Bouchra LOTFI et Chafik OKAR Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid Université Hassan 1 de Settat CONDUITE DU CHANGEMENT ET MESURE DE PERFORMANCE

Bouchra LOTFI et Chafik OKAR

Ecole Supérieure de Technologie de BerrechidUniversité Hassan 1 de Settat

CONDUITE DU CHANGEMENT ET MESURE DE PERFORMANCE : vision

convergente

10ème Congrès International du Génie Industriel 12, 14 juin 2013, La Rochelle

Plan Introduction Changement dans les organisations :

concepts et approches Mesure de performance et conduite du

changement Influence des acteurs et Modélisation

des perceptions Problématique Perspectives et conclusion

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Introduction La conduite du changement est un sujet

qui acquière de plus en plus d’importance.

La recherche permanente de l'amélioration de la performance devient impérative et la mise en place d'un système de mesure de performance s'impose.

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Changement dans les organisations Définition : « événement observé et une

différentiation au niveau de la forme, de la qualité ou de l’état d’une entité organisationnelle au cours du temps » Van de Ven et Poole (1995)

Objet du changement : une ou plusieurs unités, groupe, personne, organisation

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État actuel

État souhaité

Modification, Transformation, Remplacement

Changement dans les organisations

Mode du changement : Construit versus prescrit consensuel versus

imposé

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Conduite du changement Le changement construit opère dans

le cadre d’une planification stratégique Il est sujet d’une conduite qui se veut

performante : atteindre les objectifs avec des moyens optimisés

Il implique les acteurs et est sujet de leur réaction

Fourie (2008)

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Modèles de conduite du changement

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Processus de K. Lewin (depuis 1947) construit le changement selon trois phases :

Plusieurs travaux se sont basés sur ce processus pour développer des modèles de conduite du changement

Besombes et al. [2004] présentent l’apport de la modélisation dans la conduite du changement en relation avec l’objectivation des pratiques, le diagnostic organisationnel et l’évaluation de la performance.

Cordier et al. (2008) définissent un mécanisme de pilotage de performance des organisations hospitalières, en vue de conduire le changement, grâce à un ensemble d’indicateurs de performance.

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Mesure de performance et conduite du changement

Système de mesure de performance (SMP) : Instrument multicritère, Indicateurs de performance Objectifs de l’entreprise

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La relation entre la conduite du changement et le SMP est une relation mutuelle et intrinsèque (Nudurupati et al., 2011)

Okar et al., (2009) soulignent l’importance de la conduite de changement dans le projet SMP d’une chaîne logistique

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Mesure de performance et conduite du changement

Huang [2009] soulignent deux points clés dans un système de mesure de performance :

L’alignement stratégique : la communication, le renforcement des priorités , l’engagement des ressources humaines à atteindre les objectifs ;

L’apprentissage stratégique : les managers passent en revue les données de performance et découvrent les forces et les faiblesses de l’organisation, les tendances et les relations entre les indicateurs de mesure

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Influence des acteurs et modélisation des perceptions Constat :

Le jugement apporté par les acteurs n’est autre que leur perception vis-à-vis le changement envisagé.

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La conduite du changement se base sur une lecture de la performance de

l’organisation et sur l’implication des acteurs,

Modélisation des perceptions des acteurs par la méthode ARC Actor’s Representations of Change ou la

méthode ARC modélise la perception des acteurs suivant 7 étapes

Elle permet une gestion collective du changement

Elle donne une représentation du processus de changement, de ses composantes et de ses variables

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1414

1/ Identifier un groupe1/ Identifier un groupe de travailde travail

2/ Décrire l’état actuel par 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changementrapport au changement

3/ Définir une finalité et3/ Définir une finalité et une stratégie une stratégie

de changementde changement

4/ Identifier les 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP)et les Acteurs Particuliers (AP)dont dépend le changementdont dépend le changement

5/ Formuler le processus 5/ Formuler le processus du changement : mettre en du changement : mettre en relation les CP/AP, états relation les CP/AP, états et finalité du changementet finalité du changement

6/ Etudier l’impact des variations6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalitédes CP/AP sur la finalité

77/ Classer les CP/AP et / Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement mettre en œuvre le changement

Actor Representation of Actor Representation of Change Change ((ARCARC))

2/ Justifier le changement2/ Justifier le changementPartager les réflexions sur Partager les réflexions sur

l’état actuell’état actuel

2/ Justifier le changement2/ Justifier le changementPartager les réflexions sur Partager les réflexions sur

l’état actuell’état actuel

3/ Structurer le changement3/ Structurer le changementCommuniquer et concevoir Communiquer et concevoir la stratégie du changement la stratégie du changement

par les acteurspar les acteurs

3/ Structurer le changement3/ Structurer le changementCommuniquer et concevoir Communiquer et concevoir la stratégie du changement la stratégie du changement

par les acteurspar les acteurs

4/ Circonscrire les 4/ Circonscrire les influences et les influences et les

implications du changement implications du changement cibléciblé

4/ Circonscrire les 4/ Circonscrire les influences et les influences et les

implications du changement implications du changement cibléciblé

5/ Modéliser le processus 5/ Modéliser le processus de changementde changement

5/ Modéliser le processus 5/ Modéliser le processus de changementde changement

6/ Anticiper les variations 6/ Anticiper les variations du systèmedu système

Modéliser les perceptions Modéliser les perceptions des acteurs des acteurs

6/ Anticiper les variations 6/ Anticiper les variations du systèmedu système

Modéliser les perceptions Modéliser les perceptions des acteurs des acteurs

7/ Prioriser les interventions 7/ Prioriser les interventions Formuler les stratégies du Formuler les stratégies du

changementchangement

7/ Prioriser les interventions 7/ Prioriser les interventions Formuler les stratégies du Formuler les stratégies du

changementchangement

1/ Instaurer une dynamique 1/ Instaurer une dynamique de changementde changement

Améliorer l’écoute et Améliorer l’écoute et l’échange pour prévenir la l’échange pour prévenir la

résistance résistance

1/ Instaurer une dynamique 1/ Instaurer une dynamique de changementde changement

Améliorer l’écoute et Améliorer l’écoute et l’échange pour prévenir la l’échange pour prévenir la

résistance résistance

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Application : Post Application : Post regroupement des regroupement des laboratoires de Biochimielaboratoires de Biochimie

1/ Choix des acteurs les plus concernés 1/ Choix des acteurs les plus concernés en concertation avec les dirigeants :en concertation avec les dirigeants :

Chef de service du laboratoire de Chef de service du laboratoire de BiochimieBiochimieInfirmier chef du laboratoire de Infirmier chef du laboratoire de BiochimieBiochimieReprésentants de l’équipe scientifiqueReprésentants de l’équipe scientifiqueReprésentants des biologistesReprésentants des biologistesChef du service des soins infirmiersChef du service des soins infirmiersChargé de mission du pôle BiologieChargé de mission du pôle Biologie

1/ Choix des acteurs les plus concernés 1/ Choix des acteurs les plus concernés en concertation avec les dirigeants :en concertation avec les dirigeants :

Chef de service du laboratoire de Chef de service du laboratoire de BiochimieBiochimieInfirmier chef du laboratoire de Infirmier chef du laboratoire de BiochimieBiochimieReprésentants de l’équipe scientifiqueReprésentants de l’équipe scientifiqueReprésentants des biologistesReprésentants des biologistesChef du service des soins infirmiersChef du service des soins infirmiersChargé de mission du pôle BiologieChargé de mission du pôle Biologie

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Post regroupement des Post regroupement des laboratoires de Biochimielaboratoires de Biochimie

2/ Identification des points forts et faibles de 2/ Identification des points forts et faibles de l’organisation actuelle : l’organisation actuelle :

Points forts : nécessaires à l’acceptation et à Points forts : nécessaires à l’acceptation et à l’analyse de la situation actuelle l’analyse de la situation actuelle

Points faibles : création d’un besoin au Points faibles : création d’un besoin au changement pour l’amélioration.changement pour l’amélioration.

2/ Identification des points forts et faibles de 2/ Identification des points forts et faibles de l’organisation actuelle : l’organisation actuelle :

Points forts : nécessaires à l’acceptation et à Points forts : nécessaires à l’acceptation et à l’analyse de la situation actuelle l’analyse de la situation actuelle

Points faibles : création d’un besoin au Points faibles : création d’un besoin au changement pour l’amélioration.changement pour l’amélioration.

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3/ Objectifs convergeant vers la finalité 3/ Objectifs convergeant vers la finalité “améliorer les activités du laboratoire”“améliorer les activités du laboratoire”Stratégie de changement progressif suivant Stratégie de changement progressif suivant quatre états intermédiaires :quatre états intermédiaires :

État 1 : restructurer le processus d’activité État 1 : restructurer le processus d’activité depuis le prélèvement du sang jusqu’à la depuis le prélèvement du sang jusqu’à la soumission des résultats ;soumission des résultats ;État 2 : améliorer le traitement des examens État 2 : améliorer le traitement des examens urgents ;urgents ;État 3 : satisfaire les besoins des différentes État 3 : satisfaire les besoins des différentes clientèles clientèles État 4 : développer la recherche.État 4 : développer la recherche.

3/ Objectifs convergeant vers la finalité 3/ Objectifs convergeant vers la finalité “améliorer les activités du laboratoire”“améliorer les activités du laboratoire”Stratégie de changement progressif suivant Stratégie de changement progressif suivant quatre états intermédiaires :quatre états intermédiaires :

État 1 : restructurer le processus d’activité État 1 : restructurer le processus d’activité depuis le prélèvement du sang jusqu’à la depuis le prélèvement du sang jusqu’à la soumission des résultats ;soumission des résultats ;État 2 : améliorer le traitement des examens État 2 : améliorer le traitement des examens urgents ;urgents ;État 3 : satisfaire les besoins des différentes État 3 : satisfaire les besoins des différentes clientèles clientèles État 4 : développer la recherche.État 4 : développer la recherche.

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4/ Adoption d’une analyse multivue (Besombes 4/ Adoption d’une analyse multivue (Besombes et al, 2004) et selective selon quatre optiques :et al, 2004) et selective selon quatre optiques :

vue processus d’activités, vue processus d’activités, vue système d’information, vue système d’information,

vue système physique et vue système physique et vue système décisionnel.vue système décisionnel.

4/ Adoption d’une analyse multivue (Besombes 4/ Adoption d’une analyse multivue (Besombes et al, 2004) et selective selon quatre optiques :et al, 2004) et selective selon quatre optiques :

vue processus d’activités, vue processus d’activités, vue système d’information, vue système d’information,

vue système physique et vue système physique et vue système décisionnel.vue système décisionnel.

Vue d’analyseComposantes Principales

internesComposantes Principales externes

Vue processus d’activité

Équipe scientifiqueBiologistesSecrétaires

Transport des prélèvements ; Personnel médical ; Personnel soignant

Vue système information

Système d’information Média

Vue système physique

-Service gestion des stocks ; Service des bâtiments

Vue système décisionnel

- Comité technique ; Comité stratégique

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4/ Identifier les 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP)et les Acteurs Particuliers (AP)dont dépend le changement dont dépend le changement





5/ Définition des contributions de chaque 5/ Définition des contributions de chaque CP/AP dans les états du changementCP/AP dans les états du changement

5/ Définition des contributions de chaque 5/ Définition des contributions de chaque CP/AP dans les états du changementCP/AP dans les états du changement

CPÉtat 1 : restructurer le processus d’activité

État 2 : améliorer le traitement des examens urgents

État 3 : satisfaire les besoins des différentes clientèles

État 4 : développer la recherche

Biologistes

Élaborer un manuel de prélèvement qui comprend les consignes, la bonne pratique, etc. à partir duquel il est possible d’élaborer des fiches d’activités Collaborer avec les services cliniques et les salles de prélèvement pour veiller à la bonne pratique de la phase pré analytique Autre

Traiter les demandes urgentes en priorité Mentionner l’urgence au niveau du bon d’examen Mobiliser les techniciens pour le traitement des examens urgents Autre

Répondre aux besoins des analyses spécifiques demandées pour chaque clientèle et pour chaque maladie Autre

Participer à la recherche clinique et à la recherche au niveau de l’université par la disponibilité et le traitement des données statistiques ainsi par l’histoire des résultatsAméliorer le diagnostic Autre

2020










6/ Définition des variables pour chaque CP/AP ;6/ Définition des variables pour chaque CP/AP ;Analyse des causes et des conséquences des Analyse des causes et des conséquences des variations des CP/AP sur la finalité du variations des CP/AP sur la finalité du changementchangement

6/ Définition des variables pour chaque CP/AP ;6/ Définition des variables pour chaque CP/AP ;Analyse des causes et des conséquences des Analyse des causes et des conséquences des variations des CP/AP sur la finalité du variations des CP/AP sur la finalité du changementchangement

CPCPCPCPCPCP

APAPAPAPAPAP

Variations ( , 0, ) Variations ( , 0, )

Conséquences Conséquences

Finalité Finalité causes causes

2121










6/ 6/ Cotations des conséquences ;Cotations des conséquences ;

Formation des vecteurs de type (a, b, cFormation des vecteurs de type (a, b, c)) Représentation des CP en fonction des vecteurs de Représentation des CP en fonction des vecteurs de ses variables :ses variables :

la sommela sommeà partir des coefficients les plus positifsà partir des coefficients les plus positifsà partir des coefficients les plus négatifsà partir des coefficients les plus négatifs

6/ 6/ Cotations des conséquences ;Cotations des conséquences ;

Formation des vecteurs de type (a, b, cFormation des vecteurs de type (a, b, c)) Représentation des CP en fonction des vecteurs de Représentation des CP en fonction des vecteurs de ses variables :ses variables :

la sommela sommeà partir des coefficients les plus positifsà partir des coefficients les plus positifsà partir des coefficients les plus négatifsà partir des coefficients les plus négatifs

CP/AP Variables associées Vecteurs des conséquences calculés par la somme

Administration de l'hôpital Engagement du changement (8, -5, -9)

Comité stratégique Stratégie de changement collectif (10, -3, -9)

Comité technique Accompagnement au changement (8, -5, -9)

Biologistes Planning du travail (12, 5, -5)

Effectif (10, -3, -9)

Equipe scientifiqueCollaboration multidisciplinaire inter et intra disciplinaire

(10, 4, -5)

Personnel soignant Planning du travail (12, -7, -12)

Système d'information Codage (10, -6, -10)

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7/ 7/ Classer les CP/AP selon la criticité des Classer les CP/AP selon la criticité des conséquences de leurs variationsconséquences de leurs variations

Criticité = opposé de la somme des coefficients Criticité = opposé de la somme des coefficients des vecteursdes vecteurs

Le classement par criticité permet de prioriser Le classement par criticité permet de prioriser les actions envisagéesles actions envisagées

L’examen des vecteurs permet d’apprécier les L’examen des vecteurs permet d’apprécier les perceptions des acteurs au changementperceptions des acteurs au changement

7/ 7/ Classer les CP/AP selon la criticité des Classer les CP/AP selon la criticité des conséquences de leurs variationsconséquences de leurs variations

Criticité = opposé de la somme des coefficients Criticité = opposé de la somme des coefficients des vecteursdes vecteurs

Le classement par criticité permet de prioriser Le classement par criticité permet de prioriser les actions envisagéesles actions envisagées

L’examen des vecteurs permet d’apprécier les L’examen des vecteurs permet d’apprécier les perceptions des acteurs au changementperceptions des acteurs au changement

CP Criticités des CPComité technique 10

Administration de l'hôpital 6

Transport des prélèvements 6

Techniciens de laboratoire 4

Secrétaires 4

Personnel soignant 3

Comité stratégique 2

Système d'information 2

Personnel médical 1

Infirmier chef -2

Chef de service -2

Equipe scientifique -8

Biologistes -15

Problématique « comment la perception des

acteurs reflète la performance de la conduite du changement ? »

La représentation des perceptions des acteurs au changement présente un lien étroit avec la gestion des activités et le pilotage de l’entreprise.

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Conclusion et Perspectives La perception, à un instant donné, peut être

considérée comme un « indicateur d’évolution » qui renferme une dimension de performance.

Analyse des risques du changement perçus par les acteurs et la relation causes conséquences de ses variations

Étude de la cohérence des perceptions des acteurs vis-à-vis des variations

Construction d’un tableau de bord des perceptions adapté

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Merci pour votre attention

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Documents

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