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ción de llevar un regis-
tro horario y facilitara
al trabajador la prueba
de la realización de ho-
ras extraordinarias”, tal
y como está la regula-
ción actual en el Estatu-
to de los Trabajadores
no puede imponerse al
empresario la obliga-
ción genérica y extensi-
va de un control diario
de toda la plantilla, sino
que tan solo será obli-
gatorio el registro dia-
rio de la jornada en los
casos que señala especí-
ficamente el artículo
35.5 del Estatuto de los
Trabajadores.
La sentencia 246/2017
de la Sala Social del Tri-
bunal Supremo, ha de-
clarado que las empre-
sas no están obligadas
a llevar un registro de
la jornada diaria de
toda la plantilla para
comprobar el cumpli-
miento de la jornada
laboral y horarios pac-
tados, y sólo deben lle-
var un registro de ho-
ras extras realizadas,
de acuerdo a la inter-
pretación restrictiva del
artículo 35.5 del Estatu-
to de los Trabajadores.
De este modo se corrige
el criterio, seguido por
la Inspección de Traba-
jo (instrucción 3/2016)
y que se había impuesto
a las empresas tras una
sentencia de la Audien-
cia Nacional (301/2015)
en la que se obligaba a
un registro exhaustivo,
completo y diario de la
jornada de todos y cada
uno de los trabajadores
de la empresa, aunque
la empresa declarase
que no se realizaban
horas extraordinarias.
El Supremo declara que
aunque “convendría
una reforma legislativa
que clarificara la obliga-
RR.HH.: Sentencia del Tribunal Supremo sobre el registro obligatorio de la jornada de los trabajadores.
¿ QUE OBLIGACIÓN TIENE LAS EMPRESAS A PARTIR DE LA SENTENCIA DE LLEVAR UN CONTROL DE LA JORNADA DE LOS TRABAJADORES ?
Después de la Senten-cia del Tribunal Supre-mo 246/2017, y hasta que no hay una modifi-cación legislativa, la obligación de las em-presas es la siguiente:
Es obligatorio regis-trar la jornada de los empleados contratados a tiempo parcial.
Es obligatorio llevar el registro pormenori-zado de las horas extras realizadas.
Si se han realizado horas extraordinarias, al final de mes es obli-gatorio que la empresa lo comunique al traba-jador y a los represen-tantes de los trabajado-res.
La sentencia recuerda que en caso de conflicto respecto de las horas extra realizadas, si el trabajador prueba que las realizó, la falta de un adecuado registro jugará en contra de la empresa.
Abril 2017 Boletín nº 9
Boletín Informativo RR.HH.
Contenido:
Recursos Humanos:
* Sentencia T.Supremo 246/2017. * Obligaciones a partir de la sentencia del T. Supre-mo * Temática RR.HH.: In-formación y comunica-
TRATAMIENTO DE LAS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN PLANES CONCRETOS O SITUACIONES ES-PECÍFICAS. Formando parte de un con-
junto en el sistema de comu-
nicación de una empresa,
debemos contemplar situa-
ciones específicas que por su
naturaleza, oportunidad o
coyuntura requieren un trata-
miento diferenciado.
COMUNICACIONES HORIZONTALES
Las relaciones interdepar-
tamentales en la organiza-
ción. Por decirlo de un modo
genérico lo denominaremos
departamentales, extensible
lógicamente a otras unidades
de la organización como
divisiones, direcciones, etc.
Es lo que muchos expertos
denominan información o
comunicación horizontal y
que se suele dar en empresas
de grandes dimensiones,
produciendo un estanca-
miento de sus unidades den-
tro del organigrama.
Debe cuidarse el estableci-
miento de la comunicación
en estos supuestos, una co-
municación e información
horizontal de lo que se está
haciendo, cómo se está ha-
ciendo y cómo se interrela-
cionan las acciones de cada
una de esas unidades.
Los directivos tienen que
asumir la responsabilidad de
asegurar unas buenas rela-
ciones más allá de su propia
unidad o grupo, haciendo
compatible la consecución
de sus objetivos con los del
conjunto de la empresa.
DISFUNCIONES Y COMPETENCIAS El equipo directivo y respon-
sable de cada una de las uni-
dades departamentales debe
–planteándose ir más allá
de sus responsabilidades y
competencias habituales–
enfrentarse con los proble-
mas de los disfuncionamien-
tos y conflictos en la coordi-
nación de otros departamen-
tos, la comunicación hori-
zontal, la negociación y el
arbitraje entendido dentro
del contexto y las caracterís-
ticas propias de la empresa.
A este nivel deben plantearse
objetivos para resolver o
enfocar la problemática
producida por disfunciones
y aspectos de competición y
cooperación entre los distin-
tos departamentos o unida-
des de la organización.
*La realización de autodiag-
nóstico de comportamientos
en las relaciones de trabajo
con otros grupos:
-Facilitación de la informa-
ción.
-Relaciones interpersonales..
-Intercambio y facilitación
de medios.
-Tratamiento de reuniones,
convenciones, etc.
-Participación en decisiones-
-Proyectos conjuntos.
-Aplicación de criterios pre-
supuestarios.
- Etc.
*Análisis sobre los diversos
tipos de relaciones entre
departamentos de la organi-
zación.
*Tratamiento de la transa
acción, la negociación y la
toma de decisiones conjunta
Otros objetivos son los si-
guientes:
*Definición de estrategias
para mejorar la comunica-
ción con el resto de las uni-
dades de la empresa.
-Revisión y elección de esti-
los de negociación y com-
portamientos.
-Comunicación constructiva,
mejorando las aptitudes per-
sonales y entre grupos.
– Cómo negociar con el en-
torno.
*Cómo superar las situacio-
nes de conflicto y tensión
entre unidades.
- El “management” y equipo
directivo deben poseer la
capacidad para el estable-
cimiento de comunicaciones
imaginativas y eficaces con
y entre las unidades de la
empresa y transmitir las ne-
cesarias habilidades sociales
y de gestión.
CAMBIOS ORGANIZATIVOS
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
El objetivo debe ser que cada
uno reciba no solamente las
informaciones útiles para su
estricta función, sino también
las de cualquier naturaleza
que le puedan hacer
comprender la vida comercial,
técnica y empresarial de la
organización.
Página 2 Boletín Informativo RR.HH.
Son situaciones que, aun con
características y plantea-
mientos distintos, requieren
un tratamiento uniforme y
específico de la comunica-
ción.
No se pueden iniciar, ni si-
quiera en la fase de planifi-
cación, si no se concede un
lugar al tratamiento de la
información y se establece
un sistema de comunicación
para cada una de estas si-
tuaciones que requieren una
terapia específica.
La falta de comunicación en
estas situaciones suele tener
para los empleados efectos
colectivos e individuales:
*Puede afectar a la propia
existencia o supervivencia de
la empresa, de un grupo o
parte del colectivo o del pro-
pio puesto de trabajo.
*El trasvase funcional o geo-
gráfico.
*La modificación de las con-
diciones de trabajo:
-Estatus
-Nivel profesional o del
puesto de trabajo
-Reciclaje o adaptación a
otro puesto
-Aspectos de “training” o
formación complementaria
-Modificación salarial
-Planteamientos de rescisión
(bajas incentivadas, jubila-
ciones anticipadas, incapaci-
dades)
-Promociones y ascensos,
nuevas responsabilidades y
expectativas
-Modificaciones contractua-
les (“pair-times”, renovación
de contratos)
-Necesaria adquisición de
una nueva cultura u otros
estilos de dirección y organi-
zación (trabajo en equipo y
grupos, polivalencias, adqui-
sición de otras técnicas o
puesta al día).
-Problemas de retención y
captación de personal cuali-
ficado
-Soluciones para empleados
no adaptables
- Punto de partida de carreras
profesionales
*Desencanto.
*Rumores.
* Miedo.
*Conflictividad.
*Desinformación
*Clima laboral negativo
FORMULACION CON-
JUNTA DE POLITICAS
La comunicación interna en
las empresas es un instru-
mento escaso o mal utiliza-
do. Se trata por tanto de una
asignatura pendiente, a ve-
ces reducida al ámbito sindi-
cal.
La carencia de esta comuni-
cación y sus consecuencias
negativas para los empleados
ha generado una demanda
activa de información.
Medidas de estrategia a
adoptar son:
-Institucionalizar los siste-
mas de comunicación interna
en sus líneas descendente,
ascendente y horizontal.
-Se considera imprescindible
la participación del
“management” y de los em-
pleados y procede realizar
acciones de sensibilización y
dinamización.
-Se trata de establecer, a
nivel directivo, unas estrate-
gias para mejorar la comuni-
cación que respondan a este
tipo de requerimientos.
-La renovación y moderniza-
ción de la empresa no puede
limitarse al equipo directivo,
sino que debe llegar al resto
de la organización.
-Una adecuada estrategia de
comunicación permitirá ha-
* Reconocer las expectati-vas de los empleados.
*Adaptar su estructura organizativa a las nuevas necesidades socio-laborales.
-Orientar las críticas y opiniones de forma cons-tructiva.
empresas que ha mejorado
su imagen corporativa y dis-
pone de una estrategia punta
en comunicación exterior,
pero que respecto a sus em-
pleados sigue careciendo de
un sistema estructurado de
comunicación, tiene la nece-
sidad de utilizar instrumen-
tos y medios que estén al
nivel de sus empleados y del
progreso tecnológico y co-
municativo actualizado.
-En el supuesto de que su
estructura de comunicación e
información se vea desbor-
dada ante los órganos de
representación sindical, con
dificultades para la forma-
ción de su propia opinión por el empleado, es impres-
cindible un mejoramiento de
los canales de comunicación
que posibiliten el pluralismo
en la información para la
toma de decisiones y fomen-
ten el buen clima social y
laboral. La Dirección de
Recursos Humanos debe
tener prevista la solución a
los problemas de retención y
captación de personal cuali-
ficado, a todos los niveles.
Un programa de captación,
motivación e incentivos
atractivo para reclutar y
mantener a los mejores exige
un proceso de información y retroinformación para eva-
luar su efectividad y com-
portamiento en sus resulta-
dos.
*Neutralizar las reticen-
cias ante un cambio
organizativo.
* Permitir crear un plan
de comunicación ade-
cuado a su empresa.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
ESTRATEGIA COMUNICATIVA
cer llegar el estilo de moder-
nización e innovación al
conjunto de la organización.
-Los directivos deben asumir
la nueva mentalidad de lide-
razgo que potencie la res-
ponsabilidad, el compromiso
y la integración de toda la
empresa.
-Un nuevo estilo de direc-
ción lleva implícita la renun-
cia al monopolio de la infor-
mación y el desarrollo parti-
cipativo de todo el colectivo
de empleados.
-Sí se ha observado que la
demanda de información
procede del alto nivel direc-
tivo que desconoce la reali-
dad concreta y diaria de los
empleados y de la base, en
términos sindicales, lo cual
es muy usual.
-El compromiso de la comu-
nicación interna de este su-
puesto debe plantearse de
forma ascendente, de tal
manera que los problemas y
reivindicaciones individuales
se canalicen y lleguen al
nivel directivo, donde se
toman las decisiones.
-Una empresa o grupo de
. La primera
condición de toda
comunicación es el
respeto.
Albert Jacquar
Página 3 Boletín nº 9
Con la adecuada elección y definición de una estra-tegia comunicativa se consigue: *Establecer la necesaria transparencia informati-va. *Nivelar la influencia in-formativa exterior.
Borrador de la renta 2016 también para los trabajadores autónomos.
La campaña de la renta
2016 incorpora a los
contribuyentes por
actividades profesio-
nales, que podrán ac-
ceder a una propuesta
de declaración.
Los trabajadores autó-
nomos se encuentran
aún en muchos cam-
pos por debajo de
los asalariados, en es-
pecial en lo que se re-
fiere a derechos y faci-
lidades en distintos
ámbitos. No obstante,
paso a paso, el panora-
ma va mejorando para
la actividad por cuenta
propia.
Una de las últimas
‘fronteras’ superadas
por los autónomos,
está relacionada con
la declaración de la
renta. Así, la Agencia
Tributaria ha incluido
en el sistema, entre las
novedades más noto-
rias de la campaña de
la renta 2016, que ha
comenzado el pasado día 5 de abril, a todo tipo de contribuyen-tes, también aquellos que tributan por acti-vidades económicas.
Gracias a esta modifi-cación legal, reflejada e n l a O r d e n
HFP/255/2017, por la que se aprobaron los modelos de declara-ción del impuesto
sobre la renta de las personas físicas (IRPF) y del impuesto
sobre el patrimonio y que fue publicada en el Boletín Oficial del
Estado (BOE) el pasa-do 21 de marzo, los trabajadores por
cuenta propia podrán a c c e d e r a una propuesta de de-
claración, popular-mente conocida como - el borrador de la
renta-, con la posibili-dad de modificar el documento para su posterior presenta-ción.
NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4
ECOLABORAL CONSULTING TÉCNICO
Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas ofici-nas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Poniente, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mis-mas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nuevo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahuja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).
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