PRIROČNIK ZA PREDMET

INOVATIVNI IN INOVACIJSKI MANAGEMENT

(nadgrajena različica)

mag. Violeta Bulc, Vibacom Estera Lah Poljak

Ljubljana, januar 2011

2

VSEBINA PREDGOVOR NOSILKE PREDMETA ................................................................................................... 3

1. PRIROČNIKU NA POT ....................................................................................................................... 4

2. SLOVAR IZRAZOV ............................................................................................................................. 6

3. PREDSTAVITEV PREDMETA ............................................................................................................ 8

4. VLOGA INOVATIVNOSTI V EVOLUCIJSKEM RAZVOJU POSLOVNEGA SISTEMA .................. 10

4.1 Vloga voditeljstva v mislečih okoljih ............................................................................................ 12

5. OD IDEJE DO INOVACIJE ............................................................................................................... 15

5.1 Razlikovanje med idejo, invencijo in inovacijo ............................................................................ 15

5.2 Razlikovanje med ustvarjalnostjo, inventivnostjo in inovativnostjo ............................................. 15

5.3 Inovacijski proces ........................................................................................................................ 17

5.4 Vrste inovacij ............................................................................................................................... 19

5.5 Pet disciplin inovativnosti ............................................................................................................ 20

6. VIDIKI OPAZOVANJA INOVATIVNOSTI SKOZI OČI INOVATIVNEGA IN INOVACIJSKEGA MANAGERJA........................................................................................................................................ 22

6.1 VIDIK POSAMEZNIKA ................................................................................................................ 24

6.2 VIDIK TIMA ................................................................................................................................. 26

6.2.1 Participativni model kot orodje za upravljanje medstrukturnih timov ................................... 26

6.3 VIDIK PODJETJA ....................................................................................................................... 30

6.3.1 Poslovni skelet ..................................................................................................................... 30

6.3.2 Model poslovnih odnosov za upravljanje mislečih podjetij .................................................. 31

6.3.3 Ciljno vodenje ...................................................................................................................... 34

6.3.4 E3HRM model za upravljanje ljudi v mislečih okoljih ........................................................... 36

6.3.4 Vloga (inovacijskega) komuniciranja podjetja ...................................................................... 37

6.4 VIDIK DRUŢBE ........................................................................................................................... 39

6.4.1 Inovacijsko novinarstvo in inovacijsko komuniciranje .......................................................... 40

6.4.2 Etičnost in inovativnost ........................................................................................................ 41

7. ZAKLJUČEK ..................................................................................................................................... 44

8. LITERATURA .................................................................................................................................... 45

3

PREDGOVOR NOSILKE PREDMETA Spoštovane študentke in spoštovani študenti! Pred vami je novo, vznemirljivo leto. Prinaša številne izzive in z njimi tudi številne nove priložnosti za vse, ki si upajo pogledati na svet okoli sebe drugače, na svoj izviren način. Družba kot celota išče nove poti sobivanja, trajnostnega razvoja in učinkovitejšega globalnega delovanja, ki ne bo temeljil na kratkoročnih vzvodih razvoja, kot so vojna, družbeni nemiri, nafta, bolezni in manipulacija množic. Nove rešitve potrebujejo večjo stabilnost okolij, v katerih živimo in delujemo. Iščejo se sistemi, ki bodo človeku omogočili celostni razcvet v sožitju z naravo in kozmično energijo. Rešitve, ki bodo v temelju strmele k etičnosti in dostojanstvu vsakega posameznika. Zato je potrebno toliko več vlagati v razvoj vsakega posameznika/ce, kakovostno izobraževanje celotne družbe in razvoj informacijskih tehnologij za hitrejši prenos rešitev, idej in dobrih praks. Rešitve naj bodo usmerjene v krepitev lokalnih skupnosti, kar omogoča osnovno samozadostnost, v inovativne poslovne modele, ki upoštevajo prefinjenost evolucijskih vzvodov in v vpetost odnosov vseh deležnikov vrednostne verige, v intuitivne posameznike in posameznice, ki jih ni strah prihodnosti, ker vedo, da rešitve vedno obstajajo, če je prisotna energija volje, vizije in manifestacije. Pri iskanju odgovorov na izzive 21. stoletja izredno pomembno vlogo igramo managerji, voditelji. S svojim aktivnim delovanjem v smeri iskanja učinkovitih celostnih rešitev imamo priložnost za razvoj lastne ustvarjalnosti in inovativnosti (inovativni management). Obenem, s svojim sistematičnim vzpodbujanjem oblikovanja ustreznega inovacijskega okolja ustvarjamo pogoje za vse zaposlene, da se razvijejo in aktivno prispevajo k ustvarjanju dodane vrednosti v skladu s svojimi talenti, izkušnjami in znanji (inovacijski management). Srčno upam, da vam bodo orodja, primeri dobrih praks in pristopi služili kot opora na vaši poti prispevanja, ustvarjanja, razvoja in uspeha. Naj vas pri tem vodi kritična presoja ustreznosti in smiselnosti. Vse izkušnje, orodja, pristopi so nastali v določenem prostoru in času pod določenimi pogoji in določenimi razpoložljivimi viri. Da bodo uporabni tudi za vas, morate najprej razumeti, čemu so bili v osnovi resnično namenjeni, kako so nastali in v kakšni meri ustrezajo izzivom, s katerimi se vi soočate. Potem si jih oblikujete po svoji podobi in za svoje potrebe. Drznite si misliti, čutiti in ustvarjati! Vse dobro, mag. Violeta Bulc

4

1. PRIROČNIKU NA POT

Vsako obdobje v druţbi oziroma vsak ţivljenjski cikel nekega sistema, organizacije in/ali skupine potrebuje vzvode in vire za stabilen trajnostni razvoj. Ti se spreminjajo in prilagajajo glede na stopnjo globalizacije, delovanje vzvodov konkurenčnosti in razpoloţljive vire (človeške, materialne, finančne in socialne). V današnjem času in prostoru se je kot ključni vir stabilnega trajnostnega razvoja utrdila ustvarjalnost z zagotavljanjem njene sistematične manifestacije v obliki inovativnosti. Po dvigu produktivnosti in stabilni kakovosti za izbrane trţne niše, je danes inovativnost tista, ki ustvarja dodano vrednost in s tem vitalne sile za razvoj. Vendar inovativnost sama po sebi ni dovolj. Za svoj razcvet potrebuje oporo v produktivnosti in kakovosti, še zlasti v ţe uveljavljenih dejavnostih in branţah, kjer je konkurenca zelo aktivna in s svojim lastnim pogledom poskuša učinkovito nagovoriti isti bazen potrošnikov ali poslovnih strank ter ustvariti monopolno trţno nišo. Spremembe, ki so potrebne za nadgradnjo kakovosti z inovativnostjo, so bolj zahtevne kot pri nadgradnji produktivnosti s kakovostjo. Pri sistematičnem razvoju ustreznih pogojev za razcvet inovativnosti nastopi namreč vsebinska sprememba, t. j., poznane vertikalne strukture in pravila igre, ki veljajo v vertikalnih okoljih, je potrebno nadomestiti s horizontalnimi. Inovativnost je namreč le eden od produktov ustvarjalnega razmišljanja in delovanja. Optimalno se lahko razvija v naravnih oblikah obnašanja, kjer se lahko manifestirajo ključne sposobnosti vsakega posameznika, skupine, podjetja, lokalne skupnosti. Pri tem so najuspešnejši tisti sistemi, ki uspejo v procese ustvarjalnega in inovativnega razmišljanja vključiti čim večje število ljudi (participativni model) iz čim različnejših okolij (medstrukturno sodelovanje). Vsako podjetje je »ţiv organizem« z lastnimi, enkratnimi in neponovljivimi čustvi, spominom, ritmom, pravili, sposobnostmi, ţeljami, omejitvami in vrednotami. V prvi vrsti ga definirajo ljudje, posamezniki. Primarno gre za notranje odnose med ljudmi, zato velja, da so posel ljudje. Vsak uspeh ali neuspeh, napaka ali prodorna ideja je plod človeškega razmišljanja in ustvarjanja. Vsaka inovacija je interne narave in tako rezultat človeških miselnih procesov. Zato je spodbujanje (osebnostnega) razvoja zaposlenih prvi pogoj za spodbujanje pozitivne naravnanosti, s tem pa tudi procesov inovativnosti. Zaradi navedenega je odgovorno razumeti kako, kje in kdaj lahko učinkovito upravljanje in proaktivno delovanje ljudi postaja vir konkurenčnih prednosti poslovnega sistema. Naštete priloţnosti in dejstva postajajo vse večji izziv v svetu voditeljstva in managementa poslovnih sistemov in kličejo po novih pristopih, orodjih in neprestanem prilagajanju. Eden od odgovorov na predstavljene izzive je učinkovito vodenje inovativnih procesov in razvoj ključnih sposobnosti vsakega posameznika/ce, tima, podjetja kot celote in lokalnega okolja, v katerem delujemo. Prav managerji smo tisti, ki nosimo odgovornost za sistematičen razvoj vseh 4 ključnih vzvodov in virov ustvarjanja dodane vrednosti: delavnost in produktivnost, znanje in kakovost, ustvarjalnost in inovativnost, modrost in intuicijo. Hkrati pa je ključno, da upoštevamo različne nivoje opazovanja in delovanja: posameznik/ca, tim, podjetje, druţba (ekosistem). Prav našteti elementi so vir za razvoj inovativnih poslovnih modelov, odnosov, produktov, storitev in rešitev. Predmet inovativni in inovacijski management podaja moţne odgovore na opredeljene izzive in jih postavlja v luč sedanjih razmer. Predmet je namenjen ozaveščanju sodobnih principov vodenja in upravljanja poslovnega sistema na temelju inovativnosti in trajnostne rasti. Vsebina, ki jo podajamo v priročniku in tekom predmeta, izhaja iz teoretičnih in praktičnih izkušenj, predvsem pa izkušenj zadnjih 10 let obstoja podjetja Vibacom, hiše poslovnih rešitev. Verjamemo, da so predstavljeni modeli in orodja "ţivi" in da se jih lahko sproti prilagaja in predvsem nadgrajuje. Zato se veselimo vaših drugačnih pogledov, predlogov za izboljšave, predvsem pa vas spodbujamo h kritičnemu razmišljanju in razvoju. Priročnik je sestavljen kot povzetek ključnih tematik, ki jih obravnava predmet in predstavlja osnovno teoretično izhodišče za razumevanje vsebine predmeta. Priročnik je "ţiv", kar pomeni, da se bo sproti nadgrajeval in dopolnjeval. Za celostno sliko pa študentom priporočamo, da spremljajo tudi

5

predstavitve v ţivo in sproti izpolnjujejo zadane naloge ter preštudirajo obvezno in priporočeno gradivo. Veseliva se naših neposrednih pogovorov, vaših razmišljanj in novih pogledov. Naj steče učinkovit dialog za čim več inovativnih prebojev! mag. Violeta Bulc in Estera Lah Poljak

6

2. SLOVAR IZRAZOV

- Nova ideja Nekaj novega - novo videnje odnosov stvari, sistemov, ljudi, potreb, razmerij, itd. - Invencija Invencija je izvedena nova ideja (prototip, pilotski projekt). - Inovacija Inovacija je izvedena nova ideja s trţno manifestacijo (ima stranke, ki jo opazijo, cenijo in plačajo); povečanje vrednosti ali odličnosti v novo ustvarjenih pogojih dela ali predmetih, ki ima trţno manifestacijo (ustvarjanje nove osnove). - Izboljšava Izboljšava se nanaša na povečanje vrednosti ali odličnosti v kakovosti ali pogojih dela (nadgradnja na obstoječi osnovi). - Tehnološka inovacija Tehnološka inovacija je inovacija, ki temelji na uporabi novih tehnologij, materialov ali tehnoloških postopkov in predstavlja bistveno izboljšavo v porabi energije, funkcionalnosti, velikosti, obnašanja materialov itd. - Netehnološka inovacija Netehnološka inovacija je nematerialna inovacija, vezana na način delovanja ali povezovanja deleţnikov oz. posameznih tehnoloških elementov, to so poslovni modeli, postopki, metodologije, storitve itd. - Inovacijski prostor Inovacijski prostor je okolje, ki zagotavlja pogoje in podaja ustrezne pristope, orodja in metode za razvoj inovativnosti. Lahko je fizični ali virtualni prostor, kjer se srečujejo različni deleţniki z namenom ustvarjanja nečesa novega z dodano vrednostjo. - Inovativni prostor Inovativni prostor je okolje, v katerem je inovativnost ţe prepoznana kot vrednota, ki predstavlja ključen vzvod za ustvarjanje dodane vrednosti; ţe producira inovacije. - Deležniki inovacijskega prostora Deleţniki inovacijskega prostora so akterji (posameznice/ki, organizacije, organizirane skupine), ki s horizontalnim povezovanjem soustvarjajo pogoje in vsebine inovacijskega prostora (v organizaciji, lokalni skupnosti, regiji, drţavi). Aktualna definicija vključuje sledeče deleţnike: podjetja, drţava, inštituti, univerze, lokalne skupnosti, vzgojno-izobraţevalni sistemi, umetniki in ustvarjalna industrija, nevladne organizacije, mediji. - Človeški kapital Kapital, vezan na sposobnosti posameznika, njegova znanja in talente. Sestavljajo ga fizični, intelektualni, emocionalni, duhovni in socialni kapital. - Strukturni kapital Kapital, ki je na nivoju zavesti organizacije in obstaja v organizaciji ne glede na ljudi, ki so v podjetju. Predstavlja znanje in izkušnje na nivoju organizacije v obliki - metod, modelov, postopkov, patentov, inovacij, študij, poročil, priročnikov, receptov. - Inovativni management Način vodenja (poslovnega) sistema, v katerem je management oz. vodstvo nosilec vsebine (poslovne) inovacije.

7

- Inovacijski management Način vodenja (poslovnega) sistema, v katerem management oz. vodstvo upravlja inovacijske procese in odnose za zagotavljanje ustreznega okolja in pravil igre za nastajanje inovacij. - Inovacijski proces Proces od ideje do inovacije. Koraki in aktivnosti potrebni za razvoj inovacije. - Inovativni proces Novo definiran proces (sosledje aktivnosti), ki vodi v večjo učinkovitost delovanja sistema katerega del je. - Inovacijska infrastruktura Inovacijska infrastruktura je sistem logično povezanih inovacijskih gradnikov, ki zagotavlja učinkovito upravljanje inovacijskega procesa, oblikovanje potrebnih vlog, virov in orodij v poslovnem okolju. - Trajnostno inoviranje Trajnostno inoviranje se nanaša na vzpostavitev novega odnosa z inovacijami, ki ne bodo povzročale problemov v prihodnosti, temveč delovale v smeri neprestanega izboljševanja nastalih ekonomskih, socialnih in okoljskih situacij. - Inovacijsko komuniciranje Inovacijsko komuniciranje (InCo) predstavlja celovit proces prepoznavanja, razumevanja in spodbujanja inovativnosti s pomočjo njenega celovitega in sistematičnega komuniciranja. V praksi deluje kot gibanje, ki zdruţuje vse deleţnike inovacijskega prostora ter med njimi krepi mreţne interdisciplinarne povezave in sodelovanja. InCo spodbuja vsakega od deleţnikov k oblikovanju priporočil za učinkovito komuniciranje inovativnosti na svojem področju in sočasno k spodbujanju odprtega dialoga med njimi. - Inovacijsko novinarstvo Inovacijsko novinarstvo (InJo) je novinarstvo, ki poroča o inovacijah. Pri tem poskuša v največji moţni meri zajeti: bistvo inovacijskega procesa od ideje preko prototipa do trţne manifestacije, umeščanje inovacije v širše druţbeno okolje in oceno predvidenega vpliva inovacije na prihodnost. - Inovativno novinarstvo Inovativno novinarstvo je novinarstvo, ki za svoje poročanje uporablja inovativne medije oz. nove oblike novinarskega sporočanja (inovativna orodja, procesi, modeli).

8

3. PREDSTAVITEV PREDMETA

Osebna izkaznica predmeta Inovativni in inovacijski management Nosilka predmeta: Asistentka: mag. Violeta Bulc, Vibacom Estera Lah Poljak

Vizija: Vsak študent predmeta IIM je slovenski inovativni ali inovacijski manager. Poslanstvo: Širjenje znanj in orodij za razvoj inovacijskih ekosistemov, procesov in inovacij za

uspeh in nasmeh. Vrednote: uporabnost, inovativnost, drznost, strokovnost, iskrenost Vsebine, ki jih predmet pokriva:

Novi pristopi in trendi v managementu in voditeljstvu

Vloga inovativnosti v poslovnem okolju o Evolucijski poslovni model in vloga inovativnosti v njem o Ustvarjanje dodane vrednosti in inovativnost o Razlika med inovativnostjo, inventivnostjo in ustvarjalnostjo o Pet disciplin inovativnosti

Inovacijski prostor o Vidik posameznika, tima, podjetja in druţbe v razvoju inovativnosti o Strukturni kapital o Dimenzije človeškega kapitala o Medstrukturni timi

Orodja, metode in pristopi za vzpodbujanje in razvoj inovativnosti o Inovativni poslovni odnosi (8+1 poslovnih odnosov) o Poslovni skelet o Inovativni in inovacijski menedţment o Inovativni proces (elementi in soodvisnosti) o Ciklični participativni model o Upravljanje z ljudmi v mislečih okoljih (E3HRM)

Deleţniki inovacijskega prostora

Inovacijsko novinarstvo in inovacijsko komuniciranje

Pomen inovativnosti za trajnostni razvoj

Etika in inovativnost

Ključni izzivi in priloţnosti v uvajanju inovativnosti

Prikaz primerov inovativnosti iz prakse

9

Splošne in predmetno specifične kompetence, ki jih pridobijo študentje:

- Osvojiti razlike med inventivnostjo in inovativnostjo

- Osvojiti razlike med inovativnim in inovacijskim managementom

- Ozavestiti sistemski pristop in alternativna razmišljanja pri uspešnem delovanju organizacij

- Osvojiti ključne korake inovacijskih procesov

- Spoznati soodvisnosti podjetništva, ustvarjanja dodane vrednosti in inovativnosti

- Osvojiti sposobnosti, znanja in razviti talente, ki jih potrebuje inovacijski in inovativni manager

- Ozavestiti pomen strukturnega, človeškega in socialnega kapitala organizacije

- Spoznati vsebine timskega dela in pomen medstrukturnega sodelovanja

- Razumeti vlogo etike in trajnostnega razvoja v odvisnosti od inovativnosti

Povezave na ostale predmete v okviru visokošolskega programa Poslovanje:

Projektni menedţment in timsko delo

Osebni menedţment

Ekonomika

Organiziranje in menedţment

Podjetništvo in kultura podjetja

Vodenje in ravnanje z ljudmi

Obnašanje strank

Komuniciranje in nove tehnologije

10

4. VLOGA INOVATIVNOSTI V EVOLUCIJSKEM RAZVOJU POSLOVNEGA SISTEMA

Izkušnje nas učijo, da v poslovnem svetu obstajajo energetski tokovi, ki usmerjajo njegov ţivljenjski ritem. Še več. Zaradi spreminjajočih trţnih razmer, ki so v soodvisnosti s spremenjenimi navadami in vrednotami druţbe, smo priča potrebi po vse krajših poslovnih ciklih (razvoj produkta, uvedba nove tehnologije, preoblikovanje trţne strategije ipd.). Izkušnje in pridobljena znanja so nam pomagale oblikovati evolucijski pogled na razvoj poslovnih sistemov. Tako so se izrisale štiri ključne evolucijske faze, in sicer: delovno okolje, učeče okolje, misleče okolje in ozaveščeno okolje. Med fazami obstaja logično zaporedje. Za vsako fazo veljajo poslovna pravila, viri in vzvodi, ki jih za stabilno dolgoročno rast ne smemo in ne moremo preskočiti. Vsaka naslednja faza je nadgradnja predhodne. Vsaka nova faza za svoj obstoj nujno potrebuje vitalne sile svojih predhodnic.

Delovna okolja označujejo poslovne sisteme, ki za zagotavljanje dodane vrednosti na trgu

dosegajo ustrezno produktivnost. Neprestano povečevanje produktivnosti omogoča ustvarjanje konkurenčne lastne cene in s tem oblikovanje ţelene pozicije na trgu. Delovanje podjetja je usmerjeno v avtomatizacijo za čim boljše obvladovanje lastne cene. Osrednji predmet opazovanja delovnih okolij je proizvodnja, zato je organizirana po principu funkcij, ki najbolj ustreza hierarhičnemu načinu vodenja, kar pomeni, da je le eden ali nekaj posameznikov vključenih v strateška razmišljanja in sprejemanje odločitev. Človek v tej fazi ne igra vidnejše vloge. Pomembnejši je stroj, ki omogoča avtomatizacijo in s tem večjo produktivnost ter zanesljivost (ponovljivost). Zato je ključna vrednota podjetij, ki se nahajajo v delavnem evolucijskem okolju, delavnosti v smislu pridnosti, marljivosti, doseganja čim večje količine za čim niţjo ceno (Bulc, 2006: 43-44).

Učeča okolja zaznamujejo poslovni sistemi, kjer se produktivnost prelevi v vstopni faktor. Kot

posledica uveljavitve novega vira, t.j. znanje, začenja vlogo zmagovalnega faktorja na trgu prevzemati kakovost. Če govorimo, da je v delovnih okoljih osrednji predmet opazovanja produkt, ga v učečih okoljih zamenja stranka. Osrednja vrednota postopno prehaja od »delavnosti« na »znanje«. Ob prehodu iz delovnih v učeča okolja nastopi še en pomemben poslovni moment. V ospredje stopi človek, zaposleni, voditelj, upravljalec, ki kot nosilec znanja ustvarja pogoje za

11

nadaljnjo rast in razlikovanje na trgu. Znanje kot vir ustvarjanja dodane vrednosti sproţi procese neprestanih izboljšav. Proces postane osrednji način vodenja. Izzvane so obstoječe organizacijske strukture, stil vodenja, organizacija, tehnike komuniciranja, oblike povezovanja in vrednote. Pojavi se veliko bolj sploščena hierarhija in vse več ljudi se aktivno vključuje v strateška razmišljanja (vsaj 10%, da lahko govorimo, o podjetju z značilnostmi učečega okolja). Zaposleni in vodstva se učijo drug od drugega, od svoje konkurence, dobaviteljev in/ali strank. Zaradi boljšega znanja in razumevanja poslovnih potreb se stalno izboljšujejo procesi, aktivnosti, modeli. Uspešnost na trgu je vse bolj odvisna od obsega, globine in raznolikosti znanja (Bulc, 2006, 27-28). Danes vse več poslovnih sistemov obvladuje tako vzvod kot vir, konkurenčne prednosti in ustvarjanje dodane vrednosti »učečih okolij« oziroma se ima moţnost tega naučiti. Zato se je v prostoru pojavila potreba po novih virih in vzvodih, ki bi najprodornejšim in drznim omogočili odmik od povprečja. In tu nastopi inovativnost in misleča okolja.

V tretji evolucijski fazi (misleča okolja) postane ustvarjalnost ključni vir, inovativnost pa glavni

vzvod ustvarjanja dodane vrednosti za dolgoročno stabilno rast. Ravno pri prehodu iz druge v tretjo fazo nastopi proces prehajanja iz upravljanja operativnih procesov v upravljanje mislečih, ko na primer, ključni poudarek ni več na sosledju korakov, ki tvorijo določene procese, ampak ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli, idej, pobud, inovacij. Nastopi prehod iz materialnega v bolj intuitivnega, iz zunanjega v notranji svet. S povečevanjem sproščanja ustvarjalnosti in inovativnosti se zmanjšuje potreba po posredovanju navodil. Ključne zadolţitve vodstev postanejo usmerjanje, koordinacija, motivacija, komunikacija. Hierarhične strukture počasi nadomeščajo formalne mreţne strukture, ki omogočajo, da je v procese strateškega razmišljanja aktivno vključenih vsaj 30% ljudi. Mreţe dajo ljudem več svobode, prepoznavnosti, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Ljudje začenjajo v timih prevzemati različne vloge glede na tip izziva oziroma sposobnosti, ki so dejansko potrebne za uspešen razvoj in zaključek projekta. Osrednji temelj organiziranosti postanejo odnosi med vsemi deleţniki poslovnega okolja, tako notranjimi kot zunanjimi (Bulc, 2006, 30-31, 48-49). Verjamemo, da bo v prihodnosti tudi inovativnost postala vstopni faktor, in da bodo podjetja ter druge organizacije iskale nove načine ustvarjanja dodane vrednosti, ki bodo še bliţje naravnim načinom obnašanja, in kjer se bo še več ljudi vključevalo ţe na strateškem nivoju. Takim okoljem pravimo ozaveščena okolja, kjer na trgu zmaguješ s svojo ţivljenjsko energijo in vnašanjem večje stopnje intuitivnosti v poslovanje (Bulc, 2006).

12

Potrebe našega časa in prostora narekujejo, da je obvladovanje produktivnosti in kakovosti nuja za učinkovito delovanje podjetja, inovativnost pa je tisti zmagovalni faktor, ki ustvarja dodano vrednost in zagotavlja dolgoročno stabilno rast poslovnega sistema. Samo uspešno upravljanje in razvoj vseh treh virov ustvarjanja dodane vrednosti ustvarja pogoje za uspeh. Obvladovanje kriterijev mislečega okolja pa je danes ključ za uravnoteţen trajnostni razvoj naših podjetij.

4.1 Vloga voditeljstva v mislečih okoljih

Misleča okolja so naš neposredni izziv, tu in zdaj, saj opredeljujejo inovativnost kot ključen vzvod dodane vrednosti. Zato si zasluţijo še dodatno pozornost. V učečih okoljih se še močno oziramo po okolici. Sistematično spremljamo, kaj dela konkurenca, kdo vse vstopa v našo branţo, kako se razvijajo nadomestila. V mislečih okoljih se zavestno obračamo vase in vse bolj odločno vodimo poslovne sisteme »od znotraj navzven«, na primer na osnovi ključnih sposobnosti in v odnosu do izbranih trţnih niš. Ker so razvojni cikli produktov in storitev vse krajši, informiranosti in povezanosti dobaviteljske in prodajne verige vse večje, segmenti strank vse bolj razdrobljeni, morajo poslovni sistemi moč iskati v sebi. Oziramo se po trgu za poslovnimi idejami, to pa nas postavlja v vlogo sledilcev, ki nimajo dolgoročno uspešne prihodnosti. Voditelji dobijo dodatno vlogo, na primer nosilca za razvoj samozavesti in notranje moči poslovnega sistema.

S stališča vodenja predstavlja faza mislečega okolja poseben izziv. Iz varnih, poznanih, operativnih procesov prehajamo v kraljestvo miselnih procesov. Človek dobi še vidnejšo vlogo, saj mora vodstvo, v skladu s potrebami ničelne stopnje, poskrbeti primarno za ustvarjalnost in inovativnost. Zakaj je to kritično? Ker v fazah produktivnosti in kakovosti lahko vidimo vsebine opravil in procesov. Vsak korak lahko merimo, preverjamo in sproti preoblikujemo pričakovanja. Pri miselnih procesih pa je to veliko teţje. Vmesne faze je skoraj nemogoče meriti in razgrajevati. Če pa jih, s tem omejujemo ustvarjalnost in zmanjšujemo verjetnost za nastanek inovacije. Ustvarjalne ideje nastajajo neodvisno od časovnega ritma. Včasih se oblikujejo in dozorijo čez noč, drugič potrebujejo tedne in celo mesece. Zato je toliko večja potreba po sistematičnem vodenju inovativnih procesov, ki vzpodbujajo ustvarjalno mišljenje na vseh ravneh in pri vseh oblikah delovanja poslovnega sistema. Le tako lahko ves čas iz mnoţice idej kristalizira in implementira tiste z največjim trţnim potencialom.

S povečevanjem sproščanja ustvarjalnosti in inovativnosti se zmanjšuje potreba po posredovanju navodil. Ključne zadolţitve vodstev postanejo usmerjanje, koordinacija, motivacija,

DODANA VREDNOST (contribution margin) proizvoda ali storitve je novo ustvarjena (povečana) vrednost proizvoda ali storitve. Ugotovimo jo kot razliko med prodajno vrednostjo proizvodov in storitev (sales revenue) ter nabavno vrednostjo surovin, materialov in drugih inputov (variable costs). Je v bistvu tista razlika, ki ostane za plačilo fiksnih stroškov in rezultira v dobičk po plačilu vseh variabilnih stroškov.

dodana vrednost = prodajna vrednost – variabilni stroški

13

komunikacija. Hierarhične strukture počasi nadomeščajo formalne mreţne strukture, kjer viri znanja in ustvarjalnosti enakovredno vstopajo v poslovni odnos na osnovi ključnih sposobnosti in vrednot in glede na zastavljene strateške cilje. Mreţe omogočajo več svobode, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Osrednji temelj organiziranosti postanejo odnosi. Temelj upravljanja postanejo (monopolne) trţne niše tako na nabavni kot prodajni strani vrednostne verige, in sicer na osnovi ključnih sposobnosti poslovnega sistema in njegovih vrednot. V procese razmišljanja se vključuje širše druţbeno okolje. Pomen partnerstva in povezanega strateškega razvoja se uveljavlja kot poslovna praksa. Sistematično spremljanje konkurence, novih igralcev in/ali nadomestil izgublja na pomenu. Preko vzpostavljanja pristnih poslovnih odnosov z izbranimi trţnimi nišami se zagotavlja trajnejša povezava. Odnosi temeljijo na zaupanju, medsebojnem spoštovanju, pričakovanih kriterijih kakovosti in zadovoljevanju potreb po drugačnosti. Z drugimi besedami, dokler izbrani trţni segment, ki ga razvijamo na osnovi tistega, kar je najboljše v nas, neprestano hranimo s produkti in storitvami, ki ustrezajo njegovim potrebam, navadam, obnašanju, bo odnos ostal trden. Posledično pa moramo, še posebej v primeru poslovanja s poslovnimi subjekti, ves čas spremljati njihovo področje dela, razumeti njihove strateške cilje, poslanstvo in vizijo in vse skupaj hraniti z našo vsebino dela. Odnos postane vzajemen in dopolnjujoč. Obe stranki procesa (proizvajalec in/ali trgovec ter kupec) preko izkušenj, jasno opredeljenih ciljev in neprestanega dialoga omogočata druga drugi rast in razvoj. Zato morajo vodstva veliko graditi na samozavesti in psihofizični kondiciji poslovnih sistemov, ki jih vodijo. Dialog potrebuje strokovne in profesionalne sodelavce, ki se hitro prilagajajo in odzivajo. Ki ves čas iščejo nekaj več. Le tako se lahko poslovni sistem odziva na potrebe in izzive mislečih okolij. Različne oblike participativnih modelov se uveljavijo kot osrednje orodje za vzpodbujanje sodelovanja in vključevanja znanja in ustvarjalnosti v taktična in operativna poslovna dogajanja. S pomanjkanjem kakovostnih projektov in posledično z vse večjo potrebo po intelektualnem kapitalu, so dani pogoji za oblikovanje novih poslovnih modelov. Novi poslovni modeli temeljijo na povezovanju virov intelektualnega kapitala, človeških virov. Pojavijo se ţe omenjene mreţne strukture kot oblika organiziranja poslovnih sistemov. Da bi se povečal izkoristek razvojnih projektov, se poslovni sistemi opirajo na svoje ključne sposobnosti in vrednote. Pri tem iščejo trţne segmente, ki to opazijo, cenijo in so jih pripravljeni tudi plačati. Glede na to, da je vsak poslovni sistem enkraten, neponovljiv in drugačen, si z definicijo trţnih niš po svoji podobi, ustvarja monopolne trţne niše. Za njih je značilna prednost prvega. Tisti, ki nišo prvi definira, ima vsaj nekaj časa prednost pred vsemi ostalimi, saj jo je definiral po lastni podobi. Če donosi ne dopuščajo velikih dobičkov, lahko monopol za definirano nišo traja tudi več let. Splošen model stranke v strateškem razmišljanju nadomesti koncept izbranih trţnih niš. Pojavijo se gesla »vsaka stranka ni dobra stranka; napačna stranka nas lahko tudi uniči«, »stranka ni kralj, ampak naš partner«. Da bi lahko zadovoljevali novonastali odnos s trgom, na pomenu pridobita ustvarjalnost in inovativnost, saj je potrebnih vse več izvirnih rešitev, ki so prilagojene vedenju in potrebam trţnih niš. Pri zaposlenih se zavestno vzpodbuja prispevanje, njihova uspešnost se veţe na ustvarjalnost in inovativnost. Specialiste se povezuje preko partnerskih mreţ na nivoju projektov. Timi postajajo izrazito medstrukturni. Občutno se skrajšajo razvojni in izvedbeni cikli, več aktivnosti lahko teče paralelno. Poveča se stopnja pripadnosti in učinkovitosti. Poveča se prisotnost kritične mase intelektualnega kapitala in ustvarjalnega razmišljanja, ki je odličen vhodni material za inovativnost. Pojavijo se povsem nove oblike internacionalizacije podjetij, ki ne temeljijo več na pretoku finančnega kapitala. Jedro povezovanja predstavljajo viri znanja. Povezujejo se zdrava jedra, ki so sposobna ustvarjalnosti in inovativnosti. Opusti se koncept enotne kulture na nivoju celotnega poslovnega sistema. Izkušnje so pokazale, da v primeru, da nov poslovni sistem poveţemo v obstoječi sistem, recimo v multinacionalko in vanj prenesemo ţe obstoječe vzorce obnašanja in načine dela, zatremo vir ustvarjalnosti na novo priključenega sistema. S tem pa verjetno tudi izvirni razlog za priključitev. Zato je vse večja potreba po inovativnem vodenju in novih oblikah povezovanja, motivacije, koordinacije, spremljanja in usmerjanja (Bulc, 2006).

14

PRIPOROČENI VIRI in LITERATURA:

Bulc, Violeta (2006): Ritmi poslovne evolucije: sistemi, orodja in izkušnje za viharna razmišljanja. Vibacom: Ljubljana.

Danah, Ian Marshall (2006): Duhovni kapital: bogastvo od katerega lahko ţivimo. Ljubljana: TOZD.

Goleman, Daniel (2006): Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ. Ljubljana: Mladinska knjiga.

V razmislek in inspiracijo: ZGODBA METULJA Morda je čas, da na poslovne sisteme prenehamo gledati kot na nekaj umetnega, izvzetega. Začnimo jih sprejemati kot še eno od naravnih oblik sobivanja in razvoja. V luči naravnega se nam kar naenkrat odpre mnogo širši poligon moţnega na področju poslovnih modelov, v načinih vodenja, v oblikah povezovanja, v rasti, preoblikovanju in ţivljenjskih ciklih. Naenkrat začutimo, da je poslovni sistem ţivo bitje, ki ima svojo dinamiko razvoja, zgodovino, sedanjost in prihodnost. Da je samostojen organizem s svojimi čustvi, strahovi in sanjami. Da je vsak po sebi enkraten in neponovljiv. Da vsak potrebuje svojevrsten pristop k vodenju in razvoju. Da ima vsak svoje poslanstvo, cilje in ţivljenjsko dobo. Posledično postane logično, da moramo za učinkovito vodenje preseči funkcije in procese in se osredotočiti na nivoje, bliţje človeku in naravnemu vedenju. Pozorno moramo spremljati ter razvijati odnose in vsakega posameznika.

Zgovorna zgodba o modrosti, ki nam jo ponuja narava, je zgodba o razvoju metulja. Metulj nosi za človeštvo, še posebno za poslovni svet, pomembno sporočilo. Neposredno pred našim očmi nam razkriva smisel in ritem sprememb. Kaţe na to, da so dramatične preobrazbe v ţivljenju nujne za nadaljnji (evolucijski) razvoj. Govori nam o tem, da so spremembe način ţivljenja. Da ima vsaka faza svoj namen in značilnosti, ki jih ne moremo preskočiti, čeprav navidezno rezultati posameznih faz nimajo nič skupnega. Gosenica in buba sta si vizualno povsem različni, pa vendar sta obe evolucijski fazi na poti do metulja, ki vizualno in funkcionalno ne spominja na nobeno od njenih predhodnih faz. Nedvoumno pa brez gosenice in bube nikoli ne bi bilo metulja (povzeto po Sue Monk Kidd, »When The Heart Waits). Zgodba metulja nas še dodatno uči, da je faza navideznega mirovanja (buba) oziroma čakanja plodna faza, v kateri se krepimo in postopno preoblikujemo. Ko smo na višku zorenja, se prevesimo v novo fazo, kjer smo ponovno na začetku zorenja. Morda je prav faza »navideznega čakanja« tista, ki v poslovnih sistemih še nima prave vrednosti. Izkušnje kaţejo, da zaradi pomanjkanja »zorenja« marsikateri sistem propade, se zaduši v lastnem uspehu oziroma preštevilnih novih korakih. Zato vas izzivamo: Ali znate v svojih okoljih vzpostaviti obdobja aktivnega mirovanja, zorenja, nabiranja moči za nov podvig? Si upate v to obdobje zavestno vstopiti in ali dovolite v svojem osebnostnem razvoju njegovo pojavnost? Sledite svojim notranjim vzgibom, klicu razvoja in ritma, z ţeljo zagotoviti poslovnemu sistemu pravočasne transformacije, kakovostno zorenje in dolgoročno rast. Naj vas nikoli ne mine radovednost in ţelja po potovanju, radost doseţenega in pogum za vse, kar prihaja (Bulc, 2006).

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA

Opredelitev poslovne evolucije.

Osnovne faze poslovne evolucije in značilnosti posamezne faze.

Ključni vzvodi in viri poslovne evolucije.

Vloga človeka v posameznih evolucijskih fazah.

Vloga vodenja v posameznih evolucijskih fazah.

Vloga znanja v posameznih evolucijskih fazah.

Temelji organizacije v posameznih fazah.

Opredelitev dodane vrednosti.

Primeri iz narave: kaj nas o učinkovitem vodenju uči narava.

15

5. OD IDEJE DO INOVACIJE Za razumevanje zgodbe inovativnosti je potrebno opredeliti ključne pojme povezane z inovativnostjo in inovativnim procesom.

5.1 Razlikovanje med idejo, invencijo in inovacijo

Ideja je nekaj novega, nek nov pogled, ki pa še ni realiziran. Ideje se zgodijo, ko dovolimo

moţganom, da mislijo. Da bi dobili idejo ali več njih je potrebno ustvariti ustrezne pogoje, da do idej sploh prihaja (ustrezni delovni pogoji, tehnike za spodbujanje idej). Ko idejo sproţimo, nastaja vmesni čas prevetritve, da ugotovimo ali so ideje, ki jih imamo, smiselne za naše podjetje oz. katera ideja spada v kontekst razvoja našega podjetja. Po izbrani ideji pridemo v fazo projektov ali prototipov, kar imenujemo invencija. Invencija je dejansko ideja, ki deluje, ki je lahko otipljiva, vidna, realizirana. Z invencijo dokaţemo, da se ideja lahko realizira, vendar ta za podjetje predstavlja samo še strošek oz. priloţnost, da se manifestira na trgu.

Ko se invencija potrdi na trgu, govorimo o inovaciji – to je novost, ki jo je nekdo opazil, cenil in jo je

bil pripravljen plačati. Se pravi, da je inovacija izvedena nova ideja s trţno manifestacijo.

5.2 Razlikovanje med ustvarjalnostjo, inventivnostjo in inovativnostjo

Ustvarjalnost opredeljuje široko polje razmišljanja, kjer nastajajo ideje. Ko idejo uspemo

manifestirati v nekaj delujočega (prototip) govorimo o inventivnosti, torej, ustvarimo polje

realiziranih idej (invencij). Inovativnost pa zajame tiste invencije, ki so našle tudi trţno

manifestacijo, to pomeni, da jih je nek trţni segment prepoznal kot vrednost in jih je bil pripravljen tudi plačati. Inovativnost je najprej povezana s stanjem duha, moči in razvoja posameznika. Vezana je na človeka, njegove talente, obnašanja, znanja in sposobnosti ter se hrani iz posameznikovih ustvarjalnih idej. Ustvarjalnost pa potrebuje svoj čas za zorenje. Cveti ob soočenju različnih pogledov in nazorov, ki jih v dogajanje vnašajo predvsem drugačni posamezniki/ce različnih strokovnih znanj, svetovnih nazorov,

VIDEO UTRINEK V INSPIRACIJO:

IBM Innovation Man.

http://www.youtube.com/watch?v=MudaxA80eI4

16

kultur, religij, nacionalnosti, spolne usmerjenosti, starosti. Zato je prav ustvarjanje okolja in pravil igre za raznolike medstrukturne time pomemben element razcveta inovativnosti.

Ker je inovativnost vezana na proces razmišljanja, ki je v tem trenutku še vedno del človekove zasebnosti, je druga pomembna lastnost inovacijskega prostora nehierarhičnost: sproščene, neformalne oblike delovanja, ki omogočajo sodelovanje glede na tip poslovnega izziva; preplet idej, pogledov glede na zahtevnost izziva; način reševanja glede na kompleksnost izziva, na katerega se s svojim delovanjem odzivamo. Vse našteto predstavlja resen izziv obstoječim organizacijskim strukturam, ki so še vedno v večini navpične, inovativnost pa potrebuje mreţne oziroma čim bolj vodoravne oblike delovanja.

Ustvarjalnost, inventivnost in inovativnost za svojo manifestacijo potrebuje sproščena, dinamična okolja, ki omogočajo oblikovanje idej, njihovo kristalizacijo, kritično presojo in sistematično vpeljevanje v prostor in čas, in sicer na poslovnemu sistemu primeren in enkraten način.

VIDEO UTRINEK V INSPIRACIJO:

BMW (South Africa). Defining innovation. http://www.youtube.com/watch?v=a7Ny5BYc-Fs

17

5.3 Inovacijski proces Inovativnost je v resnici poslovni proces, ki za razliko od uveljavljenih procesov (pridobivanje posla, izvedba posla, poprodajne aktivnosti) ne temelji na načinu dela, ampak na miselnih vzorcih. Inovativnost je miselni poslovni proces. Ker je veliko njegovih elementov nevidnih, subtilnih, se v razgibanih operativnih ritmih zlahka izgubijo in izognejo sistematičnemu upravljanju in razvoju. Slednje je verjetno tudi vzrok, da v poslovni javnosti primanjkuje ustreznih orodij, metodologij, modelov za ozaveščanje, razvoj in implementacijo miselnih in posledično inovativnih procesov. Izziv je multidisciplinaren in oseben, saj je vezan na človeka, njegove talente, obnašanja in znanja. Na eni strani tako govorimo o inventivnosti in inovativnosti posameznikov, ki si iz lastnega notranjega vzvoda neprestano postavljajo vprašanja in na njih odgovarjajo na svojstven način. Vendar je miselni proces posameznika omejen z njim samim. Podjetje pa je samostojen organizem, zato pri učinkovitem iskanju pravih vprašanj in odgovorov potrebuje sodelovanje (vseh) zaposlenih. Pri skupinskih inovativnih procesih, poleg prej naštetih značilnosti, v ospredje stopajo lastnosti kot so delo v skupinah, odzivnost, sposobnost poslušanja in jasne artikulacije svojih idej, vztrajnost, ţelja po spremembah sistema in drugačnosti. Pri tem se izkaţe kot zelo koristno, da v skupini sodeluje moderator, ki koordinira tok miselnih procesov, saj se v podjetju na koncu pričakuje rezultat, ki oplaja njegov kapital. Prav profesionalnih poslovnih moderatorjev, ki bi znali sistematično beleţiti miselne procese in osebnih trenerjev, ki bi znali razvojno usmerjati ključe kadre in time v podjetjih skorajda še ni. Pa vendar, bolj so v ospredju mehki vzvodi poslovne uspešnosti, večja je potreba po njihovi prisotnosti in formalizaciji njihovih delovnih mest. Proces od idej do trţne manifestacije in trajnostnega inoviranja, imenujemo inovacijski proces.

Osnovni elementi inovacijskega procesa so:

1. temelji: miselni ustroj vrhnjega managementa, razvojna zgodba podjetja, infrastruktura znanja, model deleţnikov, poslovni skelet, diagnostika razvojne evolucijske faze podjetja, analiza ključnih poslovnih odnosov.

2. procesne faze: a. zajem idej: oblike in načini zajema idej pri zaposlenih in ostalih deleţnikih

inovacijskega ekosistema,

18

b. presoja inovativnih idej: vzpostavitev kriterijev za učinkovito vrednotenje idej in presojo primernosti glede na razvojne usmeritve podjetja,

c. razvrščanje inovativnih idej: presojanje o poslovni moči realizacije posamezne ideje (model lahko postavimo sami, ali pa se posluţujemo katerega od obstoječih modelov, na primer model g. Druckerja),

d. umeščanje inovativnih idej: izbrane ideje nato razgradimo in umestimo v operativne, taktične in strateške načrte podjetja; pri tem je lahko eno od učinkovitih orodij model ciljnega vodenja,

e. izvedba inovativnih idej: pri tem je ključno sistematično spremljanje izvajanja idej ali preko akcijskih načrtov ciljnega vodenja ali preko sistematičnega projektnega vodenja in podpornih kontrolnih sistemov (finančnega, projektnega, strateškega kontrolinga),

f. vrednotenje in nadaljnji razvoj: ves čas pa je pomembno spremljati upravičenost predlaganih inovativnih idej in ugotavljanje, ali še nagovarjajo oziroma razvijajo potrebo na trgu in če še vedno ustvarjajo dodano vrednost za prepoznano potrebo. V nasprotnem primeru je potrebno projekt izvajanja inovativne ideje nadgraditi ali končati.

3. ostali gradniki: nabor kompetenc v posameznih fazah inovacijskega procesa, orodja za razvoj in izvajanje posameznih faz, rezultati/proizvodi posameznih faz.

Vsako podjetje razvije vsebino inovacijskega procesa po svoji podobi, glede na svoje ambicije, velikost in razvojno fazo. Po poslovnih rezultatih ţe danes izstopajo tista podjetja, ki dovolj dobro upravljajo vse elemente inovacijskega procesa. V slovenskem prostoru je večje število podjetij ţe ozavestilo prvi in delno drugi korak. Uvajajo se sistemi za vzpodbujanje, zajem in nagrajevanje predlogov za izboljšave. Pri tem se občasno pojavijo tudi inovativne pobude, ki pa so še vedno vezane bolj na produkt ali storitev in izjemoma na organizacijske elemente. Pri tem je ključno, kako hitro lahko idejo, ki smo jo razgradili in opremili z vsemi segmentacijami trga, marketinško strategijo, kadrovskimi potrebami, izvedbenim načrtom, lansiramo v prostor. Lansiranje v prostor je povezano zlasti z upravljanjem dobaviteljske verige, poprodajnimi aktivnostmi, neprestanim razvojem in nadgradnjo osnovne ideje, logističnimi tokovi, brandingom, komunikacijo, ljudmi, ki jim zaupamo, da bodo idejo resnično speljali z istim ţarom, kot so jo kreatorji pripravili, t.j. komunicirali tiste vrednote za katere je bil produkt ali storitev pripravljen/a. Pri tem je seveda kritičen časovni moment (»time to market«), da se izvedba spelje hitro in brez motečih napak za stranke. Še zlasti pri tem prihaja v ospredje pomanjkanje znanj na področju upravljanja prodajnih kanalov, razumevanja njihovih specifičnih zakonitosti in njihovih odnosov do potrošnika.

Posebej kritična pa sta pri nas zadnja dva koraka. Inventivne ideje prepočasi in/ali pomanjkljivo plasiramo na trg. Tipičen primer za to je naša tekstilna industrija, ki se z novimi izdelki pojavlja s faznim zamikom, t.j. proces od ideje do razpoloţljivosti izdelkov na policah je občutno predolg. Prav tako pa z veliko teţavo ukinemo nekoč zmagovalne produkte, storitve, rešitve in jih nadgradimo ali zamenjamo z novimi. Faza izvedbe je tudi prehitro prepuščena subjektivni presoji linijskih managerjev. Pojavi se njihov naravni odpor do sprememb. Vsaka inovacija, vsak inovativni proces povzroči motnjo v utečenem, kar pa najbolj občutijo prav linijski managerji in se proti slednjemu zavestno ali podzavestno borijo s standardnim stavkom »saj nam gre odlično, zakaj spreminjati«. Gotovo pa se v izvedbi čuti tudi posledica pomanjkljivo opravljene prve faze t.j., če premalo energije usmerimo v dejansko kristalizacijo, kritično presojo v okviru interne javnosti in soočanja. Na primer, ko za produkt ali storitev ni bil izbran ustrezen segment strank, oziroma se ni pravočasno opazil zasuk v navadah in vrednotah trga. Dober primer slednjega je pozicija Elana na japonskem trgu, ko je prezrl izredno hiter zasuk japonske populacije od smuči k deskam (snowboard) in potrebo po celoviti potrošniški izkušnji (deska, obleka, očala, glasba, image). Posledično so zabeleţili velik upad prodaje v dveh zaporednih letih. V inovativnem procesu je pomembno, da je ţe od začetka v proces vključena kritična masa zaposlenih iz različnih funkcijskih oddelkov in struktur, oz. da so ti obveščeni o vseh fazah, da lahko ustrezno odreagirajo na osnovi zagotovljenih informacij. Managerjem so participativni modeli za sistematično medstrukturno sodelovanje zaposlenih še v veliki meri tuja ali v najboljšem primeru občasna poslovna orodja. Zmotno je mišljenje, da kristalizacija idej in njihovo zorenje vzameta veliko operativnega časa.

19

Ideje potrebujejo vetritve in kritično maso ljudi, ki se z njimi ukvarjajo, da so videne iz različnih zornih kotov in oblikovane celostno. Inovativnost torej ni mistika. Zahteva pa sistematično delo na nivojih, ki so managerjem manj poznani in kot taki morda tuji, t.j. miselni procesi, participativni modeli, medstrukturni timi, večnivojski vidiki zaposlenih (znanje, obnašanje, talenti). O tem pa več v nadaljevanju.

5.4 Vrste inovacij

Inovacije lahko delimo na: - produktne: npr. enoprostorec v avtomobilski industriji, carving smučka, iPod, ultra lahko letalo,... - storitvene: npr. elektronsko bančništvo, plačevanje z mobilnim telefonom, rentno zavarovanje,

diagnostika na daljavo,... - poslovne (poslovni modeli, metodologije, procesi): grozdenje,TQM (total quality management),

direktna prodaja, trţne niše na osnovi obnašanja,...

- druţbene (nove horizontalne strukture za povezovanje ljudi, novi načini sodelovanja, nove

organizacije, gibanja, politični modeli, druţbene ureditve): npr. InCo gibanje, »Srce Slovenije«, Plan B.

Razlikujemo tudi med tehnološkimi in netehnološkimi inovacijami ter ekološkimi inovacijami:

- tehnološke inovacije temeljijo na uporabi novih tehnologij, materialov ali tehnoloških postopkov

in predstavlja bistveno izboljšavo v porabi energije, funkcionalnosti, velikosti, obnašanja materialov, ipd.

- netehnološke inovacije so nematerialne in so vezane na način delovanja ali povezovanja

deleţnikov oz. posameznih tehnoloških elementov, to so poslovni modeli, postopki, metodologije, storitve. ipd.

- ekološke inovacije so vse tiste inovacije, ki prispevajo k bolj odgovornem ravnanju z viri in

zagotavljanju zmanjšanja vpliva na okolje. Priloţnosti za iskanje inovativnih prebojev (za tehnološke in netehnološke inovacije): 1. uporaba tehnoloških inovacij za namene oz. druge dejavnosti, kot je bila v osnovi inovacija narejena - integracija tehnologije v nove namene (primer: uporaba mikroprocesorja v hladilniku, ko je prišel elektromotor so začeli delati pralne stroje, hladilnike; avtomobilska industrija - zaradi parnega stroja so nastale ţeleznice in ladjedelništvo). 2. ustvarjanje novih priloţnosti na mejah obstoječih branţ oz. dejavnosti (primer: na meji med biologijo in računalništvom so nastali bio računalniki, na meji med računalništvom in zabavno industrijo je nastal i-pod, med računalništvom in turizmom je nastal servis on-line rezervacij). 3. druţbene spremembe - vojne, naravne nesreče, krizne situacije - na trg pogledaš s sebi lastnimi vrednotami in sposobnostmi. 4. prebijanje tabujev v branţi (primer: avtobusni prevoznik Stagecoach je podrl tabu voznega reda in je uvedel politiko poslovanja, da nimajo voznega reda, pridejo pa vedno 5 minut pred ostalimi) 5. izkoriščanje tradicije - na osnovi definiranih trţnih se oţivijo produkti, ki temeljijo na novih tehnologijah, a spominjajo na tradicijo, stare čase (primer: les ponovno uporabljen kot gradbeni material v retro izgledu). 6. globalni trendi obnašanja - individualizem je pomagal, da se je velik del industrije zasukal v individualne produkte in storitev ( primer: video-on-demand, pobarvaj si svoj avto, ustvari si svojo nakupovalno stran).

20

7. inovacija z obvladovanjem logistične verige (Zara - na vsake 14 dni se menjajo obleke, Dell - dobava računalnika z lastnostmi po vaši izbiri v 5 dneh).

5.5 Pet disciplin inovativnosti

Inovacijski manager se pri svojem delu pogosto sooča z izzivi, kako prepoznati pravo idejo, katerega idejnega nosilca podpreti, kako selekcionirati in odobriti prave projekte, katere projekte se splača podpreti s finančnimi, materialnimi in človeškimi viri. V praksi se nam je kot priročno orodje izkazal sistem 5 disciplin inovativnosti, ki jih povzemamo po avtorjih Carlsonu in Wilmotu (2006). Managerjem predlagamo, da nosilca ideje preveri po teh 5 točkah, kar bo pokazalo veliko jasnejšo sliko, ali se splača to idejo - projekt podpreti, ali ima projekt pravi naboj za uspeh.

1. Katero navado ali potrebo stranke nagovarjaš? Predlagatelj projekta mora znati jasno opredeliti potrebo, ki jo s predlogom nagovarja ali razvija na trgu. Kdo je naš ciljni segment? Kakšne so njegove navede, obnašanja?

2. Kakšno vrednost ustvarjaš za to potrebo? Predlagatelj mora znati jasno opredeliti, kakšno

dodano vrednost bo za opisano potrebo ustvaril s svojim projektom. Pri tej disciplini gre za jasno razumevanje lastnega predloga in dometa, ki ga ima na trgu, pri izbranem segmentu strank. Hkrati se pri tem ţe kaţejo potrebe po potrebnih virih za uspešno uresničitev začrtanih ciljev.

3. Ali si pripravljen biti zmagovalec? Tretja disciplina je kritična in v slovenskem okolju dokaj

neobičajna. Morda ravno v tem lahko iščemo tudi razlago za marsikateri neuspešen projekt. Investirajte le v tiste projekte katerih generator osnovne ideje je pripravljen prevzeti tudi vodenje projekta za njeno uresničitev. Prepogosto se namreč zgodi, da nosilec ideje zaradi lastne odločitve ali odločitve vodje prenese izvedbo na nekoga drugega. S tem se prekine energetska povezava na izvor ideje. Nosilci projektov, ki so bili izbrani pogosto ţe pri prvi večji oviri klonejo in projekt propade. Torej, podprite ideje katerih generator je pripravljen prevzeti tudi vodenje projekta za njeno manifestacijo.

4. Kdo so tvoji verniki (projektni tim)? Ko je nosilec projekta prevzel odgovornost za

uresničitev lastne ideje, potem mora ta isti nosilec projekta prevzeti tudi odgovornost za izbor članov tima, ki jim zaupa, da bo lahko z njimi projekt uspešno pripeljal do konca. Tudi tu je slovenska praksa drugačna, saj odgovornost za sestavo tima pogosto prevzamejo vodje ali kadrovske sluţbe. Pri čemer pogosto spregledajo energetski naboj, ki je potreben za uspešno delovanje tima. Torej, prenesite odgovornost za sestavo tima generatorju idej, ki je prevzel vodenje projekta.

5. Kako do trajnostnega inoviranja? Tu nastopi večja odgovornost organizacije. Peta

disciplina govori o tem, da je potrebno za uspešno ustvarjanje dodane vrednosti poskrbeti tudi za procese trajnostnega inoviranja znotraj organizacije/podjetja. Projekt je potrebno procesno podpreti in preko razumevanja odnosov tudi zagotoviti, da se bo razvijala dalje tudi po zaključku projekta. Pri tem pa je enako pomembno, da imamo proces za nadgradnjo in sprotno preverjanje obstoja izvorne potrebe ter zmoţnosti ustvarjanja dodane vrednosti, kot tudi proces, ki zagotovi zaustavitev oziroma izločanje nastale inovacije/ spremembe/izboljšave, v kolikor za njo potreba ne obstaja več, oziroma ni več sposobna generirati dodano vrednost.

21

PRIPOROČENI VIRI in LITERATURA:

Bulc, Violeta (2005): Dobre in slabše prakse vodenja inovativnih procesov, Manager: junij 2005

Carlson, Curtis R., Wilmot, William W.(2006): Innovation - The Five Disciplines for Creating What Customers Want.Crown Publishing Group.

Fingar, Peter (2006): Extreme Competition: Innovation and the Great 21st Century

Business reformation. Meghan-Kiffer.Press.Tampa.

W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005): Strategija sinjih oceanov. GV Zaloţba: Ljubljana.

O karizmi, inovativnosti in ustvarjanju dodane vrednosti. Aktualno 1.0, februar 2006. http://arhiv.aktualno.biz/2006/Aktualno10-februar-2006.pdf

Od mojstra do vrhunskega inţeniringa, designa in inovativnega poslovnega modela. Aktualno 1.0, maj 2006. http://arhiv.aktualno.biz/2006/Aktualno10-maj-2006.pdf

Vrednostne inovacije. Aktualno 1.0: avgust 2005. http://arhiv.aktualno.biz/2005/Aktualno10-avgust-2005.pdf

Managerji — inovativnost je v vaših rokah. Aktualno 1.0, november 2004: http://arhiv.aktualno.biz/2004/Aktualno10-november-2004.pdf

Oblikovanje in inovativnost. Aktualno 2.0, november 2007: http://arhiv.aktualno.biz/2007/Aktualno20-november-2007-Intervju-z-Zmagom-Novakom.pdf

Ustvarjalec vin s strastjo in vizijo. Aktualno 2.0, marec 2008: http://arhiv.aktualno.biz/2008/Aktualno20-marec-2008-Intervju-z-Alesem-Kristancicem.pdf

Poezija, jezik in inovativnost. Aktualno 2.0, september 2007: http://arhiv.aktualno.biz/2007/Aktualno20-september-2007-Intervju-z-Iztokom-Osojnikom.pdf

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA:

Razlika med inovativnostjo in inventivnostjo.

Razlika med idejo, invencijo in inovacijo.

Vloga ustvarjalnosti v inovacijskem procesu.

Osnovni elementi inovacijskega procesa.

Razlika med produktnimi, storitvenimi in poslovnimi inovacijami.

Razlika med tehnološkimi in netehnološkimi inovacijami.

Primeri ekoloških inovacij.

Priloţnosti za inovativne preboje.

Uporabnost petih disciplin inovativnosti.

Primeri iz lokalnega okolja.

22

6. VIDIKI OPAZOVANJA INOVATIVNOSTI SKOZI OČI INOVATIVNEGA IN INOVACIJSKEGA MANAGERJA

Manager, ki ţeli zagotavljati inovativnost v svojem podjetju, lahko deluje v dveh smereh oz. prevzame dve vlogi. Prva je vloga inovacijskega managerja, ki vzpostavlja pravila igre in pogoje, da lahko posamezniki in timi čim bolj učinkovito ustvarjajo inovacijo. Druga je vloga inovativnega managerja, katerega naloga je predvsem, da je sposoben sam ves čas opazovati deleţnike in razmere znotraj organizacije, podjetja, in prepoznati priloţnosti za nove poslovne modele, nov način definicije učinkovitih procesov, nove metodologije dela itd. Seveda lahko vlogi inovacijskega in inovativnega managerja opravlja tudi ista oseba. Kakovost procesa inovativnosti je odvisna od stopnje razvoja posameznika, tima, podjetja in druţbe kot celote, natančneje od: - stopnje razvoja človeškega kapitala vsakega posameznika, ki v tem procesu sodeluje, - profesionalnosti izbire, priprave in vodenja tima, - evolucijske faze, v kateri se podjetje nahaja, in od jasno opredeljenega poslovnega skeleta podjetja (še posebej ciljev in pričakovanj, ki jih ima podjetje za ustvarjanje dodane vrednosti), - stopnje razvoja druţbe oz. trga, v katerem se posamezna inovacija udejanja. Za učinkovit inovacijski in inovativni management je treba upoštevati vse 4 nivoje nastajanja inovacij.

Inovacijski manager je tisti, ki mora znati upravljati vse 4 nivoje: - nivo posameznika - naloga inovacijskega managerja je, da razume posameznikov potencial, spodbuja njegov razvoj in v poslovne procese učinkovito integrira posameznika kot celostno osebnost kot tudi njegove ideje oz. invencije. Razumeti mora, da je posameznik vir znanja in izkušenj in je tisti, ki zaznava potrebe in priloţnosti in skozi svoje miselne procese išče svoje rešitve. - nivo tima - naloga inovacijskega managerja na nivoju tima je, da v skladu z nalogo oz. poslovnim izzivom sestavi najprimernejši tim, glede na znanja, sposobnosti, talente in obnašanja in jih ves čas motivira, usmerja in spodbuja k iskanju drugačnih rešitev. Pomaga, da se rezultati tima čim učinkoviteje integrirajo v poslovanje podjetja kot celote. Inovacija je plod inovativnega procesa, v podjetju pa ti procesi potekajo skozi različne organizacijske strukture, katerih nosilci so različni posamezniki, zato je treba njihovo znanje, izkušnje in ustvarjalnost učinkovito povezati in usmeriti v uresničevanje skupnega cilja. - nivo organizacije - inovacijski manager usmerja delovanje posameznikov ali timov, ki soustvarjajo inovacije, in sicer tako, da jih ustvarjajo v skladu s poslovnim skeletom organizacije, v okviru katere delujejo. Organizacija namreč daje strukturo, v okviru katerega se inovativni proces odvijajo, hkrati pa inovacijskemu managerju omogoča dostop do strukturnega kapitala.

23

- nivo druţbe - naloga inovacijskega managerja je, da sprejme ustrezne odločitve za ustvarjanje okolja v druţbi, ki bo opazilo, cenilo in plačalo novitete oz. da posreduje ustrezne informacije, priloţnosti oz. potrebe iz okolja v podjetje za usmerjeno delovanje znotraj podjetja. Njegova naloga je tudi, da prepozna potrebne partnerje v okolju in jih učinkovito poveţe med sabo v odkrivanju priloţnosti za inovativne preboje. Inovativni manager je tisti, ki v vseh teh omenjenih procesih in odnosih tudi sam aktivno sodeluje in ustvarja inovativne preboje.

24

6.1 VIDIK POSAMEZNIKA Ljudje smo čudovita bitja in v vsakem od nas se skriva 100% talentov. Kako jih izkoristimo je seveda naša odločitev. V poslovnih okoljih pa obstaja potreba, da se talenti plemenitijo in preko kreativnih procesov (miselnih in operativnih) manifestirajo v večji vrednosti in/ali dobičku podjetja. Slednje je uspešno realizirano, ko so talenti v poslovnih okoljih ustrezno povezani z znanjem, poslovnim obnašanjem in poslovnimi rezultati.

Zato je primarni nosilec zametka vsake inovacije posameznik, ki si upa izzivati in biti izzvan. Ki zna poslušati in zagovarjati svoje ideje. Ki se zaveda svojih sposobnosti in ve, kje doseţe njihov prag in se odkrito povezuje. Ki ima odprto energijo za novo. Ki sprejme spremembo kot nekaj naravnega in pravega za hranjenje ţivljenjskega ritma. Več ozaveščenih posameznikov podjetje ima, laţje se razvija. Tako se v glavi posameznikov rojevajo najrazličnejše pobude. Tiste najbolj zrele se definirajo v obliki invencije (ozaveščena ideja). Ţe v procesu nastajanja invencije se pojavi potreba po kritični presoji uporabnosti, kakovosti, ekonomičnosti. Slednje je še bolj izrazi ob prehodu iz invencije v inovacijo, ki je povezana z aktivnim trţenjem, komunikacijo s trgom, nadaljnjim razvojem. Invencija dobi atribute trţne, strateške in operativne vrednosti, t.j., cena, viri, segmenti strank, potencial, partnerske mreţe, struktura. S tem pa vlogo posameznika prevzame tim.

Za uveljavljanje inovativnosti tako najprej potrebujemo inovativne posameznike, ki so celovite osebnosti, ki na podlagi svojih znanj, izkušenj in talentov znajo iz svojega ustvarjalnega potenciala iztisniti največ. Posameznike, ki so osvobojeni, samozavestni, odprti za neprestano učenje, ustvarjalno sodelovanje in povezovanje, takšne, ki stremijo po napredku, pozitivnem odnosu do sveta in ţivljenja, in ki se neprestano borijo. Inovativnost pri posamezniku pomeni, da izhaja iz sebe, in da v celoti izkorišča svoj človeški kapital. Človeški kapital posameznika delimo na: - fizični kapital - se nanaša na posameznikovo telo, za katerega mora skrbeti, ga negovati in razvijati; - intelektualni kapital - se nanaša na posameznikov obseg znanja, ki ga ima (tudi prikritega, implicitnega) in posameznikovo sposobnost sprejemanja in aktivne uporabe novih znanj; - emocionalni kapital - se nanaša na posameznikovo stopnjo empatije, zmoţnosti vţivljanja posameznika v čustva drugih, sposobnost zrele presoje kritičnih (konfliktnih) situacij, sposobnost vodenja dialoga in zagovarjanja svojega mnenja v odnosu do drugih, različnih mnenj; - duhovni kapital - sposobnost vpenjanja v globalne dimenzije in trende, se nanaša na sposobnost komunikacije druţbenih struktur med sabo v hierarhičnem in horizontalnem pogledu, vpetost v globalne tokove (npr. odnos do okolja, druţbena odgovornost), sposobnost celostnega delovanja (holistični pristop);

25

- socialni kapital - sposobnost izmenjave izkušenj, skupnega učenja na nivoju skupnosti, sposobnost aktiviranje širše pomoči v primeru naravnih ali drugih nesreč, delovanje za skupno dobro. Nanaša se na odnose med ljudmi v prostoru oziroma skupini, in sicer v smislu civilne iniciative in participacije, izmenjave izkušenj, medsebojnega zaupanja, podpore in pomoči. Je tisti, ki zagotavlja prisotnost vitalnih sil okolja (fizičnega ali virtualnega), na katere se lahko zanese tudi poslovni sistem.

Pri upravljanju inovativnosti posameznika kot ključno orodje razumemo celostni osebnostni razvoj posameznika. Gre za sistematičen in uravnoteţen razvoj posameznika na vseh petih dimenzijah človeškega kapitala. Se pravi, da vključuje fizični, intelektualni, čustveni in duhovni nivo kot tudi socialni (odnosni) nivo. Fizični kapital razvijaš z gibanjem, negovanjem svojega telesa, intelektualni nivo z nadgrajevanjem svojega znanja, izobraţevanjem in njegovo aktivno uporabo. Duhovni in čustveni nivo gojiš tako, da okrepiš sposobnost zavestne uporabe notranje energije in hkrati poskrbiš za sprotno čiščenje emocionalnih blokad, frustracij, negativnih izkušenj in vsega tistega, kar ti ne sluţi več, kar ne potrebuješ več za nadaljnjo rast. Več o celostnem osebnostnem razvoju in primere tega si lahko preberete v e-publikaciji Aktualno 2.0 iz decembra 2008.

PRIPOROČENI VIRI IN LITERATURA:

Zohar, Danah, Ian Marshall (2006): Duhovni kapital: bogastvo od katerega lahko ţivimo. Ljubljana: TOZD.

Goleman, Daniel (2006): Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ.Ljubljana: Mladinska knjiga.

Celostni osebnostni razvoj posameznika. Aktualno 2.0, december 2008: http://aktualno20.blogspot.com/2008/12/celostni-osebnostni-razvoj-posameznika.html

Dober manager mora znati voditi ne le ljudi, ampak tudi sebe. Aktualno 2.0; april 2007. http://arhiv.aktualno.biz/2007/Aktualno20-april-2007-Intervju-s-prof-Michaelom-Weschem.pdf

Slediti svojemu notranjemu klicu. V: Aktualno 2.0, avgust 2007. http://arhiv.aktualno.biz/2007/Aktualno20-avgust-2007-Intervju-s-Sarah-Lopez-Luis.pdf

Knjiga mene briga: Danah Zohar - Ian Marshall: Duhovni kapital (december 2006): http://www.rtvslo.si/odprtikop/knjiga_mene_briga/danah-zohar-ian-marshall-duhovni-kapital/

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA:

Ključna razlika med inovativnim in inovacijskim managementom.

Vloga managerja v upravljanju 4 vidikov inovativnosti.

Dimenzije človeškega kapitala.

Razlika med strukturnim in človeškim kapitalom.

Opredelitev celostnega osebnostnega razvoja posameznika.

Vrste orodij za celostni osebnostni razvoj posameznika.

26

6.2 VIDIK TIMA Uspeh tima in učinkovitost njegovih rešitev je odvisna od stopnje razvoja človeškega kapitala članov tima. Timi, ki so zgrajeni iz stabilnih, celostno razvitih posameznikov, zaradi svoje širine in svobode razmišljanja vidijo dlje, njihove rešitve pa imajo ţe v svojem bistvu vgrajene vzvode dolgoročne stabilne rasti in inovativnosti. In ravno pri upravljanju inovativnosti je ključno oblikovanje najprimernejših timov, katerih člani so zaradi svoje komplementarnosti sposobni iskanja drugačnih rešitev in ideje ali invencije posameznikov pretvoriti v prave inovacije. Za učinkovito upravljanje timov, ki producirajo inovacije, se vse bolj uveljavljajo t.i. medstrukturni timi, ki povezujejo ljudi različnih profilov (obnašanj in talentov), z različnimi znanji, iz različnih oddelkov in hierarhičnih struktur. Tako na primer izziv prodaje ne rešuje samo prodaja sama, ampak ljudje z drugih oddelkov, različnih delovnih mest, ki na izziv gledajo z drugačnimi očmi - izziv ne rešuje en posameznik, ampak dopolnjujoči se tim. Hkrati se spodbuja, da se v medstrukturne time, ki zajemajo specifične izzive, vse pogosteje vključuje tudi strateške stranke, dobavitelje in tudi širšo javnost (mislece, predstavnike lokalne skupnosti, raziskovalce, ipd.) Takšen način delovanja, ki je značilen za ljudi v mislečem okolju, zahteva miselni preskok, tako voditeljev kot tudi zaposlenih samih. Ključen izziv je v tem, da se ljudje odpovedo avtokratskemu in hierarhičnemu načinu sporočanja in odločanja ter začnejo sami delovati kot inteligentna in ustvarjalna vozlišča (ali kompetenčni centri), ki se vključujejo v različne projektne time, vsakič v različni vlogi glede na potrebe in izzive tima (Bulc, Lah, 2008).

6.2.1 Participativni model kot orodje za upravljanje medstrukturnih timov

Ključno orodje za upravljanje medstrukturnih timov je participativni model. To je orodje za aktiviranje kritične mase zaposlenih v proces strateškega/taktičnega/operativnega razmišljanja. Deluje kot komunikacijska infrastruktura, ki omogoča uresničitev kolektivne zavesti in oblikovanje poslovnih rešitev, ki izvirajo iz notranjih moči skupine. Gre za zagotavljanje kritične mase ambasadorjev sprememb in vzpostavljanje kolektivne zavesti. S časom lahko preide v filozofijo, kodeks poslovanja. Slednje še zlasti velja za tista podjetja, ki preidejo na raven mislečih podjetij.

Namen participativnega modela v praksi torej pomeni pritegnitev širšega kroga ljudi v aktivne miselne procese, ki neposredno vodijo do ciljno usmerjenih rešitev in posredno polnijo zakladnico

27

intelektualnega kapitala podjetja. Pri tem je ključno, da so člani timov sposobni poslušati, kritično izzivati, nadgrajevati in povzemati slišano. Kritično točko uspeha predstavlja izbira tima, to je kdo ga sestavlja in kdo vodi celoten proces kristalizacije idej. Pri oblikovanju participativnih timov je dobro stopiti izven organizacijskih okvirov in pritegniti resnično tiste posameznike ali posameznice, za katere verjamemo, da so lahko nosilci sprememb, novih pristopov, izbranih strategij razvoja ne glede na formalno funkcijo in poloţaj. Za vzpostavljanje boljše kondicije podjetja ali novih strategij razvoja izkušnje kaţejo, da je v podjetjih modro pritegniti 10–20 % zaposlenih. Le-ti opravljajo hkrati tudi vlogo glasnikov sprememb pri dnevnih aktivnostih. V primeru večjih podjetij (nad 400 zaposlenih) je za delo smiselno uporabiti drevesno strukturo, še zlasti v procesu sublimacije končne rešitve (na primer nivojska uporaba participativnega modela). Participativni model lahko učinkovito deluje tudi v manjših podjetjih (manj kot 10 zaposlenih), vendar se pozna primanjkljaj kritične mase razmišljanja. Zato je v takem primeru priporočljivo, da se k sodelovanju pritegnejo tudi najoţji poslovni partnerji, na primer podizvajalci. Izkušnje kaţejo, da optimalno potrebno kritično maso predstavlja od 16 in 20 sodelujočih. Končno število je odvisno od globine obravnavanega izziva in pričakovane dolgoročnosti iskanih rešitev. Za uspešno uporabo participativnega modela je pomembno, da imamo v timu dinamično strukturo, t.i.medstrukturni tim. Potrebujemo pravo sestavo talentov, znanj, obnašanj in tudi hierarhično in funkcijsko zastopanost. V praksi se izkaţe, da je prav slednje, funkcijska zastopanost, najpogosteje zanemarjena, a za celovitost rešitev, kreativno razmišljanje ter izmenjavo znanj in izkušenj v resnici najbolj potrebna. Pri uporabi participativnega modela namreč prihaja do nenehnega prelivanja medsebojnih energij članov tima, in sicer na ravni znanja, izkušenj in čustev. Vsaka misel sproţi novo misel, in če so usmerjene v jasno opredeljene cilje, na poti do njih, v skupinski dinamiki, nastajajo nove in nove vsebine in rešitve. Izkušnje kaţejo, da nemalokrat inovativno smer razmišljanja na primer ljudi iz trţenja sproţijo kolegi in/ali kolegice iz proizvodnje, nabave, financ ipd. Participativni model bazira predvsem na sodelovanju srednjega in vrhnjega managemanta (s tem pa ostali zaposleni, še posebno v majhnih podjetjih, niso izključeni). Srednji management predstavlja skupina, ki krmari med izpostavljenim vrhnjim managementom in glavnino zaposlenih. Od njih se pričakuje, da korektno izvajajo svoje zadolţitve in pri tem čim manj motijo nadrejene. Če niso pozabljeni ţe v procesu izobraţevanja in usposabljanja, pa se od njih redko pričakuje, da kreativno razmišljajo. Še redkeje jim poslovno okolje omogoča, da svoje ideje formalno izpostavijo vrhnjemu managementu. Participativnost v osnovi pomeni, da vsakdo prispeva največ kar lahko v skupno dobro. Zato je zelo pomembna izbira koordinatorja, spodbujevalca in usmerjevalca participativnega modela. Splošno določenega predpisa ni, saj je vsako okolje drugačno, z drugačnim energijskim nabojem in dinamiko. Pa vendar, moderator naj v osnovi zagotavlja, da so vsi člani skupine aktivni, da se ne kopičijo negativne energije, da se sproti izvajajo korektivni in preventivni ukrepi, tako na ravni odnosov kot na ravni procesov, da se dodaja optimizem in realnost, da se usmerja pretirano navdušenje v operativne aktivnosti. Imeti mora ugled, visoko stopnjo menedţerskega znanja in bogate poslovne izkušnje. Njegova vloga je nemalokrat teţavna, poslovno in čustveno zahtevna. Neredko se iz moderatorja prelevi v mentorja. Zaradi občutljive, a hkrati nosilne vloge, ki jo ima moderator pri udejanjanju participativnega modela, je smiselno, da prihaja izven podjetja. Čez čas lahko svojo vlogo prenese na vodstvo podjetja. V uporabi participativnega modela je zelo kritična vloga sponzorja. Gre za osebo znotraj podjetja, ki svojo telesno in besedno komunikacijo potrjuje ali zanika, koliko energije morajo vloţiti aktivni člani, potrdi ali zanika njihov občutek pomembnosti in smiselnosti njihovega vloţka. Izkušnje kaţejo, da če sponzor ni prepričan v izbrani projekt in nima jasne predstave o pričakovanem rezultatu, ni modro sproţiti procesa participativnosti, saj izgubi pomen in postane neučinkovit tudi v jasno opredeljenih poslovnih izzivih. Verjetno je odveč poudarjati, da so jasno definirani poslovni cilji in z njimi pričakovanja pravzaprav osnovni pogoj za učinkovito pritegnitev intelektualnega kapitala, inovativnega mišljenja in seveda čustvene pripadnosti udeleţencev participativnega procesa. Zagotavljajo namreč občutek končnosti in merljivosti, ki je nujen za ciklično rast in napredovanje. Prav cilji so tudi osnova za postavitev kazalcev uspešnosti in točka za vrednotenje začrtanih strategij.

28

Informacije predstavljajo osnovo participativnega modela, zato je zelo pomembno, da so po presoji sponzorja, moderatorja in vodje projekta ves čas na voljo vsem udeleţencem. Še zlasti je pomembno, da so dostopni dokumentacija, vezana na napredovanje projekta in miselni vzorci, ki se pojavljajo na poti uresničitve začrtanih ciljev. Tudi pri tem lahko ključno vlogo odigra zunanji sodelavec ali sodelavka. Praksa namreč kaţe, da je prav dokumentacija, organizacija informacij in tekoče beleţenje napredka, prevelik izziv za zaposlene. Pri tem se lahko koristno uporabijo različne informacijske tehnologije. Izkušnje kaţejo, da stalen prostor pozitivno vpliva na delo participativnih timov. Površina prostora mora dopuščati oblikovanje skupin (krog, podkev, delo v manjših skupinah; za slednje se lahko uporabijo tudi dodatni prostori). Stene naj bodo v največji meri proste za predstavitev rezultatov in procesov razmišljanja. Pripomočki naj bodo prilagojeni timu, da se bodo sodelujoči ob njihovi uporabi dobro počutili. Papir naj bo različnih oblik in barv, različnih barv naj bodo tudi pisala, na razpolago pa naj bodo tudi računalniško podprta orodja za beleţenje miselnih vzorcev. Participativni model je vsekakor ena izmed oblik timskega dela, s specifičnimi značilnostmi in dejavniki razločevanja. Odlikuje ga, prvič, širok krog sodelujočih, ki na podlagi jasno opredeljenega poslovnega cilja iščejo poslovno učinkovite rešitve. Drugič, ima trajnostni pomen, na primer ne ugasne s projektom, ampak kot komunikacijska infrastruktura še naprej funkcionira v prostoru in času (formalno ali neformalno). V resnici participativnost ni le oblika sodelovanja in reševanja izzivov, ampak filozofija, način dela, kodeks. Pri svojem delu smo dodali še eno posebnost, in sicer ciklične zanke, kjer je ţe v sam proces participativnosti vključen tudi proces odločanja. Slednje znatno pospeši izvajanje timskega dela in doseganje samih poslovnih rezultatov (izračuni kaţejo, da se lahko zmanjša čas izvedbe

projekta od zasnove do izvedbe tudi do 40 %) (Bulc, 2006c).

Primer iz prakse: Uporaba participativnega modela v podjetju Adria Mobil (2006) Adria Mobil, d.o.o. je rastoče podjetje z več kot 700 zaposlenimi (op.a. ukrepi v zmanjševanju zaposlenih v obdobju finančne krize niso upoštevani), ki ima jasno opredeljene programske vsebine in inovativni pristop k internacionalizaciji in razvoju odnosov s strankami. Ključne sposobnosti, ki predstavljajo kolektivno zavest Adrie: pripadnost, gospodarnost, prilagodljivost trgu po načelih obnašanja in intuitivnega dojemanja. Vrednote, ki predstavljajo stično točko med podjetjem in zaposlenimi, pa so: zadovoljstvo strank in zaposlenih, znanje in inovativnost ter timsko delo. Opis okoliščin in namena projekta Podjetje je v 10-letnem obdobju naredilo pomembne razvojno-operativne korake v smeri kakovosti izdelkov in delovne discipline, urejenosti poslovanja ter razvoja prodajnih kanalov. Priloţnosti za naslednje razvojno obdobje so se tako pokazale predvsem v: - boljšem poznavanju obnašanja potrošnika in nadaljnji vzgoji ter razvoju prodajnih kanalov, iskanju novih, močnejših blagovnih znamk, - inovativnih poslovnih modelih za nabavno-prodajno verigo, - tvorjenju inovativnih pogledov na razvoj poslovnega okolja. Zato je bila prednost projekta, poleg povečane produktivnosti, izboljšava poslovnih odnosov in posledično večanje trţnega deleţa v Evropi. Ključni izzivi Izzivi, ki so pripeljali do uporabe participativnega modela, so bili vezani predvsem na soočanje s potrebo po neprestanem razvoju in prilagajanju potrebam strank na diverzificiranih trgih ter na razumevanje in intuitivno sledenje lastnim ključnim sposobnostim ter vrednotam. Prisotna je bila tudi potreba po dvigu samozavesti srednjega menedţmenta in povečanju njihove aktivnejše vloge pri uresničevanju strateških usmeritev podjetja. Projekt je zato teţil k vzpostavitvi jasne vizije, ciljev in ključnih strateških korakov pod jetja. Z njimi naj bi se identificirale vse ravni odločanja in upravljanja in jih pomagali uresničevati v vseh organizacijskih, formalnih in neformalnih skupinah, in sicer preko inovativnih strateških prijemov, izraţenih v operativnih letnih in sezonskih načrtih. Slednje se je odraţalo v kristalizaciji in operacionalizaciji razvojne zgodbe in v vzpostavitvi kolektivne zavesti za naslednje ţivljenjsko obdobje podjetja. Kot posledica vhodnih materialov/polizdelkov naj bi sledilo zmanjšanje napak v proizvodnji, zmanjšanje števila operativnih napak oziroma nepopolnosti, zmanjšanje stojnine ter izboljšanje informiranosti zaposlenih o strateških in operativnih usmeritvah ter rezultatih. Pristop Kristalizacija idej je potekala v dveh fazah. V prvi je sodeloval celotni vrhnji menedţment (17 menedţerjev in menedţerk), ki je prečistil razvojno zgodbo podjetja in postavil temelje poslovnega ogrodja. Prvi cikel je trajal pol leta. V naslednjem ciklu je bilo vključenih 30 srednjih menedţerjev, ki so na osnovi postavljenega poslovnega ogrodja določili tiste ključne projekte, ki so kritični za zagotavljanje pričakovanih poslovnih ciljev. Delo drugega cikla je potekalo v okviru skupine kot celote (trideset predstavnikov srednjega menedţmenta) in v okviru posebej opredeljenih medfunkcijskih (pod)timov.

29

Kot osnova za razgradnjo izzivov in priloţnosti ter vsebinskih korektivnih, preventivnih in inovativnih ukrepov je sluţil model ključnih poslovnih odnosov (8 + 1). Ob koncu cikla je bilo predlaganih 14 projektov z ţe razgrajenimi ključnimi fazami in okvirno ovrednotenimi potrebnimi viri ter kazalci uspešnosti. Izbrani projekti so se v okviru celotne skupine razporedili glede na zahtevnost in stopnjo vpliva na končni poslovni rezultat. Za nadaljnjo kristalizacijo z vrhnjim menedţmentom (angl. top menedţmentom) je bilo izbranih prvih 8 projektov. Drugi cikel je trajal dva meseca in pol. Sledil je tretji cikel, ki je povezal vrhnji in srednji menedţment. V skupni delavnici so bili izbrani štirje zmagovalni projekti, za katere je bilo odločeno, da se bodo izvajali. Izbranim projektom je bila skupna značilnost izvedba sprememb za izboljšanje odnosov do ključnih deleţnikov. Da bi se izognili morebitnim teţavam pri operativnem odločanju, so vodilni v podjetju vsakemu projektu določili sponzorja, ki je imel vsa pooblastila za nemoten razvoj izbranega projekta. Tretji cikel je trajal sedem delovnih ur. Sama izvedba izbranih operativnih projektov je bila odvisna od tematike in je potekala od junija do konca oktobra (delo se ni opravljalo v mesecu avgustu). Vse kristalizacije idej, delo po skupinah in plenarna srečanja je koordinirala skupina zunanjih izvajalcev, katerih ključen doprinos je bila koordinacija kritičnega razmišljanja med skupinami, zagotavljanje pregleda nad teoretičnimi osnovami in dosledna dokumentacija vseh predlogov, pobud, miselnih vzorcev, ki so nastajali v času oblikovanja in izvajanja projektov. Pomen in rezultati participativnega modela še zdaleč ne bi bili tako uspešni, če ne bi projekt ves čas aktivno spremljala tudi generalna direktorica podjetja. Le-to je pripeljalo do spoznanja, da je v poslovnih sredinah za poslovno koristno aktivno ţivljenje miselnih procesov verjetno nujno potrebno vzpostaviti sodelovanje, kreativno mišljenje in medfunkcijsko sodelovanje kot vrednoto podjetja. Rezultati Rezultati so upravičili vloţek virov v projekt in se dotaknili vseh petih temeljnih izzivov, za katere v okviru tima Vibacom uporabljamo participativni model. Ozaveščene so bile: - aktivna vloga srednjega menedţmenta, kar se je začelo odraţati v večji samopobudi srednjega menedţmenta (še posebej pri reševanju tekočih izzivov); - vloga medsebojne komunikacije in vpliv kakovosti odnosov na celotno poslovno dinamiko, kar se je začelo odraţati v večji samopobudi pri medfunkcijskem reševanju izzivov; slednje je skrajšalo reakcijski čas in izboljšalo kakovost predlaganih rešitev; - vloga izmenjave znanj, izkušenj ter učinkovite izrabe intelektualnega kapitala pri določanju potrebnih sprememb in razvojnih pobud. Pri tem sta se predvsem srednjemu menedţmentu opazno okrepila samozavest in razumevanje vpliva in odgovornosti, ki ga ima imajo na zagotavljanje poslovnega uspeha podjetja; - kristalizacija ključnih poslovnih izzivov v odnosu med zaposlenimi (udeleţenci so sprejeli vetrenje moţganov kot koristno tehniko medsebojnega komuniciranja in oblikovanja predlogov); - operacionalizacija treh strateško pomembnih prednostnih projektov iz naslova odnosov s strankami in dobavitelji. Oblikovalo se je testno okolje za preizkus pobud. Kot stranski produkt pa se je iz identificiranih potreb rodil projekt Formalizacija odnosov z javnostmi (Bulc, 2006c).

PRIPOROČENI VIRI IN LITERATURA:

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2008): MISLEČA PODJETJA - naslednji korak v evolucijskem razvoju poslovnih sistemov. V: V: Zbornik 10. Konferenca kakovosti Gorenjske 2008, OZ za Gorenjsko, GZS.

Adrenalinski programi. Aktualno 1.0, avgust 2003. http://arhiv.aktualno.biz/2003/Aktualno10-avgust-2003.pdf

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA:

Razlika med hierarhičnim in nehierarhičnim načinom vodenja.

Vloga participativnega modela.

Razlika med strukturo tima v učečih in mislečih okoljih.

Bistvo medstrukturnih timov.

30

6.3 VIDIK PODJETJA Podjetje je osnova za ustvarjanje inovacij, saj daje strukturo, v okviru katerega se inovativni procesi odvijajo. Iz naše perspektive nas kot vzorčni primer zanimajo podjetja v fazi mislečega okolja, saj je njihov vzvod ustvarjanja dodane vrednosti prav inovativnost. Osnovno voditeljsko orodje za upravljanje vsakega podjetja je jasno opredeljen poslovni skelet, ki je osnovna platforma vsakega podjetja, saj vsem vpletenim jasno definira okolje in pravila igre poslovnega sistema.

6.3.1 Poslovni skelet

Poslovni skelet je voditeljsko orodje za jasno določanje okolja in pravil iger poslovnega sistema. Skelet poveţe zgodbo lastnika z zgodbo podjetja. Povezuje ključne sposobnosti in vrednote podjetja z vizijo in poslanstvom, ključne cilje s ključnimi strategijami in kazalci uspešnosti. Ključni elementi poslovnega skeleta so naslednji:

Poslanstvo predstavlja širšo druţbeno vlogo v prostoru, in odgovarja na vprašanje, zakaj je bilo podjetje ustanovljeno. Vizija je manifestacija poslanstva in predstavlja integracijski poslovni element med zunanjim in notranjim svetom podjetja. Navdihuje in vzpodbuja zaposlene, hkrati pa vsem javnostim enostavno predstavi osredotočenje, filozofijo poslovanja na dolgi rok. Ključne sposobnosti podjetja predstavljajo temelj poslovanja, kolektivno zavest poslovnega okolja. Zaradi tega bo podjetje prodornejše in boljše od konkurence. Na njih temelji razvoj, trţna uspešnost in operativne strategije. Potrebni je njihovo jasno zavedanje in komuniciranje; notranje in zunanje.

Vrednote so tisti poslovni element, ki se najpočasneje spreminja in je skoraj neodvisen od zunanjega dogajanja. Zaposlenim vrednote pomenijo ključno stično točko s podjetjem, saj preko njih začutijo, kaj podjetje opazi, ceni, potrebuje in je pripravljeno nagraditi - kdo je sploh primeren in sposoben, da vizijo in poslanstvo spelje (tako zaposleni kot drugi poslovni deleţniki). Strateška načela predstavljajo poglobljeno realizacijo vizije. Sluţijo kot vodila pri določanju prioritet pri načinu in vsebini dela. So pomembno motivacijsko orodje za interno javnost. Ključni strateški cilji so merljivi mejniki, s katerimi bomo preverjali ali smo poslovanje podjetja ustrezno prilagajali za uresničitev pričakovanj lastnika, vodstva in zaposlenih. Odgovarjajo na vprašanje KAJ. Ključne strategije so osnovni sklopi aktivnosti, ki odgovarjajo na vprašanje, KAKO bomo dosegli začrtane poslovne cilje. Predstavljajo poti do cilja.

31

Ključni kriteriji uspešnosti so poslovni elementi, na osnovi katerih se opazuje uspešnost poslovanja podjetje (kriteriji za ocenjevanje uspešnosti vodstva s strani lastnikov). Prav v prehodnih obdobjih je pomembno, da tako zaposleni kot voditelji razumemo, zakaj je bil v osnovi poslovni organizem ustanovljen in poslan v svet. Kaj ţeli lastnik z njim doseči. Ali ga zanima dolgoročna stabilnost in povečevanje vrednosti podjetja ali poslovni sistem uporablja kot vir finančnega kapitala za druge naloţbe. Od slednjega je odvisna vizija in poslanstvo oziroma strategija vodenja in krepitev vrste virov ter vzvodov napredka in rasti. V primeru povečanja dodane vrednosti je ključni poudarek na rasti, iskanju novih trgov, razvoju novih izdelkov in storitev. V primeru potreb po dobičku oziroma dividendi pa je poudarek na optimizaciji poslovanja. Naslednja pomembna informacija so ključne sposobnosti in vrednote podjetja, ki pomembno vplivajo na dinamiko začrtanih strateških ciljev in poti do njih (strategij). Vrednote in ključne sposobnosti definirajo »kaj in kdo« je vitalnega pomena za poslovni sistem, oziroma kaj je osnova za določanje uspešnosti posameznika ali skupine. V poslovnem svetu velja pravilo, da iz poslovnega sistema lahko izdvojimo vse, kar ni njegova ključna sposobnost. Zanimiva je izkušnja iz osemdesetih in devetdesetih let prejšnjega stoletja, ko je poslovni svet zajelo prepričanje, da je potrebno informatiko izdvajati in s tem omogočiti njen hitrejši razvoj oziroma zniţati stroške poslovanja. Za nekatere se je korak poslovno močno obrestoval, pri drugih je bil usoden za nadaljnji razvoj. Če odmislimo morebitno nedoslednost pri izvedbi razdruţevalnih procesov, je bilo izdvajanje usodno za vse, pri katerih je bila informatika sestavni del ključne sposobnosti, to je, vir inovativnosti, neprestanih izboljšav, drugačnosti. Za vse tiste, ki jim je predstavljala le podporo operativnih procesov, je bil korak izdvajanja poslovno smiseln in uspešen. Ključni cilji in strategije, opredeljeni v nadaljevanju poslovnega skeleta, omogočajo vsem, ki sodelujejo v poslovnem sistemu, sidranje vlog, pričakovanj, oblikovanje taktičnih in operativnih načrtov. Nanje se veţejo tudi kriteriji uspešnosti, ki so bili, vsaj na voditeljski ravni, do nedavnega rast, obrat sredstev, učinkovitost virov financiranja in donosnost. Danes se jim dodaja vrednotenje intelektualnega kapitala (patenti, inovacije, blagovne znamke ipd.). Gradniki poslovnega skeleta so v evolucijskih premikih pogosto izzvani in predmet prilagajanja ali celo korenitih sprememb. Njihova prisotnost pa je vitalnega pomena še zaradi dodatne vloge. Ko so enkrat opredeljeni, so temelj kritične presoje. Ko ugotovimo, da »tako ne gre več«, imamo izhodišče za spremembe, izhodišče za prehodna obdobja in evolucijske faze. Imamo merljive mejnike, ki kaţejo našo učinkovitost in smiselnost izbranih odločitev (Bulc, 2006: 20-22).

6.3.2 Model poslovnih odnosov za upravljanje mislečih podjetij V mislečih okoljih ključni poudarek ni več na sosledju korakov, ki tvorijo določene procese, ampak ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli, idej, pobud, inovacij. Nastopi prehod iz materialnega v bolj intuitivnega, iz zunanjega v notranji svet. S povečevanjem sproščanja ustvarjalnosti in inovativnosti se zmanjšuje potreba po posredovanju navodil. Ključne zadolţitve vodstev postanejo usmerjanje, koordinacija, motivacija, komunikacija. Hierarhične strukture počasi nadomeščajo formalne mreţne strukture, ki omogočajo, da je v procese strateškega razmišljanja aktivno vključenih vsaj 30% ljudi. Mreţe dajo ljudem več svobode, prepoznavnosti, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Ljudje začenjajo v timih prevzemati različne vloge glede na tip izziva oziroma sposobnosti, ki so dejansko potrebne za uspešen razvoj in zaključek projekta. Osrednji temelj organiziranosti postanejo odnosi med vsemi deleţniki poslovnega okolja, tako notranjimi kot zunanjimi (Bulc, 2006, 30-31, 48-49), zato postane model 8+1 poslovnih odnosov ključni model, ki si ga manager posluţuje za upravljanje podjetja. Inovacijskega managerja mora torej v mislečih podjetij upravljati odnose med ljudmi v tej smeri, da najbolj optimalno iz njih izvleče njihove ustvarjalne potenciale za ustvarjanje inovacij.

32

Odnosi so najpomembnejši pri vzpostavljanju ustvarjalnega prostora, ki je osnova za razcvet inovativnosti kot ključnega vzvoda dodane vrednosti mislečih okolij. V Ritmih poslovne evolucije (Bulc, 2006) je predstavljen model 8+1 poslovnih odnosov, ki povezuje zunanje in notranje deleţnike podjetja. Uravnoteţenje zunanjih in notranjih odnosov se odvija na nivoju posameznika in tvori deveti poslovni odnos, to je odnos do samega sebe. Kakovost odnosa, ki ga ima posameznik do samega sebe, samospoštovanje, razumevanje svojih prednosti in šibkih točk, potencialov in zakladov neposredno vpliva na tip odnosa, ki ga lahko razvije znotraj ali zunaj sistema do ostalih poslovnih deleţnikov. Pri tem velja pravilo, da je »veriga tako močna kot njen najšibkejši člen«. Zato je prav deveti odnos kritičen in se navezuje na stopnjo razvoja celotnega druţbenega okolja in sistem vrednot (Bulc, 2006, 56-58). Model 8+1 poslovnih odnosov povezuje 4 zunanje in 4 notranje deleţnike podjetja. Notranji odnosi so: odnos internih deleţnikov do poslanstva in vizije poslovnega sistema, odnos med zaposlenimi, odnos med vodstvom in zaposlenimi ter odnos vodstva in lastnikov. Odnosi zagotavljajo odgovor na vprašanje »kako« (bo sistem posloval, se odzival, organiziral, proizvajal, trţil, komuniciral, razvijal itd.) in predstavljajo »jin«, ţensko energijo. Hkrati definirajo moč poslovnega sistema v odnosu do zunanjega sveta. Njegovo sposobnost prilagajanja, razvoja, odzivnosti, integracije in mreţenja. - Odnos do poslanstva in vizije poslovnega sistema, ki kaţe na to, kako vsi zaposleni, na različnih hierarhičnih nivojih, razumejo, zakaj je bilo podjetje sploh ustanovljeno, kakšna je njegova širša druţbena vloga v prostoru, kam se podjetje usmerja na dolgi rok in, kar je najpomembneje, kje lahko vsak posameznih znotraj te razvojne zgodbe prispeva svoj deleţ. Ali njegove vrednote in ambicije sovpadajo z vrednotami in ambicijami podjetja ali so v nasprotju z njimi. Ali njegova znanja in izkušnje podpirajo razvojno pot, ki si jo je podjetje zastavilo. Zaposleni, ki poznajo, razumejo in ţivijo vizijo in poslanstvo podjetja si tudi laţje postavljajo prioritete in se laţje ter hitreje odločajo v kritičnih situacijah. - Odnos med zaposlenimi pokaţe, kako učinkovito delujejo odnosi med sodelavci na horizontalnem nivoju, na kakšen način funkcionirajo zaposleni takrat, ko vodstva ni zraven. Kako poteka njihova komunikacija, kako med seboj prenašajo informacije, kako rešujejo osebne in poslovne konflikte, ali med seboj sodelujejo ali delujejo bolj samostojno in vsak zase.

Intelektualna lastnina Vibacom d.o.o.

33

- Odnos med vodstvom in zaposlenimi predstavlja vertikalen odnos med sodelavci, ki bazira na razumevanju in upravljanju povezav na različnih hierarhičnih nivojih. Definira načine komuniciranja, motivacije, koordinacije in vodenja. Pokaţe, ali je vodja avtokrat ali motivator, ali je nagnjen k vzdrţevanju obstoječega stanja ali neprestano išče moţnosti za spremembe. Z razumevanjem načina vodenja se tudi zaposleni laţje odločajo, kako pristopati do svojih nadrejenih, kakšne oblike in načini komuniciranja so najbolj optimalni, da podjetje lahko pride do ţelenih rezultatov. - Odnos do lastnikov kot primaren odnos, preko katerega vodstvo dobi jasne koordinate o tem, kaj ţeli lastnik s podjetjem doseči. Temu primerno vodstvo seveda definira tudi poslovne cilje, strategije in projekte, ki lahko gredo v doseganje večje vrednosti podjetja (in posledično v nove investicije, inovacije ter rast podjetja) ali v doseganje višjih stopenj donosnosti (kar pomeni iskanje neprestanih izboljšav z namenom konstantne stroškovne optimizacije in posledično večjih dividend za lastnike). Katerakoli lastniška usmeritev je povsem legitimna, pomembno je, da je jasna in transparentna. Zunanji odnosi so: odnos do javnosti (potencialni zaposleni, stranke, dobavitelji, lastniki, voditelj), odnos do strank, odnos do dobaviteljev in odnos do globalne zavesti. Odgovarjajo na vprašanje »kaj« (bo trg opazil, cenil in bil pripravljen nagraditi, sprejeti, nadgraditi) in predstavljajo »jang«, moško energijo. Kakovost zunanjih odnosov kaţe na vrednost, ki jo zunanji deleţniki pripisujejo ključnim sposobnostim poslovnega sistema, na moţnost vizionarskega razmišljanja in dojemanja impulzov s strani trţnih niš, za usmerjanje lastnega razvoja. - Odnos do javnosti predstavlja potenciale, ki nam bodo lahko jutri kreirali nove priloţnosti in jih definirajo potencialni zaposleni, potencialne stranke, potencialni dobavitelji, potencialni lastniki, potencialni zaposleni, itd. Preko sistematičnega upravljanja odnosov z javnostmi si ustvarjamo tudi svojo lastno podobo. - Odnos do strank, kot primarni zunanji odnos, saj hrani vsa naša prizadevanja, definira vse projekte in aktivnosti, usmerja razvojne korake in sproţa prilagajanja vseh notranjih procesov. Na koncu verige je vedno stranka in končni potrošnik je tisti, ki plača vse. Zato je izrednega pomena, da podjetja znajo dobro definirati svoje segmente strank v obliki, ki presega zgolj demografski pogled in na stranke pogledati glede na njihov način obnašanja in po njihovem sistemu vrednot. V naslednji fazi pa prilagajati svoje strateške, taktične in operativne korake predvsem strateškim segmentom strank in prav njim posvetiti največ (vsaj 60%) svoje pozornosti, časa, energije, virov. Sistematično upravljanje strateških strank pomeni poznavanje in neprestano spremljanje njihovih razvojnih usmeritev, vizije, strateških premikov, ključnih izzivov in glavnih potreb ter prepoznavanje tistih točk, kjer jim lahko, z lastnimi produkti ali storitvami, pomagamo pri njihovem reševanju. Upravljanje strateških strank prevzemajo ključni kadri v podjetju, ki vodijo aţurne evidence o njihovi medsebojni komunikaciji, ki se udeleţujejo strankinih razvojnih sestankov in vedno naredijo »nekaj več« kot bi bilo potrebno. - Odnos do dobaviteljev, ki zahteva, tako kot odnos do strank, jasno segmentacijo in sistematično upravljanje strateških segmentov dobaviteljev. Dejstvo namreč je, da v očeh stranke, dobavitelj ni kriv za napačne ali nekakovostne materiale, za zamude pri dostavi, itd., temveč vso odgovornost nosi proizvajalec-prodajalec. Zato je izrednega pomena, da je upravljanje odnosov z dobavitelji definirano, urejeno, transparentno, da so postavljena in obojestransko razumljena vsa pravila igre. - Odnos do globalne zavesti postaja v današnjem prostoru in času vedno bolj pomemben, saj posega na področja, ki se neposredno in vedno hitreje dotikajo vsakega izmed nas, tudi kot posameznika. Gre za svet, v katerem ţivimo in ustvarjamo, gre za »mati zemljo«, ki nam daje moţnosti, da sploh smo in gre za vprašanja ekologije, druţbene odgovornosti in trajnostnega razvoja. Ali smo kot podjetje/organizacija zavedni do tovrstnih globalnih tokov ali je jasna naša filozofija ali so definirani projekti, s katerimi se bomo aktivno vpenjali vanje?

34

In nenazadnje deveti odnos, ki je srce in gonilo vseh ostalih – odnos do samega sebe, ki se primarno odvija na ravni posameznika. Kakovost tega odnosa definira, na kakšen način in kako učinkovito ter uspešno bomo upravljali odnose do ostali deleţnikov prostora. Gre za razumevanje in upravljanje 4 elementov človeškega kapitala (fizičnega, intelektualnega, emocionalnega, duhovnega). Kakovost odnosa, ki ga ima posameznik do samega sebe, samospoštovanje, razumevanje svojih prednosti in šibkih točk, potencialov in zakladov neposredno vpliva na tip odnosa, ki ga lahko razvije znotraj ali zunaj sistema do ostalih poslovnih deleţnikov. Pri tem velja pravilo, da je »veriga tako močna kot njen najšibkejši člen«. Zato je prav deveti odnos kritičen in se navezuje na stopnjo razvoja celotnega druţbenega okolja in sistem vrednot (Bulc, 2006, 56-58). Procese definirajo in izvajajo ljudje. Ljudje med seboj vzpostavljajo odnose. Torej ljudje s svojimi odnosi vplivajo na (poslovne) procese, jih oblikujejo, izvajajo, nadgrajujejo in manifestirajo. Vsak deleţnik je v času delovanja del enega ali več procesov.

6.3.3 Ciljno vodenje

Učinkovita uporaba modela »8+1« in participativnega modela je moţna, če se ţe v fazi učečih podjetij - ali vsaj v prehodu iz ene faze v drugo - v poslovnem sistemu uveljavi ciljno vodenje. Pristop vzpostavi jasne vzročno-posledične zveze med posameznimi strategijami in pričakovanimi cilji ter

VIDEO UTRINEK V INSPIRACIJO:

The Story of Stuff with Annie Leonard.

http://www.youtube.com/watch?v=gLBE5QAYXp8 (odnos do globalne zavesti)

35

nosilci le-teh. Z vzpostavitvijo ciljnega vodenja si zagotovimo transparentnost, zaposlenim in vodjem so z njim jasna pravila igre in okolje, v katerem delujejo, ustvarjajo, se razvijajo. Hkrati postavi temelje za vrednotenje uspeha in prispevka vsakega posameznika. Pomaga vzpostaviti čiste interne odnose in zbuditi v ljudeh in/ali skupinah potrebo, da se sprašujejo o svojem napredku. To je pomemben miselni preboj za nadaljnji poslovni evolucijski razvoj. Ciljno vodenje je imelo pri vseh naših strankah, kjer smo ga ţe uvedli, na primer v Steklarni Hrastnik – skupini d.d., Adrii Mobil d.o.o., Vinakoper d.o.o., BTC d.d., RCL, Občini Dol pri Ljubljani, pozitivne poslovne rezultate. Prišlo je do aktivnejšega sodelovanja vseh zaposlenih, več je bilo pobud za izboljšave in inovacije, zaposleni so vedeli, kdaj in kako so lahko uspešni. Izzivi, s katerimi smo se pri tem srečevali, so bili povezani s potrebno spremembo klime. Poslovne sisteme je bilo treba preoblikovati v odprto, tolerančno okolje, ki zna poslušati in sodelovati, vzpostaviti je bilo treba drugačno vodenje. Več je bilo medsebojnega komuniciranja. Rezultati so se začeli sistematično spremljati in kritično presojati. Kjer je obstajal hierarhični sistem, je prešel v sploščenega (sploščena hierarhična organizacijska struktura pomeni zniţanje hierarhičnih ravni in prenos večje odgovornosti in pristojnosti na niţje ravni vodenja) in se začel pripravljati na mreţno strukturo mislečih okolij (Bulc, 2006: 55-56). Prednosti ciljnega vodenja: - orodje, - transparentnost, - drevesna struktura, - projektni pristop in timsko delo, - spremljanje napredka, - interni odnosi, - nagrajevanje, - odgovornost, - sprotno prilagajanje. Izzivi ciljnega vodenja: - razmišljanje v naprej, - disciplina, - izpostavljanje, - razgaljenost, - prenos pristojnosti, - prenos odgovornosti, - sprotno spremljanje realizacije, - razgradnja.

Akcijski načrt

Izkušnje s terena kaţejo, da nadgradnja letnega poslovnega načrta z akcijskim načrtom, poveča stopnjo zaupanja v načrtovane vsebine in številke. Poslovanju zagotovi ritem in osebno noto. Akcijski načrt sporoča, obvezuje in nudi oporo, tako managerjem kot vsem zaposlenim. Iz njega je nedvoumno razvidno, kdo je odgovoren za zastavljene cilje, kdo in kdaj jih izvaja in kateri so kriteriji za merjenje uspešnosti posameznega nosilca ali delavne skupine. S tem poslovanje dobi ţivljenjsko noto, zaposleni in management pa osnovo, motiv in zalet za doseganje poslovnih pričakovanj nadrejenih.

36

Izkušnje kaţejo, da se na ta način poveča obvladovanje petih pomembnih poslovnih izzivov: - sestanki: zmanjša se potreba po (usklajevalnih) sestankih, - sodelovanje: poveča se razumevanje medstrukturnega sodelovanja in soodvisnosti projektov, - samo-motivacija: poveča se samo-motivacija za aktivno vključevanje v realizacijo poslovnih ciljev in strategij, - odgovornost: poveča se stopnja neposredne odgovornosti posameznika in delovnih skupin, - pristojnost: dvigne se stopnja zaupanja na nivoju posameznikov (nosilcev aktivnosti), ki s tem tudi dobijo pooblastila za izvedbo zadolţene aktivnosti. Za celovit poslovni uspeh akcijskega načrta je izredno pomemben peti (5) korak, in sicer, sprotno preverjanje smiselnosti zastavljenega akcijskega načrta, njegove dinamike izvajanja in dejanskih poslovnih rezultatov. Izkušnje kaţejo, da je za pripravo akcijskega načrta dobrodošla neodvisna, operativno neobremenjena zunanja pomoč, še zlasti pri koordinaciji petega (cikličnega) koraka, saj s tem ločimo funkcijo »nadzora« od funkcije »izvajanja«, operativno emocionalnost od neobremenjene kritične presoje.

6.3.4 E3HRM model za upravljanje ljudi v mislečih okoljih

Za sistematičen razvoj zaposlenih v mislečem okolju se je v praksi učinkovit pokazal E

3HRM

model (Bulc, Kovač, Reichmann, 2005) kot celovit model strateško-razvojne kadrovske funkcije. Posebnost modela je v njegovi povezavi z razvojno zgodbo podjetja in z osredotočenostjo na posameznika kot prvega v hierarhiji virov podjetja.

E

3HRM model temelji na osebnem profilu zaposlenih, s katerim ugotavljamo posameznikove

vedenjske vzorce, posameznikova znanja in veščine in način, kako posameznik aktivira svoje talente in potenciale. Z osebnim profilom, ki z » osebno izkaznico« opredeljuje zaposlene, zdruţimo tri poglede na posameznika: kognitivni, konativni in vedenjski. Vedenjski okvir za izvedbo razvojne zgodbe podjetij opredelimo v zemljevid obnašanja, do katerega pridemo na podlagi opisanega postopka segmentacije zaposlenih. Kognitivni okvir oz. potrebno znanje in veščine opredelimo z zemljevidom znanja. Konativni okvir izmerimo s standardiziranim orodjem (testi KOLBE), s katerimi ugotovimo naravne talente in sposobnosti posameznikov oziroma to, kako ti krmilijo svoje aktivnosti. To opredelimo z zemljevidom talentov. Model zagotavlja tudi povezavo kompleksnega osebnega

37

profila z organizacijskim profilom, ciljno usmerjenim izobraţevanjem, internim prenosom znanj in interno komunikacijo ter razvojem ključnih kadrov z oprijemljivimi poslovnimi učinki (višja stopnja zadovoljstva, več generiranih inovativnih pobud, manj bolniškega dopusta, hitrejša odzivnost na potrebe trga) (Bulc, Kovač, Reichmann, 2005:9). Omenjeni model omogoča analizo človeških virov v podjetju, ki pove, kakšne zaposlene potrebujemo za uresničitev razvojnih ambicij podjetja, in koliko so trenutni ljudje v podjetju primerni za to. Ključna funkcija strateškega HRM-ja postane upravljanje vrzeli med tem, kar podjetje ima, in kar potrebuje za razvojno strategijo. Opredeljena ključna obnašanja, talenti in znanja tvorijo kompetenčni model podjetja na konceptualni ravni, s katerimi lahko identificirajo ključne kompetence za uresničitev razvojne zgodbe podjetja.

6.3.4 Vloga (inovacijskega) komuniciranja podjetja

Pri pridobivanju pravih zaposlenih, njihovem razvoju v podjetju in uspešni implementaciji razvojnih strategij podjetij igra pomembno vlogo tudi učinkovito interno in eksterno komuniciranje. Preko internega komuniciranja podjetje pomaga ljudem razumeti, kakšna je razvojna zgodba podjetja, izpostavlja svoje vrednote in ključne sposobnosti, sporoča svojim zaposlenim, kakšni so njegovi ključni cilji in strategije, kam se usmerja razvoj podjetja, kakšna vloga ljudi se pričakuje itd. Pri mislečih podjetjih se komuniciranje osredotoča na ozaveščanje pomena ustvarjalnosti in inovativnosti za podjetje, s čimer se spodbuja kulturo inovativnosti v podjetju in se pomaga ustvarjati primerno okolje za hitrejše razumevanje zaposlenih o vsebinah, ki pripeljejo do inovativnosti. To lahko doseţemo z iskanjem primernih komunikacijskih kanalov, s katerimi lahko pridemo do zaposlenih, in strokovnim, a ljudem dostopnim podajanjem inovativnih zgodb. Eden izmed takih orodij je inovacijsko komuniciranje za podjetja, ki ponuja načine za sporočanje o uspešnih inovativnih zgodbah znotraj in izven podjetja, hkrati pa generira različne projekte, vezane na sprejemanje inovativnih pobud, izboljšav in inovacij. Eden izmed najbolj poznanih slovenskih primerov za spodbujanje inovativnosti v podjetju so Trimove »Nore ideje«, ki delujejo kot natečaj za nove ideje zaposlenih, ki vključujejo tudi nore nagrade. Njihova uspešnost je v veliki meri odvisna od učinkovitega internega komuniciranja projekta, da vsi ljudje razumejo pomen, vsebino in pravila igre, kar jih spodbuja v aktivno vključevanje. Drugi primer dobre prakse je BTC-jev projekt Ideje z vizijo, ki so ga leta 2007 začeli uvajati s pomočjo svetovanega podjetja Vibacom (Bulc, Lah, 2008).

Primer iz prakse: Uporaba inovacijskega komuniciranja na BTC-jevem projektu Ideje z vizijo (2008) Dober primer prakse delovanja inovacijskega komuniciranja v podjetju podaja primer BTC-ja in projekta Ideje z vizijo, ki je projekt za spodbujanje inovativnosti med zaposlenimi BTC-ja. Z učinkovito komunikacijsko strategijo in doslednim izvajanjem aktivnosti je BTC-ju uspelo aktivirati zaposlene k dajanju pobud in koristnih predlogov. Komunikacijska strategija je bila pripravljena po načelu inovacijskega komuniciranja, izvaja se sistematično in celovito ter vsebuje: - umestitev projekta v program letne strateške konference, - objave v internem časopisu, - delo na terenu (t. i. »road show-i« po vseh poslovnih enotah), prek katerih se o projektu, njegovih rezultatih in njegovem razvoju, seznanja in obvešča vse zaposlene ter išče priloţnosti in pobude za njegovo nadgradnjo, - periodična obvestila o rezultatih in razvoju projekta, ki so posredovana po e-pošti, - periodična obvestila o rezultatih in razvoju projekta, ki so objavljena na oglasnih deskah na hodnikih, v čajnih kuhinjah itd., - mesečna motivacijska e-pošta, ki ljudi spodbuja k prijavljanju predlogov, - objava vseh informacij o projektu na intranetu, - sprotno obveščanje prijaviteljev o rezultatih komisije (takoj po zasedanju komisije). Vsebine komunikacijske strategije obsegajo: vsebino prijavljenih predlogov, prijavitelje, informacije o statusu posameznega predloga (izveden, v izvajanju, zavrnjen), izjave posameznikov o svojih izkušnjah pri sodelovanju v projektu Ideje z vizijo (Bulc, Kodrič, 2008). Pomembno vlogo komuniciranje igra tudi v procesu pridobivanja novih zaposlenih. Da bi prišli do pravih ljudi, moramo najprej vedeti, kaj nam manjka, kar naredimo s sistematičnim identificiranjem kadrovskih vrzeli v podjetju, o čemer govori prvi vidik. V nadaljevanju pa moramo opredeljene vrzeli zapolniti z pridobivanjem manjkajočih kompetenc, ki jih lahko doprinesejo novi ljudje.

38

Podjetja, ki ţelijo v fazo mislečega okolja, morajo zaposliti prave ljudi, ki jim bodo zagotavljali inovacije kot ključne faktorje dodane vrednosti. Da podjetja prikličejo prave ljudi, morajo pa najprej vedeti, kdo so in kam ţelijo priti. Svojo vizijo, poslanstvo, vrednote in cilje morajo jasno izraţati s svojim obnašanjem in klicati nase take ljudi, ki si srčno ţelijo biti del zgodbe tega podjetja. Obenem naj jasno izraţajo ustvarjalnost in inovativnost kot vrednote, ki jih cenijo in ţivijo. Zanimive ljudi privlačijo karizmatična podjetja, ki razumejo kdo so, čemu sluţijo in kam se razvijajo.

Podjetje javnostim jasno pove, kdo so, kam ţelijo, kaj cenijo in kakšne ljudi pričakujejo. Pri tem je pomembno, da so iskreni, da to resnično ţivijo, in da ni razkoraka med tem, kaj so in kaj govorijo. Orodja, ki se pri tem največ uporabljajo so: sporočanje »od ust do ust« preko zaposlenih, strank in partnerjev podjetja v zunanjo okolico, spletni in klasični mediji, številne aktivnosti vezane na komuniciranje druţbene odgovornosti. Podjetje Pipistrel npr. jasno komunicira svoje vrednote in filozofijo delovanja podjetja, in na ta način kliče vse, ki bi se mu ţeleli pridruţiti v ustvarjanju svetovnih inovativnih prebojev na področju ultralahkih letal. Prav tako npr. podjetji Trimo in Krka s podelitvami številnih nagrad in štipendij za zunanje javnosti, sporočajo, kakšne ljudi cenijo in kakšne ţelijo imeti v svoji sredini, z aktivnostmi v smeri druţbene odgovornosti pa sporočajo, da jim je mar za okolje, v katerem delujejo, in s tem komunicirajo tudi svoje vrednote.

V tem procesu igra pomembno vlogo sistematično inovacijsko komuniciranje z javnostmi, ki omogoča, da podjetje svoje teţnje po novih zaposlenih za ustvarjanje inovativnosti, jasno sporoči tudi zunanjim javnostim. Tako so npr. Trimove nagrade in štipendije usmerjene v spodbujanje inovativnosti, predvsem na področju industrijskega oblikovanja in arhitekture. Podjetji Adria Mobil in Trimo s projektom InCo Jr. – Spodbujanje inovacijskega novinarstva med mladimi[, med osnovnošolci in srednješolci v izbranih lokalnih skupnostih ozaveščajo pomen inovativnosti in ustvarjalnosti ter poročanja o izvirnih in inovativnih zgodbah, s čimer sporočajo, da je inovativnost njihova vrednota in jo ţelijo spodbujati tudi med mladimi v njihovem okolju, ki so njihovi potencialni zaposleni (Bulc, Lah, 2008).

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA:

Razlika med zunanjimi in notranjimi poslovnimi odnosi.

Vloga »odnosa do samega sebe« v modelu ―8+1‖ poslovnih odnosov.

Razlika med cilji in strategijami podjetja.

Vloga vizije in poslanstva podjetja.

Opredelitev ključnih sposobnosti in vrednot.

Pomen ciljnega vodenja.

Orodja za upravljanje mislečih podjetij.

Vloga kadrovske strategije razvoja podjetja.

PRIPOROČENI VIRI IN LITERATURA:

Bulc, Violeta (2005): Dobre in slabše prakse vodenja inovativnih procesov. V: Manager +, junij 2005, str. 22-25.

Bulc, Violeta (2006): Ciljno izobraţevanje kot vstopni dejavnik za razvoj mislečih okolij. V: HRM, november 2006, št. 14, str. 44-45.

Bulc, Violeta, Kovač Darko, Gorup Reichmann Ţiva (2005): Od razvojne zgodbe do učinkovite HRM strategije: HRM je strateška poslovna funkcija. V: HRM, april 2005, št.8, str 6-11.

Bulc, Violeta, Mojca Kodrič (2008): Ideje z vizijo. V: Piar na kvadrat, oktober 2008, št.08.

Štepic, Mojca, Violeta Bulc (2009): Projekt BTC z vizijo. V: HRM, november 2009, št. 31, str. 46-49.

Bulc, Violeta, Lah Poljak, Estera (2009): Podjetja. V: Manifest InJo-InCo 2009, str. 71-75. Vibacom: Ljubljana.

Inovativni preboj, ki podira slovenske tabuje. Aktualno 2.0, julij 2008: http://arhiv.aktualno.biz/2008/Aktualno20-julij-avgust-2008-Intervju-z-Zemantovci.pdf

Kako do učinkovite vizije podjetja. Managerski fokus, marec 2003: http://arhiv.aktualno.biz/2003/ManagerskiFokus-marec-2003.pdf

Kako do učinkovitih poslovnih ciljev in smiselne strategije. Managerski fokus, junij 2003: http://arhiv.aktualno.biz/2003/ManagerskiFokus-junij-julij-august-2003.pdf

Filmi Poslovni ritmi (2006).Vibacom, TV Pika in Mediade.

39

6.4 VIDIK DRUŢBE V današnjem svetu smo vsi povezani, nihče več ne more funkcionirati sam, ampak je na tak ali drugačen način povezan s preostalo druţbo in odnosi znotraj nje - tudi poslovni sistem. Zato so za razvoj inovativnega prostora pomembni vsi deleţniki, še posebej pa njihov uravnoteţen razvoj in njihovo medsebojno sodelovanje. Podjetja se ne morejo več razvijati brez močne povezanosti z lokalnim okoljem in rasti brez rasti lokalnega okolja. To v praksi pomeni, da če lokalna skupnost ne ţivi z vrednotami inovativnosti, povzroča podjetjem teţave pri vključevanju občanov v napredne gospodarske tokove, kar šibi njihovo konkurenčno sposobnost. Če šolski sistem ne vzpodbujajo drznosti, drugačnosti, samoiniciativnosti in medsebojnega spoštovanja, posamezniki z ustvarjalnim potencialom pri vključevanju v aktivno ţivljenje naletijo na številne frustracije, ki hromijo njihove pozitivne sile in delujejo destruktivno na njihov razvoj in s tem razvoj okolice v kateri ţivijo. Če preko ustvarjalne industrije, umetnosti in znanosti ne razumemo svojih korenin in značilnosti, ki nam jih daje jezik, geografska širina, zgodovinski spomin in genetska zasnova, delujemo proti sebi in hromimo svoj človeški potencial namesto, da bi ga krepili in razvijali.

InCo model deleţnikov inovacijskega prostora sestavljajo drţava, lokalne skupnosti, nevladne organizacije, univerze, raziskovalne institucije, vzgojno-izobraţevalni sistemi, mediji, umetniki in ustvarjalna industrija, gospodarstvo (podjetja), ki so zdruţeni v 5 skupin:

1. negospodarstvo: drţava, lokalne skupnosti

- ključna naloga te skupine deleţnikov je vzpostavljanje prostora in oblikovanje pravil igre skozi vzvode politike, ukrepov in aktivnosti (npr. davčna politika, finančne vzpodbude ...);

2. izobraţevanje: univerze, vzgojno-izobraţevalni sistem (vrtci, osnovne šole, srednje šole)

- ključna naloga te skupine je promocija znanja in širitev meja znanega s poudarkom na razvoju ustvarjalnosti posameznika/-ce in odkrivanju njegovih oz. njenih naravnih talentov;

40

3. inštituti (raziskave in razvoj)

- ključna naloga te skupine je generiranje bazičnih in aplikativnih prebojev znanja;

4. usmerjevalci javnega mnenja: mediji, umetniki in ustvarjalna industrija, nevladne

organizacije - ključna naloga te skupine je zagotavljanje ustvarjalne dimenzije, sistema vrednot in izzivanje mej znanega v dojemanju sebe in vsega, kar je okoli nas;

5. gospodarstvo: podjetja

- ključna naloga te skupine je generiranje vrednosti in usmerjanje slednje v nadaljnji razvoj ključnih virov (človeškega, finančnega in materialnega); je ključni spodbujevalec sistematičnih sprememb prostora (Bulc, Lah Poljak, 2009: 18). Samo povezan in vpet prostor lahko na dolgi rok integrira koncept inovativnosti v modele ustvarjanja dodane vrednosti in postavlja pogoje za naslednjo fazo druţbenega razvoja, ki prihaja na velika vrata.

6.4.1 Inovacijsko novinarstvo in inovacijsko komuniciranje

Blaginjo sveta in stabilen dolgoročni razvoj planeta Zemlje lahko doseţemo le z večjo vpetostjo in z večjim pretokom informacij, ki omogočajo dostop do globalnega znanja in razumevanja lastne vrednosti v njem. Inovacijsko komuniciranje in novinarstvo imata pomembno vlogo ravno v razvoju ustreznih komunikacijskih sistemov in tistih vsebin, ki vzpodbujajo razvoj posameznika, skupin, regionalnih področij preko pripovedovanja zgodb, opisovanja zgledov in vzpodbujanja razvoja globalnih vrednot, ki nas povezujejo na osnovi razvoja najboljšega v nas. Temelji inovacijskega komuniciranja izhajajo iz koncepta inovacijskega novinarstva (innovation journalism – InJo), ki se je kot izviren koncept izoblikoval na Švedskem, v okviru programa VINNOVA, kjer je leta 2003 dr. David Nordfors prvič uporabil pojem inovacijsko novinarstvo. Do razvoja koncepta je prišel s poglobljenim razumevanjem vpliva medijev na ustvarjanje inovativne druţbe kot celote. Koncept inovacijskega novinarstva je poskus spodbujanja medijev k proaktivni vlogi pri ustreznih medijskih predstavitvah inovacij in njihovem umeščanju v kontekst širšega druţbenega dogajanja. Kasneje je dr. Nordfors koncept InJo prenesel na Univerzo Stanford, kjer ga s sodelavci uspešno nadgrajuje in širi v mednarodnem prostoru, od leta 2006 pa v nadgradnji koncepta in implementaciji projektov sodeluje tudi Slovenija. InJo sledi potrebi prostora po celovitem pogledu na vpliv in vsebino inovacije, inovativne procese, modele, uspešne posameznike oz. skupine, še posebej pa na pozitivne (ali negativne) posledice inovativnih (poslovnih) rešitev in njihovih učinkov na prihodnost prostora. Bistvo inovacijskega novinarstva je ozaveščanje inovativnosti kot vrednote oziroma horizontalnega vzvoda dolgoročne stabilne rasti z odpiranjem pogledov vpliva inovacije na bodoči razvoj ciljne trţne skupine ali druţbe kot celote. S tem mediji prevzamejo aktivnejšo vlogo pri preobrazbi drţave, regije in lokalne skupnosti v inovativno druţbo. Posebnost koncepta InJo je v tem, da vzpodbuja novinarje, da sledijo načelom, ki obravnavajo celoten inovacijski proces od ideje, prototipa do trţne manifestacije, umeščajo inovacijo v okolje in ocenjujejo vpliv le-te na prihodnost. Z objavami prispevkov o inovativnosti v medijih oblikuje in posreduje izvirne zgodbe in inovativne preboje v širšo javnost (Bulc, Lah, 2008). Več kot 4-letne izkušnje v slovenskem prostoru so nosilce InJo projekta v Sloveniji pripeljale do nadgradnje koncepta v inovacijsko komuniciranje (InCo). Koncept se je razvil iz potrebe po ustrezni medstrukturni interakciji v celotnem naboru deleţnikov inovacijskega prostora. Če je InJo dal odgovor na to, kako se lotevati medijskih zgodb, ki širši ali izbranim javnostim pribliţajo določeno inovacijo, ostali deleţniki inovacijskega prostora ostajajo brez konkretnih smernic, ki bi nakazovale načine povezovanja in sodelovanja v kontekstu izpostavljanja inovacijskih vsebin, širjenja zavedanja in vedenja o njih ter posledično utrjevanja ustvarjalnosti in inovativnosti kot pomembnih druţbenih vrednot. Inovacijsko komuniciranje (InCo) skuša zapolniti to praznino ter spodbuditi vsakega od deleţnikov k oblikovanju priporočil za učinkovito komuniciranje inovativnosti na svojem področju ter k spodbujanju

41

odprtega dialoga med njimi. Vsak deleţnik ima namreč svojo govorico, svoj znanstveni ali strokovni jezik, ki kliče po »prevajanju«, če naj postane univerzalen in ne ostane razumljen in sprejet le znotraj zaprtega kroga enega od deleţnikov. Inovacijsko novinarstvo razumemo kot koncept. Za inovacijsko komuniciranje pa je primernejši izraz gibanje. Cilj je namreč povezati deleţnike inovacijskega prostora med seboj in na interdisciplinarni ravni deliti izkušnje ter dobre prakse, ki prispevajo k dvigu ustvarjalnega oz. inovacijskega potenciala. Komuniciranje je po svoji definiciji dvosmerni proces, zato tudi v primeru inovacijskega komuniciranja spodbujamo tako oblikovanje in posredovanje določenih vsebin na eni kot povratno informacijo/reakcijo na drugi strani. Šele skozi interakcijo se informacije plemenitijo, nadgrajujejo, osmišljajo in dobivajo svojo vrednost znotraj različnih kontekstov. Ustvarjalnost in inovativnost za svoj obstoj in razcvet potrebujeta prostor odprtega dialoga, neformalnih komunikacijskih oblik, nabor različnih zunanjih impulzov. Namen inovacijskega komuniciranja je, da spodbuja povezovanje deleţnikov skozi odpiranje/prevajanje različnih »jezikovnih« govoric, krepi vlogo konstruktivnega dialoga, vzpostavlja komunikacijske mostove med disciplinami in tako vzpostavlja pogoje za aktivacijo inovacijskega prostora. Inovacijsko komuniciranje poudarja celovit proces prepoznavanja, razumevanja in spodbujanja inovativnosti s pomočjo njenega celovitega in sistematičnega komuniciranja. InCo spodbuja vsakega od deleţnikov k oblikovanju priporočil za učinkovito komuniciranje inovativnosti na svojem področju in sočasno k spodbujanju odprtega dialoga med njimi (Godina Košir, 2008). Iz opisanih temeljev se je razvilo tudi samo InCo gibanje za inovativni preboj Slovenije, katerega namen je spodbujanje aktivnega medstrukturnega dialoga in razvoj orodij za trajnostni razvoj inovativne druţbe. InCo izhaja iz besede inovacijsko komuniciranje (angl. InCo – innovation communication), ki je iz koncepta preraslo v gibanje, ki povezuje različne deleţnike v druţbi. Gibanje deluje pod sloganom "Iz druţbe znanja v druţbo modrosti", s čimer ţeli izpostaviti, da se s povezovanjem in medsebojnim komuniciranjem vseh akterjev v prostoru današnja druţba lahko razvije v druţbo, ki bo temeljila tako na delavnosti in znanju kot tudi na ustvarjalnosti, inovativnosti in intuiciji. Pri tem se rojeva modrost, ki ne pomeni samo našega znanja in učenja, ampak tudi način, kako znamo v pravem času in na pravem prostoru vpeljati prave vsebine v dobro vseh deleţnikov v druţbi (Bulc, Lah Poljak, 2009: 16) Celoten pregled projekta na slovenski ravni in povezave na globalno raven najdete na spletni strani www.incogibanje.si, podrobnejši viri se nahajajo v priporočeni literaturi.

6.4.2 Etičnost in inovativnost

Inovativnost brez etike je lahko tudi nevarna. Zato vas vabimo h globokemu razmišljanju o etiki in inoviranju. Poglobite se vase in razmislite o svojih etičnih načelih. Ali po njih tudi delujete? Iz spoznanj, do katerih boste prišli, poskusite narediti korak naprej. Na nivo struktur v katerih ste vpeti, na nivo procesov v katerih ustvarjate, okolij v katerih se povezujete. Z enim namenom: narediti korak naprej v smeri globalne druţbene blaginje in človeka vrednega ţivljenj v sozvočju s planetom Zemlja. V preteklih letih smo se morali soočiti z velikimi gospodarskimi in druţbenimi izzivi. Vse bolj se ozavešča, da so nastala nesorazmerja in destabilizacija gospodarskih in druţbenih sistemov posledica neizrazitih etičnih vrednot, razvrednotenja dostojanstva posameznika in osnovnih človeških vrednot. Pri tem je jasno, da poti nazaj ni. Starega gospodarskega ravnoteţja ne bomo več vzpostavili. Stari sistemi se rušijo in kličejo po novih strukturah. V prostoru je preprosto nastopila kritična masa potrebe po spremembi. Vprašanje je le, kaj bo prinesla naslednja evolucijska stopnja. In tu igra ključno vlogo prav inoviranje na vseh nivojih: tehnološkem, organizacijsko-poslovnem in druţbenem. Z inoviranjem pa prihaja tudi odgovornost. Do etičnih načel, trajnostnih posledic in človeka kot sestavnega dela širšega ekosistema.

42

Kratek povzetek sporočil iz World Forum for Ethics in Business (WFEB) - srečanja v evropskem parlamentu na temo etike in voditeljstva, ki je bilo resno, zbrano, presunljivo:

Nova druţbena paradigma je potrebna in nastaja…

Spremembe se dogajajo tako na strukturnem nivoju kot v vsakem posamezniku.

Globalne korporacije, ki so se odločile za sistematično upoštevanje etičnih načel, so uspešnejše…

Transformacija poslovanja v smeri etičnosti in trajnostnega razvoja, se implementira z močno osredotočenostjo vrhnjega managementa in vodenja z zgledom…

Več v Aktualno 2.0 na http://www.aktualno.biz/2010/11/eticno-poslovanje-ima-trzno-vrednost.html

V navdih nam je lahko 5000 let star model soodvisnosti generičnih druţbenih struktur, ki prikazujejo našo soodvisnost, povezanost in vpetost. Model nam pokaţe, da je etika posameznika ključna v oblikovanju etičnega ustroja gospodarstva. Da etika gospodarstva vpliva na etični ustroj politike in ta na etični ustroj civilne druţbe. Civilna druţba pa vpliva na etični ustroj posameznika. In krog je sklenjen. Vsi delci so tesno povezani med sabo. Povezuje jih stopnja zavesti, ki postaja pomembna sila razvoja, medsebojnega povezovanja in trajnostnega dojemanja prostora, v katerem ustvarjamo. Zato je potrebno pri razvoju inovativnih rešitev, še zlasti organizacijsko-poslovnih in druţbenih razmišljati širše, trajnostno, z vidika posledic in priloţnosti. Naj naše inovativne rešitve dvigujejo zavest struktur in posameznika, saj le v medsebojnem, usklajenem delovanju prinašata blaginjo in širitev poligona razvoja.

Etičnost pa ni le filozofski pojem. Postaja tudi ekonomski. Tudi potrošnik se je začel odzivati in postaja vse bolj zahteven glede etičnega obnašanja podjetij v celi vrednostni verigi produkta ali storitve. Slednje so močno občutile številne mednarodne korporacije v svetu in doma. Znani so primeri Simensa, Unilieverja, Nestlee-ja, Shella, ipd. Med najbolj zgovornimi je prav primer multinacionalke Simens. Leta 2006 je bila druţba izpostavljena velikemu etičnemu škandalu, ki je izbruhnil kot posledica podkupovanja pri pridobivanju poslov. Lastniki in delničarji so takrat odreagirali zelo odločno. Odpustili so celoten vrhnji management. Javno se je novo vodstvo zavezalo etičnim načelom in obljubilo, da Siemens nikoli več ne bo podkupoval na nobenem trgu in na nobenem nivoju poslovanja podjetja. Visoko etično zavezo je trg nagradil. Simens še nikoli v svoji zgodovini ni bil tako uspešen kot v obdobju po škandalu.

43

OSNOVE ZA IZPITNA VPRAŠANJA:

Razlikovanje med inovacijskim in inovativnim prostorom.

Vloga inovacijskega novinarstva (INJO) v inovacijskem prostoru.

Ključni deleţniki inovacijskega prostora

Pomen sodelovanja podjetij z ostalimi deleţniki.

Pomen inovacijskega komuniciranja.

Vaše videnje razvoja managementa.

Pomen vzporednega razvoja zavesti strukture in posameznika.

Etičnost in inovativnost.

PRIPOROČENI VIRI IN LITERATURA:

Bulc, Violeta (2010): Od pričakovanj k odgovornemu ravnanju posameznika - Od sodelovanja v soustvarjanje in razvojno sobivanje. V: Mednarodno inovativno poslovanje. Letnik 2 (2010), št. 2.

Bulc, Violeta, Lah Poljak, Estera, ur. (2009): Manifest InJo-InCo 2009. Vibacom: Ljubljana. www.incogibanje.si/manifest2009

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2009): Inovativnost kot temelj uravnoteţenega trajnostnega razvoja. Kako je na to pripravljen naš visokošolski sistem?. V: Mednarodno inovativno poslovanje. Letnik 1 (2009), št. 1.

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2008): Vloga medijev v inovacijskem prostoru. V: Manifest InJo-InCo 2008, str. 22–25. IPRK: Ljubljana. Godina Košir, Ladeja (2008): Vloga inovacijskega komuniciranja. V: Manifest InJo-Inco 2008. str. 18–21. IPRK: Ljubljana.

Bulc, Violeta, Godina Košir, Ladeja, Lah, Estera, Štepic, Mojca (2008): Manifest InJo-Inco 2008. IPRK: Ljubljana. www.incogibanje.si/manifest2008

Bulc, Violeta, Dermastja, Mateja (2006): Inovativni mikrokozmos. V: Prepletanja, oktober 2006, št.1.st. 64-65.

Etično poslovanje ima trţno vrednost. Aktualno 2.0, november 2010: http://www.aktualno.biz/2010/11/eticno-poslovanje-ima-trzno-vrednost.html

InCo gibanje in Manifest InJo-InCo 2009, december 2009: http://aktualno20.blogspot.com/2009/12/inco-gibanje-kot-socialna-inovacija.html

Inovativnost mladih za prehod v inovativno druţbo. Aktualno 2.0, september 2009: http://aktualno20.blogspot.com/2009/09/inovativnost-mladih-za-prehod-v.html

Interaktivnost kot poligon ustvarjalnosti. Aktualno 2.0, avgust 2009: http://aktualno20.blogspot.com/2009/08/interaktivnost-kot-poligon.html

Odprti javni prostor za spodbujanje inovativnosti. Aktualno 2.0, april 2009: http://aktualno20.blogspot.com/2009/04/odprti-javni-prostor-za-spodbujanje.html

Iz predrznosti v drznost. Aktualno 2.0, september 2008: http://aktualno20.blogspot.com/2008/09/iz-predrznosti-v-drznost.html

primeri člankov, ki so bili nagrajeni za InJo nagrado 2007, 2008, 2009.

Primer Tv oddaje Prava ideja, ki je bila nagrajena za InJo nagrado 2010 - http://tvslo.si/predvajaj/prava-ideja-uros-merc-bisol-poslovna-oddaja/ava2.51490242/

44

7. ZAKLJUČEK Novi časi kličejo po novih voditeljskih sposobnostih. Vloga vodilnih in vodstvenih kadrov se vsebinsko spreminja in zahteva visoko stopnjo pripravljenosti za učenje, prilagajanje in osebnostni razvoj.

Kaj bo prinesla naslednja faza razvoja? Bo inovativnost kot vir dodane vrednosti dovolj močan vzvod tudi za druţbene spremembe? Se bomo v podjetjih prilagodili v dveh, petih, ali desetih letih? Koliko časa še imamo? Odgovore na ta vprašanja nosimo mi, generacija, ki ustvarja in deluje danes. Tu in zdaj. Upamo, da čutite ustvarjalni nemir v sebi in da mu boste dovolili, da se manifestira v dobro vas, okolij v katerih delujete in v dobro planeta Zemlje kot celote. Srečno!

45

8. LITERATURA

Bulc, Violeta (2010): Od pričakovanj k odgovornemu ravnanju posameznika - Od sodelovanja v soustvarjanje in razvojno sobivanje. V: Mednarodno inovativno poslovanje. Letnik 2 (2010), št. 2.

Bulc, Violeta, Lah Poljak, Estera, ur. (2009): Manifest InJo-InCo 2009. Vibacom: Ljubljana.

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2009): Inovativnost kot temelj uravnoteţenega trajnostnega razvoja. Kako je na to pripravljen naš visokošolski sistem?. V: Mednarodno inovativno poslovanje. Letnik 1 (2009), št. 1.

Štepic, Mojca, Violeta Bulc (2009): Projekt BTC z vizijo. V: HRM, november 2009, št. 31, str.46-49.

Bulc, Violeta, Godina Košir, Ladeja, Lah, Estera, Štepic, Mojca (2008): Manifest InJo-Inco 2008. IPRK: Ljubljana.

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2008): Vloga medijev v inovacijskem prostoru. V: Manifest InJo-InCo 2008, str. 22–25. IPRK: Ljubljana.

Godina Košir, Ladeja (2008): Vloga inovacijskega komuniciranja. V: Manifest InJo-Inco 2008. str. 18–21. IPRK: Ljubljana.

Bulc, Violeta, Štepic, Mojca (2008): Kako odnosi vplivajo na kakovost definicije in izvajanja poslovnih procesov. V: Zbornik referatov Poslovni procesi in kakovost. 14. letna konferenca. Pomursko društvo za kakovost.

Bulc, Violeta, Kodrič, Mojca (2008): Ideje z vizijo. V: Piar na kvadrat, oktober 2008, št.08.

Bulc, Violeta, Lah, Estera (2008): MISLEČA PODJETJA - naslednji korak v evolucijskem razvoju poslovnih sistemov. V: Zbornik 10. Konferenca kakovosti Gorenjske 2008, OZ za Gorenjsko, GZS.

Bulc, Violeta (2006): Ritmi poslovne evolucije: sistemi, orodja in izkušnje za viharna razmišljanja. Vibacom: Ljubljana.

Bulc, Violeta (2006b): Ciljno izobraţevanje kot vstopni dejavnik za razvoj mislečih okolij. V: HRM, november 2006, št.14, str.44-45.

Bulc, Violeta (2006c): Participativni model kot orodje za večjo uporabo in nadgradnjo znanja. Neobjavljeno.

Bulc, Violeta, Dermastja, Mateja (2006): Inovativni mikrokozmos. V: Prepletanja, oktober 2006, št.1.st. 64-65.

Bulc, Violeta, Kovač Darko, Gorup Reichmann Ţiva (2005): Od razvojne zgodbe do učinkovite HRM strategije: HRM je strateška poslovna funkcija.V: HRM. April 2005, št.8, str. 6-11.

Bulc, Violeta (2005): Dobre in slabše prakse vodenja inovativnih procesov. V: Manager +, junij 2005, str. 22-25.

Bulc, Violeta, Gorup, Ţiva, Kovač, Darko (2004): Podjetje je ţiv organizem, HRM pa njegov ţivčni sistem. V: HRM. oktober 2004, št.5, str 28-33.

www.vibacom.si

www.aktualno.biz www.incogibanje.si