1

DAFTAR ISI

1. PENDAHULUAN.......................................................................................52. MAKNA BUDAYA.....................................................................................8

2.1. PENDAHULUAN................................................................................82.2. TIGA TINGKATAN BUDAYA................................................................9

2.2.1. Tingkat Satu: Artefak.................................................................92.2.2. Tingkat Dua: Tata nilai yang dianut........................................102.2.3. Tingkat Tiga: Asumsi-Asumsi Mendasar..................................10

2.3. DEFINISI BUDAYA..........................................................................122.4. KERAGAMAN BUDAYA....................................................................142.5. APAKAH ADA BUDAYA YANG BENAR ATAU SALAH?........................152.6. HUBUNGAN ANTARA IKLIM DENGAN BUDAYA................................15

3. MAKNA BUDAYA KESELAMATAN...........................................................173.1. DASAR KESELAMATAN ORGANISASIONAL......................................173.2. MODEL TIGA TINGKATAN BUDAYA KESELAMATAN.........................203.3. KARAKTERISTIK BUDAYA KESELAMATAN........................................21

3.3.1. Karakteristik pada tingkat artefak dan/atau tata nilai.............213.3.2. Karakteristik pada Tingkatan Tata Nilai...................................263.3.3. Karakteristik Asumsi-asumsi Mendasar...................................26

3.4. PENGERTIAN-PENGERTIAN BUDAYA KESELAMATAN.......................284. TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN....................30

4.1. EVOLUSI PANDANGAN TERHADAP PENGARUH-PENGARUH BUDAYA KESELAMATAN...............................................................................30

4.2. TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN..............314.2.1. Tahap 1- keselamatan yang berdasarkan peraturan perundang-undangan..........................................................................................324.2.2. Tahap 2 – Keselamatan menjadi tujuan organisasi.................334.2.3. Tahap 3 – Keselamatan selalu dapat ditingkatkan..................34

4.3. PENGKAJIAN TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN.....355. SURVEI KEPEGAWAIAN.........................................................................40

5.1 KARAKTERISTIK METODE SURVEI....................................................415.1.1. Kuesioner tertulis kuantitatif...................................................415.1.2. Kuesioner tertulis dengan unsur naratif..................................425.1.3. Wawancara langsung..............................................................42

2

5.1.4. Wawancara dengan kelompok sasaran...................................435.2. PROSES SURVEI.............................................................................44

5.2.1. Tujuan Utama Survei..............................................................455.2.2. Pengkajian biaya dan manfaat survei.....................................46

6. PENGKAJIAN-DIRI BUDAYA KESELAMATAN............................................556.1. PENGGUNAAN MODEL TIGA TINGKAT............................................55

6.1.1. Identifikasi Artefak..................................................................566.1.2. Identifikasi Tata Nilai yang dianut...........................................566.1.3. Bandingkan Tata Nilai yang dianut dengan Artefak...............576.1.4. Identifikasi asumsi-asumsi dasar.............................................57

6.2. KETERKAITAN ANTARA ARTEFAK, TATA NILAI, DAN ASUNSI DASAR DENGAN SIFAT-SIFAT BUDAYA KESELAMATAN...............................58

6.3. PERENCANAAN KUESIONER BUDAYA KESELAMATAN.....................596.3.1. Bahasa dan istilah yang tidak jelas dan membingungkan.......606.3.2. Informasi yang diperlukan kurang jelas..................................606.3.3. Menggabungkan beberapa pertanyaan dalam satu pertanyaan..........................................................................................................616.3.4. Membuat asumsi yang kurang tepat.......................................616.3.5. Jawaban “Tidak tahu” dan “Tidak ada”..................................626.3.6. Pertanyaan pengarah..............................................................62

6.4. FORMAT PERTANYAAN...................................................................636.5. MEMBUAT KUESIONER TENTANG BUDAYA KESELAMATAN.............646.6. SAMPEL POPULASI..........................................................................656.7. BEBERAPA HAL PENTING................................................................666.8. WAWANCARA.................................................................................66

7. PRAKTEK PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN............................688. INDIKATOR-INDIKATOR BUDAYA KESELAMATAN................................78

8.1. MACAM-MACAM UNJUK KERJA INDIKATOR......................................798.2. KETERUKURAN (KEMAMPUAN DAPAT DIUKUR)..............................798.3. KONSEKUENSI PENGUKURAN.........................................................818.4. CONTOH-CONTOH INDIKATOR BUDAYA KESELAMATAN.................828.5. INDEKS BUDAYA KESELAMATAN....................................................83

9. GEJALA-GEJALA MELEMAHNYA BUDAYA KESELAMATAN.......................869.1. TAHAP-TAHAP PENURUNAN UNJUK KERJA budaya keselamatan ORGANISASI..........................................................................................86

3

9.2. GEJALA-GEJALA PENURUNAN UNJUK KERJA BUDAYA KESELAMATAN.............................................................................................................87

9.2.1. Pandangan organisasi.............................................................879.2.2. Pandangan badan pengawas..................................................91

10. HIKMAH BUDAYA KESELAMATAN........................................................9510.1. GEJALA-GEJALA UMUM DAN PENYEBAB MASALAH KESELAMATAN9510.2. PROSES PEMULIHAN....................................................................97

11. PERUBAHAN BUDAYA KESELAMATAN...............................................10011.1. MODEL SEDERHANA PERUBAHAN SECARA CEPAT......................100

11.1.1. Kegoncangan.......................................................................10111.1.2. Timbulnya kegelisahan hidup atau rasa bersalah...............10211.1.3. Timbulnya keamanan psikologis..........................................10311.1.4. Redefinisi Pengertian konsep..............................................10411.1.5. Metode pembelajaran konsep baru.....................................10411.1.6. internalisasi konsep dan pengertian baru...........................105

11.2. PENYEMPURNAAN BUDAYA KESELAMATAN................................10512. PEMBELAJARAN KEBUDAYAAN..........................................................108

12.1. JENIS-JENIS PEMBELAJARAN.......................................................10912.2. KESALAHAN DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI..........................11012.3. KARAKTERISTIK PEMBELAJARAN BUDAYA..................................111

13. CIRI-CIRI PENTING TENTANG BUDAYA..............................................11713.1. CIRI-CIRI PENTING BUDAYA UNTUK DIINGAT..............................11713.2 SIFAT-SIFAT PEMIMPIN PERUBAHAN............................................11813.3. KEKUASAAN DAN PERUBAHAN...................................................120

14. MANAJEMEN KUALITAS DAN KESELAMATAN.....................................12314.1. SISTEM MANAJEMEN KUALITAS..................................................12414.2. MANAJEMEN KUALITAS DAN KESELAMATAN...............................126

15. APAKAH YANG MEMBUAT TEMPAT KERJA MANJADI NYAMAN?..........12816. LAYANAN BUDAYA KESELAMATAN IAEA...........................................132

4

BUDAYA KESELAMATAN DALAM INSTALASI NUKLIRPetunjuk Pelaksanaan Pengembangan Budaya Keselamatan

(Diadopsi dari IAEA-TECDOC-1329)

1. PENDAHULUAN

Buku ini adalah petunjuk untuk tujuan pelatihan, terutama bagi institusi yang mengoperasikan pembangkit listrik tenaga nuklir (PLTN), fasilitas atau instalasi nuklir dan ingin mengembangkan konsep budaya keselamatan dan meningkatkan kesadaran terhadap budaya keselamatan tersebut. Informasi dalam tulisan ini akan sangat berguna khususnya bagi mereka yang bertanggung jawab terhadap peningkatan kesadaran budaya keselamatan pegawai agar dapat meningkatkan unjuk kerja keselamatan organisasi. Setiap bab dalam buku ini berhubungan dengan aspek penting budaya keselamatan, termasuk bagaimana mengkaji dan mengubah atau menyempurnakan budaya keselamatan yang telah ada.

Isi masing-masing bab dalam buku ini secara ringkas diuraikan berikut ini, agar para pengguna dapat memutuskan modul yang mana yang diperlukan pada setiap tahap program peningkatan budaya keselamatan.

Bab 1: Bab ini menerangkan tentang ringkasan keseluruhan isi buku ini dari bab demi bab. Anda dapat dengan mudah menggunakan buku ini dengan menelusuri ringkasan tersebut.

Bab 2: Budaya adalah konsep yang kompleks dan sebelum ada setiap upaya yang ditujukan untuk meningkatkan budaya keselamatan, maka adalah penting bagi setiap orang untuk memiliki pengertian yang sama tentang apa itu “budaya”. Bab ini juga memuat penjelasan model budaya berdasarkan tingkatan berjenjang yang mencakup aspek atau ciri-ciri budaya baik yang tampak maupun yang tidak tampak. Definisi budaya juga termuat dalam bab ini

Bab 3: Bab ini menerangkan dasar-dasar pelaksanaan keselamatan dan bagaimana menerapkan model multilevel budaya ke budaya keselamatan. Berbagai karakteristik budaya keselamatan dan beberapa definisi budaya keselamatan juga diterangkan dalam bab ini.

5

Bab 4: Pengembangan budaya keselamatan dan pembahasan mengenai tiga tahap yang harus dilalaui untuk mengembangkannya dalam suatu organisasi. Tahap-tahap ini menunjukkan bagaimana pandangan yang telah berubah terhadap faktor-faktor dominan yang mendorong dan mendukung dasar-dasar keselamatan dalam suatu organisasi. Karakteristik masing-masing tahap dan metode pencapaiannya juga dibahas.

Bab 5: Karakteristik dari berbagai metode survei, khususnya kelebihan dan keterbatasan kuesioner dan interview atau wawancara. Kedua metoda ini sangat umum digunakan dalam pengkajian budaya keselamatan. Informasi dalam bab ini dan dan bab selanjutnya sangat berguna bagi mereka yang tertarik dalam pengkajian-diri budaya keselamatan di dalam organisasi. Model umum prosesa survei juga dibahas.

Bab 6: Bab ini menerangkan secara lebih terinci tentang bagaimana mengkaji budaya keselamatan dalam suatu organisasi. Disain kuesioner budaya keselamatan yang efektif didiskusikan secara rinci untuk memungkinkan masing-masing organisasi membuat kuesioner yang sesuai.

Bab 7: Bab ini membahas tentang contoh-contoh pelaksanaan budaya keselamatan untuk memudahkan organisasi mengembangkannya sesuai dengan kebutuhan masing-masing.

Bab 8: Penggunaan indikator untuk memantau kondisi budaya keselamatan dalam suatu organisasi. Demikian pula kelebihan dan keterbatasan penggunaan indikator juga menjadi pertimbangan. Kemungkinan penggunaan indeks budaya keselamatan untuk menggambarkan perkembangan unjuk kerja sejumlah indikator budaya keselamatan juga dibahas.

Bab 9 : Bab ini menerangkan gejala-gejala melemahnya budaya keselamatan. Gejala-gejala ini dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu gejala-gejala yang dapat dideteksi oleh organisasi itu sendiri dan gejala-gejala yang lebih mudah dideteksi oleh orang yang berada di luar organisasi tersebut. Pendeteksian gejala secara dini adalah penting untuk mencegah masalah budaya keselamatan yang akan terjadi.

6

Bab 10 : Sejumlah organisasi di seluruh belahan dunia memiliki pengalaman yang berharga mengenai budaya keselamatan yang mengancam kelangsungan hidupnya. Bab ini memuat ringkasan hikmah dari pengalaman yang dialami berbagai organisasi tersebut dan peranan peraturan dalam setiap proses pemulihan juga dibahas.

Bab 11 : Tantangan yang dihadapi oleh debuah organisasi dalam perubahan budaya keselamatan dan model sederhana tentang perubahan tersebut juga diterangkan dalam bab ini.

Bab 12 : Bab ini menerangkan tentang karakteristik pembelajaran budaya. Pembelajaran daur tunggal dan daur ganda dijelaskan pula dalam bab ini.

Bab 13 : Bab ini berisi ringkasan hal-hal penting tentang budaya keselamatan dan menerangkan langkah-langkah penting untuk memulai perubahan dalam suatu organisasi.

Bab 14 : Peranan manajemen kualitas dalam peningkatan unjuk kerja keselamatan. Hubungan antara manajemen kualitas, manajemen keselamatan, budaya keselamatan dan kepemimpinan diuraikan dalam bab ini.

Bab 15 : Karakteristik tempat kerja yang hidup dijelaskan di sini. Tempat kerja yang hidup adalah tempat kerja yang didalamnya terdapat para pegawai atau pekerja yang sibuk dan termotivasi. Daftar pertanyaan diberikan untuk menilai pada tahap manakah yang telah dicapai untuk menjadi organisasi sebagai tempat kerja yang menyenangkan.

Bab 16 : Bab ini menerangkan sejumlah layanan yang ditawarkan oleh IAEA untuk membantu negara anggotanya dalam rangka meningkatkan budaya keselamatan.

7

2. MAKNA BUDAYA

2.1. PENDAHULUANUntuk mengerti budaya keselamatan, diperlukan pendekatan

wawasan tentang konsep budaya. Langkah pertama adalah untuk mendapatkan pengertian budaya dalam arti luas.

Jika kita ditanya tentang budaya anda sendiri, apa yang akan anda katakan? Menerangkan budaya seseorang tidaklah mudah. Kita hanya bisa memandang budaya kita jika kita keluar dari budaya tersebut dan membandingkannya dengan budaya lain. Atau menurut filsuf Perancis mengatakan bahwa, ”Untuk membuka mata kita terhadap sifat tidak rasional budaya kita adalah dengan melakukan perjalanan dan penarikan diri terhadap budaya tersebut”. Budaya berperan sebagai lensa untuk memandang dunia kita. Budaya merefleksikan bagaimana kita melihat dunia dan bagaimana dunia melihat kita. Kita cenderung menggunakan budaya kita sendiri sebagai tiik acuan untuk menilai orang lain.

Budaya adalah suatu peradaban, sebagai peringatan bagi setiap orang dalam peradaban tersebut. Budaya termasuk tradisi yang merefleksikan “apa yang telah berlaku di masa lampau”. Budaya juga mencerminkan bagaimana cara manusia belajar untuk melihat lingkungan dan diri mereka sendiri, anggapan-anggapan tidak tertulis tentang dunia dan cara manusia berperilaku.

Bahaya terbesar dalam upaya mengerti budaya adalah penyederhanaan secara berlebihan tentang budaya tersebut. Kita berusaha untuk mengatakan bahwa budaya hanyalah “bagaimana kita melakukan sesuatu di daerah ini” atau “nilai-nilai yang mendasar yang dianut” atau “ritual” dan sebagainya. Semua itu adalah pengejawantahan dari budaya, tetapi tidak ada yang menyentuh tingkatan makna budaya itu sendiri. Cara yang lebih baik untuk mengerti budaya adalah dengan menyadari bahwa budaya itu ada dalam beberapa tingkat dan kita harus berusaha untuk mengerti tingkatannya, khususnya pada tingkat yang lebih mendalam.

8

2.2. TIGA TINGKATAN BUDAYATingkatan budaya dibagi mulai dari sesuatu yang tampak jelas

hingga sesuatu yang tidak diucapkan dan tidak dapat dilihat. Diagram berikut ini menunjukkan model tingkatan budaya yang telah dikembangkan oleh Edgar Schein, seorang konsultan manajemen dan psikolog organisasi.

Misalnya: arsitektur, salam ritual, pakaian, bentuk-bentuk nasehat – sesuatu yang tampak

Misalnya: strategi, tujuan, filsafat hidup – sesuatu yang dapat dijabarkan

Sifat-sifat manusia, alasan seseorang dihormati – secara tidak sadar berlaku dan biasanya tersembunyi (tidak tampak)

2.2.1. Tingkat Satu: Artefak

Tingkatan budaya yang paling mudah diamati adalah artefak, yaitu apa yang kita lihat, dengar, dan rasakan. Ketika kita memasuki suatu organisasi, artefak yang paling jelas adalah arsitektu dan rencana bangunan.

Apakah ruang kerja bersifat terbuka, berpartisi setengah tinggi dinding atau dalam ruang tersendiri? Aspek lainnya adalah tata letak,misalnya jumlah ruang tamu eksekutif, tempat cuci atau cadangan tempat parkir yang disediakan khusus juga menunjukkan status dan hirarki penting. Hal ini dapat dinyatakan dengan artefak misalnya mobil, dan corak meja kursi kantor yang menunjukkan pesan yang jelas berkaitan dengan urutan kedudukan.

Pada tingkat ini budaya sangat jelas dan mempunyai dampak emosional yang tegas. Akan tetapi kita tidak tahu pasti mengapa setiap

9

Artefak dan perilaku

Tata nilai yang dianut

Asumsi-asumsi

mendasar

organisasi berbentuk susunan seperti ini atau mengapa manusia berperilaku seperti itu. Sulit untuk dimengerti apa yang sedang terjadi. Untuk itu, kita harus meninjau ke tingkat budaya berikutnya yaitu tingkat dua.

2.2.2. Tingkat Dua: Tata nilai yang dianut

Tata nilai yang dianut adalah nilai-nilai yang diterapkan dan didukung oleh seseorang atau organisasi. Informasi tentang hal ini dapat diperoleh melalui tanya jawab tentang sesuatu yang kita amati dan kita rasakan. Tata nilai yang dianut adalah nilai-nilai yang dikatakan oleh suatu kaum dan didukung oleh mereka. Tata nilai adalah keadaan yang diinginkan tentang sesuatu yang seharusnya. Misalnya, tata nilai yang sering dianut oleh organisasi adalah kesetaraan kesempatan, kerja tim, pemberdayaan karyawan, utamakan keselamatan, dan sebagainya. Tata nilai ini adalah hal yang biasa dalam setiap organisasi, walaupun mereka mempunyai tata letak fisik dan pola kerja yang sangat berbeda. Jika kita meluangkan waktu labih lama dalam suatu organisasi, maka kita menjadi sadar bahwa ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dengan perilaku yang tampak. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang menganut “kerja tim” sebagai suatu nilai tetapi di lain sisi mempunyai sistem penghargaan yang sangat bersaing dan bersifat perorangan (individualistik). Dapat pula organisasi tersebut menganut nilai “utamakan keselamatan”, tetapi di lain pihak para karyawan mengambil risiko untuk mencapai target produksi. Ketidaksesuaian ini terjadi disebabkan oleh semakin dalam tingkat pemikiran dan persepsi akan menggerakkan seseorang untuk bertindak dan berperilaku. Semakin tinggi atau semakin dalam tingkat budaya suatu organisasi belum tentu sesuai dengan tata nilai yang dianutnya. Jika kita mengerti tentang budaya, kita harus mengerti dan menangkap apa yang sedang terjadi pada tingkat yang lebih dalam dan menetapkan apa yang menjadi aumsi-asumsi yang mendasar.

10

2.2.3. Tingkat Tiga: Asumsi-Asumsi Mendasar

Tingkatan ini terletak di tingkat paling dalam dari suatu budaya. Tingkat ini terdiri dari sikap-sikap yang mendasar yang dimiliki oleh sebagian besar anggota kelompok budaya, mengakar pada diri mereka tetapi tidak disadari. Untuk mengerti setiap kebudayaan, kita harus menyingkap asumsi-aumsi mendasar yang bekerja dan berlaku pada kebudayaan tersebut. Asumsi-asumsi mendasar ini akan mencerminkan banyak sekali asumsi-asumsi yang lebih mendalam dan sangat bermakna dari budaya nasional tetapi tidak secara khusus ditentukan oleh budaya nasional itu sendiri. Dalam suatu organisasi, asumsi-asumsi ini juga mencerminkan bagaimana sejarahnya, tata nilai, sikap, dan asumsi-asumsi dari para pendiri dan pemimpinnya yang telah membuat organisasi tersebut berhasil.

Salah satu contoh asumsi mendasar adalah asumsi dasar tentang sifat manusia. Apakah manusia itu pada dasarnya baik atau jahat? Beberapa agama beranggapan bahwa manusia itu adalah pada dasarnya bersifat jahat (sumber segala dosa) dan hanya dapat diampuni atau dikompensasi dengan iman pada agama. Manusia selalu penuh dengan dosa, kemudian mengaku bahwa telah berdosa, dan memohon ampun dan menyesali dosanya. Yang lain berpendapat bahwa pada dasarnya manusia itu adalah baik dan mereka bekerja untuk memenuhi kecenderungannya. Bekerja keras secara terus menerus adalah sebagai upaya untuk mancapai tujuan tersebut. Dalam manajemen, hal ini diterjemahkan ke dalam sikap-sikap para karyawan: teori X dan teori Y. Dalam teori X diasumsikan pegawai bersifat pemalas, memerlukan pengarahan dan pengawasan terus menerus karena mereka akan terus menghindari pekerjaan sesering mungkin. Dalam teori Y, karyawan dianggap bersifat terarah, berkeinginan untuk mengambil inisiatif dan melaksanakan apa yang harus dilaksanakan tanpa pengendali dari luar. Dengan demikian asumsi tentang sifat manusia menentukan keinginan untuk mendelegasikan tugas dan membentuk sistem pengendalian. Ide pemberdayaan yang terkenal sangat bergantung pada asumsi bahwa manusia bersifat terarah dan terkendali-diri.

Asumsi mendasar lainnya yang berhubungan dengan aspek-aspek kehidupan adalah sifat sifat ruang dan waktu; aktifitas manusia; sifat

11

kebenaran dan bagaimana seseorang menemukannya; tata cara yang benar hubungan antara individu dengan kelompok; kepentingan relatif dari bekerja, keluarga dan pengembangan-diri; peranan yang seimbang antara laki-laki dan perempuan; dan lingkungan keluarga.

Asumsi-asumsi mendasar ini jarang didiskusikan atau dipertentangkan dan oleh karena itu sangat sulit untuk mengubahnya. Untuk belajar sesuatu yang baru dalam konteks asumsi-asumsi mendasar memerlukan perubahan struktur berpikir kita, sehingga ini merupakan proses belajar yang lama. Cara belajar seperti ini sangat sulit, karena pengkajian kembali asumsi-asumsi mendasar akan menggoyahkan cara berpikir kita sementara dan hubungan antar individu menimbulkan kegelisahan yang sangat besar. Kita sulit mentolerir kegelisahan tersebut, sehingga kita berusaha untuk menterjemahkan kejadian di sekitar kita bersesuaian dengan asumsi-asumsi mendasar, sekalipun kita harus memutarbalikkan makna asumsi-asumsi mendasar. Proses ini disebut proses psikologis yang berarti bahwa budaya mempunyai kekuatan yang hebat.

Setiap kelompok budaya dapat dipelajari pada ketiga tingkatan ini, yaitu tingkat artefak dan tingkah laku, tingkat tata nilai yang dianut dan tingkat asumsi-asumsi mendasar. Jika seseorang tidak mengerti pola asumsi-asumsi mendasar yang berlaku, orang tersebut tidak akan tahu bagaimana menterjemahkan artefak secara benar atau seberapa besar kepercayaan yang diberikan terhadsp tata nilai yang berlaku. Dengan kata lain, esensi dari budaya terletak pada pola asumsi-asumsi mendasar, dan sekali seseorang mengerti hal ini, maka ia dapat mengerti tingkatan budaya yang berada di atasnya dan bertindak dan bersikap benar terhadap tingkatan budaya tersebut.

2.3. DEFINISI BUDAYA

Sebagian besar orang mengunakan kata budaya untuk menerangkan fenomena, tetapi masing-masing mempunyai pandangan yang berbeda, tidak ada kesepakat mengenai definisi budaya tersebut.

12

Pandangan berbeda karena budaya dipelajari dari beberapa disiplin ilmu yang berbeda, dan semuanya mempunyai pendapat yang berbeda pula. Disiplin ilmu tersebut terdiri dari antropologi, sosiologi, dan psikologi sosial. Ilmu ekonomi mempunyai kepentingan dalam masalah ini tetapi jarang dipergunakan untuk mempelajari budaya itu sendiri.

Definisi budaya bervariasi dalam kompleksitasnya. Salah satu definisi budaya yang paling sederhana adalah “tata cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini”. Walaupun sederhana, definisi ini tidak bersifat praktis bagi seseorang yang tertarik dalam analisis budaya. Barang kali definisi yang paling tepat adalah: ”Budaya adalah bagian dari buatan manusia dan lingkungannya”. Definisi ini mengingatkan kita bahwa ekologilah yang membentuk budaya yang tampak di permukaan, dan kemudian budaya yang membentuk perilaku-perilaku khusus. Cara berpikir yang sederhana tentang budaya adalah menempatkannya di antara ekologi dan perilaku sosial sebagai berikut:

Ekologi -------- budaya ------- perilaku sosial

Ekologi terdiri dari berbagai macam objek, sumberdaya, dan geografi lingkungan, dan tata cara orang hidup dan bertahan hidup.

Saat ini definisi budaya yang secara luas diterima, diberikan oleh Edgar Schein, yaitu “Budaya adalah pola asumsi-asumsi mendasar yang ditemukan, diperoleh, atau dikembangkan oleh sekelompok orang sebagai hasil dari proses belajar untuk menyelesaikan masalah adaptasi eksternal (bagaimana untuk bertahan hidup) dan integrasi internal (bagaimana untuk hidup bersama), yang tersusun dari waktu ke waktu dan diwariskan dari generasi ke generasi”.

Definisi Schein ini memuat karakteristik atau sifat-sifat kunci dari budaya. Pertama, budaya muncul dalam interaksi saling menyesuaikan diri. Kedua, budaya terdiri dari unsur-unsur yang dimiliki bersama (bahasa dan kesempatan untuk berinteraksi). Ketiga, budaya diwariskan lintas waktu dan lintas generasi (komunikasi modern menghasilkan perembesan dan penyebaran budaya melalui film dan televisi). Budaya adalah konsep kompleks yang harus dianalisis pada setiap tingkatannya sebelum dapat dimengerti. Risiko terbesar yang berhubungan dengan

13

mempelajari budaya adalah penyederhanaan yang berlebihan dan mengabaikan beberapa aspek yang penting, yaitu:

(1) Budaya bersifat mendalam. Jika kita memperlakukannya sebagai suatu fenomena yang dangkal, atau jika kita menganggap bahwa kita dapat memainkan dan merubahnya sesuai dengan keinginan kita, maka pasti kita akan gagal. Budaya mengendalikan kita lebih dari kita mengendalikan budaya. Seiring kita menyadari hal ini, kita mengembangkan perilaku dan asumsi-asumsi yang kadang-kadang di luar kesadaran kita dan menjadi aturan yang tidak tertulis tentang bagaimana melakukan sesuatu, berpikir tentang sesuatu, dan bagaimana merasakan.

(2) Budaya bersifat luas. Jika sekelompok orang belajar bagaimana mempertahankan hidup dalam lingkungannya maka mereka belajar segala aspek hubungan eksternal dan internal. Penjelasan dan penguraian budaya dapat bersifat luas. Jika kita tidak mempunyai pokok bahasan atau alasan yang spesifik untuk mengerti budaya, akan menjadi sia-sia.

(3) Budaya bersifat stabil. Orang ingin memegang teguh asumsi-asumsi budaya mereka karena budaya sangat bermakna dan membuat hidup teratur. Manusia tidak menyukai kekacauan atau situasi yang tidak diharapkan. Setiap akan terjadi perubahan budaya akan menciptakan kegelisahan dan kecemasan yang besar serta daya tahan untuk berubah. Jika kita ingin merubah beberapa unsur dalam budaya kita, kita harus mengetahui bahwa kita sedang mengangkat atau mengubah beberapa bagian yang paling stabil dari hidup kita.

2.4. KERAGAMAN BUDAYA

Manusia dalam masyarakat modern mengalami keragaman budaya. Dari keragaman budaya itu mungkin ada yang dominan, sangat berpengaruh sehingga membentuk tata nilai dan asumsi mendasar yang dimilikinya, tetapi pengaruh dari budaya lainnya lebih kecil dari budaya

14

dominan, atau disebut sub-sub budaya, juga mempunyai peranan penting dalam kehidupan kita.

Budaya adalah milik suatu kelompok. Ketika kelompok tersebut mempunyai pengalaman yang sama dan mencukupi, maka budaya mulai terbentuk. Seseorang menemukan budaya pada tingkat tim kecil, keluarga, atau kelompok kerja. Budaya juga dapat ditemui pada tingakat departemen, kelompok fungsional, dan unit-unit organisasi lainnya. Budaya juga ditemui pada tingkat organisasi jika ada sejarah bersama yang mencukupi atau organisasi tersebut telah berkembang cukup lama. Bahkan budaya juga dapat ditemui pada level industri karena adanya kesamaan latar belakang pekerjaan dari mereka yang bekerja di sektor industri dan persyaratan teknologi. Akhirnya budaya dapat ditemui pada tingkat daerah dan negara karena kesamaan bahasa, latar belakang etnis, agama dan pengalaman. Setiap individu dalam entiti multibudaya menunjukkan perilaku budaya yang berbeda bergantung pada apa yang diperlukan pada situasi tertentu. Jika kita meluangkan banyak waktu dalam pekerjaan atau organisasi tertentu maka kita akan menganut sebagian besar ciri-ciri budaya yang dimiliki oleh pekerjaan atau organisasi tersebut. Oleh karena itu, hal yang penting untuk mengerti apakah budaya itu ada atau tidak adalah dengan cara melihat pengalaman atau latar belakang yang sama.

Ketika kita berpikir tentang budaya, maka hindarilah berpikir tentang nasionalitas, agama, ras atau pekerjaan sebagai kriteria yang menerangkan budaya. Budaya bersifat kompleks secara keseluruhan dan langkah terbaik untuk membedakan suatu budaya dengan budaya lainnya adalah dengan menggunakan berbagai macam kriteria. Sebagian besar egara-negara modern terdiri dari beraneka ragam budaya; sebagian besar organisasi memiliki budaya yang khas; sebagian pekerjaan memiliki beberapa aspek budaya yang berbeda.

Apakah keberadaan budaya-budaya kecil atau sub-sub budaya akan cenderung membahayakan? Suatu pandangan menyatakan bahwa sub-sub budaya semuanya mengandung sesuatu alasan atau tujuan yang masuk akal, perbedaan program dan prioritas dapat mengakibatkan masalah yang serius. Pendapat lainnya menyatakan bahwa sub-sub budaya yang berbeda memberikan sudut pandang yang berbeda dan hal

15

ini berarti menguntungkan. Jiika ditinjau dari segi manajemen, sub budaya di bagian pemasaran sangat berbeda dengan sub budaya bagian akuntansi.

2.5. APAKAH ADA BUDAYA YANG BENAR ATAU SALAH?Adalah sangat penting untuk menyadari bahwa tidak ada budaya

yang benar atau salah, tidak ada budaya yang lebih baik atau lebih buruk, yang ada adalah apa upaya yang dilakukan oleh kelompok atau organisasi, dan bagaimana lingkungan sekitarnya mendukunganya. Suatu organisasi dengan budaya kuat (anggota organisasi memiliki kesamaan tata nilai dan tekat yang kuat terhadap tata nilai tersebut) dapat atau mampu menunjukkan unjuk kerja yang terbaik pada jangka pendek, tetapi budaya kuat menjadi tidak cocok jika lingkungan organisasi berubah.

2.6. HUBUNGAN ANTARA IKLIM DENGAN BUDAYA“Iklim adalah karakteristik atmosfer dalam suatu organisasi pada

suatu waktu yang mencerminkan bagaimana anggota organisasi memandang, mengalami, dan bereaksi terhadap kondisi sekelilingnya.”

Ada beberapa kesamaan dan perbedaan antara iklim dengan budaya. Kedua fenomena tersebut dirasakan dan dialami oleh manusia, iklim cenderung menjadi sesuatu yang lebih secara nyata disadari. Demikian pula walaupun keduanya mempunyai pengaruh terhadap perilaku, tetapi terjadi dengan cara yang berbeda. Budaya dilengkapi dengan tata cara berperilaku yang membimbing kita bagaimana bertindak-tanduk secara pantas, sedangkan iklim berperan sebagai serangkaian keadaan atau kondisi yang melingkupi manusia bereaksi. Budaya juga bersifat lebih menetap dan lebih mengakar, tetapi iklim biasanya bersifat temporer atau jangka pendek. Kesamaan lainnya antara iklim dengan budaya adalah keduanya berhubungan dengan sistem nilai atau norma organisasi. Tata nilai atau norma adalah bagian yang mendasar dari budaya, dan agaknya budaya itu sendiri yang memberikan atau menghiasi manusia dengan tata nilainya. Akan tetapi iklim lebih

16

bersifat mencerminkan kondisi organisasi saat ini yang bersesuaian dengan tata nilai yang dianut oleh anggota organisasi tersebut. Oleh karena itu budaya adalah latar belakang yang bermakna terhadap kondisi iklim yang berlaku pada suatu waktu tertentu.

LATIHAN TAMBAHAN(1) Pikirkan tentang organisasi tempat anda bekerja, dan cobalah

untuk mengidentifikasi beberapa tata nilai yang dianut dan asumsi mendasar. Mulailah dengan melihat artefak di sekeliling tempat kerja kita, dan renungkan mengapa demikian. Cobalah untuk melihat budaya dari sisi luar.

(2) Apakah misi dasar organisasi anda? Apakah alasannya? Apakah ada tata urutan tujuan?

(3) Buatlah daftar kelompok atau komite yang anda ikuti, dan lakukan identifikasi. Untuk setiap kelompok atau komite tersebut tulislah beberapa tata nilai dan asumsi mendasar yang dianut.

17

3. MAKNA BUDAYA KESELAMATAN

Budaya bagi setiap organisasi yang bergerak di bidang industri nuklir internasional adalah terpusat pada keselamatan. Hal ini mencerminkan kesadaran manusia kepada efek merugikan dari tenaga nuklir jika kehilangan kendali, dan pemberian perhatian yang ketat terhadap keselamatan sangat penting jika pemanfaatan tenaga nuklir tersebut benar-benar ingin diperoleh. Untuk organisasi nuklir, budaya keselamatan adalah aspek yang dominan dari budaya organisasi.

Sebagian besar orang, bahkan mereka yang bekerja di bidang keselamatan tidak tahu apa arti budaya keselamatan. Masyarakat perlu memiliki pengertian yang lebih baik terhadap budaya keselamatan pada tahap praktisnya. Sebelum menuju ke pandangan berjenjang (multilevel) tentang budaya keselamatan, maka marilah kita meninjau unsur-unsur apa saja yang membentuk dasar yang kuat bagi keselamatan dalam organisasi. Unsur-unsur inilah yang akan dilihat ketika kita ingin meninjau aspek keselamatan dalam suatu organisasi, guna meyakinkan kita bahwa pendekatan keselamatan bersifat rasional dan menyeluruh.

3.1. DASAR KESELAMATAN ORGANISASIONALUnsur pertama yang dicari adalah apakah rencana strategis dan

rencana pelaksanaan atau rencana aksi ada dan tergabung dengan keselamatan ke dalam semua aspek aktifitas organisasi. Apakah ada tujuan keselamatan yang terukur baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang dalam rencana tersebut, dan apakah ada pemantauan secara teratur terhadap kemajuan pelaksanaan rencana tersebut. Pemantauan perkembangan oleh tim manajemen senior menunjukkan aspek penting kepemimpinan yang baik. Harus ada tinjauan secara teratur terhadap rencana untuk meyakinkan bahwa rencana yang tersusun tetap sah dan akurat. Informasi tentang perkembangan dan hasil dari tinjauan tersebut harus disebarluaskan kepada para karyawan. Sehingga keberadaan rencana, tujuan, pemantauan, tinjauan, dan keterlibatan manajemen senior adalah bukti terukur kepemimpinan

18

tentang aspek keselamatan, yang sangat penting untuk mengembangkan budaya keselamatan yang positif.

Unsur penting lainnya sebagai dasar yang kuat untuk aspek keselamatan organisasi adalah keberadaan dan kualitas sistem pengendalian risiko organisasi. Jika pengkajian risiko telah dilakukan terhadap semua aktifitas organisasi dan semua tindakan pengendalian telah benar-benar dilaksanakan, ini memungkinkan bahwa keselamatan telah dapat dikendalikan pada taraf operasional. Akan tetapi, seberapa jauh pengkajian risiko telah dilaksanakan hanya dapat ditentukan jika pengkajian dan tindakan pengendalian yang bersesuaian tersebut tercatat dengan baik. Sehingga keberadaan dan kualitas pengkajian risiko yang tercatat yang meliputi semua kegiatan organisasi menunjukkan indikasi positif terhadap budaya keselamatan. Keberadaan jadwal rencana peninjauan yang melibatkan secara penuh mereka yang benar-benar melaksanakan kegiatan operasional juga menunjukkan indikasi positif pendekatan keselamatan.

Unsur lain sebagai dasar keselamatan yang baik adalah keberadaan dan kualitas sistem informasi manajemen keselamatan organisasi. Sistem informasi ini adalah fasilitas bagi organisasi untuk dapat mengevaluasi aktifitas keselamatan yang sedang berjalan. Sistem ini juga membantu organisasi bertindak secara efektif dalam mengendalikan keselamatan, juga memberikan informasi yang diperlukan untuk koreksi kelemahan dan keterbatasan.

Bagaimana sistem manajemen keselamatan organisasi tersebut ditinjau juga menjadi unsur kunci yang perlu diperhatikan. Hal ini hanya dapat dicapai dengan melaksanakan sistem audit manajemen keselamatan yang terencana dan teratur yang berlaku di semua bagian organisasi. Frekuensi pelaksanaan kegiatan ini adalah indikasi positif terhadap pendekatan keselamatan. Pelaksanaan audit adalah suatu hal di mana organisasi juga harus bertindak aktif dan melaksanakan setiap rekomendasi dalam setiap laporan audit. Dengan demikian, seberapa jauh organisasi menyediakan sumberdaya yang diperlukan untuk menyelesaikan temuan-temuan proses audit atau sistem manajemen keselamatan juga menunjukkan indikasi adanya dasar keselamatan yang kuat.

19

Unsur penting lainnya adalah setiap pegawai menerima pelatihan keselamatan yang berkualitas tingi yang tergabung dengan pekerjaannya. Para pegawai tidak cukup hanya diberi kuliah atau ceramah tentang keselamatan. Data yang diperlukan adalah sejumlah rencana terintegrasi yang meliputi kegiatan pelatihan leselamatan yang sedang berjalan (yang relevan dengan para pesertanya) berdasarkan bergiliran yang berlaku bagi semua pegawai. Demikian pula bagaimana organisasi benar-benar mengubah penyelenggaraan sistem dan manajemen untuk mendukung pelatihan keselamatan menunjukkan bukti pendekatan yang positif.

Satu dari indikasi yang lebih baik adalah bahwa keselamatan menjadi dasar yang kuat dalam organisasi dengan sikap baik terhadap keselamatan di antara para pekerjanya. Sikap keselamatan dapat diukur menggunakan survei psikometrik yang mencakup berbagai karakteristik yang penting bagi keselamatan. Survei akan memberikan indikasi bagaimana para pekerja berpendapat tentang upaya-upaya keselamatan yang dilakukan oleh organisasinya. Adanya kehendak organisasi untuk membahas masalah ini dengan para anggotanya dan berperilaku sesuai dengan pandangan mereka adalah indikasi kuat bagi pendekatan positif terhadap keselamatan.

Barangkali indikasi yang sangat penting dari dasar keselamatan yang baik dalam suatu organisasi adalah seberapa besar keterlibatan secara aktif pegawainya dalam aspek keselamatan dalam kegiatan sehari-hari. Jika ada hanya sedikit keterlibatan, dengan aspek keselamatan hanya bergantung pada para manajer dan para ahli keselamatan, dapat dikatakan bahwa organisasi tersebut telah gagal menempatkan para pekerjanya dalam usaha keselamatan. Sebaliknya ketika isu keselamatan yang teridentifikasi dan dilakukan oleh semua pekerjanya sebagai bagian dari pekerjaan rutin mereka, maka organisasi tersebut dapat dikatakan telah memposisikan pekerjanya secara aktif dalam upaya keselamatan.

Posisi staf keselamatan senior dalam jenjang organisasi memberikan indikasi yang jelas terhadap pentingnya aspek keselamatan. Jika staf keselamatan senior mempunyai akses langsung kepada pimpinan organisasi, maka dapat dikatakan bahwa organisasi tersebut

20

telah secara aktif mengerti pentingnya fungsi keselamatan dalam organisasi.

Semua unsur-unsur di atas berperan penting dalam membentuk dasar keselamatan yang baik dalam suatu organisasi. Unsur-unsur ini, baik secara keseluruhan maupun sendiri-sendiri tidak membentuk budaya keselamatan, walaupun merupakan bagian penting dari budaya keselamatan. Unsur-unsur tersebut dapat diamati; karena terletak pada jenjang tertinggi dari tiga tingkatan model budaya (yaitu level artefak). Pada bab berikutnya kita akan membahas contoh praktis bagaimana model tiga tingkat tersebut dapat diterapkan untuk memahami budaya keselamatan dalam suatu organisasi.

3.2. MODEL TIGA TINGKATAN BUDAYA KESELAMATAN

Untuk mengerti budaya keselamatan secara menyeluruh, kita harus mengidentifikasi artefak, tata nilai yang dianut, dan asumsi-asumsi mendasar yang membentuk konsep budaya sebagaimana dapat diterapkan pada aspek keselamatan. Contoh-contoh akan diberikan pada setiap ketiga tingkatan tersebut. Contoh-contoh ini hanya sebagai gambaran saja sebagai pelaksanaan model tiga tingkatan pada organisasi tertentu yang mencerminkan keunikan organisasi tersebut, dan membuat hubungan yang logis antara artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi mendasar. Hubungan logis tidak akan terlihat pada contoh di bawah ini sebab tidak diambil dari organisasi tertentu.

Artefak paling mudah diamati, tetapi paling sulit untuk ditafsirkan maknanya. Pengetahuan tentang tata nilai akan membantu dalam mengerti maknanya, tetapi hal ini hanya dapat dilakukan apabila asumsi-asumsi dasar telah dimengerti, maka makna komponen pada tingkat artefak akan lebih jelas.

Tingkatan ContohArtefak:- objek- bahasa

Pernyataan kebijakan keselamatan.Kecelakaan dengan kehilangan waktu nol.

21

Tingkatan Contoh- sejarah- ritual

- perilaku

Hari di mana atasan terluka bagian engkelnya.Penunjukan atau presentasi penghargaan keselamatan.Penggunaan alat keselamatan.

Tata nilai Keselamatan adalah prioritas utama.Tidak ada toleransi pada penurunan kualitas keselamatan.Lingkungan kerja yang sehat.Kesalahan adalah kesempatan untuk belajar.

Asumsi-asumsi dasar Kecelakaan disebabkan oleh kecerobohan.Sebagian kecil orang bersifat cenderung celaka.Risiko harus diambil untuk mencapai sasaran.Keselamatan dapat selalu ditingkatkan.Kecelakaan pada dasarnya dapat dihindari.Sistem instalasi yang dirancang dengan baik mempunyai keselamatan yang melekat.

3.3. KARAKTERISTIK BUDAYA KESELAMATAN

Kesepakatan luas tentang karakteristik utama budaya keselamatan telah muncul beberapa tahun ini berdasarkan pada temuan-temuan penelitian, pelajaran yang dapat diambil dari kegagalan organisasi dalam pengelolaan keselamatan dan budaya keselamatan dan dari kerjasama internasional para ahli keselamatan dengan bantuan IAEA. Sebagian besar karakteristik dapat ditentukan pada tingkat artefak dan atau tingkat tata nilai dari model tiga tingkatan budaya, dengan hanya sedikit yang berhubungan dengan tingkat asumsi-asumsi mendasar. Ini mencerminkan bahwa artefak dapat diamati dan diidentifikasi relatif

22

mudah. aPada masa mendatang ketika kita lebih ahli dalam menganalisis budaya keselamatan, kita mungkin akan dapat mengidentifikasi asumsi-asumsi dasar dan mampu untuk menambah daftar unsur-unsur pada tingkat yang lebih dalam model tersebut. Sementara itu karakteristik budaya keselamatan yang diterangkan berikut ini dalam tingkat artefak dan atau tasta niali dan asumsi-asumsi mendasar. Karakteristik tidak disebutkan secara berurutan menurut kepentingannya.

3.3.1. Karakteristik pada tingkat artefak dan/atau tata nilai

Komitmen top manajemen terhadap keselamatan: Ini merupakan karakteristik penting, yang jika tidak ada akan sangat menghambat pengembangan budaya keselamatan secara positif. Top manajemen harus menunjukkan komitmen mereka dalam bentuk perilaku, sikap terhadap keselamatan, dan dalam mengaplikasikan sumberdaya, termasuk waktu yang diperlukan untuk isu keselamatan, khususnya upaya untuk meningkatkan keselamatan.

Kepemimpinan yang nyata: ini berhubungan dengan karakteristik sebelumnya, bahwa top manajeman harus berperilaku mendukung keselamatan harus terlihat nyata bagi teman sejawatnya dan pegawai lainnya. Para top manajer dapat meningkatkan keselamatan dengan menerapkan model peran.

Pendekatan sistematis terhadap keselamatan: Ini akan tampak pada kualitas prosedur keselamatan dari sistem manajeman keselamatan dan dokumentasi keselamatan. Prioritas keselamatan akan dapat diidentifikasi dengan informasi yang tersedia dalam pertanggung jawaban. Hal yang penting dalam pendekatan sistematik adalah pengkajian risiko dan pengendalian risiko.

Pengkajian-diri: tujuan dari pengkajian-diri adalah untuk mendorong peningkatan unjuk kerja keselamatan melalui keterlibatan aktif para pegawai dalam pengujian kritis dan meningkatkan aktifitas dan hasil kerja mereka masing-masing. Kelemahan potensial dapat dideteksi dan diselesaikan dengan baik sebelum mengurangi batas keselamatan operasi. Komitmen kuat terhadap proses pengkajian-diri dapat

23

menyemangati para karyawan untuk berusaha secara terus-menerus meningkatkan unjuk kerja keselamatan.

Peranan bisnis strategis terhadap keselamatan: makan yang diberikan terhadap keselamatan akan tampak nyata dalam perencanaan strategis dan perencanaan pelaksanaan suatu organisasi. Peranannya akan lebih ditekankan kepada jika ada penyelenggaraan pemantauan untuk memeriksa dan memasatikan bahwa tujuan keselamatan tercapai, dan bahwa setiap perkembangan yang ada dikomunikasikan denganpara pekerja.

Konflik antara tidak adanya keselamatan dengan produksi: seharusnya tidak ada konflik jika keselamatan benar-benar merupakan prioritas utama. Ketika isu keselamatan timbul selama melaksanakan pekerjaan, maka pekerjaan tersebut harus dihentikan sementara untuk pelaksnaan pengkanjian dan penyelesaian setiap masalah. Para pekerja tidak seharusnya melaksanakan pekerjaannya tanpa pengkajian risiko, dan mengambil risiko untuk menghemat waktu atau untuk mencapai suatu target produksi.

Hubungan dengan badan pengawas dan organisasi lainnya: seharusnya ada hubungan yang saling menghormati antara anggota organisasi dengan badan pengawas atau kelompok organisasi lainnya. Berbagi pengetahuan tentang rencana jangka panjang dengan badan pengawas dapat membantu meningkatkan kepercayaan dan mendorong badan pengawas agar lebih siap dengan permintaan kerja di masa mendatang. Hubungan harus berdasarkan saling percaya dan komunikasi terbuka.

Proaktif dan persepektif jangka panjang : ini akan tampak ketika rencana masa depan diperiksa. Rencana harus mengandung tujuan jangka pendek, menengah maupun jangka panjang yang mencerminkan secara aktif menyiapkan diri untuk masa depannya. Bisa jadi kebutuhan sumberdaya di masa depan akan berubah, atau mungkin perlu keahlian baru bagi para pegawai. Perencanaan harus memiliki rencana kontingensi atau rencana cadangan jika ada sesuatu yang berubah di tengah jalan.

Manajemen perubahan: kesadaran akan tantangan yang berkaitan dengan perubahan organisasi dan kesesuaiannya dengan aspek keselamatan adalah hal yang penting. Adanya proses organisasi untuk

24

menerpkan perubahan akan menjadi bukti yang bermakna bahwa isu ini sedang diselesaikan.

Kualitas dokumentasi dan prosedur: dokumentasi harus bersifat menyeluruh dan mudah dipahami. Tanggung jawab dalam menyiapkan dokumentasi dan tinjauannya harus jelas. Dokumentasi dapat digunakan baik utnuk pelatihan maupun kerja. Sangat penting bahwa dokumentasi keselamatan dapat diakses oleh para karyawan, dan dalam bentuk yang cocok untuk dimanfaatkan dalam pekerjaannya.

Kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur: ini merupakan hal yang sangat jelas demi keselamatan. Prosedur harus menyatakan apa yang harus dilakukan dalam kejadian yang tidak diharapkan, yang tidak hanya mencakup peraturan atau prosedur yang ada. Pelanggaran peraturan dan prosedur adalah tanda jelas bahwa budaya keselamatan lemah.

Staf yang cakap dan mencukupi jumlahnya : para pekerja akan mengalami risiko tambahan jika mereka tidak cukup jumlah tugasnya, atau jika mereka kurang cakap dalam melaksanakan tugasnya. Baik kualitas maupun kuantitas staf keduanya sangat penting.

Pegawai yang mempunyai sikap ingin tahu: adalah pegawai yang memiliki batas ambang rendah untuk mengidentifikasi kekurangannya dan tidak hanya mengikuti prosedur secara buta.

Pengetahuan manusia, teknologi dan organisasi: pengertian tentang kompleksitas hubungan interaksi antara manusia, teknologi dan organisasi adalah hal yang penting jika masalah keselamatan akan dihindari. Ini berarti bahwa harus ada pengetahuan tentang perilaku manusia apa saja yang mempengaruhinya. Keselamatan tidak seharusnya dipandang sebagai pendekatan mekanis, tetapi lebih baik dilakukan dengan pendekatan yang lebih bersifat manusiawi. Keberadaan manusia dengan pengetahuan khusus tentang faktor manusia dalam suatu organisasi adalah indikasi positif perhatian terhadap hubungan tersebut.

Posisi, tanggung jawab dan pertanggung jawaban yang jelas: dari sudut pandang keselamatan, sangat penting bahwa tidak ada ketimpangan antara posisi atau tanggung jawab keselamatan. Diagram atau uraian tugas harus menjelaskan posisi dan tanggung jawab secara

25

jelas. Pertanggungjawaban atau akuntabilitas menunjukkan bahwa tujuan terfokus, target untuk pencapaiannya dinyatakan dengan jelas, perkembangan dievaluasi dan ada konsekuensi untuk pencapaian dan yang tidak dapat dicapai.

Motivasi dan kepuasan bekerja: perilaku para pekerja akan sangat dipengaruhi oleh motivasi dan kepuasan bekerja mereka miliki. Aspek ini berupa kualitas kepemimpinan, dan perhatian pada rencana kerja dalam organisasi. Isu yang memotivasi pekerja dapat bersifat rumit dan mungkin diperlukan bantuan ahli untuk menanganinya.

Keterlibatan semua pekerja: para pekerja tidak akan mempunyai rasa memiliki terhadap aspek keselamatan jika mereka tidak terlibat dalam identifikasi masalah-masalah keselamatan dan mencari penyelesaiannya. Keselamatan adalah suatu bidang di mana semua orang dapat terlibat aktif. Pihak organisasi harus mempunyai proses keterlibatan para pekerjanya dalam masalah keselamatan.

Suasana kerja yang baik yang berhubungan dengan masalah waktu, beban kerja dan stess: aspek keselamatan dapat terabaikan jika para pekerja mendapat beban kerja berlebih. Semangat dan kewaspadaannya terhadap masalah keselamatan akan menurun. Para manajer harus dapat mengatasi dampak dari kejadian tidak biasa atau restrukturisasi organisasi terhadap pekerja untuk menghindari masalah. Para pekerja memiliki tanggung jawab agar dapat menjalankan tugasnya dengan baik tatkala mereka melaporkan hasil kerjanya.

Pengukuran unjuk kerja keselamatan: adalah penting bagi setiap organisasi untuk mengukur unjuk kerja keselamatannya dan menyampaikan hasil dan kecenderungannya kepada semua pekerjanya. Pengukuran aktifitas yang ditujukan khusus untuk meningkatkan keselamatan sangat penting, dan tidak hanya bertumpu pada kejadian-kejadian secara statistik, karena pendekatan yang terakhir ini bersifat terlalu reaktif.

Alokasi sumberdaya yang tepat: harus diberikan perhatian terhadap perencanaan kebutuhan sumberdaya baik pekerjaan rutin maupun pekerjaan yang insidentil. Seringkali mesin mengalami masa perawatan yang cukup lama karena mempunyai kelebihan sumberdaya.

26

Masalah ini tidak hanya menjadi perhatian bagi kita tetapi juga diperlukan keahlian khusus untuk menanganinya.

Kerjasama dan kerja tim: adalah sangat penting bagi pekerja untuk dapat bekerja secara efektif dalam tim, terutama sekali dalam tim yang lintas fungsional. Tim yang efektif harus mendapat pengakuan dari sistem penghargaan organisasi.

Penanganan konflik: suatu organisasi memerlukan proses yang tepat untuk penganganan konflik. Jika tidak, maka konflik dapat meluas atau hanya tertekan sementara dan akan timbul lagi tanpa terduga. Hal yang mudah untuk menyelesaikannya jika para pekerja dapat mengangkat masalah yang timbul dengan pekerja lainnya jika terdapat adanya tanda tenaga kerja yang percaya diri. Konflik yang terjadi di bidang yang berhubungan dengan keselamatan akan bersifat sangat merusak, karena adalah suasana saling menyalahkan dan saling tidak percaya.

Hubungan antara para manajer dengan para pekerja: seharusnya ada hubungan yang sehat, keterbukaan dan saling menghormati antara para manajer dan para pekerja. Kedua belah pihak harus yakin dan mampu saling mendekati satu sama lain, dan menuju perhatian yang sama. Beberapa organisasi mungkin lebih bersifat berjenjang dari yang lainnya, tetapi jenjang seharusnya tidak menghalangi rasa saling menghormati.

Kesadaran akan proses kerja: para pekerja harus memiliki pengertian yang baik tidak hanya pada proses kerja yang mereka lakukan, tetapi juga bagaimana masing-masing proses berinteraksi dengan proses lainnya. Seharusnya ada dokumentasi yang baik tentang proses-proses yang berlaku dalam organisasi. Hal itu mencakup manusia, teknologi dan bagian-bagian organisasi.

Kebersihan (housekeeping) yang baik: jika kebersihan tidak dijaga dengan baik, cenderung dapat menurunkan semangat para pekerja, kurangnya minat dan hormat terhadap manajer mereka. Kombinasi seperti ini adalah tanda-tanda kualitas keselamatan me”nurun. Housekeeping atau aspek kebersihan dan kerapihan termasuk kondisi material dari instalasi.

27

3.3.2. Karakteristik pada Tingkatan Tata Nilai

Prioritas utama terhadap keselamatan: banyak organisasi yang menyatakan bahwa keselamatan adalah prioritas utama, tetapi tindakan dan perilakunya tidak selalu sesuai dengantata nilai yang dianutnya. Kredibilitas organisasi akan merosot jika kenyataannya tidak konsisten dengan tata nilai yang ada.

Keselamatan selalu dapat ditingkatkan: organisasi tidak akan puas begitu saja dengan unjuk kerja keselamatan dan selalu mencari jalan untuk meningkatkannya. Tata nilai ini akan mencerminkan adanya penerapan terhadap pengkajian-diri.

Keterbukaan dan komunikasi: komunikasi yang baik diperlukan dalam suatu organisasi jika ingin pekerjanya melakukan tugasnya secara efektif. Para pegawai harus percaya diri dan bahwa mereka dapat dipercaya dengan pengetahuan yang mereka miliki dan juga mempunyai kesempatan untuk mendiskusikan masalah mereka baik secara kelompok atau secara individual. Organisasi dapat menggunakan saluran komunikasi berganda untuk menghubungi para pegawainya. Suatu organisasi akan secara terus menerus mendorong suasana keterbukaan di antara para karyawannya jika mereka menganut tata nilai ini.

Pembelajaran organisasi: kreteria ini hampir dianggap sama dengan filosofi organisasi yang pendekatan setiap masalah dipandang sama dengan kesempatan untuk belajar. Adanya kemauan untuk belajar dari orang lain dan berbagi pengalaman dengan mereka. Organisasi secara terus menerus mengevaluasi kembali kondisi lingkungan sekitarnya dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Komitmen pada pembelajaran organisasi adalah sangat penting dalam belajar dari masalah keselamatan dan mengidentifikasi akar masalah dengan tepat.

3.3.3. Karakteristik Asumsi-asumsi Mendasar

Fokus waktu: perlu ada keseimbangan antara masa lalu, masa kini, dan masa depan. Fokus yang berlebihan terhadap seseorang untuk

28

mengucilkannya dari yang lain dapat menciptakan masalah. Keseimbangan harus dilakukan dalam aktivitas perencanaan, tetapi juga perlu ada dalam aktivitas para pekerja. Fokus waktu akan dipengaruhi oleh budaya sosial yang lebih luas dan budaya nasional.

Pandangan terhadap kesalahan yang terjadi: kesalahan dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar atau hukuman. Pilihannya bergantung pada budaya sosial lebih luas. Organisasi dapat mempengaruhi pandangan terhadap kesalahan yang terjadi di antara para pekerjanya. Satu hal yang sangat penting terhadap aspek keselamatan adalah bahwa para karyawan selalu memperhatikan pelanggaran keselamatan tanpa rasa takut akan hukuman, jika tidak maka pengetahuan mereka akan tertekan. Para pekerja yang lain mungkin saja dapat mengalami kesalahan yang sama di masa depan.

Pandangan terhadap keselamatan: tanggung jawab terhadap keselamatan berada pada setiap karyawan dan bukan hanya berada pada para manajer dan badan pengawas. Dalam fasilitas nuklir, keselamatan terdiri dari keselamatan industri dan keselamatan lingkungan dan juga keselamatan nuklir.

Sistem berpikir: dunia dikenal sebagai sesuatu yang kompleks atau rumit dan untuk memahaminya memerlukan lebih dari sekedar logika kausal linier sederhana. Model mental yang lebih rumit biasanya digunakan untuk menganalisis interaksi menguntungkan antar berbagai kekuatan. Untuk melakukannya, paling tepat digunakan dengan pendekatan sistem (systems approach).

Peranan para manajer: manajer dalam beberapa organisasi lebih banyak menerapkan pendekatan kekuasaan dari pada pendekatan organisasi lainnya. Hal ini seharusnya tidak mencegah seorang manajer dari mencurahkan waktu dan tenaga dalam membimbing anak buahnya secara langsung atau dalam menyelenggarakan bimbingan oleh orang lain. Manajer harus mempunyai pengetahuan keselamatan yang cukup agar percaya diri dalam mendiskusikan masalah keselamatan dengan anak buahnya. Hierarki tidak boleh mencegah setiap manajer dari usaha mendukung keselamatan.

Pandangan para pegawai: pandangan para pegawai sangat berpengaruh besar terhadap bagaimana mereka diperlakukan dalam

29

suatu organisasi. Jika pandangan para pegawai bersifat tidak disiplin dan dicampuri oleh kepentingan pribadi, maka semakin banyak pengendalian pada pegawai tersebut. Aktivitas mereka akan diawasi dengan ketat. Di lain pihak, jika mereka berminat dalam merealisasikan potensi mereka melalui pengembangan dan saling percaya maka mereka akan dapat diarahkan secara lebih luwes yang akan memberdayakan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Kedua pandangan tersebut memiliki peranan masing-masing dalam meningkatkan unjuk kerja keselamatan, tetapi pandangan mayoritas biasanya berlaku pada pandangan yang kedua akan memberikan manfaat pada jangka panjang.

3.4. PENGERTIAN-PENGERTIAN BUDAYA KESELAMATAN

Konsep budaya keselamatan diartikan dalam INSAG-4 sebagai berikut:

“Budaya keselamatan adalah susunan karakteristik dan sikap yang terbentuk dalam organisasi dan individu sebagai prioritas utama, isu keselamatan instalasi nuklir mendapat perhatian yang lebih besar maknanya dalam budaya keselamatan.”

Definisi ini muncul dari diskusi kecelakaan Chernobyl dan konotasi nuklir sangat kuat di dalamnya. Definisi lain diberikan oleh ACSNI Human Factors Study Group di Inggris yang sama dalam semangatnya, tetapi juga menerangkan lebih jelas karakteristik organisasi yang mempunyai budaya keselamatan yang positif, yaitu:

“ Budaya keselamatan adalah produk tata nilai, sikap, kemampuan, dan pola perilaku dari perorangan maupun kelompok untuk menentukan dan bertekad kepada model dan kemampuan organisasi dalam program kesehatan dan keselamatan”.

Organisasi dengan budaya keselamatan yang positif ditandai dengan komunikasi saling percaya, berbagi persepsi akan pentingnya keselamatan dan dengan efektifitas tindakan pencegahan.”

Nuclear Regulation Commission (NRC), mendefinisikan budaya keselamatan hampir sama tatapi lebih ringkas, yaitu:

30

“ Budaya keselamatan yang baik dalam instalasi nuklir adalah refleksi tata nilai yang terdapat dalam semua tingkatan dalam organisasi dan didasarkan pada keyakinan bahwa keselamatan adalah penting dan menjadi tanggung jawab setiap orang.”

Setiap orang yang tertarik dalam menganalisis budaya keselamatan dapat mengacu pada pengertian-pengertian tersebut di atas atau menerapkan Model Tiga Tingkat.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Gunakan Model Tiga Tingkat untuk menganalisis budaya keselamatan dalam organisasi atau institusi anda. Mulailah dengan mendata artefak kemudian dilanjutkan dengan tata nilai yang dianut. Jika terjadi ketidakselarasan, pikirkanlah apa asumsi-asumsi mendasar yang berlaku dalam organisasi anda yang dapat menerangkan ketidakselarasan tersebut. Jangan terlalu rumit, yang penting anda dapat menerapkan model tersebut.

(2) Gunakan informasi yang ada dalam subbab “Dasar Keselamatan Organisasional”, periksalah apakah organisasi anda memiliki semua unsur-unsur kunci yang diperlukan untuk dasar yang baik. Gunakan dan buatlah skala bagi setiap unsur kunci tersebut dari: tidak ada; baru berkembang; berkembang dengan baik.

(3) Kajilah setiap hubungan antara soal nomor 1 dan nomor 2 di atas.

31

4. TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN

4.1. EVOLUSI PANDANGAN TERHADAP PENGARUH-PENGARUH BUDAYA KESELAMATAN

Masing-masing organisasi memiliki pengertian yang bervariasi dalam memahami konsep budaya keselamatan, dan perlu tindakan positif untuk mempengaruhinya. Variasi ini dapat mencerminkan tingkat kesadaran yang berbeda khususnya dalam organisasi teknis yang mempunyai dampak keselamatan yang tinggi terhadap perilaku dan sikap manusia. Para organisasi tersebut akhirnya menumbuhkan dan mengembangkan pengertian ini. Dari waktu ke waktu telah ada perubahan penekanan terhadap sesuatu yang dianggap penting oleh organisasi untuk menuju sukses, sebagaimana dapat dilihat pada diagram berikut ini.

Evolusi Persepsi yang mempengaruhi Keselamatan

199... 20...

Pada tahun 1980-an dan sebelumnya, pengaruh dominan keselamatan terletak pada struktural dengan penekanan pada organisasi, prosedur, dan bersifat praktis. Pandangan ini akhirnya berubah secara perlahan-lahan pada akhir 1980-an sebagai dampak dari kecelakaan Chernobyl dan juga karena meningkatnya minat pada dunia bisnis tentang bagaiman mengembangkan budaya organisasi yang kuat. Definisi budaya keselamatan dalam INSAG-4 mengakuai adanya peranan perilaku dan struktural. Definisi budaya keselamatan tersebut terkait

32

Asumsi-asumsi dasar

Struktur

Sikap

Faktor-faktor

pengaruh

dengan sikap perorangan dan kebiasaan berpikir terhadap model organisasi. Diakui bahwa sikap pada umumnya tidak dapat diukur tetapi dapat berwujud perilaku yang dapat diukur. Pada akhir 1990-an, orang-orang lebih menyadari kompleksitas budaya dan budaya adalah konsep berjenjang (multilevel concept). Kemudian disadari bahwa untuk memahami budaya maka perlu untuk melihat lebih mendalam di balik sesuatu yang terukur dan diperlukan sikap untuk menyelami tata nilai dan asumsi mendasar yang bertautan dengan perilaku dan sikap. Cara ini merupakan cara pandang yang lebih rumit terhadap budaya dan memberikan prospek pengkajian yang lebih handal terhadap budaya keselamatan organisasi. Pandangan yang lebih modern juga diterapkan untuk membentuk hibungan antara ciri-ciri penting budaya keselamatan misalnya “sikap ingin tahu” dangan beberapa asumsi budaya yang lebih mendasar yang dimiliki oleh manusia, misalnya disain instalasi nuklir yang baik mempunyai keselamatan bawaan.

Model evolusi faktor-faktor dominan terhadap keselamatan tersebut memungkinkan kita untuk memahami bagaimana budaya keselamatan dapat berkembang. Ada tiga tahap pengembangan yang akan terjadi.Setiap tahap terdapat kesadaran yang berbeda yang berpengaruh terhadap perilaku dan sikap manusia. Karakteristik masing-masing tahap akan dijelaskan pada bab berikutnya. Karakteristik dapat digunakan oleh oleh suatu organisasi untuk mendiagnosa tahap mana yang paling tepat mencerminkan keadaan saat ini.

4.2. TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN

Ada tiga tahap:1. Difokuskan kepada keselamatan yang berdasarkan

peraturan perundang-undangan2. Difokuskan kepada keselamatan dipertimbangkan sebagai

tujuan organisasi3. Unjuk kerja keselamatan dapat senantiasa ditingkatkan

33

Jika organisasi menekankan pada prosedur, seperti yang terjadi pada tahun 1980-an, maka langkah yang harus diterapkan adalah tahap pertama. Tahap kedua dapat dilaksanakan apabila organisasi lebih menekankan pada perencanaan dan pencapaian tujuan keselamatan. Keadaan tahap kedua dijumpai pada akhir dekade 1980-an dan 1990-an ketika peran pekerja semakin besar dalam aspek keselamatan, dan keadaan ini dipercaya dapat mendorong peningkatan sikap keselamatan yang positif. Para pegawai diorong untuk meningkatkan dan mengembangkan rencana keselamatan dan menetapkan tujuan, dan memantau tingkat perkembangan dan pencapaiannya. Tahap ketiga berhubungan dengan penekanan organisasi untuk secara terus-menerus meningkatkan dan mencapai tujuan yang diinginkannya. Dalam mencapai tujuan yang diinginkan, organisasi harus berusaha untuk mengembangkan budaya yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang sering terjadi. Untuk melakukan hal ini, mereka harus berusaha keras untuk mengubah budaya mereka yang pada gilirannya akan mendorong mereka untuk menggali konsep budaya secara lebih mendalam. Keadaan ini menjadikan organisasi lebih mudah menerima ide-ide mengenai bagaimana meningkatkan unjuk kerja keselamatan dengan memperkaya budaya keselamatan mereka. Para manajer menjadi lebih mudah menggunakan konsep budaya dan hanya perlu mempertimbangkan masalah-masalah yang lebih ringan. Tahap ketiga berhubungan dengan keadan yang terjadi pada akhir dekade 1990-an dan setelahnya.

Evolusi yang dijelaskan di atas telah mempengaruhi organisasi dalam memandang budaya keselamatan. Ada tiga tahap evolusi, tetapi ketiganya tidak seharusnya dipandang secara terpisah. Mungkin organisasi dapat menunjukkan beberapa karakteristik dalam satu atau semua tahapan pada setiap saat.

4.2.1. Tahap 1- keselamatan yang berdasarkan peraturan perundang-undangan

Pada tahap ini, organisasi melihat aspek keselamatan sebagai persyaratan eksternal, dan tidak dimasukkan sebagai unsur untuk

34

menuju kesuksesan. Persyaratan eksternal terdiri dari pemerintah, kerangka kerja hukum, dan badan pengawas. Hanya ada sedikit kesadaran sikap dan perilaku terhadap keselamatan. Keselamatan dilihat sebagai masalah teknis, yang dicapai dengan kepatuhan terhadap peraturan dan perundang-undangan. Beberapa karakteristik organisasi pada tahap ini adalah:

(1) masalah tidak diantisipasi dan organisasi bersifat reaktif jika masalah terjadi

(2) kurang komunikasi antardeparteman dan fungsional(3) kerja sama dan pengambilan keputusan bersama bersifat terbatas(4) orang yang berbuat kesalahan selalu dipersalahkan atas nama

kepatuhan terhadap peraturan(5) peran manajemen dipandang sebagai penegak peraturan(6) kurang adanya pendapat yang diakomodasi atau pembelajaran

baik dari dalam maupun dari luar organisasi, yang pada umumnya organisasi mengambil posisi mempertahankan diri ketika dikritik

(7) pekerja dipandang sebagai komponen dari sistem, atau pandangan mekanistik

(8) adanya hubungan bermusuhan antara para manajer dan para pekerja lainnya

(9) pekerja dihargai karena ketaatannya dan hasil yang dicapai, tanpa melihat akibat jangka panjang

4.2.2. Tahap 2 – Keselamatan menjadi tujuan organisasi

Suatu organisasi pada tahap ini mengembangkan keselamatan sebagai tujuan organisasi yang penting, walaupun tidak ada persyaratan eksternal. Walaupun ada peningkatan kesadaran akan perilaku, aspek ini tidak tersentuh oleh manajemen keselamatan yang biasanya terkonsentrasi pada penyelesaian secara teknis dan prosedural. Keselamatan dikaitkan dengan sasaran atau tujuan, dengan upaya pencapaian yang bersifat khusus. Organisasi pada tahap ini menghadapi tren keselamatan yang meningkat pada suatu periode tertentu kemudian

35

setelah itu mencapai titik jenuh. Ciri-ciri organisasi pada tahap 2 ini adalah:(1) Adanya peningkatan kesadaran terhadap dampak masalah budaya

di tempat kerja, walaupun peningkatan pengendalian dan pelatihan tidak menghasilkan peningkatan keselamatan yang diharapkan

(2) Manajemen mendorong komikasi antar departemen dan antar fungsional

(3) Tanggapan manajemen terhadap kesalahan adalah dengan memberikan pengendalian dan prosedur, dan penyediaan pelatihan-pelatihan

(4) Peranan manajemen adalah memastikan bahwa tujuan tercapai dan sasaran kerja jelas bagi para pekerja

(5) Adanya keinginan organisasi untuk belajar dari pihak luar khususnya mengenai teknik dan contoh pelaksanaan tugas yang baik

(6) Hubungan antara pekerja dan manajemen bersifat permusuhan, walaupun ada kesempatan untuk mendiskusikan tujuan bersama.

(7) Para pekerja dihargai kerena telah melampaui tujuannya tanpa mempedulikan dampak jangka panjang.

(8) Interaksi antara manusia dan teknologi dipertimbangkan, tetapi lebih kepada peningkatan efisiensi.

(9) Adanya lebih banyak kerja tim.(10) Organisasi tetap bersifat reaktif dalam menyelesaikan masalah,

walaupun ada antisipasi masalah potensial dalam tahap perencanaan.

4.2.3. Tahap 3 – Keselamatan selalu dapat ditingkatkan

Organisasi pada tahap ini telah menerapkan ide peningkatan yang terus menerus dan melaksanakan konsep keselamatan. Ada penekanan yang kuat kepada komunikasi, pelatihan, model manajemen dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Orang-orang dalam organisasi tersebut mengerti dampak masalah budaya terhadap keselamatan. Ciri-ciri organisasi pada tahap 3 ini adalah:(1) Masalah diantisipasi sebelum terjadi.

36

(2) Kerjasama antardepartemen dan fungsional baik.(3) Tidak ada konflik antara keselamatan dan produksi.(4) Hampir semua kesalahan dipandang sebagai variabilitas proses

dengan penekanan pada pengertian terhadap apa yang terjadi, daripada menyalahkan seseorang.

(5) Peran manajemen dipandang sebagai pemberi petunjuk bagi para pekerja untuk meningkatkan unjuk kerjanya.

(6) Adanya penghargaan belajar dari orang lain baik dari dalam maupun dari luar organisasi.

(7) Manusia dihargai dan dihormati karena peran sertanya dan kontribusinya.

(8) Hubungan antara manajemen dan para pegawai bersifat saling mendukung dan menguntungkan.

(9) Orang-orang sadar akan dampak masalah budaya, dan ini dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.

(10) Orang-orang dihargai karena proses dan hasilnya.(11) Orang-orang dipertimbangkan sebagai bagian penting dari sistem

organisasi dengan perhatian terhadap pemenuhan kebutuhan mereka, dan bukan hanya untuk mencapai efisiensi teknis.

Kerangka waktu yang diperlukan untuk melalui berbagai tahap ini tidak dapat diprediksi. Sebagian besar akan bergantung pada kondisi masing-masing organisasi, tekad dan usaha yang dipersiapkan untuk perubahan. Diperlukan waktu yang cukup bagi setiap tahap untuk mengambil manfaat dari perubahan tersebut agar disadari, dan menuju kedewasaan. Harus diingat bahwa setiap organisasi mungkin mempunyai karakteristik yang berhubungan dengan ketiga tahap tersebut. Perubahan dalam suatu organisasi sangat jarang yang bersifat menyeluruh atau seragam. Pendekatan peraturan tidak boleh dipandang secara negatif. Pasti ada aktifitas atau keadaan dalam kehidupan organisasi yang harus menekankan pada kepatuhan terhadap peraturan, misalnya tanggap darurat atau penerapan batas keselamatan. Kesadaran budaya tidak bersesuaian dengan peraturan yang ketat; walaupun demikian sebagian besar budaya membicarakan tentang ketaatan atau menyesuaikan diri terhadap norma-norma.

37

4.3. PENGKAJIAN TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN

Tahap pengembangan budaya keselamatan dalan suatu organisasi dapat dikaji dengan metode sederhana berikut ini. Metode ini dapat digunakan secara individu maupun kelompok. Metode ini didasarkan pada bagaimana organisasi mengkaji pandangan-pandangan terhadap faktor tertentu misalnya kesalahan, waktu, peran manajer, penanganan konflik, dan sifat-sifat manusia. Setiap faktor ini dipandang agak berbeda dalam setiap tahapan pengembangan budaya keselamatan. Pendekatan ini adalah untuk melihat tahap mana yang paling cocok dengan faktor yang ditinjau. Jika hal ini telah selesai dalam lima faktor, maka akan ditemukan bahwa satu tahap khusus terpilih daipada tahap yang lain. Tahap dengan pilihan yang paling banyak dipertimbangkan sebagai tahap di mana organisasi itu berada dalam hubungannya dengan budaya keselamatan. Tahapan yang berbeda dapat terpilih untuk beberapa faktor. Individu dari organisasi yang sama, mungkin menunjukkan pilihan yang berbeda. Keadaan ini tidak biasa terjadi jika keterwakilan berasal dari level atau fungsi yang berbeda dalam organisasi.

Informasi dari pengkajian ini dapat digunakan untuk mengembangkan perencanaan di masa depan.

Berikut ini dijelaskan karakteristik setiap tahap yang relevan dengan lima faktor yang digunakan dalam metode pengkajian.

Pandangan terhadap kesalahan :Tahap

Orientasi pada peraturan

Orientasi pada tujuan

Karakteristik

Orang yang berbuat salah dipersalahkan karena tidak mematuhi peraturan

Kesalahan memberikan dampak pada pengendalian dan pelatihan yang lebih intensif

38

Orientasi pada peningkatan Kesalahan adalah kesempatan untuk

memahami dan untuk menyempurnakan diri

Fokus Waktu :

Tahap

Orientasi pada peraturan

Orientasi pada tujuan

Orientasi pada peningkatan

Karakteristik

Jangka pendek juga dianggap penting

Para pekerja dihargai karena telah mencapai tujuannya, tanpa mempertimbangkan akibat jangka panjang.Adanya target bersifat numerik untuk keselamatan

Unjuk kerja jangka pendek dianalisis untuk mencapai unjuk kerja jangka panjang.Jangka waktu yang lebih panjang berfokus pada antisipasi terhadap dampak.

Peranan para Manajer:

Tahap

Orientasi pada peraturan

Orientasi pada tujuan

Orientasi pada peningkatan

Karakteristik

Manajer menekankan peraturan dan tekanan kepada para pekerja untuk mencapai tujuan

Manajer menggunakan teknik manajemen untuk mencapai tujuan

Manajer membimbing pekerja untuk meningkatkan unjuk kerja

39

Manajer mendukung kerjasama antarpara pekerja

Penanganan konflik:

Tahap

Orientasi pada peraturan

Orientasi pada tujuan

Orientasi pada peningkatan

Karakteristik

Konflik jarang terselesaikan dan masing-masing kelompok terus menerus bersaing satu sama lain.

Konflik diredakan atas nama kerjasama tim

Konflik diselesaikan secara penyelesaian saling menguntungkan

Pandangan terhadap manusia

Tahap

Orientasi pada peraturan

Orientasi pada tujuan

Orientasi pada peningkatan

Karakteristik

Manusia dianggap sebagai komponen suatu sistem

Peningkatan kesadaran sikap manusia mempengaruhi unjuk kerja mereka

Manusia dihargai dan dihormati karena peran sertanya dan kontribusinya

Untuk setiap lima faktor tersebut, pilihlah tahap yang paling sesuai dengan keadaan organisasi. Berikan tanda “X” pada kotak yang tersedia.

Nama faktor: (misalnya: Pandangan terhadap kesalahan)

Orientasi pada Orientasi pada tujuan Orientasi pada

40

peraturan peningkatan

Tahap pengembangan budaya keselamatan adalah tahapan dengan pilihan terbanyak (mayoritas). Jika suatu kelompok sepakat untuk membuat pilihan, mungkin tidak ada tahap yang mayoritas. Dalam hal ini, tulislah tanda “X” pada garis batas antartahap, atau gunakan panah untuk menghubungkan antara dua tahap tersebut jika keduanya sama.

41

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Sebagai individu atau sebagai anggota kelompok, kajilah dengan menggunakan metode di atas sampai tahap manakah penerapan budaya keselamatan dalam organisasi anda. Apakah ada keajekkan hasil dari kelima faktor tersebut, atau adakah variasi dari tahapan yang dipilih? Apakah yang menyebabkan perbedaan tersebut?

(2) Bentuklah kelompok yang terdiri dari tingkat atau fungsi dalam organisasi yang berbeda-beda (yaitu semua manajer senior atau semua teknisi) dan ulangilah pengkajian di atas. Apakah hasilnya berbeda? Mengapa hasilnya berbeda?

42

5. SURVEI KEPEGAWAIAN

Dua bab terdahulu membahas konsep budaya dan penerapannya dalam budaya keselamatan. Bab 3 menerangkan pengembangan budaya keselamatan dalam setiap tahap. Satu pertanyaan yang paling menantang sehubungan dengan budaya keselamatan adalah bagaimana mengkajinya. Kita mengetahui bahwa banyak aspek yang tidak tampak dalam model budaya multilevel, dan dalam hal asumsi-asumsi mendasar bahkan tidak mudah untuk dipahami. Walaupun demikian, ada beberapa metoda yang dapat digunakan untuk mendapatkan informasi yang lebih jelas tentang keadaan budaya keselamatan. Sebagian besar metoda ini menggunakan teknik survei yang dapat diterapkan kepada sekelompok pegawai dalam suatu organisasi. Dalam bab ini akan dijelaskan proses survei umumnya dan bab selanjutnya akan dijelaskan bagaimana budaya keselamatan dapat dikaji.

Dalam penerapan survei pegawai, para manajer harus melihat beberapa pilihan survei, mana yang paling sesuai dengan tujuan survei dan konteks organisasi. Secara umum, informasi mengenai sikap, pendapat, atau persepsi pegawai dapat dikumpulkan dengan memilih satu dari dua cara: kuesioner tertulis atau wawancara langsung. Dalam prakteknya, kedua cara ini dapat dilakukan dengan dengan banyak pendekatan. Salah satunya adalah dengan mengirimkan kuesioner dalam jumlah besar; dan wawancara tidak terstruktur dengan orang-orang terpilih. Antara dua cara ini berikutnya ada banyak pilihan yang dapat dilakukan, misalnya bentuk kuesioner berguna untuk mengumpulkan data naratif atau informasi kuantitatif; kemudian dilakukan wawancara terstruktur, agak terstruktur atau tidak terstruktur dengan individu atau kelompok. Dalam diagram berikut ini digambarkan jenis survei mulai dari kualitatif sampai ke kuantitatif.

43

Kuesioner tertulis

Kuesioner dg. Pertanyaan

naratif

Wawancara dg. Kelompok

sasaranWawancara langsung

Kuantitatif Kualitatif Tinggi Tinggi

Metode pengumpulan data yang sah ada pada semua bagian dari spektrum diagram di atas. Kuesioner pilihan ganda akan memberikan data yang sangat tepat dengan derajat kepercayaan tinggi (degree of confidence) terhadap jumlah populasi. Akan tetapi jenis kuesioner seperti ini tidak memberikan pemahaman yang mendalam dan terinci tentang sikap, motivasi atau perhatian terhadap tanggapan tertentu. Pada sisi lain diagram tersebut, wawancara tidak terstruktur kepada kelompok sasaran tidak memberikan informasi yang handal secara statistik, tetapi akan memberikan pandangan kritis terhadap suatu masalah yang besar. Dalam pelaksanaan survei, para manajer harus mengerti secara pasti jenis informasi seperti apa yang diharapkan dengan metode survei tertentu. Bahkan yang lebih penting lagi adalah mereka harus mengerti keuntungan dan keterbatasan dari apapun metode yang akan digunakan.

5.1 KARAKTERISTIK METODE SURVEI

5.1.1. Kuesioner tertulis kuantitatif

Kuesioner tertulis paling sering digunakan untuk mengumpulkan data survei pegawai. Kuesioner tertulis kuantitatif adalah kuesioner yang menggunakan “cek boks”, skala, atau pertanyaan kepada responden untuk memilih satu dari beberapa pilihan jawaban. Kuesioner seperti ini biasanya cepat dan mudah diisi, yang meminimisasi keterbatasan dan mendorong daya tanggap yang tinggi. Selain itu diperoleh data yang jelas sehingga dapat dianalisis dengan cepat. Responden tetap bersifat anonim (tidak menyebut nama) sehingga memungkinkan mereka untuk mengekspresikan pandangan kritis tanpa merasa takut untuk diintimidasi. Kuesioner diberikan kepada sampel yang mewakili seluruh populasi dan memberikan kahandalan untuk pengambilan keputusan di masa mendatang.

44

Akan tetapi, kelebihan kuesioner kuantitatif dapat pula menjadi titik kelemahannya. Para manajer cenderung dipengaruhi oleh kehandalan statistik yang jika dalam tahap perencanaan, penerapan dan atau penafsiran kuesioner tidak memuaskan, dapat memperoleh hasil yang tidak tepat (misleading). Bahkan walaupun digunakan dengan tepat, kuesioner adalah alat pengumpulan data yang relatif kurang tajam. Kuesioner kurang efektif untuk menggali masalah yang lebih kompleks dan rumit. Untuk menguraikan masalah yang kompleks, kuesioner harus lebih panjang dan terperinci, walupun kemudian mungkin akan tidak dapat mengakomodasi respon yang lebih sederhana. Kuesioner akan lebih panjang, tidak mudah dimengerti dan ditafsirkan.

5.1.2. Kuesioner tertulis dengan unsur naratif

Untuk mengatasi kelemahan kuesioner tertulis kuantitatif murni, survei kepegawaian dapat berupa campuran antara pertanyaan pilihan ganda dan pertanyaan essay. Contoh sederhananya, kuesioner dapat menanyakan kepada responden untuk mengevaluasi pelatihan pada skala “sangat baik” sampai “sangat buruk”. Kemudian diikuti dengan pertanyaan terbuka untuk mendapatkan tanggapan naratif atau berupa uraian, misalnya dengan pertanyaan “Mengapa anda menjawab demikian?” Kelebihan pendekatan ini adalah tetap memperoleh manfaat kuesioner kuantitatif dan memperoleh informasi tentang masalah yang lebih kompleks. Keterbatasan utama kuesioner ini adalah kurang terkendalinya bentuk dan isi informasi yang diberikan, karena responden akan menggunakan bahasa yang berbeda dalam mengungkapkan tanggapan naratifnya. Selain itu kuesioner akan lebih sulit untuk dilengkapi dan dianalisis, dan ini akan mengecewakan responden.

5.1.3. Wawancara langsung

Walaupun survei kepegawaian sering menggunakan kuesioner tertulis, tetapi pengumpulan data yang lebih bersifat terbuka seperti

45

wawancara langsung juga mempunyai peranan yang tidak kalah pentingnya. Wawancara langsung biasanya sebagai bagian dari survei yang berdasarkan pertanyaan dari kuesioner, untuk mendapatkan data dalam proses pembuatan kuesioner atau untuk menggali isu-isu yang muncul dari survei tertulis.

Kelebihan utama wawancara langsung adalah relatif efisien dalam mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan sikap atau persepsi individu. Wawancara paling sering digunakan untuk mencari informasi yang lebih terinci dari sekelompok kecil responden. Keterbatasan utama dari wawancara adalah isi tanggapan responden tidak memberikan analisis yang terkuantifikasi, kecuali pada level mendasar. Keterbatasan lain wawancara adalah alat pengumpulan data yang relatif tidak efisien pada populasi yang lebih besar, dan kehilangan anonimitas responden (kerahasiaan responden kurang). Responden mungkin kurang dapat berbicara secara terbuka walaupun wawancara dilakukan oleh pihak ketiga yang bersifat independen.

Wawancara terdiri dari beberapa struktur. Wawancara terstruktur penuh, responden diberikan pertanyaan-pertanyaan pilihan ganda, sebagai bahan kuesioner kuantitatif yang diajukan secara lisan. Survei yang lebih umum dilakukan adalah wawancara semi terstruktur, yaitu pewawancara menggunakan pertanyaan terbuka kepada responden secara konsisten. Pendekatan seperti ini selain memberikan kesempatan untuk menggali sikap dan pendapat perorangan secara rinci, tetapi juga dapat membandingkan berbagai tanggapan dari responden, dan dapat pula dimanfaatkan untuk analisis kolektif. Wawancara tidak terstruktur jarang digunakan kecuali untuk menggali isu yang lebih luas misalnya semangat dan motivasi. Harus diperhatikan bahwa informasi yang dihasilkan tidak bervariasi dan kurang efektif bagi organisasi. Pada tingakt praktis, banyak orang akan merasa lebih mudah untuk menanggapi pertanyaan atau pernyataan dari pada melakukan diskusi terbuka.

46

5.1.4. Wawancara dengan kelompok sasaran

Jika suatu organisasi ingin menggali isu yang luas, akan lebih efektif jika menggunakan pengumpulan informasi melalui diskusi kelompok dari pada wawancara langsung secara perorangan. Pertemuan kelompok lebih menguntungkan karena segera ada interaksi kelompok dan membentuk kelompok diskusi secara berkelanjutan tanpa ada campur tangan dari pewawancara. Setiap anggota kelompok akan membagi pengalamannya, pandangan dan sikapnya terhadap topik dalam pertanyaan, dan tanggapan spontan dari mereka. Peran pewawancara adalah sebagai fasilitator diskusi, dan mencatat isu-isu pokok yang muncul diskusi tersebut.

Tujuan utama diskusi kelompok sasaran adalah untuk mendorong timbulnya diskusi secara terbuka. Sehingga diskusi ini memungkinkan adanya pengumpulan data secara tidak terbatas seperti halnya ada bias ketika melaksanakan survei. Sebaliknya, jenis survei lainnya tidak dapat terhindar dari bias. Pada kenyataannya, kita diminta memilih pertanyaan-pertanyaan tertentu yang mencerminkan asumsi kita sendiri dan membatasi peserta dari menanggapi di luar asumsi mereka sendiri. Diskusi kelompok terbuka, lebih berguna selama tahap awal proses survei untuk memastikan peserta survei memahami secara akurat dan menyeluruh semua isu yang relevan. Diskusi kelompok juga sangat bermanfaat jika diikuti dengan survei tertulis. Pertemuan kelompok berguna untuk memastikan tidak ada masalah atau isu tambahan yang akan muncul dan tidak tercakup dalam kuesioner.

Kekuatan dari wawancara dengan kelompok sasaran juga merupakan kelemahannya. Dalam pelaksnaan pertemuan, pewawancara diharapkan mengendalikan semua formulir daftar pertanyaan, isi dan pengembangannya. Oleh karena itu, hasil dari pertemuan tersebut rentan terhadap analisis kolektif. Pada diskusi kelompok yang bersifat lebih praktis seperti halnya wawancara langsung secara perorangan. Lebih bersifat proses anonimus dari pada survei tertulis. Para peserta survei mungkin merasa khawatir mengemukakan pendapat kritisnya. Namun hal ini dapat di atasi dengan memanfaatkan pihak ketiga untuk melaksanakan pertemuan tersebut dan menganalisis hasilnya.

47

Sebagai kesimpulannya, survei kepegawaian terdiri dari berbagai macam bentuk dan ukurannya, dan tidak ada metoda pengumpulan data yang ideal. Setiap metoda survei memiliki kelemahan dan keterbatasan, dan cenderung hanya sesuai untuk keadaan dan waktu tertentu saja. Dalam memilih metoda yang mana yang paling sesuai, maka para manajer harus mengerti sifat dan kualitas data dan infomasi yang akan diperoleh, dan yang lebih penting lagi informasi apa yang tidak dapat diperoleh dengan metoda yang dipilih. Informasi kuantitatif yang handal dan akurat dapat diperoleh, tetapi akan kehilangan kerincian dan kompleksitas isu yang sedang digali.

5.2. PROSES SURVEI

Manfaat survei harus dikaji lebih akurat. Survei dapat menjadi sangat mahal dilakukan, dari sisi biaya maupun waktu bagi pegawai, tetapi mampu memberikan manfaat yang besar bagi organisasi. Untuk memastikan kesuksesan suatu survei, sangat penting untuk mengetahui tahap-tahap proses survei. Model umum dai proses survei tergambar sebagai berikut.

48

Identifikasi tujuan

Analisis dan penafsiran

Melakukan survei utama

Mengembangkan alat survei

Analisi biaya-manfaat

Membangun kepemilikan

Pemanduan

Pengumpulan data awal

Setiap tahap dalam proses tersebut akan dijelaskan lebih terinci berikut ini. Tahap-tahap ini adalah kunci untuk menuju suksesnya survei dengan persiapan yang efektif.

5.2.1. Tujuan Utama Survei

Langkah pertama untuk melakukan survei secara efektif adalah menentukan tujuan survei. Kita harus mengerti dengan seksama mengapa kita akan melaksanakan survei, dan apa manfaat hasil dari proses survei terhadap organisasi. Berikut ini daftar pertanyaan untuk mendapatkan pemikiran yang jelas tentang survei yang akan dilakukan.

(1) Mengapa kita akan melaksanakan survei kepegawaian?(2) Apa informasi kepegawaian yang ingin kita dapatkan dari survei

tersebut?(3) Mengapa informasi tersebut saat ini tidak tersedia di organisasi

tersebut?(4) Mengapa menurut kita informasi tersebut akan membantu

organisasi dalam efektifitas operasionalnya?(5) Apa jenis survei yang akan kita lakukan?(6) Apakah yang menjadi dampak positif dari survei tersebut terhadap

organisasi?(7) Apakah yang menjadi dampak negatif dari survei tersebut

terhadap organisasi?Jika kita tidak dapat memberikan tanggapan yang tepat dan padat

terhadap setiap pertanyaan di atas, maka berarti kita kita harus menunda

49

Pelaksanaan

Tindak lanjutUmpan balik

survei dan manimbang apakah apakah survei kepegawaian adalah alat yang tepat untuk mencapai tujuan kita.

5.2.2. Pengkajian biaya dan manfaat survei

Perhitungan biaya tidak perlu terlalu rinci pada tahap ini, dan tidak perlu kita membuat perhitungan tepat atas persamaan analisis biaya/manfaat. Walaupun demikian, sangat penting untuk membahas masalah ini karena ada dua alasan. Pertama, jika perkiraan biaya jauh lebih besar daripada manfaat, maka sebaiknya kita putuskan untuk tidak melakukan survei. Kedua, walaupun perkiraan manfaat yang akan diterima jauh lebih besar daripada biaya, perlu ada gambaran kasar biaya dan manfaat yang diinginkan, sehingga kita dapat mengatur bagaimana proses berjalan jika harapan kita tidak terpenuhi.

Biaya-biaya pelaksanaan survei dapat di bagi menjadi tiga kategori: Biaya Langsung:

(1) Biaya dukungan konsultasi (jika ada);(2) Biaya pencetakan kuesioner;(3) Biaya pencetakan informasi lainnya yang diperlukan;(4) Biaya surat-menyurat dan pengembalian kuesioner (jika

diperlukan);(5) Biaya komputer untuk analisis hasil survei dengan komputer.

Harus ada perkiraan biaya yang agak tepat untuk item-item di atas. Walaupun perhitungan biaya mudah dilakukan, mudah pula dianggap enteng.

Biaya tidak langsung:(1) Waktu yang diperlukan oleh para manajer terlibat dalam

mengelola proses dan dalam mengembangkan alat survei;(2) Waktu yang diperlukan oleh para pegawai dalam pengumpulan

data awal dan dalam pemanduan alat survei;

50

(3) Waktu yang diperlukan oleh para pegawai terlibat dalam survei;

(4) Waktu yang diperlukan oleh para pegawai terlibat dalam kelompok sasaran dalam tindak lanjut survei;

(5) Waktu yang diperlukan oleh para manajer dan pegawai dalam memberikan umpan balik hasil survei.

Biaya tidak langsung dalam proses survei lebih sulit dilakukan.

Biaya tidak terdugaBiaya ini paling sulit untuk dikaji. Biaya ini berkaitan dengan biaya

yang harus ditanggung oleh organisasi sebagai hasil dari temuan survei. Temuan survei mungkin menyarankan bahwa kita harus merestruktur beberapa bagian dari organisasi. Untuk melakukannya, mungkin memerlukan biaya yang relatif mahal – mungkin sebagai beban lebih biaya langsung maupun biaya tidak langsung survei. Akan tetapi jika organisasi gagal dalam merespon temuan survei secara efektif, ini mungkin akan menghilangkan manfaat potensial dari survei. Kelemahan respon organisasi dapat melemahkan semangat, motivasi dan efektifitas organisasi. Sesuatu yang penting bahwa organisasi mau dan bersedia menyetujui biaya atau konsekuensi yang akan tertanggung sebagai hasil survei sebelum melaksanakannya.

Manfaat potensialLebih dan terlebih sulit untuk mengkaji manfaat potensial dari

survei yang akan dilakukan. Dan akan berbahaya jika sisi biaya dalam perkiraan analisis biaya-manfaat terlalu mendapat penekanan. Dalam menentukan manfaat potensial yang diharapkan, harus kita kembalikan ke tujuan dari survei yang telah kita tentukan sejak awal proses survei. Contoh-contoh manfaat yang dapat diperoleh dari hasil survei adalah:

(1) Meningkatnya pengertian terhadap budaya organisasi;(2) Meningkatnya pengertian terhadap kecemasan, kebutuhan,

aspirasi dan motivasi pegawai;

51

(3) Identifikasi kendala, atau motivasi untuk peningkatan unjuk kerja pegawai;

(4) Identifikasi kendala, atau motivasi untuk berubah;(5) Penjelasan atau klarifikasi pendapat pegawai tentang topik-topik

penting;(6) Meningkatnya kemampuan untuk mengkaji keadaan organisasi,

baik dari segi waktu maupun jika dibandingkan dengan organisasi lainnya, guna memantau perkembangan.

(7) Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, misalnya dalam bidang komunikasi dan pengelolaan sumberdaya manusia.

Suatu pertanyaan yang timbul dalam mengelola manfaat potensial adalah dengan mengasumsikan proses survei menghasilkaninformasi yang kita harapkan, dan bagaimana informasi tersebut dimanfaatkan oleh para manajer dan organisasi pada umumnya.

Membangun kepemilikan atau rasa memilikiTahap penting sebelum mempersiapkan alat survei dan melakukan

survei adalah meluangkan waktu untuk membangun tekad dia antara orang-orang dalam organisasi terhadap survei. Langkah ini merupakan langkah yang sangat mendesak. Hal yang biasa terjadi jika pelaksanaan survei selalu mendapat masalah, bukan disebabkan oleh proses survei itu sendiri, tetapi karena ada pengaruh individu atau kelompok dalam organisasi yang meremehkannya. Akan tetapi, penting untuk dikenali bahwa niat baik untuk melaksanakan survei, tetap akan dipandang sebagai ancaman oleh orang-orang tertentu. Para manajer senior mungkin akan merasa terancam oleh pemaparan sikap dan semangat organisasi. Manajer muda mungkin akan merasa takut jika survei akan menampakkan kekurangannya sebagai pimpinan. Para pegawai mungkin akan khawatir penyalahgunaan temuan yang diperoleh.

Membangun kepemilikan terdiri dari beberapa tahap. Tahap pertama adalah yang terpenting, yaitu memastikan adanya rasa memiliki pada level atas organisasi. Agar efektif, maka survei harus didukung olh oleh manajemen senior atau manajemen tingkat atas. Jika dukungan tidak muncul, kemungkinan akan ada perlawanan dari orang-orang yang

52

terancam oleh proses dan hasil temuan survei. Tahap kedua, merangsang rasa memiliki di antara manajer muda yang mungkin terkait dengan proses atau hasil survei. Kita harus memastikan bahwa ada pengertian tentang tujuan survei dan bagaimana pembahasan hasilnya. Tahap ketiga atau tahap terkahir adalah meningkatkan komitmen para pegawai dan para wakil-wakilnya. Sebaiknya melibatkan persatuan niaga (trade union) pada tahap awal, untuk memastikan mereka memahami tujuan dari survei ini.

Sudah seharusnya kita melakukan usaha komunikasi formal tentang tujuan da sasaran survei sedini mungkin. Pendekatan yang paling efektif adalah dengan melalui surat resmi dari pimpinan organisasi kepada para pegawainya, yang menyatakan tujuan survei, prosedur singkat pelaksanaannya, dan kompromi yang akan dilakukan jika terjadi kekhawatiran.

Pengumpulan data awalLangkah pertama setiap survei tanpa memandang ukuran dan

ruang lingkupnya, adalah mengumpulkan data awal. Pengumpulan data awal bertujuan:

(1) Untuk menjamin bahwa tujuan survei benar-benar sesuai dengan kebutuhan organisasi yang lebih luas.

(2) Untuk menjamin bahwa kita benar-benar mengerti latar belakang survei yang akan diselenggarakan.

(3) Untuk memahami implikasi yang mungkin timbul terhadap tujuan survei.

(4) Untuk menyatukan atau menyamakan ruang lingkup dan jangkauan survei.

(5) Untuk menjamin bahwa survei mencakup semua aspek permasalahan yang akan ditinjau.

Selama tahap ini, sebaiknya kita jangan membatasi diri terhadap prasangka dan anggapan yang kita miliki terhadap masalah yang sedang ditinjau. Pengumpulan data awal harus bersifat terbuka sekali, agar kita benar-benar mengerti sepenuhnya faktor-faktor yang mungkin relevan. Oleh karena itu, langkah terbaik pengumpulan data awal adalah dengan wawancara yang sama sekali tidak terstruktur, atau diskusi kelompok.

53

Untuk setiap survei penting, lebih baik dilakukan diskusi kelompok. Kelompok harus terdiri dari wakil-wakil populasi yang akan disurvei, walaupun dalam tahap ini tidak perlu ada keterwakilan sampel secara statistik. Setiap kelompok sebaiknya terdiri dari 10 -12 orang. Bisa pula dengan membentuk kelompok dengan kombinasi dari pegawai dalam organisasi. Misalnya terdiri dari manajer dengan bukan manajer, kelompok orang-orang dari fungsional yang berbeda, pegawai yang berpengalaman dengan pegawai baru, dan sebagainya. Lebih baik lagi apabila mengikutsertakan orang-orang yang memiliki sudut pandang yang berbeda. Peran pengumpul data dalam survei ini adalah mengenalkan manfaat survei, mengetahui pandangan kelompok atas suatu masalah, dan sebagai fasilitator dalam diskusi. Kesempatan diskusi kelompok yang digunakan untuk mengumpulkan data awal akan memberikan makna yang lebih mendalam terhadap proses survei. Walaupun survei yang dilakukan dalam skala kecil di mana lebih sulit untuk mengatur diskusi kelompok, kita harus memastikan bahwa paling tidak kita telah melaksanakan wawancara pendahuluan dengan orang-orang tertentu untuk mengkonfirmasi bahwa kita telah benar-benar mengerti dan menyadari masalah yang sedang dihadapi.

Beberapa organisasi menyewa konsultan dari luar untuk membantu dan mengarahkan diskusi kelompok karena mereka lebih trampil dalam memfasilitasi kerja kelompok. Jika digunakan jasa konsultan, harus dicegah hilangnya makna kepemilikan oragnisasi terhadap survei yang diselenggarakan.

Pengembangan alat surveiSetelah kita memahami masalah-masalah yang akan kita gali

dalam survei, maka langkah selanjutnya adalah mulai merencanakan alat yang akan digunakan untuk mengumpulkan data dalam kegiatan survei. Alat survei dapat terdiri dari berbagai macam formulir, mulai dari kuesioner kuantitatif tingkat tinggi sampai semi terstruktur, atau wawancara kualitatif. Pilihan terhadap alat sutvei bergantung pada pemusatan pada masalah yang akan ditinjau serta tujuan survei.

Perencanaan alat survei adalah proses terampil atau proses yang memerlukan keahlian tersendiri. Alat survei harus konsisten, yaitu dalam

54

bentuk formulir yang seragam untuk setiap responden survei. Hal ini tidak menjadi masalah dalam kuesioner tertulis, tetapi akan menjadi masalah dalam proses wawancara semi terstruktur di mana responden diberikan sejumlah pertanyaan yang sama dalam format yang sama. Temuan alat survei harus mampu diterapkan dalam beberapa tingkat kuantifikasi walaupun dalam survei wawancara. Alat survei harus mampu memberikan informasi yang sahih atas masalah yang sedang ditinjau. Pertanyaan tidak boleh bermakna kabur atau tidak jelas guna mendukung kesimpulan rinci yang diperlukan, atau bertentangan dengan beberapa isu, sehingga dapat mengaburkan dalam pengambilan kesimpulan atas setiap isu.

Alat survei tidak hanya terencana dengan baik, tetapi juga harus sesuaidenganiklim dan budaya dalam institusi yang akan digunakan. Apakah peserta survei memiliki pengalaman sebelumnya yang mengungkapkan dengan jujur dan terbuka tentang pandangan organisasi mereka; atau apakah peserta survei mengenal dengan baik teknik-teknik survei; apakah status organisasi benar-benar disadari?

Apapun jenis survei yang digunakan, para manajer senior dan manajer muda harus mempunyai komitmen kuat terhadap survei. Hal yang penting juga bahwa mereka harus dilibatkan dalam perencanaan atau pemilihan alat survei. Pengujian draft survei kepada mereka pada tahap awal sangat bermanfaat sehingga kita dapat mencurahkan perhatian pada masalah lainnya.

Pemanduan (piloting)Apapun jenis kuesioner atau wawancara yang sedang kita

rencanakan, seberapapun ukuran dan ruang lingkup survei yang kita rencanakan itu terlaksana, kita harus selalu menyediakan waktu untuk melaksanakan survei panduan atau survei percontohan. Pemanduan tidak perlu terlalu besar. Dengan survei besar, kita cukup mendapatkan umpan balik dari 12-15 orang sebanding dengan survei panduan kecil. Kelompok yang ikut dalam survei panduan secara ideal harus mewakili populasi yang mengikuti survei.

Pemandu sangat berharga karena seberapapun kerasnya usaha yang telah dilakukan untuk merencanakan alat survei, tetap saja ditemui

55

kelemahan dan perlu penyempurnaan ruang lingkup. Lagi pula pada tahap proses survei ini, tidak ada seorangpun yang telah menyelesaikan alat survei itu mengujinya. Pemanduan akan memperlihatkan terminologi atau istilah yang tidak jelas dan membingungkan, kekaburan dalam bentuk pertanyaan dan asumsi yang tidak terdefinisikan tatkala para pegawai menghadapi suatu masalah. Untuk pemandu kuesioner essay, kelompok pemanduan akan dibentuk dalam satu ruangan. Kita dapat memisahkan manajer dengan non manajer untuk menghindari keterbatasan kebebasan dalam mengemukakan pendapat. Perlu dijelaskan dalam pertemuan ini bahwa kita belum akan mensurvei mereka, melainkan untuk meminta saran mereka dalam perencanaan kuesioner.

Pemanduan wawancara terstruktur maupun semi terstruktur, cenderung hanya sedikit pesertanya dan sering bersifat seperti latihan ujian. Kita simulasikan proses survei dengan kelompok orang yang akan diwawancarai sebagai model. Dalam percobaan wawancara, sebaiknya tidak menyampaikan kepada orang yang diwawancarai bahwa ini hanyalah survei pemandu dan bukan survei sebenarnya, agar mereka dapat bersikap secara wajar.

Pelaksanaan survei utama (survei sebenarnya)Setelah selesai survei pemandu, sekarang kita siap untuk memukai

proses survei sebenarnya, baik berupa wawancara atau tanya jawab. Survei dapat diikuti oleh seluruh populasi atau dengan sampel terpilih. Dalam pemilihan sampel harus dipertimbangkan besarnya ukuran sampel. Ukuran sampel harus cukup memberikan hasil yang bermakna secara statistik, tetapi juga harus bersesuaian dengan kondisi pegawai.

Harus dipertimbangkan bagaimana kuestioner survei dibagikan, apakah akan diisi pada jam kerja dan bagaimana pengembaliannya. Kuestioner yang harus diselesaikan di luar jam kerja dan dikembalikan melalui surat biasanya mempunyai laju pengembalian yang rendah, yaitu 10% atau kurang. Pembagian kuestioner melalui sistem internal organisasi, dan meminta partisipan untuk mengisinya pada jam kerja, hasil responnya lebih tinggi paling tidak 50%. Jika kita menyediakan

56

waktu bagi partisipan pada jam kerja untuk mengisi kuestioner akan menghasilkan respon lebih dari 80%.

Jika survei dilakukan berdasarkan wawancara semi terstruktur, harus dipertimbangkan siapa saja yang akan diwawancara, di mana wawancara akan berlangsung, dan berapa lama waktu yang akan diperlukan.

Persiapan efektif adalah kunci untuk memastikan bahwa respon berada pada tahap yang tinggi. Sertakan tanggal pengembaliaan kuestioner. Tidak perlu terlalu lama dalam menetapkan batas waktu dalam pengembalian kuestioner, biasanya dua sampai tiga minggu cukup.

Umpan balikApapun hasil survei kita harus memberikan umpan balik kepada

pegawai secepatnya dapat dilakukan. Kegagalan dalam memberikan umpan balik hasil survei tidak hanya memalukan tetapi juga dapat mengganggu operasional organisasi. Bentuk umpan balik akan bergantung pada sifat survei, budaya organisasi, dan harapan dari para pegawai. Secara umum biasanya umpan balik dimulai dengan garis besar temuan dalam survei kepada partisipan atau kepada populasi yang lebih luas. Kita tidak perlu memberikan umpan balik yang lebih detail, misalnya tanggapan dari masing-masing kelompok, kecuali kelompok tersebut menunjukkan temuannya. Pendekatan yang paling umum dilakukan adalah dengan membuat laporan ringkas untuk dibagikan kepada semua pegawai. Selain itu kita juga dapat membuat laporan lebih rinci, baik untuk seluruh ataupun sebagian populasi. Kita dapat pula memberikan umpan balik kepada masing-masing bagian atau fungsional tentang hasil survei, dengan menunjukkan perbandingan terhadap respon secara keseluruhan. Umpan balik adalah penting untuk memastikan bahwa peserta survei mengerti hasil survei, dan untuk menunjukkan bahwa tanggapan mereka telah memberikan penyempurnaan proses secara keseluruhan.

Tindak lanjut

57

Umumnya, organisasi menganggap bahwa penyelesaian survei dengan laporan dan umpan balik, adalah tanda berakhirnya proses. Setelah itu butuh waktu yang agak lama untuk melakukan penelitian tindak lanjut. Hal ini sering terjadi pada survei dengan kuestioner. Apa-apa yang telah kita kumpulkan ternyata hanya sebagian kecil; kadang-kadang kita tidak mengerti mengapa respon bisa naik atau turun. Kita tidak mengerti mengapa respon dari suatu bagian dari organisasi berbeda dengan lainnya. Jika kita menghadapi keadaan seperti ini maka sebaiknya kita melakukan pengumpulan informasi yang lebih kualitatif. Tahap tindak lanjut sebagian besar dilakukan oleh kelompok sasaran. Ini dapat dilakukan dengan sampel kecil baik dari jumlah total kelompok atau dari bidang tertentu, untuk menggali isu dalam pertanyaan. Dengan cara ini kelompok sasaran akan memisahkan temuan survei untuk memastikan bahwa kita benar-benar memahami mereka. Tindak lanjut dapat menjadi mekanisme yang sangat efektif untuk melihat respon potensial terhadap temuan survei. Kelompok sasaran tidak hanya membantu organisasi dalam memahami temuan survei, tetapi juga mengidentifikasi dan mengembangkan tindakan awal dalam penanganan masalah.

Jika survei berdasarkan pada kelompok sasaran atau wawancara, maka kita telah memiliki informasi kualitatif yang handal, dan tidak perlu lagi melakukan tindak lanjut untuk menjelaskan permasalahan.

Pelaksanaan (tindakan)Banyak masalah yang dapat diketahui dengan survei, dan ini harus

dapat diselesaikan atau dibahas dengan berbagai tindakan. Hal yang penting dalam suatu rencana adalah dipersiapkan disatukan dengan tindakan, dan penetapan proses untuk memantau pelaksanaannya. Manajer senior harus meninjau perkembangan secara teratur dan menyampaikannya kepada para pegawai.

LATIHAN TAMBAHAN

58

(1) Tinjaulah bab 5.2.1 Tujuan Utama Survei dan jawablah daftar pertanyaan yang ditujukan untuk menjelaskan tujuan anda dalam survei budaya keselamatan yang akan dilakukan dalam organisasi anda.

(2) Apakah keunggulan dan keterbatasan dari berbagai metode survei (yaitu bermacam-macam kuestioner dan wawancara) untuk mendapatkan informasi tentang budaya keselamatan dalam organisasi?

59

6. PENGKAJIAN-DIRI BUDAYA KESELAMATAN

Untuk mengkaji budaya keselamatan suatu organisasi bukan suatu hal yang mudah dilakukan. Kita harus ingat bahwa budaya keselamatan akan dipengaruhi oleh budaya organisasi, dan mungkin juga dipengaruhi oleh budaya lainnya. Budaya adalah suatu konsep kompleks yang terdiri dari beberapa tingkatan misalnya asumsi mendasar yang tidak terucapkan dan di luar kesadaran. Tidak ada yang menyediakan kuesioner budaya keselamatan yang dapat memberikan hasil memuaskan dalam pengkajian budaya keselamatan organisasi. Sudah sewajarnya ini terjadi karena setiap organisasi memiliki keunikannya masing-masing, baik dalam sejarahnya, budaya organisasinya dan para karyawannya. Karena keunikan inilah maka setiap organisasi memilih untuk melakukan sendiri pengkajian diri budaya keselamatannya. Pengkajian dapat dilakukan dengan menggunakan Model Tiga Tingkat dari Schein, dikombinasikan dengan pengetahuan tentang karakteristik budaya keselamatan dan pengetahuan tentang perencanaan dan pelaksanaan survei kepegawaian. Ketiga pengetahuan ini dapat dijadikan sebagai metode untuk mengkaji budaya keselamatan organisasi.

6.1. PENGGUNAAN MODEL TIGA TINGKATModel Tiga Tingkat dari Schein adalah cara yang berguna untuk

mengembangkan pengertian budaya keselamatan dalam suatu organisasi. Model ini terdiri dari tiga tingkat budaya, yaitu artefak, yakni sesuatu yang tampak; tata nilai yang dianut yang dapat ditentukan; dan asumsi-aumsi mendasar yang tidak tampak dan di luar kesadaran. Cara terbaik untuk menggunakan model ini adalah membentuk kelompok yang terdiri dari wakil-wakil dari setiap bagian organisasi yang penting. Kelompok ini akan terlibat dalam proyek pengkajian budaya keselamatan. Setiap orang dalam kelompok tersebut harus memiliki keahlian tertentu, misalnya dalam bidang statistik dan juga psikologi. Setelah pembentukan kelompok, maka langkah selanjutnya adalah sebagai berikut.

60

6.1.1. Identifikasi Artefak

Identifikasi artefak dimulai dengan mengamati artefak yang mencirikan organisasi. Ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada pegawai tentang apa yang mereka lihat sesuatu yang khas mencirikan organisasi ketika pertama kali masuk dalam organisasi tersebut dan apakah ciri tersebut masih ada. Catatlah semua item yang teridentifikasi. Daftar berikut ini mungkin akan dapat membantu dalam mendata artefak suatu organisasi.

(1) Tata cara berpakaian;(2) Tingkat formalitas / keresmian hubungan dengan pejabat;(3) Jam kerja;(4) Pertemuan (frekuensi, waktu, tata caranya);(5) Bagaimana keputusan diambil;(6) Komunikasi: bagaimana orang-orang memperoleh informasi;(7) Jargon, seragam,dan simbol identitas;(8) Upacara dan ritual;(9) Pertikaian dan konflik: bagaimana menanganinya;(10) Kebijakan dan prosedur;(11) Perencanaan: bagaimana mereka melaksanakannya;(12) Kepedulian dari para manajer senior.

Tidak perlu membatasi identifikasi artefak pada tahap ini dengan artefak yang terkait dengan keselamatan, walaupun kita akan memberikan perhatian khusus pada kategori ini untuk mempermudah identifikasi berikutnya.

6.1.2. Identifikasi Tata Nilai yang dianut

Identifikasi dapat dilakukan dengan menanyakan pada kelompok keterwakilan organisasi tentang tata nilai yang berlaku dalam organisasi yang bersangkutan. Beberapa hal mungkin telah tercakup dalam identifikasi artefak. Kapan item-item dalam identifikasi artefak itu terjadi,

61

masukkan ke dalam daftar tata nilai. Tata nilai yang dianut mungkin dinyatakan dalam suatu dokumen resmi, misalnya rencana strategis (RENSTRA), yang mungkin terungkap dalam pernyataan visi dan misinya.

Sekali lagi, tidak perlu membatasi identifikasi tata nilai pada tahap ini dengan tata nilai yang terkait dengan keselamatan, walaupun kita akan memberikan perhatian khusus pada kategori ini untuk mempermudah identifikasi berikutnya.

6.1.3. Bandingkan Tata Nilai yang dianut dengan Artefak

Identifikasikan bagaimana hubungan antara tata nilai dengan artefak berdasarkan data yang telah diperoleh. Misalnya kerja tim dapat menjadi tata nilai, tetapi pada tingkat artefak, sistem pemberian imbalan berdasarkan persaingan antarindividu. Jika terdapat keadaan tidak konsisten antara taraf artefak yang diamati dengan tata nilai, maka kita harus mengidentifikasi asumsi-asumsi yang berlaku. Kemudian kita akan sampai pada asumsi-asumsi yang lebih mendalam. Dengan mengidentifikasi kondisi tidak konsisten dan konflik antara perilaku yang tampak, kebijakan, peraturan, pelaksanaan dan tata nilai, akhirnya kita sampai pada tataran yang lebih mendalam dalam budaya organisasi. Kita akan mulai melihat model antara asumsi-asumsi dasar yang menggerakkan sistem dan menjelaskan keberadaan artefak yang telah teridentifikasi.

Jika kita berpikir ada kemungkinan budaya sub kelompok dan memiliki asumsi-asumsi dasar tersendiri, maka kita dapat mengujinya dengan membentuk kelompok yang mencerminkan perbedaan yang ada.

6.1.4. Identifikasi asumsi-asumsi dasar

Lakukan pengkajian asumsi dasar yang telah diidentifikasi dalam hal bagaimana asumsi-asumsi tersebut mendorong atau menghambat pencapaian tujuan keselamatan. Karena budaya sangat sulit berubah, maka kita pusatkan perhatian pada asumsi-asumsi yang dapat

62

membantu kita. Kita mencoba melihat budaya kita sebagai faktor pendorong dari pada faktor pembatas dalam rangka pencapaian tujuan. Apabila kita menjumpai asumsi tertentu yang menghambat peningkatan keselamatan, catatlah sebagai peringatan untuk tindakan di masa depan guna merubah unsur budaya tersebut.

Keempat jenis latihan di atas akan memberikan data yang berguna tentang budaya organisasi dan pengaruh budaya terhadap keselamatan. Latihan sebaiknya dilaksanakan dengan bantuan fasilitator yang mengerti konsep budaya, dan bukan anggota organisasi penyelenggara pengkajian diri budayanya.

Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi secara spesifik artefak, tata nilai yang dianut dan asumsi-asumsi dasar yang mempunyai kesesuaian dengan berbagai jenis karakteristik budaya keselamatan yang positif.

6.2. KETERKAITAN ANTARA ARTEFAK, TATA NILAI, DAN ASUMSI DASAR DENGAN SIFAT-SIFAT BUDAYA KESELAMATAN

Dalam suatu organisasi yang mengutamakan keselamatan sebagai budaya utama, kita telah mengidentifikasi beberapa artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi dasar yang berhubungan dengan keselamatan. Sekarang kita akan mencoba mengaitkan antara setiap komponen budaya dengan karakteristik budaya keselamatan. Langkah-langkah yang harus diambil adalah kita ambil setiap karakteristik budaya, dan kemudian mengidentifikasi artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi dasar yang berhubungan dengan karakteristik tersebut. Beberapa artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi dasar akan berkaitan dengan lebih dari satu karakteristik budaya keselamatan. Berikut ini adalah contoh-contoh yang mungkin akan berguna.

Karakteristik: keterlibatan semua pegawai

Artefak: Tim peningkatan keselamatan

63

Peran serta atau keterlibatan pegawai dalam inspeksi keselamatanSurvei tentang sikap keselamatan pegawaiPegawai berkontribusi terhadap rencana keselamatan

Tata nilai: Kerja tim Setiap orang bertanggung jawab terhadap

keselamatan Pemberdayaan pegawai

Asumsi-asumsi dasar:

Setiap orang mempunyai hak untuk berperan dalam aktifitas yang mempengaruhi hidupnya

Setiap orang berperan secara positif jika diberikan kesempatan

Setiap orang dapat dipercaya untuk melaksanakan sesuatu yang benar.

Daftar di atas bersifat tidak menyeluruh dan dapat diperluas. Keuntungan latihan ini ada dua: pertama, latihan ini menunjukkan bahwa budaya keselamatan sangat terkait dengan budaya organisasi, karena kita mampu menunjukkan hubungan antara karakteristik budaya keselamatan perorangan dengan artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi dasar dalam budaya organisasi; kedua, latihan ini dapat mengidentifikasi karakteristik budaya keselamatan yang tidak ada, artinya adanya artefak yang tidak mencerminkan karakteristik yang ada. Informasi ini sangat berguna untuk penyempurnaan budaya keselamatan organisasi di masa mendatang.

6.3. PERENCANAAN KUESIONER BUDAYA KESELAMATANApabila ada temuan survei yang mencurigakan, biasanya

disebabkan oleh kesalahan mendasar perencanaan alat survei, misalnya kuesioner. Bab ini akan membahas isu utama yang terkait dengan

64

perencanaan kuesioner budaya keselamatan secara efektif. Terdapat banyak literatur yang membahas tingkat kerumitan perencanaan kuesioner. Sebagian besar literatur tersebut membahas perencanaan kuesioner untuk psikometrik dan tujuan penelitian lainnya yang memerlukan ketelitian tingkat tinggi. Walupun secara prinsip sama dengan perencanaan survei kepegawaian, namun pembahasan tentang kuesioner untuk tujuan manajerial dan organisasi lebih sedikit. Dalam konteks ruang lingkup organisasi kita akan lebih tertarik menggali ke tingkat yang lebih operasional, pendapat atau sikap terhadap isu tertentu. Walaupun survei kepegawaian membahas topik-topik hangat, ketelitian alat survei masih tetap penting.

Prinsip-prinsip perencanaan alat survei yang baik adalah:(1) Putuskan dengan seksama informasi apa yang akan diperoleh

pada setiap pertanyaan.(2) Pastikan bahwa setiap pertanyaan informasi yang kita inginkan

setepat mungkin.(3) Pastikan bahwa tidak ada kesalahpahaman atau kekaburan

pertanyaan atau jawabannya.

Kelihatannya item-item di atas cukup jelas, namun banyak yang mengabaikannya. Ada beberapa masalah yang perlu mendapat perhatian kita berikut ini. Pitfall

6.3.1. Bahasa dan istilah yang tidak jelas dan membingungkan

Dalam membuat pertanyaan, kita sering mengganggap ada pengertian yang sama terhadap kata dan frase, walaupun tidak sepenuhnya demikian. Misalnya, dalam kuesioner ada pertanyaan “Apakah kualitas keselamatan dalam kelompok kerja anda sangat baik/baik/biasa saja/kurang?” Pertanyaan ini mungkin akan sangat bermanfaat bila diikuti dengan apa yang dimaksud dengan “kualitas keselamatan” dan penerapannya dalam kelompok kerja. Seringkali pertanyaan ini muncul berdiri sendiri tanpa diikuti dengan penjelasan dan tindak lanjut. Dalam hal seperti ini, apa yang dimaksud dengan

65

“kualitas”? Tanpa adanya pemahaman yang sama atas suatu istilah, maka respon yang kita terima tidak akan berarti apa-apa.

6.3.2. Informasi yang diperlukan kurang jelas

Kuesioner sering terhambat oleh kurang jelasnya sifat dan ciri-ciri informasi yang akan dikumpulkan. Kita harus selalu menanyakan pada diri sendiri: ”Mengapa mengajukan pertanyaan ini? Apa yang ingin saya ketahui? Apakah pertanyaan ini akan memberikan informasi yang saya inginkan? Pertanyaan-pertanyaan ini sering kali terlewatkan, sehingga menghasilkan pertanyaan yang salah diajukan dalam kuesioner.

Salah satu contoh yang menunjukkan cara bertanya yang baik adalah sebagai berikut: Pertanyaan mengandung survei keselamatan pegawai. Pertanyaan yang diajukan pada responden menunjukkan derajat pendapat mereka terhadap pernyataan: “Manajer saya mempunyai itikad baik terhadap keselamatan: sangat tidak setuju/tidak setuju/ragu-ragu/setuju/sangat setuju”. Sebagian besar responden akan menyatakan pendapatnya dengan pernyataan yang memberikan informasi yang kurang jelas mengenai bagaimana itikad tersebut ditunjukkan. Informasi yang diterima tidak bisa membedakan antara manajer yang hanya berbicara tentang keselamatan dengan manajer yang mempraktekkan keselamatan dalam tindakan sehari-hari. Pernyataannya dapat diperbaiki dengan kalimat: “Manajer saya menyediakan waktu setiap minggu untuk pertemuan dengan anak buahnya mendiskusikan peningkatan keselamatan”. Pernyataan ini mengandung kata kunci “ menyediakan waktu”; “pertemuan” ; “peningkatan keselamatan”.

6.3.3. Menggabungkan beberapa pertanyaan dalam satu pertanyaan

Satu dari sekian banyak penyebab desain kuesioner yang membingungkan adalah menggabungkan beberapa pertanyaan dalam satu pertanyaan, sehingga tidak jelas informasi apa yang diperlukan dari responden. Contohnya jika responden ditanya pendapatnya dengan

66

pernyataan “pekerjaan dan unjuk kerja keselamatan ditinjau secara teratur oleh para manajer: sangat tidak setuju/tidak setuju/ragu-ragu/setuju/sangat setuju”. Asumsi di balik pertanyaan tersebut adalah pekerjaan dan unjuk kerja keselamatan secara teratur ditinjau. Bagaimana jika responden menjawab jika hanya unjuk kerja pelaksanaan tugas yang ditinjau? Kemudian apa yang dimaksud “secara teratur” dalam pernyataan di atas.

6.3.4. Membuat asumsi yang kurang tepat

Masalah akan muncul apabila bentuk pertanyaan mengarah pada asumsi yang tidak didukung pada bukti yang ada pada kita. Salah satu contoh adalah” kapan saya melaksanakan inspeksi keselamatan: saya gunakan cek list: ya/tidak/kadang-kadang”. Asumsinya berarti bahwa responden melakukan inspeksi keselamatan.

6.3.5. Jawaban “Tidak tahu” dan “Tidak ada”

Kategori respon seperti ini sering diabaikan. Kita harus memberikan kemungkinan bahwa responden tidak tahu. Tidak dapat dibantah bahwa jawaban “tidak tahu” memberikan kesempatan pada responden untuk menghindar dari melakukan suatu hal, tetapi di lain pihak apakah kita ingin memperoleh jawaban terpaksa yang tidak ada gunanya.

6.3.6. Pertanyaan pengarah

Walaupun pertanyaan telah dibuat dengan hati-hati dan penggunaan frase yang tepat, masih tetap ada kemungkinan kesalahan penafsiran informasi jika pertanyaan tersebut mengarah kepada responden dengan jawaban tertentu. Pegawai sering mengalami kebingungan ketika mengikuti survei, dan mungkin sangat bersemangat untuk memberikan jawaban yang tepat – jawaban yang ingin didengar oleh pihak pengelola organisasi. Sangat sulit untuk menghindari masalah seperti ini mengingat para pegawai biasanya selalu mencari jawaban

67

yang “diterima oleh masyarakat” (dan hanya sedikit yang menjawab sebaliknya). Masalah ini muncul ketika pegawai diberikan pertanyaan tentang pendapatnya setuju atau tidak setuju kepada pernyataan tertentu. Akan berbahaya jika ada pernyataan dalam kuesioner mengandung prasangka dan pengaruh dari pembuat kuesioner. Sehingga menggiring responden mengarah ke jawaban tertentu. Lebih baik dan lebih disukai apabila ada sejumlah pernyataan yang positif tentang aspek tertentu dalam organisasi dapat memberikan saran kepada responden untuk bersikap positif kepada isu itu. Seharusnya kita bersikap hati-hati dalam menggabungkan pernyataan positif dengan pernyataan negatif sehingga tidak mengarahkan responden pada jawaban tertentu.

Contoh pernyataan pengarah adalah “Kualitas keselamatan di departemen saya secara umum sangat bagus: sangat tidak setuju/tidaksetuju/ragu-ragu/setuju/sangat tidak setuju”. Pernyataan ini sangat bias menuju ke positif. Responden yang berpikir aspek keselamatan sudah memuaskan, tetapi masih perlu ditingkatkan dan diperbaiki, mungkin akan memberikan jawaban setuju dengan pernyataan tersebut.

6.4. FORMAT PERTANYAANAda beberapa cara untuk menyusun pertanyaan survei selain dengan format setuju/tidak setuju. Pertanyaan survei dapat dibagi menjadi dua kategori besar: pertanyaan yang menggali sikap atau pendapat, dan pertanyaan untuk mencari informasi yang faktual. Kategori pertama akan mengandung unsur setuju/tidak setuju, contohnya “Keselamatan selalu menjadi perhatian utama organisasi: setuju/tidak setuju”. Pada kategori kedua, pertanyaan mungkin akan menanyakan berapa frekuensi pertemuan singkat membahas keselamatan. Dalam dua kategori ini dapat diterapkan beberapa format. Pertanyaan mengenai sikap dan pendapat biasanya menanyakan tentang perasaan, misalnya “sangat setuju” sampai “sangat tidak setuju”. Atau kita dapat menanyakan pendapat tentang suatu topik tertentu, seperti “Menurut pendapat anda apakah perencanaan keselamatan kerja di departemen anda sangat baik/baik/biasa-biasa saja/kurang baik?” Jika terjadi hal seperti ini, yaitu

68

ketika kita meminta responden untuk memberikan pendapat tertentu, kita harus menyadari adanya “kesalahan karena kecenderungan terpusat” di mana responden tidak mau memberikan tanggapan berlebihan dan lebih suka memilih tanggapan sewajarnya. Jika kita menjumpai nomor yang aneh dalam skala jawaban, maka kita akan menyimpulkan bahwa responden memilih secara tidak sewajarnya.

Untuk mengumpulkan informasi yang benar, kita harus menggunakan skala informasi yang diperlukan dengan jangka tertentu yang telah kita setel. Misalnya “Berapa lama waktu yang anda sisihkan untuk pelatihan keselamatan dalam 12 bulan terakhir? Kurang dari 3 hari/4-6 hari/7-10 hari/lebih dari 10 hari”.

Format pertanyaan-pertanyaan dalam satu kuesioner tidak perlu selalu sama. Ada beberapa kelebihan jika kita mendapatkan variasi respon pertanyaan. Cara ini akan mengakibatkan responden secara konsisten berada pada titik tengah skala. Dengan memberikan format pertanyaan secara bervariasi akan memberikan kesempatan kepada responden untuk berpikir dan menimbang sebelum menjawab setiap pertanyaan. Setiap pertanyaan kemudian dapat dipertimbangkan kualitasnya masing-masing. Kita harus menjaga keseimbangan antara untuk memandang pertanyaan satu persatu dan menghindari format pertanyaan yang seragam yang terlihat berlebihan dan membingungkan. Kadang-kadang lebih baik membuat frase pertanyaan tentang suatu topik dalam bentuk respon “tidak setuju”. Memasukkan jenis pertanyaan seperti ini akan dapat mengidentifikasi responden yang mengisi kuesioner tanpa berpikir panjang atau asal mengisi.

6.5. MEMBUAT KUESIONER TENTANG BUDAYA KESELAMATANPanjang kuesioner harus ditentukan terlebih dahulu. Ada hubungan

antara panjang kuesioner dengan tingkat respon. Semakin panjang dan terperinci kuesioner, semakin besar resistansi responden yang kita terima. Akhirnya kita harus menyeimbangkan kedua faktor. Untuk kuesioner budaya keselamatan, direkomendasikan jumlah pertanyaannya berkisar antara 60-80. Jika kurang dari 60 pertanyaan, kita akan sulit untuk mendapatkan gambaran budaya keselamatan secara terinci, sedangkan jika lebih dari 80 pertanyaan kita akan mendapat resistansi.

69

Informasi personal responden mungkin diperlukan untuk membantu analisis. Informasi ini mungkin menyangkut asal departemen responden bekerja, pangkat, umur, jenis kelamin, lama masa kerja. Perhatian harus diberikan agar tidak mengumpulkan informasi yang membuka identitas pegawai, misalnya hanya ada satu insinyur berusia 25 tahun dalam suatu departemen. Tingkat kepentingan informasi personal akan bergantung kepada isu yang akan dibahas.

Sekitar 31 karakteristik budaya keselamatan positif telah diidentifikasi. Sejumlah pertanyaan dapat dikembangkan untuk setiap karakteristik. Untuk mencegah kuesioner terlalu panjang, disarankan untuk memilih 15-20 karakteristik, dan masing-masing 4 pertanyaan atau pernyataan untuk setiap karakteristik. Pertemuan kelompok dimanfaatkan untuk mengidentifikasi komponen budaya organisasi (artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi mendasar) yang dapat digunakan untuk memilih himpunan bagian karakteristik untuk membuat pertanyaan. Beberapa karakteristik budaya keselamatan yang telah teridentifikasi bisa saja hilang. Karakteristik ini dapat dikecualikan dalam kuesioner, walaupun harus diingat dan ditandai untuk pengembangannya di masa mendatang.

Contoh pendekatan pembuatan kuesioner adalah sebagai berikut:

Karakteristik budaya keselamatan: Tidak ada konflik antara keselamatan dan produksiPernyataan-pernyataan dalam kuesioner adalah:

(1) Pekerjaan segera dihentikan jika ada masalah keselamatan yang teridentifikasi: sangat setuju/setuju/ragu-ragu/tidak setuju/sangat tidak setuju

(2) Produksi akan lebih tinggi jika tidak ada persyaratan keselamatan: sangat setuju/setuju/ragu-ragu/tidak setuju/sangat tidak setuju

(3) Para pekerja kadang-kadang mengambil risiko untuk menyelesaikan tugasnya: sangat setuju/setuju/ragu-ragu/tidak setuju/sangat tidak setuju

(4) Keselamatan perlu diperhatikan dalam perencanaan kerja: sangat setuju/setuju/ragu-ragu/tidak setuju/sangat tidak setuju

70

Catatan: respon “tidak setuju” pada soal nomor 2 dan 3 tidak berarti keselamatan dinomorduakan setelah produksi

Disarankan untuk membuat lebih dari 4 pernyataan untuk setiap karakteristik sehingga ada kumpulan pertanyaan agar akhirnya dapat dipilih yang sesuai. Cara ini menguntungkan jika ada pernyataan yang terpilih harus diganti dalam petunjuk survei.

6.6. SAMPEL POPULASI

Ukuran sampel harus mencerminkan keabsahan dan jaminan bahwa pegawai menerima temuan survei sebagai pandangan menyeluRuh. Suatu sampel yang hanya memenuhi persyaratan tingkat kepercayaan statistik, akan terlalu kecil ukurannya. Suatu organisasi yang memutuskan untuk melaksanakan survei budaya keselamatan, akan mensurvei semua karyawannya. Jika kita memutuskan untuk menggunakan sampel lebih kecil, maka kita harus ingat ukuran sampel terkecil dalam sub kelompok yang akan diteliti. Umumnya kita memerlukan paling sedikit 30 responden ukuran sampel terkecil. Aturan dasarnya adalah semakin detail kita ingin mengetahui temuan survei, semakin besar sampel yang dibutuhkan.

71

6.7. BEBERAPA HAL PENTING

Beberapa hal penting tentang survei adalah sebagai berikut. Pertama, pastikan bahwa kita memberikan instruksi yang jelas tentang cara pengisian kuesioner. Salah satunya dengan memberikan contoh khusus pengisian kuesioner. Kuesioner efektif adalah kuesioner yang memudahkan respondennya dalam menjawab pertanyaan demi pertanyaan dari awal sampai akhir tanpa melewatkan satupun pertanyaan. Akhirnya, cobalah untuk menyusun pertanyaan sebaik mungkin. Langkah ini dapat dilakukan dengan biaya relatif kecil tetapi dapat memberikan dampak respon yang luar biasa.

6.8. WAWANCARA

Hati-hati dalam menyiapkan dan membuat pertanyaan untuk wawancara. Pertanyaan wawancara biasanya bersifat terbuka dan hindari respon setuju/tidak setuju. Pertanyaan harus disiapkan untuk setiap topik dalam wawancara. Urutan pertanyaan juga harus dipertimbangkan. Pertanyaan tindak lanjut harus dipersiapkan setelah responden memberikan jawaban pertanyaan utama. Pertanyaan tindak lanjut atau pertanyaan selanjutnya dapat bersifat umum atau khusus.

Persyaratan sangat penting dalam wawancara survei adalah setiap responden harus memiliki pengertian yang tepat terhadap setiap pertanyaan, dan pertanyaan yang diajukan tidak bersifat memerintah atau menggurui.

72

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Pilihlah 15 yang penting dari 31 karakteristik budaya keselamatan positif yang menurut pandangan anda dapat menyempurnakan dan meningkatkan budaya keselamatan di organisasi anda. Catatlah artefak yang teramati dalam organisasi anda yang relevan dengan karakteristik terpilih tersebut.

(2) Gunakan 15 karakteristik terpilih tersebut, persiapkan kuesioner sederhana yang terdiri atas format pernyataan setuju/tidak setuju (termasuk kekuatan setuju atau tidak setuju). Buatlah empat pernyataan untuk setiap karakteristik, termasuk beberapa respon “tidak setuju” yang dipandang positif.

(3) Lakukan kunjungan kepada orang lain yang tidak pernah terlibat dalam persiapan kuesioner, bacalah pekerjaan anda di nomor 2 di atas dan tanyakan apakah ada item yang membingungkan atau sulit dimengerti. Ubahlah kuesioner anda sesuai dengan komentar yang diberikan.

(4) Siapkan sejumlah pertanyaan untuk wawancara survei tentang apa yang dipahami oleh orang yang diwawancarai tentang “budaya keselamatan”.

73

7. PRAKTEK PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN

Ada beberapa hal praktis yang dapat membantu organisasi mengembangkan budaya keselamatan. Banyak hal praktis yang dapat menguntungkan bagi organisasi selain di bidang keselamatan. Pengenalan hal praktis ke dalam organisasi akan memberikan bukti nyata keinginannya untuk menyempurnakan dan meningkatkan keselamatan, dan menunjukkan penghargaannya kepada pengembangan budaya keselamatan yang membutuhkan tindakan yang luas. Berikut ini, akan dijelaskan hal-hal praktis yang spesifik, walaupun tidak secara berurutan.

Hal praktis untuk para manajer senior Keterlibatan para manajer senior dalam pencapaian standar

keselamatan yang tinggi adalah salah satu hal praktis yang lebih penting sebagaimana yang dianggap penting oleh para pegawai yaitu dengan mendengar kata-kata dan melihat perilaku para manajer seniornya.

Manajer senior harus mendukung pengembangan budaya keselamatan dengan cara :

(1) mendapatkan pengertian yang benar tentang konsep budaya keselamatan;

(2) tertarik pada aspek keselamatan dan menyatukannya dalam perilakunya;

(3) mendorong para pegawai untuk mempertanyakan dan meningkatkan sikap terhadap keselamatan;

(4) memastikan bahwa keselamatan telah diikutsertakan dalam aktifitas perencanaan;

(5) secara teratur meninjau aspek keselamatan untuk menjamin kepatutan dan ketepatannya dalam keadaan sekarang maupun yang akan datang;

(6) pemantauan kecenderungan atau trend keselamatan untuk menjamin tercapainya tujuan-tujuan keselamatan;

(7) menghargai dan mengakui mereka yang meningkatkan keselamatan.

74

Para manajer senior juga harus menjamin bahwa organisasinya memiliki sistem manajemen keselamatan yang efektif untuk mempertahankan standar kualitas keselamatan. Unsur-unsur utama sistem tersebut digambarkan dalam diagram berikut.

Senior manajer tidak boleh hanya membatasi diri dan perhatiannya hanya pada masalah keselamatan tertentu saja, misalnya kecelakaan atau kejadian lainnya. Sikap seperti ini adalah sikap reaktif. Untuk mengembangkan yang positif, senior manajer harus menunjukkan sikap yang mencegah terjadinya kecelakaan, dan jika ini dilakukan dalam kerangka bahwa pencegahan lebih baik dari pada penanggulangan.

Pengkajian risikoAnalisis risiko dan akibatnya adalah kegiatan yang penting untuk

meningkatkan keselamatan. Suatu organisasi yang sangat memperhatikan keselamatan akan melakukan pengkajian risiko untuk semua kegiatan yang signifikan, dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari aktifitas sebelum bekerja. Apabila risiko telah dikaji, maka tindakan pengendalian dapat diidentifikasi untuk mencegah dan mengurangi risiko. Pengkajian risiko akan sangat efektif apabila dilakukan oleh tim multidisiplin, karena risiko ditinjau dari berbagai pandangan. Pendekatan multidisiplin menyebabkan akan diperoleh pengertian dan komunikasi yang lebih baik antarkelompok fungsional. Pengkajian risiko

75

Kebijakan

Organisasi

Pengukuran unjuk kerja

Audit

Peninjauan

Perencanaan dan

implementasi

paling efektif apabila para pekerja percaya bahwa mereka dapat mengendalikan akibat dari kecelakaan. Keadaan ini akan tercapai apabila satu dari asumsi budaya mendasar menyatakan bahwa manusia dapat mengendalikan alam. Pendekatan mematikan (fatalistik) kepada kehidupan tidak diperkenankan dalam pengkajian risiko.

Kesalahan sebagai kesempatan untuk belajarHal yang penting bagi para pegawai untuk memperlakukan

kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, dan bahwa manajer memberikan kepercayaan diri kepada pekerja untuk melaporkan kesalahan tanpa takut bersalah. Hanya dengan memperlakukan kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, maka proses dapat menjadi lebih baik. Satu akibat dari pendekatan ini adalah jumlah kejadian yang dilaporkan meningkat. Karena ini adalah hasil dari meningkatnya kesadaran akan keselamatan, dan tingkat kepercayaan diri untuk melaporkan kesalahan yang terjadi; dan ini bukanlah suatu tanda bahwa tingkat keselamatan memburuk, sama sekali tidak. Hanya dalam jangka waktu lebih lama jumlah kejadian akan menurun, tatkala manfaat belajar telah dirasakan. Hal yang penting pula bagi para manajer untuk tidak salah tafsir terhadap indikator jangka pendek yang menunjukkan peningkatan kejadian. Tindakan disiplin organisasi tetap diterapkan jika memang ada kecerobohan pegawai sebagai penyebab kejadian abnormal. Kejadian yang tidak memiliki akibat bermakna juga harus dipandang sebagai sumber pelajaran yang berharga.

Analisis mendalam terhadap kejadian Untuk memperoleh manfaat dari kejadian, perlu dan penting ada

analisis mendalam penyebab-penyebabnya. Analisis harus menyertakan faktor manusia dan tidak semata-mata masalah teknis. Analisis harus berusaha mengidentifikasi atau mengenali penyebab langsung maupun tidak langsung kejadian sehingga dapat ditemukan akar masalahnya. Penyebab-penyebabnya satu atau lebih dari hal hal berikut ini: masalah teknis, perilaku manusia, budaya organisasi, proses, prosedur, peralatan, lingkungan atau kelemahan pertahanan tersembunyi (latent). Harus ada pula analisis menyeluruh terhadap akibat aktual dan akibat potensial, dan

76

pertimbangan garis kekuatan pertahanan yang tersisa. Analisis akar penyebab masalah mengenal penyebab berganda sifat-sifat suatu kejadian (the multi-causal nature of events). Sangat jarang ditemui satu penyebab dan satu akibat. Keterlibatan seseorang dengan keahlian faktor manusia direkomendasikan tatkala kita melaksanakan analisis akar penyebab masalah, khususnya jika kesalahan manusia adalah salah satu penyebabnya. Analisis akar penyebab masalah hanya akan efektif apabila kesalahan atau kejadian dilaporkan secara jujur dan terbuka.

Pembelajaran organisasi Banyak organisasi telah menerapkan suatu pendekatan, yang

terdiri atas evaluasi lingkungan secara terus-menerus, bersama-sama dengan adaptasi kreatif untuk antisipasi terhadap perubahan lingkungan dan mengembangkan tanggap yang sesuai. Organisasi seperti ini sering disebut sebagai “organisasi yang sedang belajar”. Pendekatan proaktif ini bertujuan untuk menyempurnakan aspek keselamatan.

Dalam organisasi yang sedang belajar, selalu ada keinginan untuk belajar dari orang lain, dan demikian juga sebaliknya dengan cara berbagi informasi dengan kelompok dari luar organisasi. Kemampuan untuk mengenal dan mendiagnosa masalah serta mengidentifikasi penyelsaiannya akan meningkat jika ada filosofi pembelajaran dalam organisasi. Organisasi yang sedang belajar tidak mungkin mengabaikan pengaruh budaya organisasi terhadap unjuk kerja keselamatan dan lebih cenderung memanfaatkan kekuatan kulturalnya untuk menyempurnakan aspek keselamatan.

Peran pelatihan untuk meningkatkan budaya keselamatanPelatihan dapat memberikan sumbangan bermakna bagi

pengembangan kesadaran dan keahlian di bidang keselamatan. Pelatihan harus diidentifikasi menggunakan analisis tugas dan kewajiban, dan dengan acuan kepada sumber pustaka misalnya pengkajian risiko. Walaupun pelatihan keselamatan meningkatkan pengetahuan dan keahlian, tidak akan mengubah sikap, tata nilai, dan perilaku pegawai. Pelatih dapat mengatasinya dengan mempromosikan budaya keselamatan positif dalam kegiatan pelatihan. Hal ini dapat dilakukan jika

77

para pengajar pelatihan secara teratur mengunjungi instalasi dan tempat kerja untuk mengamati pekerjaan di sana guna meningkatkan pengertian mereka terhadap kebutuhan pelatihan tertentu. Manajer pelatihan dalam konsep dasar budaya organisasi dan karakteristik budaya keselamatan positif akan menguntungkan apabila mereka menunjukkan kepemimpinan dalam mengembangkan budaya keselamatan.

Kontribusi pegawai terhadap penyempurnaan unjuk kerja keselamatan

Semua pegawai mempunyai tanggung jawab untuk mencurahkan tenaga dan pikirannya kepada keselamatan diri dan rekan sejawatnya. Kontribusi ini dapat tercapai jika para pegawai didorong secara aktif dalam aspek keselamatan dengan mengikutsertakan mereka dalam tim penyempurnaan keselamatan yang terdiri atas perwakilan dari berbagai fungsional. Banyak organisasi mengadakan pertemuan keselamatan secara teratur baik tingkat departemen maupun kelompok. Komite keselamatan terdiri dari perwakilan manajemen dan tenaga kerja. Beberapa organisasi mengadakan konperensi atau pameran keselamatan tahunan sebagai forum pertemuan semua tingkat dan bagian organisasi untuk mendiskusikan isu-isu keselamatan. Konperensi dapat mempunyai tema khusus tentang keselamatan. Pembicara dari luar dapat diundang untuk berbagi pengalaman. Dalam kegiatan konperensi tahunan biasanya terdiri atas presentasi dan kelompok kerja untuk membuat rencana tindakan penyempurnaan keselamatan. Para pekerja kemudian kembali ke tempat kerja dan bekerja dengan normal setelah konperensi dan menerapkan rencana penyempurnaan keselamatan tersebut.

Keterlibatan para kontraktor Kontraktor adalah sumberdaya penting dalam organisasi dan harus

dilibatkan dalam usaha meningkatkan keselamatan. Sebaiknya kontraktor menerima perhatian dan pelatihan di bidang budaya keselamatan sebagaimana para pegawai di organisasi. Ini dapat menjadi kondisi yang menguntungkan dalam menyempurnakan unjuk kerja keselamatan dan merangsang timbulnya pandangan yang sama di antara para kontraktor bahwa budaya keselamatan itu penting. Harus diketahui bahwa

78

kontraktor mempunyai budaya organisasi yang berbeda dengan organisasi tempat mereka bekerja. Cara terbaik untuk mengintegrasikannya adalah dengan memusatkan pada karakteristik penting budaya keselamatan positif, dan memberikan keluwesan dalam penerapan karakteristik tersebut dalam organisasi kontraktor.

Komunikasi isu-isu keselamatan kepada masyarakatMempertahankan kepercayaan masyarakat kepada keselamatan

khususnya keselamatan nuklir adalah penting. Komunikasi informasi unjuk kerja keselamatan ke luar organisasi dapat membantu mengembangkan kepercayaan tersebut. Akan tetapi, informasi harus disampaikan secara jelas tanpa ada kemungkinan kesalahtafsiran. Beberapa organisasi mengadakan pertemuan secara teratur yang sering disebut sebagai “Pertemuan utusan lokal”. Dengan perwakilan dari masyarakat sekitar dan pemerintah setempat untuk berbagi informasi tentang berbagai aktivitas dan unjuk kerja. Pertemuan ini kadang juga mengikutsertakan wakil dari badan pengawas untuk menjamin bahwa masyarakat lokal mempunyai pandangan yang bebas. Selain pertemuan utusan lokal, beberapa organisasi juga menerbitkan suratkabar berkala tentang informasi dari berbagai hal termasuk informasi keselamatan. Kadang-kadang suratkabar digunakan sebagai saluran komunikasi dengan media massa yang lebih luas, yang mengacu kepada suratkabar sebagai informasi ringkas. Hal ini akan dapat membatasi adanya gangguan informasi, khususnya yang berkaitan dengan insiden yang berhubungan dengan keselamatan. Organisasi yang lebih besar menawarkan kunjungan ke fasilitasnya kepada anggota masyarakat. Ini menciptakan efek keterbukaan, dan memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk mengetahui informasi yang sebenarnya. Organisasi yang sangat besar, mempunyai gedung pameran yang berisi model-model proses yang mereka gunakan. Model interaktif sangat populer di antara generasi muda.

Proses pengkajian diriOrganisasi yang bertekad untuk mencapai keselamatan berkualitas

tinggi akan menerapkan pengkajian diri untuk mempertahankan dan

79

mengembangkan kemampuan mengelola keselamatan secara efektif. Pengkajian diri memberikan kesempatan organisasi untuk mengevaluasi unjuk kerja keselamatan dengan referensi indikator dari dalam, atau dengan membandingkan dengan unjuk kerja organisasi lainnya.

Pengkajian terdiri dari evaluasi diri, inspeksi diri, dan audit diri. Orang yang berkompetenlah yang harus melaksanakan pengkajian diri. Jika audit dilakukan, maka orang yang melaksanakan audit harus berasal dari luar aktifitas atau wilayah yang diaudit. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan konsultan eksternal atau staf dari departemen yang berbeda atau wilayah yang berbeda untuk mengaudit rekan sejawatnya. Orang-orang yang terlibat dalam kegiatan audit memerlukan pelatihan khusus tentang teknik-teknik auditing. Audit yang hanya berkonsentrasi kepada kepatuhan peraturan akan memberikan kesan negatif kepada para pegawai dan dapat menyulitkan auditor dalam melaksanakan tugasnya. Para auditor memiliki kesempatan untuk mengamati hal praktis terbaik dalam organisasi atau berbagai organisasi jika mereka adalah auditor eksternal. Laporan audit dapat dijadikan sebagai alat penyebaran informasi tentang hal-hal praktis terbaik yang dapat diterapkan.

Evaluasi keselamatan terintegrasiIsu-isu keselamatan memerlukan pendekatan multidisiplin dengan

keikutsertaan para spesialis yang berasal dari berbagai bidang keilmuan. Keadaan ini memerlukan pendekatan terintegrasi, misalnya dalam perencanaan dan penerapan modifikasi instalasi besar atau dalam penyelidikan suatu kejadian. Pertimbangan-pertimbangan yang harus diberikan dalam pendekatan terintegrasi menyangkut isu-isu: teknis, faktor manusia dan aspek organisasi yang terkoordinasi dan terintegrasi. Integrasi pengetahuan faktor manusia ke dalam pekerjaan rutin adalah cara yang bermanfaat untuk meningkatkan dan menyempurnakan unjuk kerja keselamatan.

Indikator-indikator unjuk kerja keselamatanSecara tradisional, banyak organisasi yang mencatat jumlah

kecelakaan dan kejadian yang terkait keselamatan. Walaupun memberikan informasi yang berguna, namun ini merupakan indikator-

80

indikator pasif. Para organisasi menggunakan indikator yang positif untuk melengkapi indikator pasif tradisional. Indikator-indikator positif dalam konteks keselamatan adalah mengukur apa yang telah dilakukan untuk menyempurnakan keselamatan dan mencegah insiden kecelakaan. Beberapa contoh indikator positif adalah:

(1) Persentase proposal penyempurnaan keselamatan yang diterapkan dan digunakan pada bulan lalu atau selama empat bulan terakhir;

(2) Jumlah inspeksi keselamatan yang dilakukan oleh manajer senior pada bulan terakhir;

(3) Jumlah pegawai yang telah menerima latihan penyegaran keselamatan dalam satu bulan terakhir;

(4) Jumlah rekomendasi audit keselamatan pada bulan terakhir.

Indikator-indikator di atas tidak bersifat menyeluruh hanyalah sebagai gambaran. Nilai suatu indikator positif adalah jika indikator tersebut bermakna sebagaimana pengakuan dan penghargaan terhadap upaya orang yang selalu berusaha menyempurnakan aspek keselamatan. Pengakuan dan penghargaan adalah motivasi ampuh untuk mendorong penyempurnaan dan peningkatan terus-menerus. Tren unjuk kerja keselamatan harus diberitahukan kepada semua pekerja agar mereka mengetahui tingkat perkembangannya.

Pendekatan hukum dan implikasi budaya keselamatan Ada berbagai jenis pendekatan hukum terhadap keselamatan

bergantung pada penekanannya. Salah satunya adalah pendekatan berdasarkan kepatuhan yang menyoroti atau menekankan kepada penerapan standar dan persyaratan secara jelas. Pendekatan ini mungkin tidak terlalu efektif jika mempertimbangkan cara terbaik mengembangkan budaya keselamatan. Cara lainnya adalah dengan memusatkan perhatian pada dampak atau hasil - untuk menetapkan indikator dan menerapkan upaya hukum untuk melacak dan memantaunya, dan menyelidiki tren yang memburuk. Masalah yang dihadapi jika menggunakan pendekatan ini adalah kesulitan mengenali indikator yang akan muncul kepermukaan (indikator prediktif). Seringkali

81

indikator terlalu mudah dimanipulasi atau dipengaruhi atau tidak cukup peka untuk menandai perkembangan masalah. Cara yang lain lagi adalah dengan menerapkan pendekatan terkait proses terhadap peraturan dengan menekankan kepada keselamatan operasi fasilitas yang bergantung pada efektifitas semua proses-proses organisasi. Pendekatan ini memusatkan perhatian pada sistem organisasi yang telah dikembangkan untuk menjamin keselamatan operasi secara terus menerus. Peraturan yang berorientasi proses mengakui bahwa rencana proses organisasi harus tetap fleksibel terhadap perubahan lingkungan. Organisasi harus menunjukkan kepada badan pengawas bahwa selalu ada evaluasi proses penting secara terus-menerus dan bahwa organisasi sadar akan adanya kesempatan untuk menyempurnakan sistemnya. Ketiga pendekatan tersebut dapat dikombinasikan satu sama lain, karena ketiganya terkait atau berhubungan satu sama lain.

Kelebihan pendekatan peraturan berdasarkan proses terhadap organisasi dan budaya keselamatan adalah pengkajiannya didasarkan pada efektifitas proses penting dengan ada keluwesan tetapi tetap mendalam dan ketat dan tidak hanya berdasarkan pendekatan kepatuhan. Organisasi yang bertekad untuk menyempurnakan aspek keselamatannya dapat mengambil manfaat melalui dialog terbuka dengan badan pengawas, khususnya dialog yang berkaitan dengan sasaran keselamatan, tanpa memandang pendekatan hukum yang diterapkan oleh organisasi tersebut. Pengalaman menunjukkan bahwa dialog seperti itu akan menambah pembelajaran sikap yang sangat penting untuk mengembangkan budaya keselamatan.

Pengaruh badan pengawasAdalah hal yang sangat penting bagi badan pengawas untuk

meningkatkan pengembangan budaya keselamatan organisasi di bawah pengawasannya. Inspektur dari badan pengawas harus dilatih dalam semua aspek manajemen keselamatan, budaya keselamatan dan perubahan organisasi. Tanpa pengertian ini, mustahil badan pengawas dapat berkonsentrasi secara benar dalam usahanya, dan akan menghalangi dan menghambat perkembangan budaya keselamatan. Misalnya jika inspektur badan pengawas hanya tertarik kepada

82

kepatuhan terhadap prosedur, dan organisasi secara perlahan mulai memandang aspek keselamatan hanya dari sudut pandang teknis dan memperlakukan manusia sebagai komponen mesin.

Organisasi akan sangat menghargai jika ada tingkat prediktibilitas (keadaan yang dapat diperkirakan) dan stabilitas dalam proses hukum. Sangat penting bagi badan pengawas untuk secara rutin bertemu dengan wakil organisasi untuk berbagi pengalaman dan pemikiran di masa depan.

Interaksi dengan badan pengawasTugas pengawasan hukum dari badan pengawas menyebabkannya

mengadakan hubungan dengan organisasi yang diawasinya. Demikian pula, selain antarmuka formal tersebut, beberapa organisasi mengadakan pertemuan teratur secara informal dalam rangka mendiskusikan rencana umum di masa mendatang dan untuk berbagi informasi tentang masalah-masalah yang timbul. Pertemuan infomal ini memberikan informasi kepada badan pengawas tentang berbagai bidang yang menjadi pusat perhatian mereka. Selain itu badan pengawas dapat memperoleh pandangan yang lebih meluas tentang aktifitas organisasi. Pertanyaan yang berhubungan dengan budaya keselamatan sering didiskusikan dalam pertemuan informal tersebut, sehingga memberikan kesempatan bagi kedua pihak, yaitu badan pengawas dengan pihak organisasi untuk mengembangkan kesadarannya tentang budaya keselamatan secara beriringan. Ada kemungkinan beberapa badan pengawas memiliki kekuasaan pengawasan pada satu organisasi. Dalam hal ini, pertemuan informal juga memberikan kesempatan kepada para badan pengawas dapat berinteraksi satu sama lain dan dengan organisasi yang diawasi mereka. Setiap ketidaksesuaian dalam strategi pengawasan akan semakin tampak.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Tinjaulah organisasi anda sendiri, identifikasikan hal-hal praktis yang menurut anda telah diterapkan dalam organisasi, dan

83

kenalkan hal-hal praktis tersebut yang menurut anda menguntungkan.

(2) Pelajarilah setiap hal praktis, dan bagaimana menurut pendapat anda tata nilai dan asumsi mendasar yang mana yang akan diperlukan untuk menjamin efektifitas praktis dalam pengembangan budaya keselamatan. Apakah ada tata nilai atau asumsi dasar yang ada dalam organisasi anda yang akan menyulitkan pengenalan atau pemasukan hal praktis tertentu?

84

8. INDIKATOR-INDIKATOR BUDAYA KESELAMATAN

Budaya keselamatan adalah konsep yang rumit dan tidak ada indikator sederhana yang dapat mengukur keadaannya. Sifat-sifat budaya yang berjenjang, dan beberapa tingkat yang tidak dapat dilihat (asumsi mendasar), meningkatkan kesulitan untuk mengukurnya. Beberapa kelebihan dan kekurangan potensial menggunakan indikator untuk mengukur budaya keselamatan ditunjukkan sebagai berikut.

Kelebihan-kelebihannya: Penggunaan indikator dapat mendeteksi tren atau kecenderungan Para manajer memberikan perhatian yang lebih terhadap apa yang

sedang diukur, dan menggunakan indikator budaya keselamatan akan meningkatkan minat mereka terhadap konsep.

Budaya keselamatan adalah suatu aspek penting dalam kehidupan organisasi sehingga harus diperlakukan seperti halnya aspek penting lainnya dan dapat terukur.

Kekurangan-kekekurangannya: Budaya keselamatan bersifat rumit dan tidak ada ukuran kepuasan

yang pasti, sehingga setiap usaha untuk mengukurnya harus secara tidak langsung.

Beberapa unsur budaya keselamatan, seperti asumsi-asumsi mendasar secara tidak disadari ada dan sangat sulit untuk dikur.

Para manajer boleh jadi merasa bahwa pengaruh mereka kecil terhadap tren indikator budaya keselamatan, jika mereka memiliki keterbatasan pengertian konsep budaya keselamatan dan keterbatasan waktu untuk mengubah budaya keselamatan.

Walaupun berbagai kesulitan dihadapi dalam usaha mengukur budaya keselamatan dan setiap keterbatasannya, tetapi disarankan untuk mengidentifikasi indikator-indikator yang sesuai.

85

Sebelum membahas indikator budaya keselamatan lebih terinci, akan sangat berguna untuk meninjau masalah unjuk kerja indikator-indikator tersebut secara umum.

8.1. MACAM-MACAM UNJUK KERJA INDIKATORAda dua jenis indikator yang yang digunakan secara luas saat ini.

Yang satu berhubungan dengan hasil sedangkan yang lain berhubungan dengan kegiatan, dan kepatuhan terhadap proses dan prosedur.

Tipe 1: Indikator-indikator yang berorientasi hasil, mengidentifikasi hasil terukur, termasuk kontribusi perorangan dan organisasi.

Tipe 2: Indikator-indikator berorientasi implementasi, mengukur keandalan pelaksanaan tugas atau tindakan, dan kepatuhan terhadap penerapan metode, sumberdaya dan pendekatan pelaksanan tugas.

Indikator tipe 1 lebih banyak digunakan, meskipun tipe 2 juga digunakan, dan mempunyai peran penting dalam bidang tertentu, termasuk aspek keselamatan. Kedua jenis indikator tersebut mencakup ruang lingkup “pengaturan” dan “hasil”.

8.2. KETERUKURAN

Terkadang kita lebih memahami suatu hasil dari yang lainnya. Misalnya: dalam beberapa hal kita dapat menyebutkan sesuatu yang berada pada kategori tertentu; di sisi lain, kita hanya akan mengetahui suatu item lebih besar, lebih kecil atau sama dengan yang lain. Pada saat lain, kita dapat mengukur sesuatu dengan ketepatan tinggi. Ada empat skala pengukuran yang mencerminkan kemungkinan di atas.

Skala nominal: digunakan untuk mengacu data yang hanya diklasifikasikan ke

dalam kategori, misalnya,

Fungsi Jumlah orangOperasi 550Keteknikan 370Keselamatan 150Administrasi 300Dukungan teknis 150

86

Kategori ini terhubung secara eksklusif, dan setiap obyek hanya akan muncul pada satu kategori.

Skala ordinal: digunakan jika suatu data lebih besar, lebih kecil atau sama dengan yang lain, misalnya:

Tingkat keselamatan Angka KeselamatanSangat baik 2Baik 4Rata-rata 4Kurang 3Sangat kurang 1

Tingkat keselamatan berkisar dari “sangat baik” yang lebih besar dari “baik”, “baik” lebih besar dari “rata-rata” dan seterusnya. Akan tetapi mungkin ada jarak yang tidak sama antara kategori tersebut, misalnya tingkat keselamatan “baik” tidak dapat dikatakan dua kali tingkat keselamatan “rata-rata”. Banyak survei keselamatan meminta para pekerja untuk menunjukkan arah dan kekuatan pendapatnya pada pertanyaan atau pernyataan tentang keselamatan.

Skala interval: digunakan jika data dapat dinyatakan dalam skala

acak mulai dari nol, dan mempunyai interval yang sama, misalnya:

Lama masa kerja Jumlah orang4 – 6 tahun 507 - 9 tahun 10010 – 12 tahun 20

Skala rasio: digunakan jika data dapat dinyatakan dalam skala mempunyai titik nol, dan jika rasio antara dua angka bermakna atau ada artinya, misalnya: uang. Mempunyai uang nol berarti tidak punya uang. Kita juga dapat menyatakan bahwa seseorang yang mempunyai uang Rp. 40.000,- berarti mempunyai empat kali lebih besar dari orang yang memiliki uang Rp. 10.000,-.

87

Penting untuk disadari perbedaan skala ketika membicarakan indikator keadaan budaya keselamatan dalam suatu organisasi. Banyak orang terbiasa menggunakan skala interval dan rasio dalam pekerjaannya demikian pula kita. Jika kita mulai mengukur sesuatu serumit budaya keselamatan, harus kita perhatikan jenis skala lainnya.

8.3. KONSEKUENSI PENGUKURANSering dikatakan bahwa apabila sesuatu itu dapat diukur maka

selesai perkara; dan karena hanya besaran tertentu saja yang dapat diukur, maka tidak heran jika para manajer atau organisasi hanya mengkaji kriteria jangka pendek. Jangka pendek mengukur tingkat produksi atau jumlah kecelakaan. Konsekuensi dari adanya hal yang tidak mudah diukur, seperti “komitmen pada keselamatan” atau “hubungan dengan badan pengawas” mengharuskan kita mengukur kembali “jumlah kecelakaan” atau “jumlah pelatihan”. Ini menjadi hal yang penting bagi orgnaisasi dalam mengukur aspek keselamatan. Akibatnya, ketika kita belajar lebih mendalam tentang kompleksitas berjenjang budaya keselamatan, kita menjadi kebingungan bagaimana mengidentifikasi ukuran yang masuk akal. Jika kita setuju bahwa hasil pengukuran temuan survei sikap pegawai, kelihatannya berbeda dengan dan membingungkan dibandingkan dengan ukuran ketidaknyamanan manajer, dan berperan relatif sama penting terhadap cara pengukuran tradisional yang digunakan. Akan tetapi jika ketidaknyamanan manajer menjadi alasan menghindari segalanya, berarti itu adalah tanda organisasi yang kurang efektif. Manajer mungkin khawatir akan subyektifitas unjuk kerja sistem pengukuran. Satu hal yang kita yakini adalah, sekali para manajer telah diukur dan mungkin mendapatkan penghargaan dalam suatu kegiatan, akan menjadi bagian penting dari penampilan mereka. Sering diasumsikan bahwa pengukuran itu sendiri yang merangsang perubahan dalam aktifitas dan kesuksesannya secara relatif, tetapi sebetulnya proses yang dijalani orang untuk mencapai tujuan itulah sukses yang sebenarnya. Dalam masalah keselamatan, manajer tidak menanggapi rangsangan mekanis secara Pavlovian (10% pengurangan jumlah insiden keselamatan sama dengan pembayaran satu kali bonus, sehingga perhatian ditujukan kepada keselamatan), tetapi selain menyempurnakan

88

aspek keselamatan sebagai bagian penting tujuan organisasi, juga lebih penting mengajak orang untuk berdiskusi apa sebenarnya yang ingin dicapai organisasi dan mengapa itu dilakukan. Sekali kesepakatan dibuat, harus jelas apa tujuannya, dan para manajer dapat memulai dengan arah yang sama. Pengenalan indikator budaya keselamatan akan membantu manajer, karena ini akan mendorong para manajer melaksanakan budaya keselamatan jauh lebih keras dari keadaan normal yang mereka perkirakan. Konsekuensi penting lainnya adalah tidak hanya memberikan pengendalian yang lebih besar terhadap pengaruh perilaku manajer dan para peagawai, tetapi juga memperluas kesadaran pada indikator yang diukur. Hal ini sesuai dengan pengukuran budaya keselamatan khususnya yang selama ini banyak dilakukan oleh organisasi yang secara tradisional memiliki pandangan yang sempit terhadap apa yang terkait dengan keselamatan. Beberapa organisasi menganggap keselamatan hanyalah isu teknis semata tanpa memperhatikan pentingnya peran sikap dan faktor budaya terhadap unjuk kerja keselamatan. Indikator budaya keselamatan dapat membantu memperluas cakrawala berpikir manusia sebagai dasar yang baik bagi aspek keselamatan.

Perhatian harus diberikan dalam memilih indikator budaya keselamatan untuk menghindari penekanan berlebih pada aspek tertentu. Sifat berjenjang budaya keselamatan berarti bahwa indikator berjangka luas, beberapa di antaranya mungkin bersifat lebih subyektif dari lainnya, perlu informasi yang berguna tentang keadaan budaya keselamatan dalam organisasi.

8.4. CONTOH-CONTOH INDIKATOR BUDAYA KESELAMATANTelah diakui bahwa tidak ada satupun indikator budaya

keselamatan yang mencerminkan kompleksitas konsep. Satu-satunya cara praktis yang digunakan adalah dengan mengidentifikasi pengelompokan indikator yang digunakan untuk mengukur karakteristik penting budaya keselamatan positif. Beberapa tindakan budaya keselamatan tradisional mungkin masih relevan, tetapi perlu indikator tambahan. Beberapa contoh indikator yang mungkin bermanfaat bila dikelompokkan dalam dokumen indikator yang mengukur keadaan umum budaya keselamatan, dijelaskan sebagai berikut. Contoh berikut

89

didasarkan model Tiga Tingkat Budaya yang dikembangkan oleh Edgar Schein. Karakteristik budaya keselamatan yang relevan ditunjukkan dalam kurung.

Artefak-artefak:(1) Persentase tindakan pembetulan tidak selesai dalam skala waktu

yang direncanakan (ukuran alokasi sumberdaya yang sesuai, komitmen pucuk pimpinan terhadap keselamatan).

(2) Skor audit keselamatan (ukuran unjuk kerja keselamatan, pengkajian diri).

(3) Nilai sikap keselamatan (ukuran keterlibatan para pegawai, motivasi dan kepuasan kerja).

(4) Persentase tugas yang memiliki pangkajian risiko pada perencanaan pra tugas (ukuran pendekatan sistematis terhadap keselamatan).

Tata nilai yang ada:(1) Frekuensi manajer senior mengadakan kunjungan lapangan ke

instalasi (menunjukkan prioritas keselamatan yang tinggi).(2) Jumlah inspeksi keselamatan (menunjukkan prioritas keselamatan

yang tinggi).(3) Prosentasi manajer yang terlatih di bidang analisis terhadap akar

masalah (pembelajaran organisasi).

Asumsi-asumsi yang mendasar:(1) Frekuensi pelaporan hal-hal yang sepele (pandangan terhadap

kesalahan).(2) Jumlah tim penyempurnaan keselamatan (pandangan terhadap

manusia).(3) Persentase karyawan yang mempunyai pengertian dasar konsep

budaya keselamatan dan peranannya (instalasi yang didisain dengan benar secara inheren selamat).

90

Contoh lain bisa diberikan, tetapi dengan catatan adalah pengelompokan indikator yang diperlukan berfungsi untuk menjelaskan keadaan budaya keselamatan dalam organisasi.

8.5. INDEKS BUDAYA KESELAMATANPertanyaan yang sering muncul adalah apakah mungkin untuk

membuat indeks budaya keselamatan sebagai keterwakilan agregat tren indikator budaya keselamatan (seperti contoh pada bab sebelumnya). Salah satu cara yang mungkin adalah dengan memberikan pembobotan pada masing-masing indikator dan hasil terboboti. Nilai faktor bobot bisa sama atau bervariasi dengan bobot lebih besar yang dialokasikan pada suatu indikator tertentu yang merupakan karakteristik budaya keselamatan yang penting. Jumlah bobot indikator dapat dinormalisasikan sampai 100. Indeks budaya keselamatan yang dibuat dengan mengadopsi pendekatan tersebut akan memberikan tren indikasi umum kondisi budaya keselamatan suatu organisasi. Ada beberapa kesulitan dengan pendekatan ini yaitu pada indeks yang tidak sensitif terhadap perubahan salah satu indikator tertentu yang berkontribusi terhadap indeks. Hal ini mungkin dapat terjadi jika faktor pembobotannya sama. Jika faktor bobot berubah-ubah untuk menekankan tingkat kepentingan beberapa indikator, masalah yang dihadapi adalah bahwa indeks dapat terlalu sensitif untuk mengubah salah satu indikator.

Salah satu pendekatan alternatif mengembangkan indeks adalah menyetujui kriteria untuk pemberian skor unjuk kerja yang ditunjukkan oleh setiap indikator. Sebagai contoh, kriteria dapat diberikan berupa persentase tindakan pembetulan yang tidak selesai dalam skala waktu yang direncanakan diberi skor kurang, memuaskan, baik atau sangat baik. Skor numerik kemudian dialokasikan pada setiap kategori dengan skor negatif diberikan kepada kategori kurang. Misalnya kategari kurang dapat diberikan skor -5, kategori memuaskan 3, kategori baik 5, dan sangat baik 7. Skor dari semua indikator yang dipilih dijumlahkan untuk penilaian indeks. Indeks dapat dinormalisasikan dalam angka 100. Kelebihan pendekatan ini, dibanding dengan metode faktor bobot adalah bahwa unjuk kerja yang kurang baik diberi sanksi dengan skor negatif.

91

Jumlah indikator yang punya kontribusi pada perlunya indeks dibatasi sampai dengan 10, jika tidak maka indeks menjadi tidak terlalu sensitif untuk mendeteksi perubahan setiap indikator.

92

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Tinjaulah indikator unjuk kerja keselamatan organisasi anda saat ini dan buatlah kategorinya sebagai “pengaturan” dan “hasil”. Bagaimana membandingkan jumlah setiap kategori?

(2) Apakah ukuran unjuk kerja yang berlaku bagi para manajer di organisasi anda? Apakah mereka mendapat penghargaan untuk unjuk kerja aktivitas yang diukur?

(3) Tambahkan beberapa indikator yang mungkin berguna untuk mengukur budaya keselamatan dalam organisasi anda. Bagaimana indikator-indikator tersebut berkaitan dengan berbagai jenjang budaya: artefak, tata nilai, dan asumsi-asumsi mendasar?

(4) Dari perspektif organisasi anda, usulkan 3 indikator yang dapat diperkenalkan untuk membantu memperluas kesadaran para pegawai akan pengaruh budaya keselamatan pada unjuk kerja keselamatan.

93

9. GEJALA-GEJALA MELEMAHNYA BUDAYA KESELAMATAN

Sering kali ada penundaan antara berkembangnya kelemahan budaya keselamatan dan terjadinya kejadian yang mengakibatkan gangguan keselamatan. Kelemahan dapat memicu terjadinya keadaan keselamatan yang tidak stabil yang membuat organisasi terancam oleh insiden keselamatan. Dalam industri nuklir, ada sejumlah kasus besar di seluruh dunia yang berhubungan dengan melemahnya budaya keselamatan. Dengan adanya tanda peringatan dini, tindakan pembetulan dapat diambil dalam waktu yang cukup untuk mencegah memburuknya kondisi keselamatan. Baik organisasi (bagian instalasi khusus) dan badan pengawasnya harus memperhatikan tanda-tanda kelemahan tersebut. Beberapa organisasi yang telah menghadapi kesulitan dengan budaya keselamatannya, sebelumnya dianggap sebagai berpenampilan baik oleh rekan industri sesamanya. Unjuk kerja yang baik di masa lalu kadang-kadang menjadi tahap awal dalam proses penurunan unjuk kerja.

9.1. TAHAP-TAHAP PENURUNAN UNJUK KERJA ORGANISASIModel berikut ini terdiri dari 5 tahap penurunan, dengan setiap

tahap berakibat lebih buruk daripada tahap sebelumnya. Model ini lebih mencerminkan suatu organisasi dalam penurunan perlahan-lahan daripada organisasi yang menghadapi keadaan paling buruk (katastropi) secara cepat yang tidak dapat di atasi.

Tahap Nama Tahap

Karakteristik Setiap Tahap

1. Percaya diri berlebihan

Unjuk kerja yang baik di masa lalu mengakibatkan kepuasan diri

2. Puas diri Kejadian-kejadian kecil sebagai akibat dari minimnya pengkajian diri dan penundaan dalam penyempurnaan program

3. Penolakan Jumlah kejadian kecil meningkat, dengan kemungkinan akan terjadi kejadian yang lebih besar. Kejadian ini diperlakukan terisolasi dengan

94

Tahap Nama Tahap

Karakteristik Setiap Tahap

yang lain. Temuan dalam audit dianggap tidak akurat. Analisis akar penyebab masalah tidak diterapkan.

4. Bahaya Beberapa kejadian serius terjadi, tetapi manajemen dan para pekerja menolak kritis dari audit atau badan pengawas, dengan pertimbangan mereka yang bias. Fungsi pengawasan internal takut menghadapi pihak manajemen.

5. Keruntuhan Badan pengawas ikut campur dalam pelaksanaan evaluasi khusus. Manajemen terlalu berkuasa dan perlu diganti. Perbaikan besar dan sangat mahal harus dilaksanakan.

Kejadian urutan tahap di atas dapat dicegah jika organisasi melaksanakan pengkajian diri kritis dan menetapkan rencana tindak yang berjenjang untuk menyelesaikan akar penyebab kesulitan. Rencana ini harus diterapkan secara ketat.

9.2. GEJALA-GEJALA PENURUNAN UNJUK KERJA BUDAYA KESELAMATAN Gejala gejala penurunan budaya keselamatan dapat ditinjau dari

dua sisi, baik menurut pandangan organisasi maupun badan pengawas.

9.2.1. Pandangan organisasi

Gejala-gejala berikut ini berasal dari dalam organisasi. Setiap pengkajian diri budaya keselamatan harus mewaspadai adanya gejala-gejala ini. Dari beberapa gejala yang timbul, dapat dikembangkan indikator yang berguna untuk mendeteksi memburuknya tren.

Kurangnya pendekatan yang sistematis: gejala ini dapat mempengaruhi semua aspek aktifitas organisasi. Organisasi akan cenderung mengalami krisis secara berkepanjangan, yang di antaranya dapat berakibat dampak keselamatan yang serius. Gejala ini dapat dibuktikan dengan tidak jelasnya pertanggungjawaban, proses pengambilan keputusan yang kurang tepat, dan kurangnya informasi

95

yang handal, serta terbatasnya pengertian terhadap proses. Dari sudut pandang keselamatan, gejala ini ditandai dengan lemahnya proses pengkajian risiko. Organisasi yang mengadopsi pendekatan sistematis tidak mengkaji efektifitasnya hanya untuk mengejar target, tetapi juga menyesuaikan aktifitas dengan kemampuannya untuk memperoleh masukan yang berkualitas, memprosesnya, menyalurkan masukan, dan mempertahankan stabilitas keseimbangan. Di bidang budaya keselamatan, pendekatan sistematis dapat ditandai dengan adanya perencanaan penyempurnaan, tujuan dan pertanggungjawaban yang jelas, pemantauan kemajuan dan alokasi sumberdaya secara tepat. Satu lagi indikator gejala kurangnya pendekatan sistematis adalah tidak adanya proses untuk mengelola perubahan.

Prosedur tidak dilaksanakan dengan baik : prosedur-prosedur yang tidak ditinjau secara teratur dan diperbaiki akan menjadi tidak absah, dan mungkin mengakibatkan risiko keselamatan. Persiapan, pemrosesan dan penyempurnaan prosedur harus berdasarkan pada kendali kualitas. Tanggung jawab siapa yang melakukan peninjauan harus jelas. Tanda yang baik adalah dengan mengikutsertakan orang-orang yang harus menggunakan prosedur dilibatkan dalam kegiatan peninjauan.

Insident tidak dianalisis secara mendalam dan tidak mengambil hikmah dari peristiwa yang terjadi (lesson not learned): pengulangan masalah biasanya menunjukkan bahwa akar penyebab masalah belum diidentifikasi secara jelas. Pendekatan secara sistematis dalam menganalisis masalah insiden menjadi diperlukan jika kita akan mengambil pelajaran dari apa yang terjadi dan mengidentifikasi masalah. Penyebabnya bisa bersifat teknis, faktor manusia, budaya organisasi, proses, prosedur, peralatan atau lingkungan. Pengalaman yang telah lalu menunjukkan bahwa faktor manusia dan isu budaya keselamatan merupakan penyebab utama timbulnya kejadian yang berdampak pada keselamatan. Analisis akar penyebab masalah menjadikan kerumitan kejadian lebih mudah dimengerti. Pengulangan kejadian yang berdampak terhadap keselamatan menunjukkan bahwa organisasi tidak memiliki budaya pembelajaran. Tanda positif adalah ada perhatian kepada analisis sistematis terhadap kejadian tersebut dengan pemberian pelatihan kepada pekerja yang membutuhkan keahlian ini.

96

Ketidaksesuaian alokasi sumberdaya: ketidaksesuaian alokasi sumberdaya dapat terjadi dalam bentuk proyek yang terlalu berlebihan, terlalu banyak waktu lembur, dan kurangnya orang yang berkualitas dan berpengalaman, peningkatan pamanfaatan kontraktor dalam peranan penting organisasi dalam jangka waktu lama, dan permohonan berulang-ulang kepada badan pengawas untuk pengecualian atau keringanan persyaratan peraturan. Tidak ada dana yang disisihkan untuk proses perencanaan masalah yang tidak terantisipasi (rencana kontigensi atau rencana cadangan), dengan akibat negatif tehadap penyelesaian tugas. Apabila kita berpikir tentang ketidaksesuaian sumberdaya, maka perlu diperhatikan baik jumlah maupun mutu sumberdaya, dan apakah ketidaksesuaian itu terjadi dalam jangka panjang atau jangka pendek. Ketidaksesuaian sumberdaya biasanya terjadi setelah periode penyusutan organisasi.

Jumlah pelanggaran meningkat: pelanggaran (penyimpangan secara sadar dari peraturan, misalnya mengambil jalan pintas) akan mengancam dan merusak suasana budaya keselamatan. Semua pelanggaran harus diselidiki secara menyeluruh dan teliti untuk menetapkan akar penyebabnya. Jika pelanggaran meningkat, itu adalah gejala lingkungan manajemen yang kurang tanggap atau adanya tekanan organisasi. Pelanggaran harus dibedakan dengan kesalahan yang disebabkan oleh ketidaksengajaan. Ketidaksengajaan bukan merupakan tindakan pelanggaran.

Peningkatan akumulatif tindakan pembetulan: peningkatan secara bermakna terhadap jumlah tindakan pembetulan kegiatan yang belum dilaksanakan dalam kerangka waktu perencanaan adalah tanda yang menunjukkan bahwa keselamatan tidak mendapat prioritas dan jaminan. Tingkat akumulatif menjadi tanda yang baik dalam efektifitas manajerial dalam perencanaan, alokasi sumberdaya, skala prioritas dan pemantauan kerja. Dua hal yang harus diperhatikan adalah jumlah tindakan pembetulan yang melampaui tanggal batas waktu pelaksanaan tugas dan lamanya penundaan.

Verifikasi kesiapan operasi dan perawatan: insiden sering terjadi ketika penghidupan instalasi kembali setelah masa istirahat dalam perawatan, atau ketika instalasi tidak dipersiapkan secara tepat oleh

97

operator untuk perencaaan perawatan. Insiden dapat disebabkan oleh beberapa faktor: kurangnya perencanaan pra kerja (kurangnya perencanaan sebelum bekerja), pengkajian risiko yang kurang tepat, kurangnya sistem komunikasi atau sistem ijin untuk bekerja, pelatihan yang kurang tepat, atau kurangnya orang yang berkualitas dan berpengalaman. Keberadaan sistematika proses persiapan operasi, atau untuk perawatan, adalah satu indikator bahwa harus ada perhatian pada aspek penting operasi. Baik staf operasi mapun staf perawatan harus terlibat dalam verifikasi ini.

Masalah keselamatan pekerja tidak diperbaiki secepatnya: para pekerja akan kecewa dan tidak bersemangat jika masalah keselamatan mereka tidak diperhatikan, atau apabila mereka secara berulang-ulang mengajukan masalah ini tanpa ada tindak lanjut. Mereka segera mempunyai kesan bahwa keselamatan tidak penting – merupakan dasar yang tidak baik untuk mengembangkan budaya keselamatan positif. Tidak adanya komunikasi antara para pegawai dengan manajer senior dapat menghalangi perhatian masalah keselamatan oleh mereka yang berkuasa untuk mengawali tindakan pemulihan. Manajer senior yang secara teratur meninjau instalasi cenderung lebih sadar terhadap masalah keselamatan. Seharusnya ada sistem yang mendorong atau menyemangati para pekerja untuk memperhatikan masalah keselamatan, dan melaksanakan tindakan pembetulan.

Pemusatan yang berlebihan terhadap masalah-masalah teknis: kelemahan ini akan tampak jika perhatian pada faktor manusia terabaikan. Masalah hanya akan dipandang sebagai masalah teknis semata-mata dengan penyelesaian hanya dilakukan oleh insinyur saja dan terlepas dari kelemahan manusia. Indikasi positif gejala ini adalah tidak adanya faktor manusia dalam pelaksanaan pelatihan pegawai, khususnya pelatihan para manajer. Faktor manusia adalah bagian yang tidak terpisahkan dari pengkajian risiko.

Pelaporan kejadian kecil yang tidak berakibat pada keselamatan: tidak adanya sistem pelaporan ini bukan sebagai tanda melemahnya budaya keselamatan, tetapi mungkin organisasi kurang mengetahui informasi berharga yang dapat diperoleh dari kejadian jenis seperti ini (near miss). Mungkin organisasi sedang dalam tahap awal

98

pengembangan pembelajaran budaya, atau para pegawai masih mempunyai asumsi budaya mendasar bahwa orang yang melakukan kesalahan akan dihukum. Keberadaan sistem pelaporan kejadian kecil yang tidak berakibat pada keselamatan adalah sebagai tanda suatu organisasi telah mencapai kecanggihan yang lebih tinggi dalam pendekatan terhadap keselamatan.

Kurangnya proses pengkajian diri: kurangnya proses pengkajian diri adalah indikator penting akan adanya kelemahan dalam budaya keselamatan. Jika proses ini berkurang frekuensinya secara wajar, maka organisasi tidak akan dapat melihat sikap dan perilaku keselamatan, dan akan mengabaikan berbagai akar penyebab masalah. Suatu organisasi tidak akan mengadopsi “penyempurnaan yang terus-menerus” jika tidak melaksanakan pengkajian diri.

Kebersihan lingkungan kerja (housekeeping): kebersihan lingkungan kerja yang di bawah standar secara umum menunjukkan kurang minatnya manajemen dan kurang bersemangatnya para pegawai, yang tidak mempunyai kebanggaan terhadap lingkungannya. Kelemahan ini cenderung akan merembet ke budaya keselamatan. Kebersihan lingkungan kerja yang memenuhi standar telah membuktikan sebagai indikator yang baik bagi budaya organisasi secara umum.

9.2.2. Pandangan badan pengawas

Orang yang berasal dari luar organisasi akan segera mendeteksi gejala-gejala penurunan budaya keselamatan. Badan pengawas adalah pengamat yang sangat penting bagi organisasi, dan mempunyai peranan penting dalam mendeteksi tanda-tanda awal penurunan budaya keselamatan. Berikut ini adalah gejala-gejala yang dapat diketahui dari luar organisasi. Tidak berarti bahwa orang-orang dalam organisasi tidak dapat atau tidak mampu mendeteksi gejala-gejala ini; akan tetapi kerterlibatannya dalam organisasi membuat mereka kurang sadar terhadap gejala tersebut.

Kegagalan memori perusahaan: perubahan perusahaan secara drastis harus dikelola dengan hati-hati guna menjamin bahwa prinsip-prinsip keselamatan yang baik tetap terpelihara dan tidak terancam. Organisasi yang menghadapi tekanan ekonomi dapat menurunkan biaya

99

pengeluarannya dengan mengurangi jumlah pekerjanya dan meniadakan sistem yang membebani atau menyederhanakannya. Keadaan ini akan berakibat hilangnya keahlian, pengalaman dan data historis yang dimiliki sebelumnya. Adanya proses perubahan manajemen secara efektif dapat mencegah terjadinya keadaan tersebut. Mempertahankan memori perusahaan sangat penting terutama dalam industri nuklir yang akan menghadapi pekerjaan dekomisioning yang berlangsung berpuluh tahun, dan akan melibatkan generasi baru pegawai. Tanda-tanda atau indikasi dari kelemahan ini adalah kurangnya pencatatan yang rapi, dan tidak sebandingnya jumlah orang yang berpengalaman yang meninggalkan organisasi. Dengan menyewa kembali orang-orang tersebut merupakan tanda melemahnya memori perusahaan, apalagi jika mereka mengulangi kesalahan yang sama.

Lemahnya status jaminan kualitas (JK): temuan-temuan umum dari hasil penyelidikan dalam organisasi yang mengalami masalah serius di bidang keselamatan adalah rendahnya status fungsi jaminan kualitas (JK). Personil JK dipandang negatif oleh pegawai yang melaksanakan peran kebijakan. Temuan JK seringkali diabaikan dan tidak dibahas dan diselesaikan dengan tepat waktu. Indikasi status fungsi JK dapat diperoleh dari hasil survei pegawai dan juga dengan menguji temuan-temuan JK.

Peranan kantor pusat: seringkali lokasi opersional dari suatu organisasi terpisah secara geografis dari kantor pusatnya. Perbedaan jarak ini mengakibatkan perbedaan sub budaya organisasi yang berkembang akibat komunikasi dan hubungan mereka. Pada lokasi instalasi, tujuan perusahaan mungkin diturunkan ke tujuan lokal, dan kebijakan serta standar tidak diterapkan secara seragam. Hubungan menjadi tidak harmonis, dan tidak mungkin budaya keselamatan yang baik dapat berkembang dalam iklim seperti ini. Mungkin karena kurangnya kesadaran akan masalah-masalah keselamatan pada tingkat perusahaan, mereka mengacuhkannya tatkala mengambil keputusan bisnis. Adalah penting bagi orang-orang dari kedua pihak, baik yang di instalasi operasional maupun di kantor pusat untuk berhubungan dan berinteraksi sesering mungkin agar dapat berbagi informasi yang diperlukan yang dapat mempengaruhi tugas-tugas mereka. Manajer senior yang berkantor di kantor pusat harus secara teratur mengunjungi

100

instalasi, dan memastikan bahwa setiap kunjungannya mereka bertemu dengan sejumlah besar pegawai dari berbagai tingkatan.

Kurangnya rasa kepemilikan: sikap bertanggung jawab terhadap keselamatan tidak mungkin akan timbul jika tidak ada rasa memiliki terhadap keselamatan. Kurangnya rasa memiliki adalah tanda lemahnya komitmen. Keadaan ini menjadi lebih serius jika kurangnya rasa memiliki terjadi pada manajer senior, dan akhirnya merambat ke rantai manajemen dalam organisasi. Pada tingkat operasional, keadaan ini akan tampak dengan adanya pengalihan tanggung jawab keselamatan kepada ahli keselamatan.

Sifat terisolasi suatu organisasi: suatu organisasi atau bagian organisasi dapat terisolasi karena letak geografis atau dari struktur organisasi. Dalam organisasi yang terisolasi, standar keselamatan menjadi tidak sesuai lagi dengan standar keselamatan modern, dan organisasi tersebut menggunakan bentuk acuan sendiri. Keterasingan juga dapat terjadi dalam organisasi itu sendiri jika ada banyak sub budaya dan tidak berinteraksi satu sama lain. Keadaan ini akan menghambat proses pembelajaran dari aliran infomasi dan pengalaman di antara mereka sendiri.

Kurangnya pembelajaran: suatu organisasi yang ingin mengembangkan budaya keselamatan harus mau berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan yang lain, demikian pula sebaliknya, guna menyempurnakan kualitas keselamatannya. Organisasi yang sedang dalam proses pembelajaran akan menerapkan pendekatan ini. Industri nuklir adalah industri yang sangat erat berbagi pengalaman secara internasional. Masalah akan muncul jika organisasi merasa puas dan terfokus pada kesuksesan masa lalu dan tidak mau berinvestasi membangun keahlian baru untuk masa mendatang.

Tidak adanya kemauan untuk berbagi dan bekerja sama: gejala ini sangat berhubungan erat dengan dua gejala sebelumnya. Keberadaan sub budaya dapat menghasilkan kekuatan motivasi bagi para pekerja dalam kelompok lokalnya, tetapi akan membentuk rintangan komunikasi antarkelompok. Kerjasama dapat menjadi hambatan jika kelompok ingin mempertahankan statusnya atau posisinya dalam persaingan. Budaya keselamatan memerlukan keterbukaan komunikasi dan hubungan

101

kerjasama. Jika ini tidak ada, maka budaya keselamatan tidak akan tumbuh positif.

Kegagalan dalam menyelesaikan temuan dari peninjau keselamatan dari luar organisasi: badan pengawas atau organisasi dari luar lainnya dapat melakukan tinjauan keselamatan. Pengabaian atas temuan yang ada adalah indikasi bahwa keselamatan bukan merupakan prioritas, atau tidak ada keinginan untuk menerima keinginan untuk berubah secara internal. Keadaan ini adalah indikasi potensi kelemahan budaya keselamatan. Tanda atau indikasi positif akan muncul dalam pemantauan perkembangan pelaksanaan temuan. Informasi perkembangan akan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab melaksanakan review atau peninjauan.

Penurunan kualitas badan pengawas: badan pengawas memiliki peranan penting dalam membantu organisasi mengembangkan budaya keselamatan. Perwakilan badan pengawas harus terlatih dalam bidang budaya keselamatan, sehingga mereka memiliki unjuk kerja yang lebih baik dalam mengevaluasi budaya keselamatan organisasi. Keberadaan pelatihan budaya keselamatan adalah indikasi bahwa badan pengawas mempunyai pandangan luas dalam tugas-tugas pengawasannya. Ini akan membantu mereka dalam pengembangan strategi dasar pengawasan yang baik. Badan pengawas akan dapat mendeteksi gejala-gejal penurunan budaya keselamatan hanya jika mereka memiliki pengetahuan untuk melaksanakannya.

Munculnya sebagian gejala-gejala di atas sebaiknya jangan dipandang sebagai melemahnya budaya keselamatan suatu organisasi. Tidak semua karakteristik budaya keselamatan positif akan berkembang dengan kecepatan yang sama; beberapa karakteristik mungkin lebih menantang untuk berkembang daripada karakteristik yang lainnya. Namun demikian, keberadaan gejala-gejala tersebut harus menjadi perhatian, sehingga akan menunjukkan keadaan keselamatan organisasi peka terhadap ketidakstabilan. Ketidakstabilan dapat dipicu oleh kejadian kecil. Banyak gejala berinteraksi secara sinergi atau saling menguatkan, sehingga meningkatkan dampak gabungan. Misalnya, jika ada ketidaksesuaian sumberdaya, mungkin akan ada ketidaksiapan dalam start up atau perawatan instalasi; tekanan ketidaksesuaian sumberdaya

102

ini dapat mengakibatkan kurangnya pendekatan sistematik, sehingga ditempuh jalan pintas, dan prosedur dimodifikasi tanpa pertimbangan. Tekanan pada pekerja berupa kurang koordinasi antar kelompok karena mereka mempunyai prioritas terhadap tujuan masing-masing. Keadaan ini juga berakibat tidak seimbangnya fokus pada masalah teknis, sehingga mengesampingkan aspek manusianya.

Organisasi yang telah mengembangkan budaya keselamatan positif, dan mempunyai sistem manajemen keselamatan yang baik, lebih tahan terhadap pelemahan atau ketidakstabilan, jika terjadi hal yang tidak diharapkan. budaya keselamatan positif dan sistem manajemen keselamatan yang baik tidak dapat menghilangkan sama sekali kejadian tidak diharapkan, tetapi dapat menurunkannya secara bermakna. Budaya keselamatan positif menciptakan daya pulih yang lebih kuat terhadap gangguan ketidakstabilan.

LATIHAN TAMBAHAN(1) Buatlah daftar gejala-gejala melemahnya budaya keselamatan di

organisasi anda yang menurut anda menjadi perhatian organisasi, untuk menghindari masalah-masalah di masa depan.

(2) Gambarkan efek sinergi dari gejala-gejala tersebut dengan membuat diagram jaringan yang menunjukkan interaksi antar gejala. Apakah ada gejala yang mempunyai pengaruh yang besar?

(3) Tinjaulah masing masing gejala tersebut secara berurutan, dan buatkah daftar karakteristik budaya keselamatan positif yang akan mengurangi kecenderungan terjadinya gejala tersebut. Apakah ada karakteristik budaya keselamatan yang sering teridentifikasi sangat berpengaruh?

10. HIKMAH BUDAYA KESELAMATAN

Unjuk kerja bisnis nuklir yang baik harus digerakkan oleh pengoperasian instalasi nuklir yang baik dan keselamatan yang handal. Jika ini tidak ada maka kemampuan organisasi nuklir untuk mengelola teknologi nuklir secara aman akan terancam. Selain peningkatan

103

kesadaran manajemen keselamatan dan budaya keselamatan dalam unjuk kerja instalasi nuklir di seluruh dunia, banyak organisasi telah mengalami masalah serius pada aspek ini beberapa tahun terakhir. Oleh karena itu, pada gilirannya mengakibatkan program penyempurnaan yang intensif dan mahal, serta meningkatnya intensitas pengawasan peraturan. Bagaimana kelayakan jumlah atau besarnya dan tingkat kesulitan upaya yang diperlukan untuk memulihkan unjuk kerja dalam organisasi menjadi bahan pemikiran.

Salah satu tantangan terbesar di masa depan bagi industri nuklir dan badan pengawas adalah tercapainya pendekatan yang lebih proaktif terhadap manajemen keselamatan dan budaya keselamatan sehingga masalah dapat dideteksi dan ditindaklanjuti sedini mungkin, agar dapat mencegah penurunan derajat keselamatan secara bermakna. Satu langkah penting dalam usaha ini adalah dengan melakukan tinjauan secara hati-hati hikmah atau pelajaran yang dapat diambil dari berbagai masalah dan pemulihan manajeman keselamatan dan budaya keselamatan. Contoh pengalaman, pelajaran dan hikmah yang dapat diambil berikut ini, berdasarkan pengalaman dari Amerika Utara dan Eropa.

10.1. GEJALA-GEJALA UMUM DAN PENYEBAB MASALAH KESELAMATANSatu faktor umum yang dialami oleh organisasi yang pernah

mengalami masalah manajemen keselamatan dan budaya keselamatan adalah selama masa tahun-tahun permulaan beroperasinya, mereka berada di peringkat unjuk kerja tertinggi pada saat itu. Akan tetapi, kemudian mereka gagal mengelola dengan tepat perubahan atau transisi dari tahap perencanaan dan konstruksi ke tahap di mana perhatian ditujukan kepada keunggulan operasi dan kualitas perawatan instalasi. Hambatan yang umum dialami adalah:

Dukungan organisasi yang kurang memadai; Kualitas kepemimpinan yang kurang dan keahlian manajerial yang

lebih berpusat pada masalah kemampuan teknis daripada keahlian masing-masing orang;

104

Kurangnya pengenalan terhadap pentingnya pengembangan budaya keselamatan;

Keterisolasian dan kurangnya pembelajaran dari pengalaman dengan pihak luar;

Tidak ada standar atau target yang baku di antara mereka; Kekurangan sumberdaya; Reorganisasi atau penyusutan organisasi sehingga kehilangan staf

yang berpengalaman dan memori organisasi; Meningkatnya kelemahan-kelemahan perawatan dan prosedur; Lemahnya status bagian JK dan tidak ada atau lemahnya tindak

lanjut temuan-temuan JK; Tertundanya terlampau lama masalah-masalah manajemen

keselamatan dan budaya keselamatan sebelum diambil tindakan, baik oleh organisasi maupun oleh badan pengawas.

Ciri-ciri umum di atas adalah merupakan kegagalan organisasi dan manajemen instalasi untuk menghargai atau mengenali gejala-gejala atau tanda-tandanya, ditambah dengan kegagalan tindakan pembetulan efektif pada tahap awal walaupun ada saran atau pendekatan dari badan pengawas atau pihak lainnya. Kurangnya sikap ingin tahu dari manajemen senior sampai Dewan Direktur, dan tidak adanya pengawasan internal yang efektif di organisasi dalam mengangkat masalah signifikan, termasuk faktor-faktor yang mempengaruhi. Tidak adanya reaksi kuat manajeman senior terhadap masalah keselamatan instalasi atau menurunnya unjuk kerja keselamatan, menjadikan kondisi standar yang diterima lebih rendah daripada aturan norma industri.

Kelompok kerja yang diselenggarakan oleh IAEA untuk meninjau hikmah budaya keselamatan dari berbagai pengalaman internasional mengenai penurunan unjuk kerja keselamatan, menyimpulkan ciri-ciri yang relevan sebagai berikut:

(1) Kurangnya kualitas kepemimpinan manajer senior (dalam hal ini Dewan Direktur) terhadap pandangan, pengetahuan, dan kemampuan untuk mengelola interaksi yang unik antara teknologi, ilmu ekonomi, faktor manusia dan keselamatan dalam menghadapi segala perubahan di bidang nuklir.

105

(2) Kurangnya atau tidak ada kriteria yang pasti tentang bagaimana tindakan yang harus diambil badan pengawas untuk mengatasi penurunan kualitas manajemen keselamatan atau budaya keselamatan.

(3) Ketidakmampuan badan pengawas untuk mempengaruhi orang-orang di tingkat manajemen senior ketika mendeteksi adanya gejala penurunan manajemen keselamatan.

10.2. PROSES PEMULIHANUnsur penting utama dalam proses pemulihan adalah

pengembangan perencanaan menyeluruh untuk mengidentifikasi masalah dan menyelesaikan penyebabnya. Masalah akan bergantung pada keterlibatan organisasi, termasuk dalam kepemimpinan, komunikasi, program tindakan pembetulan, prosedur, perencanaan dan pengendalian kerja, pengawasan JK yang efektif, program pengkajian diri dan penyempurnaan budaya keselamatan. Pelatihan kepemimpinan secara luas mungkin diperlukan bagi semua jenjang manajemen dan pengawasan.

Biasanya, proses pemulihan yang sukses melibatkan perubahan tim manajemen untuk menggerakkan proses pemulihan dan mempertahankan pemulihan tersebut. Alasan perubahan tim manajemen adalah karena tidak adanya kepercayaan organisasi terhadap kemampuan mereka untuk melakukan perubahan; hilangnya kepercayaan badan pengawas nasional dan atau tenaga kerja; perlunya budaya kerja baru untuk membawa perubahan; dan mungkin karena tim manajemen terdahulu kurang ada usaha untuk menyempurnakan unjuk kerja manajemen keselamatan. Tim manajemen tidak boleh diubah semata-mata hanya karena tujuan perubahan, tetapi ini hanya dilakukan setelah ada analisis yang sesuai yang mendukung perubahan tersebut.

Badan pengawas mungkin harus mengembangkan pendekatan pengawasan baru dan berbeda untuk menghadapi situasi pemulihan itu. Badan pengawas harus bekerja sama dengan manajemen organisasi dalam suasana proses yang sangat interaktif. Hal ini sangat diperlukan untuk menyelesaikan masalah-masalah rumit dan kurangnya

106

kepercayaan terhadap jaminan organisasi bahwa mereka akan bertindak efektif terhadap permasalahan yang timbul.

Jika setiap kegagalan pengelolaan keselamatan menjadi jelas di mata masyarakat, maka perlu ada pemulihan kepercayaan masyarakat terhadap badan pengawas dan dalam organisasi dan pengelolaan instalasi. Baik badan pengawas maupun organisasi dapat menyediakan informasi atau menyelenggarakan pertemuan dengan masyarakat untuk menerangkan tentang keadaan tersebut dan menerangkan tentang kemajuan yang telah dicapai selama proses pemulihan.

Keberlanjutan perubahan yang berhubungan dengan keselamatan harus ditunjukkan. Ini benar-benar diperlukan sejak tahap awal untuk memastikan rencana atau srategi pemulihan akan berhasil. Perlu pula pemantauan yang hati-hati terhadap perubahan budaya keselamatan dan perubahan lainnya. Hal ini diperlukan untuk menjamin bahwa perubahan manajemen keselamatan benar-benar berpangaruh terhadap budaya keselamatan pada arah yang tepat, yaitu menuju ke organisasi perbelajaran (learning organisation).

Beberapa hikmah dari pengalaman proses pemulihan adalah:(1) Memastikan analisis menyeluruh terhadap dampak perubahan

sebelum diimplementasikan.(2) Badan pengawas harus memiliki keahlian dalam budaya

keselamatan agar dapat mengevaluasi dan meninjau efektifitas setiap perubahan budaya dalam penyempurnaan keselamatan.

(3) Badan pengawas harus dengan cepat mengembangkan proses baru agar dapat secara efektif menyelesaikan masalah teknis yang rumit, maslah manusia dan kepercayaan masyarakat, dan ini memerlukan sumberdaya yang besar dan keahlian baru yang harus dikelola dengan baik.

(4) Agar proses pemulihan berlangsung dengan sukses, maka hubungan antara organisasi dengan badan pengawas harus bersifat saling percaya dengan tetap mempertahankan dan menghormati urusan masing-masing dan memperhatikan antarmuka organisasi-badan pengawas.

107

(5) Partisipasi atau peran serta masyarakat dalam proses pengawasan, dalam hal tertentu sangat membantu memulihkan kepercayaan masyarakat dalam proses pengawasan dan dalam organisasi.

Proses pemulihan seperti yang dijelaskan di atas telah terbukti berhasil dalam menyempurnakan atau memulihkan organisasi yang dilanda kemelut penurunan kualitas manajemen keselamatan dan budaya keselamatan. Organisasi yang cukup beruntung tidak mengalami kemelut tersebut dapat mengambil hikmahnya untuk mempertahankan atau menyempurnakan unjuk kerja keselamatannya saat ini.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Kajilah hambatan atau rintangan yang dapat memperburuk dan mempengaruhi proses peralihan yang mulus dari tahap perencanaan dan konstruksi ke tahap operasi dan perawatan, dan buatlah daftar untuk masing-masing hambatan tersebut yang bersesuaian dengan karakteristik budaya keselamatan positif yang dapat mencegah terjadinya hambatan itu.

(2) Buatlah saran tentang beberapa kriteria yang dapat digunakan oleh badan pengawas untuk mempercepat tindakan pengawasan ketika terjadi kemerosotan budaya keselamatan dan unjuk kerja manajemen keselamatan dalam suatu organisasi.

108

11. PERUBAHAN BUDAYA KESELAMATAN

Budaya organisasi dan budaya keselamatan suatu organisasi akan berproses sepanjang waktu, dan akan dipengaruhi oleh keyakinan dan tata nilai para pendirinya, asumsi-asumsi mendasar yang dimilikinya dan pengalaman organisasi tersebut sampai dengan sekarang. Selama proses evolusi tersebut, komponen budaya utama akan menjadi akar budaya organisasi tersebut. Sekali unsur budaya telah terinternalisasi, perubahan lebih lanjut menjadi masalah yang rumit. Karena perubahan tersebut melibatkan kepercayaan atau keyakinan, sikap, tata nilai, dan asumsi-asumsi mendasar yang belum dipelajari, sebagaimana halnya belajar tentang hal yang baru. Orang yang tidak suka perubahan, akan merasa tidak nyaman dan gelisah. Manusia dapat dipaksa untuk berubah perilakunya, tetapi perubahan perilaku itu tidak akan stabil kecuali ada peran budaya yang lebih mendalam yang menyertai perubahan tersebut. Untuk mengubah budaya organisasi, kita harus belajar tentang proses perubahan tersebut yang bersifat cepat.

11.1. MODEL SEDERHANA PERUBAHAN SECARA CEPAT

Model sederhana yang diterangkan di sini terdiri dari tiga tahap, dengan setiap tahap mempunyai beberapa sub tahap. Tanpa memiliki pengetahuan tentang psikologi dan dinamika sosiologi yang melingkupinya, akan sulit untuk memahami mengapa perubahan budaya itu tidak mudah dan mengapa juga perubahan tersebut membutuhkan waktu yang begitu lama.

Tahap 1: pencairan – menciptakan motivasi untuk berubah(1) Kegoncangan (2) Timbulnya kegelisahan hidup atau rasa bersalah(3) Timbulnya keselamatan psikologis untuk mengatasi ketakutan

Tahap 2: pembelajaran konsep baru dan arti baru konsep lama(1) Peniruan dan identifikasi dengan peran model

109

(2) Penelusuran atau penjajakan penyelesaian masalah, pembelajaran uji coba (trial and error).

Tahap 3: internalisasi konsep baru dan arti dan maknanya(1) Penyatuan dengan konsep-diri dan identititas(2) Penyatuan dengan hubungan sesama

11.1.1. Kegoncangan

Dapatkah organisasi sukses atau berhasil dalam membuat perubahan besar, atau apakah setiap organisasi mempunyai ancaman, atau kecenderungan untuk gagal atau dalam krisis, sebelum orang terdorong untuk membuat perubahan? Organisasi yang berhasil dapat terancam oleh kepuasan diri yang berubah menjadi masalah yang lebih serius. Berdasarkan pengalaman, ketidakpuasan dan atau ancaman harus ada dalam organisasi yang telah matang sebelum mereka memutuskan untuk beranjak melakukan perubahan. Kurt Lewin, ahli psikologi terkemuka, menyatakan ini sebagai proses “pencairan” (unfeezing).

Sistem manusia berusaha untuk berusaha dan mempertahankan keseimbangan yang tetap. Jika terjadi perubahan, suatu tenaga atau energi baru pasti menggoncangkan keseimbangan tersebut; mengenali dan mengelola energi ini akan menimbulkan motivasi atau dorongan untuk berubah. Setiap perubahan dimulai dengan suatu kegoncangan.

Informasi kegoncangan dapat meliputi sebagian atau semua hal-hal di bawah ini.(1) Ancaman ekonomi(2) Ancaman politik(3) Ancaman teknologi(4) Ancaman hukum(5) Skandal atau kecelakaan(6) Penggabungan organisasi atau kerjasama investasi(7) Kepemimpinan karismatik(8) Pendidikan dan pelatihan

110

Memusatkan perhatian pada masalah-masalah yang berkaitan dengan kegoncangan berarti kita berusaha membahas masalah bisnis sebelum memulai berpikir budaya. Data tentang kegoncangan mungkin tidak membawa masalah, tetapi gejalanya memerlukan analisis yang mendalam. Kita harus mengidentifikasi apa yang menimbulkan masalah atau penyebab masalah tersebut. Masalah dapat mempunyai penyebab lebih dari satu.

11.1.2. Timbulnya kegelisahan hidup atau rasa bersalah

Jika data kegoncangan menyusup ke pertahanan kita, maka kegelisahan dan rasa bersalah mungkin akan muncul. Kita mengenali bahwa perlu ada perubahan dan mengadopsi cara berpikir yang baru. Satu kali kita menerima perlunya untuk berubah, maka kita juga akan belajar untuk mengenal kegelisahan. Belajar tentang kegelisahan adalah kombinasi dari beberapa ketakutan, semunya mungkin akan muncul setiap saat ketika kita memutuskan untuk berubah. Ketakutan tersebut adalah:(1) Ketakutan sementara karena ketidakmampuan(2) Ketakutan terhadap hukuman karena ketidakmampuan(3) Ketakutan kehilangan identitas pribadi(4) Ketakutan kehilangan keanggotaan kelompok

Ketakutan terakhir adalah ketakutan yang paling sulit untuk diatasi karena memerlukan pemikiran kelompok dan dinamika kelompok.

Jika kita adalah sasaran perubahan itu, dan dihadapkan pada kewajiban untuk mempelajari cara baru, maka kita akan berusaha untuk bertahan tidak berubah dan mempertahankan posisi kita, identitas kita, dan keanggotaan kelompok kita bahkan inilah yang disebut dengan kegelisahan hidup atau rasa bersalah. Ketahanan kita tentu berdasarkan pada pembelajaran kegelisahan kita. Untuk menciptakan perubahan cepat pada situasi ini, ada dua prinsip yang mungkin berlaku:

Prinsip 1: kegelisahan hidup dan rasa bersalah harus lebih besar daripada pembelajaran kegelisahan.

111

Prinsip 2: pembelajaran kegelisahan harus dikurangi daripada kegelisahan hidup.

11.1.3. Timbulnya keamanan psikologis

Timbulnya keamanan psikologis bagi anggota organisasi yang mengadakan perubahan cepat memerlukan bebarapa tahapan. Tahap-tahap ini harus dilaksanakan secara bersamaan. Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai berikut:(1) Mempunyai visi positif sehingga para pegawai percaya bahwa mereka

dan organisasinya akan lebih baik jika mereka mengadopsi cara berpikir yang baru dan bekerja. Manajemen senior harus mempunyai tekad untuk melaksanakan visi dan menyampaikannya kepada yang lainnya.

(2) Memberikan pelatihan resmi kepada para pekerja tentang cara berpikir dan bekerja yang baru.

(3) Melibatkan pekerja dalam merencanakan proses pembelajran mereka sendiri, dan mengakui bahwa setiap orang memiliki cara belajar yang agak berbeda.

(4) Memberikan kesempatan untuk menerapkan cara-cara baru dan memberikan umpan balik dan komentar, sehingga mereka dapat belajar dari kesalahan tanpa mengganggu keberlangsungan jalannya organisasi.

(5) Memberikan pelatihan informal kepada kelompok sehingga terbina norma dan asumsi baru secara kolektif. Seseorang tidak perlu merasa kaku untuk melakukan sestuatu yang baru.

(6) Menyediakan model peran yang positif sehingga orang akan melihat dan perilaku dan sikap yang baru yang mereka dapat identifikasi.

(7) Membentuk kelompok pendukung sehingga masalah yang berhubungan dengan pembelajran baru dapat didiskusikan, dan sehingga orang dapat berbicara terbuka tentang kesulitan-kesulitan dengan lainnya yang mungkin mempunyai kesulitan yang sama.

(8) Memastikan bahwa sistem dan strukutur konsisten dengan cara berpikir yang baru, misalnya sistem penghargaan dan disiplin.

112

Sebagian besar program perubahan cepat mengalami kegagalan karena mereka tidak melaksanakan ke delapan kondisi di atas. Jika kita mempertimbangkan segala usaha dan kesulitan dalam mencapai ke delapan hal di atas maka kita tidak begitu heran mengapa perubahan itu demikian sulit.

11.1.4. Redefinisi Pengertian konsep

Cara terbaik untuk mengenali ciri-ciri apa yang terjadi dalam diri peserta didik adalah redefinisi pengertian. Intisari pembelajaran baru biasanya redefinisi pengertian dan beberapa konsep dasar yang membentuk asumsi-asumsi mendasar. Sebagian proses perubahan menekankan pada pentingnya perubahan perilaku. Perubahan itu penting untuk meletakkan dasar redefinisi pengertian tetapi itu saja belum cukup kecuali telah terjadi perubahan pada jenjang asumsi. Satu contoh untuk menggambarkan redefinisi pengertian adalah pendekatan keselamatan. Sifat atau karakteristik industri nuklir selalu menekankan pada keselamatan teknis daripada unsur manusianya. Dalam setiap usaha untuk perubahan budaya keselamatan, orang harus meredefinisi pengertiannya tentang apa yang menciptakan keselamatan mulai dari pandangan teknis sampai pada sosio-teknis dan pandangan budaya. Redefinisi pengertian memberikan kesempatan kepada kita untuk berpikir secara berbeda. Pergeseran pengertian itu mungkin terjadi apabila organisasi mengelolanya dengan menciptakan keamanan psikologis untuk mendorong terjadinya perubahan itu.

11.1.5. Metode pembelajaran konsep baru

Pada dasarnya ada dua mekanisme untuk mempelajari konsep baru, arti baru dari konsep yang lama, standar baru untuk evaluasi. Kita dapat belajar dengan menirukan peran model, dan mengidentifikasi secara psikologis dengan orang itu (peran model tersebut); atau kita dapat mencari solusi kita sendiri sampai hal itu sesuai dan cocok untuk kita. Kita mempunyai pilihan mana mekanisme yang sesuai. Sebagai bagian dari program pelatihan, kita dapat mengundang orang-orang yang telah sukses mengadopsi cara baru berpikir dan berperilaku dan

113

mendorong yang lain untuk menerangkan bagaimana mereka melakukannya. Pendekatan ini akan bekerja dengan baik sekali jika jelas apa yang dimaksud dengan pemikiran dan perilaku baru tersebut dan jika konsep yang akan diajarkan kepada mereka itu juga jelas. Akan tetapi, kadang-kadang kita belajar sesuatu hanya melalui peniruan untuk mengetahui apakah itu sesuai dengan kepribadian atau lingkungan tempat kita bekerja atau hidup. Ketika kita berada dalam diri kita sendiri dengan cara kita sendiri, maka peran model sudah tidak lagi diperlukan, kita akan kembali ke perilaku kita sendiri. Atau jika kita ingin peserta pelatihan mempelajari sesuatu yang benar-benar sesuai dengan kepribadian mereka, maka kita akan mendorong mereka untuk memperhatikan lingkungannya dan mengembangkan solusi untuk mereka sendiri.

Prinsip umumnya adalah harus ada kejelasan apa tujuan jangka pendek yang akan dicapai, dan cara baru dalam bekerja dapat diadopsi. Akan tetapi ini tidak berarti bahwa setiap orang mencapai tujuannya dengan cara yang sama.

11.1.6. Internalisasi konsep dan pengertian baru

Tahap terakhir dalam setiap proses perubahan cepat adalah menginternalkan atau memasukkan secara melembaga konsep baru yang akan menghasilkan perilaku-perilaku yang baru juga. Jika perilakunya bersesuaian dengan kepribadian, dan konsisten dengan harapan-harapan lainnya dalam lingkungan kerja dan sosial pekerja, maka semua itu akan menjadi bagian yang tetap seseorang dan bahkan suatu kelompok. Jika konsep baru itu tidak konsisten dengan harapan-harapan lainnya dalam lingkungan kerja dan sosial pekerja, maka kita akan kembali ke konsep lama dan perilaku lama jika kita menghargai kelompok, atau meninggalkan kelompok jika kita lebih menghargai konsep baru dan perilaku baru. Lewin menyebut tahap terakhir perubahan ini dengan istilah “pembekuan kembali” (refreezing).

114

11.2. PENYEMPURNAAN BUDAYA KESELAMATANModel perubahan cepat yang baru saja diterangkan di atas akan

bermanfaat apabila ingin mengubah budaya keselamatan. Suatu organisasi telah mempunyai budaya keselamatan yang bentuknya pasti akan dipengaruhi oleh budaya organisasi, pengalaman dan sejarah organisasi dan pengaruh budaya lainnya (misalnya pengaruh budaya nasional). Tantangannya adalah bagaimana mengubah budaya keselamatan menjadi keadaan yang sesuai dengan keberhasilan organisasi di masa mendatang. Pengubahan budaya keselamatan bukan merupakan tujuan yang berdiri sendiri; tetapi merupakan cara untuk berperanserta dalam pencapaian tujuan besar organisasi. Sebaliknya, cara terbaik untuk memahami penerapan atau implikasi budaya keselamatan dalam setiap perubahan tidak dimulai dengan ide perubahan budaya. Akan tetapi lebih terkonsentrasi kepada bagaimana melaksanakan cara bekerja yang baru. Menjadikan diri kita sedetail mungkin dalam menyatakan perilaku dan cara berpikir baru. Daftar karakteristik budaya keselamatan positif dan pelaksanaannya di kehidupan sehari-hari yang dapat membantu perkembangan budaya tersebut, akan dapat membantu kita dalam mengidentifikasi keadaan yang diinginkan di masa depan berkaitan dengan budaya keselamatan organisasi. Sekali keadaan yang diinginkan di masa depan itu dipahami dengan baik, kita harus mengkaji keadaan budaya keselamatan saat ini untuk menentukan atau mengetahui celah antara keadaan yang diinginkan di masa depan dengan saat ini. Pengkajian akan membekali diri kita dengan informasi tentang bagaimana budaya keselamatan saat ini dapat membantu untuk mencapai keadaan yang diinginkan, cara berpikir dan bekerja yang baru. Juga akan membantu untuk mengidentifikasi masalah budaya keselamatan yang dapat menghambat pencapaian tujuan kita. Kemudian kita dapat merencanakan program khusus perubahan budaya keselamatan yang berkaitan dengan isu tersebut. Harus diingat bahwa kita tidak mengubah seluruh budaya keselamatan, hanya unsur yang dapat menghambat tujuan kita saja yang perlu diubah. Ketika celah antara keadaan saat ini dengan keadaan yang diinginkan di masa depan teridentifikasi, selanjutnya kita mempertimbangkan bagaimana proses perubahan yang diinginkan itu

115

berlangsung. Pada tahap ini, tidak ada solusi atau penyelesaian standar yang ditetapkan, dan organisasi harus membuat cara pendekatannya sendiri. Pendekatan ini terdiri dari pelatihan, pembuatan dan pembagian tugas kelompok, perubahan sistem, pembentukan tim dan bimbingan dari manajer senior dan pekerja lainnya.

Hal terakhir yang perlu diperhatikan adalah jangan melakukan perubahan besar secara dini. Dorongan untuk melakukan tindakan sangat besar, tetapi jika ada unsur budaya yang terlibat di dalamnya, lebih baik dilakukan dengan perlahan-lahan pada awalnya, dan pastikan bahwa kita benar-benar memahami apa yang dimaksud dengan cara bekerja dan berpikir yang baru itu, dan pikirkan bagaimana budaya yang telah ada dapat membantu datau menghambat kita. Harus diingat bahwa kebutuhan keamanan psikologis, yaitu bagaimana orang yang menjadi sasaran perubahan termotivasi untuk berubah, tetapi tidak begitu khawatir untuk belajar sesuatu yang baru dan menghambat perubahan. Pertimbangkan pula bagaimana budaya yang ada dapat membantu proses pembelajaran dan orang merasa aman.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Apakah yang memotivasi organisasi anda untuk merubah budaya keselamatan saat ini? Acuannya ada pada informasi tentang Kegoncangan pada tahap 1 proses atau ide perubahan.

(2) Bagaimana cara yang anda inginkan orang-orang dalam organisasi anda mulai berpikir berbeda tentang keselamatan? Apakah ada cara praktis pengembangan budaya keselamatan yang dapat membantu dalam hal ini?

(3) Berdasarkan pengetahuan anda tentang proses perubahan cepat, buatlah tinjauan kritis tentang perubahan organisasi yang pernah anda alami, dan lakukan identifikasi bagaimana proses perubahan dapat disempurnakan.

116

117

12. PEMBELAJARAN KEBUDAYAAN

Salah satu tantangan terbesar dalam perubahan budaya adalah mengembangkan pembelajaran organisasi yang mampu melakukan diagnosa diri secara terus-menerus dan mengelola sendiri apapun transformasi yang diperlukan untuk mengubah lingkungan sekitarnya. Organisasi seperti ini cenderung lebih luwes dan berhasil dalam dinamika saat ini dalam lingkungan yang begitu cepat berubah. Asumsi dasar yang menyertai pengembangan pembelajaran organisasi adalah bahwa orang dapat berubah seiring dengan meningkatnya pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya. Pertanyaannya adalah apakah organisasi dapat mengembangkan asumsi yang stabil, dan dapat memfungsikan budaya pada tempatnya, tetapi juga mendorong dan memberi kesempatan untuk belajar terus-menerus dan berubah. Secara logika, keadaan ini kelihatannya bertentangan dengan persyaratan budaya yang menurut definisi berarti pelestarian model lama. Contoh pembelajaran organisasi yang sempurna sangat jarang, sehingga perlu ada pandangan tentang “apa yang mungkin diupayakan” daripada “apa itu” yang berkaitan dengan pembelajaran organisasi. Perjalanan dari operasi konvensional menjadi pembelajaran organisasi yang sempurna dapat merupakan perjalanan panjang. Perjalanan itu dapat dibagi menjadi empat tahap.

Tahap 1: organisasi yang memahami Ini adalah organisasi yang benar-benar mengerti kondisi

lingkungan sekitarnya. Mereka menuju ke efisiensi tinggi dan melakukan sedikit sekali penyesuaian dalam mengendalikan keadaan, yaitu perubahan yang perlahan-lahan. Terlebih lagi, jika lingkungan tetap stabil dan dapat diperkirakan, hanya ada kemungkinan kecil organisasi untuk berubah, selama tidak muncul keperluan untuk belajar, organisasi tersebut tetap mampu mencapai keberhasilan.

Tahap 2: organisasi yang mengertiPada tahap ini, organisasi mulai mencari pengertian yang lebih

jelas tentang apa yang terjadi di lingkungannya dan bertumpu pada ikatan budaya yang kuat untuk melakukan perubahan.

118

Tahap 3: organisasi yang berpikirOrganisasi mengetahui sifat-sifat permasalahan yang terjadi dalam

lingkungan yang berubah. Akan tetapi, tindakan yang diambil cenderung reaktif, dan sementara mereka menelusuri lingkungannya, mereka juga memusatkan perhatian pada identifikasi masalah yang akan timbul dan memberikan reaksi cepat.

Tahap 4: pembelajran organisasi atau organisasi yang belajarPada tahap ke empat perubahan ini dipandang sebagai cara untuk

hidup, dan ada penekanan pada penyelesaian masalah dan bersifat proaktif. Setiap pengalaman dianggap sebagai kesempatan untuk belajar, dan segala rintangan yang ada di depan mata dianggap sebagai suatu tantangan terbuka. Uji coba atau pengujian metode baru senantiasa didorong.

12.1. JENIS-JENIS PEMBELAJARANPembelajaran terjadi dalam dua macam kondisi. Pertama.

Pembelajaran terjadi jika organisasi mencapai apa yang diinginkan; yaitu ada kesesuaian antara tindakan dengan tujuan yang diinginkan, dan tujuan yang dicapai. Kedua, pembelajaran terjadi jika ada ketidaksesuaian yang akan diubah menjadi kesesuaian. Jika suatu kesalahan terdeteksi dan diperbaiki tanpa meragukan atau mengubah asumsi-asumi sistem, maka pembelajaran seperti ini disebut sebagai “pembelajaran satu siklus”. “Pembelajaran dua siklus” terjadi jika ada tata cara pembelajaran yang timbul melampaui pembelajaran pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dan melibatkan pertanyaan atau keraguan apakah tujuan dan asumsi yang dikutsertakan itu sesuai atau tidak. Pembelajaran satu siklus dan pembelajaran dua siklus dapat dilihat pada diagram berikut ini.

119

Tidak sesuai

Sesuai

Dampak atau

akibat

Pengambilan tindakan

Pengaturan variabel

Istilah “satu siklus” atau “single loop” dipinjam dari ilmu kelistrikan, yaitu termostat atau pengatur suhu didefinisikan sebagai pelajar satu siklus. Termostat diprogram untuk mendeteksi keadaan “terlalu panas” atau “terlalu dingin”, dan untuk menyempurnakan keadaan dengan menghidupkan atau mematikan pemanas. Jika termostat bertanya mengapa ia disetel pada suhu 68 derajat misalnya, atau mengapa ia diprogram seperti itu, maka ini disebut belajar dua siklus. Schein telah memperluas ide ini dengan membedakan dua jenis pembelajaran: yaitu pembelajaran adaptif dan pembelajaran generatif yang sama dengan “pembelajaran satu siklus” dan “pembelajaran dua siklus”.

Sebagian besar kegiatan organisasi terdiri dari perubahan satu siklus. Penekanan pada organisasi tentang pembelajaran satu siklus mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa organisasi biasanya menguraikan tugas rumit menjadi tugas-tugas yang lebih sederhana dengan hasil yang benar jika dilaksanakan dengan tepat. Walaupun pembelajaran satu siklus sering dimanfaatkan, tidak berarti pembelajaran ini lebih kuat atau lebih baik. Pembelajaran dua siklus dapat mengendalikan efektifitas jangka panjang suatu organisasi. Pembelajaran dua siklus lebih penting diterapkan jika kita berkaitan dengan budaya, baik budaya organisasi maupun budaya keselamatan.

12.2. KESALAHAN DAN PEMBELAJARAN ORGANISASIPembelajaran organisasi belajar dari kesalahan individual dari para

anggotanya. Seseorang yang secara ketat membatasi diri belajar dari kesalahannya sendiri tidak akan merasa puas sebagaimana orang lain yang tidak mendapat kesempatan untuk belajar dari pengalaman orang lain. Berbagi pengalaman dengan orang lain sangat penting dalam pembelajaran organisasi. Seharusnya tidak ada ketakutan akan hukuman

120

Dua siklus

Satu siklus

dan mengakui kesalahan. Proses pembelajaran sebagai tanggapan terhadap kesalahan digambarkan dalam diagram sebagai berikut.

Pendekatan non pembelajaran adalah menghapuskan kesalahan dan menyembunyikannya di bawah karpet dan berharap bahwa masalah akan selesai, atau menyalahkan orang lain atau menyalahkan keadaan. Akan sulit untuk membujuk pegawai melaporkan kesalahan kecil yang hampir tidak terlihat dalam budaya non pembelajaran. Manfaat potensial pembelajaran dari kondisi seperti ini akan hilang.

12.3. KARAKTERISTIK PEMBELAJARAN BUDAYA

Schein telah berusaha menerangkan karakteristik budaya keselamatan dengan pertimbangan sejumlah dimensi atau ruang lingkup berikut ini. Tanda “X” menunjukkan posisi organisasi dengan pembelajaran budaya pada skala dimensi.

Hubungan organisasi dengan lingkungannyaPembelajaran budaya harus mengandung asumsi dasar yang

berdasarkan konteks lingkungan di mana organisasi itu berada, dengan

121

Kita telah berbuat salah

Membantu sepenuhnya untuk penyempurnaan

kesalahan

Mengakuinya dan

mengkaji masalahnya

Ceritakan kepada seseorang dengan

segera

Apakah ada kesalahan dlm

proses?

Menyelidiki mengapa

kesalahan dapat terjadi

Penyempurnaan proses

Belajar dari

kesalahan kita

Ambil tindakan

pembetulan &

beritahu orang

yang akan terkena dampak

Apakah masalahnya

serius? ya

tidak

tidak

ya

syarat dapat dikelola. Organisasi tidak bersifat pasif dan terkungkung dalam lingkungannya, walaupun dalam beberapa hal memang demikian, yaitu mempunyai hubungan simbiosis.Dominan lingkungan simbiosis Dominan Organisasi

Sifat aktifitas manusiaBudaya pembelajaran harus mengandung asumsi-asumsi dasar

yang sesuai dengan cara manusia dalam berperilaku yaitu menjadi proaktif dalam memecahkan dan mempelajari masalah, dan bahwa manusia dapat berubah. Jika budaya berdasarkan pada asumsi semu dari penerimaan pasif, pembelajaran akan menjadi lebih sulit dalam suasana lingkungan yang berubah.Asumsi semu (fatalistik) Harmonisasi Proaktif

Sifat kenyataan dan kebenaranBudaya pembelajaran harus mengandung asumsi mendasar

sebagai penyelesaian masalah diturunkan dari pencarian kebenaran secara pragmatis, dan kebenaran dapat ditemukan di mana saja. Apa yang harus dihindari dalam budaya pembelajaran adalah asumsi otomatis di mana kebijaksanaan dan kebenaran terletak dalam sumber yang sama. Hal ini akan menjadi masalah yang serius bagi manajer senior yang secara tradisional diharapkan sebagai sumber pengetahuan. Kadang-kadang posisi senior harus mengajari yang lain untuk menerima bahwa manajemen senior tidak selalu serba tahu, dan bahwa tugas pembelajaran adalah tanggung jawab bersama.Handal Pragmatis

122

X

X

Sifat manusiaBudaya pembelajaran berasumsi bahwa pada dasarnya sifat

manusia adalah baik, dan bahwa kita dapat percaya kepada semua orang. Juga diasumsikan bahwa manusia berkepentingan mengembangkan kemampuannya. Jika diasumsikan bahwa manusia malas dan pasif dan hanya mementingkan diri sendiri, maka organisasi akan menjadi bahan ejekan. Ketidakpercayaan orang akan tercermin dalam struktur idan proses. Dalam organisasi seperti ini proses pembelajaran akan benar-benar diremehkan

Manusia pada dasarnya buruk Manusia pada dasarnya baik

Sifat hubungan sesama manusia Apakah budaya pembelajaran didasarkan pada asumsi idealisme atau kolektifisme? Bisa jadi bahwa budaya individualistik lebih cocok untuk kreatifitas dan inovasi, dan budaya kolektif lebih sesuai bagi pelaksanaan solusi masalah yang kompleks yang saling terkait satu sama lain. Pembelajaran organisasi cenderung mempunyai campuran di antara individualisme dan kolektivisme. Kolektivisme Individualisme

Dalam asumsi tentang kekuasaan, manakah yang lebih baik untuk budaya pembelajaran, apakah bersifat penguasaan/paternalistik atau kebersamaan/ partisipatif? Jawabannya sangat rumit. Organisasi yang partisipatif lebih cenderung untuk memberikan solusi kreatif karena akan melibatkan sejumlah besar sumberdaya. Akan tetapi jika solusi telah ditemukan, organisasi partisipatif lebih baik dalam pelaksanaannya tergantung pada sifat solusi tersebut. Jika solusi lebih mudah

123

X

X

X

disampaikan dan dimengerti, maka pendekatan penguasaan akan lebih efisien; jika solusinya rumit dan membutuhkan kerjasama dari bagian yang berbeda dalam organisasi maka pendekatan partisipatif akan lebih baik. Budaya pembelajaran akan menggunakan kedua pendekatan tersebut, dan gaya kepemimpinan akan bervariasi bergantung kepada jenis tugas masing-masing. Penguasaan Partisipatif

Sifat waktuOrientasi waktu yang optimal untuk pembelajaran, tampak di antara masa depan jangka panjang (far future) dengan masa depan jangka pendek (near future) . Seseorang harus berpikir cukup jauh ke depan agar mampu untuk mengkaji dampak dari berbagai tindakan yang berbeda, tetapi juga harus berpikir jangka pendek ke depan untuk mengkaji apakah penyelesaiannya dapat berlaku. Asumsi bahwa orientasi terbaik untuk hidup pada masa lalu atau masa sekarang tidak berguna jika lingkungan menjadi lebih cepat berubah. Orientasi masa lalu Orientasi masa kini Orientasi masa depan

Pendapat yang sama dapat dibuat tentang asumsi unit waktu yang tepat apakah menit, jam, hari, bulan, tahun, atau puluhan tahun? Ini akan bergantung pada tugas dan jenis pembelajaran. Asumsi optimal adalah “satuan waktu sedang” harus dipilih untuk proses pengkajian, sehingga ada waktu yang cukup untuk memberi kesempatan pengujian solusi yang diajukan, tetapi tidak cukup waktu untul mempertahankan solusi yang tidak berhasil. Penjabaran dari apa yang disebut “satuan waktu sedang” harus dibuat sejelas mungkin. “Satuan waktu sedang” untuk perubahan budaya akan lebih panjang daripada “satuan waktu sedang” untuk perubahan tujuan strategis organisasi. Satuan waktu pendek Satuan waktu sedang Satuan waktu panjang

124

X

X

Informasi dan komunikasi Budaya pembelajaran berdasarkan pada asumsi bahwa informasi dan komunikasi adalah pusat kehidupan organisasi. Seharusnya ada sistem komunikasi multi kanal sehingga orang dapat berkomunikasi secara inter koneksi. Berarti bahwa setiap orang menganggap bahwa menceritakan kebenaran adalah hal yang positif, terbaik dan sangat diinginkan. Ini tidak berarti bahwa mereka harus meninggalkan semua aturan-aturan budaya dan berusaha mencapai keterbukaan antar personal melampaui batas-batas hierarki. Ini berarti pula bahwa orang menjadi peka terhadap informasi yang berhubungan dengan tugas dan memberitahukannya kepada orang lain. Manajer dapat membantu dengan menjelaskan apa saja informasi yang sangat diperlukan untuk penyelesaian masalah dan pembelajaran secara efektif. Jaringan terhubung secara penuh hanya dapat bekerja jika ada saling percaya di antara semua peserta dalam jaringan. Konektivitas rendah Terhubung secara penuh

Keseragaman dan keanekaragaman Semakin lingkungan tidak stabil, semakin mampu organisasi yang

memiliki sumberdaya beraneka ragam mengatasi kejadian yang tidak dapat diprediksi. Budaya pembelajaran akan didasarkan kepada asumsi bahwa keanekaragaman pada taraf perorangan dan kelompok. Keanekaan tersebut dapat menciptakan sub budaya. Jika keanekaan sebagai modal dasar atau aset, maka sub-sub budaya harus berinteraksi dan belajar untuk menghargai satu sama lainnya.Keseragaman tinggi Keanekaragaman tinggi

Tugas dan hubungan sesama

125

X

X

X

Asumsi yang paling sesuai untuk budaya pembelajaran adalah bahwa tugas dan hubungan antara sesama sama-sama pentingnya. Dalam lingkungan yang stabil, yang lebih diterima adalah orientasi tugas. Dalam lingkungan yang lebih labil dan kompleks, seseorang harus menghargai hubungan dengan teman kerjanya untuk mencapai tingkat kepercayaan dan komunikasi yang akan membuat penyelesaian masalah dapat dilakukan. Dimensi ini sangat kuat dipengaruhi oleh budaya nasional seseorang.Orientasi tugas Orientasi tugas dan hubungan Orientasi hubungan

Logika linier dan logika sistematisSeiring dengan semakin kompleksnya dunia dan saling bergantung

satu sama lain, maka semakin besar tuntutan untuk mempelajari kemampuan untuk berpikir secara sistematis, kemampuan analisis dan memahami hubungan sebab akibat, serta meninggalkan cara berpikir linier. Budaya pembelajaran harus dibangun dengan asumsi bahwa dunia bersifat kompleks dan tidak linier. Hal ini akan mendorong manusia untuk berpikir menurut model mental, dan mengujinya dengan kenyataan. Ini juga akan menyempurnakan kemampuan seseorang untuk menghadapi kompleksitas.Berpikir linier Berpikir sistematis

Peran kepemimpinan orientasi pembelajaran dalam lingkungan yang tidak stabil adalah untuk mempromosikan atau menerapkan karakteristik-karakteristik tersebut dalam organisasi mereka. Para pemimpin harus memegang asumai ini, dan mampu mengakui dan menghargai perilaku orang lain berdasarkan pada asumsi ini. Pemimpin yang belajar harus bersikap hati-hati dan mawas diri, dan mengidentifikasi model mental dan asumsi mereka sendiri sebelum melakukan tindakan.

126

X

X

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Tinjaulah organisasi anda, dan berikan pendapat anda tentang mana yang saat ini berada pada skala dimensi dua kutub yang mencerminkan karakteristik pembelajaran budaya.

(2) Bandingkan karakteristik budaya keselamatan positif dengan karakteristik budaya pembelajaran. Untuk setiap karakteristik budaya keselamatan positif, lakukan identifikasi karakteristik budaya pembelajaran yang mendukungnya.

127

13. CIRI-CIRI PENTING TENTANG BUDAYA

Jika kita benar-benar serius dalam mengelola budaya dalam organisasi kita, maka bahaya terbesar yang kita hadapi adalah kita kurang memahami dan menghargai kedalaman dan kekuatan budaya tersebut. Budaya itu dalam, luas dan stabil. Jika kita tidak mengelola budaya, maka budaya yang akan mendikte kita,dan bahkan kita tidak akan menyadari apa ruang lingkup tentang sesuatu yang terjadi.

13.1. CIRI-CIRI PENTING BUDAYA UNTUK DIINGATBerikut ini adalah ringkasan tentang ciri-ciri budaya dan perubahan

budaya:(1) Budaya adalah asumsi yang implisit dimengerti dan dipahami dari

suatu kelompok yang telah dipelajari oleh mereka untuk mengahadapi tugas eksternal dan berhubungan dengan sesamanya. Budaya adalah produk pembelajaran sosial. Cara berpikir dan berperilaku kolektif dan yang berlaku dan diterima, menjadi unsur budaya tersebut.

(2) Kita hanya memfasilitasi perubahan budaya dan tidak menciptakan budaya baru. Kita dapat mensimulasi cara baru berpikir dan bekerja; kita dapat memantaunya untuk memastikan itu dilaksanakan; tetapi anggota organisasi tidak akan mendalaminya, dan tidak akan menjadikannya sebagai bagian dari budaya baru, kecuali melalui waktu yang lama dan berjalan dengan lebih baik.

(3) Budaya mengalir seiring dengan kondisi dan situasi yang berlaku dalam organisasi. Jika kondisi di dalam dan di luar organisasi berubah, maka kebenaran asumsi budaya juga akan berubah. Satu ciri budaya yang baik adalah bersifat praktis terhadap kesuksesan organisasi dalam menjalankan tugas pokoknya.

(4) Budaya mempengaruhi semua aspek fungasional organisasi, yaitu misi, strategi, pemanfaatan, sistem pengukuran, norma, sistem penghargaan, pandangan kepada sifat-sifat manusia dan waktu. Kesemuanya itu dicerminkan dalam budaya.

128

(5) Untuk memahami budaya kita secara dangkal atau bias, kita sebaiknya bekerja dengan orang-orang dari organisasi atau budaya yang berbeda untuk menunjukkan asumsi implisit yang kita miliki dan ada dengan sendirinya.

(6) Setiap perubahan budaya selalu cepat karena kita harus belajar meninggalkan sesuatu sebelum kita dapat balajar sesuatu yang baru. Kondisi ini menyebabkan kekhawatiran dan ketakutan untuk berubah. Motivasi untuk belajar meninggalkan sesuatu dan belajar sesuatu yang baru berangkat dari kesadaran bahwa jika kita meneruskan dengan cara sekarang, kita tidak akan mencapai tujuan kita; kita akan mengalami “kekhawatiran hidup”. Kesadaran yang melibatkan pembelajaran sesuatu yang baru menyebabkan “kekhawatiran pembelajaran”. Jika perubahan itu terjadi, maka “kekhawatiran hidup” akan lebih besar daripada “kekhawatiran pembelajaran”. Hal ini dapat dicapai dengan menurunkan kekhawatiran pembelajaran dengan menciptakan keamanan psikologis bagi mereka.

(7) Jangan pernah mulai dengan ide perubahan budaya. Mulailah dengan isu yang dihadapi oleh organisasi. Hanya dengan kejelasan isu tersebut, kita dapat mengetahui apakah penyelesaian itu akan membantu atau menghambat budaya.

(8) Pada awalnya, selalu berpikir tentang budaya sebagai sumber kekuatan kita. Ini adalah kenangan keberhasilan di masa lalu. Bahkan jika unsur budaya kelihatannya tidak berfungsi, ingatlah mungkin itu hanya sebagian kecil saja dari sebagian besar yang menjadi kuat. Jika perubahan harus terjadi, cobalah untuk memperkuat budaya yang telah ada daripada berkonsentrasi pada perubahan unsur yang mungkin unsur itu merupakan kelemahan.

(9) Pembelajaran budaya memerlukan usaha. Kita harus memperluas pandangan dan menguji proses berpikir kita. Kita harus menerima bahwa ada cara-cara lain dalam berpikir dan melakukan sesuatu.

13.2 SIFAT-SIFAT PEMIMPIN PERUBAHANPerilaku pemimpin dalam suatu organisasi, yaitu apa yang

dikatakan dan apa yang dilakukannya selama proses perubahan

129

memberikan dampak yang besar bagi pegawai dalam perubahan tata kerja mereka. Jika pemimpin gagal dalam melakukan sesuatu untuk mendukung terjadinya perubahan (misalnya membuat presentasi, menghadiri pertemuan pelatihan, menyelenggarakan pertemuan diskusi, memberikan atau mererima umpan balik dan menghargai dan mengakui usaha pegawai yang membawa perubahan) maka mereka memberikan pesan negatif kepada organisasinya. Pesan tersebut mungkin berarti “Perubahan hanya baik bagi orang lain” atau “Perubahan tidak begitu penting untuk menjamin investasi pengelolaan waktu”. Pemimpin dapat memberikan pesan positif tentang perubahan. Berikut ini ada 6 sifat kepemimpinan yang dapat dicontoh oleh manajer pada setiap jenjang organisasi untuk mendukung proses perubahan. Ciri-ciri ini harus diadopsi untuk mamastikan berhasilnya usaha perubahan.(1) Kreativitas, termasuk kerterbukaan kreatifias untuk yang lain.

Keberhasilan program perubahan sangat bergantung kepada keterbukaan pemimpin dalam mempertimbangkan dan mencoba ide-ide baru. Kerterbukaan kreatifitas untuk yang lain memberikan motivasi kuat bagi pegawai untuk memulai perubahan itu berlangsung.

(2) Orientasi tim menunjukkan bahwa pemimpin mengandalkan bantuan dari orang lain untuk membuat perubahan. Para pemimpin itu sendiri tidak dapat membuat perubahan terjadi. Mereka harus mengkaryakan orang lain, yaitu dengan pembentukan tim. Pemimpin harus menunjukkan bahwa posisi mereka dalam kerja tim sangat penting dengan cara menghadiri pertemuan dan mengakui usaha tim.

(3) Mendengarkan adalah sifat yang menunjukkan bahwa pendapat orang yang dipimpinnya dihargai. Seringkali, selama proses perubahan, komunikasai terpusat pada aliran informasi dari atas ke bawah, yaitu dari pemimpin ke pegawai. Agar lebih efektif, komunikasi harus dua arah selama proses perubahan. Orang ingin tahu bahwa apa yang mereka katakan didengar dan dihargai. Menerima masukan dari pegawai tidak berarti penolakan tanggung jawab pengambilan keputusan. Ini berarti bahwa pegawai dapat menyuarakan pendapat mereka.

130

(4) Bimbingan merupakan salah satu ciri kuat untuk mempengaruhi perubahan. Bimbingan untuk pembinaan unjuk kerja didasarkan pada tujuan dan tindakan yang harus ditetapkan dalam usaha perubahan, sangat penting untuk keberhasilan perubahan di semua jenjang organisasi. Bimbingan dapat membantu dalam mempengaruhi variabel manusia dalam proses perubahan.

(5) Pertanggungjawaban dalam konteks perubahan berarti adanya kepemilikan atas keberhasilan usaha perubahan itu. Pemimpin sering kali memilih satu dari dua pendekatan dasar dalam usaha meuju perubahan itu. Ketika dihadapkan dengan perubahan mereka akan siap mengamati perubahan yang terjadi. Pendekatan ini menempatkan perubahan sebagai sesuatau yang dilakukan oleh orang lain. Dengan hanya berdiri menyaksikan dan mengamati perubahan, dan sering mengkritik perubahan, pemimpin akan menjadi peran model untuk perilaku ini. Ini akan mengakibatkan organisasi hanya sebagai penonton dari pada pelaku perubahan itu. Pendekatan ini dapat pula mengakibatkan kejenuhan budaya organisasi, budaya yang menunggu orang lain untuk melakukan perubahan. Pendekatan yang lainnya adalah pemimpin dapat berperan serta dan mendukung dalam proses perubahan, mengambil bagian dalam proses perubahan tersebut. Pemimpin ikut serta dalam proses perubahan, mendukung perubahan itu dengan masukan yang positif. Ini akan membantu menciptakan dan menguatkan budaya pembelajaran dalam oragnisasi.

(6) Sikap pengertian pemimpin akan membuat mereka mengakui dan menghargai usaha pegawai yang berperanserta dalam keberhasilan perubahan. Hanya dengan berterima kasih atas pekerjaan yang telah diselesaikan dengan baik akan memiliki arti yang berbeda dengan keberlangsungan kesuksesan organisasi dalam berubah tanpa dukungan di masa depan. Pemimpin tidak harus menunggu sampai perubahan terjadi untuk mengutarakan penghargaannya. Mereka harus berterima kasih kepada pegawai seiring dengan kemajuan yang telah dicapainya. Penghargaan menginformasikan kepada pegawai bahwa organisasi benar-benar menghargai mereka.

131

Pimpinan harus mengetahui bahwa usaha perubahan akan mengalami kesulitan, dan itu merupakan proses yang wajar. Menerima bahwa kita akan menghadapi kesulitan adalah sangat penting untuk melaksanakan dan meneruskan usaha perubahan. Jika tidak, maka kita akan merasa menyerah tatkala kesulitan melanda, atau kita akan lumpuh sebelum kita mulai. Mengelola sisi halus perubahan seringkali tidak memberikan hasil yang dapat diamati. Perbedaan antara individu harus dipertimbangkan selama awal perubahan, jika kita ingin mencapai perubahan efektif dan cepat.

13.3. KEKUASAAN DAN PERUBAHANKekuasaan berperan sangat penting dalam menjalankan

organisasi, karena melalui kekuasaan dapat mempengaruhi cara para pegawai berhubungan satu sama lainnya. Setiap perubahan, khususnya perubahan budaya, akan merubah hubungan kekuasaan yang ada sebelumnya, sehingga keberhasilan perubahan itu sebagian bergantung kepada perubahan pimpinan yang mampu menangani masalah kekuasaan. Kekuasaan merupakan bagian yang sensitif karena berkaitan dengan identitas individu dan pandangan diri. Para pegawai harus merasa bahwa mereka terlibat dalam perubahan tanpa merasa bahwa apa yang mereka lakukan itu semata-mata diserahkan untuk manajemen kekuasaan.

Tujuan untuk menangani isu kekuasaan adalah untuk mendapatkan dukungan dalam proses perubahan dari mereka yang memegang kekuasaan atau wewenang. Penanganan masalah kekuasaan diawali dengan pengkajian jenjang dukungan perubahan, menggunakan wawancara individu tidak hanya dengan orang berpengaruh, tetapi juga dengan para pegawai di masing-masing bagian. Tingkat kemaknaan masing-masing orang yang berpengaruh dengan lainnya terhadap keberhasilan perubahan dikaji. Hasil pengkajiannya dapat dilihat pada diagram berikut ini.

Tingkat dukungan terhadap perubahan

132

Sangat mendukung

PENGHARGAAN PEMANFAATAN

JALUR PENGELOLAAN RISIKO

Jenjang dukungan dari orang-orang yang berpengaruh terhadap proses perubahan dapat berubah setiap waktu, sehingga harus ada pemantauan secara teratur tentang sikap mereka. Sikap yang mendukung perubahan dapat diperoleh dengan komunikasi yang wajar, penyediaan pelatihan yang efektif, dan menyelenggarakan pertemuan rutin dengan orang-orang berpengaruh selama waktu proses perubahan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa mereka mengerti tentang proses perubahan dan mempunyai kesempatan untuk berbagi pengalaman dan ide dan mengambil bagian dalam keputusan penting. Semua faktor ini akan memperkuat dukungan mereka.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Apakah yang menjadi isu utama berhubungan dengan keselamatan yang dihadapi oleh organisasi anda, dan apa aspek budaya organisasi saat ini yang dapat dipertimbangkan dapat memperkuat isu tersebut? Apa unsur budaya saat ini yang menghambat keberhasilan penyelesaian isu-isu yang berhubungan dengan keselamatan?

(2) Bagaimana anda akan mulai melaksanakan beberapa pengetahuan yang baru anda kuasai, yaitu tentang pengembangan dan penyempurnaan budaya keselamatan organisasi anda?

133

Rendah

Tinggi

Pendukung biasa

Sangat menentang

Tidak peduli

JENJANG

(3) Buatlah daftar hal-hal penting yang akan anda jadikan acuan manakala berusaha untuk mempengaruhi penentang perubahan budaya keselamatan yang akan bermanfaat bagi organisasi anda.

134

14. MANAJEMEN KUALITAS DAN KESELAMATAN

Apakah manajemen kualitas bagian dari keselamatan atau keselamatan bagian dari manajemen kualitas? Ini adalah pertanyaan yang sering terlontarkan dengan jawaban yang bermacam-macam bergantung pada fungsi seseorang di mana ia bekerja atau yang paling kenal dengan istilah ini. Dalam bab ini akan dijelaskan peran manajemen keselamatan dalam keselamatan operasi fasilitas nuklir. Ketika kita berbicara tentang keselamatan, maka kita akan mengacu pada manajemen keselamatan dan budaya keselamatan. Kepemimpinan sangat penting untuk menumbuhsuburkan manajemen keselamatan dan keselamatan dalam organisasi. Diagram berikut ini menunjukkan hubungan antara kepemimpinan, manajemen keselamatan, budaya keselamatan dan manajemen keselamatan.

Kepemimpinan penting jika para pegawai dalam suatu organisasi akan ditanamkan pengaruh bahwa setiap individu harus mempunyai keselamatan dan kualitas. Keselamatan dan kualitas saling berhubungan dan saling mendukung satu sama lainnya. Budaya keselamatan organisasi akan mempengaruhi jenis sistem manajemen keselamatan yang berkembang; dan selanjutnya sistem manajemen keselamatan akan mempengaruhi budaya keselamatan. Sistem manajemen

135

Lingkungan

Kepemimpinan

Budaya Keselamata

n

Manajemen Keselamata

n

Manajemen Kualitas

keselamatan adalah pengaturan organisasi terhadap pengelolaan keselamatan untuk meningkatkan budaya keselamatan yang kuat, yang dipengaruhi oleh kepemimpinan, khususnya kepemimpinan manajer senior, dan juga oleh manajer lainnya serta pada mandor dalam organisasi.

14.1. SISTEM MANAJEMEN KUALITASSistem manajemen keselamatan adalah serangkaian proses

tertentu yang direncanakan untuk membantu organisasi merencanakan secara sistematis guna mencapai unjuk kerja yang diinginkan. Proses sistem manajemen keselamatan dapat digunakan untuk menjamin tingkat unjuk kerja yang diinginkan bagi semua aktifitas organisasi termasuk juga unjuk kerja keselamatan.

Sistem manajemen keselamatan efektif terdiri dari tiga komponen dasar:(1) Serangkaian metode untuk indentifikasi masalah;(2) Serangkaian metode untuk menyelesaikan masalah;(3) Serangkaian metode untuk standarisasi penyelesaian masalah.

Sistem manajemen keselamatan yang efektif memiliki proses internal untuk mengidentifikasi masalah pada tahap awal, demikian pula dengan metode pengenalan dan tanggapan terhadap terjadinya masalah maupun setelah masalah terjadi. Proses-proses ini harus menjamin bahwa semua pengawai terdorong untuk mengidentifikasi dan melaporkan jika ada masalah, demikian pula menyediakan tugas khusus dengan tanggung jawab besar termasuk menemukan dan menyelesaikan masalah.

Sistem manajemen keselamatan yang efektif memastikan bahwa langkah-langkah proses penyelesaian masalah berikut ini dilaksanakan.(1) Analisis masalah;(2) Pengembangan penyelesaian alternatif;(3) Pemilihan penyelesaian yang sesuai;(4) Bimbingan implementasi atas pilihan penyelasaian masalah;(5) Evaluasi dampak penyelasaian maslah.

136

Dalam memilih penyelesaian yang paling sesuai membutuhkan kriteria pemilihan yang jelas dan memasukkan semua pertimbangan-pertimbangan penting (misalnya dampak pada keselamatan). Evaluasi dampak implementasi penyelesaian masalah mengidentifikasi dampak tidak diharapkan dalam perkiraan waktu, sehingga pengaturan dapat dilaksanakan atau implementasi cadangan dapat dilaksanakan.

Standarisasi penyelesaian masalah merujuk kepada implementasi dan penyatuan solusi yang dapat diuji dan berhasil dalam proses kerja sehari-hari. Solusi-solusi ini menjadi bagian dari operasi standar organisasi. Memastikan bahwa solusi telah diuji coba, mengevaluasi, dan memilih sebelum mengadopsinya sebagai standar pelaksanaan dapat mencegah perubahan yang mahal dan lama terhadap solusi yang tidak tepat.

Komponen-komponen ini bersatu dalam sistem manajemen keselamatan. Ketiga komponen tersebut harus ada dan bekerja bersama-sama secara simultan dalam sistem manajemen keselamatan agar menjadi efektif. Jika tanggapan organisasi untuk tindakan pembetulan terpisah dari sistem manajemen keselamatan, maka tanda-tanda awal kecelakaan atau insiden tidak dianalisis secara sistematis, hubungan antara beberapa kejadian sulit dianalisis, dan insiden yang sama akan terjadi di masa mendatang. Siklus berulang identifikasi dan penyelesaian masalah, dan standarisasi penyelesaian masalah adalah bekal utama untuk mencapai penyempurnaan sistematis dan terus-menerus di seluruh bagian organisasi.

Efektifitas sistem manajemen keselamatan organisasi dapat dinilai dengan kriteria sebagai berikut:(1) Memiliki proses-proses yang mempunyai tiga komponen sistem

manajemen keselamatan (identifikasi masalah, penyelesaian masalah, dan standarisasi penyelesaian masalah);

(2) Pendekatan pencegahan;(3) Penyatuan unit-unit dan semua jenjang dalam organisasi;(4) Pemusatan pada proses dan dampak penyelesaian masalah.

Pendekatan berdasarkan pencegahan adalah penggerak utama sistem manajemen keselamatan yang bertumpu kepada keselamatan

137

operasi, yang merupakan tujuan utama organisasi nuklir. Sistem manajemen keselamatan yang berdasarkan pendekatan pencegahan bertumpu pada atau mengandalkan metode antisipasi masalah yang mungkin timbul, mengembangkan dan menerapkan penyelesaiannya sebelum maslah terjadi. Demikian pula sistem ini memiliki metode untuk menyelesaikan masalah yang sedang terjadi dan meredakan dampak atau masalah yang tidak diharapkan tatkala maslah itu terjadi, pendekatan ini tidak mengandalkan respon kejadian setelah analisis metode utama untuk penyempurnaan keselamatan.

Penyatuan atau integrasi mengacu pada pertimbangan dan koordinasi keputusan dan pengambilan tindakan tidak hanya dalam taraf individual yang paling terkena dampak, tetapi juga organisasi secara keseluruhan. Jika setiap unit berupaya menciptakan proses JK yang terpisah dengan unit lainnya, maka identifikasi masalah dan penyelesaian masalah akan cenderung lebih terbatas pada pandangan sempit terhadap masalah dan pilihan tindakan pembetulan dan penyempurnaannya. Sistem manajemen keselamatan terintegrasi memungkinkan pengerahan sumberdaya dan wewenang yang cukup untuk melaksanakan sepenuhnya keputusan perubahan dalam organisasi.

Pemusatan pada proses dapat meninjau dan mengidentifikasi hubungan antara tindakan dengan hasil atau dampak dari tindakan tersebut (tindakan yang dapat membawa masalah atau tindakan yang menyelesaikan masalah). Banyak indikator unjuk kerja yang digunakan oleh organisasi berpusat pada hasil yang dicapai. Walaupun indikator unjuk kerja itu penting, tetapi informasi yang kita peroleh dari indikator tersebut tidak memberikan dasar untuk menyempurnakan unjuk kerja. Jenis indikator ini mengukur hasil dari proses; dan tidak memberikan informasi pada proses yang bagaimana sehingga menghasilkan keluaran yang demikian. Pemusatan pada proses mengacu pada metode khusus untuk menjamin kualitas. Evaluasi pada proses dipusatkan pada bukti kemampuan organisasi dalam menentukan proses mana yang memberikan hasil tertentu dan memanfaatkan pengetahuan ini untuk menyelesaikan masalah dalam rangka penyempurnaan unjuk kerja.

138

14.2. MANAJEMEN KUALITAS DAN KESELAMATANTujuan utama organisasi nuklir adalah keselamatan operasi.

Keadaan ini memerlukan sistem manajemen keselamatan yang baik dan budaya keselamatan yang baik pula. Sistem manajemen keselamatan organisasi memiliki peranan penting dalam menjamin sistem manajemen keselamatan efektif dan bahwa budaya keselamatan yang ditegakkan dan dikuatkan. Komponen-komponen sistem manajemen keselamatan relevan dengan sistem manajemen keselamatan dan budaya keselamatan organisasi. Dalam prakteknya, prinsip-prinsip manajemen keselamatan mungkin diterapkan dalam masalah manajemen kesaelamatan daripada budaya keselamatan, sebagian disebabkan karena budaya keselamatan relatif baru dan pengembangan konsep, dan juga karena JK cenderung mendominasi pandangan orang tentang manajemen keselamatan. JK cenderung lebih terkait dengan isu lebih dapat terukur dalam suatu organisasi. Ini membatasi pandangan keterkaitan isu yang lebih sedikit hubungannya dengan dimensi manusia. Budaya keselamatan memiliki dimensi manusia yang sangat besar sehingga sebagian besar orang tidak akan berpikir untuk menerapkan metode JK kepada budaya keselamatan. Diagram sebelumnya menunjukkan hubungan antara kepemimpinan manajemen keselamatan, budaya keselamatan dan manajemen keselamatan. Digambarkan dalam diagram tersebut bahwa ada tumpang tindih yang lebih kecil antara manajemen keselamatan dengan budaya keselamatan dibanding manajemen keselamatan. Namun mungkin hubungan ini akan berubah di masa depan seiring dengan meningkatnya pengertian yang lebih baik tentang bagaimana sistem manajemen keselamatan yang efektif dapat membantu mengembangkan budaya keselamatan positif dalam suatu organisasi. Badan pengawas mempunyai peranan penting untuk menggerakkannya dalam sistem manajemen keselamatan.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Buatlah daftar metode yang diterapkan dalam organisasi anda untuk mengidentifikasi masalah. Metode yang manakah yang dapat membantu mengidentifikasi maslah pada tahap awal?

139

(2) Pikirkanlah tugas yang anda pahami dengan baik, dan mempunyai dampak terhadap keselamatan. Bagaimanakah proses yang digunakan untuk menjamin keselamatan tugas itu? Dapatkah anda memikirkan bagaimana cara untuk menyempurnakan proses tersebut?

15. APAKAH YANG MEMBUAT TEMPAT KERJA MANJADI NYAMAN?

Lebih dari 25 tahun yang lalu organisasi Gallup telah mewawancarai lebih dari satu juta pegawai dan menanyakan mereka ratusan pertanyaan yang berbeda-beda pada setiap aspek yang dialami di tempat kerja. Gallup menganalisis secara statistik untuk mengidentifikasi mana yang menjadi unsur penting kenyamanan tempat kerja. Mereka tidak tertarik dengan model pertanyaan setuju/tidak setuju. Akan tetapi mereka lebih suka pertanyaan yang paling terkait dengan mereka, para pegawai; mereka yang memiliki tekad kuat untuk mencapai tujuan organisasi dan mencurahkan tenaga sepenuhnya akan menjawab secara positif, sedangkan yang lainnya menjawab netral atau negatif. Gallup akhirnya menyimpulkan bahwa kekuatan, daya tarik atau kenyamanan tempat kerja dapat dirangkum menjadi duabelas pertanyaan. Duabelas pertanyaan itu tidak mencakup semua apa yang kita ingin kita ketahui di tempat kerja kita, akan tetapi mencakup informasi yang sangat penting untuk mengukur unsur utama yang diperlukan untuk menarik, memusatkan dan mempertahankan pegawai yang paling berbakat.

Duabelas pertanyaan itu adalah:(1) Apakah saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya di tempat

kerja?(2) Apakah saya memiliki bahan dan perlengkapan yang saya perlukan

untuk melaksanakan tugas dengan benar?

140

(3) Di tempat kerja, apakah saya mempunyai kesempatan untuk melakukan hal yang terbaik setiap hari?

(4) Pada tujuh hari terakhir ini, apakah saya telah menerima pengakuan atau penghargaan atas pekerjaan saya?

(5) Apakah pengawas atau supervisor saya, atau orang lain di tempat kerja terlihat ada yang peduli dengan ssebagai pribadi?

(6) Apakah ada seseorang di tempat kerja saya yang mendorong saya untuk berkembang?

(7) Apakah pendapat saya di tempat kerja dihargai?(8) Apakah misi atau tujuan organisasi membuat saya merasa

pekerjaan saya penting?(9) Apakah para teman sejawat saya bertekad untuk melakukan tugas

yang berkualitas?(10) Apakah saya mempunyai teman terbaik di tempat kerja?(11) Pada enam bulan terakhir ini, apakah saya sudah pernah

menceritakan kepada seseorang tentang kemajuan yang saya capai?

(12) Di tempat kerja, apakah saya mempunyai kesempatan untuk belajar dan berkembang?

Duabelas pertanyaan di atas paling sederhana dan cara paling akurat untuk mengukur kekuatan tempat kerja. Jika kita dapat menciptakan lingkungan yang membuat para pegawai menjawap pertanyaan itu secara positif, maka kita akan menciptakan tempat kerja yang nyaman untuk bekerja.

Kita mungkin akan penasaran mengapa tidak ada pertanyaan yang berkaitan dengan gaji, keuntungan, manamejen senior, atau struktur organisasi. Pada awalnya semua itu ada tetapi kemudian tidak tampak dalam analisis. Hal ini tidak berarti semua itu tidak penting. Tetapi semuanya sama pentingnya untuk setiap pekerja, baik, buruk dan atau tidak peduli.

Bayangkan bahwa duabelas pertanyaan itu mewakili tahap psikologis pendakian gunung. Tahap psikologis ini adalah tahap yang kita buat dari ketika mengambil peran baru sampai saat kita benar-benar menyatu dengan peran itu. Pada lereng terendah gunung mungkin kita

141

baru saja bergabung dengan suatu perusahaan atau kita baru saja dipromosikan dengan tugas baru pada perusahaan yang sama. Pada puncak gunung tersebut, kita benar-benar berbuat terbaik, kita mengetahui tujuan kerja kita dan kita selalu mencari cara berusaha untuk lebih baik dalam melaksanakan tugas itu. Kita benar-benar menyatu dengan tugas kita.

Tahap-tahap tersebut secar rinci sebagai berikut:Kamp utama: “Apa yang dapat saya peroleh?”Ketika kita pertama kali memulai suatu peran tugas, kita

memerlukan dasar pengetahuan. Kita ingin tahu apa yang kita harapkan. Berapa banyak keuntungan yang akan kita peroleh. Apakah kita memiliki kantor atau telepon? Pada tahap ini kita mempertanyakan “Apa yang dapat saya peroleh?” dari peran baru tersebut. Dari duabelas pertanyaan yang ada nomor 1 dan 2 mengukur titik kamp utama.

Kamp 1: “Apa yang dapat saya berikan?”Pada tahap ini, kita ingin tahu apakah kita dapat berbuat baik

untuk tugas itu. Apakah kita dalam suatu peran, apakh kita dapat berbuat yang terbaik? Apakah orang lain berpikir bahwa kita dapat berbuat baik? Jika tidak, apa yang mereka pikir tentang kita? Apakah mereka akan menolong kita? Pada tahap ini pertanyaan yang muncul adalah “Apa yang dapat saya berikan?” Kita terfokus pada kontribusi kita dan pandangan orang lain tentang diri kita. Pertanyaan nomor 3-6 mengukur kamp 1.

Kamp 2: “Apakah saya betah disini?”Pada tahap ini, persepsi kita meluas dan kita mulai bertanya

“Apakah saya betah disini?” Apakah kita bekerja dengan orang lain yang mempunyai sistem tata nilai yang sama? Pertanyaan nomor 7-10 mengukur kamp2.

Kamp 3: ” Bagaimana kita semua dapat berkembang?”Ini adalah tahap yang paling sulit dalam pendakian. Pada tahap ini

kita ingin membuat sesuatu lebih baik untuk dipelajari, dikembangkan, direkayasa. Pertanyaan nomor 11 dan 12 mengukur kamp 3.

Di puncak gunung Jika kita dapat menjawab secara positif keduabelas pertanyaan itu,

maka kita dapat mencapai puncak gunung. Perhatian kita jelas. Kita merasa pencapian demi pencapaian terlaksana, sehingga kita menjadi

142

yang terbaik, dan lebih baik setiap hari. Kita melihat sekeliling kita bagaimana orang lain tenggelam dalam tugas mereka. Kita tinggal mnunggu tantang berikutnya di masa depan.

Kamp utama dan kamp 1 adalah dasarnya. Dengan lebih banyak meluangkan waktu untuk tahap ini, kita akan memiliki kekuatan untuk pendakian panjang menuju puncak gunung. Jika kita mengacuhkan tahap ini maka secara psikologis tidak akan merasa menyatu dengan pekerjaan, walaupun kelihatannya semuanya baik-baik saja.

Penggambaran pendakian gunung menunjukkan bahwa kunci untuk membangun tempat kerja yang menyenangkan dan hidup terletak pada pemenuhan kebutuhan pekerja pada kamp utama dan kamp 1. Di sinilah kita harus memusatkan tenaga dan waktu kita. Jika kebutuhan dasar pegawai ini tidak dipenuhi, apapun yang kita lakukan untuk mereka pada jangka panjang semakin tidak relevan. Tetapi jika kita dapat memuaskan kebutuhan ini dengan sukses, maka selanjutnya adalah pembentukan tim dan rekayasa untuk menyempurnakan unjuk kerja, akan terasa lebih mudah.

LATIHAN TAMBAHAN

(1) Perhatikanlah duabelas pertanyaan yang dijelaskan sebelumnya, buatlah respon dalam skala 1 sampai 5 (1 – sangat tidak setuju sampai 5 – sangat setuju). Berilah tanggapan berdasarkan tugas anda dalam organisasi. Tahap pendakian yang bagaimanakah yang telah anda capai? Apakah persyaratan kamp dasar dan kamp 1 sudah terpenuhi sebelum melanjutkan ke tahap selanjutnya?

143

16. LAYANAN BUDAYA KESELAMATAN IAEA

Layanan budaya keselamatan IAEA telah dikembangkan secara perlahan-lahan sepanjang waktu. Pada awalnya seminar ASCOT dimanfaatkan untuk menerangkan makna budaya keselamatan. Petunjuk ASCOT dan pertemuan komisi teknisnya telah menyelenggarakan bagaimana budaya keselamatan dapat dikaji. Layanan budaya keselamatan IAEA telah meluas. Saat ini IAEA menawarkan kepada para negara anggotanya sejumlah layanan untuk meningkatkan pengertian meraka tentang budaya keselamatan, dan untuk membantu menyempurnakannya. Para negara anggotanya semakin sadar akan pentingnya pengembangan budaya keselamatan yang kuat dalam keberhasilan unjuk kerja keselamatan. Dukungan IAEA diberikan dalam beberapa cara- sebagai dukungan terus-menerus terhadap proses penyempurnaan budaya keselamatan jangka panjang, atau sebagai dukungan pada bagian dari proses tersebut.

Proses penyempurnaan budaya keselamatan terdiri dari tahap-tahap berikut: (1) Tekad top manajemen untuk menetapkan program penyempurnaan

budaya keselamatan;(2) Pengkajian diri terhadap budaya keselamatan saat ini;(3) Pembentukan tim untuk melakukan pengkajian diri;(4) Meningkatkan pengertian dan kerangka acuan budaya keselamatan

selama pelatihan baik dari manajemen senior maupun dari tim pengkajian yang ditunjuk;

(5) Pengembangan perlengkapan pengkajian;(6) Melaksanakan pengkajian diri, analisis hasilnya dan presentasi

temuan;(7) Pengembangan program penyempurnaan berdasarkan hasil dan

pengkajian diri;(8) Implementasi program penyemournaan;(9) Tindak lanjut dampak program penyempurnaan setelah 18 bulan

melalui pengkajian diri yang baru dan budaya keselamatan;

144

(10) Tinjauan kelompok kerja budaya keselamatan organisasi oleh tim dari luar.

IAEA dapat memberi dukungan terhadap semua atau sebagian dari langkah-langkah tersebut di atas. Skala waktu dalam usaha penyempurnaan budaya keselamatan kira-kira dua tahun. Secara diagramatis, proses penyempurnaan dapat dirangkum sebagai berikut:

No. Instalasi nuklir Dukungan IAEA1. Tekad organisasi <---------------- Kunjungan bantuan 2. Pengkajian data dasar3. Penunjukkan tim

pengkajian4. Pengertian bersama <--------------- Seminar Budaya

Keselamatan5. Alat pengkajian <---------------- Pelatihan6. Penyelesaian pengkajian <---------------- Tinjauan kelompok kerja7. Rencana tindakan <----------------8. Implementasi <---------------- Workshop9. Tindak lanjut pengkajian10. Tim peninjau pengkajian

budaya keselamatan<---------------- Tim IAEA

Seminar budaya keselamatanTujuan penyelenggaraan seminar adalah untuk meningkatkan

pengertian konsep budaya keselamatan, untuk menunjukkan tahap-tahap pengembangan budaya keselamatan dan dengan pendekatan yang berbeda dapat digunakan untuk mengkaji budaya keselamatan. Beberapa hal praktis untuk menyempurnakan budaya keselamatan juga dipaparkan. Peranan penting manajemen, khususnya manajemen senior dalam mengembangkan budaya keselamatan positif juga ditekankan. Lamanya seminar paling cepat tiga hari. Sangat direkomendasikan untuk mengikutsertakan tim manajemen senior dalam organisasi pada seminar pertama.

145

Pelatihan Biasnya suatu tim dibentuk dalam organisasi untuk bertanggung

jawab terhadap pengkajian diri budaya keselamatan. IAEA dapat membantu tim yang ditunjuk dalam mengembangkan alat pengkajian, dan bagaimana melaksanakan proses pangkajian lengkap. Pelatihan meliputi pembentukan tim, tinjauan metode untuk mengkaji budaya keselamatan, latihan penggunaan metode, dan pengembangan versi pertama alat pengkajian digunakan. Informasi diberikan dalam bentuk aplikasi alat, dan analisis hasil dan dalam pengembangan rencana tindakan (rencana pelaksanaan) untuk penyempurnaan budaya keselamatan. Diperlukan waktu minimal satu minggu untuk pelatihan ini dan bergantung pada tingkat pengertian isu-isu budaya keselamatan.

Tinjauan Kelompok KerjaAgar berhasil dalam pengembangan budaya keselamatan

organisasi melalui pengkajian diri, maka metodologi pangkajian dan proses yang digunakan harus absah dan dapat diandalkan (handal). IAEA dapat membantu mengevaluasi kualitas metodologi pengkajian diri dan prosesnya dengan melalui tinjauan kelompok kerja oleh tim ahli internasional. Dukungan ini sangat penting terutama jika pengkajian diri baru dilaksanakan pertama kali. Juga bermanfaat bila ada tanda-tanda terjadinya pelemahan budaya keselamatan, menunjukkan proses pengkajian diri harus dilaksanakan dengan teliti dan diperkuat. Lama kunjungan kelompok kerja dari IAEA ini minimal tiga hari, tetapi perlu ada persiapan sebelum kunjungan diadakan.

Workshop Hasil pengkajian diri budaya keselamatan akan tampak sampai di

mana berbagai sistem formal dan proses yang digunakan untuk mengelola keselamatan, telah memberikan hasil yang diinginkan menurut persepsi dan perilaku pekerja. Hasil pengkajian diri budaya keselamatan mungkin akan memperjelas perlunya penyempurnaan dalam pengelolaan keselamatan. Kesulitan dapat muncul dalam mengidentifikasi solusi yang tepat. Informasi tentang strategi manajemen dan pendekatan penyelesaian maslah dapat diterapkan. Hal ini dapat

146

dilakukan dengan penyelenggaraan workshop yang diikuti oleh perwakilan dari negara-negara anggota, untuk berbagi informasi yang berguna tentang pelaksanaan terbaik (best practices).

Tim peninjau IAEATujuan dari tim peninjau ini adalah untuk meninjau pelaksanaan

program penyempurnaan keselamatan. Peninjauan biasanya dilakukan 18 bulan setelah awal pelaksanaan program penyempurnaan budaya keselamatan. Tim peninjau akan menggunakan kuesioner, wawancara, dan pengamatan untuk mendapatkan pandangan tentang keadaan budaya keselamatan organisasi. Proses utama akan ditinjau. Tim peninjau terdiri dari 4 – 5 orang ahli, dan lamanya kunjungan minimal 10 hari. Hasil tinjauan memberi kesempatan kepada organisasi untuk mendapatkan acuan bagi budaya keselamatannya dan memberikan semangat untuk penyempurnaan selanjutnya. Hal ini akan merangsang organisasi untuk untuk melaksanakan penyempurnaan secara terus menerus, sebagai satu ciri dari pembelajaran organisasi.

Akhirnya, proses penyempurnaan budaya keselamatan bersifat kompleks. Harus dihindari sifat tergesa-gesa dalam proses perencanaan untuk menuju pelaksanaan tindakan. Pihak manajemen dan pegawai lainnya dalam organisasi harus mendapatkan pengertian yang mendasar tentang konsep budaya keselamatan, bagaimana mengkajinya, dan bagaimana pelaksanaannya yang dapat memberikan pengembangan yang positif. IAEA menyediakan layanan budaya keselamatan yang terdiri dari beberapa urutan tahap yang dapat memberikan materi-materi ini.

147