________________________________________

Seminarski rad

Budžet kao dio planiranja

1

SADRŽAJ

1. UVOD.....................................................................................................................................3

2. PLANIRANJE........................................................................................................................4

2.1. SVRHA PLANIRANJA...................................................................................................4

2.1.1. Prednosti i nedostatci planiranja................................................................................5

2.2. FAZE PLANIRANJA......................................................................................................5

3. BUDŽET.................................................................................................................................6

3.1. FINANCIJSKI PLAN ili GODIŠNJI PRORAČUN (budžet)..........................................7

4. IZRADA BUDŽETA..............................................................................................................8

5. VRSTE BUDŽETA................................................................................................................9

5.1. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA BUDŽETSKO RAZDOBLJE...........................9

5.1.1. Godišnji budžet (Annual budget)..............................................................................9

5.1.2. Budžet kapitalnih izdataka (Capital expenditures budget)........................................9

5.1.3. Neprekidan (trajan) budžet (Continous budget)........................................................9

5.2. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA OBUHVAT RAZINE AKTIVNOST..............10

5.2.1. Budžet poduzeća......................................................................................................10

5.2.2. Budžet dijelova poduzeća........................................................................................10

5.3. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA SADRŽAJ........................................................10

5.3.1. Glavni budžet (Master budget)................................................................................10

5.4. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA NAČIN IZRAŽAVANJA BUDŽETSKIH

VELIČINA............................................................................................................................11

6. BUDŽETSKA KONTROLA................................................................................................12

6.1. BUDŽETSKA KONTROLA TEKUĆIH AKTIVNOSTI.............................................12

6.2. BUDŽETSKA KONTROLA OSTVARENIH REZULTATE......................................13

7. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................14

8. LITERATURA.....................................................................................................................15

2

1. UVOD

U ovome ćemo seminarskome radu obraditi temu "Budžet kao dio planiranja". Time ćemo u

samome početku objasniti pojam planiranja koji je od iznimne važnosti kako u menadžmentu

tako i u računovodtsvu. Planiranje, pa tako i plan, u izravnoj su vezi s budžetom i time ga oni

u jednu ruku i određuju. Dok se planom definiraju ciljevi, odnosno funkcija cilja kao i

aktivnosti za njegovo provođenje, budžet bi predstavljao detaljnu razradu plana na

jednogodišnjoj ili vremenski kraćoj razini. Kroz pojašnjenje svrhe planiranja i njegove

važnosti koja simbolizira temelj za nastanak budžeta, uočavaju se određene faze planiranja iz

kojih proizlaze prednosti, ali i nedostatci.

Daljnim čitanjem ovoga seminarskog rada prelazimo na glavni dio i predmet ove teme, a to je

budžet. Kroz povijest nastanka pojma budžeta dolazimo i do pojma budžetiranje. Budžetiranje

kao kontrolni mehanizam za utvrđivanje stupnja realnosti planova je još jedan i nizu

postupaka koji povezuje budžet s aktivnostima planiranja.

U nastavku rada detaljno smo obradili budžet i način njegove podjele, odnosno vrste s obirom

na budžetsko razdoblje, na sadržaj i druge odrednice.

Na samome kraju posvetili smo pozornost budžetskoj kontroli u kojoj već spomenuti proces

budžetiranja igra važnu ulogu. Također smo naveli dvije osnovne podjele budžetske kontrole i

uz slikovni prikaz pokušali bolje približiti način njihova funkcioniranja.

3

2. PLANIRANJE

Planiranje se smatra temeljnom, odnosno polaznom funkcijom menadžmenta. Brojne su

definicije samoga pojma „planiranje“. Neki smatraju da je to proces koji uključuje izbor

zadataka i ciljeva, te akcija za njihovo ostvarivanje i zahtjeva odlučivanje, odnosno izbor

između alternativnih budućih smjerova djelovanja. (D. Čičin-Šain, 2005.: 1) Planiranje je

sistemski razvoj programa kojima je cilj postići dogovorene poslovne ciljeve kroz proces

analize, procjene i odabira među predviđenim mogućnostima.1 Važnost je ove funkcije

menadžmenta upravo u tome što je njena aktivnost ključna neovisno o vrsti organizacije u

kojoj se provodi, odnosno upravlja.

2.1. SVRHA PLANIRANJA

Dvije su temeljne svrhe planiranja, preventivna i pozitivna. Preventivna svrha planiranja je

minimaliziranje rizika smanjenjem nesigurnosti povezanih s poslovnim uvjetima i

razjašnjavanje posljedica povezanih menadžerskih pothvata. Pozitivna svrha je povećati

stupanj organizacijskog uspjeha.2 Osim ovih dvaju svrha planiranja, može se izdvojiti još

jedna, osnovna svrha planiranja, a njen je zadatak pomoći organizaciji u postizanju planiranih

ciljeva. Sve ostale svrhe planiranja proizlaze iz osnovne.

Važnost planiranja izvodi se iz njegova četiri najvažnija aspekta, a to su doprinos ostvarivanju

svrhe i ciljeva poslovanja, primat među menadžerskim funkcijama, sveprisutnost planiranja i

efikasnost planiranja. Svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi doprinijeti ostvarenju

svrhe i ciljeva poduzeća. To proizlazi iz prirode organiziranog poduzeća koje postoji zbog

ispunjenja zajedničke svrhe vlasnika, menadžera i zaposlenika smišljenom suradnjom.3

1 J. Pavičić, N. Alfirević, Lj. Aleksić, Marketing i menadžment u kulturi i umjetnosti, Masmedia, Zagreb, 2006., str. 134.2 J. Pavičić, N. Alfirević, Lj. Aleksić, Marketing i menadžment u kulturi i umjetnosti, Masmedia, Zagreb, 2006., str. 134.3 http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/5.%20Menadzersko%20planiranje.pdf (24. Svibnja 2014.)

4

2.1.1. Prednosti i nedostatci planiranja

Planiranje organizaciji može dati mnoge prednosti. Jedna od osnovnih prednosti je ta da

planiranje omogućuje pripremanje organizacije za budućnost, kako bi se mogli predvidjeti

mogući problemi koji prijete organizaciji. Također, planiranje poboljšava donošenje važnih

odluka, razrađuje planove i oblikuje ih u skladu s oblikovanjem organizacije. Osim toga,

planiranje uvelike naglašava organizacijske ciljeve koji predstavljaju početne točke pri

stvaranju planova, te ih se menadžeri moraju uvijek prisjećati kako bi se planovi pravilno

razvili. (Pavičić, Alfirević, Aleksić, 2006.: 135)

Prema jednom često navođenom istraživanju, čak 65 posto novoosnovanih poduzeća ne

dočeka petu godišnjicu postojanja. Uspješna poduzeća imaju osmišljen plan, službenu izjavu

koja ističe ciljeve koje organizacija pokušava postići. Planiranje, naravno, ne uključuje rizik,

ali pomaže menadžerima prepoznati organizacijske probleme i suočiti se s njima prije nego

što uzrokuju razdor u poslovanju.4

Ako se pri funkciji planiranja dogodi negativni preokret, tada dolazi do nekoliko nedostataka,

kao što su oduzimanje previše vremena na samo planiranje. Menadžeri moraju razviti

ravnotežu među svojim obvezama, te pravilno rasporediti poslove, koji, osim planiranja,

uključuju i organiziranje, utjecaj i kontrolu. (Pavičić, Alfirević, Aleksić, 2006.: 135)

2.2. FAZE PLANIRANJA

Proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:

priprema za izradu plana,

definiranje planskih ciljeva i zadataka,

izrada i prihvaćanje plana,

provedba plana,

kontrola i analiza provedbe plana.5

4 J. Pavičić, N. Alfirević, Lj. Aleksić, Marketing i menadžment u kulturi i umjetnosti, Masmedia, Zagreb, 2006., str. 135.5 http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s1/8_-_Budzetiranje.pdf (25. svibnja 2014.)

5

Rezultat je zaključne faze planiranja budžet, te se budžetiranjem kvantitativno izražen sadržaj

plana prenosi u vrijednosno izražen sadržaj budžeta.

3. BUDŽET

Budžet predstavlja temeljni dio poslovnoga plana. To je osnovni dokument za financiranje

državnih funkcija u svakoj državi, te se u teoriji definira kao pravni akt ili zakon. Riječ budžet

francuskoga je podrijetla, gdje pojmovi „bouge“ i „bougette“ označavaju kožnu torbu. Ovaj je

izraz prvi puta upotrijebljen u francuskom zakonodavstvu 1806. godine u svrhu označavanja

državnog budžeta. Riječ se počela širiti u financijsku praksu Engleske nakon što je ministar

financija, tijekom podnošenja zahtjeva parlamentu za odobrenje sredstava, otvarao kožnu

torbu u kojoj se nalazio zahtjev, kako bi ga mogao pročitati parlamentu. Taj je akt nazvan

„otvaranje budžeta“, te se tako riječ počinje koristiti u financijskoj praksi gotovo svih država.

Da bi se došlo do optimalnog sistema financiranja funkcija, potrebno je krenuti od teorijskih

osnova koje definiraju državne funkcije, državne obveze i izvore financiranja. Kada se utvrde

funkcije i obveze, dolazi se do prihoda i izvora prihoda. Sve suvremene države imaju pravni

akt za financiranje državnih funkcija, a to je najčešće državni budžet. Da bi država mogla

izvršavati poslove koji su povezani s njenom nadležnošću, neophodna su joj sredstva.

Izvori financiranja državnih funkcija su uglavnom prihodi koje država ostvaruje od privrede,

stanovništva i domaćih i inozemnih zajmova.

Budžet kao državni akt treba osigurati financiranje države tijekom čitave budžetske godine,

kako bi se na taj način ukazalo na cilj koji se želi postići budžetom, ali također i na veliki

značaj koji budžet ima. Neki od osnovnih ciljeva budžeta su:

pregled javnih prihoda i javnih rashoda na jedan budući period,

da se za financiranje države prikupe sredstva koja su potrebna za izvršavanje državnih

poslova,

iskazivanje svih državnih prihoda i rashoda.

Optimalno oblikovan model budžeta omogućuje redovitu i sustavnu kontrolu, te analizu

realiziranih i planiranih izdataka, usporedbu i analizu postignutih rezultata u odnosu na

6

budžetirane (planirane) rezultate, raspodjelu odgovornosti, te stimuliranje menadžerskih

napora.6

Kako bi se proces budžetiranja odvijao pravilno, svakom se menadžeru trebaju dodijeliti

odgovarajuće ovlasti, ovisno o tome na kojoj se razini menadžmenta pojedinac nalazi. Stoga

model budžetiranja mora biti uređen tako da osigurava:

koordinaciju ciljeva i aktivnosti različitih dijelova poduzeća,

komunikaciju planova različitih menadžera,

motivaciju menadžera prema postizanju organizacijskih ciljeva i klasifikaciju

autoriteta i odgovornosti,

razvoj menadžerskih sposobnosti utemeljenih na spoznajama koje proizlaze iz

različitih varijanti proračuna, povezivanja elemenata budžeta i uočavanja međusobno

ovisnih činitelja.

3.1. FINANCIJSKI PLAN ili GODIŠNJI PRORAČUN (budžet)

Da bi ukupni plan poslovanja bio konzistentan, pojedinačni planovi moraju biti međusobno

usklađeni kako po zadatcima i iznosima, tako i po rokovima izvršenja.7 Jedan od pojedinačnih

planova poslovanja je i financijski plan ili godišnji proračun, odnosno budžet. Ovaj se plan

sastavlja isključivo u financijskim vrijednostima za razliku od ostalih planova koji se najčešće

odnose na planiranje naturalnih veličina. Budžetom „se s jedne strane procjenjuje vrijednost

outputa koji će tijekom planskoga razdoblja biti realizirani, s druge se strane određuje razina

financijskih sredstava koju treba osigurati za pribavljanje pojedinih vrsta inputa. Na kraju se

iz razlike inputa i outputa izračunava ukupna učinkovitost.8

Tri su glavne poslovne kategorije koje se proračunavaju financijskim planom, prihodi, rashodi

i financijski rezultat, odnosno dobitak i gubitak.

6 http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s1/8_-_Budzetiranje.pdf (25. svibnja 2014.)7 L. Crnković, J. Martinović, J. Mesarić, Organizacija i primjena računovodstva, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 390.8 L. Crnković, J. Martinović, J. Mesarić, Organizacija i primjena računovodstva, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006., str. 393.

7

4. IZRADA BUDŽETA

Kao što smo već ustanovili planiranje i sve aktivnosti koje se uz ovaj pojam vežu, imaju veliki

utjecaj na izradu budžeta, glavnog spiska svih planiranih prihoda i rashoda. Time se budžet

reprezentira kao središnji planski dokument. Upravo zbog toga on se tretira kao

fundamentalni planski dokument kojeg obvezno ima svako poduzeće ili tvrka. Kao što smo

već spomenuli koristeći se u planiranju i kontroli, osim što iskazuje prihode i rashode,

pokazuje glavne bilančne stavke, tokove gotovine i kapitalne izdatke. Istovremeno se koristi i

kao instrument kontrole koji pokazuje što se ostvarilo i što nije prema planiranome.

"Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje (eng. budgeting), a njime se provodi

transformacija strateških planova u godišnje planove izražene u financijskim veličinama. To

je postupak kvantitativne konverzije planova akcija."9

Također budžet je temeljni dio i menadžmenta te on za njega predstavlja:

1. "točno i pravodobno analitičko sredstvo

2. mogućnost predviđanja perfomansi

3. pomoć u alokaciji raspoloživih resursa

4. mogućnost kontrole tekućih perfomansi

5. pravodobno upozorenje na odstupanja od predviđenog

6. pravodobni signal nadolazećih mogućnosti i prijetnji

7. mogućnost korištenja perfomansi iz prošlosti kao orijentir za budućnost"10

Nakon procesa budžetiranje pojavljuje se rezultat, a to je set budžeta u kojima se očituje

vrijednosni prikaz očekivanih rezultata, tokovi gotovine i ostalo. Važnost postojanja budžeta

uočava se i u dijelovima organizacije, točnije organizacijskim jedinicama. "Naime, svaka

9 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 99. 10 Isto

8

organizacijska jedinica, pogotovo veća, ima svoj budžet koji može biti jedinstven, ali može

biti i funkcijski razrađen u ovisnosti o veličini i poslovnom procesu."11

Izradom budžeta poduzeća su prisiljenja misliti i gledati u budućnost, anticipirajući ju na kraći

ili duži rok. Time se pokazuje da se procesu izrade budžeta mora pristupiti s punom

pozornosti kako bi se njegovom izradom osiguralo sve ono što je očekivano.

5. VRSTE BUDŽETA

Iako postoje različite klasifikacije vrsta budžeta, ipak ih možemo svrstati prema sljedećim

kriterijima:

1. "vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje

2. vrste budžeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti

3. vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj

4. vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina"12

5.1. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA BUDŽETSKO RAZDOBLJE

Razdoblje za koje se budžet donosi može biti različito, ali uvijek treba voditi računa da

omogući što preciznije procjene i što bolje mogućnosti ostvarenja efekta menadžmenta.

Upravo to prisiljava poduzeća da prilikom izrade budžeta gledaju u budućnost te da ju

anticipiraju na duži ili kraći vremenski rok. Tako razlikujemo tri vrste budžeta s obzirom na

budžetsko razdoblje.

5.1.1. Godišnji budžet (Annual budget)

Temeljna i najvažnija vrsta budžeta koji je kao dio strateškog plana poduzeća prebačen u

financijski izraz. Najčešće uključuje razdoblje od jedne godine, ali može uključivati i krća

razdoblja poput kvartala, mjeseca ili tromjesečja.

11 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 100. 12 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 414 .

9

5.1.2. Budžet kapitalnih izdataka (Capital expenditures budget)Budžet ulaganja u dugotrajnu materijalnu imovinu, odnosno obuhvaća proračun potrebnih

investicijskih ulaganja u stalnu imovinu poduzeća. Obuhvaća razdoblja između 5 do 10

godina.

5.1.3. Neprekidan (trajan) budžet (Continous budget)

Naziva se još i kontinuirani budžet. model budžeta kod kojega se kontinuirano pridodaje

sljedeći mjesec uz izuzimanje protekloga mjeseca. On prisiljava menadžere na permanentnu

reviziju procjena tako da budžet uvijek pokriva razdoblje od godine dana.

5.2. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA OBUHVAT RAZINE AKTIVNOST

S obzirom na obuhvat razine aktivnosti budžeta možemo razlikovati dvije vrste.

5.2.1. Budžet poduzećaObuhvaća sve djelatnosti i aktivnosti nekog poduzeća ili tvrtke u cjelinu izraženu u

financijskom ili nekom drugom izrazu. Može se odnositi na dugoročno ili kratkoročno

razdoblje.

5.2.2. Budžet dijelova poduzeća "Obuhvaća samo one aktivnosti koje se odnose na odgovarajući organizacijski dio poduzeća.

Sadržaj toga budžeta ovisi o tipu organizacijske jedinice na koju se odnosi."13 To može biti

strateška poslovna jedinica (SBU), poslovna jedinica (BU), profitni centar (PC) ili troškovni

centar (CC, CU).

5.3. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA SADRŽAJS obzirom na sadržaj ističe se glavni ili master budžet s obzirom na pojedinačne koji su

direktno ili indirektno povezani i sastavni dio glavnog budžeta.

5.3.1. Glavni budžet (Master budget)

To je sustav međusobno povezanih pojedinačnih budžeta podređenih dijelova poduzeća i

njihovih odnosa, koji zajedno obuhvaćaju planirane aktivnosti ukupnoga budućeg poslovanja.

Elementi master budžeta, odnosno pojedinačni budžeti variraju ovisno o veličini i prirodi

poslovanja poduzeća, ali ipak kao uobičajeni za proizvodno poduzeće, obično uključuju razne

13 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 415.

10

sadržaje. Operativni budžet sadrži više sadržaja od kojih su bitniji bidžet dobitka, budžet

troškova proizvodnje i drugo. Financijski budžet sastoji se od budžeta gotovine koji daje

prognozu priljeva i odljeva novčanih sredstava za budžetsku godinu i kraće vremensko

razdoblje, a prethode mu brojne procjene i obračuni poput: budžet zaliha, budžet nabave,

budžet plaćanja tekućih obveza i drugo. Tu se uključuje i stanje bilance, odnosno pregled

učinka planiranoga poslovanja na imovinu, obveze i kapital poduzeća. Budžet kapitala

izravno utječe na budžet novčanih tokova i budžetiranu bilancu te na perspektivu poslovanja i

buduću financijsku sposobnost poduzeća. Temeljitiji prikaz se može viditi na sljedećoj slici.

Slika 1. Sastavni dijelovi glavnog budžeta, tijek njihove izrade i međusobna povezanost

5.4. VRSTE BUDŽETA S OBZIROM NA NAČIN IZRAŽAVANJA BUDŽETSKIH VELIČINA

S obzirom na način izražavanja veličina u budžetu, obično se razlikuju dvije vrste budžeta:

11

1. vrijednosno izraženi budžeti

2. naturalno izraženi budžeti

"Vrijednosno izraženi budžeti najčešća su pojava, ali neke od njih prate i naturalni budžeti,

kao što su budžet radnih sati, budžet strojnih sati, budžet količine proizvoda, itd."14

6. BUDŽETSKA KONTROLA

Budžetiranje, operacionalizacija planova u određenom razdoblju koje može biti jedna godina

ili kraće, ima važnu ulogu u sustavu kontrole. Tako možemo razvrstati dvije osnovne

budžetske kontrole, a to su budžetska kontrola tekućih aktivnosti i budžetska kontrola

ostvarenih rezultata.

6.1. BUDŽETSKA KONTROLA TEKUĆIH AKTIVNOSTI

Ima karakter perventivne kontrole te obuhvaća neposredno uspostavljanje ravnoteže između

budžetiranih svota za planirane aktivnosti i njihovog ostvarenja. Time se ona odnosi na

aktivnosti u toku. Također uključuje kontinuirano promatranje ostvarenja budžetiranih

performanci kao i njihovu kontrolu te signalizaciju za uporabom posebnih korektivnih radnji

koje osiguravaju postizanje tih ili još boljih performanci, odnosno kojima se uspostavlja sklad

između pojedinačnih budžeta.

14 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 416.

12

Slika 2. Prikaz budžetske kontrole tekućih operacija

6.2. BUDŽETSKA KONTROLA OSTVARENIH REZULTATE

Budžetska kontrola koja se odvija nakon što je neka aktivnost obavljenja. Zbog toga možemo

reći da je to kontrola outputa. "Provodi se komparacijom planiranih i ostvarenih veličina čime

se omogućuje menadžmentu uvid u odstupanje i poduzimanje sljedećih aktivnosti:

a) traženje uzroka tih odstupanja

b) poduziamanje odgovarajućih akcija na temelju tako dobivene dodatne informacije

c) lociranje odgovornosti menadžera za postignute rezultate

d) vrednovanje menadžerske perfomanse"15

Nakon što su utvrđena odstupanja između planiranih i ostvarenih veličina, upotrebljavaju se

statistički i dinamički oblikovane planske veličine u budžetu. Statički pristup uzima u obzir

15 Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 417.

13

komparaciju veličine iz budžeta neovisno o tome koliki je obujam proizvodnje ili prodaje. Za

razliku od statičkog pristupa, dinamički svodi planirane veličine na ostvareni obujam

proizvodnje ili prodaje, a potom provodi usporedbu s stvarnim veličinama. Na taj se način

dobiva preciznija slika utrošaka koja omogućuje daljnje djelovanje i poduziamnje korektnih

adekvatnih akcija. (Marin Buble.:417.)

7. ZAKLJUČAK

Budžet se smatra osnovnim instrumentom financiranja svih suvremenih država, a u nekima

predstavlja i jedini oblik financiranja. Moglo bi se reći da je budžet izuzetno složen pojam

pomoću kojeg država ostvaruje razne ekonomske, financijske, političke i socijalne ciljeve, te

se iz tog razloga mogu pronaći brojne definicije budžeta. Pri traženju prave definicije važno je

uzeti u obzir da je budžet akt kojim se predviđaju i odobravaju prihodi i rashodi države,

unaprijed ili na određeno vremensko razdoblje.

Da bi se pojedini dijelovi budžeta izvršavali sukladno zakonu, potrebno je voditi i pratiti

brojne propise pomoću kojih se reguliraju potrošena sredstva da bi se na taj način uklonila

sumnja od iskorištavanja budžeta.

Pojmove budžet i budžetiranje najčešće se povezuje s planiranjem primitaka i izdataka u

pojedinim državama, dok se u gospodarskom sektoru ove pojmove povezuje s financijskim

14

planiranjem. Planiranje i budžetiranje ni u kojem slučaju nisu sinonimi, stoga se zaključuje

kako budžet predstavlja vrijednosni izraz planiranih aktivnosti menadžmenta u određenom

razdoblju, te pomaže u koordinaciji i provođenju plana, dok je budžetiranje temelj poslovnoga

planiranja i menadžerske kontrole čija je osnovna zadaća postaviti sve aktivnosti pojedinog

poduzeća za vrijednosne ciljeve.

8. LITERATURA

Marin Buble, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.

L. Crnković, J. Martinović, J. Mesarić, Organizacija i primjena računovodstva,

Ekonomski fakultet, Osijek, 2006.

J. Pavičić, N. Alfirević, Lj. Aleksić, Marketing i menadžment u kulturi i umjetnosti,

Masmedia, Zagreb, 2006.

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/

5.%20Menadzersko%20planiranje.pdf (24. Svibnja 2014.)

http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s1/8_-

_Budzetiranje.pdf

(25. svibnja 2014.)

15