể thấy tổng tài sản và vốn chủ sở hữu

của toàn bộ hệ thống BIDV đều tăng, năm sau tăng nhanh hơn năm trước. Tổng tài



sản của toàn hệ thống năm 2007 là 201.382 tỷ VNĐ và vốn chủ sở hữu là 8405 tỷ

VNĐ. Tốc độ phát triển trung bình tổng tài sản trong giai đoạn từ năm 2002 – 2007

là khoảng 123%/năm và tốc độ phát tiển trung bình của vốn chủ sở hữu trong giai

đoạn này là 138%/năm. Trong đó đối với vốn chủ sở hữu có 2 năm tăng đột biến là

năm 2003 khi tốc độ phát triển là 186% và năm 2007 khi tốc độ phát triển lên đên

189%. Điều đó cho thấy sự chuyển mình khi vốn chủ sở hữu bắt đầu tăng từ năm

2002 và có bước đột phá và năm 2007. Điều đó chứng tỏ quy mô lớn về vốn của ngân

hàng và khả năng tài chính khá lớn trên tổng thế ngành ngân hàng của Việt Nam.

Sự tăng trưởng về vốn như trên đã phân tích tạo điều kiện cho BIDV có nhiều điều

kiện thuận lợi để phát triển và cải thiện hơn nữa về khả năng tài chính. Xét xu hướng an

toàn về vốn của BIDV:

Các chỉ số

an toàn

vốn

2003 2004 2005 2006 2007

Vốn/ tổng

tài sản(%)3,59 3,07 2,7 2,8 4,17

Vốn/ tổng

tài sản có

rủi ro –

CAR (%)

4,58 4,29 3,36 5,5 6,67

Vốn điều

lệ( tỷ VNĐ)3.746 3.062 3.150 4.428 8.405

Hệ số CAR - thước đo khả năng của ngân hàng chống đỡ rui ro không được

dự tính mà không làm ảnh hưởng tới nguồn vốn cơ bản của ngân hàng ngày càng

tăng qua các năm. Đến năm 2007 tỷ lệ này của BIDV là 6.67%. Trong khi tiêu

chuẩn của tiêu chuẩn tối thiểu về an toàn vốn theo Quy định của Ngân hàng nhà

nước và tiêu chuẩn quốc tế là 8%. Nếu theo nguồn BVSC tổng hợp thì tỷ lệ này của

BIDV là 11%( của khu vực Châu Á Thái Bình Dương là hơn 13%). Đó là một tỷ lệ

không phải là cao, có một số ngân hàng của Việt Nam đạt tỷ lệ này cao hơn, đặc

biệt là các ngân hàng là ngân hàng cổ phần thương mại từ trước. Điều này cho thấy



đến năm 2007 khả năng của ngân hàng trong việc thanh toán các khoản nợ có thời

hạn và đối mặt với các rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành có được tăng

lên qua các năm cùng với số vốn tăng lên, song khả năng này chưa cao có thể do

việc quản trị rủi ro và quản trị điều hành của ngân hàng đạt những hiệu quả cao để

thành một ngân hàng hiện đại, hoạt động theo thông lệ quốc tế.

Các chỉ số tài chính cơ bản của BIDV:

Các chỉ số 2007 2006

Chất lượng tài sản

Nợ xấu/ tổng dư nợ 3,98% 9,6%

Dự phòng rủi do tín dụng/nợ xấu 134% 60%

Hiệu quả

Chi phí hoạt động/tổng tài sản 1,3% 1,1%

Chi phí hoạt động/ thu nhập hoạt động 44% 42%

Khả năng thanh khoản của BIDV:

Các chỉ số thẻ hiện khả năng thanh toán của BIDV qua các năm

Các chỉ số (%) 2003 2004 2005 2006 2007

Dư nợ/ tiền gửi 106,4 107,7 99,6 92,6 97,5

Tài sản thanh khoản/

tổng nợ phải trả8,2 7,0 5,7 15,9 6,6

Tiền gửi khách hàng/

tổng nợ phải trả72,4 69,6 75,8 69,3 70,3

Tăng trưởng tiền gửi 29,9 12,3 29,4 24,2 27,1

Ngân hàng có một số hạn chế trong vấn đề thanh khoản do đặc thù là ngân

hàng đầu tư nên thường xuyên có khoản đâu tư dự án dài hạn với số vốn rất lớn.

Tuy nhiên qua bảng trên thì khả năng thanh khoản của ngân hàng cũng đã có sự cải

thiện. Từ năm 2003 đến năm 2007 tỷ lệ dư nợ/ tiền gửi giảm dần từ 106,4% còn

97,5 %, nhờ tăng mức huy động vốn tiền gửi của khách hàng. Điều này phù hợp

hơn với chiến lược phát triển nguồn vốn cơ bản của ngân hàng.



Tỷ lệ khe hở thanh toán lũy kế ( tài sản có đến hạn – tài sản nợ đến hạn/

tổng tài sản) luôn trong biên độ cho phép theo quy định của ALCO là +/-3%.

Khả năng sinh lời BIDV:

Các chỉ số thể hiện khả năng sinh lời qua các năm:

Chỉ số (%) 2003 2004 2005 2006 2007

ROaA 0,03 0,04 0,11 0,39 0,89

ROaE 1,11 1,25 3,7 14,23 25,01

Lợi nhuận rũng(triệu

VNĐ)26.395 38.338 114.992 538.996 1.604.745

Lợi nhuận trước thuế của BIDV năm 2007 đạt 1605 tỷ VNĐ. Hệ số tăng

trưởng thu nhập lãi ròng là 53,62% năm 2005, -5,47% năm 2006 và 44,78% năm

2007. Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng là 18% năm 2005, 17% năm 2006, và 34 % năm

2007. Trong khi đó tăng trưởng GDP của Việt Nam là 8,4% năm 2005, 8,2% năm

2006, 8,48% năm 2007. Chỉ số giá tiêu dung (CPI) là 8,3% năm 2005, 7,4% năm

2006 và 8,3% năm 2007. Như vậy có thể thấy tốc độ tăng trưởng của Việt Nam là

khá cao, một nên kinh tế tạo nhiều cơ hội cho sự phát triển và tăng trưởng kinh tế.

Tuy nhiên so với sự phát triển của kinh tế đất nước thì tốc độ tăng trưởng của BIDV

tuy cao vượt mức nhưng đó chưa phải tốc độ tăng của một đơn vị đầu ngành trong

những năm vừa qua. Có thể thấy trong tốc độ phát triển kinh tế như trong 3 năm vừa

qua, năm 2006, bình quân toàn ngành ngân hàng tăng trưởng đạt 17-18%, có ngân

hàng đạt mức tăng trưởng đến 30%. Ở khối NHTM quốc doanh, NH Ngoại thương

VN (VCB) cũng đạt mức tăng trưởng tới 20% ( so với 17% năm 2006 của BIDV).

Còn một số ngân hàng nước ngoài có mức tăng trưởng tín dụng tới trên 61% so với

năm trước do vốn đầu tư nước ngoài vào VN tăng mạnh.

Hệ số thể hiện khả năng sinh lời của tài sản (ROaA) có sự tăng đều qua các

năm từ 2002 – 2007 và đạt 0.89% năm 2007. Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu

(ROeE) cũng tăng qua các năm đặc biệt tăng nhanh trong năm 2006 (14,23%) năm

2007( 25.01%). Trong khi hệ số này trung bình của toàn hệ thống các ngân hàng

thương mại cổ phần là ROaA là 1,51% và ROeE là 16,25% .



BIDV là một tổ chức có kinh nghiệm, uy tín và có khả năng về tài chính

trong ngành ngân hàng của Việt Nam. Song bên cạnh đó ngân hàng cũng một số

vấn đề mà hầu hết các ngân hàng của Việt nam đều gặp phải như vấn đề quản trị rủi

ro gồm trước hết là rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành. Do hệ thống quản trị rủi ro và

quản trị vận hành cùng với yếu tố về công nghệ mặt bằng chung của các ngân hàng

Việt nam là chưa cao tuy những năm gần đây đã có sự cải tiến đáng kể đặc biệt là ở

các ngân hàng thương mại cổ phần.

2. Đánh giá các hoạt động kinh doanh

Với bề dày truyền thống, quy mô và khả năng tài chính của một ngân hàng

lớn, hoạt động kinh doanh của BIDV rất đa dạng và phong phú, với những sự thay

đổi phát triển trong từng mảng hoạt động kinh doanh chính đang là nên tảng vững

chắc để BIDV phát triển thành một tập đoàn tài chính.

Tính cho đến năm 2007, khi mà bối cảnh nền kinh tế tiếp tục duy trì tốc độ

phát triển cao và cạnh tranh giữa các ngân hàng là khá gay gắt, có thể nói BIVD đã

hoàn thành được kế hoạch kinh doanh trong mục tiêu kế hoạch đề ra trên các mảng

hoạt động chủ yếu như trên đã nêu ra là: tín dụng và huy động vốn, hoạt động đầu

tư, các hoạt động về dịch vụ ngân hàng. Trên mỗi mảng hoạt động kinh doanh ngày

càng phong phú hơn, có nhiều sự thay đổi trong cơ cấu các hoạt động gắn chặt hơn

nữa đến các nhóm khách hàng mục tiêu của ngân hàng.

2.1 Về hoạt động tín dụng

Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2007 là 34%, năm 2006 là 17%, năm 2005 là

18%. Có thể thấy tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2007 gấp đôi năm 2006, trong đó

tổng dư nợ cho vay các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước là 113.999 tỷ VNĐ

tăng 28,8%. Năm 2007 khi tốc độ tăng trưởng tín dụng của toàn ngành là 54% thì

có thể thấy tốc độ tăng trưởng của BIDV đã đạt khá cao. Bên cạnh đó tăng trưởng

tiền gửi qua các năm là 27,1% năm 2007, 24,2% năm 2006, 29,4% năm 2005. Như

vậy, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng và tiền gửi của BIDV đạt mức trưng bình trong giai

đoạn 2005 – 2007 là khoảng 49,2%/ năm lớn hơn mức của ngành là 35%/ năm



trong giai đoạn từ 2002 – 2007. Tuy nhiên điều này cũng đưa đến một vấn đề là

ngân hàng sẽ phải đối mặt với rủi ro nhiều hơn khi tỷ lệ tín dụng trên tiền gửi đều

lớn hơn 90% ( năm 2005 là 92,57%, năm 2006 là 90,57%, năm 2007 là 92,8%).

Thu nhập từ hoạt động tín dụng đạt 11.908 tỷ VNĐ, tăng 33,07% so với năm

2006. Hoạt động tín dụng cũng đã đổi mới theo hai hướng phát triển phù hợp hơn

với chiến lược phát triển nhanh một ngân hàng bán lẻ và tín dụng truyền thống với

cơ cấu và chất lượng tín dụng được nâng cao hơn:

Hoạt động tín dụng truyền thống với cơ cấu thay đổi theo hướng đã giảm tỷ

lệ dùng vốn vay ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn từ 43,5% năm 2006 còn

39,4% năm 2007, tăng tỷ trọng cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh, từ đó điều

chỉnh chất lượng tín dụng tăng tỷ trọng dư nợ có tài sản bảo đảm từ 70 % lên 73%,

tỷ lệ nợ xấu dưới 4%. Bên cạnh đó là việc ưu tiên cho các ngành như điện, xi măng,

bất động sản, chế biến gỗ xuất khẩu… Trên nền tảng tập trung vào các khách hàng

là các tập đoàn kinh tế lớn, tổng công ty lớn của đất nước....Đó được xem là các

khách hàng đang đầu tư vào các lĩnh vực then chốt có vai trò quan trọng trong việc

phát triển kinh tế của đât nước. Điều đó khẳng định vai trò đầu tàu của BIDV trong

việc phát triển kinh doanh về vốn cho nên kinh tế đồng thời xây dựng hình ảnh

BIDV uy tín, kinh nghiệm là công cụ hữu hiệu của chính phủ trong vấn đề kinh tế.

Hoạt động tín dụng bán lẽ cũng được quan tâm phát triển: Danh mục các

sản phẩm bán lẻ liên tục được bổ sung. Tỷ trọng tín dụng bán lẻ tăng từ 10,12%

năm 2006 lên mức 13,14% năm 2007 với số dư là 17.339 tỷ VNĐ. Đây là hướng đi

mới góp phần giúp cho BIDV có thể chiếm được thị phần trong thị trường ngân

hàng bán lẻ đang phát triển ở Việt Nam.

2.2 Về hoạt động đầu tư

Hoạt động đầu tư bao gồm các hoạt động: góp vốn, liên doanh và mua cổ phần

là một trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của BIDV. Hoạt động này thực hiện 3

nhiệm vụ lớn cho BIDV là đa dạng hóa tài sản hiện có, nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh, mở rộng hoạt động của ngân hàng phù hợp với mô hình tập đoàn Tài

Chính – Ngân hàng.

Định hướng cho hoạt động đầu tư là tập trung vào những lĩnh vực, ngành nghề có

tiểm năng và hiệu quả cao như: năng lượng, tài nguyên, khoáng sản, cơ sở hạ tầng - bất



động sản, tài chính ngân hàng, viễn thông, hàng không, giáo dục và y tế….

Quy mô đầu tư luôn được đa dạng và mở rộng. Tổng giá trị danh mục đầu tư

tại 40 đơn vị( không bao gồm vốn cấp cho các công ty trực thuộc) tăng 153% so với

năm 2006. Hiệu quả đầu tư cũng có kết quả tăng trưởng khá. Tổng thu nhập từ hoạt

động đầu tư ( không kể hoạt động của các công ty trực thuộc ) trong năm 2007 là

116,8 tỷ VNĐ, tăng 61% so với năm 2006. Hoạt động đầu tư làm nâng cao hình

ảnh, uy tín và vị thế của BIDV trước cộng đồng tài chính và giới đầu tư trong và

ngoài nước.

2.3 Về dịch vụ ngân hàng

Hoạt động dịch vụ của BIDV ( không bao gồm hoạt động kinh doanh ngoại tệ

và vàng) tiếp tục giữ được tốc độ tăng trưởng cao so với năm 2006 ( 58,8%), thu

dịch vụ ròng toàn ngành đạt 624 tỷ VNĐ, trong đó thu dịch vụ ròng khối ngân hàng

đạt 621 tỷ VNĐ, tăng trưởng 59,6% so với năm 2006. Những thế mạnh của BIDV

trong mảng kinh doanh các dịch vụ ngân hàng đó là:

Các dịch vụ truyền thống như các dịch vụ dành cho khách hàng doanh

nghiệp như tài trợ thương mại, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ… là thế mạnh của

BIDV. Cần tiếp tục phát huy lợi thế để có tốc độ tăng trưởng cao với chất lượng tốt.

Phấn đầu thành ngân hàng đứng đầu trong việc cung cấp các dịch vụ truyền thống.

Các dịch vụ phi truyền thống: mạng lưới kênh phân phối các sản phẩm

dịch vụ phi truyền thống là một thế mạnh của BIDV. Hiện nay mạng lưới này đang

ngày càng được mở rộng (năm 2007 BIDV có gần 1000 máy ATM, 500 POS..). Tạo

nên tảng vững chắc để phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong tương lai.

Đẩy mạnh hoạt động marketing cho các sản phẩm dịch vụ của BIDV. Hoạt

động marketing được triển khai một cách bài bản và rõ nét hơn.

Hoạt động kinh doanh dịch vụ của BIDV đuợc phân chia thành các mảng lớn

theo nhu cầu sử dụng, cách thức cũng như tính chất của từng nhóm khách hàng. Từ

đó được phân chia thành các mảng dịch vụ gồm: các dịch vụ dành cho khối khách

hàng doanh nghiệp, các dịch vụ dành cho khối khách hàng cá nhân và các dịch vụ

dành cho khối định chế tài chính.

2.3.1 Các dịch vụ dành cho khối khách hàng doanh nghiệp

Hoạt động thanh toán và tài trợ thương mại: Đây được coi là hoạt động then



chốt của ngân hàng. Phát triển dựa trên thế mạnh của BIDV là công nghệ. Bao gồm:

Hoạt động thanh toán bảo gồm cả dịch vụ thanh toán trong nước và quốc

tế. Với công nghệ và mối quan hệ hợp tác thế giới là lợi thế cho hoạt động này phát

triển. Thu dịch vụ ròng từ hoạt động thanh toán đến 31/12/2007 đạt 301 tỷ VNĐ,

tăng trưởng 40,6% so với năm 2006, chiếm tỷ trọng 48,2% trong tổng thu dịch vụ

ròng của khối ngân hàng.

Hoạt động tài trợ thương mại phát triển dựa trên phương thức ký kết các

thỏa thuận hợp tác, triển khai nhiều giao dịch tài trợ thương mại với các ngân hàng

đại lý.

Hoạt động bảo lãnh: Dịch vụ then chốt và đã có dấu ấn lớn đối với các khách

hang doanh nghiệp do khả năng tài chính và uy tín của BIDV

Hoạt động kinh doanh tiền tệ: gồm các hoạt động mua bán ngoại tệ, kinh

doanh trái phiếu, các sản phẩm phái sinh tỷ giá, lãi suất…

Dịch vụ tư vấn, thu xếp phát hành trái phiếu doanh nghiệp: hiện BIDV đang

tiến hành thực hiện tư vấn thu xếp phát hành trái phiếu doanh nghiệp theo quy trình

thông lệ quốc tế, thực hiện theo tiêu chuẩn Eurobond. BIDV đang là một trong

những tổ chức ghi sổ nợ hàng đầu Việt Nam.

2.3.2 Các dịch vụ dành cho khối khách hàng cá nhân

Trong nhưng năm gần đây tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng

trở nên gay gắt, đặc biệt với xu hướng hiện nay của thị trường trong nước khi mà

nhu cầu của các cá nhân trong dịch vụ tài chính càng ngày càng tăng nhanh do mức

thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, lối sống hiện đại cùng những vấn đề

nảy sinh những nhu cầu sử dung tiền cũng như những kết nối giao dịch trong việc

sử dụng tiền ngày càng thay đổi theo hướng tiên tiến hơn, hiện đại hơn. Đồng thời

với nó là sự đòi hỏi cấp thiết khi phải hòa nhập vào sự giao kết, quan hệ mua bán

quốc tế, do đó mà những nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng cho cá nhân ngày

một tăng lên. Nhu cầu của thị trường lập tức được đáp ứng bởi những dịch vụ ngân

hàng ngày một nhiều và các ngân hàng điều nhận thấy đây là một thị trường mới,

hấp dẫn có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai.

Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ hay chính là cung cấp dịch vụ ngân hàng



cho các cá nhân là một trong những lĩnh vực mới mà tất cả các ngân hàng đều đang

nhắm tới. BIDV là một trong những ngân hàng tiên phong năm lấy thị trường bán lẻ

này. Hiện nay, khi thị trường cung các dich vụ ngân hàng bán lẻ hết sức phong phú

thì các sản phẩm của BIDV cũng rất đa dạng: các dịch vụ được chia làm 2 loại bao

gồm mảng các dịch vụ kinh doanh thẻ và mảng các hoạt động dịch vụ khác:

Đối với hoạt động kinh doanh thẻ: hiện nay thị phần của BIDV trên lĩnh

vực này là 13%. Thị phần khá lớn trên thị trường chỉ mới phát triển ở Việt Nam từ

vài năm trở lại đây. Để xây dựng vị trí của một ngân hàng uy tín và tiên phong,

trước sự cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trường, sản phẩm thẻ của BIDV liên

tục phát triển, nhiều sản phẩm mới với nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách

hàng hơn để phục vụ và gia tăng thị phần trên thị trường. Đến năm 2007 BIDV đã

phát hành 400.000 thẻ ghi nợ, tổng số thẻ lũy kế đạt 1 triệu thẻ. Đồng thời với đó là

mạng lưới ATM luôn được mở rộng ( 1000 máy trên 64 tỉnh thành) đứng thứ 2 về

số lượng ATM, kết nối hệ thống ATM trên toàn quốc với liên minh thẻ Banknet.

Mục tiêu của BIDV là xây dựng hình ảnh ngân hàng cung cấp dịch vụ kinh doanh

thẻ hàng đầu tại Việt Nam.

Hoạt động dịch vụ khác: gồm dịch vụ BSMS, dịch vụ thanh toán hóa đơn

với Viettel, dịch vụ chuyển tiền kiều hối Western Union, dịch vụ thanh toán lương

Hướng phát triển trong tương lai là BIDV tiếp tục nghiên cứu mở rộng

thêm các dịch vụ mới trong lĩnh vực bán lẻ để đáp ứng nhu cầu thị trường cũng như

chiếm thị phần ngày một lớn hơn, xây dựng hình ảnh ngân hàng hàng đầu.

2.3.3 Các dịch vụ dành cho khối định chế tài chính

Gồm các hoạt động: hoạt động đại lý ủy thác, hoạt động cấp và sử dụng hạn

mức với các Định chế tài chính trong và ngoài nước…



CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

MARKETING

I. Đặc trưng của marketing dịch vụ ngân hàng

Hoạt động ngân hàng là một hoạt động dịch vụ vì vậy marketing của ngân

hàng cũng được hình thành trên nền tảng và trải qua tất cả các bước như marketing

dịch vụ. Song do đặc thù hoạt động ngân hàng là hoạt động gắn liền với một nền

tảng chuyên biệt là tiền tệ nên marketing dịch vụ ngân hàng đòi hỏi có những điểm

khác biệt cần tập trung và những khó khăn phải giải quyết của riêng ngành.

Cũng như marketing dịch vụ, để hiểu sâu sắc marketing trong ngân hàng

chúng ta cũng đi từ bốn đặc trưng cơ bản không thể thiếu đó là dịch vụ ngân hàng

có tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không ổn định, và tính dễ hư hỏng. Tuy

nhiên ở đây chung ta không phân tích nội dung của bốn đặc tính này mà chúng sẽ

phân tích những điều khác biệt của bốn tính chất này trong dịch vụ ngần hàng và từ

đó đòi những biện phát marketing khác nhau đối với loại hình dịch vụ này và đó

chính là đặc trưng marketing của ngành.

1. Những tác động của tính vô hình

Tính vô hình của dịch vụ ngân hàng dẫn đến việc không có sự bảo trợ trong

lĩnh vực dịch vụ này. Sản xuất dịch vụ không được chứng nhận, không có sự bảo hộ

không cho phép bắt trước sao chép. Hệ quả là các sản phẩm dịch vụ trong ngành

ngân hàng thường bị sao chép rất nhanh và khách hàng thường không có sự phân

biệt rõ ràng về chất lượng sản phẩm trước khi sử dụng sản phẩm. Từ đó một thực tế

là những khác biệt về sản phẩm của ngành không tạo ra được lợi thế cạnh tranh lâu

dài và bền vững như những ngành khác.

Cũng như các ngành dịch vụ khác, tính vô làm cho vấn đề về truyền thông

khó khăn hơn. Song với ngân hàng thì truyền thông thực sự cần thiết và khó điều

tiết. Đó là công cụ hưu hiệu khi mà sản phẩm khó có thể tạo lợi thế cạnh tranh bền

vững. Đồng thời vấn đề ở đây là phải làm cho khách hàng hiểu về các dịch vụ, mối



liên quan so sánh với các dịch vụ khác tương tự đang cùng tồn tại và khích thích sự

thỏa mãn tiềm tàng của khách hàng.

Từ những phân tích thực tế đó đòi hỏi marketing trong ngân hàng làm cách

nào để giảm bớy sự ảnh hưởng của tính vô hình. Có rất nhiều hường nghiên cứu vấn

đề này và đã đưa ra ba cách thức đó là: phát triển những dấu hiệu vô hình, phát triển

các nguồn thông tin cá nhân của khách hàng, và phát triển một hình ảnh vững mạnh.

Tất cả những điều đó nói tập trung thì tính vô hình của dịch vụ ngân hàng đòi hỏi

marketing phải tập trung sâu vào việc xây dựng một thương hiệu đồng nhất và một

hệ thống nhận diện thương hiệu.

2. Những tác động của tính không thể tác rời

Tính không thể tách rời là đặc trưng quyết định đến tính chuyên biệt của

những ứng dụng về mặt marketing dịch vụ. Khách hàng tham gia vào quá trình sản

xuất hay quan sát quá trình sản suất vì quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra cùng

một lúc. Do vậy nhân viên cung cấp dịch vụ là hết sức quan trọng. Không phải chỉ ở

cách thức, thái độ phục vụ của họ với khách hàng mà còn ở chính sự hài lòng của họ

với dịch vụ mà họ đang cung cấp vì vậy đòi hỏi nhân viên phải được đối xử như

một khách hàng nội bộ của ngân hàng.

Tính không tách rời đòi hỏi phải tập trung chú trọng đến việc đào tạo và xây

dựng đội ngũ bán hàng, và xây dựng phát triển hệ thống phân phối. Điều nỳa là vô

cùng quan trọng đối với ngân hàng vị khách hàng phải tham gia vào quá trình cung

cấp sản phẩm nên địa điểm phân phối những sản phẩm đó cũng là một điều quan

trọng trong sự lựa chọn của khách hàng

3. Những tác động của tính không ổn định

Dịch vụ ngân hàng cũng không thể có một sự quản lý, kiểm định về chất

lượng trước khi được trao cho người tiêu dùng. Vì tính không thể tách biệt đồng

thời với tính cá nhân, khách hàng và người tiêu dùng khác nhau có thể nhận được

những chất lượng tốt hoặc không tốt của sự cung cấp.

Để khắc phục vấn đề này, một thưc tế khách quan khằng định rằng đó là

ngân hàng cần phải xây dựng một sự tiêu chuẩn hóa cho quá trình cung cấp

dịch vụ của mình.



4. Những tác động của tính dễ hư hỏng

Đặc tính dễ mất đi của cầu hoặc cung, tính không thể dự trữ đã gây ra những

tác động lớn đến marketing của ngân hàng. Đòi hỏi hoạt động marketing trong ngân

hàng cần sự cân nhắc và thực hiện các biện phát tác động đến cầu và cung.

Tuy nhiên do ngân hàng được coi là ngành có sự biến động theo thời gian của

cầu là khá nhỏ. Điều này do việc sử dụng giá như một công cụ để kích cầu của ngân

hàng có những hạn chế riêng, vì một đặc thù là của các ngân hàng việt nam là còn bị

rằng buộc bới nhiều yếu tố như: sự quy định về lãi suất của ngân hàng nhà nước,

các quy định về thu lệ phí của chính phủ, các thủ tục bắt buộc phải quy định trong

quá trình cung cấp dịch vụ, và những cản trở trong tư tưởng của người dân về một

số dịch vụ ngân hàng như có thể kể tới là thói quen dùng tiền của mình chớ không

thích vay nợ trong hoạt động tín dụng cá nhân.

Như vậy, các đặc trưng của dịch vụ được thể hiện và biến đổi trở thành các

đặc trưng riêng của dịch vụ ngân hàng. Đó là nguồn gốc cơ bản để hình thành nên

các đặc trưng riêng, những đòi hỏi riêng cho marketing ở loại hình dịch vụ này. Có

thể nói tóm lại, hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng cần chú ý và tập trung và

những điểm sau và đó cũng là đặc trưng của marketing ở loại hình dịch vụ này:

Marketing hoạt động ngân hàng chú trọng tập trung và vấn đề xây dựng

thương hiệu mà đặc biệt là hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ.

Hoạt đông marketing trong ngân hàng chú trọng đặc biệt đến vấn đề truyền

thông, và xem đây là công cụ quảng bá quan trọng nhất.

Hoạt động marketing trong ngân hàng cần quan tâm xây dựng chu trình cung

cấp dịch vụ, phát triển các kênh phân phối.

Marketing trong ngân hàng cần đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng , quản

lý, phát triển đội ngũ bán hàng và chức năng quản lý, chăm sóc khách hàng.

II. Thực trang hoạt động marketing của BIDV

Phân tích được những đặc trưng riêng của hoạt động marketing trong ngân

hàng, cùng với sự đổi mới của ban lãnh đạo, sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn

đến từ ngân hàng RABOBank (Hà lan), hiện tại BIDV đang dần có sự quan tâm hơn

đến marketing, đưa hoạt động này thành một chức năng không thể thiếu trong ngân



hàng. Điều đó đang được thể hiện bằng những việc làm cụ thể như: hướng tới kiện

toàn bộ máy marketing của ngân hàng, từng bước đưa các hoạt động marketing vào

chuyên nghiệp… dù hiện tại đang gặp nhiều khó khăn, trở ngại về chiến lược, kỹ

thuật, nhân sự marketing.

1. Thực trạng tổ chức quản trị bộ máy và các hoạt động marketing chung

của BIDV

Là một tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng lâu năm ( trên 50 năm),

trải qua nhiều thời kỳ với các chính sách kinh tế, môi trường kinh tế khác nhau của

đất nước, bộ máy của BIDV khá lớn và không tránh khỏi sự khồng khềnh và chồng

chéo các chức năng nhiệm vụ. Hơn nữa, lĩnh vực marketing chỉ mới phổ biến và các

doanh nghiệp thấy được sự cần thiết của nó trong vài năm trở lại đây, nên bộ máy

quản trị marketing hiện tại chưa được hình thành một cách đầy đủ và chuyên trách

như các bộ phận chức năng truyền thống khác của ngân hàng. Bộ máy hay các bộ

phận làm marketing hiện tại chưa thống nhất và tập trung về một nguồn để đảm bảo

tính đồng bộ và chuyên nghiệp.

1.1 Các bộ phận thực hiện các hoạt động marketing chính của BIDV

Như trên đã phân tích vì chưa hình thành một hệ thống ban phòng thống nhất

cho chức năng marketing nên hiện nay hoạt động marketing được thực hiện

khá đơn lẻ và dưới nhiều hình thức khác nhau tại các phòng, ban kinh doanh của

HSC – BIDV. Hầu hết các Ban có chức năng kinh doanh đều có thực hiện một số

các hoạt động marketing mà chủ yếu tập trung vào một số các hoạt động truyên

thông như: quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí và các tờ rơi, các tài liệu phục

vụ cho việc kinh doanh các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt của từng Ban.

Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu về BIDV có thể tóm gọn lại các Ban chính

có thực hiện hoạt động marketing tại HSC là các Ban sau:

Ban thương hiệu & quan hệ công chúng (Ban TH&QHCC)

Ban phát triển sản phẩm bán lẻ & Marketing (Ban PTSPBL&Marketing).

Gọi tắt là Ban bán lẻ.

Ban kinh doanh đối ngoại. Gọi tắt là Ban bán buôn.

Trung tâm thẻ



Ban Vốn và Kinh doanh vốn

Ban Định chế tài chính

1.2 Các hoạt động marketing chính được BIDV thực hiện

Bao gồm các mảng hoạt động chính là : nghiên cứu marketing, xây dựng

thương hiệu, các hoạt động xúc tiến thương mại và marketing nội bộ.

a. Hoạt động nghiên cứu marketing bao gồm:

Hoạt động khảo sát

Hoạt động thống kê

Hoạt động phân tích

Mục tiêu của các hoạt động nghiên cứu marketing là: phân tích nghiên cứu

sản phẩm mới và phân tích tình hình cạnh tranh.

b. Xây dựng thương hiệu bao gồm:

Xây dựng thương hiệu cho toàn hệ thống BIDV

Xây dựng thương hiệu bán lẻ

Xây dựng thương hiệu bán buôn

Xây dựng thương hiệu cho từng sản phẩm đặc thù

c. Hoạt động xúc tiến thương mại bao gồm:

Các hoạt động xúc tiến bán cho sản phẩm bán buôn

Các hoạt động xúc tiến bán cho sản phẩm bán lẻ

Các hoạt động xúc tiến bán cho sản phẩm thẻ

Hoạt động này trong ngân hàng chỉ chủ yều bao gồm các hoạt động chính như sau:

Làm PR cho sản phẩm dịch vụ

Làm quảng cáo cho sản phẩm dịch vụ: quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo

trên báo giấy ( gồm 2 thể loại quảng cáo hình ảnh về sản phẩm trên báo và các bài

phỏng vấn về sản phẩm trên báo giấy), quảng cáo trên truyền thanh

Làm bộ giấy giới thiệu và đưa ra các thông báo, các cách thức, hình ảnh về

sản phẩm dưới dạng các tờ rơi, các ápphích, bảng hiệu tại các kênh phân phối

Thực hiện các chương trình khuyến mại dưới nhiều hình thức: khuyến mại về

giá, về thời gian, quà tăng… cho các sản phẩm.

d. Marketing nội bộ



Các hoạt động đào tạo cán bộ như: đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đào

tạo liên quan đến sản phẩm, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp của BIDV.

Thực hiện đưa thông tin sản phẩm tới các nhân viên của ngân hàng BIDV

thông qua các kênh quảng cáo nội bộ như: Website nội bộ, BSMS, hệ thống mail

nội bộ, các khung frame media trong các tòa nhà của hội sở chi nhánh…v.v.

1.3 Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong việc thực hiện các hoạt

động marketing

Mỗi bộ phân như đã nêu ra ở trên tham gia thực hiện các hoạt động marketing

khác nhau dựa trên cở sở tính đặc thù của sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mà các

Ban đảm nhiệm. Trong quá trình thực hiện đó thì số lượng các hoạt động marketing

được thực hiện ngày một tăng lên, các đòi hỏi về nhu cầu thực hiện marketing của

các Ban cũng ngày một nhiều và đa dạng hơn. Từ đó đã dẫn đến một sự thay đổi

trong các Ban này có lên quan đến chức năng hoạt động marketing của các Ban. Đó

là vào thời điểm ngày 1/9/2008, và chúng ta cũng lấy mốc đó là cơ bản để hiểu và

thấy sự thay đổi của hiện trạng bộ máy quản trị marketing tại BIDV.

Ngày 1/9/2008 được xem là ngày đánh dấu sự thay đổi lớn trong việc phát

triển bộ máy quản trị marketing tại BIDV. Đây là thời điểm mà BIDV có sự thay

đổi cơ cấu tổ chức các phòng ban tại HSC theo dự án TA2. Và vì thế lĩnh vực

marketing trong BIDV cũng có sự thay đổi: phòng marketing chuyên trách thuộc bộ

phận bán lẻ ra đời. Trước đó Ban bán lẻ và một bộ phận của Ban bán buôn được gọi

chung là Ban dịch vụ và từ ngày này đã tách thành Ban PTSPBL& Marketing riêng.

Điều đó cũng chứng tỏ bước phát triển mới của lĩnh vực marketing trong BIDV.

a. Giai đoạn trước ngày 1/9/2008

Đối với các hoạt động nghiên cứu marketing:

Các hoạt động này hầu như rất ít được thực hiện, và không có nhiều kết quả.

Nếu có đó là những nghiên cứu nhỏ lẻ do các Ban tự thực hiện để đáp ứng những

yêu cầu cấp bách như tìm hiểu các sản phẩm, dịch vụ mới trên thị trường..

Đối với các hoạt động xây dựng thương hiệu của BIDV:

Đối với việc xây dựng thương hiệu việc này được BIDV quan tâm và

giao chức năng này cho Ban TH&QHCC. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại



chiến lược thương hiệu của BIDV vẫn chưa được xây dựng một cách rõ ràng. Cũng

trong giai đoạn này do Ban PTSPBL&Marketing chưa ra đời và khối Bán lẻ và Bán

buôn được gọi chung là Ban dịch vụ nên mọi hoạt động phải xây dựng thương hiệu

cho khối bán lẻ và bán buôn chưa được quan tâm đến. Mọi hoạt động liên quan đến

thương hiệu của BIDV chỉ là quảng bá hình ảnh BIDV, một ngân hàng nhà nước

truyền thống lâu năm. Và đi kèm với hình ảnh của một ngân hàng chủ yếu phục vụ

các sản phẩm cho khối bán buôn (các dịch vụ truyền thống của ngân hàng). Vì thế

cho đến hiện nay doanh thu từ các dịch vụ bán buôn vẫn chiếm đến 80% doanh thu

của BIDV.

Các hoạt động quảng bá hình ảnh BIDV mà Ban TH&QHCC đã thực hiện là:

Quản lý trang Web của BIDV: Việc quản lý trang web riêng của BIDV được

quan tâm và thực hiện khá tốt. Đó đã trở thành công cụ cho các hoạt động PR,

quảng cáo của BIDV. Đồng thời cũng là kênh thông tin cập nhật nhanh các thông

tin quan trọng cho khách hàng khi muốn tìm hiểu và sử dụng các sản phẩm dịch vụ

của BIDV như: các sản phẩm dịch vụ được sếp theo đối tượng khách hàng: khách

hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp…, các biểu lãi suất cho vay và gửi tiết

kiệm được cập nhật nhanh và sởm nhất, các thông tin về sản phẩm dịch vụ mới, các

chương trình khuyến mại đặc biệt…

Hoạt động PR được thực hiện khá tốt. Hoạt động này được coi là một công

cụ quan trọng trong chương trình truyền thông của BIDV.

Quảng cáo cho cả hệ thống BIDV: vì chưa có chiến lược về thương hiệu như

trên đã phân tích nên họat động này cho tới nay bị bỏ ngỏ.

Tổ chức event là một hoạt động được thực hiện thường xuyên và thu được

nhiều thành công. Các hoạt động event thường được ngân hàng tổ chức là:

o Các hoạt động từ thiện: ủng hộ lũ lụt, các chương trình an sinh xã hội, xây

dựng các tượng đài, các nghĩa trang liệt sĩ, chăm sóc bà mẹ việt nam anh hùng…

o Gần đây BIDV có tham gia tài trợ và chung thực hiện các chương trình lớn,

có sức quảng bá rộng như các chương trình thi hoa hậu, các giải bóng đá trong nước…

Ngoài ra, trong giai đoạn này việc xây dựng nhãn hiệu con cho các sản phẩm, dịch



vụ chuyên biệt theo từng Ban (bao gồm Ban Dịch vụ và các Ban có chức năng kinh

doanh của BIDV: trung tâm thẻ, Ban Vốn và kinh doanh vốn…) đều do Ban

TH&QHCC đảm nhiệm. Như vậy là các sản phẩm dịch vụ là do các Ban chức năng thực

hiên nhưng việc quảng bá nhãn hiệu cho chúng lại do một đầu mối là Ban TH&QHCC

thực hiện. Mô hình chung khi một sản phẩm dịch vụ mới ra đời người hiểu nhất nó nhất

là các Ban thực hiện thì việc quảng bá chúng lại do một Ban khác làm.

Việc tập trung về một mối là Ban TH&QHCC, mà Ban này chưa đưa ra được

một chiến lược định vị chung cho toàn hệ thống BIDV, vấn đề về xây dựng thương

hiệu bán buôn và bán lẻ cho ngân hàng chưa hề được đề cập, do vậy dẫn đến là

trong thời gian này các hoạt động về nhận diện thương hiệu chưa hề được quan tâm

và thực hiện một cách đồng bộ và có sự phân tách rõ ràng nhận diện cho bán lẻ và

bán buôn. Có chăng đó là những hoạt động riêng rẽ mà các dịch vụ bán buôn có

được từ các hoạt động trong 50 năm của ngân hàng.

Đối với các hoạt động xúc tiến thương mại (bao gồm các hoạt động quảng

cáo nói chung)

Cũng như việc xây dựng các nhãn hiệu cho sản phẩm dịch vụ của các Ban kể

trên. Ban thương hiệu thực hiện toàn bộ các hoạt động xúc tiến thương mại cho tất

cả các sản phẩm mà Ban có chức năng kinh doanh như: Ban dịch vụ, trung tâm thẻ,

Ban nguồn vốn, Ban kinh doanh đối ngoại. Thực hiện khi mà các Ban này chuyển

yêu cầu đến.

Các hoạt động đó bao gồm: PR cho từng sản phẩm, Quảng cáo cho từng sản

phẩm, quản lý các chương trình khuyến mại cho sản phẩm của ban dịch vụ…, các

tài liệu bán hàng như tờ rới, biến báo, áp phích

b. Giai đoạn sau ngày 1/9/2008

Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện việc thay đổi cơ cấu tổ chức theo dự

án TA2. Theo đó các chuyên gia tư vấn của nước ngoài đã nhận ra được những thực

trạng cơ bản đã phân tích ở trên trong BIDV, và đã đưa ra những kiến nghị cho vấn

đề cải tổ. Bộ máy quản trị hoạt động marketing của BIDV bước đầu có những sự

thay đổi.

Đối với các hoạt động nghiên cứu thị trường: bao gồm việc khảo sát, thống



kê và phân tích thị trường đã được làm nhiều hơn và dẫn đi vào bài bản hơn. Các

hoạt động này hiện nay được làm chủ yếu do Ban PTSPBL& Marketing thực hiện.

Đối với hoạt động về thương hiệu:

Chiến lược thương hiệu cho toàn hệ thống BIDV vẫn chưa được thực hiện.

Chiến lược thương hiệu cho ngân hàng bán lẻ đang được quan tâm hơn. Tuy

nhiên do chiền lược tổng thể vẫn chưa ra đời nên chiến lược này không hiện còn

đang không có cở sở để tìm hướng định vị cho thương hiệu ngân hàng bán lẻ. Vấn

đề này đang được dừng lại ở mức là bộ phân chuyên trách về marketing ở Ban

PTSPBL&Marketing yêu cầu xây dựng việc nhận diện thương hiệu bán lẻ trước áp

lực kinh doanh đang rất mạnh trong thị trường này.

Đối với hoạt động về xúc tiến thương mại cho các sản phẩm dịch vụ

chuyên biệt của các Ban: Hiện tại trách nhiệm đã được san sẻ hơn cho các ban trong

việc quảng bá các sản phẩm dịch vụ này. Cụ thể như sau:

Khối ban buôn đã chủ động hơn trong việc lên kế hoach khuyến mãi cho các

sản phẩm dịch vụ, còn toàn bộ các hoạt động xúc tiến còn lại vẫn do Ban

TH&QHCC thực hiện khi có yêu cầu là sản phẩm dịch vụ nào từ Ban bán buôn. Vì

thế cũng đang có nhu cầu có một bộ phận chuyên trách về marketing riêng.

Khối bán lẻ sau khi có phòng chuyên trách về marketing đã có sự chủ động

hơn rất nhiều. Các hoạt động nghiên cứu thị trường được thực hiện. Việc xây dựng

các nhãn hiệu cho sản phẩm mới không còn chỉ do Ban TH&QHCC thực hiện mà

do phòng marketing đề suất cùng phối hợp thực hiện. Vấn đề nhận diện thương hiệu

được phòng đề suất và đang được triển khai. Việc xúc tiến thương mại cho các sản

phẩm hầu như được ban thực hiện. Ngoài ra phòng đang có kế hoạch cho việc quản

lý, xây dựng đội ngũ bán hàng tại các chi nhánh, xây dựng quy trình cung cấp dịch

vụ cho khối bán lẻ và sẽ được triển khai trong thời gian tới. Tuy nhiên, vẫn còn

nhiều việc vẫn phải phụ thuộc vào Ban TH&QHCC như làm các hoạt động về PR

cho sản phẩm, quảng cáo trên giấy với hình thức bài phỏng vấn, tổ chức các sự kiện

quảng bá cho sản phẩm.

Trung tâm thẻ: hiện nay trên danh nghĩa vẫn phụ thuộc hoàn toàn như trước



vào Ban TH&QHCC trong các hoạt động marketing. Tuy nhiên hiện tại trước nhu

cầu công việc đã đang tự thực hiện một số hoạt động marketing đặc thù riêng, và đi

đến một nhu cầu là tổ chức một bộ phận marketing riêng.

Ban định chế tài chính: hiện tại do đặc thù của Ban là phục vụ và kinh doanh

với các tổ chức tài chính, các ngân hàng khác trong nước và trên thế giới nên

marketing của Ban đặc thù là các hoạt đông marketing trực tiếp. Hiện tại các hoạt

động này của Ban vẫn được thực hiện theo phương thức là gửi yêu cầu lên Ban

TH&QHCC để được thực hiện.

2. Thực trạng định hướng khách hàng của BIDV

Hiện này, định hướng khách hàng của BIDV chia khách hàng theo điều kiện

pháp lý và hoạt động kinh doanh của khách hàng. Như vậy, khách hàng của BIDV

hiện nay được phân thành các nhóm lớn sau:

Khối khách hàng doanh nghiệp

Khối khách hàng cá nhân

Khối khách hàng là các tổ chức tín dụng

Cùng với định hướng khách hàng nói trên BIDV chia các dòng sản phẩm, dịch

vụ cung cấp theo nhu cầu của từng khối khách hàng.

3. Phân tích sâu vào thực trạng hoạt động marketing tại phòng

marketing thuộc Ban PTSPBL&Marketing

Hiện tại, với vai trò là Ban duy nhất trong BIDV có phòng marketing

chuyên trách, nên tất cả các hoạt động liên quan đến marketing đều do phòng đảm

nhiệm và thực hiện. Phòng marketing có nhiệm vụ chính là thực hiện các hoạt động

marketing cho các sản phẩm dịch vụ trọng tâm của khối bản lẻ.

3.1 Thực trạng đặc điểm khách hàng cá nhân của BIDV

Hiện tại, khách hàng cá nhân là khối khách hàng đang được BIDV quan tâm

trong tiến trình phát triển mảng ngân hàng bán lẻ. Trên thị trường hiện nay BIDV có

1,5 triệu khách hàng cá nhân, chiếm thị phần 11% thị trường ngân hàng bán lẻ và

sếp thứ 5. Đứng thứ nhất là Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (VCB) với 3 triệu

khách hàng bán lẻ và chiếm 25% thị phần.

Khách hàng cá nhân của BIDV do Ban PTSPBL& Marketing mà trực tiếp do



phòng marketing quản lý hiện tại được phân đoạn dựa trên tiêu chí thu nhập thành

các nhóm khách hàng sau:

Nhóm khách hàng đại chúng: là những cá nhân có thu nhập <10 triệu

VNĐ/tháng.

Nhóm khách hàng thu nhập cao: có mức thu nhập từ 10 – 20 triệu/ tháng

Nhóm khách hàng giàu có: có mức thu nhập từ 30 – 40 triệu/ tháng

Nhóm khách hàng vip: có mức thu nhập > 100 triệu/ tháng

3.2 Các điều kiện, nguồn lực và các hệ thống trợ giúp cho hoạt động marketing

Các điều kiện nguồn lực: phòng marketing hiện tại có sự quan tâm của Ban

PTSPBL & Marketing để phát triển và ngày càng chủ động trong việc lên kế hoạch

thực hiện các hoạt động marketing. Hơn nữa, trong hiện tại các hoạt động marketing

của phòng đang có sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nước ngoài về các kỹ thuật

marketing. Hiện tại đây trở thành phòng đầu tiên có kỹ thuật và truyên trách về

marketing nên trở thành nơi giúp đỡ các phòng khác ở các Ban có chức năng kinh

doanh kể trên trong việc thực hiện các hoạt động marketing.

Hệ thống trợ giúp: các chương trình trợ giúp cho hoạt động marketing ngày

một tăng lên, đặc biệt là các phương tiện trợ giúp thực hiện các chương trình truyền

thông và đánh giá hiệu quả của các chương trình này:

Quy trình lên kế hoạch marketing

Vấn đề xây dựng kế hoạch được phòng marketing quan tâm và đó là những

việc đầu tiên cho một chương trình marketing thành công. Hiện tại, phòng đã đề ra

quy trình để xây dựng kế hoạch và từng bước hoàn thiện cũng như thực hiện theo

quy trình đó. Theo đó việc xây dựng kế hoạch bao gồm các bước sau:

Bước 1: dựa trên tình hình kinh doanh của năm trước để đưa ra các kế hoạch

cho năm nay. Các vấn đề được phân tích sâu trên thông số của năm trước bao gồm:

Tình hình thị trường kinh tế, tình hình thị trường của ngành ngân hang

Tình hình khách hàng của khối bán lẻ

Các kết quả kinh doanh ( lợi nhuận, doanh thu…) chung của BIDV trong

năm trước

Các kết quả, báo cáo tình hình, doanh số, lợi nhuận của các sản phẩm.

dịch vụ bán lẻ trong năm trước



Tình hình nội bộ của BIDV

Từ đó đưa ra kết luận trên ma trận swot về điểm mạnh, yếu của BIDV

Bước 2: Đưa ra các kết luận, phân tích, các thông số báo cáo và đưa ra hường

chủ yếu cho các hoạt động marketing năm nay (tập trung vào những mặt nào, những

hoạt động nào là chủ yếu và cần phải nhấn mạnh..)

Bước 3: Cụ thể hóa cho từng dòng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đánh

giá hoạt động marketing cho từng dòng trong danh mục sản phẩm dịch vụ mạnh,

yếu ở điểm nào (trên cơ sở đánh giá doanh số bán, sự hấp dẫn của sản phẩm, khả

năng nhận biết của khách hàng mục tiêu về sản phẩm..) . Đưa ra các phương án, kế

hoạch marketing cho từng dòng sản phẩm. Đặc biệt chú trọng đến việc ưu tiên hoạt

động marketing cho các sản phẩm - dịch vụ chiến lược, các sản phẩm dịch vụ

truyền thống, thế mạnh, các sản phẩm mới mà thị trường chưa có trong danh mục

sản phẩm dịch vụ trong giai đoạn sắp tới.

Hệ thống thông tin trợ giúp

Hiện tại phong marketing đang sử dụng nhưng thông tin từ các công ty nghiên

cứu thị trường và các cuôc nghiên cứu thị trường do phòng tự thực hiện.

Đối với việc thu thập các thông tin trên thị trường hiện nay phòng đang phối

hợp và ký kết hợp đồng với các công ty cung cấp các phần mềm tìm kiếm thông tin

như phần mềm tìm kiếm tập hợp thông tin trên tất cả các báo giấy, báo điện tử và

truyền hình, phần mêm tính toán, trợ giúp và đo lường các hiệu quả của quảng cáo

hay tính toán các phương án quảng cáo để đạt được hiệu quả đã đề ra trước… Và

BIDV sẵn sàng đầu tư nguồn lực cho việc sử dụng các phần mềm như thế.

3.3 Các hoạt động về xây dựng thương hiệu bán lẻ và xây dựng hệ thống

nhận diện thương hiệu

Phòng marketing hiện tại nhìn nhận thấy được sự cần thiết của việc xây dựng

một thương hiệu cho ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, về chức năng phòng không có

chức năng thực hiện hoạt động này vì vấn đề này là do Ban TH&QHCC phụ trách.

Nhưng việc xây dựng thương hiệu là vấn đề đang rất cấp bách và là một đòi hỏi

không thể thiếu vì từ trước đến nay trong tâm trí công chúng chưa bao giờ BIDV có

chức năng của ngân hàng bán lẻ. Họ chỉ biết đến BIDV ngân hàng nhà nước, ngân



hàng với các hoạt động của khối bán buôn. Do vậy, hiện tại phòng marketing đã chủ

động đề suất xây dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ cho BIDV.

Theo đó đề xuất ra hướng định vị thương hiệu ngân hàng bán lẻ cho BIDV đó

là “ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam” và một số bước cơ bản cần thực hiện.

Điều này được đề ra trên cơ sở nguồn lực của BIDV bao gồm nguồn lực về tài

chính của ngân hàng truyền thống trên 50 năm, đồng thời tỷ trọng và tỷ lệ khách

hàng cá nhân của BIDV hiện nay như phân tích là khá lớn so với các ngân hàng

khác trong cùng ngành. Mục tiêu là trong thời gian từ 2009 – 2011 phải xây dựng

được hình ảnh ngân hàng bán lẻ BIDV.

Chiến lược xây dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ bước đầu được cụ thể hóa

như sau:

Hình ảnh: “BIDV – Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”

Cụ thể được phát triển trên 4 mảng:

o Thứ nhất tập trung xây dựng hệ thống phân phối cho ngân hàng bán lẻ đa

dạng rộng khắp trên toàn quốc là mạng lưới cho việc quảng bá thương hiệu.

o Thứ hai phát triển đa dạng, phong phú và nhiều tiện ích về sản phẩm, dịch

vụ cho khách hàng cá nhân theo định hướng của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu

o Thứ ba tăng quy mô của ngân hàng bán lẻ

o Thứ tư tăng thị phần trên thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Về công cụ để thực hiện việc định vị thương hiệu: sử dụng hai công cụ chủ

yếu là truyền thông và thiết lập hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ trong toàn

hệ thống BIDV.

Bên cạnh đó, hệ thống nhận diện thương hiệu hiện nay đang được phòng

marketing đề xuất và kết hợp với Ban TH&QHCC thực hiện, nhưng trách nhiệm

chính là thuộc về Ban TH&QQHCC. Tuy nhiên có thế nhìn thấy là chưa có chiến

lược thương hiệu cho toàn hệ thống BIDV cũng như cho thương hiệu của ngân hàng

bán lẻ mà chương trình nhận diện thương hiệu đã được thực hiện trước. Đó là sự

ngược trong việc thực hiện hoạt động marketing nhưng thực tế là giải quyết vấn đề

trước mắt trong hoạt động kinh doanh bán lẻ. Theo đó vấn đề nhận diện sẽ được

Ban PTSPBL&Marketing phối hợp với Ban TH&QHCC, Ban quản lý tài sản nội



ngành (QLTSNN), Ban quản lý chi nhánh cùng với sự tư vấn của các chuyên gia

đến từ ngân hàng RABOBANK (Hà Lan) thực hiện các hoạt động nhận diện thương

hiệu ngân hàng bán lẻ và đã đề xuất áp dụng thí điểm tại 5 chi nhánh trong Nam

bước đầu thu được một số kết quả khả quan tại chi nhánh Hà Thành. Bao gồm các

hoạt động như sau:

Thực hiện chuẩn hóa không gian giao dịch.

Thực hiện chuẩn hóa chu trình giao dịch.

Đề xuất chuẩn hóa các tiêu chí nhận diện thương hiệu với mục đích tạo

sự đồng nhất về mặt hình ảnh toàn hệ thống của BIDV

3.4 Các hoạt động marketing mix – 7P

3.4.1 Các quyết định về sản phẩm, dịch vụ

Đối với danh mục sản phẩm - dịch vụ bán lẻ tính đến hiện tại có số lượng lớn

vào khoảng hơn 48 sản phẩm dịch vụ khách nhau, được chia thành các nhóm sản

phẩm dịch vụ như sau:

Nhóm các sản phẩm thẻ

Nhóm các sản phẩm tiết kiệm – huy động vốn

Nhóm các sản phẩm - dịch vụ thanh toán, chuyển tiền

Nhóm các sản phẩm - dịch vụ tín dụng cá nhân

Hiện nay BIDV đang hoàn thiện và đưa ra quy trình xây dựng chiến lược và

thực hiện để đưa một sản phẩm mới ra thị trường. Đồng thời vấn đề quản lý danh

mục sản phẩm - dịch vụ, hướng phát triển về số lượng cũng như chủng loại sản

phẩm dịch vụ cung cấp đang là vấn đề mà các nhà quản trị BIDV quan tâm.

Tuy nhiên, ở đây các quyết định về sản phẩm thẻ và các hoạt động marketing

liên quan đến thẻ lại do Trung Tâm Thẻ thực hiện.

3.4.2 Các quyết định về định giá

Hiện tại, BIDV chưa có một quy trình định giá sản phẩm, dịch vụ chuẩn cho

các sản phẩm dịch vụ của mình. Các mức giá được đinh cho các sản phẩm, dịch vụ

được tính toán dựa trên việc xem xét:

Chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ đó trên thị trường

Khách hàng mục tiêu mà sản phẩm dịch vụ đó phục vụ( thông thường quan



tâm nhiều đến mức thu nhập của các khách hàng vì đây cũng là tiêu chí BIDV dùng

để phân đoạn khách hàng mục tiêu)

Mức giá của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành áp dụng. Cụ thể là của

các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng. Đây là một cơ sở quan trọng khi định giá vì

thực tế là các sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng Việt Nam không có sự khác biệt

nhiều, phần lớn là giống nhau, các tiện ích đem lại cho người sử dụng gần như nhau…

Từ đó cạnh tranh về giá cũng là những chiến lược mà các ngân hàng hay sử dụng.

Vì thế có thể thấy hiện nay, BIDV đang áp dụng các mức giá linh hoạt cho các

sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên, mức giá này nhìn chung so với các ngân

hàng khác trong hệ thống là không có sự khác biệt nhiều hay không áp dụng chiến

lược cạnh tranh về giá.

3.4.3 Các vấn đề về con người

Bao gồm các công việc chính:

Xây dựng đội ngũ bán hàng: tạo ra đội ngũ bán hàng có chuyên môn am hiểu

các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng bán lẻ và nghiệp vụ bán hàng tại các chi nhánh

và sở giao dịch

Xây dựng quy trình bán hàng và cung cấp dịch vụ đồng nhất tại các chi

nhánh, sở giao dịch

Xây dựng nội quy, các quy định về bán hàng của BIDV

Phương thức khen thưởng, thúc đẩy các động cơ ban hàng của đội ngũ bán hàng

Xây dựng kế hoạch đào tạo lực lượng bán hàng của BIDV bao gồm lực

lượng bán hàng của tất cả các chi nhánh, sở giao dịch.

3.4.4 Các vến đề về yếu tố vật chất

Hiện tại, thông qua các kế hoạch về nhận diện thương hiệu như trên đã phân

tích, hệ thống bảng biểu và toàn bộ những vấn đề có liên quan đến nhận diện ra hình

ảnh của BIDV đều đang được triển khai và xây dựng ở các chi nhánh, sở giao dịch,

các quỹ tiết kiệm trong toàn hệ thống.

Hơn nữa, hệ thống trang trí, bảng biểu và tờ rơi đồng bộ tại hệ thống máy

ATM, hệ thống máy POS được thực hiện khá hoàn chỉnh.

3.4.5 Các vấn đề về phân phối



Kênh phân phối cho các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ chủ yếu qua các kênh

chính sau đây:

Kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: bao gồm hệ thống

chi nhánh, sở giao dịch và các quỹ tiết kiệm của BIDV.

Kênh phân phối điện tử: bao gồm hệ thống ATM, hệ thống thanh toán POS,

và hệ thống thanh toán hiện đại

Đối với kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp: hiện nay BIDV có 108 chi

nhánh và mục tiêu là đến năm 2012 sẽ tăng lên là 280 chi nhánh và 45 quỹ tiết kiệm.

Đối với kênh phân phối điện tử: tính đến 1/2009 toàn hệ thống BIDV có 996

cái đứng thứ 3 trong hệ thống các ngân hàng. Tổng số POS tại Việt Nam là 27000

cái. Kế hoạch đến năm 2012, POS tăng lên 45000 cái tập trung vào các chức năng là

thanh toán hóa đơn. Tuy nhiên hiện nay số lượng máy ATM nhiều nhưng chỉ mới

phát huy được các tính năm cơ bản chưa tích hợp và thực hiện được nhiều lợi ích

của máy. Cuối năm 2008, BIDV có thực hiện triển khai thêm một tính năng của

máy ATM là thanh toán điện thoại nhưng không được thành công phần nhiều ở lý

do quy trình và kỹ thuật.

3.4.6 Các vấn đề về xúc tiến

Đây được xem là các công cụ quan trọng và là mảng có nhiều hoạt động

marketing nhất của BIDV. Trong đó, được thực hiện nhiều nhất là truyền thông bao

gồm các mảng chính: PR, quảng cáo và khuyến mại. Đó được xem là những công

cụ quan trọng và có hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh trong ngành ngân hàng

ngày nay và trong chiến lược xây dựng thương hiệu ngân hàng.

a. Việc xây dựng kế hoạch truyền thông

Kế hoạch truyền thông cho các sản phẩm, dịch vụ của khối bán lẻ được xây

dựng vào đầu mỗi năm. Kế hoạch phân định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của các bộ

phận tham gia vào hoạt động marketing của năm:

Quảng cáo và khuyến mại: do trực tiếp ban bán lẻ thực hiện

PR: do ban thương hiệu & quan hệ công chúng đảm nhận

Mục tiêu của kế hoạch truyền thông cho sản phẩm, dịch vụ khối bản lẻ năm 2009:



Khách hàng hiểu rõ hơn về ưu điểm của BIDV

Tạo một hình ảnh than thiện thống nhất. một cái nhìn hiệu quả đối với

thương hiệu của BIDV

Tạo lợi thế kinh doanh cho khối bán lẻ

Những đòi hỏi được đặt ra là:

Nhất quán trong thông điệp

Nhất quán đối tượng công chúng

Nhất quán trong khách hàng nhắm tới giữa các chương trìng PR&

marketing

Thông điệp của năm 2009: “Xây dựng một hình ảnh ngân hàng BIDV bán lẻ

thân thiện, hiện đại, đa dạng về sản phẩm dịch vụ, có truyền thống trong việc cung

cấp các dịch vụ tài chính cho người dân Việt”.

b.Các hoạt động cụ thể được thực hiện:

Về quảng cáo:

Phòng marketing trong ban phát triển sản phẩm bán lẻ & marketing sẽ lên

kế hoạch quảng cáo cho sản phẩm dịch vụ nằm trong các sản phẩm dịch vụ được ưu

tiên như trên đã phân tích.

Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là:

o truyền hình, truyền thanh, báo, trang web của BIDV và các trang web khác

o Hệ thống các panner ở các chi nhánh, sở/ phòng giao dịch

o Hệ thống các biển hiệu lớn nhỏ quảng cáo ngoài trời.

o Hệ thống các tờ rơi về sản phẩm, dịch vụ tại các chi nhánh, sở/ phòng

giao dịch

Nội dung các chương trình quảng cáo, các tờ rơi, các panner được phòng

thuê với các công ty quảng cáo, thiết kế ở bên ngoài. Sau đó nội dung được phòng

cân nhắc bàn bạc và đi đến quyết định.

Phòng đưa ra quyết định về thời gian, chi phí, sử dụng những phương tiện

quảng cáo nào cho mỗi sản phẩm, dịch vụ. Số lượng panner và tờ rơi ở các chi

nhánh, sở/ phòng giao dịch hay số lượng và vị trí quảng cáo sản phẩm dịch vụ đó ở

các bản biển ngoài trời.



c.Về khuyến mại:

Phòng marketing trực tiếp đề xuất và thực hiện các chương trình khuyến

mại cho các sản phẩm. dịch vụ của khối bán lẻ. Bao gồm việc:

o Lên kế hoạch khuyến mãi, thời gian cho sản phẩm dịch vụ

o Chọn và đưa ra các phương án khuyến mại, thể lệ tham gia khuyến mại,

phần thưởng và các hình thức quà được hưởng

o Tổ chức các buổi, lễ trao tặng khuyến mại

o Giải quyết các vấn đề liên quan, phát sinh trong đợt khuyến mại

o Báo cáo doanh số và kết quả thu được của đợt khuyến mại

3.4.7 Các vấn đề về quy trình cung ứng

Hiện nay, tại 108 chi nhánh bao gồm trong đó 3 sở giao dịch chỉ có 20 chi

nhánh có phòng quan hệ cá nhân. Như vậy cần phải thay đổi để chuyển sang ngân

hàng bán lẻ. Quy trình cung ứng dịch vụ cho các khách hàng cá nhân là việc hết sức

quan trong đặc biệt trong kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên bán

hàng và khách hàng như ở các chi nhánh. Vì vậy, quy trình này cần được xây dựng

thống nhất và phải được quản lý trong quá trình thực hiện. Quá trình này cần được

quản lý bởi phòng quan hệ cá nhân tại các chi nhánh. Vì vậy, mục tiêu đặt ra là đến

6/2009 phòng quan hệ khách hàng cần được thành lập tại tất cả các chi nhánh. Tiêu

chí phục vụ khách hàng của tất cả các chi nhánh là: “Khách hàng cảm giác được

quan tâm”.

III. Đánh giá thực trạng marketing và đưa ra các đề suất

Trong phần này chúng ta sẽ đưa ra các nhận xét về thực trạng marketing của

BIDV và đánh giá sâu hơn về thực trạng thực hiện marketing của phòng trực tiếp

thực tập là phòng marketing của Ban PTSPBL& Marketing từ đó đưa ra các đề suất

giải quyết vấn đề còn tồn tại cho phòng marketing nói riêng và góp phần vào nâng

cao hiệu quả cho hoạt động marketing của BIDV nói chung.

1. Đánh giá thực trạng marketing của toàn BIDV

Qua những hiểu biết về hiện trang hoạt đông marketing của BIDV như

trên, chúng ta có thể đưa ra nhứng nhận xét sau:



1.1 Đánh giá thực trạng hoạt động marketing trước ngày 01/09/2008

Các hoạt động về chuyên môn về marketing như nghiên cứu thị trường, phản

hồi khách hàng, định vị sản phẩm và các phương pháp marketing trực tiếp được thực

hiện một cách phân tán, rời rạc, thiếu hệ thống, thiếu chuyên nghiệp và không thể

kiểm soát cũng như có thể thực hiện đánh giá các phương pháp đo lường hiệu quả.

Hầu hết các hoạt động marketing về lĩnh vực quảng cáo, truyên thông nói

chung đều tập trung tại ban thương hiệu. Dẫn đến việc ban thương hiệu phải ôm

đồm qua nhiều việc mà thiếu đi sự thực hiện chức năng chính là xấy dựng và thực

hiện chiến lược định vị cho toàn hệ thống BIDV. Ngoài ra do thiếu một đơn vị

chuyên trách về lĩnh vực marketing cho nên hiệu quả của các chương trình quảng

cáo thường không cao và không thể đánh giá được kết quả. Hơn nữa, do ban thương

hiệu không nắm vững về sản phẩm do không thực hiện các kỹ thuật nghiên cứu thị

trường liên quan đến sản phẩm nên mỗi một đợt quảng bá sản phẩm, các ban phối

hợp với ban thương hiệu thường mất rất nhiều thời gian để giúp ban thương hiệu

hiểu sản phẩm.

Các hoạt động triển khai marketing ở các Ban có chức năng kinh doanh phải

phụ thuộc vào Ban TH&QHCC nên thiếu tính chủ động, linh hoạt trong việc triển

khai các kế hoạch marketing cho các sản phẩm dịch vụ. Dẫn đến tình trạng chung là

các chương trình marketing thường có độ trễ và không rơi đúng vào thời đỉểm như

yêu cầu.

Các vấn đề quan trọng như xây dựng thương hiệu cho toàn hệ thống BIDV cho

đến việc tiếp tục chia nhỏ hơn cho các thương hiệu cho khối bán buôn và khối bán

lẻ chưa hề được đề cập và quan tâm. Từ đó dẫn đến vấn đề nhận diện thương hiệu

đó là điều quan trọng để có thể kinh doanh thành công trong ngành dịch vụ ngân

hàng không thể đạt được tính đồng bộ và chuyên nghiệp. Nếu không có điều tổng

thể cốt lõi thì không thể có một bộ thương hiệu chuẩn mực, đồng nhất.

Ngoài ra, việc xây dựng quy trình bán hàng đối với khối bán buôn do tồn có

thời gian tồn tại lâu đời được coi là tạm ổn, thì đối với khối bán lẻ với tình hình môi

trường thay đổi, bán lẻ đang là hướng đi đúng đắn đầy tiềm năng cho các ngân hàng



thì việc xây dựng quy trình này cần được quan tâm. Bên cạnh đó các hoạt động xây

dựng đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng còn nhiều thiếu sót và không được

quan tâm xây dựng.

1.2 Đánh giá thực trang marketing sau ngày 1/9/2008

Sau khi có sự thay đổi về bộ máy marketing tại HSC của BIDV, có thể nói

lĩnh vực marketing đã có bước phát triển mới đi theo hường ngày một quy củ và

chuyên nghiệp hơn được thể hiện điển hình ở các hoạt động marketing của phòng

marketing thuộc Ban PTSPBL&Marketing. Tuy nhiên, thực trạng marketing tại

BIDV vẫn còn nhiều bất cập và nhiều khó khăn để có một bộ phận marketing

chuyên nghiệp phục vụ cho kinh doanh của ngân hàng.

Về tổ chức bộ máy quản trị marketing: tuy đã có sự điều chỉnh nhưng chức

năng vẫn còn chồng chéo và nhiều việc của các Ban có chức năng kinh doanh vẫn

phải phụ thuộc vào Ban TH&QHCC. Điều này dẫn đến một hệ quả là hiệu quả của

công việc không cao và không chuyên nghiệp. Tất yếu nảy sinh nhu cầu tự tổ chức

hoạt động marketing ở các Ban như tự chủ động xây dựng và thực hiện các kế

hoạch marketing (thường là các hoạt động về quảng bá và một số hoạt động về

nghiên cứu thị trường đơn lẻ và độc lập). Nên dẫn tơi một tình trạng các ban lại có

một đơn vị không chính thức phụ trách về các vấn đề này ví dụ như: Trung tâm thẻ

có phòng phát triển kinh doanh thực hiện các vấn đề liên quan tới marketing, Định

chế tài chính và Ban phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại có những cán bộ phải

đảm nhiệm các công việc liên quan tới công việc marketing. Làm cho các hoạt động

marketing thiếu chất đồng bộ, tự phát và thường gặp khó khăn về các kỹ thuật

marketing chuyên sâu.

Việc xây dựng định vị thương hiệu cho toàn hệ thống BIDV còn yếu kém và

chưa có một hướng đi chiến lược nào rõ ràng. Điều đó cũng dẫn đến là định vị

thương hiệu cho ngân hàng bán lẻ và ngân hàng bán buôn không thể thống nhất. Vì

vậy, việc thực hiện các hoạt động nhận diện hiện tại cơ bản là không bắt đầu từ

chiến lược thương hiệu đồng bộ. Sẽ là sự khó khăn cho sau này khi mà BIDV lại lựa

chọn một định vị thương hiệu có sự nhận diên khác như bây giờ đang làm.

2. Đánh giá thực trạng marketing của phòng marketing thuộc Ban



PTSPBL & Marketing

Xét về chức năng và nhiệm vụ của phòng trong bộ máy quản trị marketing của

HSC thì một thực tế là ở vị trí và vai trò như hiện tại thì phòng marketing của Ban

phát triển sản phẩm và marketing chỉ giải quyết phần lớn các vấn đề marketing của

Ban bán lẻ cho nên các hoạt động marketing chung liên quan đến khối bán lẻ hoặc

khối bán buôn hoặc các đơn vị kinh doanh khác trong hệ thống vẫn chưa có một đầu

mối thống nhất về các hoạt động marketing. Các hoạt động về truyền thông liên

quan đến hoạt động đặc thù của khối bán lẻ vẫn phụ thuộc vào Ban thương hiệu cho

nên các vấn đề về thời gian, phối hợp vẫn như ở trên vẫn chưa giải quyết được.

Vấn đề xây dựng thương hiệu bán lẻ đã được đề xuất và được cụ thể hóa thành

một số mảng chiến lược như đã phân tích ở trên, song hình ảnh thương hiệu định vị

còn quá mơ hồ: “ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”. Thiếu căn cứ từ sự thống

nhất với thương hiệu toàn hệ thông BIDV hiện chưa được định vị rõ ràng. Nên việc

xác định đầy đủ nội dung định vị cho ngân hàng bán lẻ BIDV khá khó khăn.

Xét về các hoạt động marketing mix đã được thực hiện:

Hiện nay về sản phẩm: các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng bán lẻ BIDV

tuy có số lượng nhiều và phong phú, song không có sự khác biệt nào lớn tạo lợi thế

cạnh tranh cho BIDV. Các sản phẩm, dịch vụ vẫn nằm trong tình trạng giống nhau

giữa các ngân hàng về chủng loại, chức năng và các tiện ích đem đến cho khách

hàng. Bên cạch đó việc phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới được xem là vấn đề

quan trọng và là lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thì

phòng marketing cũng chưa đưa ra một quy trình để phân tích và nghiên cứu tung ra

thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới.

Vấn đề truyền thông cho sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt của khối bán lẻ,

ngoài hạn chế là một số hoạt động vẫn phụ thuộc vào Ban TH&QHCC, thì các hoạt

động về truyền thông hầu như được thực hiện không theo một lộ trình kế hoạch để

bảo đảm sự phối hợp đồng bộ các hoạt động như PR, các hoạt động quảng cáo, các

chương trình khuyến mãi. Dẫn đến là chưa có một kế hoạch tổng thể về truyền

thông cho các sản phẩm, dịch vụ. Hơn nữa, thiếu một mục đích tổng thể cho kế

hoạch truyền thông sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát kết quả thực



tế thực hiện chúng.

3. Các đề suất cho hoạt động marketing của BIDV nói chung và Ban

PTSPBL&Marketing

Bộ máy hoạt động marketing của BIDV còn nhiều hạn chế đảm bảo cho chiến

lược marketing thông suốt và hiệu quả. Chức năng bị chồng tréo giữa Ban

TH&QHCC với các Ban có chức năng kinh doanh như Ban PTSPBL& Markeitng,

Ban bán buôn, Trung tâm thẻ… thực tế đang có nhu cầu ngày một tăng về các hoạt

động marketing đặc biệt là về các hoạt động quảng bá cho các sản phẩm, dịch vụ

chuyên biệt của mình. Như vậy, một đề xuất giống như các chuyên gia của ngân

hàng đã từng đề nghị là BIDV cần xây dựng một bộ phận quản lý cao nhất về

marketing để triển khai đến thương hiệu của toàn hệ thống, khối bán lẻ, khối bán

buôn và các Ban có chức năng kinh doanh khác. Lúc đó vấn đề cao nhất, kế hoạch

marketing tổng thể là của bộ phận quản lý marketing đồng thời sẽ có những bộ phân

chuyên trách thực hiện cụ thể đến từng Ban kể trên.

BIDV cần hướng tới việc định vị một thương hiệu của toàn hệ thống dựa trên

những nền tảng về hình ảnh hệ thống, các lĩnh vực kinh doanh và uy tín đã đạt được

trong hơn 50 năm hoạt động. Từ đó, định vị nhỏ hơn cho các thương hiệu của khối

bán lẻ, khối bán buôn để tạo được sự đồng nhất và xác định rõ sự đóng góp, vị trí

của mỗi khối trong việc phát triển thương hiệu chung của toàn hệ thống. Qua đó,

khối bán lẻ nhận thấy mình ở vị trí nào, sẽ xây dựng hình ảnh ngân hàng bán lẻ

hàng đầu nhưng là hàng đầu như thế nào. Việc định vị đó sẽ phù hợp với thương

hiệu chung và các thương hiệu bộ phận khác. Đó là cơ sở cho việc định vị thương

hiệu của ngân hàng bán lẻ.

Vấn đề quản lý danh mục sản phẩm đang là vấn đề cần thiết của BIDV. Bài

toán đặt ra là làm thế nào để phát triển và kiểm soát số lượng sản phẩm khá lớn.

Đồng thời phải cải biến các sản phẩm dịch vụ đó đảm bảo cao nhất tính đa dạng,

phong phú nhưng đáp ứng nhiều nhất nhu cầu của khách hàng và thu được lợi

nhuận chớ không phải dàn trải và thiếu tính khác biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

sản phẩm dịch vụ như hiện nay. Việc phát triển sản phẩm mới trong môi trường

cạnh tranh ngày nay là quan trọng. BIDV cần có một quy trình để xây dựng và đưa



ra thị trường sản phẩm mới thu được hiệu quả cao và lợi thế cạnh tranh khi mà các

sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khá giống nhau và không có sự khác biệt.

Đối với vấn đề truyền thông hiện nay phòng marketing cần có một kế hoạch

tổng thể cho các sản phẩm, dịch vụ. Trong đó phối hợp các hoạt động truyền thông

với nhau, xây dựng lộ trình cho các kênh truyền thông để đạt hiệu quả và có thể

kiểm soát được hiệu quả đó.

Từ những phân tích hiện trạng trên, để giải quyết một trong những vấn đề của

phòng marketing nơi sinh viên thực tâp, sinh viên để suất hai đề tài nghiên cứu tập

trung vào giải quyết trong vấn đề xây dựng sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới của BIDV.

Cụ thể sản phẩm mới ở đây được sinh viên lựa chọn là sản phẩm hướng vào việc

huy động vốn của ngân hàng. Sản phẩm huy động vốn thông qua gửi tiền tiết kiệm

cho trẻ em.

Tên đề tài được dự định chọn là:

1.“ Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm “ tiết kiệm cho trẻ em”

của BIDV.

2. “ Xây dựng kế hoạch truyền thông cho sản phẩm tiết kiệm cho trẻ em”

của BIDV”.


Documents

BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢPdulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van... · Web viewMỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG 1 1. Tổng quan về