Bouwen is kennis delen! - debouwvernieuwt.nl Bouwen is Kennis delen.pdf · 10 Bouwen is kennis delen! Leidraad voor transparantie in de bouw 11 Hoe? Vaak is de kennis en informatie

Bo

uw

en

is ke

nn

is de

len

! Leidraad

voo

r transp

arantie in

de b

ou

w

Leidraad voor transparantie in de bouw

Bouwen is kennis delen!

Groningenweg 10

Postbus 420

2800 AK Gouda

Telefoon 0182 - 540670

Telefax 0182 - 540671

[email protected]

www.psibouw.nl

Groningenweg 10

Postbus 420

2800 AK Gouda

Telefoon 0182 - 540626

Telefax 0182 - 540627

[email protected]

www.regieraadbouw.nl

Leidraad voor transparantie in de bouw

Bouwen is kennis delen!

4 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 5L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w

Voorwoord

Openheid, inzicht en controleerbaarheid vormen de basis van het vertrouwen

tussen contractpartners. Transparantie in de bouw is daarom één van de speer-

punten van de Regieraad Bouw en PSIBouw. Temeer omdat het ook kan helpen

bestaand wantrouwen weg te nemen. Helaas is transparantie op dit moment

verworden tot een containerbegrip waar ieder zo zijn eigen invulling aan geeft.

Het is daarom tijd om concreet af te spreken wat we met elkaar in de bouw onder

transparantie verstaan om daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Deze leidraad

fungeert hierbij als een praktisch hulpmiddel.

De leidraad maakt duidelijk wat de Regieraad en PSIBouw onder transparantie

verstaan en hoe men daar in verschillende fasen van het bouwproces mee om

kan gaan. Niet alleen biedt het boekje een heldere beschrijving van het begrip

transparantie, het reikt ook tips aan om in de dagelijkse praktijk invulling aan

transparant gedrag te geven. Een aantal van deze tips volgt uit bestaande wet-

en regelgeving en/of standaardcontracten. Andere zijn niet juridisch bindend.

Er is een onderscheid gemaakt tussen de rol en positie van opdrachtgevers en

van opdrachtnemers. Verder vindt u in dit boekje een aantal goede voorbeelden

van de manier waarop partijen in de bouw de theorie in praktijk brengen.

Deze uitgave is tot stand gekomen onder supervisie van de Transparantietafel.

Dit is een platform van deskundigen uit de sector die gezamenlijk werken aan

meer transparantie in de bouw.

De algemene inzichten op het gebied van transparantie zijn bij negen bouw-

projecten in de praktijk onderzocht. Knelpunten en oplossingen zijn bekeken

vanuit verschillende posities (opdrachtgevers, opdrachtnemers, professionaliteit

en doelstellingen), verschillende projectfasen (voorbereiding, contractering,

uitvoering en nazorg/evaluatie) en verschillende bouworganisatievormen

(traditioneel, bouwteam, design & construct, turnkey). Uit deze praktijkstudies

zijn aanwijzingen afgeleid, die in deze leidraad zijn opgenomen en zo handvatten

bieden voor transparantie in de bouwpraktijk.

Daarnaast is de leidraad gebaseerd op het onderzoeksrapport ‘Visie op transparan-

tie in de Bouw’ van de Universiteit van Tilburg en het EIB-onderzoek ‘Bouwstenen

voor transparantie in de bouw’. Voor meer informatie over de Transparantietafel of

de onderzoeken kunt u terecht op www.psibouw.nl.

De Leidraad Transparantie is ook beschikbaar op internet (www.regieraadbouw.nl

of www.psibouw.nl). Daar vindt u ook enkele hulpmiddelen. U wordt als geïnteres-

seerde nadrukkelijk de mogelijkheid geboden om vragen te stellen, verbeteringen

aan te geven of aanvullingen voor te stellen. Het betreft hier namelijk een eerste

Inhoudsopgave

Voorwoord 5

Zelftest Transparantie 7

1 Transparantie in perspectief 9

2 Werken met transparantie 12

3 Transparantie op projectniveau 19

3.1 Overheidsprojecten 19

3.2 Standaardprojecten 20

3.3 Projecten met onzekerheden 21

4 Transparantie in de praktijk 22

4.1 Voorbereidingsfase 22

4.1.1 Partijen aan zet 23

4.1.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk 25

4.2 Transparantie in de contracteringsfase 26



4.3 Transparantie in de uitvoeringsfase 30



4.4 Transparantie in de evaluatiefase 32



5 Tot slot 36

Uitslag Zelftest Transparantie 36

Voorbeelden uit de bouwpraktijk 37

Transparant tot in de genen 38

Samen slimmer en sneller files aanpakken 40

De wereld in zeven zekerheden 42

Glashelder uitbesteden 44

Vertrouwen door Open Boekhouding 46

Transparantie is mensenwerk 48

VISI op samenwerking 50

Maximaal rendement tegen minimale inzet 52

Klachtenregistratie met een Smile 54

De sanering van een sanering 56

Pilot met DBFM-contract leert belangrijke lessen 58

Beter scoren met klantgericht bouwen 60


Doe de ‘Zelftest Transparantie’

Hoe transparant bent u zelf? Om daarvan een indicatie te krijgen, kunt

u - voordat u dit boekje gaat lezen - onderstaand vragenlijstje invullen.

Uiteraard is deze zelftest alleen betrouwbaar als u de vragen eerlijk

beantwoordt.

Vragen1 Ziet u vooral belemmeringen of kansen bij een open houding?

A Ik zie vooral belemmeringen om mij open op te stellen.

B Ik weet niet zo goed hoe ik mij open opstel.

C Ik zie vooral kansen om mij open op te stellen.

2 Bent u in principe bereid om de door uw relatie gevraagde informatie

te verstrekken als dat verder gaat dan de contractuele verplichting?

A Niet nadat ik de relevantie ben nagegaan.

B Ja zeker.

C Nee ik voldoe aan mijn verplichtingen, dat is mooi genoeg.

3 Maakt u uw belangen in een project kenbaar?

A Hangt ervan af of het ter sprake komt.

B Nee daar zie ik het nut niet zo van in.

C Ja ik maak mijn belangen altijd duidelijk.

4 Vraagt u naar de belangen van uw partners in een project?

A Alleen als daar een reden voor is.

B Ja zeker.

C Nee de schriftelijke afspraken bieden voldoende inzicht.

5 Zijn taken en verantwoordelijkheden per fase duidelijk

en gedocumenteerd?

A In grote lijnen weet je dat wel.

B Ik zorg ervoor dat ik daar altijd een duidelijk beeld van heb verkregen.

C In sommige projecten wel en andere niet.

6 Bent u bekend met uw risico’s?

A Niet zozeer.

B De grootste risico’s heb ik wel op het netvlies.

C Voor een project breng ik de risico’s in kaart en evalueer regelmatig.

versie van de leidraad. Aan de hand van de opgedane praktijkervaringen zal deze

publicatie de komende jaren verder worden uitgebreid en verbeterd. Wij ontvangen

daarom graag uw reacties. Dat kan via de website www.debouwvernieuwt.nl.

Wij wensen u veel succes met het in praktijk brengen van deze Leidraad voor

transparantie in de bouw.

Hans Blankert

Voorzitter Regieraad Bouw

Herman Hazewinkel

Voorzitter PSIBouw

9L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w8 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !

1 Transparantie in perspectief

Wat?

Voor de een is transparantie heel iets anders dan voor de ander. Om ieder

misverstand te voorkomen is het daarom zaak eerst te defi niëren wat in het

kader van deze leidraad onder transparantie wordt verstaan.

Transparantie

Het verschaffen van inzicht in en informatie over zaken, die voor partijen in het

bouwproces belangrijk zijn voor het nemen van juiste beslissingen en het afl eggen

van verantwoording.

Waarom?

Met name bij de voorbereiding en realisatie van een bouwproject is het van belang

om transparant te zijn. Het ontbreken van transparantie brengt namelijk de nodige

risico’s met zich mee, bijvoorbeeld omdat in dat geval partijen over en weer

beslissingen nemen op basis van onvolledige en/of onjuiste informatie, hetgeen

nadelige consequenties kan hebben voor de prijs, de kwaliteit en de kwantiteit.

Daardoor ontstaat een gebrek aan vertrouwen tussen beide partijen, wat in de

praktijk veelal gecompenseerd wordt door allerlei (contractuele) afspraken

over risico’s. Die leiden op hun beurt weer tot een sterke stijging van de transactie-

kosten en mogelijk tot een hogere prijs.

Transparant zijn betekent dat de beschikbare kennis en informatie die relevant

kan zijn met het oog op het nemen van verstandige beslissingen tijdens de voor-

bereiding en realisatie van het bouwproces zoveel mogelijk wordt gedeeld. Dat

maakt het tijdens de aanbestedingsfase bijvoorbeeld mogelijk alternatieven goed

te vergelijken en te kiezen voor de economisch meest voordelige aanbieding. Dit

bevordert de marktwerking en stimuleert aanbieders zich te onderscheiden met

innovatieve producten en processen. Transparantie versterkt met andere woorden

het vertrouwen tussen partijen en bevordert een goede samenwerking.

7 Bent u bekend met de risico’s van uw partners in het proces?

A Ik vraag altijd naar de risico’s van mijn partners.

B Dat hangt ervan af of anderen in het project daar aandacht aan geven.

C Nee dat is hun eigen zaak.

8 Biedt u uw partners de mogelijkheid de door u verschafte

informatie te toetsen?

A Als mijn partners duidelijk kunnen maken waarom dat nodig is.

B Ja dat is een belangrijke basis voor wederzijds vertrouwen.

C Dat doe ik als we dat hebben afgesproken.

9 Zet u instrumenten in (bijvoorbeeld ICT-middelen) om transparantie

van het proces te verbeteren?

A Nee, dat vind ik niet nodig.

B Ja, daar waar mogelijk zet ik instrumenten in.

C Dat is niet mijn verantwoordelijkheid.

10 Kunt u aangeven wat een open opstelling en gedrag u oplevert?

A Ja zeker.

B Gedeeltelijk.

C Dat levert mij niets op.

Met behulp van onderstaand schema bepaalt u uw score per antwoord.

Door de tien scores bij elkaar op te tellen berekent u uw totaalscore.

Antwoorden:

Vraag A B C

1 0 5 15

2 10 15 0

3 5 0 15

4 5 15 0

5 0 10 5

6 0 5 10

7 10 5 0

8 5 15 0

9 0 10 5

10 10 5 0

De betekenis van uw totaalscore

vindt u op pagina 36.


Hoe?

Vaak is de kennis en informatie die over een bouwproject beschikbaar is, ongelijk

over de diverse partijen verdeeld. Het verschilt veelal ook per fase van het bouw-

proces. Dit betekent dat partijen van meet af aan de bereidheid moeten tonen

informatie met elkaar te delen. En als niet alle informatie vooraf beschikbaar is, zul-

len partijen duidelijk met elkaar moeten afspreken hoe de daaruit voortvloeiende

risico’s worden beheerst en hoe de kosten worden verdeeld als die risico’s zich toch

voordoen.

Om optimale transparantie te kunnen bereiken is dus vóór alles begrip en respect

van partijen nodig voor elkaars informatiebehoefte. Transparantie is namelijk

gebaseerd op wederkerigheid. Partijen moeten erop kunnen vertrouwen dat zij

elkaars belangen zullen respecteren. En dat heeft weer alles te maken met een

integere houding ten opzichte van elkaar.

Bij standaardprojecten, waarvan de informatie ruim beschikbaar en ook gelijkelijk

over de partijen verdeeld is, wordt transparantie formeel ingevuld via expliciete

contracten. In overige situaties moeten partijen op zijn minst de intentie hebben

elkaar inzicht te geven in alle elementen, die voor de voortgang van het project

noodzakelijk zijn. Dat kan bijvoorbeeld via impliciete contracten worden geregeld.

Zij dienen tevens bereid te zijn om over de verstrekte informatie verantwoording

af te leggen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de verdeling van risico’s en de

eventueel daaruit voortvloeiende kosten, de gehanteerde selectie- en gunnings-

criteria, de wijze waarop innovatieve ideeën worden beschermd, welke prestatie-

indicatoren voor kwaliteitsmeting en -borging van kracht zijn, wat de indicatoren

zijn voor past performance en hoe een adequate rol- en taakverdeling in het

samenwerkingsverband wordt bereikt.

Voordelen?

Transparantie beklijft op het moment dat partijen in het bouwproces ervan

doordrongen zijn dat transparantie wederzijds voordeel oplevert. Dit besef is

de voornaamste prikkel tot transparant gedrag. De voordelen moeten daarom

zo goed mogelijk zichtbaar worden gemaakt.

Een zeer groot voordeel is dat meer transparantie bijdraagt aan het vergroten van

het vertrouwen tussen de verschillende partijen in het bouwproces. Het biedt ook

mogelijkheden om aanwezige competenties in een organisatie beter te benutten

en dus om te sturen op kwaliteit en niet aan de hand van gedetailleerde regels.

Een bedrijf kan zich daarmee onderscheiden.

De economische voordelen van transparantie voor de opdrachtgever zijn legio.

Hij kan beter onderbouwde beslissingen nemen en bespaart veel geld op bijvoor-

beeld de transactiekosten, de bouwkosten en de kosten van onderhoud en beheer.

Het project wordt bovendien sneller opgeleverd, is van een hogere kwaliteit en

biedt meer functionaliteit. Voor de opdrachtnemer bestaan de voordelen eveneens

uit besparingen, mede dankzij een betere beheersing van het productieproces. En

ook voor hem zijn er de nodige opbrengsten. Zo leidt het investeren in innovatie

uiteindelijk tot een groter marktaandeel. Transparantie bevordert bij beide partijen

het onderlinge vertrouwen waardoor naar verwachting de samenwerking soepeler

verloopt en het aantal juridische procedures afneemt.


Relevantie stelt grenzen aan transparantie

Het doel van transparantie is niet zoveel mogelijk informatie te bieden. Het gaat

alleen om die informatie die relevant is en het inzicht van de gebruiker vergroot.

De grenzen van transparantie worden bereikt als het gaat om vertrouwelijke

informatie die de belangen van de verstrekker daarvan onevenredig in gevaar

brengt. Dit is overigens wel mede afhankelijk van wat de ontvanger met deze ver-

trouwelijke informatie doet. Een opdrachtgever die informatie verkregen van een

aanbieder over innovatieve technieken doorspeelt naar concurrerende aanbieders

geeft minder ruimte om transparant te zijn dan een opdrachtgever die zorgvuldig

met dit soort informatie omgaat.

Transparantie over prestaties geeft zekerheid en vertrouwen

Transparantie brengt met zich mee dat er meer openheid moet komen over de

prestaties die vóór het ondertekenen van het contract worden geleverd en meer

openheid tijdens en na de uitvoering van het project.

Als dat op een of andere manier niet mogelijk of te kostbaar is, dan kan het bieden

van transparantie over vergelijkbare prestaties van een onderneming in het

verleden uitkomst bieden. In dat geval wordt gevraagd om te vertrouwen op de

reputatie van het bedrijf. Transparantie heeft daarom ook betrekking op informatie

over de prestaties van een onderneming in het verleden (past performance). Deze

informatie kan op verschillende manieren worden aangereikt, bijvoorbeeld via

jaarverslaggeving, certificering of benchmarking.

Het maakt prestaties van uitvoerende partijen voorspelbaar. Het biedt opdracht-

gevers inzicht in de bij hun opdrachtnemers aanwezige capaciteiten en wat zij in

de toekomst van hen kunnen verwachten. Waar zekerheden vooraf niet gegeven

kunnen worden, is het op deze wijze toch mogelijk om de onzekerheid bij andere

partijen te verminderen en vertrouwen te genereren dat nodig is om tot een trans-

actie over te gaan.

2 Werken met transparantie

Wie transparant wil zijn moet zich twee zaken terdege realiseren. In de

eerste plaats dat het gevolgen heeft voor zijn handelen. En ten tweede

dat het zijn houding beïnvloedt.

Toetsbaar handelen is een noodzakelijke voorwaarde voor transparantie

Transparantie brengt met zich mee dat er informatie moet worden verstrekt over

allerlei aspecten van transacties, van de kwaliteit van producten en diensten tot en

met de garantievoorwaarden. Informatie hierover maakt het handelen van partijen

in het bouwproces namelijk controleerbaar en toetsbaar. Transparantie is daarmee

nog niet hetzelfde als toetsbaar handelen, maar toetsbaar handelen is wel degelijk

een noodzakelijke voorwaarde om transparant te kunnen zijn.

Hoe meer de opdrachtgever duidelijk maakt wat hij verwacht hoe beter de

opdrachtnemer daarop kan inspelen. En wanneer de opdrachtnemer vooraf en

tijdens de uitvoering goede informatie geeft, kan de opdrachtgever beoordelen of

de verwachtingen die hij heeft daadwerkelijk gerealiseerd gaan worden. Opdracht-

nemers kunnen eventuele onzekerheid bij de opdrachtgevers ook verminderen

door inzicht te geven in de intentie, waarmee een transactie of contract wordt

aangegaan. Transparantie op dit punt heeft betrekking op de doelen die partijen

willen realiseren.

Transparantie is een vorm van integriteit

Transparantie is ook een kwestie van houding. Wie transparant wil zijn, moet ook

de innerlijke motivatie hebben om open te willen zijn en de juiste houding hebben.

Transparantie kan niet worden afdwongen. Het is een vorm van integriteit; een

deugd, een deel van iemands karakter. Iemand die écht transparant wil zijn, heeft

voortdurend de neiging tot openheid. Dit geldt voor personen, maar ook voor

organisaties en zelfs voor een bedrijfstak als geheel. Een integer bedrijf zal transpa-

rant willen zijn en heeft voor zijn zakenpartners in beginsel niets te verbergen. In

een integere bedrijfstak met een open cultuur is het geven en willen ontvangen

van informatie die anderen aangaat een vanzelfsprekendheid.

Dat verklaart ook meteen de moeizame relatie van de bouw met transparantie.

Deze sector is van oudsher technisch georiënteerd en gewend de dingen zelf te

regelen. Zaken als het afleggen van verantwoording en het met elkaar com-

municeren zijn niet ingebakken in de cultuur van de bedrijfstak. Dat geldt voor

opdrachtnemers maar evenzeer voor opdrachtgevers. Zij hanteren van oudsher

het credo “Wie betaalt, bepaalt” en vragen aanbiedende partijen het hemd van het

lijf, zonder zelf altijd de bereidheid te tonen opening van zaken te geven.

Handelingskant Informatie bieden Opnemen en verwerken

aan anderen van informatie van anderen

Houdingskant Integer zijn Begrip tonen en open staan

Tabel 1 Openheid, transparantie, toetsbaar handelen en houding

Bron: PSIBouw. Visie op transparantie in de Bouw. Gouda, 2005.

Openheid Transparantie Ontvankelijkheid


Figuur 1 Meer transparantie: op twee manieren

Een transparante onderneming is bereid intern en eventueel ook extern infor-

matie te verschaffen over zaken die fout zijn gegaan. Zij biedt daardoor meer

mogelijkheden tot bijsturing, lering en verbetering (evaluatie). Als zaken in de

doofpot worden gestopt, is er geen mogelijkheid voor anderen om suggesties ter

verbetering te doen. Ook is de prikkel minder groot om via innovatie problemen in

de toekomst te voorkomen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap vereist transparantie

Transparantie draagt bij aan een goede marktwerking en daarmee aan de maat-

schappelijke welvaart op langere termijn. De mate van transparantie beïnvloedt de

kwaliteit van de dialoog tussen de diverse belanghebbenden in de samenleving

en is dus van belang voor de relatie tussen de bouwsector en de maatschappelijke

omgeving waarin hij actief is. Van ondernemingen wordt heldere en relevante

informatie verwacht. En die verwachting wordt meer hooggespannen, naarmate zij

een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Transparantie is daar-

mee niet alleen een voorwaarde om maatschappelijk verantwoord ondernemen te

bevorderen, maar vormt ook zelf een onderdeel van maatschappelijk verantwoord

ondernemen.


Vertrouwen

Informatie over te leveren prestatie die onderwerp

is van de transactie

Informatie over prestaties in verleden

Controleerbaar en toetsbaar maken

van handelen

Voorspelbaar maken van handelen

Elementen van transparantie:

• Relevantie.De informatie dient relevant te zijn voor de partijen voor wie de

informatie bedoeld is. Dit hangt af van hun belangen en behoeften. Het is van

belang dat de zender van informatie achterhaalt aan welke soort informatie

de ontvangers behoefte hebben. Naarmate de belangen zwaarwegender zijn

en het aantal betrokkenen groter, is meer transparantie gewenst. De behoefte

aan informatie wordt ook vaak beïnvloed door actuele incidenten. Betrokken

partijen mogen ervan uitgaan dat geen bericht goed bericht is. De uitvoe-

rende partij zal daarom vooral ook informatie moeten bieden over zaken

waarvan de belanghebbenden zich niet bewust zijn, of die afwijken van wat zij

verwachten over inzet en prestaties van de uitvoerende partij.

• Verantwoordelijkheid. De mate waarin de informatieverschaffer verantwoorde-

lijkheid draagt voor de zaak waar informatie over wordt verstrekt hangt af van

de mate van zijn betrokkenheid. Bij een product of dienst die een uitvoerende

partij zelf levert, ligt het meer voor de hand dat hij verantwoordelijkheid

draagt, dan bij een handeling die slechts indirect van invloed is op de

belangen van anderen.

• Presentatie. De gebruikers moeten niet alleen behoefte hebben aan de

geleverde informatie. De vorm waarin deze gepresenteerd wordt moet voor

hen ook van waarde zijn. Het is daarom zaak de informatie helder te presente-

ren en deze tevens toegankelijk te maken met behulp van daarvoor geschikte

media. Het is nuttig om te controleren of de ontvanger de informatie goed

heeft begrepen.

• Betrouwbaarheidenredelijkheid.Wie transparant wil zijn, moet ook de bereid-

heid tonen om verantwoording af te leggen over de betrouwbaarheid van de

informatie. Dit betekent enerzijds dat de prestaties, die door de uitvoerende

partij worden vermeld, goed meetbaar, controleerbaar en begrijpelijk moeten

zijn. Anderzijds moeten de soort en de hoeveelheid informatie die men vraagt

ook redelijk zijn. De vereiste informatie moet in de juiste verhouding staan tot

hetgeen van andere, vergelijkbare partijen wordt gevraagd, en moet opwegen

tegen de inspanningen die de vrager zich getroost om de informatie echt te

gebruiken. Redelijkheid houdt verder in, dat de aanbieder mag verwachten dat

de door hem geboden informatie op verantwoorde en discrete wijze door de

vrager wordt gebruikt.


Meer transparantie is nodig met betrekking tot:

• Risicoverdeling.Eindgebruikers, opdrachtgevers en opdrachtnemers hebben

verschillende belangen en kijken daardoor verschillend aan tegen risico’s. Een

vroegtijdige uitwisseling van inzichten en opvattingen hierover brengt in een

vroeg stadium de risico’s in beeld die kleven aan vraagspecifi caties, mogelijke

technische oplossingen en omgevingsfactoren.

• Selectieprocedure. De opdrachtgever dient transparant te zijn over de redenen

van gunning en afwijzing. Inschrijvers kunnen hieruit lering trekken voor

toekomstige aanbestedingen.

• Omgaan met informatie. Opdrachtgevers dienen op verantwoorde en discrete

wijze om te gaan met de informatie die opdrachtnemers hen verstrekken.

• Kwaliteitsbeoordeling. Systemen, die de beoordeling van de factor kwaliteit

beter mogelijk maken, maken toepassing van de prijs-kwaliteitverhouding

als selectiecriterium in aanbestedingsprocessen meer transparant.

• Past performances. Het bieden van inzicht in prestaties uit het verleden door

opdrachtnemers vergroot de transparantie en versterkt de reputatie van

individuele bedrijven en van de sector als geheel.

Tabel 2 Belangen, kwetsbaarheden en thema’s voor transparantie.

Belang Kwetsbaarheid Thema voor transparantie

Eindgebruikers

Product-

gerelateerd

Product-

gerelateerd

Proces-

gerelateerd

Proces-

gerelateerd

Financieel

Financieel

Plezierig, ongestoord

gebruik van het

product

Inspraak bij keuzes

Reële totale kosten

die via belasting,

premies e.d. worden

betaald

Kwaliteit van het

product in termen

van functionele eisen

(waarde)

Geen onvoorziene

hobbels gedurende

de uitvoering van het

project

Alle kosten kunnen

verantwoorden

Gebreken van het

product die pas ge-

durende het gebruik

merkbaar worden

Voor voldongen fei-

ten worden geplaatst

die niet voldoen aan

eigen verwachtingen

Onnodig hoge

systeemkosten die

leiden tot hoge be-

lasting, premies e.d.

Opgeleverde product

voldoet niet aan

beoogde functiona-

liteiten

Onvoorziene omstan-

digheden die leiden

tot vertragingen of

budgetoverschrij-

dingen

Betalingen die in geen

verhouding staan tot

de gemaakte kosten

Transparantie over

mogelijke of gebleken

gebreken bij gebruik

van het product

Transparantie over

keuzemomenten ge-

durende het project

Transparantie over

totale kosten van een

sector

Transparantie over za-

ken die de functiona-

liteit van het product

kunnen beperken

Transparantie over

verstoringen tijdens

uitvoering van het

project

Transparantie over

opbouw van kosten

(kwaliteit - prijs ver-

houding)

Opdrachtgevers


Belang Kwetsbaarheid Thema voor transparantie

Uitvoerende partijen

Product-

gerelateerd

Proces-

gerelateerd

Financieel

Trots op het product

en bijdrage aan

goede reputatie

Ongestoord, profes-

sioneel werken

Maximale marge en

continuïteit bedrijfs-

voering

Onterechte beschadi-

ging van de reputatie

Regels of toezicht

die ertoe leiden dat

uitvoerende partij

niet het optimale

resultaat kan leveren

Kosten waar geen

vergoeding tegen-

over staat

Transparantie over

bereikte resultaten

en wie daaraan heeft

bijgedragen

Transparantie over

bescherming van

ideeën en mogelijke

risico’s

Transparantie over

verdeling van risico’s,

gunningscriteria en

kosten waar geen

vergoeding tegenover

staat.

3 Transparantie op projectniveau

3.1 OverheidsprojectenZowel opdrachtnemers als opdrachtgevers hebben bij overheidsopdrachten spe-

cifi eke behoeften aan transparantie. Beiden willen inzicht in de risico’s ten aanzien

van de te leveren prestatie. De opdrachtnemer wil daarnaast inzicht in de te maken

kosten, in de selectie- en gunningcriteria van de opdrachtgever en in de mogelijk-

heid tot bescherming van innovatieve ideeën. De opdrachtgever op zijn beurt wil

inzicht in de prijs-kwaliteitverhouding. Deze laatste behoefte vloeit voort uit de

noodzaak tot verantwoording.

Inzicht in risico’s

Bij opdrachtgevers en opdrachtnemers bestaat een grote behoefte aan informa-

tie die de risico’s kan verminderen. Transparant zijn betekent dat men een beter

inzicht krijgt in risico’s die zich zouden kunnen voordoen en dat kan partijen weer

helpen bij het bepalen van een eventuele (her)verdeling van verantwoordelijk-

heden. Om te komen tot een doordachte en evenwichtige verdeling van risico’s

is allereerst identifi catie van risico’s nodig in de vorm van het opstellen van risico-

profi elen. Voorts is een professionele uitwisseling noodzakelijk van informatie over

en mogelijke verdeling van de risico’s. Het is de verantwoordelijkheid van de op-

drachtnemer de opdrachtgever te informeren over de risico’s in bouwtechnische

zin. De opdrachtgever heeft de verantwoordelijkheid politieke risico’s duidelijk te

maken. Ook dient er een prijs te worden betaald die in overeenstemming is met

het dragen van de risico’s.

1. Inzicht in risico’s ten aanzien van te leveren prestatie en te maken kosten

2. Inzicht in selectie- en gunnings-criteria van de opdrachtgever

3. Inzicht in bescherming van innovatieve ideeën

Tabel 3 Behoeften aan informatie bij opdrachtgever en

bouwonderneming ter vergroting van transparantie


Bouwonderneming Opdrachtgever


4. Inzicht in prijs-kwaliteitverhou-ding met het oog op

verantwoording


transparantie. Wet- en regelgeving stellen strikte eisen aan de informatie die over

en weer moet worden overlegd.

Het beleid dient zich er dan ook voornamelijk op te richten de transparantie van

de informatie voorafgaand aan de sluiting van contracten en tijdens de uitvoering

ervan te optimaliseren. Men vertrouwt op de formele aspecten van het contract en

maakt zich onafhankelijk van het al of niet integer zijn van de contractpartner. In

de praktijk wordt dit model het meest toegepast.

3.3 Projecten met onzekerhedenHet kan onmogelijk zijn om informatie over alle elementen van het contract te

overleggen. Het kan ook te kostbaar te zijn om alle onzekerheden via aanvullende

aansprakelijkheidsclausules af te dichten. Bijvoorbeeld omdat niet alle eventuali-

teiten te overzien zijn of omdat de mogelijkheden voor innovatie van de kant van

de opdrachtnemers hierdoor teveel worden belemmerd.

In dat geval kunnen partijen kiezen voor een impliciet contract volgens het ‘samen

uit, samen thuis’ principe. Men accepteert de onzekerheden en vertrouwt erop

dat de contractpartner een goede prestatie wil leveren en zich constructief opstelt

wanneer mee- of tegenvallers zich voordoen. Het wederzijdse vertrouwen, dat

hiervoor noodzakelijk is, is geen blind vertrouwen. Ook bij impliciete contracten

dienen contractpartners transparant te zijn over zaken als verantwoording van

uitgaven en vooraf in kaart brengen van risico’s.

Selectiecriteria van opdrachtgever

De selectieprocedure is omgeven door een gebrek aan transparantie. Het blijft

vaak onduidelijk op welke gronden opdrachtnemers worden geselecteerd voor

deelname in de ontwerpfase of de uitvoeringsfase.

De opdrachtgever dient deze keuze echter wel degelijk te motiveren. Daardoor

krijgt de opdrachtnemer die buiten spel wordt gezet namelijk meer inzicht op

welke punten hij moet verbeteren om in de toekomst wel in aanmerking te komen

voor dit soort projecten. Overigens geldt transparantie in selectiecriteria ook

voor opdrachtnemers in hun rol als opdrachtgever richting onderaannemers.

Ook bij onderaannemers is er behoefte aan meer inzicht in de redenen waarom zij

een opdracht niet verwerven.

Bescherming van innovatieve ideeën

Een veelvoorkomend probleem is het zogenaamde ‘leurgedrag’ van opdracht-

gevers. Er wordt een offerte van de opdrachtnemer gevraagd, waarna de informatie

en de daarin verwerkte expertise worden gebruikt in de onderhandelingen met

andere, concurrerende opdrachtnemers. Transparant gedrag van de opdracht-

nemer mag niet worden uitgespeeld tegen dat van de concurrenten.

Inzicht in prijs-kwaliteitverhouding

Publieke opdrachtgevers staan voor de opgave de kosten voor projecten te verant-

woorden bij politieke besluitvormers. Zij willen daarom inzicht in de verhouding

tussen de kosten en de kwaliteit van de te leveren prestaties. Opdrachtnemers

kunnen hieraan bijdragen door transparant te zijn in hun doelstellingen, onder

andere met betrekking tot een redelijke winst in het geval van het werken met

open contracten. Verder moeten offertes goed onderbouwd zijn.

Het bieden van inzicht in de prijs-kwaliteitverhouding vereist ook van de opdracht-

gever verschillende kwaliteiten. Hij moet bijvoorbeeld verstand van zaken hebben

en weten welke mate van informatie nodig is om het benodigde inzicht te krijgen.

Verder dient de opdrachtgever zich ervan bewust te zijn dat een professionele

opdrachtnemer streeft naar continuïteit van zijn onderneming, en dat het maken

van winst hiervoor een belangrijke voorwaarde is. Wanneer opdrachtgevers on-

voldoende aan deze eisen voldoen, wordt het voor opdrachtnemers moeilijker om

transparant te zijn.

3.2 StandaardprojectenBij standaardprojecten waarvan de risico’s gering zijn en informatie over de

transactie redelijk makkelijk is te verkrijgen, kan ervoor worden gekozen om alle

afspraken over uitvoering en aansprakelijkheden op voorhand vast te leggen in

een expliciet contract. Daarbij wordt op formele wijze invulling gegeven aan de


4 Transparantie in de praktijk

De hiervoor beschreven algemene inzichten over transparantie zijn bij negen

bouwprojecten aan de praktijk getoetst. Knelpunten en oplossingen zijn bekeken

vanuit verschillende posities (opdrachtgevers, opdrachtnemers, professionaliteit

en doelstellingen), verschillende projectfasen (voorbereiding, contracteren,

uitvoering en nazorg/evaluatie) en verschillende bouworganisatievormen

(traditioneel, bouwteam, design & construct, turnkey).

Uit de praktijkstudies zijn in totaal vierentwintig aanwijzingen afgeleid, die de

diverse partijen in de bouw de nodige handvatten bieden om transparantie in de

praktijk mogelijk te maken. De aanwijzingen zijn naar projectfase en onderdeel

ingedeeld, volgens het hiernavolgende schema.

Transparantie in de verschillende projectfasen naar onderdeel

verdeeld. Op onderdelen kan zij zelfs geheel ontbreken. Partijen moeten er dus

voor openstaan om informatie te delen. De prikkels hiertoe moeten vanaf de start

van het bouwproces aanwezig zijn.

Afspraken zijn nodig over wat te doen in het geval dat er noodzakelijke informatie

ontbreekt. Wie draagt welke risico’s die hieruit voortvloeien? Wanneer partijen

niet of in onvoldoende mate transparant zijn, en er onduidelijke afspraken zijn

gemaakt, werken de negatieve effecten hiervan door in de volgende procesfasen.

De dan optredende problemen kunnen vaak niet of slechts tegen hoge kosten

worden opgelost. Een goede voorbereiding is dan ook meer dan het halve werk.

De te behalen voordelen zijn in deze fase groot.

Voordelen voor de opdrachtgever

In de voorbereidingsfase van een bouwproject wordt een belangrijk deel van de

uiteindelijke realisatiekosten bepaald. De beïnvloedbaarheid van de kosten neemt

in de daarop volgende fasen sterk af. Hier ligt voor de opdrachtgever dus ook

meteen het belangrijkste te behalen voordeel. Helderheid over doelstellingen,

wensen, eisen, risico’s en middelen leidt intern tot een goede besluitvorming over

de aanwending van schaarse middelen en voorkomt extern miscommunicatie en

informatiestoornissen.

Voordelen voor de opdrachtnemer

Een duidelijke specificatie van de vraag van de opdrachtgever en een transparante

communicatie hierover voorkomt bij de opdrachtnemer een inefficiënte besteding

van middelen. Door inbreng van zijn eigen kennis en inzicht, gebaseerd op eigen

praktijkervaringen, kan de opdrachtnemer ondersteuning bieden bij de besluit-

vorming van de opdrachtgever tijdens de voorbereiding. Deze vorm van transpa-

rantie, als onderdeel van een proactieve marktbenadering, verschaft de opdracht-

nemer, onder bepaalde condities, de mogelijkheid zijn toegevoegde waarde in het

bouwproces te vergroten.

4.1.1 Partijen aan zet

In de voorbereidingsfase ligt het initiatief voor transparantie bij de opdrachtgever.

Transparantie dient immers in de eerste plaats de interne besluitvorming. In de

tweede plaats draait het om de communicatie met externe partijen: opdracht-

nemers en andere belanghebbenden. Tot die laatste groep behoren bijvoorbeeld

de eindgebruikers, voor zover zij geen opdrachtgever zijn, en de instanties en

omgeving die op de hoogte moeten zijn of betrokken dienen te worden bij het

bouwproces.

4.1 Transparantie in de voorbereidingsfaseTransparantie in de voorbereidingsfase betekent dat zoveel mogelijk duidelijkheid

moet worden gecreëerd over de wensen, de doelstellingen en de functies met

betrekking tot het te realiseren bouwwerk. Hiertoe behoort ook het inventariseren

van de risico’s. Als daarover het inzicht ontbreekt, zal dat moeten worden aangege-

ven. Duidelijkheid over de rol van de verschillende partijen in het bouwproces en

over hun onderlinge relatie en samenwerking is eveneens een belangrijke reden

om transparant te zijn.

Een grote meerderheid (70 procent) van de bouwen bouwinstallatiebedrijven is van

mening dat opdrachtgevers niet alle informatie verstrekken die zij voor de uitoefening

van hun taken nodig hebben.

Bron: EIB. Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces.

Transparantie in de voorbereidingsfase is belangrijk, omdat in deze fase vrijwel alle

bij het bouwproces betrokken partijen een relatief grote informatiebehoefte heb-

ben. De beschikbare informatie is echter meestal niet over alle partijen gelijkelijk

VoorbereidingWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?

ContracteringWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?

UitvoeringWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?

EvaluatieWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?


Tips voor de opdrachtgever

• Steldebelangrijkstedoelstellingenvast,dieumethetbouwprocesgereali-

seerd wilt zien, en maak hiervan een voor alle belanghebbenden toegankelijk

document. Inventariseer, indien van toepassing, de wensen van eindgebruikers

en andere belanghebbenden.

• Bepaal,medeinhetkadervandetebereikendoelstellingen,hoedegewenste

kwaliteiten zich moeten verhouden tot de prijs die u wilt of kunt betalen en

maak dit voor derden inzichtelijk.

• Stelvastoferbehoefteenruimteisvoorinnovatie.

• Onderzoekhoehetbouwplanzichverhoudttotandereprojectenin

voorbereiding of in uitvoering. Geef logistieke knelpunten duidelijk aan.

• Brenghetaantalpartijen(internenextern),waarmeeindevoorbereiding

moet worden samengewerkt, in kaart en stel een communicatieplan op.

• Inventariseerdeinformatiedieuvoordevoorbereidingnodigheeften

stel vast over welke informatie u al beschikt en welke nog moet worden

verworven. Een belangrijk onderwerp in dit kader zijn de risico’s, die aan

het bouwplan kleven.

• Maakeenbewustekeuzevoordebouworganisatievorm.Dezewordtmede

ingegeven door de beschikbaarheid van informatie over het te realiseren werk,

de kosten en de risico’s.

• Maak,wanneergekozenwordtvooreenmodernebouworganisatievorm

(bijvoorbeeld design & construct), duidelijk welke risico’s nog ongewis zijn.

• Biedtbouwbedrijveneenvergoedingvoordeinbrengvanideeënen

expertise, als prikkel tot openheid en transparantie.

Tips voor de opdrachtnemer

• Zorgvooreenpositieveenproactieveinstellingrichtingopdrachtgevers,

eindgebruikers en de omgeving.

• Denkactiefmeeoveroplossingsmogelijkhedenvoorproblemenwaar

opdrachtgevers in de voorbereiding voor staan.

• Maakduidelijkwaardesterkekantenvanhetbedrijfliggenenwelke

expertise ontbreekt.

• Biedtopfeitengebaseerdinzichtindeeigenprestatiesuithetverleden,

zowel de positieve als de negatieve.

4.1.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk

1. Een goed doordachte, nauwkeurige en zorgvuldige formulering van de

doelstellingen door de opdrachtgever is voorwaarde voor een transparant begin

van het bouwproces.

2. Wanneer de opdrachtgever niet de eindgebruiker is: begin met het in kaart brengen

van de wensen van de eindgebruikers en formuleer pas daarna de doelstellingen.

3. Professionele opdrachtgevers (die geen eindgebruiker zijn) toetsen de realisatie

van hun doelstellingen via prestatienormen en maken de resultaten zichtbaar

voor alle betrokken partijen.

4. Bij niet-traditionele processen moeten opdrachtgevers opdrachtnemers vol-

doende ruimte bieden om met alternatieve oplossingen (biedingen) te komen.

Opdrachtnemers moeten opdrachtgevers goed inzicht geven in de te leveren

kwaliteit, en die ook garanderen.

5. Zorg vooraf voor een uitgebreide risico-inventarisatie, gebaseerd op een uniforme

wijze van risicodefinitie (perceptie). Maak afspraken over de risicoverdeling en

geef veel aandacht aan risicobeheersing via gereguleerd overleg. Een zorgvuldige

risicoverdeling over de verschillende partijen in het bouwproces is een belangrijke

investering met een hoog rendement. Hoewel traditionele projecten waarbij alles

tot in detail is vastgelegd als transparant worden gezien, komen tijdens de uitvoe-

ring toch vaak zaken aan het licht die vooraf niet te voorzien zijn.

6. Stel een gedegen programma van eisen samen. Schakel hiervoor eventueel profes-

sionele hulp in. Een gedegen programma van eisen met nauwkeurig omschreven

functionaliteiten is een belangrijke informatiebron voor opdrachtnemers.

7. Onderzoek welke informatie aanwezig is en welke nog verworven moet worden

en maak een afweging van de kosten van informatieverwerking. Is de beschik-

baarheid van informatie belangrijk voor de wijze waarop het bouwproces moet

worden georganiseerd?

8. Kies voor een traditioneel proces (scheiding van ontwerp en uitvoering, technische

specificaties vastgelegd in een bestek, alle te leveren prestaties vastgelegd in een

contract) bij projecten waar de beschikbaarheid van informatie, zowel vooraf als

tijdens de uitvoering, geen beperkingen kent.


9. Opdrachtgever en opdrachtnemer adresseren projectrisico’s zoveel mogelijk

vooraf en maken afspraken over hoe moet worden gehandeld bij het optreden

van risico’s die konden worden voorzien.

10. Zorg in situaties waarin bij de bouwvoorbereiding meerdere belanghebbenden

zijn betrokken, voor uniformiteit in doelstellingen, werkmethoden en informatie-

uitwisseling. Er moet met één mond worden gesproken (één informatieloket).

4.2 Transparantie in de contracteringsfaseIn de contracteringsfase selecteert de opdrachtgever potentiële opdrachtnemers

voor de uitvoering van zijn bouwopdracht. De wijze waarop hij dit doet, varieert

sterk en is afhankelijk van de aard en grootte van de opdracht, het type opdracht-

gever (privaat of publiek) en de regelgeving die moet worden nagevolgd. Het

sluitstuk van de contracteringsfase is de gunning van de opdracht.

Transparantie in deze fase van het bouwproces spitst zich toe op het type contract,

dat het best past bij de doelstellingen van de opdrachtgever en de aard van het

project (grootte, complexiteit, risico’s). Gaat het om ongecompliceerde projecten

waar weinig risico’s aan kleven, dan kan transparantie worden geformaliseerd

in expliciete contracten, waarin verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van

contractpartijen in contractregels zijn vastgelegd.

Bij projecten die niet aan deze voorwaarden voldoen, en waarbij dus geen of

slechts beperkt inzicht in risico’s bestaat, past een meer impliciete contractvorm.

Hier moet transparantie tot stand komen via de bereidheid van de contractpart-

ners om informatie te delen, problemen in onderling overleg op te lossen (een

open houding) en hiervoor procedures af te spreken. Bij de inrichting van derge-

lijke contracten dienen financiële of andere prikkels aanwezig te zijn om transpa-

rantie te bevorderen (“slimme contracten”).

Veel grote publieke opdrachtgevers (meer dan de helft) zijn van mening, dat

opdrachtnemers informatie over bestekfouten achterhouden.

Bron: EIB. Opdrachtgevers aan het woord.

Transparantie in de contracteringsfase is een voorwaarde voor zowel een goed

verloop van het aanbestedingsproces (marktwerking) als voor een goede afloop

van de uitvoering. Gebrek aan transparantie in de contracteringsfase leidt namelijk

tijdens de uitvoeringsfase vaak tot problemen, misverstanden en ongenoegen.


De belangrijkste voordelen voor de opdrachtgever liggen op het terrein van

selectie en gunning. Op basis van zijn doelstellingen kan hij een goede beoorde-

ling maken van opdrachtnemers, die een hem passende aanbieding kunnen doen.

Na gunning is het voordeel dat de transparantie, die in de contracteringsfase is

betracht, de kans op onderhandelingsprocessen tijdens de uitvoering beperkt, zo

niet uitsluit.


De voordelen voor de opdrachtnemer zijn velerlei. Transparantie in de contracte-

ringsfase biedt hem bijvoorbeeld de mogelijkheid om zich te onderscheiden door

innovatieve oplossingen aan te bieden, omdat hij de zekerheid heeft dat hiervan

geen oneigenlijk gebruik wordt gemaakt. Duidelijkheid in selectie- en gunningscri-

teria leidt tot beter inzicht in concurrentiemogelijkheden. Feedback biedt de moge-

lijkheid tot verbetering in de toekomst, waardoor beter kan worden ingespeeld op

de wensen van de klant en de kans op een opdracht wordt vergroot.


In de contracteringsfase zijn opdrachtgever en opdrachtnemer (uitvoerend

bouwbedrijf) min of meer even belangrijk. Zij fungeren beiden als leverancier en

gebruiker van informatie, en moeten hier dus ook beiden transparantie in betrach-

ten. Zij het dat de opdrachtgever als leverancier net iets belangrijker lijkt te zijn.

Hij stelt namelijk de voorwaarden waaronder opdrachtnemers kunnen meedingen

naar de opdracht.

De wil en bereidheid tot transparantie moeten desondanks van meet af aan bij

beide partijen aanwezig zijn (houding). De bewustwording van het belang van

transparantie wordt bevorderd als er niet alleen open oog is voor de wederzijdse

voordelen, maar ook voor de beperkingen. Dan gaat het om de redelijkheid in

relatie tot verschillen in belangen. Het is bijvoorbeeld in het belang van noch de

opdrachtgever noch de opdrachtnemer dat deze een prijsaanbieding doet die

onwaarschijnlijk laag is.

Opdrachtgevers hebben in de contracteringsfase veel behoefte aan inzicht in

prestaties van opdrachtnemers. Ze zijn in dat kader met name ook op zoek naar

mogelijkheden om kwaliteit te kunnen borgen. Dat is vooral typerend voor impli-

ciete contracten. Opdrachtnemers op hun beurt willen duidelijkheid in selectie- en

gunningscriteria, openheid in argumenten voor het niet verkrijgen van opdrachten


en mogelijkheden voor bescherming van innovatieve ideeën. Voor beide partijen

is van belang dat risico’s zoveel mogelijk worden benoemd en dat er duidelijkheid

is over de verdeling hiervan. Vooral wanneer informatie hierover ontbreekt.


• Maakeenweloverwogenafwegingtussenprojectdoelstellingen

en contractkeuze.

• Kiesbijeenvoudige,weiniggecompliceerdeprojecten,waardemeeste

risico’s vooraf geïdentificeerd kunnen worden, voor expliciete contracten.

• Spreekduidelijkegedragslijnenafvoordeverdelingvandelastenvan

voorzienbare en onvoorzienbare risico’s.

• Kiesbijgecompliceerdeprojectenbijvoorkeurvoorgeïntegreerde

contracten, maar zorg wel voor zeer nauwkeurige vraagspecificaties.

Verstrek geen informatie die niet relevant is.

• Stemdeeigenrisico-inschattingafopdievanopdrachtnemers.

Houd een open oog voor risico’s die specifiek zijn voor opdrachtnemers.

• Zorgopbasisvanoverlegvooreeneenduidigebeschrijvingvanrisico’s

en leg deze vast in een voor alle belanghebbenden toegankelijk document.

• Wanneererruimtevoorinnovatieis:prikkelopdrachtnemerstotdeinbreng

van alternatieve oplossingen door hiervoor een vergoeding te bieden.

• Gazorgvuldigommetalternatievebiedingeneninformatie,diedoor

opdrachtnemers zijn gegeven.

• Hanteerduidelijkeselectie-engunningscriteria.

• Hanteer,indienvantoepassing,eenduidelijksysteemvankwaliteitsbeoordeling.

• Maakduidelijkwaarom,bijonderhandseaanbesteding,opdrachtnemers

zijn uitgenodigd of juist niet.

• Paseensysteemvaneenprestatiemetingtoeenlegditcontractueelvast.

• Geefaanuitgeselecteerdeopdrachtnemersuitlegoverredenenenmotieven,

die tot de keuze voor een concurrent hebben geleid.

• Legdetoepassingvanprojectevaluatiescontractueelvast.

• Weeskritischtenaanzienvanprijsaanbiedingen,dieonverwachtlaaguitvallen.

• Bedenk,datineenconcurrerendeomgevingopdrachtnemersnietgenegen

zijn tot het inwinnen van informatie. Dit is een risicofactor, die bij de uitvoering

tot problemen kan leiden.

• Vermijdeensituatievanprijsvechten.Opdrachtnemershebbeninzo’nsituatie

geen prikkel tot transparant gedrag.


• Betrachtopenheidmetbetrekkingtotvermeendebesteksfouten.

• Geefbijgeïntegreerdecontractenduidelijkaanwaaronduidelijkheden

bestaan over vraagspecificaties en risico’s.

• Geefduidelijkaanwaarrisico’sliggen.Geefdaarbijookaanwelkerisico’svan

de opdrachtgever kunnen worden overgenomen en tegen welke prijs,

en welke risico’s niet kunnen worden overgenomen.

• Hebeenopenoogvoorspecifiekerisico’svoordeopdrachtgever.

• Weeshelderoverdedoelstellingenvandeonderneminginrelatietotde

bereidheid om het werk uit te voeren.

• Maakduidelijkopwelkewijzerisico’sdoordeondernemingworden

gewaardeerd. Zorg in dit verband zo veel mogelijk voor aansluiting met de

opvattingen hierover bij de opdrachtgever.

• Geefbijniet-traditionelecontractenaanhoedekwaliteitsborgingisgeorgani-

seerd. Toon aan hoe de opdrachtgever hierover zekerheid kan worden verstrekt.

• Toonbereidheidtotmedewerkingaaneensysteemvanprestatiemeting

en maak hierover duidelijke afspraken.

• Houdgeenvoordeopdrachtgeverrelevanteinformatieachter.

• Dringaanopeenprojectevaluatie.

• Brengopeenopenwijzeervaringenexpertiseindieisopgedaanbij

soortgelijke projecten uit het verleden.

• Zieafvanprocedures,indienvandeopdrachtgeveruitlegwordtgevraagd

over de redenen voor het passeren bij een aanbesteding.

• Geefeenheldereengoedgespecificeerdeaanbieding,waarinookis

aangegeven welke risico’s wel, en welke niet worden genomen.


11. Zorg als opdrachtgever voor duidelijke gunningscriteria. Is dit de economisch

meest voordelige aanbieding, zorg dan voor een helder beoordelingssysteem.

12. Geef opdrachtgevers de mogelijkheid om aan opdrachtnemers, die bij een aan-

besteding zijn gepasseerd, informatie te verstrekken over de motieven hiervoor

zonder dat deze formeel worden aangevochten.

13. Creëer na selectie bij een (openbare) aanbesteding een mogelijkheid voor

opdrachtnemers om innovatieve plannen in te dienen, die afzonderlijk worden

beoordeeld en vergoed. Dit geeft opdrachtnemers de mogelijkheid om transpa-

ranter te zijn in hun aanbieding, in de wetenschap dat hun inspanningen worden

beloond en hun ideeën beschermd. Zo wordt een mogelijk alternatief geboden

voor het werken in bouwteam-verband. Het bouwteam wordt, wat transparantie

betreft, namelijk als ideale bouworganisatievorm gezien. De aanbestedingsregels


geven publieke opdrachtgevers echter vaak niet de vrijheid om voor een bouw-

team te kiezen. Zij dienen hun opdrachten veelal in concurrentie op de markt te

brengen.

14. Een goed systeem van “past performances” is noodzakelijk voor transparantie

richting opdrachtgevers.

4.3 Transparantie in de uitvoeringsfaseTransparantie in de uitvoeringsfase heeft als voornaamste doel alle belangheb-

benden in deze fase van het bouwproces (opdrachtgever, opdrachtnemers en

eindgebruikers, voor zover geen opdrachtgever) te voorzien van informatie, die

nodig is voor een goede taakvervulling.

De informatie is vaak niet gelijk over de partijen verdeeld en moet daarom op

het juiste moment worden gedeeld. Inzicht in welke informatie ontbreekt en het

besef dat daarover tijdig moet worden overlegd zijn belangrijke aspecten hierbij.

Bepalend is het vermogen om het belang van informatie voor de andere partij

te kunnen inschatten. De belangrijkste prikkels om hier oog voor te hebben zijn

het voorkomen van faalkosten, het bieden van zekerheid over de kwaliteit en het

investeren in goede relaties voor de toekomst (reputatie).


Het uiteindelijke voordeel voor de opdrachtgever bestaat uit de oplevering van

een bouwwerk, dat beantwoordt aan zijn doelstellingen met betrekking tot prijs,

tijd en kwaliteit, en dat voldoet aan zijn verwachtingen vooraf. Ook wanneer zich

tijdens de uitvoering (onvoorziene) problemen voordoen, is er meer zekerheid

dat hiervoor adequate oplossingen kunnen worden gekozen. Claims en slepende

juridische procedures worden vermeden. Deze leiden niet alleen tot ergernis, maar

ook tot hogere transactiekosten waar geen meerwaarde tegenover staat, bijvoor-

beeld in de vorm van een beter bouwproduct.


Het uiteindelijke voordeel voor de opdrachtnemer is een tevreden klant. Dit levert

hem goodwill op, die in een relatiemarkt als de bouwmarkt van grote betekenis is

voor het verwerven van nieuwe opdrachten. Naast dit externe voordeel zijn er ook

interne voordelen, die zich vertalen in een betere beheersing het productieproces,

het vermijden van faalkosten, en een besparing op transactiekosten. Dit alles resul-

teert uiteindelijk ook in een hogere winstgevendheid.


In de uitvoeringsfase ligt het zwaartepunt in het bieden van transparantie bij de

opdrachtnemer. Hoewel er een sterke wederzijdse afhankelijkheid bestaat tussen

opdrachtgever en opdrachtnemer, is in deze fase de opdrachtgever meer afhanke-

lijk van de opdrachtnemer dan omgekeerd.

De opdrachtgever wil zekerheid over de realisatie van zijn kwaliteitseisen; de op-

drachtnemer moet bereid zijn de beschikbare informatie hierover open en eerlijk

te delen (houding). Andersom kan de opdrachtnemer onzeker zijn over wijzigingen,

die door de opdrachtgever tijdens de uitvoering worden ingebracht.

Cruciaal voor transparantie in deze fase van het bouwproces is eenheid in de wijze

van communicatie. Vooral bij complexe projecten, met onduidelijke risico’s vooraf,

is een gestructureerde vorm van informatie-uitwisseling onmisbaar. ICT-toepassin-

gen bieden hiervoor een oplossing.


• Voerbijvoorkeurzoweinigmogelijkbestekswijzigingendoortijdensdeuit-

voering van het werk.

• Indienbestekswijzigingennoodzakelijkzijn:zorgvooreengoedecoördinatie

van de informatie hierover. Laat dit een vast onderdeel zijn van het communi-

catieplan.

• Standaardiseerdeinformatievoorzieningover(veranderingenin)uitvoerings-

aspecten. Een gestandaardiseerd systeem van informatie-uitwisseling tussen

opdrachtgever en opdrachtnemer voorkomt miscommunicatie en verkleint

de kans op faalkosten. Het maakt ook duidelijk welke veranderingen voor

rekening van de opdrachtgever zijn, en welke niet.

• Geefbijgeïntegreerdecontractenduidelijkaanwatvandeopdrachtnemer

wordt verwacht in het kader van de kwaliteitsborging en meldingen hierover

tijdens de verschillende fasen van de uitvoering.


• Probeermeerwerktevoorkomendoorknelpuntentijdensdeuitvoeringtijdig

te voorzien en hiervoor oplossingen aan te reiken.

• Denktijdensdeuitvoeringvanhetwerkmeevanuitdepositievandeop-

drachtgever. Voorzie tijdig mogelijke uitvoeringsproblemen en kies de voor

opdrachtgever meest voordelige of bevredigende oplossingen.

• Maakoptijdmeldingvanonvermijdelijkmeerwerk,enomkleedditmetduide-

lijke redenen.

• Geefeengoedinzichtindeplanningendevoortgangvanhetwerk.


• Dringaanopeenevaluatieopverschillendeuitvoeringsmomenten.

• Probeerinopenoverlegonvoorzieneproblemengezamenlijkoptelossen.

Maak hierover van te voren afspraken met de opdrachtgever en met andere

partijen in bouwproces.


15. Werk in de uitvoeringsfase met gelijke standaarden in de onderlinge informatie-

uitwisseling.

16. Opdrachtnemers dienen vooraf duidelijkheid te verschaffen over meerwerk dat

wordt voorzien.

17. Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten vooraf duidelijke afspraken maken

over de condities waaronder meerwerk wordt uitgevoerd.

18. Zorg voor een kwaliteitsborgings- en verificatiesysteem dat opdrachtgever en

opdrachtnemer tijd en werk bespaart. Bij geïntegreerde contracten bestaat bij

opdrachtgevers vaak onzekerheid over de uitkomst van het bouwproces. Dit

bemoeilijkt de overstap van traditionele naar moderne bouworganisatievormen.

19. Opdrachtnemers zorgen voor een kwaliteitsborgingssysteem en verstrekken de

resultaten hiervan aan de opdrachtgever.

20. Opdrachtnemers moeten oog hebben voor de omgeving waarin zij werken. Het is

zaak opdrachtgevers tijdig te informeren over de gevolgen die de uitvoering op de

omgeving kan hebben.

21. Formeer projectteams, waarin de juiste knowhow aanwezig is; zowel bij de

opdrachtgever als bij opdrachtnemer.

4.4 Transparantie in de evaluatiefaseTransparantie is een leerproces. Uit ervaringen in het verleden kan lering worden

getrokken voor komende projecten. Een belangrijke mogelijkheid hiertoe biedt

een systematische evaluatie van projecten, na afloop maar ook tussentijds na het

afsluiten van belangrijke deelfasen.

In de huidige bouwpraktijk is evaluatie van projecten met partijen in de gehele

keten niet gebruikelijk. Dit betekent dat kennis en ervaringen op al die elementen

die voor transparantie van belang zijn, niet gedeeld worden en onbenut blijven.

Veel opdrachtgevers zijn niet in staat bij aanvang van een bouwplan opdracht-

nemers te vinden die, op basis van bewezen prestaties in het verleden, goed

gekwalificeerd zijn om voor de opdracht in aanmerking te komen.

Een systeem van meting van past performances kan, onder voorwaarden, een

oplossing zijn om in deze lacune te voorzien. Zo’n systeem biedt opdrachtgevers

de mogelijkheid om opdrachtnemers te vinden, die goed presteren op voor hen

belangrijke zaken als bouwtijd, kwaliteit of prijs. Op hun beurt kunnen opdracht-

nemers zich met hun bewezen prestaties profileren op uiteenlopende elementen

die opdrachtgevers belangrijk vinden. Ook biedt het opdrachtnemers de moge-

lijkheid zich te verbeteren op die prestatie-elementen waarmee onvoldoende

gescoord werd.

Belangrijke voorwaarde voor een dergelijk systeem is dat de basis wordt gevormd

door een objectieve meetmethode, die rekening houdt met allerlei schakeringen

die in de bouwpraktijk bestaan, en daarnaast de mogelijkheid biedt om voldoende

“trackrecords” op te bouwen.

Voordelen voor de opdrachtgever en opdrachtnemer

De voordelen van evaluatie zijn voor de opdrachtgever niet wezenlijk anders dan

voor zijn opdrachtnemer: het voorkomt een herhaling van fouten, waardoor faal-

kosten worden vermeden. Dit levert direct voordelen op voor de eigen organisatie.

Het delen van zowel de goede als de slechte ervaringen op bredere schaal (bijvoor-

beeld via breed toegankelijke databanksystemen) vergroot het maatschappelijk

nut van dit aspect van transparantie.

Overigens zal in een omgeving waarin opdrachtnemers met elkaar concurreren om

een opdracht, het delen van informatie, die afkomstig is uit evaluaties, niet altijd

haalbaar blijken te zijn. Ook aan transparantie zijn grenzen gebonden.


Of het nu de opdrachtgevers, de opdrachtnemers, de eindgebruikers of andere

betrokkenen zijn, in de evaluatiefase zijn alle partijen in het bouwproces zowel

aanbieder als gebruiker van informatie.

Een belangrijk element van transparantie is dat de opgedane ervaringen ook

voor andere, niet direct belanghebbende partijen toegankelijk worden gemaakt.

Dit betekent dat een evaluatie niet beperkt moet blijven tot een enkele activiteit

binnen één organisatie, bijvoorbeeld van de opdrachtgever of de opdrachtnemer.

De bereidheid tot uitwisseling en verspreiding van kennis is een vorm van open-

heid, die essentieel is voor het bereiken van transparantie. Transparantie wordt

bereikt door de evaluatie structureel onderdeel van de overlegprocedures in het


bouwproces te laten zijn. Het is daarom belangrijk het nut van evaluaties zichtbaar

te maken. Dit vergroot de bereidheid om mee te doen. Een performancemeting

behoort onderdeel van de evaluatie te zijn.


• Bepaalvoorafinoverlegmetdeopdrachtnemersofevaluatiewenselijkis.

• Spreekvoorafafopwelkepuntenexplicietgeëvalueerdgaatworden.

• Maakeenevaluatiemogelijknaiedererelevantefaseinhetbouwproces.

• Geefeindgebruiker(s),voorzovergeenopdrachtgever,eenplaatsinhet

evaluatieproces.

• Legderesultatenvaniedereevaluatieschriftelijkvast.

• Maakhetmogelijkdatvandeuitkomstenvaneenevaluatiebreedkennis

kan worden genomen, niet alleen tijdens of kort na het project, maar ook in

de verdere toekomst.

• Staopenvoorsuggestiesvanopdrachtnemersvoorverbetering.Maakgebruik

van hun expertise.

• Neemhetinitiatieftotmetingvandeprestatiesvandeopdrachtnemers.

• Formuleervoorafopwelkeonderdelendeprestatiesgemetengaanworden

en hoe de meting zal plaatsvinden.

• Overlegvoorafmetdeopdrachtnemersoverdeprestatiemetingenstaopen

voor suggesties.

• Bespreek,alsonderdeelvandeeindevaluatie,deuitkomstenvandeprestatie-

meting.

• Maakduidelijkofenhoebepaaldeprestatie-uitkomsten“beloond”of

“bestraft” zullen worden.

• Documenteerdeuitkomstenvaniedereprestatiemeting,waardoordeze

dienstbaar zijn voor toekomstige informatievoorziening.


• Dringvoorafaanopevaluatie,indiendeopdrachtgeverhierinnietheeft

voorzien.

• Maakafsprakenoverallerelevanteprojectelementen,dievoorevaluatiein

aanmerking komen. Neem hiertoe, indien nodig, zelf het initiatief.

• Werkmeeaaneensysteemvanprestatiemetingenspreekafwelkeelementen

hiervan onderdeel moeten uitmaken. Doe hiervoor zelf voorstellen.

• Brengwaarmogelijkexpertisein(bijvoorbeeldmetbetrekkingtotrisico’s),

opgedaan uit ervaringen in het verleden.

• Houbijeenevaluatieeenopenoogvoordebelangenenwensenvandeklan-

ten van de opdrachtgever (de eindgebruikers) en breng die onder de aandacht

van de opdrachtgever.

• Geefaanofenhoehetbedrijfleringtrektuitderesultatenvandeevaluaties

en prestatiemetingen.

• Zorgvooreengoedecommunicatiebinnendeeigenondernemingvande

uitkomsten van evaluaties en prestatiemetingen. Maak hiervan gebruik bij

interne opleiding en scholing.

• Benchmarkzoveelalsmogelijkdebevindingenvanevaluatiesenprestaties:

maak een interne en externe vergelijking met “best practices”.

• Voereenklanttevredenheidsonderzoekuitenmaakhiervaneenvasteroutine.

• Zorgvoorterugkoppelingvandeuitkomstenvaneenklanttevredenheidson-

derzoek richting opdrachtgever, eventueel de eindgebruiker, en het personeel

binnen de eigen onderneming.


22. Sluit iedere fase in het bouwproces af met een evaluatie en koppel daaruit voort-

vloeiende acties terug naar de betrokken procespartijen.

23. Zorg voor een gezamenlijke evaluatie na voltooiing van projecten.

24. Prestatiebeoordeling, via een systeem van meten van past performances, dient

een vast onderdeel van de eindevaluatie te zijn.

37L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w36 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !

5 Tot slot

Deze Leidraad voor transparantie in de bouw is tot stand gekomen onder

begeleiding van de Transparantietafel. De uitgave is bestemd voor gebruik in de

praktijk. De Regieraad Bouw en PSIBouw zijn benieuwd naar uw ervaringen met

het werken met deze leidraad en nodigen u uit opmerkingen of verbetersugges-

ties door te geven. Dat kan via de website www.debouwvernieuwt.nl.

Uitkomst Zelftest Transparantie

Score (maximaal 135)

Meer dan 100 punten

U bent transparant. Waarschijnlijk past u grote delen van deze leidraad al toe.

U wordt geadviseerd vooral de eerste drie hoofdstukken te lezen en de tips te

bestuderen.

Tussen de 40 en 100 punten

U bent nog niet transparant, maar u wilt het wel worden. Waarschijnlijk past u

sommige onderdelen van deze leidraad al toe. Lees dit boekje en overweeg de

tips uit hoofdstuk 4 in praktijk te brengen.

Minder dan 40 punten

U ziet weinig in het belang van transparantie in houding en gedrag. Indien u

benieuwd bent waarom u dat eigenlijk wel belangrijk zou moeten vinden, kunt

u kennis nemen van de voorbeeldprojecten in dit boekje. Doe daarna de zelftest

opnieuw.

Voorbeelden uit de bouwpraktijk

Transparantie in de bouw is meer dan een verzameling theoretische regels en

aanbevelingen. Een groeiend aantal opdrachtgevers en opdrachtnemers in de

bouw en infra brengt de theorie inmiddels in praktijk. In het tweede deel van dit

boekje laten wij u graag een aantal aansprekende voorbeelden daarvan zien. Ook

de geleerde lessen komen aan bod. De praktijkervaringen wijzen uit dat het delen

van kennis leidt tot een beter proces en een beter resultaat voor alle betrokkenen.

Het woord is aan de mensen uit de bouwpraktijk zelf...


Het bleek overigens niet bepaald ingewikkeld om de organisatie zo transparant te

laten zijn. ‘Ik ben jaren wethouder geweest en daardoor helemaal geïndoctrineerd

door de notie publiek verantwoording te willen afleggen. Dat brengt een soort

houding met zich mee, die ik gelukkig ook in dit bedrijf heb aangetroffen. Wij

hebben hier niet of nauwelijks discussie over wat er wel of niet naar buiten wordt

gebracht. Iedereen weet: we zijn een open bedrijf en hebben niets te verbergen.’

Waarmee zij niet gezegd wil hebben dat er geen regie wordt gevoerd. ‘Je kunt

natuurlijk niet alles zomaar naar buiten gooien. Het moet begrijpelijk zijn en in

een bepaalde context worden geplaatst. Ook om onnodige misverstanden te

voorkomen. Er wordt dus uiteraard wel heel goed naar gekeken voordat bepaalde

informatie naar buiten wordt gebracht. Maar dan niet vanuit de houding: wat kan

naar buiten en wat niet? Want in principe gaat alles naar buiten. Alleen de manier

waarop je dat doet, puur beredeneerd vanuit leesbaarheid en begrijpelijkheid. Dat

is uiteraard wel een discussiepunt.’

Integriteit

Depondt gaat niet zover om eenzelfde mate van openheid bij haar zakelijke

relaties te verlangen. ‘Bij ons zijn de huurders de belangrijkste belanghebbenden.

In de private sector ligt dat anders. Daar kan ik mij voorstellen dat je bepaalde

zaken voor jezelf wilt houden. Wij hebben nadrukkelijk gekozen voor de positie

van maatschappelijk ondernemer. Als je daarvoor kiest hoort daar naar mijn

beleving een andere, meer diepgaande vorm van transparantie bij, omdat je ook

maatschappelijk verantwoording wilt afleggen. Ik onderken dat dat bij een privaat

bedrijf anders ligt. Maar het neemt niet weg dat onze zakelijke relaties niet moeten

proberen om informatie achter te houden die wij nodig hebben om te kunnen

beoordelen of wij kunnen samenwerken. Je wilt toch weten of je met een betrouw-

bare partner van doen hebt. En dat gaat verder dan de vraag of hij het financieel

kan bolwerken. Integriteit is voor ons een belangrijk thema. En het vermogen om

transparant te kunnen en willen zijn maakt daar naar mijn mening een wezenlijk

onderdeel van uit.’

Het Glazen Huis, de prijs voor de meest transparante woningcorporatie van

Nederland, ging in 2007 naar het Limburgse Woonpunt uit Zuid-Limburg.

Directeur-bestuurder Mirjam Depondt is er blij mee. Niet in de laatste plaats

omdat het de formele bevestiging is van het gevoel dat de organisatie er ook

daadwerkelijk alles aan doet om zo open mogelijk in en met de omgeving te

werken. “Transparantie zit ons inmiddels in de genen.”

Tran

spar

ant

tot

in d

e g

enen

De competitie van Het Glazen Huis is opgezet door PriceWaterhouseCoopers en de

Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV). Aan de hand van het jaarverslag

van corporaties wordt beoordeeld hoe transparant zij zijn. In 2007 deden er 153

woningcorporaties mee, bijna twee keer zoveel als bij de vorige editie.

Uiteindelijk kwam het jaarverslag van Woonpunt, een corporatie met in totaal

19.000 woningen in Parkstad, Maastricht & Mergelland en de Westelijke Mijnstreek,

als beste uit de bus. Volgens de jury legt Woonpunt in het jaarverslag ‘een heel

goede verbinding met haar omgeving door interviews met belanghebbenden en

krantenberichten. Ook durft de corporatie zich kwetsbaar op te stellen.’

Mirjam Depondt legt uit waarom. ‘Bij alle medewerkers in de organisatie is het

gevoel heel sterk aanwezig dat het geld dat wij uitgeven door 20.000 bewoners

elk jaar bij elkaar wordt gebracht. Onze huurders voelen dat ook zo. En terecht.

Zij hebben het recht om te weten wat wij met dat geld allemaal doen, en waarom

we dat doen. Het is niet ons geld. Wij zijn geen eigenaar van ons vermogen, maar

regisseur van een adequate besteding ervan.’

Het jaarverslag is volgens Depondt slechts een van de instrumenten waarmee

Woonpunt in alle openheid verantwoording aflegt. ‘Er zijn legio andere overleg-

momenten met bewoners en stakeholders en publicaties waar we gebruik van

maken om allerlei thema’s aan de orde te stellen. We hebben er daarbij ook zeer

bewust voor gekozen om niet alleen de leuke dingen te melden, maar tevens aan

te geven op welke punten we er nog een tandje bij kunnen zetten. We proberen

hier echt recht te doen aan het principe: je mag alles van me weten behalve mijn

pincode.’

Onder vuur

Het is bijzonder dat Woonpunt Het Glazen Huis heeft gewonnen, vindt Depondt.

‘Woningcorporaties liggen de laatste tijd behoorlijk onder vuur. We zouden te

weinig presteren en onvoldoende verantwoording afleggen over wat we wel doen.

Ik ben het daar niet mee eens, laat dat helder zijn. Maar juist in een debat dat door

dit soort thema’s gedomineerd wordt, vind ik het wel bijzonder om te worden

neergezet als bedrijf dat daar volstrekte openheid over betracht.’

Mirjam Depondt:

“We zijn een open bedrijf en hebben niets te verbergen.”


ervaring zorgen voor een betere, snellere en mogelijk ook goedkopere realisatie

van projecten. Maar het is voor iedereen wel een hele nieuwe manier van denken

en werken. Het vraagt om een andere benadering van de markt en de wijze van

selecteren van de alliantiepartner. De spelsimulatie is ontworpen om met dit gege-

ven te experimenteren. Onder realistische omstandigheden spelen de betrokken

partijen de aanbestedingsprocedure na. Zo krijgen zij inzicht in hoe de processen

verlopen, waar ze goed gaan en waar mogelijke knelpunten optreden. Alle partijen

zijn enthousiast over hun deelname en hebben de nodige ervaringen opgedaan.’

Transparante toekomst

Maar het schaduwteam doet volgens Van Leeuwen meer. Het concretiseert de

afspraken, bewaakt het proces en rapporteert aan de ondertekenaars. ‘Concreet

komt het erop neer dat we op die manier veel kleine onenigheidjes die je in elk

project hebt, snel de kop in kunnen drukken. Vaak rollebollen de betrokkenen par-

tijen met elkaar over een bepaald artikel in een contract bijvoorbeeld. Dergelijke

ruzies stagneren het werk alleen maar. Binnen dit project proberen we de mensen

direct met elkaar aan tafel te krijgen om de zaken uit te praten. Wij merken binnen

dit project dat als je helderheid verschaft over gedrag, houding en communicatie,

veel zaken prima onderling zijn op te lossen. Daarnaast proberen we aandacht te

geven aan mensen met de juiste competenties op de juiste plek. Dit lijken allemaal

open deuren, maar in de bouwwereld gebeurt dit toch vaak niet vanzelf. Met de

ervaringen die we in het A2 project opdoen, hopen we een goede basis te leggen

voor een transparante toekomst van de weginfrastructuur.’

De vier partijen die het A2 convenant hebben ondertekend zijn Bouwend Neder-

land, PSIBouw, Rijkswaterstaat en ONRI. En volgens procesmanager Kees van

Leeuwen is het niet alleen bij ondertekening gebleven. ‘Veel van dit soort conve-

nanten verdwijnen in een bureaula. Maar dat is hier zeker niet het geval. De vier

partijen maken zich echt sterk voor de vernieuwing, versnelling en dus verbetering

van grootschalige infrastructurele projecten. En waar nu het A2 project van deze

voortvarende aanpak kan profiteren, zullen toekomstige grootschalige projecten

er zeker hun voordeel mee behalen.’

Schaduwteam

Boven de partijen die allemaal aan het A2 project meewerken, hangt een conve-

nant paraplu. Een soort schaduwteam dat meepraat, meedenkt en vernieuwingen

aandraagt om het project snel tot een goed einde te brengen. Van Leeuwen ziet

het als een soort leerschool. ‘Door gezamenlijk te leren van de situaties waarin het

fout gaat, kunnen we direct verbeteringen doorvoeren in de werkwijze binnen

het project. Maar nog belangrijker, die informatie maken we ook beschikbaar voor

andere projecten. We werken vanuit een “Arena”, waarin alle partijen samenwerken

aan kennisontwikkeling rond het versneld uitvoeren van weginfrastuctuur. Vervol-

gens delen en borgen wij die kennis.’

Spelsimulatie

‘Zo hebben wij bijvoorbeeld een spelsimulatie opgezet voor de Alliantie Hoogge-

legen’, vertelt Van Leeuwen. ‘Een alliantie is een verregaande vorm van samenwer-

king tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De bundeling van hun kennis en

Op 1 november 2005 hebben vier partijen hun handtekening gezet onder

het ambitieuze Convenant A2 / 2x5=2010. Dit convenant heeft een versnelde

aanleg van de A2 tussen Holendrecht en Oudenrijn als hoofddoel. Daardoor

is er al in 2010 sprake van tweemaal vijf rijstroken. Maar snelheid is niet het

enige doel van het convenant. Ook de manier van werken en omgaan met

elkaar is van groot belang om de convenantdoelen veilig te stellen.

Sam

en s

lim

mer

en

sn

elle

r fi

les

aan

pak

ken

Kees van Leeuwen:

”Als je helderheid verschaft, zijn veel zaken prima

onderling op te lossen.”


te elimineren. “Omgevingsinteractie” biedt als vijfde zekerheid de garantie dat

GMB alle partijen al in het voortraject bij een project betrekt. Goede communicatie

is immers een onmisbaar onderdeel in het dagelijkse werk. Met de “Klantgerichte

evaluatie” is de klant er zeker van dat GMB continu meet hoe er gedacht wordt

over de organisatie en prestaties. Een uitstekend middel om verbeteringen door

te voeren. De laatste zekerheid vormt de “Maatwerkgarantie”. Deze is uiteraard

afhankelijk van het soort werk of soort contractvorm. Maar het biedt de klant de

zekerheid van kwaliteit in de ruimste zin des woords.

Geen marketing tool

‘Met deze Zeven Zekerheden hebben wij een krachtige en transparante werkwijze

in handen,’ weet Van de Pol. ‘Maar het is zeer belangrijk om er voor te zorgen dat

die werkwijze vooral intern verweven wordt met de dagelijkse praktijk. Het gaat

hier niet om een leuk marketing tooltje om netjes en fatsoenlijk tegen klanten te

doen. Wij willen hiermee complete helderheid creëren naar onze klanten. Luisteren

naar wensen en direct communiceren over zaken die invloed hebben op het proces.

Natuurlijk gaat dat in de praktijk nog wel eens mis. We zitten nog niet op een 9,

om het zo maar te zeggen. Maar voor iedere aannemer kan dit een uitstekende

werkwijze zijn om betrouwbaarheid en zekerheid in kwaliteit en samenwerking als

belangrijkste uitgangspunten van het bouwproces te maken. Leg de aandacht naar

de verantwoording van de keuze in plaats van naar de laagste prijs. Met GMB-sure

voorkomen wij zoveel mogelijk onduidelijkheden. Wij werpen geen drempels op,

maar gaan voor keuzevrijheid. En daarmee is heel veel gewonnen.’

GMB-sure laat zich lezen als GM Be Sure. ‘Wees zeker’, kortom en daar draait het

volgens Van de Pol allemaal om. ‘Onze klanten kunnen zeker zijn van de geleverde

kwaliteit, maar ook van de kosten tijdens de totale levensduur van een opgeleverd

object. Zeker zijn van betrouwbaarheid tijdens de uitvoering van een project, maar

ook erna. Zekerheden die wij vooral ook vooraf tastbaar en inzichtelijk willen maken

met onze nieuwe manier van werken en aanbieden volgens de zeven zekerheden

van GMB-sure.’

Helderheid voorop

De Zeven Zekerheden vormen de kern van de werkwijze van GMB. Ze zijn in

gezamenlijk overleg met klanten en omgeving vastgesteld. De eerste zekerheid

is de “Waardeketenaanpak”. Hiermee betrekt GMB haar klant in het hele proces,

geeft openheid van zaken, kijkt naar de totale lifecyclekosten en streeft naar de

laagst mogelijk maatschappelijke kosten. “Budget Grip” geeft als tweede zekerheid

financiële duidelijkheid voor de klant en GMB. GMB bewaakt de kosten nauwgezet

en informeert de klant regelmatig. Via zekerheid drie, “Stop and Go communicatie”,

krijgt de klant volledig inzicht in de bewakingsprocessen van GMB. Hiermee is de

klant er zeker van dat hij ook tijdens de uitvoering totale grip op de processen

heeft.

Gezamenlijke beheersing

Als vierde zekerheid geldt de “Project Risico analyse”. Niet analyseren om het ana-

lyseren, maar vooral met het doel risico’s bewust te beheersen en obstakels vroeg

GMB uit Opheusden is een groep werkmaatschappijen met ieder haar eigen

specialisme binnen de grond-, weg- en waterbouw en de beton- en industrie-

bouw. Als één van de eerste bedrijven in zijn sector heeft GMB de inrichting

van haar processen afgestemd op de wensen van de klant. ‘En daarmee heb-

ben wij een vernieuwend product in handen: GMB-sure,’ aldus Gerrit-Jan van

de Pol, algemeen directeur GMB.

De

wer

eld

in z

even

zek

erh

eden

Gerrit-Jan van de Pol:

“Leg de aandacht naar de verantwoording van de keuze

in plaats van naar de laagste prijs.”


Spelregels

De resultaten van het hele project zijn volgens De Kuijer vooralsnog uitstekend te

noemen. ‘De aanbesteding loopt nu en is goed op poten gezet. Natuurlijk zijn er

wel duidelijke regels gesteld. Onlangs hebben Rijkswaterstaat en de marktpartijen

deze regels ondertekend. Bedrijven die binnen Glashelder een rol spelen, maar ook

willen inschrijven op de aanbesteding, zouden wellicht voordeel kunnen hebben.

Daarom hebben die specifieke bedrijven zich gedurende de aanbesteding van het

groeicontract teruggetrokken uit het overleg. Ik vind dat een zeer elegante oplos-

sing. Het geeft de positieve houding van alle partijen aan. Iedereen beseft dat ze er

met z’n allen zijn ingestapt en accepteert de gevolgen van die keuze.’

Openheid

Aan helderheid is geen gebrek binnen het project. Wat De Kuijer betreft doet het

project zijn naam eer aan. ‘Rijkswaterstaat stelt zich kwetsbaar op. Het valt ook

niet mee om je aan de markt over te geven. Maar ook de andere partijen heb-

ben zich er aan gecommiteerd. Bijvoorbeeld om over alle zaken tekst en uitleg te

geven. Daarnaast is alle informatie over dit project publiekelijk toegankelijk via

het internet. Een ieder die geïnteresseerd is, kan bijvoorbeeld de verslagen van de

bijeenkomsten downloaden en doorlezen. En dat geldt ook voor de verschillende

voortgangsrapportages.’ Het is duidelijk dat deze werkwijze prima past binnen het

principe transparantie in de bouw. En zeker de strategische aanpak van deze pilot

zal goed toe te passen zijn in bijvoorbeeld andere diensten van Rijkswaterstaat.

Het uiteindelijke resultaat is een netwerkcontract dat zowel door de opdrachtgever

als de opdrachtnemer op eenzelfde manier wordt geïnterpreteerd en wordt gedra-

gen. En dat zal leiden tot het belangrijkste doel: een vruchtbare samenwerking en

een meer tevreden gebruiker.

Rijkswaterstaat Zeeland vormt het toneel voor de pilot. En meer precies het onder-

houd en beheer van de vaarwegcorridor Hansweert-Krammersluizen. Doel van de

pilot is het ontwikkelen van een nieuwe manier van uitbesteden van het onder-

houd van een hele vaarweg. In plaats van tientallen contracten met evenzoveel be-

drijvenwilRijkswaterstaatnaaréénlangjarigcontract.Eenmarktpartijcoördineert

daarin de uitvoering met andere aannemers. De focus ligt overigens niet alleen

op dit zogenaamde service provider contract zelf. Het gaat er ook om een win-win

situatie te ontwikkelen voor de eindgebruikers, de stakeholders, Rijkswaterstaat

en de private marktpartijen. Het service provider contract zal in 2010 zijn uiteinde-

lijke vorm krijgen. Dat geeft de partijen genoeg ruimte om met elkaar te leren

omgaan met een driejarig groeicontract voor het elektronisch en werktuigkundig

onderhoud van de vaarweg.

Gezamenlijk leren

Een dergelijke nieuw manier van werken vraagt om veel aanpassingen bij alle

betrokken partijen. Voor Rijkswaterstaat geldt dat zij de markt op een andere

manier moet benaderen. Maar ook de marktpartijen zullen uit een ander vaatje

moeten tappen. Daarvoor is door de Transparantietafel van PSIBouw de Werkgroep

Glashelder opgezet. Oskar de Kuijer is voorzitter van de Transparantietafel. ‘In de

werkgroep denken en praten alle partijen mee over de manier waarop deze PIM

pilot moet worden vormgegeven. Gevraagd en ongevraagd. Bijvoorbeeld over de

vorm van de contracten, maar ook over het voeden van het groeicontract. Het is

immers een leerproces en daarin is het belangrijk om goed na te denken over hoe

je het delen van ervaring en kennis organiseert. En dat werkt uiteraard naar twee

kanten. De opdrachtgever Rijkswaterstaat ontwikkelt zo een nieuwe visie, maar de

bedrijven leren hoe de omslag in de samenwerking met Rijkswaterstaat eruit ziet

en hoe zij daar in hun bedrijfsvoering op kunnen inspelen.’

Met Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) experimenteert

Rijkswaterstaat met modern publieksgericht infrastructuurmanagement. Zo

wil Rijkswaterstaat ook de processen in de beheer- en onderhoudketen verbe-

teren. Niet alleen bij zichzelf maar ook door het uitlokken van verbeteringen

bij het bedrijfsleven en de interface daartussen. De pilot Netwerkcontracten

is daar volgens Oskar de Kuijer een sprekend voorbeeld van. ‘Alle betrokken

partijen hebben een houding om openlijk van gedachten te wisselen en daar

consequenties aan te verbinden.’

Gla

shel

der

uit

bes

ted

en

Oskar de Kuijer:

“Het is belangrijk goed na te denken over hoe je het delen

van ervaring en kennis organiseert.”


Zo kunnen aannemers hun dienstverlening afstemmen op de behoefte van de

klant op basis van een gelijk speelveld.’

Blijvende waarde

Met dit transparante proces zien alle partijen dat de financiën voor iedereen inzich-

telijk en controleerbaar zijn. Opdrachtgevers hebben namelijk vaak het idee dat

een aannemer op ‘meerwerk’ of wijzigingen veel meer winst probeert te maken

dan in de originele prijsstelling was opgenomen. Het gevolg is een gepolariseerde

verhouding. Met zijn werkwijze neemt Atkins deze potentiële bron van onenigheid

weg. De samenwerking en de onderlinge verhouding verbetert. Maar ook in het

verdere vervolg van een proces werpt Open Boekhouding volgens Hollingsworth

zijn vruchten af. ‘Met het concept van Open Boekhouding kun je met klanten

de uitdaging aangaan om de kosten helder af te zetten tegen de waarde die zij

toevoegen. Op die manier hebben wij binnen een project de netwerk- en zakelijke

processen heringericht, zodat wij uitval op elk niveau van de dienstverlening

konden elimineren. Dat leverde uiteindelijk een besparing op van 2,5 miljoen pond

over de gehele contractperiode van vijf jaar.’

Eerlijk en transparant

Zo wordt duidelijk dat de sfeer van vertrouwen die wordt geschapen door het con-

cept van ‘Open Boekhouding’ zeer veel voordelen oplevert voor de aannemer, de

opdrachtgever en de eindgebruiker. Natuurlijk, het vraagt om een cultuurverande-

ring bij het grote aantal mensen dat meestal bij een project betrokken is. En bij een

onvoldoende uitvoering van de werkwijze kan het concept veel administratieve

overhead met zich meebrengen. ‘Maar met de juiste training zorgt Open Boek-

houding er uiteindelijk voor dat alle partijen voorzien zijn van een heldere, goed

controleerbare financiële basis. Zo kunnen zij erop vertrouwen dat voorgenomen

betalingen netjes, eerlijk en transparant gecalculeerd zijn.’

Paul Hollingsworth is directeur Rail Development Management Consultancy bij

Atkins in Birmingham, Engeland. Het bedrijf is marktleider als het gaat om het

leveren van professioneel, technologisch advies en ondersteuning. Men biedt zijn

diensten wereldwijd aan, waaronder ook in Nederland. Openheid en transparantie

zijn de kernwoorden bij Atkins. ‘En dat werpt zijn vruchten af,’ vertelt Hollings-

worth. ‘Duidelijkheid wordt gewaardeerd. Wij monitoren continu of onze werk-

wijze overeenkomt met de wensen van onze klanten. Hierdoor kunnen wij altijd

verbeteringen doorvoeren en zorgen voor de hoogste kwaliteit van onze diensten

en producten.’

Wantrouwen

Een van de voorbeelden van de transparante werkwijze van Atkins is het concept

‘Open Boekhouding’. ‘Wij ontdekten dat we binnen projecten heel veel tijd kwijt

waren met discussies over de kosten voor vertragingen en meerwerk. Zaken die

eigenlijk altijd weer terugkomen. Dergelijke discussies kosten niet alleen ons veel

tijd, maar hebben ook maar heel weinig waarde voor de eindgebruiker. Daarnaast

ontstaat er door dergelijke discussies altijd een sfeer van onbehagen. Mensen

vertrouwen elkaar niet en dat is een heel slecht begin van een relatie.’

Precieze afstemming

In zijn offertes stelt Atkins dan ook het concept ‘Open Boekhouding’ voor om zo

een duurzame relatie met zowel de opdrachtgever als met onderaannemers te

ontwikkelen. Met een dergelijke transparantie kan immers een gefundeerde verge-

lijking tussen concurrerende inschrijvers gemaakt worden. Volgens Hollingsworth

biedt ‘Open Boekhouding’ de mogelijkheid om tijdens onderhandelingen een

gedetailleerde afstemming te maken tussen de aanbieding van de inschrijver en

de behoeften van de klant. ‘Die werkwijze geeft de klant vertrouwen. De kosten-

structuur, de inzet van middelen en de winstverwachting zijn vooraf exact bekend.

Onduidelijkheden over de financiën vormen vaak een punt van onenigheid

binnen de dagelijkse bouwpraktijk. Vooral tijdens de offertefase is het van

groot belang om duidelijkheid in de cijfers te hebben. De werkwijze van het

Engelse bedrijf Atkins zou hiervoor goed als voorbeeld kunnen dienen. Want

zoals Paul Hollingsworth het stelt: ‘We gebruiken transparantie in ons voor-

deel. Het is niet voor niets één van onze sterkste USP’s.’ Paul Hollingsworth:

“Wij monitoren continu of onze werkwijze

overeenkomt met de wensen van onze klanten.”

Ver

tro

uw

en d

oo

r O

pen

Bo

ekh

ou

din

g


Het tweede selectiemoment ontstond toen wij van drie naar één partij gingen.

We hebben voorafgaand aan die keuze zeer intensief overlegd met de marktpar-

tijen. Het bijzondere is dat je in zo’n proces aan de ene kant wel transparant moet

zijn, maar aan de andere kant ook weer niet. Voor de partij waarmee je op een

bepaald moment praat moet het volkomen helder zijn waar we naar toe gaan.

Maar je mag natuurlijk geen informatie geven over de andere partijen. Een interes-

sant proces, waar we allemaal veel van hebben geleerd.’

Openheid

Uiteindelijk is medio 2007 de aanbestedingsperiode afgerond. ‘En zoals van te

voren al was afgesproken, zijn we nu de gang van zaken aan het evalueren. Het

is nu misschien nog wat vroeg om expliciete conclusies te trekken. Maar over het

algemeen is het hele proces op zichzelf goed gegaan. Het belangrijkste winstpunt

is de openheid tussen de partners. Om een voorbeeld te noemen: we hebben

de selectiemomenten in het project op afstand laten uitvoeren door een Expert

Judgement groep. Een groep van wijze mannen die de biedingen aan de hand

van de criteria objectief onder de loep namen. Voor alle partijen was het duidelijk

dat het zo gebeurde. En ook de potentiële opdrachtnemers hebben hun invloed

gehad op de samenstelling van die groep. Uiteindelijk is het die groep geworden

die Rijkswaterstaat heeft voorgesteld, maar het geeft het vertrouwen tussen de

betrokken mensen aan.’

Beter willen

En daarmee komt Siebrand tot de kern. ‘Je kunt proberen om zo transparant moge-

lijk te zijn, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Transparantie

is mensenwerk en de sfeer bepaalt het proces. Die sfeer is tijdens dit project uitste-

kend geweest. Natuurlijk kan het beter. En dat is maar goed ook. Want we streven

naar een 100% score. Dan moet je altijd beter willen.’

Het project tweede Coentunnel is niet alleen een project met historie, maar ook

een project met grote belangen. Het gaat hier om een zogenaamd DBFM contract

met een looptijd van 30 jaar en een totale waarde van meer dan 1 miljard euro. Het

contract omvat het bouwen van de tweede Coentunnel, het toeleidend wegenstel-

sel, bijbehorende kunstwerken en de verkeers- en tunneltechnische installaties.

Ook de renovatie van de bestaande Coentunnel is in het contract meegenomen.

Grote belangen

Ronald Siebrand is tendermanager van het project voor Rijkswaterstaat. ‘Het

moge duidelijk zijn dat het hier om een contract gaat dat zeer interessant is voor

de marktpartijen. Dergelijke contracten zijn immers van groot belang voor de

continuïteit in de orderportefeuille. Aan de andere kant spelen er bij ons ook grote

belangen. Rijkswaterstaat wil als opdrachtgever de mobiliteit die met dit project

gemoeid is zo snel mogelijk vlot trekken. Daarom hebben we de keuze gemaakt

om de opdrachtnemer de werkzaamheden zelf te laten financieren, inclusief de

onderhoudswerkzaamheden die tot 2037 doorlopen. Tijdens deze onderhouds-

periode betaalt Rijkswaterstaat de opdrachtnemer door middel van een

beschikbaarheidsvergoeding, gebaseerd op het werkelijk beschikbaar zijn van

het wegsysteem voor de weggebruikers. Een bijzondere constructie die aangeeft

hoe zorgvuldig en transparant je met deze materie moet omgaan.’

Intensief proces

De aanbestedingsperiode heeft dan ook meer dan een jaar in beslag genomen.

In januari 2006 is de markt gevraagd om op basis van een aantal functionele eisen

met een plan van aanpak te komen. ‘Dat was het eerste echte selectiemoment bin-

nen dit project,’ vervolgt Siebrand. ‘We hebben toen het aantal inschrijvers terug-

gebracht naar drie. En daar begint de transparantie al. Want alle partijen moeten

dan wel klip en klaar weten op welke criteria zij beoordeeld worden.

Het project rond de tweede Coentunnel kent een lange historie. Al twintig

jaar geleden is er een begin mee gemaakt. In 2004 is besloten het project in

de vorm van een publiekprivate samenwerking op de markt te brengen. De

hele aanbesteding is via een concurrentiegerichte dialoog tot stand geko-

men. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben daarin onderling de zaken

maximaal afgestemd.

Tran

spar

anti

e is

men

sen

wer

k

Ronald Siebrand:

“Alle partijen moeten klip en klaar weten

op welke criteria zij beoordeeld worden.”


rollen, transacties, berichten, berichtvolgorde en gegevenselementen. Vervolgens

moet worden vastgesteld welke organisatie of persoon een bepaalde rol gaat

vervullen. Tenslotte maken de projectpartners een keuze voor het communicatie-

systeem.

Zekerheid

‘Natuurlijk werkten we al langer met digitale middelen als email,’ weet Korpers-

hoek. ‘Maar binnen VISI ligt ook meteen vast wanneer documenten verstuurd

zijn, wie ze heeft verstuurd en welke acties er moeten volgen. En dat allemaal met

een druk op de knop. Zo is voor alle betrokken partijen meteen te zien in welke

fase een bepaald onderdeel zit. En dat levert heel veel op. Om een voorbeeld te

noemen; het snel accorderen van wijzigingen door alle bouwpartners is van grote

invloed op de kwaliteit, de doorlooptijd en de kosten van een project. VISI maakt

dat mogelijk. Daarnaast is ook het archief gekoppeld aan het systeem. We zijn in

staat direct allerlei soorten rapportages uit te draaien. Met dat overzicht is het veel

eenvoudiger om bij te sturen als er iets mis gaat. Kortom: overzicht, snelheid en

duidelijkheid kenmerken deze nieuwe werkwijze.’

Wennen

Het is wel wennen voor de betrokken partijen. Zo is een aannemer wellicht hele-

maal niet ingesteld om te werken met een dergelijk digitaal systeem. Korpershoek

onderkent dat probleem. ‘Aannemers hebben vaak een eigen kwaliteitszorg-

systeem en dat sluit niet altijd aan. Daarnaast werken ze met onderaannemers

die nog altijd alleen met hard copy werken. Dat moet allemaal worden ingescand.

Een tijdrovende klus. De aannemer waar wij in dit project mee samenwerken was

in eerste instantie dan ook zeer sceptisch. Maar nu we een tijd onderweg zijn, ziet

hij zeker de grote voordelen van het systeem in. In voorkomende gevallen is het

meteen duidelijk waar de schoen wringt. Zo kunnen wij ons allemaal beter concen-

treren op het werk dat we moeten doen. En daar draait het toch om?’

VISI staat voor ‘voorwaarden scheppen voor invoeren van standaardisatie ICT in de

bouw’. Eenvoudig gezegd komt het er op neer dat VISI tot doel heeft eenduidige

afspraken te maken over de digitale communicatie op raakvlakken tussen partijen

in bouwprojecten. Deze afspraken moeten ertoe leiden dat partijen elkaar blinde-

lings kunnen vinden. ‘En dat is precies wat er speelt rond het project Centraal

Station Rotterdam,’ vertelt Gerwin Korpershoek. ’Deze werkwijze leidt tot meer

vertrouwen tussen de samenwerkende partijen en levert een grote tijdwinst op in

de afhandeling van administratieve taken. En het verkleint het aantal fouten wat

uiteraard direct positieve financiële consequenties heeft.’

Papierberg

Allereerst zijn er bij de start van het project heldere afspraken gemaakt in een con-

tract. Op die manier is meteen duidelijk wie welke rol vervult binnen het project.

Maar met VISI als instrument is die duidelijkheid volgens Korpershoek naar een

hoger plan getild. ‘De verbouwing rond het Centraal Station duurt zo’n drie tot vier

jaar. Dat brengt een enorme massaliteit aan documenten met zich mee. Documen-

ten die je vroeger op je bureau kreeg en moest distribueren naar verschillende

collega’s voor toetsing. Vervolgens kreeg je al dat papier weer terug, maar met

alle eventuele wijzigingen erop gekrabbeld. Al die informatie moest weer worden

doorgenomen en tot slot weer teruggekoppeld worden naar de aannemer. Een

verschrikkelijk tijdrovend proces, dat ook nog eens de kans op fouten aanzienlijk

vergroot. Om nog maar te zwijgen over documenten die kwijt raakten.’

Overzichtelijk

VISI maakt een eind aan deze onoverzichtelijke manier van werken. Het zogenaam-

de VISI raamwerk vormt de basis. Het zijn vaste spelregels die in digitale vorm zijn

weergegeven. Gebaseerd op afspraken die binnen de bouw als standaard gelden,

maar desondanks flexibel genoeg zijn om binnen een project op maat toegepast

te worden. Als die stap is gezet dan ligt de communicatie vast ten aanzien van VIS

I op

sam

enw

erk

ing

In de zomer van 2007 is een begin gemaakt met de werkzaamheden rond het

centraal station in Rotterdam. Niet alleen het station zelf wordt verbouwd,

maar er komt ook een nieuw metrostation voor Randstadrail. Tot slot wordt

het aantal sporen verdubbeld, zodat er genoeg capaciteit is om het extra ver-

keer van de Randstadrail aan te kunnen. Projectleider Gerwin Korpershoek

vertelt hoe VISI de samenwerking binnen het project vlotjes en structureel

laat verlopen.

Gerwin Korpershoek:

“Eenduidige afspraken moeten ertoe leiden

dat partijen elkaar blindelings kunnen vinden.”


Daarbij wordt de opdrachtnemer in staat geacht zijn processen te beheersen en

goed functionerende producten te ontwerpen en te bouwen, gekoppeld aan een

garantie voor een redelijke termijn.

De rol van de opdrachtgever beperkt zich tot het functioneel formuleren van eisen

en het na opdrachtverlening incidenteel risicogestuurd controleren of de op-

drachtnemer zich aan de beloftes houdt, zoals die in het contract zijn vastgelegd.

Onlangs heeft er een evaluatie van deze nieuwe werkwijze plaatsgevonden. Ook

daarvoor zijn de afspraken van tevoren gemaakt. ‘De nieuwe werkwijze biedt

duidelijk voordelen. Maar natuurlijk zijn er nog leerpunten aan te wijzen. In de

uitvoering lopen we bijvoorbeeld op tegen weerbarstigheid. Maar het is ook lastig

om een werkhouding van jaren meteen te veranderen. Daarnaast is gebleken dat

de tijdsdruk soms groot was. Dat is iets wat we in de toekomst anders moeten

doen. Maar het vooropstellen van de problemen en het vinden van oplossingen is

een uitstekend uitgangspunt gebleken.’

Openheid

Het belangrijkste pluspunt van het project is volgens Hagemann de openheid tus-

sen de partners. ‘We wisten van tevoren al dat er zaken mis zouden gaan. Als een

kind leert lopen, dan valt het. Dat levert misschien wel een blauwe plek op, maar

dan zeg je ook niet: blijf voortaan maar zitten. Zo is het bij dit project ook. Vanuit

de evaluatie kunnen we gezamenlijk doorleren. Daarbij is het duidelijk dat we de

filosofie achter dit project met elkaar delen. We weten wat we van elkaar kunnen

verwachten en waar we moeten komen. Beide partijen houden elkaar zo scherp. En

daar hebben we al heel veel mee gewonnen.’

KOSMOS staat voor Kunstwerken Onderhoud in Samenwerking met de Markt

onder Systeemgerichte contractbeheersing. Een mond vol, maar het geeft volgens

Hagemann precies aan waar het op neer komt. ‘In de aanbestedingsfase heeft RWS

eigenlijk het probleem neergelegd. Vervolgens hebben wij de markt om oplossingen

gevraagd. In dat proces hebben wij één op één met de marktpartijen overlegd

over die oplossingen. Een groot verschil met vroeger, toen dit soort bijeenkomsten

meer een vraag en antwoord spel was. In het geval van KOSMOS is meer sprake van

een dialoog. Bij de uiteindelijke keuze van de marktpartner was daardoor al helder

welke kant we opgingen. Daarin speelden uiteraard ook publieksgerichte doelstel-

lingen een belangrijke rol, zoals een minimale hinder voor de weggebruiker tijdens

de uitvoering.’

Zorgvuldigheid

Met de nieuwe werkwijze is RWS niet over één nacht ijs gegaan. ‘Natuurlijk hadden

we een plan klaar, maar voordat we daarmee de markt hebben benaderd heeft

er een publiekprivate discussie plaatsgevonden in samenwerking met Bouwend

Nederland. Ook door dit overleg vooraf hebben we getracht verrassingen zoveel

mogelijk te voorkomen. Het gaat hier immers wel om het oplossen van problemen

met duizenden achterliggende schades, met een geschatte omvang van een half

miljard euro. De belangen zijn groot voor alle partijen. Zorgvuldigheid is daarom

een vereiste. En ik denk dat we daar in grote lijnen goed in zijn geslaagd.’

Beheersing

Binnen KOSMOS werken de partijen volgens systeemgerichte contractbeheersing.

In het kader van het KOSMOS project gaat Rijkswaterstaat de markt op voor

grote onderhoudsprojecten aan de Nederlandse hoofdinfrastructuur. Zo wordt

het achterstallig onderhoud aan meer dan 1200 kunstwerken aangepakt. De

manier waarop de markt is benaderd is uniek. RWS koos voor een aanpak waar-

bij markpartijen maximaal aan het werk worden gezet en de inzet van Rijkswa-

terstaat tot een minimum beperkt blijft. ‘We concentreren ons volledig op onze

rol van deskundig opdrachtgever,’ zegt RWS opdrachtgever Guido Hagemann.

Max

imaa

l ren

dem

ent

teg

en m

inim

ale

inze

t

Guido Hageman:

“Het voorop stellen van de problemen en het vinden

van oplossingen is een uitstekend uitgangspunt gebleken.”


woning terughalen. En van daaruit meteen actie ondernemen. Dat levert een

enorme tijdwinst op. Zo zie je dat helderheid binnen een intern bedrijfsproces,

de snelheid van je externe dienstverlening aanzienlijk kan vergroten.’

Cultuurverandering

Natuurlijk is het hele proces rond Smile niet vanzelf gegaan. Tal van versies gingen

aan het huidige systeem vooraf. ‘We zijn sinds 2002 bezig met Smile,’ weet Schoo.

‘Je loopt daarbij tegen technische ontwikkelingen aan, maar nog belangrijker is dat

het hier gaat om een project dat vraagt om een cultuurverandering. Niemand zal

zeggen dat het verkeerd is om alle informatie open en inzichtelijk voorhanden te

hebben. Maar dat betekent wel dat iedereen over je schouder zit mee te kijken. En

dat moeten alle medewerkers uiteindelijk wel kunnen accepteren. Het vullen van

zo’n database blijft mensenwerk. Het maken van die omslag is feitelijk de kern van

het werken met dit soort systemen. Dat stadium hebben wij nu afgesloten. Smile

vormt nu een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering.’

Beter

Toch kan het volgens Schoo nog beter. ‘Smile is een managementsysteem en

managen kan altijd beter. In de toekomst willen we er voor zorgen dat onderaan-

nemers van het systeem gebruik kunnen maken. Nu zetten wij hen nog handmatig

aan het werk. Daarnaast kunnen we dit systeem ook uitstekend gebruiken om te

rapporteren naar opdrachtgevers. Hoe lang duurt het voor een klacht is opgelost,

welke stadia heeft een klacht doorlopen? Al die informatie hebben wij direct digitaal

bij de hand . Ik denk dat de markt daar nog veel te weinig gebruik van maakt. Smile

is een uitstekende tool om processen transparant te sturen. Niet alleen intern maar

ook naar en voor externe partners. Dat laatste zullen de volgende stappen zijn die

wij in de komende tijd gaan maken.’

Heijmans is één van de grote spelers op de Nederlandse markt. Buiten Nederland is

het bedrijf actief in het Verenigd Koninkrijk, België en Duitsland. Eind 2006 waren

er circa 9.200 medewerkers in dienst. Samen realiseerden zij een omzet van bijna

€ 3 miljard en een nettowinst van circa € 82,5 miljoen. Heijmans streeft er naar om

een betrokken partner te zijn, die zich bovendien bewust is van maatschappelijke

verantwoordelijkheid.

Registratie en management

Eén van de middelen waarmee Heijmans dat probeert waar te maken is het pro-

gramma Smile. Een software-applicatie waarmee klachten over woningbouw voor

de divisies Bouw en Vastgoed worden geregistreerd. ‘Daarmee hebben wij een sterk

klachtenmanagementsysteem in handen,’ vertelt Ronald Schoo, kwaliteitsmanager

bij de divisie Bouw van Heijmans. ‘Smile zorgt ervoor dat een klacht daadwerkelijk

één keer wordt geregistreerd. Vervolgens werkt een ieder die nodig is voor het op-

lossen van de klacht vanuit dezelfde gegevens. Of het nu gaat om de divisie Bouw of

de divisie Vastgoed; de volledige historie van de klacht blijft bij de woning waar het

om gaat. Want overzichtelijk werken met dezelfde informatie is binnen een dergelijk

klachtenproces van groot belang voor een zo hoog mogelijke klanttevredenheid.’

Intern naar extern

Het lijkt voor de hand te liggen om op die manier met klachten om te gaan. Toch

komt er veel meer bij kijken dan op het eerste gezicht lijkt. ‘Klachten over een

nieuwbouwwoning die net is opgeleverd, kunnen snel worden opgelost. Iedereen

weet nog wat er speelt, welke onderaannemer er aan heeft gewerkt, enzovoorts.

Maar klachten over woningen die al jaren terug zijn gebouwd zijn lastiger. Moet

je voor een woning in bijvoorbeeld Houten bij Heijmans Amersfoort of Heijmans

Utrecht zijn? Met Smile kunnen we met een druk op de knop de historie van een

Heijmans is in Nederland de op één na grootste, beursgenoteerde onder-

neming in vastgoed, bouw, infra en installatie. Bij een dergelijke grote

onderneming speelt transparantie een belangrijke rol binnen de bedrijfs-

processen. Een van de projecten daarvoor is het programma Smile. Op het

eerste gezicht een ict-oplossing voor de registratie van klachten. Volgens

Ronald Schoo is het echter veel meer dan dat.

Kla

chte

nre

gis

trat

ie m

et e

en S

mil

e

Ronald Schoo:

“De helderheid binnen een intern bedrijfsproces kan de

snelheid van je externe dienstverlening aanzienlijk vergroten.”


die binnen bij ons in de bouwkeet. Binnen 24 uur neemt iemand vanuit de bouw-

keet contact op met de klager. Ook al leg je dan uit dat er aan de klacht niets te

doen is, het begrip is daar. Eigenlijk ga je op dezelfde manier met elkaar om zoals

fatsoenlijke buren dat doen.’

Organisatorische transparantie

Een goed voorbeeld van helderheid naar externe partijen, maar hoe gaan de

verschillende partners in het traject met elkaar om? Ook daar heeft Scheffrahn een

antwoord op. ‘Normaal gesproken legt een opdrachtgever naar de aannemer con-

tractueel gedetailleerd vast wat er moet gebeuren. Prima werkwijze, maar bij dit

project spelen zoveel onzekere factoren dat de aannemer vaak moet improviseren.

Wie draait er dan voor de kosten op? Veelal is dat de opdrachtgever. Maar de aan-

nemer heeft grote invloed op de beperking van kosten. Daar heeft hij echter weer

vaak de opdrachtgever bij nodig. Daarom hebben we het traditionele contract

opengebroken en de volgende afspraak gemaakt. Het is voor alle partijen duidelijk

hoe groot de pot onvoorzien is. Die pot wordt in voorkomende gevallen ingezet.

Maar wat aan het eind van de rit overblijft, wordt vervolgens tussen de partijen

verdeeld. Dat is transparant naar elkaar toe, maar wellicht niet zo transparant voor

juristen en accountants. Voor hen is het een contract met een open eind. Maar als

je elkaar kunt vertrouwen, weet ik zeker dat deze werkwijze de belastingbetaler

het minst kost.’

Onderling vertrouwen

Zo zijn er nog veel meer voorbeelden van transparantie te noemen. Dikke stapels

gedetailleerde werkplannen zijn in goed onderling overleg met het bevoegd gezag

teruggebracht tot een boekje van vijftien pagina’s. De Alliantie-organisatie kan

zo eenvoudig zelf auditen en aan de buitenwereld bewijzen dat ze de zaken goed

voor elkaar heeft. ‘Uiteindelijk komt transparantie neer op onderling vertrouwen

en goede communicatie. Daarbij stel ik altijd: het gaat er niet om dat we veel met

elkaar praten, maar dat we elkaar goed begrijpen.’ Door die heldere aanpak is dit

project na een moeizame start goed op gang gekomen en zal waarschijnlijk eind

2008 worden opgeleverd.

Het gaat hier om een terrein van 10 ha dat sterk is verontreinigd met zogeheten

mobiele stoffen. Aangezien de directe omgeving lager ligt, is het belang van

de sanering evident. ‘Op het eerste gezicht lijkt dit een vrij simpel project,’ stelt

Scheffrahn. ‘Je graaft een gat, je voert vervuilde grond af naar een verwerker, laat

de schone grond achter en gooit het gat weer dicht. Tot zover lijkt het simpel. Maar

de complexiteit zit hem in andere zaken. Zo veroorzaken vrijkomende vluchtige

stoffen als benzeen en naftaleen stankoverlast en zijn zij potentieel gevaarlijk voor

de gezondheid. Doordat het terrein midden in de stad ligt en diverse aannemers

op de reeds gesaneerde delen van het terrein aan het bouwen zijn, komt er extra

veel bij het project kijken. Zeker gezien de bijkomende geluidsoverlast, strenge

milieuvoorschriften en de logistieke beperkingen.

Vertrouwen

In de beginjaren liep het dan ook mis. Omwonenden boden een petitie aan bij de

politiek en het project werd drie maanden stilgelegd. ‘Het was daarom zaak om dit

hele project op een andere manier aan te pakken. Er is sindsdien door de opdracht-

gever en aannemer veel geïnvesteerd in de samenwerking en dat heeft nu, ruim

twee jaar later, geleid tot een omzetting van het traditionele contract in een

Alliantiecontract. Daarin werken de aannemer, de bouwdirectie, de ontwerpers

en de gemeente zeer nauw met elkaar samen. Heldere communicatie en vooral

vertrouwen staan daarbij voorop. ‘

Efficiënt klachtensysteem

Binnen de alliantie wordt op een transparante wijze gewerkt. Op vrijwel alle

gebieden van het project zijn daarvan goede voorbeelden te noemen. Als eerste

voorbeeld noemt Scheffrahn het sociale aspect. ‘We hebben een systeem opgezet

om op efficiënte wijze met klachten over geluids- en stankoverlast om te gaan. Zo

brengen we via onze website, via brieven en e-mails of domweg via een telefoontje

een emissieverwachting. Hoe groot denken wij dat op een bepaalde dag de over-

last voor een bepaalde groep omwonenden of gebruikers van het terrein zal zijn.

Het is gebleken dat mensen veel meer begrip hebben voor de situatie als ze daar

van tevoren van op de hoogte zijn gesteld. Zijn er toch nog klachten, dan komen

Sinds november 2003 is het Projectbureau Bodem Amsterdam bezig met de

sanering van het voormalige Oostergasfabrieksterrein in Oost-Watergraafs-

meer. Na aanvankelijke startproblemen is dit in de loop van de jaren een zeer

bijzonder project geworden. Transparantie staat hoog in het vaandel op alle

fronten. Of zoals Alliantiemanager Gerard Scheffrahn het stelt: ‘Door de

heldere communicatie is er binnen dit project sprake van wederzijds vertrou-

wen tussen alle betrokken partijen.’

De

san

erin

g v

an e

en s

aner

ing

Gerard Scheffrahn:

“Het gaat er niet om dat we veel met elkaar praten,

maar dat we elkaar goed begrijpen.”


Pil

ot

met

DB

FM-c

on

trac

t le

ert

bel

ang

rijk

e le

ssen

Openheid van zaken

De innovatieve werkwijze is volgens Erens voor beide partijen wennen geweest.

‘Het beoordelen of de dienst “het beschikbaar stellen van de N31” geleverd wordt,

is heel iets anders dan ervoor zorgen dat die dienst er komt. RWS staat hier op

grote afstand, hands-off, van het werk en moet er attent op zijn om niet in oude

gewoontes - zoals het geven van instructies - te vervallen. De opdrachtnemer heeft

meer vrijheid van uitvoeren, maar ook veel meer verantwoordelijkheid binnen het

project gekregen. En dat vraagt om een meer pro-actieve houding. Afwachten tot

een ander het initiatief neemt is er niet meer bij. Om een voorbeeld te noemen. De

opdrachtnemer is in dit contract ook verantwoordelijk voor het verkrijgen van de

vergunningen. Stuit hij daarbij op onredelijke eisen, dan moet hij dat zelf oplossen.

Het is binnen dit contract geen reden tot uitstel. Belangrijk is dan dat de opdracht-

nemer de opdrachtgever informeert en dat zij gezamenlijk een marsroute bepalen.

Natuurlijk houdt de opdrachtnemer wel de verantwoordelijkheid voor het proces.

Dat kan lastig zijn als er grote belangen in tijd, geld of kwaliteit mee zijn gemoeid.

Als beide partijen in zo´n situatie openheid van zaken geven en ieders positie,

belangen en risico´s onderkennen, komt dat een adequate oplossing ten goede.’

Aantoonbaar

‘In het begin wist niemand hoe dit kunstje moest,’ vervolgt Erens. ‘Zo staat in het

contract dat de opdrachtnemer aantoonbaar moet voldoen aan de eisen. Maar

niemand wist wat aantoonbaar eigenlijk inhield. Laat staan hoe je met wijzigingen

om moest gaan. Maar bij het N31 project hebben we bewezen dat het kan. Door

echt met elkaar te praten, door de wil om het project succesvol te maken, hebben

we veel van elkaar geleerd. We weten nu in ieder geval wat aantoonbaar betekent.’

De realisatie van het N31 project bestaat uit drie onderdelen. Allereerst is een deel

van de autoweg verbreed, daarnaast is bij het Langdeel een aquaduct gekomen ter

vervanging van de huidige brug en tot slot is de bestaande Fonejachtbrug geheel

vernieuwd. In 2004 is het project gestart; de oplevering vond in december 2007

plaats. Met de oplevering is het project nog niet ten einde. Want het contract loopt

door tot eind 2022. ‘Het gaat hier om een eerste RWS-pilot van een DBFM contract,’

vertelt Erens. ‘DBFM staat voor Design, Build, Finance, Maintain. Dat betekent dat de

opdrachtnemer het hele project op zich neemt. Rijkswaterstaat zal als opdracht-

gever meer op afstand de levering van de dienst beoordelen.’

Op en top transparant

Voor beide partijen is het een totaal nieuwe werkwijze. In het verleden richtte

RWS zich voor de beheersing van een project meer op inhoud en product. Bij het

N31 project wordt echter meer het proces beoordeeld. Voor het beheersen van de

processen en voor inhoud en product is de opdrachtnemer volledig verantwoor-

delijk. Die heeft dan ook een stap vooruit moeten doen om zijn rol goed te kunnen

vervullen.

Erens: ‘Voor de aanbesteding heeft RWS een beperkt aantal functionele eisen ge-

steld. Vervolgens kregen de marktpartijen de opdracht om die eisen uit te werken

tot een SMART niveau van eisen in een zogenaamde eisenboom. Van daaruit is er

overleg geweest met de gegadigden. Tot welk niveau ga je, hoe concreet werk je

de eisen uit? Uiteindelijk is de prijs gebaseerd op het contract met ondermeer de

risico-allocatie en de eisenboom. Door de eisenboom zijn de technische eisen bij

de start van het project voor de beide partijen helder. Je hebt immers overeen-

stemming over de gevolgde systematiek. Dat is op en top transparantie.’

Het project N31 omvat de ombouw en het onderhoud van de rijksweg N31

tussen Drachten en Leeuwarden. Het bijzondere van dit project is de gekozen

contractvorm, het zogenaamde DBFM-contract. Hierbij ligt de verantwoor-

delijkheid voor ontwerp, realisatie, financiering, beheer en onderhoud bij de

opdrachtnemer. ‘Bij deze innovatieve manier van werken, is het zeer belang-

rijk om de dialoog tussen de partijen gaande te houden,’ aldus Marie-Claire

Erens, projectmanager bij de Bouwdienst van RWS.

Marie-Claire Erens

“Door de wil om het project succesvol te maken,

hebben we veel van elkaar geleerd.”


Wedstrijden

Voor MBB is het keurmerk wel vanzelfsprekend. ‘Juist omdat je je ieder jaar weer

moet bewijzen, vind ik het een sterk certificaat,’ stelt Bon. ‘Veel keurmerken haal

je ooit eens en kun je dan verder altijd blijven gebruiken. In dit geval moet je ieder

jaar weer laten zien wat je in huis hebt. Daarnaast is het een prima middel om

intern bedrijfsprocessen aan te sturen. De benchmark rapportages bieden ons

uitstekende handvatten om ons werk kritisch te bekijken. Je leert ook van de even-

tuele fouten die in een traject naar voren komen. Zo kun je fouten in de toekomst

voorkomen. Kortom: aan de hand van het keurmerk, sturen wij dagelijks bij. Het is

op die manier meer dan een logootje onderaan je briefpapier. Geen leuk reclame-

trucje, maar echte meerwaarde. Onze uitvoerders nemen het dan ook zeer serieus.

Er zijn bij ons intern wedstrijden gaande wie de minste fouten heeft bij een opleve-

ring. Het geeft aan hoezeer Klantgericht Bouwen bij ons leeft.’

Hulpmiddel

Of het keurmerk nu een grote bijdrage levert aan transparantie in de bouw?

Bon heeft zo zijn twijfels. ‘Natuurlijk, als je werkt aan de hand van het keurmerk is

het voor alle partijen helder wat er gaat gebeuren, hoe het gaat gebeuren en wie er

verantwoordelijk is. Dat zou je transparantie kunnen noemen. Aan de andere kant;

ik vind dat zo’n instelling gewoon bij de dagelijkse praktijk hoort. Je probeert als

bouwbedrijf altijd een zo goed mogelijk product te leveren. En als er iets fout gaat,

geef je duidelijk aan wanneer en hoe je dat gaat oplossen. Alleen op die manier hou

je klanten en opdrachtgevers. Het keurmerk is daar een goed hulpmiddel voor, maar

niet meer dan dat. Het belangrijkste is en blijft toch je ondernemersmentaliteit.’

MBB bestaat als bouwbedrijf al sinds eind jaren vijftig. Het kent dus een lange

bouwhistorie maar stelt zelf altijd een heldere visie op de toekomst voorop. Een

visie die naast het lange-termijndenken ook het onderkennen van relevante

waarden omvat. Het bedrijf denkt volgens algemeen directeur Stephan Bon dan

ook pro-actief mee met opdrachtgevers en eindgebruikers. ‘We hanteren een open

bouwproces en hebben altijd een vast aanspreekpunt tijdens het hele traject. En

we integreren veel vormen van additionele dienstverlening in ons aanbodpakket.’

Vanuit die optiek is het niet vreemd dat MBB vanaf het begin gekwalificeerd is voor

het Keurmerk Klantgericht Bouwen.

Geen vanzelfsprekendheid

Het keurmerk wordt uitgegeven door De Stichting Klantgericht Bouwen. Het belang-

rijkste doel is de verbetering van de klantgerichtheid, de opleveringskwaliteit en

de kwaliteit van de totale bouwbranche. De stichting is in 2003 door Bouwend

Nederland en de Vereniging Eigen Huis opgericht. Het keurmerk wordt toegekend

aan bouwondernemingen, ontwikkelaars en woningcorporaties die duidelijk

beter presteren dan de markt. Om dit inzichtelijk te maken worden de kwaliteit

van de opgeleverde nieuwbouwwoningen en het contact met de kopers continu

gemeten. Maar nog belangrijker: het wordt vergeleken met andere bouwonderne-

mingen in Nederland. Zo krijgen deelnemers inzicht in hun prestaties en kunnen

zij zich verbeteren. Het krijgen en behouden van het keurmerk is niet vanzelf-

sprekend. Deelnemers moeten ieder jaar opnieuw op alle fronten beter presteren

dan het marktgemiddelde. Het keurmerk kan worden behaald door bedrijven die

projectmatig nieuwbouwwoningen laten bouwen onder GIW-garantie.

Het Keurmerk Klantgericht Bouwen wordt toegekend aan bedrijven die

bovengemiddeld presteren bij het (laten) bouwen van nieuwbouwwoningen.

Bedrijven die aan de eisen voldoen, leveren woningen op met aanzienlijk

minder oplevergebreken en scoren duidelijk beter op het gebied van dienst-

verlening. Stephan Bon van MBB uit Maarssen ziet in het Keurmerk meer dan

een marketing tool. ‘We gebruiken het vooral intern om de bedrijfsprocessen

te verbeteren.’

Bet

er s

core

n m

et k

lan

tger

ich

t b

ou

wen Stephan Bon:

“Als er iets fout gaat, geef je duidelijk aan

wanneer en hoe je dat gaat oplossen.”

B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !62

Colofon

Bouwen is kennis delen! is een uitgave van de Regieraad Bouw en PSIBouw.

Deze leidraad is gebaseerd op:

Visie op transparantie in de Bouw. PSIBouw, Gouda 2005.

Transparantie in de bouwpraktijk. EIB, Amsterdam 2007.

Eindredactie

Eric Harms

Vormgeving

Van Lint Vormgeving, Zierikzee

Fotografie

René van den Burg

Druk

Quantes, Rijswijk

Uitsluiting aansprakelijkheid

Dit is een uitgave van de Regieraad Bouw en PSIBouw. Bij de samenstelling van

deze publicatie is de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht. De Regieraad

Bouw en PSIBouw sluiten iedere aansprakelijkheid uit voor eventuele schade die

mocht voortvloeien uit het gebruik van de informatie in deze brochure dan wel

uit eventuele onvolledigheden of drukfouten in de tekst. Aan de inhoud van deze

brochure kunnen geen rechten worden ontleend.

Gouda, maart 2008

Documents

Bouwen is kennis delen! - debouwvernieuwt.nl Bouwen is Kennis delen.pdf · 10 Bouwen is kennis delen! Leidraad voor transparantie in de bouw 11 Hoe? Vaak is de kennis en informatie