BPR  BPM  SOABPR, BPM, SOA

Mi is az az üzleti folyamat? – Definíciós a a ü et o ya at? e c ó

A folyamat: egy vagy több tevékenység amely értéket„A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a 

kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egykimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, 

módszerek és eszközök kombinációjával.”j

Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 1,2Definíció 1,2• Business process management (BPM) is a method ofefficientl aligning an organi ation ith the ants andefficiently aligning an organization with the wants andneeds of clients. It is a holistic management approachthat promotes business effectiveness and efficiency whilethat promotes business effectiveness and efficiency whilestriving for innovation, flexibility and integration withtechnology. (Wikipedia)technology. (Wikipedia)

• BPM is a systematic approach to improving anorganization’s business processes BPM activities seek toorganization s business processes. BPM activities seek tomake businesses more effective, more efficient, andmore capable of adapting to an ever‐changingp p g g genvironment (searchCIO)

Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 3Definíció 3

• Üzleti Folyamat Menedzsment (BPM) célul tűzte ki• „Üzleti Folyamat Menedzsment (BPM) ‐ célul tűzte ki,hogy egy átfogó (holisztikus) modell kidolgozásávalegyensúlyt teremt az üzlet a technológia valamint azegyensúlyt teremt az üzlet, a technológia, valamint azember között. Ennek jelentősége, hogy se az üzlet, se azember ne legyen kiszolgáltatottja a technológiának,gy g j g ,ugyanígy az üzlet és az ember ne szabotálja atechnológiát. „

Forrás: Web Konvept Kft

Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 4Definíció 4

Üzleti FolyamatokÜzleti Folyamatok Menedzsmentjének célja az üzleti folyamatok fokozatos ésüzleti folyamatok fokozatos és folyamatos optimalizációja, 

annak érdekében, hogy az adott , gyszervezet minél hatékonyabbanés gyorsabban elégíthesse ki a vevő (belső vevő, vagy ügyfél) 

igényeit.

Üzleti folyamatok fejlődése, IT architektúra fejlődése, Vállalati integráció fejlődése

Folyamatok fejlődése o ya ato ej ődése4 területen vizsgáljuk a fejlődést:

F jlődé  fókFejlődés fókuszaÜzleti életT h ló i i újd á kTechnológiai újdonságokFelhasznált eszközök

Ipari korszakpa o s aIdő:Fók

1750‐1960M k tá  Költ é ökk té  Fókusz:

Ü l

Munkamegosztás, Költségcsökkentés, TermelékenységF k i áli  hi hi  C d & Üzlet:

T h ló i

Funkcionális hierarchia, Command & Control, Összeszerelő‐szalagGé í é  S b á í á  Technológia:

E kö ök

Gépesítés, Szabványosítás, Nyilvántartás vezetésPDCA j í á i  ikl   Eszközök: PDCA javítási ciklus,  Pénzügyi modellezés

I f á ió k k El ő h lláInformációs korszak – Első hullámFolyamatok javításao ya ato ja tása

Idő:Fók

70‐es, 80‐as évekMi ő é   d t  M k  Fókusz:

Ü l

Minőség menedzsment, Munka hatékonyságTöbb i i á  á f ó  áll l k  Üzlet:

T h ló i

Több ipari ágazatot átfogó vállalatok, Vállalati egyesülések (akvizíció, fúzió)MRP  V ői I f á ió  R d kTechnológia:

E kö ök

MRP, Vezetői Információs Rendszerek,Számítógépes automatizációTQM  S i ik i F l  K ll  Eszközök: TQM, Statisztikai Folyamat Kontroll, Folyamat Javítási eljárások

I f á ió k k Má dik h lláInformációs korszak – Második hullámFolyamatok újjászervezése (BPR)o ya ato újjás e e ése ( )

Idő:Fók

90‐es évekF l t i á ió  B t P ti  Fókusz: Folyamat innováció; Best Practices; Jobban, gyorsabban, olcsóbban; Üzlet interneten keresztül

Üzlet:Üzlet interneten keresztülSzéles szervezet, End to end folyamatok

Technológia:End‐to‐end folyamatokERP, CRM, Értékesítési lánc, Vállalati Architektúra

Eszközök:Vállalati ArchitektúraSix Sigma, Buy vs. Build, BPR

I f á ió k k H dik h lláInformációs korszak – Harmadik hullámFolyamatmenedzsment (BPM)o ya at e ed s e t ( )

Idő:Fók

2000‐es évektől F l t  t f á ió Fókusz:

Ü l

24x7, Folytonos transzformáció (üzenetek), rugalmasság, modularitásTá k  Hi  Üzlet: Távmunka, Hiper verseny, Folyamat hatékonyság vsőf á  h ék á

Technológia:erőforrás hatékonyságEAI, SOA, Teljesítmény menedzsment 

d k  BPM  d kEszközök:

rendszerek, BPM rendszerekSelf Service és személyre szabhatóság, 

( ) l kKiszervezés (Outsourcing), BPM eljárások

ÖsszefoglalásÖsszefoglalás

Fókusz KöltségcsökkentésMinőség 

menedzsmentFolyamat innováció, Üzlet Interneten  24x7, rugalmasság, Fókusz

Összeszerelő‐szalag, Több ipari ágazatot E d t E d Hi  

gMunkamegosztás

menedzsmentMunka hatékonyság

Üzlet Interneten keresztül

4 7 g gmodularitás

Üzletg,

Funkcionális hierarchia

p gátfogó cégek, egyesülések

End‐to‐Endfolyamatok

Hiper verseny, távmunka

Technológia Gépesítés,Szabványosítás

MRP, VEZIR, Számítógépes automatizáció

ERP, CRM, SCM EAI, SOA, BPMS

Eszközök PDCA, Pénzügyi modellezés

TQM, Folyamat Javítási eljárások  

Six Sigma, BPR,Buy vs Build

Kiszervezés, BPM eljárások

1750‐1960 70‐es, 80‐as évek 90‐es évekÚ

2000‐es évek

modellezés Javítási eljárások,  Buy vs Build, eljárások

Ipari korszak Folyamat javítás  Újjászervezés Folyamat Menedzsment

A menedzsment és az IT közeledésee ed s e t és a ö e edése

IT architektúra evolúció

Pre 1950’sTo 1960’s

1970’s to mid 1980’s

Mid 1990’s toearly 2000’s

Today Late 1990’s

1980’s tomid 1990’s

ServicesMonolithicSub‐routines/Remote Remote Message

Enterprise Application Services

(SOA)MonolithicArchitectures

/RemoteProcedure

Calls

ObjectInvocation

MessageProcessing

Application Integration 

(EAI)

Növekvőmodularitás a rugalmasság érdekébenNövekvő modularitás a rugalmasság érdekében

Forrás: Balogh Péter

IT architektúra evolúciózáma

d sorok sz

rogram

kó

Leválasztja a  Leválasztja a  Az alkalmazásokat Minden kapcsolati, 

Pr

jkapcsolati logikát az 

alkalmazásról

jkapcsolati és 

mediációs logikát az alkalmazásról

az alapvető üzleti funkcióra redukálja(pl.: szolgáltatássá)

p ,mediációs és 

vezérlési logika az alkalmazáskódba 

épült

Növekvő modularitás a rugalmasság érdekébenForrás: Balogh Péter

Vállalati Integráció fejlődéseá a at teg ác ó ej ődése

Pont‐Pont kapcsolatPoint‐to‐Point

EnterpriseApplication

Szolgáltatás Orientált 

( )2

1−∗=

nnC

ppIntegration

(EAI)Integráció

(SOI)2

Ü l ti F l t k újjá éÜzleti Folyamatok újjászervezése

Szöllősi Sándor

Mi is az a BPR?s a a ?BPR – Business Process Restructuring

Ü– Üzleti folyamatok újrastrukturálása

BPR – Business Process Redesign

– Üzleti folyamatok újratervezése

BPR – Business Process Reengeneeringg g

– Üzleti folyamatok újjászervezése

Mi a folyamat?a o ya at?„A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket

növel úgy  hogy egy bemenetkészletet átalakít a növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) 

egy más személy (a vevő ill  felhasználó) számára  egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.”

Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro

Mit j l t ü l ti f l t kMit jelent az üzleti folyamatok újjászervezése?újjás e e ése?

„Az újjászervezés – valójában – az üzleti folyamatokalapvető újragondolása és radikális áttervezése  drámaialapvető újragondolása és radikális áttervezése, drámaijavulás elérése céljából, a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban  mint például a költség  a teljesítménymutatóiban, mint például a költség, a 

minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.”

Michael Hammer, James Champy

Kinek van erre szüksége?e a e e s ü sége?Rövid válasz: M I N D E N K I N E K

Részletesebb válasz:Három csoportba sorolhatóak:

Kritikus állapotban lévő cégek,S áló  d   lő lá ó  é kStagnáló, de előrelátó cégek,Piacvezető cégek.

A últ l i tt ük éA múlt, amely miatt szükség van az újjászervezésreújjás e e és e

Adam Smith: Nemzetek gazdasága (1776)Fő gondolat: Munkamegosztás Fő gondolat: Munkamegosztás (egy munkás egy részfeladatot lásson el)Ennek előnyei:y

Nagyobb tapasztalat,Nem kell átállni egyik munkafolyamatról, a másikra,Ekk   l      i i f d lEkkor volt a nagy ipari forradalom.

A világ azonban változik!

Melyek ezek a változások?e ye e e a á to áso ?Napjainkban három erő hajtja a vállalatokat:

V őVevőVersenyVál áVáltozás

Ezek alkotják a három V‐t!

J ll ő á k újjá ttJellemző vonások az újjászervezett folyamatoknálo ya ato á

Több f l d t ö áTöbb feladat összevonásaDolgozók hozzák a döntéseketA folyamatok lépéseit természetes sorrendben végzikA folyamatoknak sok változatuk lehetCsökken az ellenőrzések számaCsökken az egyeztetések számagy

Új lél t i álláÚj szemlélet – nincs megállás a folyamatoknál…o ya ato á …

Funkcionális osztályok helyett folyamat teamekFunkcionális osztályok helyett folyamat‐teamekMunkakörök változásaB í á  h l  ké éBetanítás helyett képzésAz eredmény számít, nem az elvégzett munkaAz előléptetés alapja a képesség, s nem a teljesítményVáltozó értékek

Új technikák felhasználásaS bál ö ő

Régi szabálySzabálytörő technológia

Új szabály

Az információ egyszerre annyiEgy információ egy időben, csak egy helyen lehet!

Osztott adatbázisokAz információ egyszerre annyi helyen jelenik meg, ahány helyen szükséges!

Összetett tevékenységre csak a Egy generalista a szakértőÖsszetett tevékenységre csak a szakértők képesek!

Szakértői rendszerekEgy generalista a szakértő munkáját is el tudja végezni!

Csak a vezetők hozhatnak dö té k t!

Döntéstámogató rendszerekA döntéshozatal mindenkinél a 

k é é é álik!döntéseket!g

munka részévé válik!

A dolgozóknak irodára van szükségük!

Vezeték nélküli adattovábbítás, laptopok

A dolgozók bárhol végezhetik munkájukat!

Nekünk kell megkeresni a dolgokat!

Automatikus azonosító és kereső technika

A tárgyak maguk közlik 

A terveket rendszeresA terveket rendszeres időközönként felül kell vizsgálni!

Nagy teljesítményű számítógépek

A tervek folyamatosan módosulnak!

Végezetül egy két konkrét példaVégezetül egy‐két konkrét példaIBM Credit – hitelelbírálásIBM Credit – hitelelbírálás

Először 5 külön láncszem (5 napos átfutási idő)Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem  Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem, de 7 napra növekedett az átfutási idő)

BPR

Az átfutási idő 7 napról 4 órára csökkent, valamint a hitelügyletek száma százszorosára növekedett.

Ez az átfutási idő 90%-kal történő csökkentése 100 szoros teljesítménynövekedés mellett!

Végezetül egy két konkrét példaVégezetül egy‐két konkrét példaFord Motor – számla‐likvidáció

500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről kapták a dokumentumokat (rendelés, raktár, szállító), amelyek egyezése esetén fizettekegyezése esetén fizettek.Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a feladatot!

BBPR

Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt a megrendeléssel.y g

Nem a számlalikvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést. 75%-kal csökkentették a létszámot!

500 főről 125 főre!

BPR vs BPMsmenedzsment megközelítés

IT + menedzsment együttműködés

a meglévő folyamatot figyelmen kívül hagyja, teljesen (nulláról) 

a meglévő folyamatra építve, optimalizációsmódosításokat teljesen (nulláról) 

újratervezi (ne befolyásolja a jelenlegi működés)egyszeri  nagy 

módosításokat átalakításokat vezet be

it tí   kö líté  egyszeri, nagy hatékonyságjavulást ígér

iteratív megközelítés, folyamatos javulást ígér

elsősorban konzultáció, gyakran külső szakértők alkalmazása

konzultáció + eszközök

BPM életciklusé etc us

BPM életciklus elemeié etc us e e eTervezés

M áb  f l lj   i d   j l l i   i t   jö őb i Magába foglalja mind a jelenlegi, mint a jövőbeni folyamatok azonosítását.A következők ábrázolására terjed ki: A következők ábrázolására terjed ki: 

a folyamatok lefutása, a folyamatban szereplők   a folyamatban szereplők,  értesítések, riasztások,eszkalációk.

A jó terv nagy mértékben csökkenti a folyamat életciklusa során felmerülő problémák mennyiségét és  mértékét.

BPM életciklus elemeié etc us e e eModellezés

A   lké ült  l él ti t t  l l  é  külö bö ő Az elkészült elméleti tervet alapul véve különböző verziókat készítünk. Például növeljük a folyamathoz rendelt erőforrásokat  vagy csökkentjük a költségeketrendelt erőforrásokat, vagy csökkentjük a költségeket.Vizsgálható, hogy miként viselkedik a folyamat különböző körülmények közöttyKét különböző modellt kell készíteni:

Jelenlegi folyamat (as‐is)J g y ( )Jövőbeni folyamat (to‐be)

BPM életciklus elemeié etc us e e eVégrehajtás

Külö   lk l á k t  lk tt k     f l d t   l k Külön alkalmazásokat alkottak erre a feladatra, melyek segítségével könnyen „lefordíthatjuk” a teljes üzleti folyamatokat oly módon  hogy az a számítógép által folyamatokat oly módon, hogy az a számítógép által végrehajtható legyen.Üzleti szabályokat (Business Rules) alkothatunk, melyek y ( ) , ysegítségével a végrehajtás során az alkalmazás képes lesz könnyebb döntéseket meghozni.Azon esetekben, amikor az üzleti szabályok túlságosan bonyolultak lennének, vagy nem alkalmazhatóak, t ább  i  h á  b tk á     ük étovábbra is humán beavatkozásra van szükség.

BPM életciklus elemeié etc us e e eMonitorozás

M it á   á  f tá  kö b  fi ljük    d tt ü l ti Monitorozás során futás közben figyeljük az adott üzleti folyamatokat.Kulcsteljesítmény mérőket (Key Performance Kulcsteljesítmény mérőket (Key Performance Indicators) definiálunk, melyek segítségével mérhetjük az üzleti folyamatok hatékonyságát.y y g

Telefonos ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyit kell a hívónak várnia, átlagosan mennyi ideig tartanak a hívásokE‐mail‐es ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyi idő alatt válaszolják meg a leveleket

BPM életciklus elemeié etc us e e eOptimalizáció

A   ti li á ió á     d ll é  é     it á  Az optimalizáció során a modellezés és a monitorozás során szerzett teljesítmény adatokat elemezzük, majd építjük az üzleti folyamatokbaépítjük az üzleti folyamatokba.A monitorozás során azonosított szűk keresztmetszetek feloldása.Költség megtakarításai, vagy egyéb teljesítmény javító  lehetőségek feltárása.g

S l ált tá O i tált A hit ktú SOASzolgáltatás Orientált Architektúra ‐ SOA… szolgáltatás? … szolgáltatás orientáció?

Olyan ismételhető funkció, amely 

meghívásakor elvégez 

Az integráció egy olyan módja, ahol az ügylet 

szolgáltatások meghívásakor elvégez valamilyen 

meghatározott tevékenységet

szolgáltatások összekapcsolása révén jön 

létre.tevékenységet.

 kompozit alkalmazás?… szolgáltatás orientált 

architektúra?

… kompozit alkalmazás?

Olyan integrált és összefüggő szolgáltatások 

Olyan IT architektúráliskoncepció, mely 

támogatja a szolgáltatás 

összefüggő szolgáltatások összessége, melyek 

lehetővé teszik az üzleti folyamatok SOA alapokon 

orientációt.folyamatok SOA alapokon történő megvalósítását.

Forrás: IBM

S l ált tá O i tált A hit ktúSzerep

Szolgáltatás Orientált ArchitektúraMindenki számára mást jelent...

Az üzletet, ill. ügymenetet szolgáltatások halmazaként tudjuk leképezni, s könnyen elérhetővé tesszük ügyfeleink és partnereink számára

Üzlet

Architektúrális stílus, melynek jellemzői a laza csatolás, az újrafelhasználás, az egyszerű és összetett szolgáltatások k bi á iój 3 fő l l ált tó ( i id ) Architektúrakombinációja. 3 fő eleme: szolgáltató (service provider), igénybevevő (requestor) és a leíró (descriptor)

Architektúra

Fejlesztési modell, mely szabványokra épül, megfelelő módszertani‐ és eszköztámogatással bír, s korszerű technológiákat alkalmaz (pl.: web services)

Megvalósítás

ÜzemeltetésSzolgáltatási szint megállapodások (SLA), melyek biztosítjáka requestor és provider közötti, üzleti prioritásoknak megfelelő QoS (quality of service) betartását

Forrás: Balogh Péter

SOA mi a szolgáltatás?SOA: mi a szolgáltatás?

A szolgáltatás olyan ismételhető funkció amely meghívásakorA szolgáltatás olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet (pl. operációs rendszer funkció, saját fejlesztésű üzleti logika/művelet vagy 

A szolgáltatások …

„dobozos” alkalmazás egy modulja, stb.)

g• jól definiált illesztőfelületet adnak 

• „fekete dobozok” ‐ elrejtik implementációjuk részleteit

• nyílt szabványú mechanizmusokon át hívhatóak

• lehetnek elemi vagy összetett szolgáltatások

• megvalósításának jó példája Szolgáltatás • megvalósításának jó példája, 

de csak egyik eszköze a Web ServicesSzolgáltatás

nyújtó

Szolgáltatás hívó

Forrás: Balogh Péter

SOA definíciók jellemzőkSOA – definíciók, jellemzők

A szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználhatóA szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználhatókomponensekre, modulokra, szolgáltatásokra támaszkodik, amelyek az alkalmazásoktól és a futtató platformoktól is y p

függetlenül meghívhatók.

A SOA négy fő jellemzője: Komponens alapú: szabványos szolgáltatási interfészekreKomponens‐alapú: szabványos szolgáltatási interfészekretámaszkodik az alkalmazások és erőforrások felé

Együttműködő: könnyű információcserét tesz lehetővé az alkalmazások és erőforrások közöttközött

Moduláris: „építőkocka‐elvű” felépítés az üzleti folyamatok és az infrastruktúra terén egyaránt

Skálázható: kezdd azzal amid van majd terjeszd ki fokozatosan”Skálázható: „kezdd azzal, amid van, majd terjeszd ki fokozatosan

Forrás: Balogh Péter

SOA jobbkor – a SOA előnyeiAz IT hatékonyabban és gyorsabban tudja kiszolgálni a ay gy j ggyorsan változó üzleti igényeketRugalmas, átlátható, mérhető, monitorozható vállalati és kiterjesztett üzleti folyamatok valósíthatóak megkiterjesztett üzleti folyamatok valósíthatóak megRövidül a piacra jutás átfutási ideje (time to market)A konszolidált alkalmazáspark, üzleti folyamatok és p , ytörzsadatok miatt csökkenek az üzemeltetési költségekAz egységes fejlesztési és üzemletetési módszertan következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások  következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások, illetve javul a tervezhetőségA fejlesztési költségek csökkentésének forrásai:

d f lh lKód‐újrafelhasználásNő a kódolási hatékonyságEgységes fejlesztési módszertanEgységes fejlesztési módszertan

Forrás: IQSYS

Az IBM SOA kormányzat megközelítéseSO o á y at eg ö e tése

Forrás: IBM

Az IBM BPMmegközelítése SOA környezetbenAz IBM BPM megközelítése SOA környezetbenWebSphereWebSphere Integration Integration DeveloperDeveloper

WebSphereWebSphere Process Process ServerServerDeveloperDeveloper ServerServer

WebSphereWebSphere Business Business

WebSphereWebSphereBusiness MonitorBusiness Monitor

ppModelerModeler

Forrás: Balogh Péter

DeployWebSphere

Integration Developer

WebSphere

teg at o e e ope

WebSphereWebSphereBusiness Modeler Integráció és fejlesztés

WebSphereProcess Server

Folyamat

Modellezés, szimuláció FuttatásWebSphere

modell

Futásidejű adatokStatisztikai adatok 

Business Monitor

Statisztikák utás dejű adatovisszacsatolása a modellbe

Üzleti monitorozás

Statisztikák

Monitoring Data

Forrás: Balogh Péter

Kérdéseké dése