ESPA- ESCOLA DE NEGÓCIOS

VALTER CARIELO DE PAULA SOUZA

ORÇAMENTO: PODE O BEYOND BUDGETING SUCUMBIR O

ATUAL BUDGET

GUARULHOS

2012

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ConteúdoIntrodução.............................................................................................................................................4

Budget e Forecast...............................................................................................................................5

Budget e suas variações....................................................................................................................5

Orçamento estático.............................................................................................................................5

Orçamento flexível...............................................................................................................................6

Orçamento contínuo............................................................................................................................7

Orçamento de tendências..................................................................................................................7

Orçamento base zero..........................................................................................................................8

Orçamento por atividades..................................................................................................................8

Variação Orçamentária.......................................................................................................................9

Forecast................................................................................................................................................9

Rolling Forecasting..............................................................................................................................9

Rolling Budgeting...............................................................................................................................11

Beyond Budgeting.............................................................................................................................13

Conclusão...........................................................................................................................................16

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Introdução

A princípio a ideia central é passar por todas as referencias de orçamento,

aquilo o que lhe valida e o que se põe a ideia de lhe sucumbir.

Ao se tratar de budget e forecast o que veremos parece ser imprescindível

para as organizações de hoje e não apenas para as empresas da época industrial

como veremos em parágrafos no decorrer do texto.

Imprescindível também parece ser o forecast para o budget, pois

independente da forma que seja feito ele sempre parte como um principio para o

budget.

O forecast faz o papel de avaliação do budget a cada período comparando-o

com a situação real de momento e buscando revisões e a partir desse ponto

também passamos por suas flexibilizações e variações.

As variações ficam por conta do budget que se dividi em estático e flexível e

as flexibilizações seguem com rolling forecasting e o roling budgeting.

Ao passar por todas essas vertentes subentende-se que poderemos visualizar

um conceito final sobre o detrimento dos Budgets tradicionais em relação ao beyond

budgeting.

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Budget e Forecast

Dois termos que são muito usados hoje em dia são o budget e o forecast.

Budget nada mais é do que um orçamento empresarial anual. Antes de iniciar o ano

a empresa analisa os fatores econômicos, mercado, capacidade de produção e

define qual o volume de vendas previsto. Com base neste volume de vendas a

empresa orça todos os custos e despesas elaborando um plano de contas. Forecast

é a avaliação que a empresa faz a cada mês, comparando o budget com a posição

real de momento, a fim de encontrar divergências e buscar revisões. O forecast

nada mais é do que o budget ajustado.

Por exemplo, a empresa orça R$ 1.000,00 de despesa com vendas mês a mês,

totalizando um budget de R$12.000,00 anual. Porém, nos dois primeiros meses, a

empresa verifica que gastou R$ 1.500,00 em cada mês. A empresa deve então

ajustar os saldos dos próximos meses para que ela se iguale ao que ela tinha

orçado antes. Se fizer isso, terá como forecast R$ 1.500,00 nos dois primeiros

meses e R$ 900,00 nos meses restantes.

Budget e forecast são, em geral, usados em planilhas de excel ou sistemas

integrados e são apresentados por períodos. Estes conceitos também se relacionam

com os processos de logística, sendo importante a sua elaboração para que não se

produza mais do que irá vender.

Budget e suas variações

Existem dois tipos clássicos de orçamento, o estático e o flexível e suas

variações se conceituam em: orçamento contínuo, orçamento de tendências,

orçamento base zero e orçamento por atividades.

Orçamento estático

Caracteriza-se por não ser possível alterar suas peças orçamentárias uma

vez definidas;

É o tipo de orçamento mais comum utilizado por corporações multinacionais;

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As peças orçamentárias são elaboradas a partir de determinado volume de

produção ou vendas, que, por sua vez, determinam o volume das demais atividades

em outros setores da empresa.

Segundo alguns autores invalidam parcialmente as peças orçamentárias,

cujos dados ali contidos não servirão para acompanhamento e controle das

variações orçamentárias.

Por exemplo, suponha que o planejamento seja feito para um volume de

5.000 unidades de venda. Mesmo que o nível de vendas efetivo caia para 4.500

unidades ou suba para 5.500 unidades, a comparação do valor efetivo seria em

relação a 5.000 unidades originalmente orçadas.

Orçamento flexível

De acordo com Horngren (1985, p. 137), o orçamento flexível é elaborado

para uma faixa de níveis, e não apenas para um nível de atividade e é,

essencialmente, um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer

nível de atividade. Padoveze (2009, p. 202) chama atenção para um aspecto

importante do orçamento flexível: ““ é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou

nível de atividade esperado. “É feito apenas o orçamento dos dados unitários, e as

quantidades a serem assumidas seriam as que realmente acontecem”.

Segundo Padoveze, o conceito de orçamento flexível dificulta a continuidade

do processo orçamentário, pois contraria o fundamento do orçamento, que é

antecipar o que vai acontecer.

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Orçamento contínuo

Consiste em trabalhar sempre com prazo de 12 meses à Frente.

Orçamento de tendências

É uma prática orçamentária comum projetar situações futuras seguindo a

tendência apresentada pelos dados históricos.

Esse método pode funcionar relativamente bem se as condições econômicas

e ambientais não sofrerem mudanças substanciais.

Alguns cuidados:

(a) excluir os eventos que se sabe não se repetirá;

(b) incluir novos eventos que se espera que ocorram no Futuro.7

Orçamento base zero

O orçamento base zero parte da premissa de que ao elaborar o orçamento de

um novo exercício social, todas as atividades sejam reexaminadas e rediscutidas a

partir da “estaca zero”.

Dados históricos não são considerados.

Os gestores devem apresentar justificativas para apropriações de recursos,

questionando cada gasto e cada estrutura, avaliando a sua necessidade.

Vantagens do orçamento base zero, segundo Lunkes (2008):

_ força os gestores a refletir sobre as operações e buscar oportunidades de

melhoria;

_ fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se

realizarem os fins desejados;

_ detecta os excessos e duplicidades de atividades;

_ concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;

_ proporciona melhor acompanhamento entre o planejado e o realizado;

_ cria atitude interrogativa em vez de assumir práticas do passado.

Orçamento por atividades

Lunkes (2009, p. 123) define assim o orçamento por atividades (ou orçamento

baseado em atividades): é um plano quantitativo e financeiro que direciona a

empresa a focalizar atividades e recursos visando atingir objetivos estratégicos.

Sendo assim, é a expressão do plano esperado pela empresa, refletindo a previsão

dos direcionadores de custo e atividades necessárias para executar o volume dos

objetivos de custo. É uma ferramenta para obter consenso e compromisso dos

colaboradores com o objetivo de guiar a empresa por meio de metas essenciais, que

envolvem receita, custo, qualidade, tempo e inovação.

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Variação Orçamentária

Variação orçamentária é a diferença entre os dados planejados e realizados.

A variação pode ocorrer em relação à quantidade (unidade de medida) e ao preço

(valor).

Podem ocorrer variações em qualquer item da demonstração de resultado, da

demonstração de fluxo de caixa ou do balanço patrimonial.

Forecast

É a previsão de demanda futura, ou seja, quanto e quando a empresa deverá

produzir/comprar para atender aos pedidos/expectativa de vendas.

Para isto a pessoa responsável pelo planejamento de demanda deve

conhecer bem o negócio da empresa, ou seja, seus fornecedores, seus clientes,

estar atento a questões políticas que possam afetar o seu negócio, como por

exemplo, alterações tributárias a seu favor ou desfavor, como corte de incentivos

existentes ou implantação de incentivos fiscais, entre outras questões como, por

exemplo, se o nosso produto, a principal matéria-prima for o aço, petróleo, carne,

vidro, plástico, denim (jeans), dinheiro (este ultimo para financeiras, empresas

de factoring, bancos) bem como derivados destes itens, se a origem, de onde

compramos se por acaso se existe alguma restrição mercadológica, por questões de

desentendimentos econômicos entre países, questões de saúde pública, quebra de

empresas (a exemplo de bancos) que podem mexer com a cadeia econômica, como

taxa de juros) entre outro fatores.

Rolling Forecasting

Rolling Forecasting é aquele em que os pressupostos da projeção original são

revisitados, e uma nova projeção, com base nos novos pressupostos, é produzida.

As organizações geralmente aderem a um plano anual / orçamento. Esse é o

orçamento que será aprovado pelo Conselho de Administração, e é a base para

bônus de executivos.

O orçamento é estipulado, e então o ano começa. As coisas mudam algumas

das coisas que pensava-se que aconteceria não ocorreram e outras coisas que

pensava-se que aconteceria fez surpresa. Assim, a organização vem com uma nova 9

projeção com base em X meses de resultados reais e meses Y de projeções. Este,

como se sabe, é chamado de previsão.

Mais comumente, a cada trimestre uma empresa produz um equilíbrio de

previsão anos. Algumas organizações fazê-lo com mais frequência do que isso,

talvez a cada mês. 

Um mês 18 rolando previsão significa cada mês, a empresa produz uma

previsão dos próximos 18 meses. A previsão de seis trimestres consecutivos

significa cada trimestre, a empresa produz uma previsão dos próximos 6

trimestres. Uma previsão de rolamento 4 º trimestre significa cada trimestre, a

empresa produz uma previsão dos próximos 4 trimestres.

Assim como, digamos, uma previsão de trimestres consecutivos 4, comparar

com o que a maioria das empresas estão fazendo hoje? 

Para o nosso exemplo, vamos dar uma empresa que tem um ano fiscal. Eles

começam o processo orçamentário no 4 º trimestre do corrente ano, e produzir um

equilíbrio de previsão anos cada trimestre. Isso é muito comum. Então, o que o

calendário de planejamento parece?

Pode-se ver que eles produzem um balanço do ano prever a cada trimestre, e no 4 º

trimestre orçamento que para o ano seguinte.

Ok, vamos olhar para o calendário de previsão de rolamento 4 º Trimestre e

ver o que é diferente.

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No início se Q1, a empresa produz uma projeção de cada um dos quatro

trimestres do ano corrente. Em seguida, no início do Q2 produzem uma previsão de

cada um dos trimestres restantes do ano em curso [mais] no primeiro trimestre do

ano seguinte. Então, no início do Q3, eles produzem uma previsão dos restantes

dois trimestres do ano corrente [mais] os dois primeiros trimestres do ano que

vem. E assim por diante.

Agora, comparando estes dois calendários, o que é diferente?

Bem, com a previsão de quatro trimestres consecutivos, a empresa está

olhando para o próximo ano mais cedo do que com o calendário de planejamento

tradicional. Mas não uma base ano inteiro, a vista é isolado para bairros específicos.

Rolling Budgeting

Método em que um orçamento estabelecido no início de um período contábil é

continuamente alterado para refletir as variações que surgem devidos à evolução

das circunstâncias.

Rolling Budgeting repetidamente estende o período de orçamento

original. Por exemplo, se você preparar um Rolling Budgetingpor 12 meses e o

orçamento vai de 1 janeiro - 31 dezembro, no final de janeiro, o período de

orçamento será alterado para 01 de fevereiro para janeiro do próximo ano 31. Isso

significa que, de um Rolling Budgetingnão é estática e continua perpetuamente. Ele

incorpora informações de experiência para construir ou renovar o orçamento para o

próximo período.Orçamentos de rolamento pode ter vantagens e desvantagens para

o proprietário da empresa.

Flexibilidade

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O Rolling Budgeting incorpora as alterações do período anterior para o

período, ao lado de sobreposição, aumentando continuidade e

supervisão. Orçamentos de rolamento, portanto, são mais up-to-date do que um

orçamento estático, que não considera as mudanças que ocorrem durante um

período de previsão. Ao contrário de orçamentos estáticos, os orçamentos de

rolamento não necessitam de um grande investimento de tempo e dinheiro para o

planejamento. Você só precisa incorporar as alterações do período passado. Na

verdade, o exercício pode poupar alguns custos e de tempo, em comparação com

os orçamentos estáticos, porque os ajustes pontuais de suas despesas e receitas

podem ajudar você a obter resultados favoráveis.

Capacidade de resposta

Orçamentos rolantes ajudá-lo a ser mais sensível a mudanças inesperadas

em suas circunstâncias e permitir que você faça ajustes para essas alterações em

períodos próximos. Você não vai ter que esperar até que o período de orçamento

inteiro acaba de ter em conta alterações. Com orçamentos de rolamento, você avalia

o seu desempenho em relação às metas realistas e racionalizada. Em vez de avaliar

o desempenho com base em informações desatualizadas, você avalia o

desempenho com base em metas que você tenha ajustado de acordo com as suas

circunstâncias.

Administração

Uma desvantagem de um Rolling Budgetingé que é semelhante à preparação

de um novo orçamento de novo e de novo. Um orçamento tão exige que você

regularmente junte os fatos do período anterior. Além disso, os orçamentos rolantes

requerem sistemas de informação robustos e pessoal qualificado para extrair

informações precisas para as várias subcategorias. Esta revisão constante do

orçamento pode ser uma distração ou perturbação para os funcionários. Os

funcionários podem ignorar as suas funções essenciais e outras questões

pertinentes enquanto continuamente preparar e atualizar o orçamento de rolamento.

Frequentes alterações orçamentais podem fazê-los desconfiar de implementar

qualquer uma versão particular.

Justificação

Preparação de orçamentos de rolamento não é aconselhável quando as

circunstâncias ou condições não estão mudando constantemente. Ele pode ser um

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desperdício de tempo e recursos para preparar orçamentos rolantes em ambiente

invariável. Se o seu negócio não é exposto a temperaturas extremamente variadas

elementos de comércio ou a maior economia, de um Rolling Budgeting será uma

escolha imprudente.

Cronograma

Se você avaliar o desempenho do seu empregado com base em orçamentos

de rolamento, você pode limitar as oportunidades para o funcionário alcançar alvos

antes que o orçamento seja alterado. O empregado pode não ter tempo suficiente

para melhorar seu desempenho. Ajustar a fatores de mudança também pode

aumentar a pressão do trabalho e levar a desmotivação. Orçamentos rolantes são

geralmente preparados por um período mais curto e não tem uma perspectiva em

longo prazo. Portanto, a sua visão e decisões podem não ter a profundidade táctica

necessária para o crescimento de seu negócio. Você pode estar muito focada em

objetivos de curto prazo, e você pode inclinar-se para microgestão.

Beyond Budgeting

No ano de 1997 foi criado num grupo de pesquisadores na Europa , com o

objetivo de desenvolver um modelo de gestão não baseado no orçamento.

Esse grupo foi denominado BBRT- Beyond Budgeting Round Table e como

resultado das pesquisas desse grupo , surgiu o conceito de gestão denominado

Beyond Budgeting.

Segundo os estudos do BBRT o BB pode tornar uma empresa mais flexível e

adaptável as mudanças através de seus princípios, baseados na descentralização

de poder e na flexibilização dos processos os quais focam a não utilização dos

orçamentos.

Origem do Beyond budgeting

A gestão orçamentária é muito criticada por estimular comportamentos

antiéticos dentro das empresas e também por estarmos num ambiente de mudanças

continuas e constantes.

O mercado é imprevisível e altamente competitivo e o modelo desenhado na

era industrial não atende mais o mercado dinâmico atual.

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Na era industrial o mercado apresentava-se constante. Atualmente, nosso

ambiente é muito disputado e instável e continuamos a gerenciar da mesma forma

que na era industrial.

Os 12 Principios do Beyond Budgeting

O BB é baseado em doze princípios, sendo seis focados na descentralização

do poder nas empresas e os outros seis na Flexibilização de processos.

Descentralização

Governança Devem ser esclarecidos e divulgados os princípios e valores da

empresa. Os líderes devem fornecer princípios e limites claros, aglutinar as

pessoas para um propósito comum e compartilhar valores, adotar um estilo de

liderança de orientação e apoio.

Desempenho

Criar um clima de alta performance baseado no sucesso relativo.

Empowerment Dar às equipes liberdade, capacidade e autoridade para agir.

Responsabilidade Os funcionários empenham-se na busca de resultados

competitivos com responsabilidade sobre o desempenho de suas divisões.

Responsabilidade pelos clientes O foco deve estar no cliente. As

necessidades

dos clientes devem ser atendidas de forma adequada, sem pressões para

atingir metas, o que melhora o relacionamento a longo prazo.

Informação A informação deve ser disponibilizada de forma ética e

transparente para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento ético.

Flexibilização

Metas

As metas devem ser fixadas com base na concorrência continuamente

através de benchmark. As equipes devem perseguir um objetivo macro, buscando a

excelência dentro e fora da empresa. Deve ser adotada a definição de metas

práticas relacionadas com melhorias desconectadas da avaliação de desempenho e

premiações.

Motivação e Recompensa

As recompensas devem estar alinhadas com o progresso da empresa como

um todo. A avaliação de desempenho deve ser analisada com os benchmarks

interno e externo. A empresa passa a recompensar um grande

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grupo relacionando o desempenho competitivo que a empresa está obtendo.

Planejamento

A estratégia deve estar constantemente alinhada com os processos da

empresa.

Recursos

Os recursos devem ser liberados de acordo com a necessidade e de forma

ágil. A utilização de sistemas de previsões dinâmicas, como o Rolling Forecast, é

muito mais eficaz que orçamentos.

Coordenação

A coordenação dos planos organizacionais deve ser feita de forma dinâmica,

através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de

planejamento.

Mensuração e controle

As informações devem ser claras e concisas e as providências devem ser

rápidas. Sistemas ERP permitem o gerenciamento das informações e evitam a

manipulação de números.

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Conclusão.

A lógica parece ser bem simples, o beyond budgating não apresenta dados e

razões sólidos para o detrimento do budget conceito.

O que vimos no decorrer do texto são as inúmeras formas de se trabalhar

com o budget e seus auxiliares.

O beyond budgeting chega com a ideia e descentralização e flexibilização

como suas bases porem podemos dizer que ao contrario do que a grande maioria

pensa esses dados também se inserem no budget.

No caso do budget a descentralização ocorre no momento em que é aberto o

orçamento para discutir com os gestores das áreas, pois não existe figura única e

soberana que decrete valores sem discutir dados com outrem.

O que tange a questão de flexibilidade creio que as inúmeras formas de se

praticar o orçamento reflete essa ideia, tendo por ele, orçamento estático, flexível,

continuo, de tendências, base zero, por atividades, entre outros e sempre podendo

contar com seus auxiliares como forecast, rolling forecast.

Como vemos não é uma questão dee se excluir o budget e sim de escolher

uma melhor forma de sua aplicabilidade para o mesmo na organização e dentre

esse leque de vertentes e auxiliares com certeza o beyond budget não vem a

agregar nesta área até mesmo por não apresentar nada de diferente que possa

impactar de forma macro as organizações alem tentar mexer na cultura

organizacional delas.

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Referencias bibliográficas

Jonas Comin de Campos; Valdevino Kron- Beyond Budget – Uma alternativa de gestão financeira

alem dos orçamentos.

Hoji,Masakusa - Planejamento e controle Financeiro- Fundamentos e casos Praticos de orçamento.

Sites visitados

Yourbusiness.azcentral.com – visitado 16/12/12http://doletas.blogspot.com.br/ - visitado 16/12/12http://blog.xlerant.com/blog- visitado 16/12/12

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