Bu doküman, İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından 2018 yılı Girişimcilik Mali Destek Programı kapsamında desteklenen Girişimcilik 4.0 Platformu kapsamında hazırlanmıştır.

İçerik ile ilgili tek sorumluluk Özyeğin Üniversitesi’ne ait olup İSTKA veya Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın görüşlerini yansıtmamaktadır.

BİRLİKTE KAZANMAK

Başarılı Kurum – Girişim İş Birlikleri İçin Rehber

Varie Mocker, Simona Bielli ve Christopher Haley

Bu doküman, İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından 2018 yılı Girişimcilik Mali Destek Programı kapsamında desteklenen Girişimcilik 4.0 Platformu kapsamında hazırlanmıştır.

İçerik ile ilgili tek sorumluluk Özyeğin Üniversitesi’ne ait olup İSTKA veya Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın görüşlerini yansıtmamaktadır.

Birlikte Kazanmak Başarılı kurum – girişim iş birlikleri için rehber Varie Mocker, Simona Bielli ve Christopher Haley Nesta Nesta insanlara ve organizasyonlara harika fikirleri hayata geçirme konusunda yardımcı olma misyonuna sahip inovasyon kuruluşudur. Erken aşamadaki yatırımlardan derinlemesine araştırmalara ve pratik programlara kadar değişen etkinliklerle tüm hayatımızı iyileştirmeye yardımcı olabilecek fikirleri desteklemeye kararlıyız. www.nesta.oeg.uk - @Nesta_uk Founders Intelligence Founders Intelligence dünyanın en ileri görüşlü kuruluşlarından bazılarına dijital yenilik, stratejik rehberlik ve yatırım fırsatları sunan bir danışmanlık şirketidir. Küresel olarak en iyi girişimlere benzersiz erişimi olan bir teknoloji girişimcileri ve stratejistlerinden oluşan bir ekibiz. Unilever, Sky, Diageo, The Guardian ve Silver Lake müşterilerimizden birkaçıdır. www.ff.co - @Founders_Forum Startup Europe Partnership Avrupa Komisyonu tarafından Ocak 2014'te Davos'taki Dünya Ekonomik Forumu'nda kurulan SEP, Avrupa'daki girişimleri küresel şirketlerle ilişkilendirerek ölçeklendirmeye ve dönüştürmeye adanmış ilk pan-Avrupa açık inovasyon platformudur. Startupeuropepartnership.eu – sep_eu

3

Önsözler Brent Hoberman - latsminute.com ve made.com kurucu ortağı, Founders Forum CEO’su Birçok kurum için inovasyonun önemi kaybolmadı. Büyük şirketlerin büyük ölçüde kısalan yaşam süresi hakkında çok şey yazıldı- 1958’de S&P 500'deki bir firmanın ortalama görev süresi 68 yıldan 18 yıla geriledi. - Ancak en ileri görüşlü şirketler, en iyi fikirlerin her zaman kendi işlerinden gelmediğini bilir. Bunun yerine, pazardaki konumlarını savunmaya ve büyütmeye nasıl yardımcı olabileceklerini öğrenmek için girişimlerle birlikte çalışıp onlara yatırım yaparlar. Bu tür ortaklıkların iki tarafını da deneyimleyen biriyim. Doğru kurum-girişim birliktelikleri her iki tarafa da büyük yarar sağlıyor ancak kimi zaman üstesinden gelmek zor olabiliyor. Kurumların, bireylerin inisiyatif almasını beklemekten ziyade sistematik bir şekilde bu inovasyon ortaklıklarına nasıl bir yaklaşım göstereceğine dair iyice düşünmeye ihtiyacı var. Girişimlerle birlikte aktif bir şekilde çalışan kurumlar için bu rapor, kendilerini kontrol etmek ya da yenilemek için faydalı bir araç olacaktır. Bu alanda aktif ve sistematik bir yaklaşımı olmayan kurumlar içinse bu rapor, başkalarından öğrenerek maliyetli hatalardan kaçınmak adına bir kural kitabı olabilir. Birçok kurum, girişimlerle etkileşime geçmek denildiğinde ilk olarak yatırımı ve satın alımı düşünüyor. Ancak aşağıdaki vaka çalışmaları bunlardan başka seçenekler olduğunu da gösteriyor. Şirketiniz için hangi model uygunsa stratejinize ‘yalın girişim’ yaklaşımını uygulamanızı tavsiye ediyoruz; küçük başla, test et, yinele ve bir şeyler çalışmaya başladığında büyü. Founders Intelligence’ı kurarken bu mücadelelerin üstesinden gelmek benim motivasyonumdu. Girişimler ciddi bir şekilde anlaşma yapmak isteyen ve çabuk karar verebilen kurumlara öncelik vermeli. Aynı zamanda bu raporda röportaj yapılan şirketlerin söylediklerini de değerlendirmeliler: yatırımla ilgili her konuşmayı geri çevirmeye çalışmayın. Eğer bu organizasyonların gerçek bir problemini çözebiliyorsanız işiniz için çok daha fazla değer yaratabileceksiniz ve yatırım konuşmaları doğal bir ilerleme halini alacak. Bu raporu derlemek adına harcadıkları efor ve zaman için Nesta’ya teşekkür etmek istiyorum. Özellikle bu işin arkasındaki itici güç Valerie Mocker’a ve Founders Intelligence danışmanlık ekibi lideri Rob Chopman’a teşekkürler.

4

Giuseppe Zocco – Index Ventures kurucu ortağı Nereye bakarsanız bakın günümüzde inovasyona girişimler liderlik ediyor. Teknolojinin gelişimine ve hızına karşı iyi pozisyon alan girişimler mevcut iş modellerini de hızlı bir şekilde değiştirerek yenilerini geliştirebiliyorlar. Tüm dikeylerde kurumlar eğlence, medya, finansal hizmetler ve yazılımda neler olduğunu gözlemliyorlar ve birçok kurum bozulmanın kendi sektörlerini vuracağının farkında. Birçok kurum en iyi girişimleri varoluşsal bir tehdit olarak görüyor. Bu durum mevcut markaları, girişimlerle birlikte çalışmak ya da kendi içlerinde kurdukları inkübatörlerle inovasyonlar geliştirme konusunda ikilemde bırakıyor. Girişimlerle birlikte çalışmak mı yoksa kendi içinde bir çözüm geliştirmek mi? Şirketlerin büyük çoğunluğu için girişimlerin karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar yoluyla başardıkları inovasyondan nasıl yararlanılacağını belirlemenin çok daha değerli olduğunu savunuyorum. Öncelikle bir müşteri olarak girişimin sunduğu bir çözümü satın alarak yeni teknolojilerinden ve hizmet seviyesinden faydalanın. Daha sonra bunu kendi müşterileriniz için kullanabilirsiniz. İkincisi müşterilerine ortak bir çözüm sunarak ‘kanal ortaklığı’ kurabilirler. Alternatif olarak büyük bir firma, bir veya daha fazla girişimde yatırımcı haline gelerek hatta onları satın alarak uzun vadeli bir ilişki kurabilir. Hangi senaryo olursa olsun aşılması gereken büyük bir engel var. Büyük markalar birlikte çalışabilecekleri doğru girişimi nasıl belirleyecekler? Acı gerçek şu ki girişimlerin birçoğu başarısız oluyor ve sadece hayatta kalan birkaç tanesi küresel çapta gerçek bir kategori lideri olabiliyor. Başarılı olanlar genelde Index’te geliştirdiğimiz ya da diğer yatırım firmalarının desteklediği ekosistemlerle ilişkili oluyorlar. Sadece geçen sene Index binlerce girişimi taradı ve 24 tanesine yatırım yaptı. Bu da çalıştığımız girişimleri ciddi bir süzgeçten geçirdiğimiz anlamına geliyor. Büyük kurumların girişimlerle birlikte çalışması için bundan daha iyi bir zaman olamaz. Nesta’nın raporu da bu yüzden oldukça yerinde ve son derece önemli.

5

Yönetici Özeti İnovasyon değişiyor; büyük kurumlar girişim gerçeğine karşı uyanmaya başladı. Özellikle dijital ve teknoloji sektörlerinde tüm endüstri baştan aşağı değişime uğruyor. İleri görüşlü kurumlar girişimleri bir tehdit olarak görmüyor. Hatta şirketleri, müşterileri ve sektörleri için daha fazla değer yaratmak adına potansiyel ortak olarak görüyorlar. Bu rehber;

- Girişimlerle birlikte çalışmanın kurumlarına katacağı değeri anlamalarına yardımcı olmak

- Girişimlerle etkileşime girmek için uygun yöntemleri ve 3 aşamalı yaklaşımı sağlamak - Şirketinin girişimlerle olan etkileşimini, vaka çalışmaları ve iş birliklerinin dönüştürücü

faydalarını açıkça gösteren hikayelerle güçlendirmek isteyen kurumsal yöneticiler ve müdürler içindir.

Hangi programı seçerseniz seçin, bunlar unutmamanız gereken 10 önemli ders: Programı tasarlama 1- Girişimlerle etkileşime girerken amacınızı dikkatli bir şekilde değerlendirin 2- Bu amaçlara en iyi şekilde ulaştıracak programları seçin 3- Yönetim kurulunun desteğini güvence altına alın Programınızın ölçümü 4- Anahtar performans göstergelerini geliştirin 5- Modeli yinelemek için verileri ve geri dönüşleri sürekli olarak toplayın Programı uygulama 6- Girişimci düşünce yapısına sahip insanlara girişim programınızı verin 7- Karar ve bütçe gücü ile bir iç şampiyon görevlendirin 8- Girişimler için kamuya açık tek bir erişim noktası yaratın 9- En iyi girişimlerin ve teknolojilerin ilgisini çekmek için uluslararası gözlemlerde bulunun 10- Girişimlerin sizinle çalışmasını kolaylaştırın Sıradaki – Bugün başlamanız için 3 adım

• İlham ve tavsiye için hali hazırda girişimlerde çalışan insanlarla konuşun. • Girişimlerle çalışmaktaki amacınızı belirleyin • Küçük ölçekli başlayın, tekrarlayın ve daha sonra büyüyün

6

Bölüm 1 BİRLİKTE ÇALIŞMA VAKASI Neden hiçbir kurum yöneticisi girişimleri yok sayamaz Her kurum yöneticisinin girişimlerle ilgilenmesi gerektiğini düşünüyoruz. Neden? Çünkü girişimler konaklamadan finansal servislere kadar birçok alanda inovasyonun itici gücü olma rolünü oynuyorlar. Funding Circle, Spotify ve Uber gibi genç teknoloji şirketleri mevcut teknolojileri ve mevcut iş modellerini değiştirerek milyar dolar değerine ulaştılar. Bu genç şirketler gücünü dijitalleşmeden, girişimci ruhtan ve hızlı bir şekilde pivot edebilme yeteneğinden alıyor. Büyük firmaların girişimleri rekabetçi bir tehdit olarak görmeleri dar görüşlülük olacaktır. “Büyük şirketler sektörün, girişimlerin öncülük ettiği inovasyonlar tarafından bozulmasına yeni yeni uyanıyorlar. Bazı görevler yok olacak, bazı girişimler kazanacak gibi düşünmek yerine girişimler potansiyel ortaklar olarak görülmeli. Ortaklar şirketiniz, tüketiciniz ve tüm endüstri için daha fazla değer yaratacaktır.”

- Guiseppe Zocco, Index Ventures kurucu ortağı Girişimler ve büyük şirketler iş birlikleri yaptıklarında birbirleri için harika fırsatlar yaratabilirler. Bu rapor bunun nasıl olacağını göstermek amacıyla yazıldı. İnovasyonun verimlilikten ziyade uzun vadeli başarının anahtarı olduğu bir dünyada girişimlerle çalışmak, şirketlerin temel operasyonları için daha az maliyet ve risk ile yeni teknolojiler geliştirmelerini sağlar. Ayrıca girişimler kurum kültürünü gençleştirecek taze yetenekler için de oldukça önemli kaynaklardır. Aynı şekilde büyük şirketlerin de girişimler için birçok yararı olabilir. Pazar bilgisi ve deneyimi, ölçek ekonomileri, oluşturulan ağlar ve marka gücü bu yararlardan birkaçı. Büyük şirketlerle çalışmak girişimlerin ürünlerini piyasada uygun şekilde test etmesi için de önemli bir yol olabilir. CB Insights’ın verilerine göre başarısız girişimlerin çoğu pazarın onların ürünlerine ihtiyacı olmamasından kaynaklanıyor. Bir kurumdan destek almak girişimlerin faaliyetlerini büyütmelerine ve gelecekteki müşteri kazanımı için gerekli onayları iletmelerine de yardımcı olabilir.

7

Kurumsal inovasyonun değişen manzarası Sadece Microsoft ve Google gibi şirketler değil, Coca-Cola ve Unilever gibi daha az teknoloji odaklı şirketler de – hepsi dünyanın en değerli şirketleri arasında – genç teknoloji şirketlerini gözlemliyor, onları teşvik ediyor ve iş birliği için çeşitli programlar başlatıyorlar. Ayrıca girişimlerle birlikte çalışmayı sadece büyük şirketler yapacak diye bir şey de yok. Bu rehberin gösterdiği gibi orta ölçekli firmalar da iş birliği fırsatlarını kovalayabilirler. Açık inovasyon – firmaların dış fikirleri iç fikirleri gibi pazarlamak için iç ve dış yolları kovalaması gerektiğini varsayan paradigma - “kapalı” iç Ar-Ge'nin sınırlarını tanıyan birçok firma için önem kazanmıştır. Kanıtlar gösteriyor ki açıklık, projeleri daha hızlı uygulamaya, daha iyi teknik performansa ve yüksek gelir elde edilmesine ön ayak oluyor. Açık inovasyon girişimlere, resmileştirilmiş katılımlarla daha çok uygulanmaya başladı. KPMG’nin 2014’teki bir anketine göre ankete katılan kurumların %88’i girişimlerle iş birliği yapmanın kendi inovasyon stratejileri için temel gereklilik olduğunu düşünüyor.

- Kurum hızlandırıcıları popülaritesini artırıyor. Nesta’nın kendi araştırmasına göre Avrupa merkezli hızlandırıcıların neredeyse üçte biri (103 tanesinden 32’si) kurumlar tarafından destekleniyor.

- Kurumsal risk sermayeleri de (CVC) gittikçe artıyor. 2014’te küresel CVC yatırımları değer olarak %86.5 sayı olarak ise %59 oranında arttı.

- Özellikle büyük işletmelerin dijital teknolojilere odaklanmış girişimleri satın alma oranları da gittikçe artıyor. Nesta’nın analizi gösteriyor ki Avrupa’daki 130’dan fazla kurumun %80’i bilişim sektörüne yönelik satın alımlarında hali hazırda pazarın oturmuş oyuncularını değil girişimleri satın alıyorlar.

Biz bu sayıların sadece buzdağının tepesini temsil ettiğini düşünüyoruz. İleri görüşlü kurumlar ile girişimler arasındaki daha güçlü ve daha resmi etkileşimin, ilgili tüm taraflar için önemli bir değer yaratma potansiyeli var. Kurumlar ve girişimler, uzun yıllardır gayrı resmi yollarla iş birliği yapmış olsalar da formalize edilmiş programların belirgin yararları bulunuyor. Öncelikle iş birlikleri kurumlar için daha verimli ve düşük maliyetlidir. Daha sonra, yeni girişimcileri destekleme konusunda halka açık bir taahhütte bulunuyorlar ve dahili ortaklara, dış ortaklara, müşterilere ve gelecekteki çalışanlara güçlü sinyaller gönderen ileriye dönük bir şirket olarak çalışıyorlar. Daha fazla kurum-girişim iş birlikleri Avrupa inovasyon ekosistemini de geliştirecek ve bölgenin hızla gelişen teknolojiye ayak uydurarak dijitalleşmenin potansiyelinden yararlanmasını sağlayacaktır. Ayrıca dijital teknolojilerin üretkenliği artırdığına dair önemli kanıtlar da bulunuyor. Güçlü iş birlikleri girişimlerin büyüyerek sürdürülebilir işletmelere dönüşebildiği daha güçlü bir Avrupa teknoloji ekosistemini de destekleyecektir. Bu yüzden hem girişim ekosistemi hem de kanun yapıcılar girişimlerle kurumların birlikte çalışmalarına yardımcı olmalı.

8

Kurum yöneticileri ve müdürler neden okumaya devam etmeli? Girişimlerle birlikte çalışmak isteyen kurumların sayısı artarken birçokları nereden başlayacağını bilemiyor. Araştırmamız, birçok firmanın stratejik uyum, nihai hedefler ve başarı ölçümleri ile ilgili çok az şey düşündüğünü gösteriyor. Dahili katılım eksikliği de mevcut kurum – girişim programı yöneticilerinin bize söyledikleri temel engellerden biri. Çok önemli fakat sıklıkla göz ardı edilen bir diğer unsur ise karşılıklı menfaat ihtiyacı ve girişimin perspektifinin değerlendirilmesi gereğidir. Bu rehber kurum yöneticilerine ve müdürlere bu sorunlarla nasıl başa çıkacaklarına dair yardımcı oluyor. Bölüm 2, kurumsal katılım için en önemli hedefleri belirleyen ve bunların uygun programlarla nasıl verimli bir şekilde bağlantı kurduğunu özetleyen üç aşamalı bir yaklaşımı anlatıyor. Bölüm 3'teki vaka çalışmaları, mevcut kurumsal girişim programları içindeki iyi uygulamaların öykülerini anlatmakta ve girişimlerle çalışmanın temel işinize yönelik dönüştürücü yararlarını açıkça göstermektedir. 4. Bölüm ise kısaca destek ve rehberlik için ortak olabileceğiniz şirketler ve kuruluşlar arasındaki iş birliğini kolaylaştırmaya çalışan örgütlerin ekosistemine değiniyor. Rehber her girişim programının dayanması gereken 10 dersle sona eriyor.

9

Bölüm 2 BAŞLAMAK İÇİN 3 ADIM Kurumumuzu nasıl daha yenilikçi ve risk almaya istekli kılarız? Kurumsal markamızı dijital çağda nasıl yenileyebiliriz? Kritik problemleri daha hızlı ve daha uygun maliyetle nasıl çözebiliriz? Yeni pazar trendleri ve gelişen teknolojilerde nasıl farkındalık yaratabiliriz? Daha önce bu soruları kendinize sorduysanız cesaretlenin çünkü yalnız değilsiniz. Bunlar çoğu yöneticinin şirketleri için çözmesi gereken problemlerdir. Girişimlerle çalışmak, birçokları için bu zorluklarla yeni ve üretken bir şekilde mücadele etmenin mükemmel bir yolu olduğunu kanıtladı. Aşağıdaki adımlar, girişimlerle etkileşime girmek ve kurum-girişim iş birliğinin gücünden yararlanmak için uygun programlar geliştirmenize yardımcı olacak. Adım 1 – Hedeflerinizi netleştirin Herhangi bir girişim etkileşimi programı şu soruyla başlamalı: Girişimlerle çalışma hedefim nedir ve ne elde etmeyi umuyorum? Aşağıdaki dört hedef, şirketlerin girişim programları oluşturmalarının ana nedenleri olarak gösterilebilir.

1. Canlandırıcı şirket kültürü Eğer kendinize aşağıdaki soruları soruyorsanız bu hedef önemli: Kurumumuzu nasıl daha yenilikçi ve risk almaya istekli kılarız? Yeni pazar trendleri ve gelişen teknolojilerde nasıl farkındalık yaratabiliriz? Girişimlerle birlikte çalışmak çevik ekiplere, yalın yaklaşımlara ve taze düşüncelere maruz kalan çalışanlar arasında girişimci bir zihniyet yaratmaya yardımcı olur. Girişimler ayrıca kurumların gelecek trendler ve yeni teknolojilerin potansiyeline yönelik farkındalık kazanmasına da yardımcı olur.

2. Yenilikçi büyük markalar Eğer kendinize aşağıdaki soruları soruyorsanız bu hedef önemli: Kurumsal markamızı dijital çağda nasıl yenileyebiliriz? Şirketimizi yenilik odaklı bir ortak, müşteri veya işveren olarak nasıl konumlandırabiliriz?

10

Girişimlerle birlikte çalışmak yalnızca şirket içi düşünceyi içsel olarak canlandırmakla kalmaz. Aynı zamanda müşterileri, ortakları ve gelecekteki çalışanları arasındaki kurumsal markaların dış algılarını da değiştirir.

3. İşletme sorunlarını çözme Eğer kendinize aşağıdaki soruları soruyorsanız bu hedef önemli: Kritik problemleri daha hızlı ve daha uygun maliyetle nasıl çözebiliriz? Dahili olarak değil de girişimlerle birlikte yenilikçi çözümler ve ürünler geliştirmek genellikle daha çabuk ve işletmeniz için daha az risklidir. Girişimler yeni teknolojiler, iş modelleri ve yeteneklerle birlikte geliyorlar.

4. Gelecekteki pazarlara doğru açılmak Eğer kendinize aşağıdaki soruları soruyorsanız bu hedef önemli: Yeni pazarlara stratejik olarak nasıl genişleyebiliriz? İleri ve yıkıcı teknolojinin gücünü nasıl yakalarız? Girişimler işletmenin operasyonlarını yeni pazarlara genişletmesi için oldukça önemli bir kanal olabiliyorlar. Ayrıca genç şirketler, yeni ortaya çıkan sektörlerde rekabet edebilmek için gerekli yeteneklere ve çevikliğe sahip olma eğiliminde oluyorlar. Adım 2 - Program seçeneklerini değerlendirin Temel hedeflerinizi gözden geçirdiğinizde şu soru sorulur: Ne tür program seçenekleri var ve bunlar genellikle nasıl farklılık gösterir? Uygun program seçeneklerini belirlemenize yardımcı olmak için en yaygın program türlerini özetledik ve dört ana hedefe ulaşmak için hangi programların en uygun olduğunu gösteren bir çerçeve (Şekil 1) geliştirdik. Birçok şirket kademeli olarak bir program portföyü oluşturur ve farklı hedefleri yerine getirmek için farklı unsurları karıştırır.

11

Şekil– 1

1. Tek seferlik etkinlikler Bazı kurumlar girişimleri çekmek için genellikle yarışma şeklinde olan etkinlikler düzenler. Bu tip yarışmalar çalışanlara girişimcilik zihniyetini kazandırmak adına iyi bir başlangıç noktası olabilir. Ortaya çıkan trendlere ve teknolojilere yeni bakış açılarıyla yaklaşmak kurumsal markanın inovasyonla olan dış ilişkilerini de geliştirir. Ancak bu programların iş ilişkileri açısından daha az geri dönüş sağladığını ve aynı zamanda girişimlerin ihtiyaçlarını dikkatle değerlendirmeyi gerektirdiğini de göz önünde bulundurmak gerekir. Özel etkinlikler şunları içerebilir:

12

- Belirli bir konuya dikkat çeken ve girişimcilere yeni çözümler sumayı teşvik eden ödüllü yarışmalar.

- Son zamanlarda popülerliğini artıran rekabet odaklı hackathonlar.

2. Kaynakları paylaşmak

Girişimlerle kaynakları paylaşmak şirketlerin daha yenilikçi bir marka oluşturmaları için nispeten ucuz bir yol olabilir. Ancak özellikle ücretsiz araç sağlayan programların ticari açıdan daha az geri dönüş sağladığını göz önünde bulundurmakta fayda var. Kurumların paylaştığı kaynak türleri şunlar olabilir:

- Ücretsiz araçlar: Birçok şirket girişimlerin, hizmetlerine, araçlarına ve ürünlerine ücretsiz bir şekilde erişmesine imkan tanıyor. Örnek olay incelemelerimizin gösterdiği gibi Dell, Google ve Microsoft gibi şirketlerin hepsi dijital işlerini kurmak ve genişletmek için ücretsiz araçlar ve teknolojiler sunuyor.

- Ortak çalışma alanları: Fiziksel ortak çalışma alanları son zamanlarda popülerliğini

artıran başka bir kaynak sağlama biçimi olarak değerlendirilebilir. Girişimlere bu alanların ücretsiz kullanımı sağlanarak onlara masa, ofis ve toplantı odaları sağlanabilir. Ayrıca bu alanlardaki esnek ortam girişimcilerin network’lerini geliştirmesine de imkan tanıyacaktır.

3. İşletme desteği

Kurumlar erken aşamadaki girişimlerin büyümesine yardımcı olan yatırım, pazara girme ve ölçeklendirme için hazır hale getiren inkübatörler ve hızlandırıcılar gibi çeşitli iş destek programları da yürütüyorlar. Bu programlar, çalışanların mentor veya danışman olarak ilgisini çekerek kültür değişimini ve iç öğrenmeyi teşvik etmek için güçlü araçlar olabilir.

- İşletme inkübatörleri yıllardır mevcut olan seçeneklerden biri. Esnek çalışma alanlarının yanı sıra hukuki ya da pazarlamaya yönelik destekler de sunan bu ortamlar işletmelerin girişimlere sunduğu desteklerden biri. Dünya üzerindeki binlerce inkübatör kurumlar tarafından destekleniyor.

- Hızlandırma programları son 10 yıldır özellikle kurumların desteğiyle birlikte

popülaritesini bir hayli arttırdı. Bu programlar genellikle girişimlerin kohortlarına odaklanırlar ve sınırlı bir süre için yoğun destek sunarlar. Bu tip programlar girişimlerin iş modellerini mentor ve akranlarıyla öğrendiğini, test ettiği, yinelediği, genellikle yatırımcılara yönelik demo günüyle sonuçlanan bir ‘sera’ ortamı sunarlar. Erken aşama programlar dijital teknolojilere odaklanmış olsa da hızlandırıcılar şimdi FinTech, nesnelerin İnterneti ve eğlence gibi çeşitli sektörlerden girişimlere destek veriyorlar.

13

4. Ortaklıklar Stratejik iş ortaklıkları birçok farklı formda olabilir. Bunlar kısa vadeliden kararlı ilişkiye sahip uzun vadeli ortaklıklara kadar geniş bir yelpazede ele alınabilir. Girişimler açısından bakıldığında aşağıdaki programlar çekici olabilir: Ortak ürün geliştirme şirket veya müşterisinin iş problemiyle mücadele eden ürün veya hizmetlerin ortak araştırmasını ve geliştirilmesini içerebilir. Bu çözümler ortaklaşa özelleştirilir, geliştirilir ve uygulanır. Bulgular, amaçları ve teknik özellikleri birlikte belirlemenin yeni ürünler geliştirmeye faydalı olabileceğini gösteriyor. Girişimlerden tedarik sağlamak kurumların son teknolojilere ve yeni iş modellerine ulaşabilmesi adına oldukça faydalı olabiliyor. İhtiyaçları girişimlerden tedarik etmek kurumların çeşitli problemler ya da fırsatlar için hızlı bir şekilde yeni yaklaşımlar sergilemesine yardım olur. Unilever ve Diageo’da’ki vaka çalışmalarımız bu programların pratikte nasıl işe yarayabileceğini gösteriyor. Ortaklıklar kültür olduğu kadar tamamlayıcı yetenekler açısından da uyum gerektirir. Diageo veya Telefónica'daki vaka çalışması incelememizin gösterdiği gibi, ödeme koşulları ve tedarikçi kayıt sistemleri gibi iç bürokratik süreçleri azaltmak, en iyi girişimlerle etkileşimi kolaylaştırmak için önemlidir.

5. Yatırımlar Genellikle kurumsal risk sermayesi olarak bilinen doğrudan yatırımlar yeni pazarlara ve yeteneklere erişmek için kullanışlı bir yol olabilir. Kurumsal risk sermayesi hızla büyüyor. Avrupa’da genelinde firmalar kurumsal risk sermayesi kolları kurarak girişimlere daha fazla yatırım yapıyorlar. Bunlar şirkete bağlı şekilde dahili olarak yürütülebilir ya da özel ve kamu yatırımcıları tarafından ortaklaşa desteklenen kurumsal destekli yatırım fonlarına katkıda bulunmak suretiyle gerçekleştirilebilir.

6. Satın alımlar Kurumsal risk sermayesinin mantıklı uzantısı olarak girişimleri satın almak gösterilebilir. Bu, tamamlayıcı teknoloji veya spesifik problemleri çözen ve yeni pazarlara giren yetenekleri satın almanın hızlı ve etkili bir yolu olabilir. Girişim için ticari bir satış önemli çıkış yollarından biri olarak kabul edilir.

- Teknolojisine veya diğer varlıklarının aksine özel olarak yeteneklerine erişmek için bir şirket edinme uygulaması olan “Acqui-hiring” son zamanlarda önemli bir satın alım stratejisi haline geldi. Facebook’un kurucusu Mark Zuckerberg gibi CEO’lar girişimleri satın alırken acqui-hiring yöntemini en önemli stratejik hedefi olarak görüyor: ‘’Facebook hiçbir zaman şirketin kendisi için bir şirket satın almadı. Mükemmel insanlar elde etmek için şirketleri satın alıyoruz.’’ Bu uygulama özellikle, yetenek krizinin akut olduğu ve kodlama becerilerinin yüksek oranda aktarılabildiği dijital işletmeler arasında yaygınlaştı. CBInsights tarafından yapılan araştırmalar, acqui-

14

hiring yapan şirketlerin çoğunun (yüzde 86'sının) 5 milyon doların altında bu işlemi gerçekleştirdiğini gösteriyor.

Adım 3 Potansiyel kaynakları bağlayın Orta ölçekli ya da büyük olsun her kurum bir girişim programını hayata geçirebilecek kaynaklara sahiptir. Kaynaklar aşağıdakiler gibi farklı şeyleri içerebilir: Nakit – etkinlik ücretlerini ödemek, program maliyetleri, yatırımlar vs. için Çalışan zamanı Ürünler – ücretsiz teknolojiler ve hizmetler Soyut varlıklar – pazar gücü, müşteri bağlantıları gibi spesifik güçlülükler Bu kaynaklar ileride diğer kurumlarla yapılan ortaklıklar sonucu dış kaynaklar aracılığıyla güçlendirilebilir. En iyi girişimlerin ilgisini çekecek programlar kaynak gereksinimlerinin ve dolayısıyla programların maliyetlerinin şirketler ve kuruluşlar için farklı olabileceğini bilir. Ortaklıklar kurumlar için küçük pilotlardır ancak çoğu zaman önemli bir ön yatırım ve girişimlerin tüm kapasitesinin kullanılmasını gerektirir ve böylece önemli riskler ve maliyetler ortaya çıkar. Aşağıdaki vaka çalışmaları, kurumlarla çalışırken girişimler için riskleri azaltan bir dizi akıllı çözüm sunuyor. Şekil 2

15

16

Bölüm 3 BÜYÜYEN EKOSİSTEM Şirketler girişimlerle daha yakından çalışma çabalarında yalnız değiller. Şirketler ve girişimler arasında Avrupa’da da gelişen daha geniş bir destek ekosistemi geliştiğini görüyoruz. Bu kısa bölüm, şirketlerin destek ve rehberlik için ortak olabilecek paydaşlar - diğer şirketler, hızlandırıcılar, üniversiteler, kurumsal yatırımcılar ve politika yapıcılar - gibi platformlara birkaç iyi örnek sunmaktadır. Bu tür ortaklıklar çeşitli faydalar sağlar: Doğru ortaklar, şirketinizin amaçlarına ve önceliklerine uygun programlar tasarlamak için uzmanlığa ve deneyime sahiptir; genellikle en iyi girişimleri yapmak için girişim topluluğunda güçlü bağlantıları vardır. İyi ekosistem ortakları hem kurumsal hem de girişim dünyalarını anlayacaktır. Diğer şirketler nasıl yardımcı olabilir?

- Bir dizi şirket, şirketlerin uygun girişim programlarını belirlemelerine yardımcı olma konusunda uzmanlaşmıştır.

- Deneyimli kuruluşlarla ortaklık yapmak programları daha çabuk tepeye çıkarma eğilimindedir.

Çeşitli şirketler, kuruluşların başlangıçtaki katılımlarının faydalarını en üst düzeye çıkarmasına yardımcı olmak için danışmanlık hizmetleri vermeye başlamıştır. Bunlar, diğer birçok girişim programlarından ders çıkarırlar ve en iyi girişimcileri nasıl çekeceklerini anlarlar. Burada iki farklı örnek bulunuyor: Founders Intelligence, FTSE100'ün yüzde 10'undan fazlasının son iki yılda girişim inisiyatifleri başlatmasına yardımcı olan bir danışmanlık şirketidir. Girişimciler ve danışmanlar tarafından oluşan ekip kurumlara girişim programlarıyla 3 farklı şekilde yardımcı olur: Hem kurumsal hem de yeni girişimlerin etkisini en üst düzeye çıkarmak için programların stratejisini ve yapısını belirlemeye yardımcı olurlar. Küresel ağlarını, araştırılmakta olan sorun veya fırsat için en iyi girişimi bulmak için kullanırlar. Son olarak iletişim ve kültür boşluklarını kapatıp şirketler ve şirketler arasındaki ilişkileri yönetirler. Diğer bir örnek ise, Lockheed Martin ve siber güvenlik endüstrisi ile ilgilenen diğer şirketlere yeni geliştirilen Virtual Technology Cluster (VTC) aracılığıyla girişimlerle daha kolay bağlantı kurmalarına yardımcı olan butik ticari teknoloji bankası Restoration Partners. Bu platform, seçilen finans kuruluşlarına, kurumsal finansman gibi alanlarda uzman tavsiyesi verir ve girişimleri rahatlatmak için kurumun doğru departmanlarıyla onları bağlar. Restoration Partners gibi organizasyonlar kolaylaştırıcı olarak çalışabilirler çünkü hem kurumsal hem de girişimci döngüsünü anlarlar. Girişim topluluğu nasıl yardımcı olabilir?

- Hızlandırıcılar, yatırımcılar, üniversiteler ve girişimlerle yakın çalışan diğer oyuncular, kuruluşların girişim kültürünü, dilini ve dinamiklerini anlamalarına yardımcı olabilir.

- Bu kuruluşlar ve şirketler arasındaki bir ortaklık da girişimlere, kurumların ortaklarına daha kolay erişebilen önemli faydalar sağlayabilir.

17

Girişim topluluğundaki artan oyuncu sayısı özellikle de Avrupa genelindeki hızlandırıcılarla etkileşime geçmeye aktif olarak başlamıştır. Startupbootcamp de bu hızlandırıcılardan birisi. Sophie Donkin ve Startupbootcamp’ın küresel ekibindeki meslektaşları, kurumsal ortaklarıyla yakın iş birliği içinde yerel programlar yürütüyor. Donkin konuyla ilgili olarak: ‘’Hedeflerinin hızlandırıcı modele uygun olup olmadığını anlamak için şirketler ile birlikte çalışıyoruz. Ortak olduktan sonra şirketler girişimleri seçmemize, fikirlerini ve işlerini program boyunca geliştirmek için onlarla çalışmamıza yardımcı olmak için bize katılırlar.’’ ifadelerini kullandı. Dolayısıyla hızlandırıcılar gibi kuruluşlar “kurumsal ortaklar için bir inovasyon kanalı olabilir”. Girişim topluluğunda güvenilirlikten yararlanan dış hızlandırıcıya sahip ortaklıklar, kuruluşlara ve girişim topluluklarına kolay erişim dahil olmak üzere çeşitli avantajlar sağlayabilirler. Startupbootcamp gibi hızlandırıcılardan gelen teklifin bir kısmı, girişimlerle çalışmanın önemini savunmak için kurumsal ortak içinde pazarlama yapmak. Ekosistemin diğer önemli oyuncuları ise yatırımcılar. Asos, BlablaCar ve Skype'a yatırım yapan Avrupa'nın önde gelen VC'lerinden biri olan Index Ventures, yatırımcıların “şirketler için inovasyon dünyasına açılan bir pencere” olabileceğini gösteriyor. Index, ücretsiz 1: 1 yönetici brifingleri, inovasyon seminerleri ve yuvarlak masa masaları da dahil olmak üzere iç girişimler aracılığıyla, kurumların neden ve nasıl yeni girişimlerle etkileşim kurabileceklerini anlamalarına yardımcı olur. Index Ventures’tan Giuseppe Zucco konuyla ilgili olarak: ‘’Şirketler, çoğu zaman girişimleri yanlış anladığından yalnızca kurumsal risk sermayesi yoluyla şirket girişimlerine katılabileceklerini düşünüyor. Onları düşünmelisiniz, ancak onları tüm endüstrileri etkileyebilecek şirketler dahil olarak düşünmelisiniz. Ürün tedarik etmeye, kurumların maliyetleri düşürmelerine ve çok iyi tedarikçiler olmalarına yardım etmeye hazırlar. Şirketlerin, yeni girişimlerle çalışmalarının bugün yeniliği benimsemenin bir yolu olabileceğini anlamalarına yardımcı olmak istiyoruz.’’ ifadelerini kullandı. Politika yapıcılar nasıl yardımcı olabilir?

- Kural koyucular, şirketler ve girişimciler arasında köprü kuran organizasyonları ve girişimleri desteklemeli; Bu en iyi şekilde kamu-özel ortaklıkları yoluyla veya ortaya çıkmakta olan üçüncü taraf girişimleri destekleyerek yapılabilir.

- Ulusal ve Avrupa düzeyindeki politika yapıcılar/kural koyucular önce şirketlerin ve girişimlerin ihtiyaç duyduğu şeyleri dinlemelidir.

Burada, ulusal ve Avrupa çapında politika girişimlerinin kurum - girişim iş birliğini destekleyen platformları nasıl destekleyebileceğini gösteren birkaç örnek bulunuyor. Almanya'da ileri teknoloji girişimleri için en aktif tohum aşaması yatırımcısı olan High-Tech Gruenderfonds (HTGF), kurum - girişim iş birliklerini geliştirmek için önemli bir katalizör haline geldi. 2005 yılında başlayan HTGF, şu ana kadar Alman Hükümeti, KFW bankası ve şirket ortaklarından sağlanan %14'lük fon ile 576 milyon Euro tutarında 400'den fazla Alman teknoloji kuruluşuna yatırım yaptı. HTGF'nin CEO'su Alex von Frankenberg için fon, kamu-özel sektör ortaklığının girişimci ekosistemleri nasıl geliştirebileceğine harika bir örnek veriyor: “Özel yatırımcıların her iki HTGF fonuna katılımı sadece yüksek performanslı bir örgütlenme

18

kurmakta etkili değildi, aynı zamanda portföyümüzdeki takip turları için güçlü bir anlaşma ve özel yatırımcılar edindirdi.’’ BASF'deki Michael-Jean Nettersheim gibi yatırım yöneticileri için HTGF, BASF süreçlerini ve ürün tekliflerini geliştirmek için BASF’in biyoteknolojik gelişmeler ve yeni dijital teknolojiler ile ilgili ana faaliyetlerinin ötesinde ek bir “yeni teknolojiler penceresi”. Dresden'den yeni güneş paneli teknolojilerini geliştirmeye başlayan Heliatek, BASF'nin HTGF'nin diğer iki ortağı olan RWE ve Bosch ile birleştiği yatırımlardan sadece birisi. Diğer şirketler ve kurumlarla birlikte çalışmak, Bosch gibi büyük endüstri oyuncularının iç öğrenmeyi teşvik etmeleri için önemli bir yoldur. Bosch'un kurumsal araştırma başkanı Michael Bolle, “Yeniliklerin başarılı bir şekilde entegrasyonu için, açılış, bağlantı ve ortaklığa yönelik bir iç kültür kurmanız gerekir” diyor. Bosch, daha yakın bir zamanda, harici yatırımları dahili girişim fikirleriyle tamamlamak için bir iç inkübatör olan Robert Bosch Startup Gmbh'yi kurdu ve dış hızlandırıcıları desteklemek için BMW ile ek ortaklıklar yaptı. Yatırım faaliyetlerinin ötesinde, HTGF gibi kuruluşlar da “yeni girişimlerin iki dünyası ile büyük ya da orta ölçekli şirketler arasında çeviri” konusunda önemli bir rol oynamaktadır. Alexander ve ekibi, “kurumları ve girişimleri etkinliklerde ve konferanslarda bir araya getirmenin eşit derecede önemli olduğuna inanıyor. Bu nedenle şirketler, örneğin, normal göründüğü 180 güne kadar olan ödeme şartlarıyla iş ortaklığının aslında girişimi öldürebileceğini” söylüyor. Yatırımlar İlişki Yönetimi Direktörü Claudia Raber doğruluyor: “Diğer Avrupa ülkelerinde de yapılabildiği için deneyimlerimizi paylaşmaktan mutluluk duyuyoruz. Büyük şirketler genç şirketlerle iş birliğinin ne kadar önemli olabileceğini öğrendi. Şimdi, daha muhafazakar olabilecek daha içten ve işbirlikçi olmaları gerektiği için programları yönetebilecek orta ölçekli şirketlerle çalışmak zorundayız.” Girişimciler için güçlü bir Avrupa ekosistemini ve tek bir pazarı güçlendirmek üzere politika yapıcılar, Avrupa çapındaki girişimlere de dikkat etmelidir. Startup Europe Partnership (SEP) böyle bir örnek: Avrupa'nın en iyi girişimlerini şirketlerle birleştirme misyonuyla bir Avrupa Komisyonu tarafından desteklenen bir girişim. Avrupa'daki SEP Eşleştirme Etkinlikleri aracılığıyla, BBVA, Microsoft ve Enel gibi firmalar, en iyi teknolojilere ve yeteneklere erişmek için yatırım yapabilecekleri, satın alabilecekleri veya yararlanabilecekleri yenilikçi genç şirketlerle bağlantılılar. Program, İtalya ve ABD'deki Mind in the Bridge’in öncülüğünü yaptığı, İngiltere'den Nesta ve Berlin'deki The Factory tarafından desteklenen çeşitli ülkelerden organizasyonlar tarafından yürütülüyor.

19

Bölüm 4 BAŞLARKEN – HATIRLANMASI GEREKEN 10 DERS Programı tasarlama 1- Girişimlerle etkileşime girerken amacınızı dikkatli bir şekilde değerlendirin. Şirketinize önemli fayda sağlayan programlar ve girişimler, kurumsal sosyal sorumluluk yerine gerçek ihtiyaçlara dayanmaktadır. 2- Bu amaçlara en iyi şekilde ulaştıracak programları seçin. Çerçevemiz, farklı programlara ulaşmak için hangi program türlerinin en uygun olduğunu keşfetmenize yardımcı olur. 3- Yönetim kurulunun desteğini güvence altına alın. En üst düzeyden destek, programları temelden kaldırmak ve çalışanlara, yeni girişimler ile yeni iş birlikleri kurarken risk alma konusunda güven vermek için oldukça önemlidir Programınızın ölçümü 4- Anahtar performans göstergelerini geliştirin. Programların ilerlemesini ölçmek için uzun vadeli ölçümler ekleyin. Çalışanlar için programla ilgili KPI'lar, programın şirketinizde etkin bir şekilde uygulanmasını sağlayacaktır. 5- Modeli yinelemek için verileri ve geri dönüşleri sürekli olarak toplayın. İlk pilot uygulamada neyin işe yarayıp yaramadığını test edin, ardından ölçeklendirin ve programları geliştirmeye devam edin. Programı uygulama 6- Girişimci kafasına sahip insanlara girişim programınızı verin. Girişim programlarının yöneticileri, girişimlerin dünyasını anlamalı ve bunları ajanslar veya çalışanlar olarak değil ortaklar olarak değerlendirmelidir. 7- Karar ve bütçe gücü ile bir iç şampiyon görevlendirin. Her bir girişim ilişkisinin, girişimlere ve şirkete zaman kazandırmak için kıdemli bir şampiyona ihtiyacı var. Çabuk bir "hayır", uzun süreli bir "belki" den daha iyidir. 8- Girişimler için kamuya açık tek bir erişim noktası yaratın. Bu erişim noktası ideal olarak kurumu başlatmayı, ilgili programlara veya birimlere yönlendirmeyi iyi bilen bir ekiptir. 9- En iyi girişimlerin ve teknolojilerin ilgisini çekmek için uluslararası gözlemlerde bulunun. Bunlar merkez ofisinizle aynı şehir ya da ülkede bulunmayabilir. Sizin adınıza keşfedilebilen kuruluşlarla veya bir yerel ortaklar ağıyla ortaklıklar kurmayı düşünün. 10- Girişimlerin sizinle çalışmasını kolaylaştırın. Buna, girişimler için ödeme koşullarının kısaltılması, nitelikli bir tedarikçi olarak kayıt olma işlemlerinin kolaylaştırılması veya girişimlerin tamamen veremediği IP'ye esnek yaklaşımların benimsenmesi de dahildir.

20

Sıradaki – bugün başlamanız için 3 adım

• İlham ve tavsiye için hali hazırda girişimlerde çalışan insanlarla konuşun. • Girişimlerle çalışmaktaki amacınızı belirleyin • Küçük ölçekli başlayın, tekrarlayın ve daha sonra büyüyün

21

Son notlar ve Referanslar

1. CB Insights (2014) ‘The Top 20 Reasons Startups Fail.’ CB Insights Blog. See: <https://www.cbinsights.com/research- reports/The-20-Reasons-Startups-Fail.pdf>

2. Chesbrough, H. W. (2003) ‘Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology.’ Watertown MA: Harvard Business Press.

3. Huston, L. and Sakkab, N. (2006) Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation. ‘Harvard Business Review.’ 84, 58–66.

4. Kirschbaum, R. (2005) Open Innovation in Practice. ‘Research-Technology Management.’ 48, 24–28.

5. Van Den Biesen, J. (2008) ‘Open Innovation @ Philips Research.’ Business Symposium ‘Open Innovation in Global Networks.’ 25-26 February 2008.

6. West, J., Salter, A., Vanhaverbeke, W. and Chesbrough, H. (2014) Open innovation: The next decade. ‘Research Policy.’ 43, 805–811.

7. Roijakkers, N. and Hagedoorn, J. (2006) Inter-firm R&D partnering in pharmaceutical biotechnology since 1975: Trends, patterns, and networks. ‘Research Policy.’ 35, 431–446.

8. Du, J., Leten, B. and Vanhaverbeke, W. (2014) Managing open innovation projects with science-based and market-based partners. ‘Research Policy.’ 43, 828–840.

9. Horn, D. and Keyzer, E. (2014) ‘KPMG New Horizons 2014: Corporates & Startups - Hip, but not happening’. KPMG N.V.

10. Data from Global Corporate Venturing (Mawsonia Ltd). 11. World Economic Forum (2015) ‘Collaborative Innovation: Transforming Business,

Driving Growth.’ (Forthcoming.) Geneva: World Economic Forum. 12. Macchi, M., Berthon, B. and Robinson, M. (2015) ‘Accenture Digital Density Index:

Guiding Digital Transformation.’ Accenture. See: <http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Digital-Density-Index-Guiding- Digital-Transformation.pdf>

13. Onetti, A. (2014) ‘Scaleups. When does a Startup turn into a Scaleup?’ Startup Europe Partnership. 29 July 2014. See: <http://startupeuropepartnership.eu/scaleups-when-does-a-startup-turn-into-a-scaleup/>

14. Marinucci, M. (2014) ‘Scaleup Metrics.’ Startup Europe Partnership. 25 August 2014. See: <http://startupeuropepartnership. eu/scaleupmetrics/>

15. Dullroy, J. et al. (2013) ‘Global Coworking Census: 2013.’ Deskwanted. 16. Crichton, D. (2014) Corporate Accelerators Are An Oxymoron. ‘TechCrunch.’ Posted

25 August 2014. See: <http:// techcrunch.com/2014/08/25/corporate-accelerators-are-an-oxymoron/>

17. Bruneel, J., Ratinho, T., Clarysse, B. and Groen, A. (2012) The Evolution of Business Incubators: Comparing demand and supply of business incubation services across different incubator generations. ‘Technovation.’ 32, 110–121.

18. Miller, P. and Stacey, J. (2014) ‘Good incubation: the craft of supporting new social ventures.’ London: Nesta. See: http:// www.nesta.org.uk/publications/good-incubation>

19. Dee, N., Gill, D. E., Livesey, T. F. and Minshall, T. (2011) ‘Incubation for growth: A review of the impact of business incubation on new ventures with high growth potential.’ London: NESTA. See: <http://www.nesta.org.uk/publications/incubation- growth>

22

20.Miller, P. and Bound, K. (2011) ‘The Startup Factories: The rise of accelerator programmes to support new technology ventures.’ London: NESTA. See: <http://www.nesta.org.uk/publications/startup-factories>

21. Van Hove, J., Clarysse, B. and Wright, M. (2015) ‘A look inside accelerators.’ London: Nesta. See: <http://www.nesta.org.uk/ publications/look-inside-accelerators>

22. Petersen, K. J., Handfield, R. B. and Ragatz, G. L. (2005) Supplier integration into new product development: coordinating product, process and supply chain design. ‘Journal of Operations Management.’ 23, 371–388 (2005).

23. Clark, J. (2013) ‘Tech Country.’ London: British Private Equity and Venture Capital Association [BVCA]. See: <http://www. bvca.co.uk/Portals/0/library/documents/BVCA%20Tech%20Country%20Report.pdf>

24. Reimsbach, D. and Hauschild, B. (2012) Corporate venturing: an extended typology. ‘Journal of Management Control.’ 23, 71–80 (2012).

25. Lerner, J. (2013) Corporate venturing. ‘Harvard Business Review.’ 91, 86–94. 26. Harrison, J. S., Hitt, M. A., Hoskisson, R. E. and Ireland, R. D. (2001) Resource

complementarity in business combinations: Extending the logic to organizational alliances. ‘Journal of Management.’ 27, 679–690.

27. Coyle, J. F. and Polsky, G. D. (2012) Acqui-Hiring. ‘Duke Law Journal.’ 63, 281. 28.Zuckerberg, M. (2010) ‘Why Facebook buys startups.’ Presentation at Y Combinator’s Startup School. See: <https://www. youtube.com/watch?v=OlBDyItD0Ak>