partes médicos de alta, baja y confirmación se adaptan a estos cuatro grupos de duración.

Lo indicado serán para las bajas producidas a partir del día 01/12/2015.

Para mayor información se pueden dirigir a nuestra consultora.

El pasado día 1 de di-ciembre, entraron en vigor los nuevos mode-los de partes médicos por incapacidad tempo-ral (IT), establecidos en la Orden ESS 1187/2015, de 15.06.15, BOE de 20.06.15).

Tal como habíamos in-formado en anteriores comunicaciones ; di-chos modelos pueden ser de tres tipos: alta, baja y confirmación. La norma establece cua-tro tipos de procesos de IT en función de su du

ración estimada: 1.- Proceso de dura-ción muy corta: infe-rior a 5 días naturales. En este caso, el médico emite el parte de alta en el mismo acto médico que el de baja.

2.- Proceso de duración corta: de 5 a 30 días naturales. 3.- Proceso de duración media: de 31 a 60 días naturales.

4.- Proceso de duración larga: de 61 ó más días naturales.

Los nuevos modelos de

Recursos Humanos: Partes médicos de incapacidad temporal

Consiga que la plantilla recupere su compromiso

Recuperar el compromiso de

los empleados puede ser más

sencillo de lo que parece, ya

que la pyme tiene la posibili-

dad de valerse de su pequeña

dimensión para mostrar un

trato más cercano con sus

trabajadores y conocerlos

mejor. La falta de vínculo

con la empresa puede hacer

peligrar la continuidad de un

proyecto y tratarla a tiempo

es importante para que toda

la plantilla vuelva a tomar el

rumbo correcto. Expectativas

insatisfechas, no estar en el

puesto adecuado, no realizar

un seguimiento del trabajo o

insuficientes oportunidades

de promoción son algunas de

las causas más comunes por

las que se pierde la confian-

za.

Para conseguir que los traba-

jadores se reconcilien con el

negocio, el primer paso es

detectar los "compromisos

falsos", "Pueden hacer creer

que una persona esté vincu-

lada con la empresa cuando

no es así. Quizá esté unida

por motivos sociales, es de-

cir, que tenga una presión

externa para mantenerse

vinculada a la organización;

o lo más grave, puede que

simplemente quiera seguir

para no perder sus privile-

gios por antigüedad", lo

esencial es detectar esas acti-

tudes y comenzar a trabajar

en una vinculación afectiva

para que la persona comparta

los objetivos generales de la

organización y los concretos

de su puesto.

Diciembre 2015 Boletín nº 5

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

* Partes médicos de IT * Recuperar el compromiso. * Planificación de plantillas. * Secretos para ser contratado.

La planificación de los Recursos Humanos, es la previsión de las per-sonas que se necesitan para poder desarrollar la actividad empresarial con el mínimo coste y máxima productividad. Para ello hay que:-

.- Determinar el perso-nal que se necesitará en el futuro.

.- Prever el nivel de cua-lificación, formación y experiencia.

- Asignar a cada puesto una persona con el per-fil adecuado

.- Utilizar los medios necesarios para fomen-tar un buen clima labo-ral.

a) Planificación de la selección: Consiste en preparar el recluta-miento e incorporación de personas de manera que estén disponibles y

adaptados a la cultura organizativa en el mo-mento que se necesiten. b) Planificación de la formación: En el Plan de Formación se deta-llan las necesidades ac-tuales de la empresa y las previstas para un período de tiempo de-terminado. c) Planificación de ca-rreras profesionales: Define las rutas profe-sionales a medio y lar-go plazo de los colecti-vos de profesionales, diferenciando áreas, unidades organizativas y grupos de personas. d) Planificación de las promociones: El análi-sis de la plantilla aporta datos para establecer las promociones que se llevarán a cabo y los procesos de sustitución por jubilación, aban-dono de la Compañía, etc. e) Planificación de cos-tes de personal: La pla-nificación de plantillas aporta aspectos de es-pecial incidencia en la previsión de costes de personal para el futuro: retribución, cargas de la Seguridad Social, servi-cios sociales, etc. EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA. a) Factores externos: Legislación nacional e

internacional, situación política, evolución de magnitudes económi-cas, etc. b) Factores relaciona-dos con decisiones em-presariales: Son facto-res que emanan de la política de la Dirección de la empresa. Se basan en las decisiones toma-das ante determinados acontecimientos. c) Factores relaciona-dos con la evolución de la plantilla: Son aque-llos factores que causan una evolución previsi-ble y esperada en la plantilla. En las empre-sas se suele disponer de datos que aportan in-formación para la plani-ficación de plantillas: - Transcurso del tiem-po: Jubilaciones, preju-bilaciones, suspensión del contrato por in-corporación al servicio militar o prestación so-cial sustitutoria. - Hechos fortuitos: Fa-llecimientos, accidentes que generan incapaci-dades temporales o per-manentes, bajas por maternidad. - Decisiones volunta-rias: Excedencias, bajas voluntarias, despidos. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO.

Estimación de las nece-sidades de personal en

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El Plan de Recursos

Humanos es un

instrumento que debe

apoyar al Plan es-

tratégico de la

empresa, ayudando a

la consecución de los

objetivos generales.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

un horizonte máximo de un año. Recoge las variaciones previstas a corto plazo que afectan a l a p l a n t i l l a(jubilaciones, bajas, en-fermedades, materni-dad, despidos, etc.).

Se pueden confeccionar cuadros de planifica-ción en los que se deta-llan las necesidades de personal al principio y al final del ejercicio, las incidencias previstas y las necesidades a cu-brir. La planificación de plantillas a corto plazo también trata de reco-ger los planes y objeti-vos de producción pre-vistos a corto plazo. En la estimación de las ne-cesidades de personal previstas para atender las necesidades de pro-ducción es necesario diferenciar entre mano de obra directa y mano de obra indirecta. La mano de obra direc-ta interviene directa-mente a la producción. La mano de otra indi-recta no puede repercu-tir directamente sobre la producción pero es necesaria para el fun-cionamiento de la em-presa. Las necesidades de per-sonal es igual al nº de unidades a producir anualmente dividido entre el resultado de

multiplicar el nº de uni-dades producidas por hora por el nº de horas anuales de jornada. La planificación de la mano de obra indirecta se realiza a través del análisis detallado de las cargas de trabajo pre-vistas o bien mediante criterios organizativos probados y avalados por la experiencia. PLANIFICACIÓN A MEDIO Y LARGO PLAZO. Pretende estimar las necesidades de perso-nal en un horizonte temporal que puede oscilar entre los 3 y los 10 años. Es un proceso de plani-ficación más difícil que a corto plazo, puesto que las posibilidades de variación en los factores que inciden en la evolu-ción de la plantilla son mayores.

Algunos de los méto-dos de planificación a medio y largo plazo son los siguientes: 1.- Extrapolación de tendencias. Es más exacta y precisa cuantos más datos his-tóricos sobre la evolu-ción de la plantilla se dispongan. La metodología de su aplicación es la siguien-te: - Determinación de una serie temporal que reco-ja los datos de evolu-ción de la plantilla. Es importante que los da-tos sean homogéneos y por tanto referidos al mismo período de tiem-po (principio, mitad o final del ejercicio econó-mico). - Determinación de la tendencia, la cual se calcula mediante una curva matemática que ajuste los datos históri-cos con los que se cuen-ta. La función de ajuste

4.– Manifestar curiosi-dad. Un buen candidato ofrece soluciones a los problemas.

5.– No ser un sabelotodo. Se buscan perfiles de em-pleados que quieran aprender de todo.

6.– Además de ser bueno hay que parecerlo. En una entrevista hay que generar una imagen profesional.

sión. Otra posibilidad de pla-nificar plantillas a largo plazo es el desarrollo y utilización de modelos de previsión. Normalmente se trata de modelos matemáti-cos, tanto determinísti-cos (aquellos en los que no existe margen para la casualidad) como estocásticos (aquellos que incorporan varia-bles causales o de azar). 4.– Métodos de previ-sión no cuantitativos. También se utilizan mé-todos cualitativos de planificación. Se basan en la opinión de exper-tos o especialistas. Muchas veces, estos métodos se aplican de manera complementa-ria a los anteriores, in-tentando corroborar o depurar los datos obte-nidos a través de mode-los cuantitativos.

7.– Tener confianza. De-mostrar ser una persona segura de si misma en la entrevista.

8.– Poner ejemplos: es re-comendables dar ejemplos sobre competencias o ha-bilidades.

9.– Pensar en una cita. Mostrar sencillez y hones-tidad.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Secretos para ser contratado: “Entrevista de Trabajo”

utilizada puede ser una función lineal o funcio-nes cuadráticas, según sea la variación de los datos históricos. Esta variación se suele apre-ciar al plasmar en dos ejes los datos relativos a la plantilla y a los años de referencia. - Cálculo de la previ-sión, una vez obtenida la función matemática de ajuste. 2.– Correlaciones y re-gresiones. La planificación de plantillas fundada en modelos de regresión o correlación se basa en el supuesto de que entre la plantilla y alguna va-riable significativa para la empresa existe una determinada relación que perdurará en el fu-turo. Normalmente, la producción o el volu-men de ventas suelen ser las variables expli-cativas de la plantilla. 3.– Modelos de previ-

“Ninguna empresa puede ser mejor o

peor que las personas que la

integran”

(Kaoru Ishikawa)

Página 3 Boletín nº 5

1.– Mostrar pasión: los candidatos deben tener pasión por lo que hacen.

2.-Ser uno mismo: Las em-presas quieren contar con empleados que sean au-ténticos y no generen una imagen de encorsetamien-to.

3.-Ser profesional: en los matices reside la diferen-cia.

Recursos Humanos: No te conformes o perderás tu hueco

El mercado de traba-

jo es muy cambiante y

conformarse en un pues-

to o con unas funciones

determinadas y no evolu-

cionar profesionalmente

no es la respuesta. "Si te

conformas puedes que-

darte fuera del mercado",

además, que un buen

profesional se enriquece

con funciones añadidas

si sabe gestionar su tiem-

po y cuenta con una co-

municación fluida y for-

mal con su superior y

con el resto del equipo

para alinear los objetivos

y recibir feedback.

No se trata, por tanto, de

asumir sin más todas las

tareas que surjan porque,

en ese caso acabarías

convirtiéndote en un

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLAB CONSULTING TÉCNICO

Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Ponien-te, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mismas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nue-vo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahu-ja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).

Asimismo tienen a su disposición la nueva página web (www.ecolabconsulting.com), con información detallada so-bre las nuevas instalaciones y servicios, a través de la misma podéis acceder a los diferentes elementos de comunicación como “Boletines”, “ Noticias”, “Circulares”, “Artículos”, “Preguntas Frecuentes” y “Cita on-line”.

apagafuegos, es decir, en

alguien a quien le puede

la operativa diaria y se

orienta a tareas, pero no

desarrolla la parte estraté-

gica y "su evolución como

profesional puede verse

resentida".

La línea que separa am-bos perfiles es muy del-gada, pero lo que dife-rencia a uno de otro es la motivación y la con-fianza. Cuando un pro-fesional quiere seguir avanzando en su carre-ra no se limita a repetir tareas rutinarias para las que fue contratado, sino que se arriesga en aprender nuevas fun-ciones.