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en un proceso de innovación

BUENAS PRÁCTICAS

2018

Al servicio de las personas y las naciones UN-DESA

CENTRO DE INNOVACIÓN PÚBLICA DIGITAL

Contenido

00

CASO: Camila Asistente Virtual ICETEX

BUENA PRÁCTICA #2Comunica de Forma Estratégica

BUENA PRÁCTICA #1Prepárate para el CambioCASO: Pisami-altablero

04

INTRODUCCIÓN03

CASO: Biblioteca Virtual para Ciegos

CASO: Prueba Electrónica del Examen SABER 11 para Población Sorda Colombiana

BUENA PRÁCTICA #3Maneja adecuadamente la Información y el Conocimiento

CASO: Gestión de Bicicletas PúblicasCASO: SuApp

Tips para Proyectos Innovadoresen Tres Dimensiones

Hallazgos generales del Análisis Cruzado de los Premios Índigo 2015, 2016 y 2017

10

16

22

27

02

INTRODUCCIÓN

Este documento es el resultado de la identificación de buenas prácticas para la

realización de proyectos de innovación en las entidades del Estado. Este es el

segundo reporte que presenta el Centro de Innovación Pública Digital (CIPD),

después de su primera versión, realizada en 2017. Esta vez, se amplía la base de

análisis y se incorporan nuevas fuentes de información para la identificación de

buenas prácticas a partir de la revisión de los casos que fueron finalistas en los

premios Índigo (para los años 2015, 2016 y 2017), la experiencia con que cuenta

el CIPD sobre esta materia, un equipo consultor del Centro Nacional de Consulto-

ría y un grupo de expertos en innovación del sector público.

Este segundo reporte, busca nutrir el primero que se publicó y, al igual que el

anterior, hace parte de una serie de documentos que se irán alimentando paulati-

namente, a medida que se presenten nuevas experiencias.

¿Cómo leer este reporte? la definición de estas buenas prácticas se ha enmarca-

do en las dos fases que hacen parte de un proyecto de innovación: formulación e

implementación. La formulación hace referencia al proceso de estructuración del

proyecto: la identificación de la necesidad u oportunidad, la generación de ideas,

el desarrollo del concepto y comprensión y contextualización del problema. La

implementación tiene que ver con el proceso de gestión y puesta en marcha de la

solución: prototipado, lanzamiento, promoción, ejecución, seguimiento y evalua-

ción del proyecto. e sentido, este documento se compone de dos partes: una en la

que se explican las tres buenas prácticas que identificamos y son transversales a

ambas fases (formulación e implementación) y otra en la que se recogen algunos

tips prácticos para encaminar un proyecto hacia la innovación.

0003

BUENA PRÁCTICA #1Prepárate para el Cambio

04

CASO: Pisami-altablero

05

¿En qué consiste?

Aplicativo desarrollado por la alcaldía de Ibagué para fortalecer los diferentes

instrumentos de transparencia, planeación, monitoreo y seguimiento al Plan de

Desarrollo. Gracias a esta solución, ahora es más sencillo conocer y hacer segui-

miento al estado de las metas, programas, sectores y dimensiones del plan de

desarrollo municipal de la alcaldía municipal.

¿Cómo se implementó la buena práctica?

Pisami-altablero: contribuyó a garantizar la transparencia en la ejecución del

Plan de Desarrollo Municipal, a través de la consolidación de una nueva forma de

interacción entre la alcaldía municipal y sus ciudadanos.

Para más información:

https://goo.gl/fs2Qyw


¿En qué consiste?

Camila es un sistema de respuesta virtual vinculado a la página web del ICETEX.

Este sistema tiene disponibilidad de respuesta las 24 horas del día y los 7 días de

la semana y la capacidad de atender hasta 400 mil usuarios al mismo tiempo, a

través de un sistema de respuesta de alta disponibilidad a las preguntas frecuen-

tes de los usuarios de la plataforma.


Este sistema de respuesta revolucionó la manera como el ICETEX atiende a los

diferentes usuarios que acceden a su plataforma en búsqueda de información

sobre la oferta de servicios que cuenta

actualmente la entidad.


https://goo.gl/UhKz16

CASO: Camila Asistente Virtual ICETEX

06


Todos los proyectos innovadores implican un cambio. Desde esta perspectiva,

cuando hablamos de que te prepares para el cambio nos referimos precisamente

a tomar conciencia sobre esta realidad y a realizar actividades encaminadas a

garantizar que la experiencia de cambiar resulte lo menos traumática posible. El

cambio puede darse a nivel interno (en cómo se gestionan los procesos o cómo

se organizan quienes participan en un proceso) o externo (nuevas formas de

atender una población o una realidad), y tiende a involucrar formas de hacer y de

pensar. Por esto, es importante observar esta buena práctica tanto en la etapa

de formulación como en la de implementación para:

1. Garantizar que los impactos deseados sobre las formas de hacer y de pensar

de los actores involucrados puedan darse, de tal forma que el proyecto pueda

desarrollarse libremente.

2. Preparar a los actores involucrados a los cambios que puede implicar la

implementación de la solución, de tal forma que el proceso de acoplar sus prácti-

cas a la solución no resulte complicado.

3. Tomar conciencia sobre los impactos culturales, sociales, económicos, etc.,

que la noción de “cambio” genera sobre actores acostumbrados a convivir,

desarrollar, solucionar o gestionar, de manera tradicional,

la problemática identificada.

En este sentido, es importante pensar esta buena práctica para la etapa de

formulación y de implementación de la siguiente manera:

07

Desde la etapa de formulación es importante pregun-

tarse ¿Cómo se va a gestionar el cambio o los impactos

que genera la implementación de la solución? No sólo desde la perspectiva de los

usuarios, sino incluso también desde la perspectiva de quienes integran el

equipo de creación e implementación

de la solución.

En este sentido cabe también preguntarse ¿Cómo se transforman (o quiero que

se transformen) los usuarios, las instituciones y los procesos sobre los cuales va

a tener incidencia mi solución?

Para dar respuesta a estas preguntas es importante definir de qué manera inter-

viene cada actor en el proyecto y cuales son sus preocupaciones y expectativas,

desde los usuarios finales hasta líderes y operadores del proyecto, de tal forma

que se pueda identificar, a partir de sus necesidades e intereses particulares,

cómo se verían afectados/beneficiados por el proyecto. Tener claridad de esto,

facilita el plan de acción necesario para gestionar el cambio.

Hacer talleres en donde los diferentes actores participen y se apropien de los

posibles cambios que se generen a partir de la implementación del proyecto

innovador es una forma de gestionar el cambio. Involucrar a diversos actores

(usuarios e implementadores internos), permite que la problemática pueda verse

desde múltiples perspectivas y así definir con anticipación los cambios y su

impacto. Esta práctica debe apoyarse de la siguiente buena práctica, pues es

importante saber cómo comunicar ese cambio.

08

FORMULACIÓN

09

IMPLEMENTACIÓNEsta buena práctica implica tener una buena disposición

frente al cambio, a la posibilidad de que el camino para

llegar al éxito implique tomar decisiones que nos lleven por rutas distintas a las

que en un principio habíamos planeado. Por lo anterior, es importante que en la

implementación, tanto el proceso como los actores, sean flexibles, resilientes y

persistentes a los diferentes escenarios que se presenten, de forma que se

pueda responder rápidamente a resultados inesperados que implican

cambios no previstos.

Para esto, se pueden gestionar espacios periódicos en los que se evalúe el

estado de la solución y las posibles acciones a emprender, para garantizar su

sostenibilidad, a partir de los cambios que se vayan presentando en el entorno

del que hace parte. Esta práctica debe apoyarse de la siguiente buena práctica,

pues es importante saber cómo comunicar ese cambio.


10

11

¿En qué consiste?

Plataforma digital que tiene por objeto mejorar la capacidad de respuesta del examen SABER 11 de la población con discapacidad auditiva, a través del uso de videos, imágenes y textos en español de apoyo necesarias para contestar cada pregunta de manera similar a como se hace en las pruebas aplicadas en papel para la demás población estudiantil.


Esta innovación se caracteriza por vincular y mejorar el acceso al examen SABER 11 de la población con discapacidad auditiva, gracias a la vinculación de población que cuente con estas características en el periodo de diseño de la solución. El Instituto Nacional para Sordos (INSOR) fue quien apoyó el diseño e implementa-ción de esta solución.

Para más información: https://goo.gl/KC2zE9

CASO: Prueba Electrónica del Examen SABER 11 para Población Sorda Colombiana


12

¿En qué consiste?

Espacio virtual creado para que las personas ciegas y con baja visión puedan acceder a una biblioteca con libros hablados, textos y otros contenidos digitales que faciliten el acceso a este servicio, teniendo en cuenta sus necesidades particulares.


En su diseño y creación, participaron tanto programadores, como expertos en atención a población ciega del INCI. Esta iniciativa se caracteriza por surgir desde el INCI y buscar otros colaboradores a partir de las convocatorias realiza-das por MinTIC. La comunicación de los resultados obtenidos a partir de la implementación de esta solución, ha garantizado que pueda seguir ofreciendo sus servicios gracias a la cooptación de recursos públicos.

Para más información:https://goo.gl/J6G2cQ

CASO: Biblioteca Virtual para Ciegos BUENA PRÁCTICA #2Comunica de Forma Estratégica

La comunicación estratégica se está consolidando como una preocupación cen-

tral para las organizaciones, ya que la comunicación ha sido reconocida como una

herramienta transversal a todos los procesos que se adelantan tanto interna

como externamente a la organización. En este sentido, este tipo particular de

comunicación pretende que el ejercicio de comunicar se realice de manera con-

siente e intencionada, apuntando hacia un objeto específico (de allí se desprende

que sea “estratégica”). Es importante pensar esta buena práctica tanto en la

etapa de formulación como en la de implementación para:

1. Involucrar a los diferentes actores, en los distintos momentos, tanto en la

etapa de formulación como en la de implementación. Esto facilitará el desarrollo

del proyecto.

2. Generar alianzas estratégicas tanto con los usuarios finales de la solución

como con otros actores que integren el ecosistema en el que se inserta la solu-

ción, mediante relaciones basadas en estrategias de comunicación, que promue-

van procesos de retroalimentación en las diferentes etapas de desarrollo del

proyecto innovador.

3. Comunicar de manera intencionada (con una intención clara y específica),

consiente y consecuente (teniendo presente a quién va dirigido el mensaje), a

partir de las características particulares con que cuente el receptor del mensaje.



13

14

Una buena comunicación desde la etapa de formulación

puede disminuir el surgimiento de obstaculos en el

desarrollo del proyecto de innovación. En este sentido, es necesario que se

vincule, desde el comienzo a los diferentes actores que están alrededor del

proyecto y se mantenga una comunicación continua con ellos (con los tomadores

de decisiones).

Direccionar una estrategia de comunicación a cada uno de ellos, puede ser

garantía de éxito en la formulación, si las formas de comunicación que se esta-

blezcan permiten el involucramiento de los distintos actores en el proceso de

creación del proyecto, de tal forma que sus necesidades y preocupaciones

puedan encontrarse en sincronía con lo que llega a ofrecerles la solución. Todos

de manera conjunta son claves para garantizar la pertinencia y sostenibilidad de

la solución.

Para realizar esto, es clave conocer quiénes son los actores que intervendran en

el proyecto y cuál es su posición frente al mismo. Por lo que se recomienda reali-

zar un mapeo de actores al iniciar la formulación. Este diagnóstico debe ir enca-

minado a identificar canales de comunicación adecuados con cada actor (en cada

caso puede ser diferente).

FORMULACIÓN

IMPLEMENTACIÓNEn la etapa de implementación es clave posicionar la

solución dentro de los diferentes interesados o públicos

a los que se dirige, para esto es conveniente:

i) pensar en los interlocutores que tendremos a la hora de hacer el lanzamiento y

difusión de la solución; y ii) pensar en los intereses de nuestro público para iden-

tificar qué es lo que debemos expresar o a qué le debemos dar más fuerza en el

lenguaje correcto a nuestro receptor. El lenguaje que debemos emplear para

comunicar o explicar el proyecto debe responder a las características culturales y

sociales de forma que sea lo más cercano posible al público al que nos dirigimos.

Para esto se pueden realizar reuniones informativas en las que se muestre la

solución, enfocadas a grupos poblacionales específicos (por ejemplo, a expertos

y no expertos en temas tecnológicos).

15

BUENA PRÁCTICA #3Maneja adecuadamente laInformación y el Conocimiento

16

CASO: SuApp

17

¿En qué consiste?

Aplicación móvil que fusionó las cámaras públicas y privadas que vigilan la ciudad

de Soacha, las alarmas sonantes o comunitarias y los diferentes canales para

alertar situaciones de emergencia (radios de comunicación y la línea de emer-

gencias 123). A través de esta aplicación se puede alertar a las autoridades loca-

les sobre crímenes que estén ocurriendo o por ocurrir en la ciudad.


Al recopilar información previa y posterior a la implementación de la solución, se

evidenció que gracias a la solución se logró reducir el tiempo de respuesta de las

autoridades de 20 a 3 minutos, mejorando los indicadores de seguridad

de la ciudad.


https://goo.gl/LQAQbQ


CASO: Gestión de Bicicletas Públicas

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¿En qué consiste?

En Popayán y Valledupar ya existen plataformas de préstamo automatizado de

bicicletas públicas. Esta iniciativa se desarrolló e implementó como parte de una

serie de proyectos para mejorar la movilidad en las dos ciudades y reducir las

emisiones de dióxido de carbono. En estos dos casos, apoyó técnicamente la

empresa ArcosSoft.


Gracias a la compilación de información que se ha desarrollado paralelamente a

la implementación de la solución, para diciembre del año 2017, se calculaba que

gracias a la implementación de esta solución se han logrado reducir 2 Kg de CO2

en la ciudad de Popayán y 2.5 Kg de CO2 en la ciudad de Valledupar, cifras que

sirven para justificar la existencia de la solución.


https://goo.gl/fhofwM


Para manejar adecuadamente el conocimiento generado por un proceso de inno-

vación es necesario documentar cada una de las actividades realizadas en las

etapas de formulación e implementación para garantizar la conservación de la

información y así facilitar su replicabilidad, así mismo, es importante levantar

información antes y después de implementada la solución para observar cómo

se transforma la problemática a partir del proyecto que se esté desarrollando. Lo

anterior genera que:

1. La historia y avance del proyecto no dependa de sus creadores iniciales, sino

que esta pueda ser entendida y asumida por otros actores en diferentes

momentos (factor clave en el sector público, debido a la constante rotación de

personal).

2. La información que se ha logrado compilar a partir de la construcción de la

solución no se pierda y pueda servir de insumo o inspiración para nuevos proyec-

tos en el sector público.

3. Se tengan evidencias claras y precisas de cómo se logró dar solución a la

problemática identificada y cómo se llevó a cabo el proceso para dar respuesta a

la necesidad (aspecto clave en los procesos de calidad y control institucional).

4. Se cuente con información sobre las lecciones aprendidas y así evitar repetir

errores ya cometidos y documentados.



19

Esta buena práctica implica dos ejercicios que se deben

dar de manera simultánea en la etapa de formulación:

Por un lado, es conveniente construir una ficha técnica sobre la problemática que

se va a atender a través de la solución, en donde se recojan cifras y datos que

ilustren la situación actual y previa a la implementación de la solución, con una

clara identificación de actores y procesos involucrados; y por el otro, se realice la

documentación de las acciones propias de la comprensión e ideación de la solu-

ción, de tal forma que se pueda tener evidencia de las actividades que dieron

buenos resultados o no y de los actores participantes.

Como ya se mencionó, este último ejercicio resulta bastante valioso debido a que

servirá en un futuro como insumo o inspiración para la formulación de nuevos

proyectos de innovación en el sector público. Para este último ejercicio se puede

construir una línea base de indicadores de resultado y de impacto, de tal forma

que sea medible cómo se transforma el contexto, a partir de la implementación

de la solución.

FORMULACIÓN

20

21

Hacer seguimiento a los logros alcanzados y pendientes

por alcanzar (a partir de una línea base de indicadores)

es una manera de hacer gestión del conocimiento. Lo anterior puede servir para

observar si efectivamente la solución sirvió para transformar la problemática que

se estaba presentando.

Por otro lado, y así como se mencionó en el proceso de formulación, es importan-

te también documentar el proceso de implementación, ya que este ejercicio

puede garantizar la continuidad de la solución aún sin sus creadores o participan-

tes iniciales, al fin y al cabo, las soluciones son para atender una problemática, es

decir a unos usuarios específicos.

IMPLEMENTACIÓN

Tips para Proyectos Innovadores en TresDimensiones

22

La información que se presenta a continuación tiene por objeto servir de consejo

o tip a quien se encuentre formulando o implementando un proyecto de innova-

ción, y se encuentra sintetizada en tres dimensiones para facilitar su lectura y

compresión: el individuo (¿cómo se puede potenciar la innovación desde las

personas que participan en el proceso de creación o de implementación?), la insti-

tución (¿cómo desde las instituciones se puede promover la innovación? ¿con

qué características deben contar?) y relativas al proceso (¿cómo hacer un proce-

so innovador?).

A continuación, presentamos los tips o consejos mencionados:

INDIVIDUO

INSTITUCIÓN PROCESO

23

24

INDIVIDUO

1. Fortalecer la curiosidad y la incertidumbreEstimular la disrupción es una de las claves para el desarrollo de ideas innova-doras y realizar ejercicios que estimulen la curiosidad permite identificar solu-ciones alternativas y complejiza los problemas que se estén analizando.

2. (Teoría + Experiencia = Innovación)Uno de los caminos que se pueden adoptar para la construcción de un proyecto de innovación es encontrar el equilibrio entre los conocimientos empíricos y teóricos. Este ejercicio implica no sólo el levantamiento de información, sino actitudes reflexivas para identificar cuál es la mejor ruta para emprender un proyecto.

3. Fomentar y estimular el pensamiento lateralLas mejores soluciones a las problemáticas que se nos presentan no siempre son resultado de razonamientos lógicos. El desarrollo de pensamiento lateral permite encontrar respuestas alternativas y creativas que permiten observar los problemas desde diversas perspectivas.

4. Adiós a las ideas preconcebidasLa construcción de proyectos innovadores implica dejar atrás las limitaciones ligadas a las preconcepciones y las soluciones convencionales que, en muchos casos, no han logrado en años atender las problemáticas que pretenden solucionar. La innovación es un proceso que implica no sólo pensar en una solución diferente, sino también en pensar diferente.

25

INSTITUCIÓN

1. La diversidad es la clave del éxitoLa innovación no es un ejercicio exclusivo de una determinada disciplina. Entre más diversos sean los grupos de trabajo, más perspectivas, conocimientos y alternativas pueden aparecer a la hora de buscar soluciones.

2. Aprovechar las capacidades de las entidadesA veces realizar un inventario de las herramientas técnicas, logísticas y huma-nas con que cuentan las entidades puede reducir los costos en la formulación y en la implementación de una solución. Incluso este inventario puede ser un punto de partida para la formulación de la solución, ya que desde este punto se puede determinar qué se requiere y cómo se puede obtener.

3. Autoevaluación continuaLa posibilidad de mejorar siempre existe y, por esto, realizar autoevaluaciones de manera periódica garantiza tener la capacidad de identificar a tiempo elementos que afectan la solución y permite ir ajustando y mejorando en el camino.

4. Promoción de cultura de innovaciónComo ya se mencionó antes, la innovación no sólo consiste en formas de hacer, sino también de pensar. Promover una cultura de innovación puede garantizar la generación de nuevas y mejores formas de hacer las cosas y, con esto, la potenciación de las capacidades de la institución.

26

PROCESO

1. Desarrollar soluciones de fácil uso y accesoNo importa qué tan innovadora es la solución si el uso y acceso es un problema para sus usuarios finales. Este elemento debe ser central en el proceso de formulación e implementación de la solución.

2. Consultar buenas prácticasConsultar buenas prácticas u otros referentes permite la inspiración y la obten-ción de nuevo conocimiento que promuevan la inspiración para potenciar el alcance de la solución que se está proponiendo.

3. Hacer buen uso del tiempoEsto puede parecer un poco obvio, pero en el mundo de la innovación es común que los participantes en proyectos se encuentren involucrados en diferentes proyectos, por esto es fundamental organizar los tiempos y los cronogramas que se emplearán para la implementación del proyecto.

27

Anexos: HallazgosGenerales del AnálisisCruzado

A continuación, se presentan los hallazgos generales encontrados en el análisis

cruzado del total de los 76 casos premiados de los premios INDIGO en sus

ediciones 2015, 2016 y 2017.

El 55,3% de los casos exitosos que fueron premiados fueron realizados en la

ciudad de Bogotá, seguido de un 7,96% de proyectos realizados en Antioquia. Por

otro lado, sólo el 1,3% de los proyectos fueron presentados desde el extranjero.

De estas entidades que fueron finalistas, en su mayoría son de orden nacional

(39,5%), seguido de entidades de orden territorial (27,6%), algunas otras promovi-

das por integrantes de la sociedad civil (17,1%) y por último entidades privadas,

con una participación del 15,8%. Teniendo en cuenta que en su mayoría los

proyectos son públicos, en el 75% de los casos la financiación es pública, el 11,8%

de los proyectos fueron financiados con recursos privados, otro 11,8% con

recursos de origen mixto y, por último, un 1,3% fueron financiados

por organismos internacionales.

28

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

59,2%

BogotáMetaNDCundinamarcaSantanderTolimaRisaraldaAntioquiaExtranjeroAmazonas

1,3%1,3%

3,9%1,3%6,6%2,6%

7,9%2,6%

1,3%1,3%

2,6% 2,6% 1,3% 3,9%

Gobierno NacionalGobierno TerritorialSociedad CivilPrivado

Recursos PúblicosRecursos PrivadosRecursos Púb/PrivRecursos de Organismos Int.

FINANCIACIÓNSECTOR DE LA ENTIDAD

39,5%27,6%

17,1% 15,8%

75,0%

11,8%

11,8%

1,3%

Fuente: Concursos CIPD, 2018

En general los proyectos tienen pocos años de creados, solo tres proyectos

fueron creados antes del 2010. La mayoría de los proyectos tienen a la fecha 4

años de creados (14%), 3 años de creados (13%) y 2 años de creados (11%).

AÑO DE CREACIÓN

29

0

5

10

15

20

25

1 1 1 12

8

14 1311

1

23

2001 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 ND

En cuanto a la innovación que se generó con el proyecto, esta se clasificó en: De Servi-

cio (44,7%), Funcional-Estructural (39,5%) y Comportamental (9,2%). Del total de estas

innovaciones, en el 86,8% de los casos se desarrollaron sistemas de información,

mientras que en el 6,6% de los casos fueron sistemas de información que se apoyaban

en dispositivos tecnológicos.

Teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible, los proyectos se clasifica-

ron según su contribución en 4 tipos:

1. Contribución a mejorar la calidad de vida de grupos poblacionales en condición de

vulnerabilidad (ODS: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 y 11).

2. Contribución a promover la prosperidad y la reducción de las desigualdades (ODS:

8, 9, 10, 11 y 12).

1. Cabe aclarar que varios casos contribuían a más de una de las cuatro categorías, por esta razón el total de los casos que contribuyen a alguna de las categorías supera el número de casos analizados (es decir 76).

30

HERRAMIENTAS DESARROLLADASTIPO DE INNOVACIÓN

De servicioFuncional-EstructuralComportamentalN.D.

44,7%

39,5%

9,2%

6,6%

86,8%

6,6%6,6%

Sist. de InformaciónSist. de Información apoyados en dispositivosN.D.


1.

3. Contribución a generar alianzas entre personas e instituciones de manera

democrática, participativa e incluyente (ODS: 5, 10, 11, 16 y 17).

4. Contribución a cuidar el planeta, los recursos naturales y la flora y fauna

(ODS: 7, 12, 13, 14 y 15).

La siguiente tabla muestra la distribución de los proyectos por

tipo de distribución.

DISTRIBUCIÓN POR TIPO DE CONTRIBUCIÓN

0

50

10049 46 53

12

Contribuye a generar las alianzas entre las personas e instituciones de manera democrática, participativa e incluyenteContribuye a mejorar la calidad de la vida de los grupos poblacionales encondición de vulnerabilidadContribuye a promover la prosperidad y la reducción de las desigualdadesContribuye a cuidar el planeta, los recursos naturales y la flora y fauna


31

Se encontró igualmente que el 69,7% de los proyectos le apuntan a generar alian-

zas entre personas e instituciones de manera democrática, participativa e inclu-

yente y el 64,5% a mejorar la calidad de vida de grupos poblacionales en

condición de vulnerabilidad.

Si bien la información recopilada a partir del análisis cruzado sirvió para construir

esta caracterización detallada, también sirvió de insumo para la elaboración del

reporte de buenas prácticas, que se presenta al principio de este documento,

que tiene por objetivo acompañar el proceso de FORMULACIÓN y de IMPLE-

MENTACIÓN de una solución innovadora a una problemática o necesidad identi-

ficada, desde el sector público, e inspirar a los diferentes actores que integran el

ecosistema de innovación pública digital.

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Al servicio de las personas y las naciones UN-DESA

CENTRO DE INNOVACIÓN PÚBLICA DIGITAL

Documents

BUENAS PRACTICAS 3 - centrodeinnovacion.mintic.gov.cocentrodeinnovacion.mintic.gov.co/sites/default/files/informe_de... · de formulación como en la de implementación para: 1. Garantizar