Dozenten: Gessler François und

Meyer Richard

Gruppe: Priska Lambrecht,

Charlotte Diebold,

Enia Ruffener,

Alessandra Bayard,

Anita Jetzer

Abgabetermin: 17. Dezember 2015

Modul 723: Betriebswirtschaft

und HR

Businessplan La Potagère

i

Vorwort

Wir danken Marie-Cecile und Jean-Francois Buchard-Crittin für den Rundgang durch La

Potagère. Unsere Gruppe war vom Projekt und dem authentischen Laden begeistert. Eben-

falls geht der Dank an unsere Lehrpersonen François Gessler und Richard Meyer, welche uns

mit ihren Inputs unterstützt haben. Wir haben unsere Ideen gesammelt und unsere Vision für

die Zukunft von La Potagère in diesem Businessplan festgehalten.

Abbildung 3: Fruchtsäfte Abbildung 4: Das Käsenagebot

Abbildung 1: Das Team Abbildung 2: Der Laden

ii

Management Summary

La Potagère wird von Charlotte Diebold, Priska Lambrecht, Anita Jetzer, Alessandra Bayard

und Enia Ruffener wieder eröffnet. Der Betrieb wird umgebaut und modernisiert. Zudem wird

La Potagère als GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) geführt. Der vorliegende Bu-

sinessplan zeigt das neue Geschäftsmodell auf und soll den Gästen ein unvergessliches und

einmaliges Erlebnis bieten.

La Potagère setzt den Fokus auf folgende Zielgruppen: DINKS, Empty Nesters, Best

Agers, Firmen, LOHAS, Familien und Durchgangstouristen. Durch die vier Packages können

die Zielgruppen gezielt angesprochen werden. Zudem wird auch versucht, die Laufkundschaft

anzuziehen. Dadurch bietet das Unternehmen Angebote für Gruppen und für individuelle

Gäste an. Durch diverse Veranstaltungen, Teamworkshops und den wunderschönen Themen

bezogenen Zimmern, bietet La Potagère den Gästen ein unschlagbares Angebot an. Der Be-

trieb wird ganzjährig geführt. Das Ziel des Unternehmens ist, dass es das grösste Agrartouris-

mus-Zentrum im Wallis wird und dass langfristige Gewinne erzielt werden können.

Im Frühjahr 2016 beginnt die Bauphase für das neue Projekt. Im Mai 2017 soll das neue

Bed and Breakfast eröffnet werden. Um La Potagère im neuen Glanz erstrahlen zu lassen,

werden folgende Änderungen vorgenommen: Es werden 10 Zimmer, ein Veranstaltungsraum,

eine Buvette und eine Showküche angeboten. Die 10 Zimmer werden nach Walliser Regionen

dekoriert und bieten den Gästen ein unvergessliches Erlebnis. Zusätzlich werden wöchentlich

sowie monatlich Veranstaltungen organisiert, die der Saison angepasst werden. Der Laden

bleibt jedoch bestehen und wird weiter ausgebaut. Im Laden findet man alles was das Herz

begehrt; von frischem regionalem und saisonalem Obst und Gemüse, bis hin zu Gewürzen

und Konfitüre. Die neue Showküche wird für Workshops, Veranstaltungen und Herstellung von

Produkten für den Laden genutzt.

La Potagère beschäftigt 12 Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden in folgenden Funktionen ar-

beiten; Führungsposition, Marketing & Veranstaltungen, Koch, Reinigungskraft, Hauswart und

Ladenführung. Die Angestellten des Betriebs werden sorgfältig ausgesucht, sodass ein opti-

maler Ablauf im Unternehmen gewährleistet werden kann.

Die Geschäftsführerin arbeitet mit dem Führungsinstrument MIS (Management-Information

System), welches als Informationssystem zur Unterstützung von Managemententscheidungen

dient. Zudem soll mit dem Führungsinstrument Balanced Scorecard eine erfolgreiche Strate-

gieumsetzung erzielt werden. Dabei werden strategische und operative Ziele festgelegt.

iii

Hingegen werden anhand einem Risk-Management mögliche Risiken festgehalten. Um

diese zu verhindern und vorzubeugen, wurden demensprechende Massnahmen beschrieben.

La Potagère bietet neue Arbeitsplätze im Bereich Gastronomie, Bed and Breakfast und Ver-

anstaltungen. Zudem kann La Potagère am Image des Wallis beitragen und die Bekanntheit

der Region steigern. Durch die ideale Lage zwischen Sion und Martigny ist St. Pierre-de-Clages

gut erreichbar.

Mit vorliegendem Businessplan möchte das Unternehmen bei den Investoren ein Darlehen

in der Höhe von CHF 2,3 Millionen beantragen. Jährlich wird ein Darlehenszins von 2% zu-

rückbezahlt

iv

Abkurzungsverzeichnis

B&B Bed and Breakfast

bzw. beziehungsweise

ca. zirka, ungefähr

CHF Schweizer Franken

cm Zentimeter

d.h. das heisst

DZ Doppelzimmer

etc. et cetera

evtl. Eventuell

EZ Einzelzimmer

GAV Gesamtarbeitsvertrag

inkl. inklusive

m Meter

Max. Maximum

Min. Minimum

Pers. Personen

Std. Stunden

USP Unique Selling Proposition

vgl. vergleiche

vs. versus

z.B. zum Beispiel

v

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Laden ........................................................................................................... i

Abbildung 2: Das Team ........................................................................................................... i

Abbildung 3: Fruchtsäfte .......................................................................................................... i

Abbildung 4: Das Käsenagebot ............................................................................................... i

Abbildung 5: Das alte Gebäude La Potagère ......................................................................... 3

Abbildung 6: Der alte Schuppen ............................................................................................ 3

Abbildung 7: Das Gebäude der Showküche .......................................................................... 4

Abbildung 8: Der Laden ......................................................................................................... 4

Abbildung 9: Der Haupteingang ............................................................................................. 5

Abbildung 10: Grundriss 2. und 3. Etage (B&B Zimmereinteilung) ......................................... 6

Abbildung 11: Produktlebenszyklusmodell........................................................................... 14

Abbildung 12: Kultur-Package ............................................................................................. 15

Abbildung 13: Erlebnis-Package .......................................................................................... 16

Abbildung 14: Familien-Package ......................................................................................... 18

Abbildung 15: Firmen-Package ........................................................................................... 18

Abbildung 16: Herkunft der Gäste von La Potagère ............................................................. 20

Abbildung 17: Package von Gîte de Vergers ....................................................................... 28

Abbildung 18: Kartenausschnitt ........................................................................................... 29

Abbildung 19: Organigramm von La Potagère ..................................................................... 39

Abbildung 20: Ablauforganisation La Potagère .................................................................... 39

Abbildung 21: Firmenkultur .................................................................................................. 47

Abbildung 22: Balanced Scorecard ..................................................................................... 49

Abbildung 23: Strategieumsetzung ...................................................................................... 50

Abbildung 24: Darlehensrückzahlung .................................................................................. 52

Abbildung 25: Umsatzsteigerung ......................................................................................... 53

Abbildung 26: Darstellung Risiko Portfolio ........................................................................... 55

Abbildung 27: Odoo Pricing ................................................................................................. 63

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschrieb Umbau Hauptgebäude ......................................................................... 2

Tabelle 2: Strategische Ziele ................................................................................................. 8

Tabelle 3: Operative Ziele ..................................................................................................... 9

Tabelle 4: Themenzuteilung der Zimmer ............................................................................. 11

Tabelle 5: Produktportfolio-Analyse ..................................................................................... 12

vi

Tabelle 6: Veranstaltungen ab Mai 2017- Mai 2018 ............................................................. 19

Tabelle 7: Kundenstruktur ................................................................................................... 22

Tabelle 8: Marktsituation ..................................................................................................... 23

Tabelle 9: Risiken auf Kundenseite ..................................................................................... 24

Tabelle 10: Analyse Hauptkonkurrenz ................................................................................. 25

Tabelle 11: Strategieanalyse ............................................................................................... 26

Tabelle 12: Stärken vs. Schwächen und Chancen vs. Risiken............................................. 30

Tabelle 13: Lieferantenliste des Landens ............................................................................ 34

Tabelle 14: Lieferantenliste Bed and Breafast und Workshops ............................................ 36

Tabelle 15: Stärken und Schwächen der Organisation ........................................................ 38

Tabelle 16: Führungskräfte .................................................................................................. 41

Tabelle 17: Kompetenzmatrix .............................................................................................. 42

Tabelle 18: Lohntabelle ....................................................................................................... 42

Tabelle 19: quantitative Personalbedarfsermittlung ............................................................. 43

Tabelle 20: Stellenbeschrieb Leitung / Direktion .................................................................. 44

Tabelle 21: Stellenbeschrieb Mitarbeiter .............................................................................. 45

Tabelle 22: strategische Führungsmittel .............................................................................. 50

Tabelle 23: operative Führungsmittel ................................................................................... 51

Tabelle 24: Finanzielle Ziele ................................................................................................ 52

Tabelle 25: Risikoanalyse .................................................................................................... 53

Tabelle 26: Risikoportfolio ................................................................................................... 55

Tabelle 27: Festlegung Jahresziele ..................................................................................... 56

Tabelle 28: Budgetplanung 2017/2018 ................................................................................ 57

Tabelle 29: Kalkulation Ertrag aus Veranstaltungen ............................................................ 58

Tabelle 30: Ertrag Packages ............................................................................................... 59

Tabelle 31: Aufwand Packages ........................................................................................... 60

Tabelle 32: Gewinn pro Packages ....................................................................................... 60

Tabelle 33: Saalvermietung ohne Restauration ................................................................... 61

Tabelle 34: Saalvermietung mit Restauration ...................................................................... 61

Tabelle 35: fixe Lohnkosten ................................................................................................. 62

Tabelle 36: Stundenlohnkosten ........................................................................................... 62

Tabelle 37: Abschreibungen ................................................................................................ 63

Tabelle 38: Investitionen ...................................................................................................... 64

Tabelle 39: Investition Mobiliar B&B .................................................................................... 65

Tabelle 40: Ermittlung flüssige Mittel für 3 Monate .............................................................. 66

Tabelle 41: Ermittlung Kapitalbedarf .................................................................................... 66

Tabelle 42: Massnahmeplan................................................................................................ 67

vii

viii

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................................. i

Management Summary ........................................................................................................ ii

Abkurzungsverzeichnis ...................................................................................................... iv

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ v

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. v

1. Das Unternehmen ............................................................................................................. 1

1.1 Das Haus ..................................................................................................................... 1

1.2 Umbau ......................................................................................................................... 2

1.3 Skizzen für den Umbau ................................................................................................ 4

2. Unternehmungsstrategie ................................................................................................. 7

2.1 Vision .......................................................................................................................... 7

2.2 Strategie ...................................................................................................................... 7

2.2.1 Strategische Ziele ................................................................................................ 8

2.2.2 Operative Ziele .................................................................................................... 9

3. Produkte und Dienstleistungen ..................................................................................... 11

3.1 Nutzen und Bedürfnisse ............................................................................................ 11

3.1.1 Das Herzstück – die Showküche ....................................................................... 11

3.1.2 Erstes Obergeschoss ........................................................................................ 11

3.1.3 Zweites und drittes Obergeschoss ..................................................................... 11

3.1.4 Laden und Lagerraum neben dem Laden .......................................................... 12

3.1.5 Produkteportfolio ............................................................................................... 12

3.1.6 Stand im Produktlebenszyklus ........................................................................... 13

3.1.7 Nebenleistungen ............................................................................................... 14

3.2 Packages ................................................................................................................... 15

3.2.1 Kultur-Package (eine Nacht und eine Aktivität) .................................................. 15

3.2.2 Erlebnis-Package (ein Wochenende mit Aktivitäten).......................................... 15

3.2.3 Familien-Package (eine Woche mit Aktivitäten) ................................................. 16

3.2.4 Firmen-Package (eine Veranstaltung für Unternehmen) .................................... 18

4. Markt / Kunden ............................................................................................................... 20

4.1 Die Zielmärkte ........................................................................................................... 20

4.2 Erfolgsfaktoren und zukünftige Entwicklung ............................................................... 21

4.3 Kundenstruktur, Kundenmotive und deren Gewohnheiten ......................................... 22

ix

4.4 Erweiterte Kundenzielgruppe ..................................................................................... 23

4.5 Eigene Markstellung .................................................................................................. 23

4.6 Risiken auf Kundenseite ............................................................................................ 24

5. Konkurrenz ..................................................................................................................... 25

6. Marketing ........................................................................................................................ 29

6.1 Ausgangslage ............................................................................................................ 29

6.2 Kaufverhalten ............................................................................................................ 29

6.3 Preispolitik ................................................................................................................. 29

6.4 Ziele .......................................................................................................................... 30

6.4.1 Qualitative Ziele ................................................................................................. 30

6.4.2 Quantitative Ziele .............................................................................................. 30

7. Verkauf / Vertrieb ............................................................................................................ 31

7.1 Online Marketing ....................................................................................................... 31

7.2 Online Shop ............................................................................................................... 31

7.3 Mobile Webseite ........................................................................................................ 31

7.4 Social Media .............................................................................................................. 31

7.5 Newsletter ................................................................................................................. 31

7.6 Printmedien ............................................................................................................... 32

7.7 Printprodukte (Prospekte, Flyers) .............................................................................. 32

7.8 Erfolgskontrolle .......................................................................................................... 32

7.9 Information und Informationstechnologien ................................................................. 32

7.9.1 direkte Buchungskanäle .................................................................................... 32

7.9.2 indirekte Buchungskanäle.................................................................................. 32

8. Lieferanten/Beschaffung................................................................................................ 34

8.1 Lieferanten des Ladens ............................................................................................. 34

8.2 Lieferanten für das Bed and Breakfast und die Workshops........................................ 36

8.3 Qualitätskontrolle ....................................................................................................... 37

9. Organisation ................................................................................................................... 38

9.1 Aufbau- und Ablauforganisation ................................................................................. 38

9.2 Aufbauorganigramm .................................................................................................. 39

9.3 Ablauforganisation ..................................................................................................... 39

9.4 Eingesetzte Sachmittel .............................................................................................. 40

9.5 Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten ................................................................... 40

10. Management ................................................................................................................. 41

10.1 Führungskräfte ........................................................................................................ 41

x

10.2 Personalbedarfsermittlung ....................................................................................... 43

10.2.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung ........................................................... 43

10.2.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung ............................................................. 44

10.3 Führungsgrundsätze ................................................................................................ 46

10.4 Mitarbeiterführung ................................................................................................... 47

10.5 Personalmanagement .............................................................................................. 47

10.6 Lohnpolitik ............................................................................................................... 48

10.7 Aus und Weiterbildung ............................................................................................. 48

11. Führungsinstrumente .................................................................................................. 49

11.1 Bestehende Management-Informations-System ...................................................... 49

11.2 Strategische und operative Führungsmittel .............................................................. 50

11.3 Risk Management .................................................................................................... 54

11.4 Risikoportfolio .......................................................................................................... 54

11.5 Personal Controlling ................................................................................................ 56

12. Finanzen ........................................................................................................................ 57

12.1 Erläuterungen Budget .............................................................................................. 58

12.1.1 Ertrag und Aufwand La Potagère Laden .......................................................... 58

12.1.2 Ertrag und Aufwand Veranstaltungen .............................................................. 58

12.1.3 Ertrag und Aufwand aus Buvette ..................................................................... 59

12.1.4 Ertrag und Aufwand B&B ................................................................................. 59

12.1.5 Ertrag und Aufwand Packages ........................................................................ 59

12.1.6 Ertrag und Aufwand Saal ................................................................................. 61

12.1.7 Personalaufwand ............................................................................................. 62

12.1.8 Sozialleistungen .............................................................................................. 62

12.1.9 Übriger Personalaufwand ................................................................................ 63

12.1.10 Verwaltungsaufwand ..................................................................................... 63

12.1.11 Abschreibungen ............................................................................................ 63

12.1.12 Ausserordentlicher Finanzaufwand ................................................................ 64

12.2 Erläuterung Investitionen ........................................................................................ 64

12.2.1 Umbau Hauptgebäude .................................................................................... 64

12.2.2 Umbau Küchengebäude .................................................................................. 64

12.2.3 Mobiliar Betrieb ............................................................................................... 64

12.2.4 Mobiliar B&B .................................................................................................... 65

12.2.5 Fahrzeuge ....................................................................................................... 65

12.3 Kapitalbedarf ........................................................................................................... 66

13. Massnahmen ................................................................................................................. 67

xi

Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 69

1

1. Das Unternehmen

La Potagère wurde vom Ehepaar Marie-Cecile und Jean-Francois Buchard-Crittin 1977 er-

öffnet. Seit der Gründung haben sie nie eine richtige Auszeit genommen. Sie sehen ihr Wirken

im Geschäft nicht als Arbeit, sondern als Beitrag für die Gesellschaft. Es ist für sie eine Freude,

sich zusammen mit den Kunden über die Vielfalt der zahlreichen lokalen und saisonalen Pro-

dukte auszutauschen. Das Angebot von Gemüse, Früchten und anderen Köstlichkeiten befin-

det sich im Unterwallis, zwischen Sion und Martigny, im kleinen Dorf St.-Pierre-de-Clages. Das

500-Seelen Dorf besitzt einen charmanten Dorfkern, mit der historisch trächtigen Kirche, wel-

che aus dem 11. Jahrhundert stammt und nach der das Dorf benannt wurde. St.-Pierre-de-

Clages befindet sich in unmittelbarer Nähe der Autobahnausfahrt von Riddes und ist somit gut

mit dem Auto erreichbar. Ebenfalls erschliesst ein Bus, welcher von Chamoson startet, das

Dorf an die öffentlichen Verkehrsmittel.

La Potagère befindet sich rund fünf Gehminuten vom Dorfkern entfernt. Das Grundstück ist

umgeben von Weinreben und hat eine wundervolle Sicht auf die umliegenden Bergketten.

Ausserdem liegt St. Pierre-de-Clages am Fusse vom Skiort Ovronnaz und auch Nendaz ist in

unmittelbarer Nähe. Nendaz bildet zusammen mit anderen Ortschaften das Skigebiet 4 Vallés,

welches das grösste der Schweiz ist.

1.1 Das Haus

Das Haus von La Potagère besitzt drei Geschosse. Auf der ersten Etage befinden sich eine

grosse Terrasse und die Einfahrtshalle für LKWs. Ausserdem besitzt das Gebäude einen gros-

sen Warenlift und dem einzigen antiseismischen Keller im Wallis. Dieser ist zusätzlich mit

Strom und Wasser versorgt. Das umgrenzende Gelände des Hauses besteht aus Naturboden.

Auf diesem befindet sich ein kleines Häuschen mit einer Küche und einem dazugehörigen

Aussensitzplatz.

Auf der Strassenseite befinden sich rund acht Parkplätze. Falls mehr Parkplätze benötigt

werden, kann man mit dem Weinproduzenten vom anliegenden Grundstück sprechen.

2

1.2 Umbau

Das Hauptgebäude darf aussen 30% und innen 60% vergrössert werden. Eine weitere Be-

dingung ist, dass das Küchengebäude nicht für kommerzielle Zwecke genutzt werden darf und

somit veräussert werden kann. Für die zukünftige Nutzung von La Potagère werden die Ge-

bäude folgendermassen umgebaut:

Tabelle 1: Beschrieb Umbau Hauptgebäude

Hauptgebäude

Laden Bleibt wo er ist, wird jedoch ausgebaut und modernisiert.

Neu wird der Haupteingang zur Strassenseite verlegt, wo sich mo-

mentan die Einfahrt der LKWs befindet.

Es soll ein offener und einladender Eingang entstehen.

Der frühere Eingang bleibt bestehen und dient als Durchgang zum

Aussenbereich und der Showküche.

Lagerraum neben

dem Laden

Wird als Buvette-Bereich genutzt. Sie wird im Inneren vom Laden

erschlossen. Von Aussen entsteht eine einheitliche Glasfront auf der

ganzen Ebene.

Der überdeckte Durchgangsbereich zur Showküche wird moderni-

siert.

1. Geschoss Alle nicht tragenden Wände werden rausgerissen. Damit entsteht ein

grosser offener Saal, welcher für Veranstaltungen genutzt werden

kann und auch an Private vermietet wird.

Die angrenzende Terrasse bleibt in der Grösse beibehalten, aber

wird durch Treppen, auch von Aussen her, begehbar sein. Ausser-

dem wird sie mit einem mobilen Sonnen- / Regenschutz ausgebaut.

2. & 3. Geschoss Im heutigen Dachstock wird ein Zwischenboden eingezogen. Somit

entsteht ein zusätzliches Geschoss. Auf diesen zwei Etagen werden

zehn Zimmer gebaut. Diese sind nach Themen gestaltet und somit

ein weiteres Highlight für die Gäste.

3

Tabelle 2: Beschrieb Umbau Küchengebäude

Küchengebäude

Innenbereich Grosse offene Küche. Das Gebäude besteht vollständig aus Glas,

nur die statischen Elemente sind aus Holz. Auch das Dach wird mit

Oberlichter ausgestattet. Somit kann man von der Terrasse des

Hauptgebäudes, sowie vom Laden das Geschehen in der Küche be-

obachten.

Neben den Küchenelementen gibt es genügend Platz für ein paar

Tische, an welchen die Workshops stattfinden können.

Aussenbereich Der Aussensitzplatz, respektive die Terrasse, umgibt das ganze Ge-

bäude. Sie ist durch das überhängende Dach der Küche gedeckt.

Alle Gebäude und das Gelände sind rollstuhlgängig. Der Warenlift wird zum Personenlift

umgebaut.

Abbildung 1: Das alte Gebäude La Potagère

Abbildung 2: Der alte Schuppen

4

1.3 Skizzen für den Umbau

Abbildung 3: Das Gebäude der Showküche

Abbildung 4: Der Laden

5

Abbildung 5: Der Haupteingang

6

Abbildung 6: Grundriss 2. und 3. Etage (B&B Zimmereinteilung)

7

2. Unternehmungsstrategie

2.1 Vision

Die Vision ist, sich als führendes Agrartourismus-Zentrum zu etablieren und den Kunden

eine kulinarische Erlebnisreise durchs Wallis anzubieten. Diese Reise kann auf ver-

schiedenste Arten erlebt werden. Ausserdem werden der Bekanntheitsgrad stetig auf nationa-

ler Ebene sowie die Gewichtung im Markt gesteigert.

2.2 Strategie

Die lokalen, sowie auswärtigen Kunden des Ladens sollen beibehalten werden. Die Loka-

litäten werden vergrössert und modernisiert. Die höchste Priorität ist jedoch, das familiäre

Klima von La Potagère beizubehalten und die Beziehung der Stammkunden zu pflegen. Der

Kundenstamm soll durch einen Onlineshop ausgebaut werden. Man kann online schweizweit

seinen Geschenkkorb zusammenstellen oder jemandem zustellen lassen. Frischkick-Körbe,

bestehend aus frischem Gemüse und Früchten werden zwischen Martigny und Sion verkauft.

Der Laden wird mit einer hauseigenen Buvette erweitert, in welcher man tagsüber Kaffee,

Kuchen oder einen kleinen Snack, essen kann. Zum Apéro bietet die Buvette Walliser Spezi-

alitäten in Form von Tapas aus dem eigenen Laden an. Abgerundet wird der Apéro durch

einen feinen Walliser Wein. Dies soll vor allem neue Kunden ansprechen, welche bisher noch

nicht Kunden bei La Potagère waren.

Neben dem bestehenden Laden soll das Kerngeschäft rund um das neue Herzstück, der

modernen, offenen und erlebnisreichen Showküche, stattfinden. Es werden regelmässig Ver-

anstaltungen organisiert. Der Veranstaltungskalender richtet sich nach Saison und legt den

Fokus jeweils auf Verkauf, Verarbeitung sowie Genuss. Zudem werden abwechslungsreiche

Packages für eine umfangreiche Zielgruppe angeboten. Die Packages stehen stets in Verbin-

dung mit dem Laden, den saisonalen Produkten, lokalen Akteuren und dem Wallis.

Firmengruppen sowie Wochenendtouristen werden die Möglichkeit geboten, das Erlebnis

von La Potagère mit einer Übernachtung in den themengestalteten Zimmern zu ergänzen. Der

Aufenthalt wird mit einem reichhaltigen Frühstück aus hausgemachten Konfitüren, frischem

Holzofenbrot und weiteren Leckereien, abgerundet.

8

2.2.1 Strategische Ziele

Das langfristige Ziel von La Potagère ist das grösste Agrartourismus-Zentrum im Wallis zu

werden. Dadurch sollen lokale und auch nationale Gäste angezogen werden.

In der untenstehenden Tabelle werden die strategischen Ziele, sowie die Massnahmen

und Mittel erläutert und aufgezeigt.

Tabelle 2: Strategische Ziele

1. Ziel Leistungsziel

Ziel In spätestens fünf Jahren ist La Potagère das führende Agrar-

tourismus-Zentrum im Wallis.

Massnahmen Mit breitgefächerten Marketingmassnahmen wird ein grosses

Zielpublikum im Wallis, aber auch in der restlichen Schweiz, er-

reicht. Der Bekanntheitsgrad wird mit einer starken Präsenz auf

sozialen Plattformen wie z.B. Facebook, gesteigert. Ausserdem

werden regelmässige Veranstaltungen und Wettbewerbe ange-

boten. Der Marktanteil wird jährlich analysiert.

Mittel Das Marketingbudget muss genügend gross sein, um die Markt-

bekanntheit zu vergrössern. Die Mitarbeiter arbeiten tatkräftig mit,

sodass das Leistungsziel erreicht werden kann.

2. Ziel Finanzziel

Ziel Bis in 5 Jahren kann 20% des Darlehens zurückbezahlt

werden.

Massnahmen Das Ziel wird durch detaillierte Finanzplanung und regelmässige

Finanzkontrolle erreicht. Der Umsatz wird durch gezielte Marke-

tingaktivitäten gesteigert.

Mittel Die Mitarbeiter sind gewilligt Überstunden zu leisten und einen

Minimallohn zu akzeptieren.

9

3. Ziel Sozialziel

Ziel Die Mitarbeiter werden in ihrer beruflichen Entwicklung

gefördert.

Massnahmen Der Betrieb kann von gut ausgebildeten Mitarbeitern nur profitie-

ren. Die Fachkompetenz der Mitarbeiter wird in der Werbebot-

schaft eingebaut, da sie einen zusätzlichen Kundennutzen

schafft.

Mittel Das motivierte Personal nimmt die Chance war, um sich weiter-

zubilden und somit einen Mehrwert für die Firma darzustellen.

2.2.2 Operative Ziele

Kurzfristige Ziele, welche La Potagère innerhalb eines Jahres erreichen möchte.

Tabelle 3: Operative Ziele

1. Ziel Leistungsziel

Ziel Bis zur Wiedereröffnung im Mai 2017 müssen das Online Bu-

chungssystem sowie die Online Bestellung einwandfrei funktio-

nieren. .

Massnahmen Eine IT-Firma wird engagiert. Diese erstellt zusammen mit der

Marketingverantwortlichen die Website inkl. Buchungssystem.

Danach wird sich die Marketingverantwortliche um das Pflegen

der Website und den Plattformkonten kümmern.

Mittel Im Rahmen des Marketingbudgets werden die Fachkräfte finan-

ziert, welche für den Aufbau zuständig sind. Danach wird sich die

fachkompetente Marketingfrau darum kümmern.

2. Ziel Finanzziel

Ziel Bis Mai 2018 kann der Umsatz monatlich um mindestens 5 % ge-

steigert werden.

Massnahmen Durch gezielte Marketingaktivitäten wird die Umsatzsteigerung

ermöglicht. Es werden monatliche Umsatzvergleiche durchge-

führt, um allenfalls eine Sitzung einzuleiten. Falls nötig, werden

weitere umsatzsteigernde Massnahmen eingeführt.

10

Mittel Es steht ausreichend Geld für Marketing zur Verfügung. Die fleis-

sigen und motivierten Mitarbeiter treiben das Wachsen des Be-

triebs voran.

3. Ziel Sozialziel

Ziel Alle Mitarbeiter sollen im ersten Jahr mindestens eine Weiterbil-

dung in ihrem Bereich absolviert haben.

Massnahmen Es wird sichergestellt, dass das Unternehmen einen flexiblen Ar-

beitsplan hat. Dieser erlaubt es den Mitarbeitern, an den Weiter-

bildungen teilzunehmen. Die Abwesenheit kann als Arbeitszeit

kompensiert oder als finanzieller Beitrag abgegolten werden. Die

Arbeitsausfälle werden durch eine gute Koordination von den an-

deren Mitarbeitern gedeckt.

Mittel Die Weiterbildungen werden nach Vereinbarung vom Unterneh-

men übernommen. Die Mitarbeiter sind gewollt und motiviert an

diesen Weiterbildungen teilzunehmen.

11

3. Produkte und Dienstleistungen

3.1 Nutzen und Bedürfnisse

Die Nachfrager erwarten heute zunehmend etwas Aussergewöhnliches und Originelles. Bei

La Potagère kann genau dies erwartet werden. Es lohnt sich dem Familienbetrieb einen Be-

such abzustatten, der das ganze Jahr, seine lokalen und saisonalen Produkten anbietet. Des

Weiteren ist es wichtig, dass mit dem neuen Konzept Emotionen bei der Erlebnisgesellschaft

geweckt werden können. Der Aufenthalt in La Potagère soll zu einem unvergesslichen Erleb-

nis für die Kundschaft werden.

3.1.1 Das Herzstück – die Showküche

Der Holzschuppen wird ausgebaut, damit die Showküche gebaut werden kann. Hier sollen

später Workshops stattfinden. Unter anderem werden Koch- und Backkurse, für Klein und

Gross angeboten. Das einzigartige an der Showküche ist, dass immer mit saisonalen und lo-

kalen Produkten gekocht wird, welche auch im Shop verkauft werden.

3.1.2 Erstes Obergeschoss

Im ersten Obergeschoss entsteht ein grosser Saal. In diesem finden die Veranstaltungen

statt, wie z.B. der Sonntagsbrunch. Der Saal kann für private Anlässe, auf Wunsch auch mit

Restauration, sowie für die Durchführung der Workshops gemietet werden.

3.1.3 Zweites und drittes Obergeschoss

Zusätzlich wird im zweiten und dritten Obergeschoss ein Zwischenboden eingezogen, da-

mit ein weiteres Geschoss entstehen kann. Das gesamte zweite und dritte Obergeschoss soll

als Übernachtungsmöglichkeit für die Gäste dienen. Dies bedeutet, dass in beiden Geschos-

sen je fünf Zimmer entstehen. Damit sich die Kunden bei La Potagère wohlfühlen und ein

einzigartiges Erlebnis haben, wird jedes Zimmer einer wunderschönen Walliser Region zuge-

teilt. Die Räumlichkeiten werden dementsprechend dekoriert und gestaltet.

Tabelle 4: Themenzuteilung der Zimmer

Zimmer Nummer Tal Thema

1 Goms Wintersport

2 Lötschental „Tschäggättä“

3 Mattertal Matterhorn

4 Saasertal Chalet

12

3.1.4 Laden und Lagerraum neben dem Laden

Der Laden bleibt weiterhin bestehen, jedoch wird er umgebaut und vergrössert. Somit kön-

nen mehr Produkte auf grösserer Fläche verkauft und vermietet werden. Zudem werden regi-

onale Produkte angeboten. Der Lagerraum wird mit dem Shop erschlossen, worin eine Buvette

entsteht.

3.1.5 Produkteportfolio

Das vielfältige Angebot an saisonalen Produkten zeichnet La Potagère aus. Daher sind die

Konsumenten bereit, dafür auch mehr zu bezahlen. Die lokalen Produkte weisen eine sehr

hohe Qualität auf. Die Produkte und Dienstleistungen werden gemäss der Produkteportfolio-

Analyse der Boston Consulting Group folgendermassen ein:

Tabelle 5: Produktportfolio-Analyse

Stars:

hohes Marktwachstum und hoher Markt-

anteil

Die Packages gewinnen immer mehr an

Beliebtheit und bilden eine Chance zum Aus-

bau. Sie ist die zweitgrösste Einnahmequelle

neben dem Shop.

Cash Cows:

Hoher Marktanteil und tiefes Marktwachs-

tum

Der bestehende Laden weist einen hohen

Stammkundenanteil auf. Der Laden besteht

seit 1977 und kann seither immer mehr

Stammkunden generieren. Darum kann er

ausgebaut und erweitert werden.

5 Val d’herens Eringerkühe

6 Val d’anniviers Gletscher

7 Val de bagnes Fauna und Flora

8 Grand saint bernard Bernhardiner

9 Turtmanntal Schwarznasenschafe

10 Aletschregion Gletscherwelt

13

Question Marks:

Tiefer Marktanteil und hohes Markt-

wachstum

Damit sich die Showküche, die Zimmer vom

Bed and Breakfast rentieren, muss sehr viel

Geld investiert werden (vgl. Tabelle Investiti-

onen). Es ist noch unklar, wie sich diese in

Zukunft entwickeln werden.

Poor Dogs:

Tiefes Marktwachstum und hoher Markt-

anteil

Die Veranstaltungen dienen momentan zu

werberischen Zwecken, da die Rendite sehr

gering ist. Es wird sich in Zukunft zeigen ob

die Nachfrage steigt. Andernfalls werden die

Veranstaltungen abgesetzt.

3.1.6 Stand im Produktlebenszyklus

La Potagère wird 2017 wieder eröffnet. Der Laden, der bisher geführt wurde, ist momentan

in der Wachstumsphase. Trotz Zunahme des Bekanntheitsgrads des Ladens kann dieser in

Zukunft noch gesteigert werden. Dazu wird der Laden ausgebaut und das Angebot vergrös-

sert. Wichtig ist es, sich von den Mitbewerbern mit ähnlich angebotenen Produkten, abzuhe-

ben. Die Showküche, sowie das Bed and Breakfast werden nach seiner Wiedereröffnung in

der Einführungsphase sein. Es kann nämlich noch nicht genau abgeschätzt werden, wie sich

die Dienstleistungen auf dem Markt etablieren. Die Produkte und Dienstleistungen sollten

langfristig die Reifephase erreichen. Somit ist die höchste Kaufkraft und Zufriedenheit erreicht

und es müssen die Vertriebs- und Produktionsprozesse umstrukturiert und angepasst werden.

(Vgl. Abbildung 11)

14

Abbildung 7: Produktlebenszyklusmodell

3.1.7 Nebenleistungen

La Potagère ist unter anderem ein Bed and Breakfast und bietet den Kunden ein reichhal-

tiges Frühstück an. Um die Zimmer sauber zu halten, wird eine Reinigungskraft angestellt.

Auch für allfällige Reparaturen im Betrieb wird ein Hauswart beschäftigt. Damit ein gutes Ar-

beitsklima im Betrieb herrscht, werden wöchentliche Teamsitzungen und jährlich ein Betriebs-

ausflug organisiert.

15

3.2 Packages

Um den Kunden einen optimalen Service zu erbringen, bietet La Potagère verschiedene

Packages an, die der Jahreszeit entsprechen. Die Kunden profitieren bei der Buchung mit

einzelnen Leistungen, die sie vergünstigt erhalten. Eine Zusammenarbeit mit einheimischen

Firmen ist dem Unternehmen sehr wichtig. Für die Kunden steht bei Nachfrage ein Shuttlebus

zur Verfügung, der die Besucher zu den Aktivitäten hin und zurückfährt. Die Packages werden

der Saison angepasst. Folgende Packages stehen den Kunden in den Sommermonaten zur

Verfügung:

3.2.1 Kultur-Package (eine Nacht und eine Aktivität)

Zielgruppe: Kunstbegeisterte

Preis im Doppelzimmer für 2 Personen inkl. Frühstück und Aktivität: CHF 150.-

Preis im Einzelzimmer inkl. Frühstück und Aktivität: CHF 90.-

Das Package 1 beinhaltet eine Übernachtung inkl. Frühstück im Bed and Breakfast und

einer tollen Aussicht auf die Walliser Berge. Zudem erhalten die Kunden ein Eintrittsticket für

das Museum Fondation Pierre Gianadda in Martigny. Dieses Museum ist bekannt durch ver-

schiedenen Künstler wie z.B. Marc Chagall, Joan Miró, Picasso oder Hans Erni Kunstwerke.

Gelegentlich finden dort am Abend klassische Konzerte statt, die ebenfalls besucht werden

können.

Abbildung 8: Kultur-Package

3.2.2 Erlebnis-Package (ein Wochenende mit Aktivitäten)

Zielgruppe: DINKS und Empty Nester

Preis im Doppelzimmer für 2 Personen inkl. Frühstück und Aktivitäten:

CHF 210.-

Preis im Einzelzimmer inkl. Frühstück und Aktivitäten: CHF 120.-

16

Das Package 2 ist für alle Personen geeignet, die das Wallis von einer neuen Seite entde-

cken möchten. Das Package beinhaltet eine Übernachtung inkl. Frühstück. Am Samstag star-

tet der Tag mit einer Fahrt von Martigny mittels der drei Schienenbahnen zur beeindruckenden

Krone des Staudamms von Emosson, dem zweitgrössten Stausee der Schweiz. In weniger

als einer Stunde erklimmen die Besucher eine Höhe von 1965 Meter, von wo aus sie einen

atemberaubenden Ausblick auf den Mont-Blanc geniessen können. Nach einer erholsamen

Nacht, können sich die Besucher am Sonntag im Thermalzentrum Bains de Saillon entspan-

nen. Dort warten verschiedene Thermalbäder, Saunas und ein Spa Bereich.

Abbildung 9: Erlebnis-Package

3.2.3 Familien-Package (eine Woche mit Aktivitäten)

Zielgruppe: Familien

Familienpreis: für 4 Personen (2 Erwachsene und Kinder bis 15 Jahre) inkl. Früh-

stück, 7 Übernachtungen und alle aufgelisteten Aktivitäten: CHF 2200.-

1. Tag:

Der erste Tag beginnt mit einer Stadtrundfahrt mit dem Touristenzug durch die Hauptstadt

vom Wallis, Sion. Danach können das Château de Tourbillon und Château de Valère mit einem

Guide besichtig werden.

2. Tag

Der zweite Tag beginnt mit einer sportlichen Aktivität. Der Kunde besucht das Real Fly

Indoor Skydiving Center in Sion. Sobald man mit einem Fluganzug, Helm und Schutzbrille

ausgestattet ist, führt der Trainer alle zum Freifall-Simulator. Hier erlebt man die Gefühle und

Empfindungen des Fliegens. Das Family-Package beinhaltet 10 Flüge. Nach einem einmali-

gen Flugerlebnis, kann man den Tag am nahgelegen See, les Iles ausklingen lassen.

17

3. Tag

Der Besuch des Barrymuseum in Martigny ist eine weitere Sehenswürdigkeit im Unterwal-

lis. Das Museum erzählt die Geschichte des Grossen Sankt Bernhard. Das Highlight sind die

berühmten Hospizhunde, die man im Erdgeschoss besichtigen kann. Danach kann man mit-

tels der drei Schienenbahnen zur beeindruckenden Krone des Staudamms von Emosson fah-

ren und die wunderschöne Aussicht auf die Walliser Alpen geniessen. Dort kann man erhal-

tene Fussabdrücke von 250 Millionen Jahre alten Dinosauriern entdecken. Dies ist ein grosser

Spass für die ganze Familie.

4. Tag

Dieser Tag steht im Zeichen des Wanderns. Der Rundwanderweg zur „Loutze“ oberhalb

von Mayens-de-Chamoson ist ein perfekter Wanderweg im Sommer. Die Wanderzeit beträgt

2 Stunden und der Weg erstreckt sich auf ca. 5 Kilometer. Der Weg führt an einer Alpwirtschaft

und Käserei vorbei, wo das einmalige Handwerk bestaunt werden kann. Der Weg ist gut ge-

kennzeichnet und ohne Guide sehr gut machbar.

5. Tag

Der fünfte Tag verbringt die Familie auf dem Hof. Ein spezieller Kochkurs mit Walliser Spe-

zialitäten erwartet sie. Die meisten Zutaten werden vom hauseigenen Laden verwendet. An-

schliessend kann man die benachbarte Weinhandlung besuchen.

6. Tag

In dem kleinen Örtchen St.Pierre-de-Clages kann man im Sommer kostenlos Fahrräder von

„Wallis rollt“ mieten. Vor allem die Rhone-Route, die entlang der Rhone vorbeiführt, ist an

Sommertagen besonders schön. Die Besucher können mit dem Fahrrad weitere Orte entde-

cken und die Walliser Sonne geniessen.

7. Tag

Der letzte Tag steht ganz im Zeichen von Wellness. Der Besucher kann sich im Bains de

Saillon verwöhnen lassen und hat eine herrliche Aussicht auf die Berge. Das Bad bietet ver-

schiedene Thermalbäder, eine Wasserrutsche, eine Saunalandschaft mit Haman und einen

Spa-Bereich an.

18

Abbildung 10: Familien-Package

3.2.4 Firmen-Package (eine Veranstaltung für Unternehmen)

Zielgruppe: Firmen

Preis pro Gruppe für <10 Personen: CHF 590.- inkl. Essen und Getränke

<20 Personen: CHF 1180.- inkl. Essen und Getränke

Das Unternehmen bietet für Firmen einen speziellen Kochkurs an, der den Teamgeist und

die Zusammenarbeit verstärken und zu einem einmaligen Erlebnis führen soll. Die Kochkurse

werden der Jahreszeit angepasst und es wird mit saisonalen und regionalen Zutaten aus dem

Laden gekocht. Es werden verschiedene Gruppen gebildet und der Koch-Workshop dauert

ungefähr 3 Stunden. Zum Abschluss werden die Gerichte gemeinsam gegessen und beim

gemütlichen Beisammensein lässt man den Abend ausklingen. Die Teilnehmerzahl ist auf ma-

ximal 20 Personen beschränkt.

Abbildung 11: Firmen-Package

19

3.3 Veranstaltungen Es werden regelmässige Veranstaltungen organisiert (vgl. Tabelle 6). Der Veranstaltungs-

kalender wird an Grossereignisse, wie zum Beispiel die Weltmeisterschaft 2018 oder die

Olympischen Spiele 2018 angepasst.

Tabelle 6: Veranstaltungen ab Mai 2017- Mai 2018

Veranstaltungen Wann Saison

Sonntags Brunch jeden Sonn- und Feiertag ganzes Jahr

Gruppenkochkurse jeden Freitag ganzes Jahr

Startapéro ins Wochenende ab 15h jeden Freitag ganzes Jahr

Fasnacht Special

(Kostüme basteln)

ab 14h jeden Samstag Februar

1. August Feier mit BBQ &

Feuerwerk

ab 18h 1. August

Kürbissaison (Kürbis schnit-

zen & Suppe kochen)

ab 11h jeden Samstag Anfang Sept. – Ende Okt.

Brisolée jeden Mittwoch Mitte Sept – Ende Okt.

Weihnachtsaktivitäten Jeden Samstag Mitte Nov. - Weihnachten

Silvesterfeier Silvesterabend 31. Dezember

20

4. Markt / Kunden

4.1 Die Zielmärkte

Um die Zielmärkte zu definieren, hat La Potagère eine Marktanalyse mit den Erfahrungs-

werten der aktuellen Besitzer durchgeführt. Das Ehepaar Buchard-Crittin, hat diese Daten die

letzten Jahre gesammelt. Dabei haben sich eindeutige Werte herauskristallisiert:

60% der Kunden stammen ausserhalb des Kanton Wallis

Der Anteil der Walliser Gäste beträgt 40%

Abbildung 12: Herkunft der Gäste von La Potagère

Durch die Analyse der Herkunft der Gäste setzt La Potagère nach der Wiedereröffnung

nach wie vor den Schwerpunkt bei den ausserkantonalen Gästen. Der Anteil der Walliser

Gäste soll in den ersten Jahren gesteigert werden.

La Potagère wird sich in 5 Teilmärkten bewegen:

Die Hotellerie; mit den 10 Bed and Breakfast Zimmer im Hauptgebäude

Die Gastronomie; mit eigener Showküche und einer Buvette

Dem Veranstaltungsmarkt; mit verschiedenen Veranstaltungen

Die Saalvermietung; mit verschiedenen Teambuildingveranstaltungen

Im Lebensmittelbereich; durch Laden von La Potagère

Der Laden und das Buvette im Hauptgebäude werden nicht nur von den Bed and Breakfast-

Gästen oder Kursteilnehmern benützt, sondern auch von externer Kundschaft. Dazu gehören

zum Beispiel die Bevölkerung von St-Pierre-de-Clages oder Touristen, die dieses vielseitige

Angebot und die wunderbare Aussicht auf die Weinreben und das Tal schätzen. Die diversen

angebotenen Veranstaltungen können auch von der oben genannten Kundschaft genutzt wer-

den. Die Diversität der Angebote verspricht eine Vielzahl von Kunden.

60%

40%Ausserkantonal

Kanton Wallis

21

4.2 Erfolgsfaktoren und zukünftige Entwicklung

Dank den vielen Veranstaltungen und der schönen Lage, kann La Potagère den Kunden

einen wunderbaren Ort bieten um einzukaufen oder sich zu amüsieren. Der Laden bietet lokale

Leckereien an, die momentan im Trend sind. Die vielen Veranstaltungen sind an die jeweiligen

Jahreszeiten angepasst und versprechen neue Kunden anzuziehen. Zudem kommt die lang-

jährige Erfahrung von La Potagère der neugegründeten GmbH zu Gute und verspricht eine

erfolgreiche Zukunft.

In Zukunft möchte La Potagère ihre Veranstaltungspalette weiter ausbauen. Zusätzlich soll

der Bekanntheitsgrad der Packages, der Saalvermietung und der Workshops vergrössert wer-

den. Zudem verfolgt La Potagère aufmerksam Trends und die Interessen der Kundschaft.

Auch die Kundenmeinungen werden nach einem Aufenthalt im Bed and Breakfast oder einer

Veranstaltungsteilnahme regelmässig in Erfahrung gebracht. Dadurch können die entspre-

chenden Verbesserungsvorschläge schnell umgesetzt werden.

22

4.3 Kundenstruktur, Kundenmotive und deren Gewohnheiten

La Potagère muss verschiedene Kundengruppen auf ihr Angebot aufmerksam machen.

Anbei sind die zukünftigen Kunden in der untenstehenden Tabelle aufgelistet und beschrie-

ben.

Tabelle 7: Kundenstruktur

Segmente

Gewohnheiten/

Charakteristika

Begründung

DINKS Kurze Aufenthalte

Grosses Budget & spen-

dierfreudig

Die DINKS gelten als eine der Haupt-

zielgruppen, da sie über ein doppeltes

Einkommen verfügen. Demzufolge kön-

nen sie sich es leisten, spontan wegzu-

fahren.

Best Agers Mittellange- bis lange

Aufenthalte

Sind bereit Geld auszu-

geben

Die Best Agers sind aktiv, konsumfreu-

dig und experimentierfreudig. Darum

eignen sie sich als ideale Gäste. Aus-

serdem verfügen Sie über viel Freizeit.

Empty Nes-

ters

Kurze bis mittellange

Aufenthalte

Grosses Budget

Die Empty Nesters geniessen ihre neu

erlangte Freiheit und unternehmen viel.

Firmen Teambuildung Aktivitä-

ten

Benötigen Showküche

und Saal

Für die Teambuildung Aktivitäten bietet

La Potagère einen idealen Saal in einer

erholsamen Umgebung an.

LOHAS Gesundheitsbewusst

Gutes Budget

Die LOHAS werden die reichhaltige

Auswahl an lokalen Produkten von La

Potagère schätzen.

Familien Kurze bis mittellange

Aufenthalte

Kleines- bis mittleres

Budget

Die Familien können von dem massge-

schneiderten Familienpacket, welches

auf die Saison angepasst ist, profitie-

ren.

23

4.4 Erweiterte Kundenzielgruppe

Zur erweiterten Zielgruppen von La Potagère zählen die Durchgangstouristen. Sie machen

beispielsweise einen Zwischenstopp oder einen Tagesausflug in La Potagère. Dort können sie

einen Einblick in die lokalen Gewohnheiten erhalten und lokale Köstlichkeiten geniessen. St-

Pierre-Clages ist ideal gelegen, denn es befindet sich in unmittelbarer Nähe von der Natio-

nalstrasse A9, welche durch das Rhone-Tal des Wallis entlangführt. Somit befindet sich La

Potagère genau auf dem Weg vom Unterwallis ins Oberwallis oder von der Romandie ins

Wallis.

4.5 Eigene Markstellung

La Potagère hat das Ziel im Jahr 2017/2018 eine Nettobettauslastung von 50% zu errei-

chen.

Tabelle 8: Marktsituation

Kriterien Einheit

Anzahl Betten in der Schweiz 246’449

Anzahl Betten im Wallis 29’170

Anzahl Logiernächte in der Schweiz 35' 934’ 000

Anzahl Logiernächte im Wallis 3’887’000

Nettobettauslastung im Jahr 2014 in % 42,2%

24

4.6 Risiken auf Kundenseite

Tabelle 9: Risiken auf Kundenseite

Segment Mögliche Szenarien

Politik Die Schweiz gilt als sicheres und stabiles Land. Nach der Bundesverfas-

sung ist die Schweizer Eigenossenschaft für die Sicherheit des Landes

zuständig. Potentielle Gefahren für Touristen könnten jedoch auf polit-

scher Ebene auftreten. Dabei stellen Abstimmungen wie z.B. die Volksab-

stimmung über Kopfbedeckungsverbot eine Gefahr für den Tourismus im

Lande dar. Eine weitere potentielle Gefahr ist die Terrorwelle in Europa.

Der Terroranschlag am 13. November 2015 in Paris hat dazu geführt,

dass bereits in vielen Länder Verschärfung des Sicherheitsdispositivs an-

geordnet wurde. (Krummenacher, 2014) Die Terrorwelle führt vor allem

bei der Bevölkerung und bei Touristen für Angst und Unsicherheit.

Währung Seit der Aufhebung des Mindestkurses gegenüber des Euros im Januar

2015, stellt die Stärke des Schweizer Franken eine grosse Herausforde-

rung für die Schweizer Wirtschaft dar. Zudem stellt die Aufhebung des

Euro-Mindestkurses die Schweiz vor grossen Herausforderungen in der

Zukunft. (swisstourfed, n.d.) Die Situation im Tourismus wird in den nächs-

ten Jahren herausfordernder denn je werden (Staatssekretariat für

Wirtschaft SECO, n.d.).

25

5. Konkurrenz

La Potagère ist ein Bed and Breakfast. Die Konkurrenten wurden in näherer Umgebung

analysiert. Beide sind sowohl Bio- und Lokalprodukt-Anbieter, als auch Anbieter für Über-

nachtungen.

In den untenstehenden Tabellen werden zwei potentielle Konkurrenten kurz vorgestellt.

Tabelle 10: Analyse Hauptkonkurrenz

Name Gîte de Vergers Bioterroir

Standort Vetroz Bramois

Konkurrenz im

Bereich:

Bed and Breakfast Bed and Breakfast

Produktesortiment Vier Bed and Break-

fast-Zimmer

Zwei Ferienapparte-

ments

Gruppenunter-

kunft mit 50 Plätzen

Campingplatz

Bio-Frühstück

Bioladen

Packages

Partyservice

Diverse Aktivitäten

Ein Appartement bei Mai-

son les vergers

Drei Appartements bei Mai-

son la ferme

Tierhaltung

Kinderplatz (Ping-Pong,

Tischfussball, Fussballplatz

etc.)

Outdoor

Schwimmbad

Bioladen

Vorteile Workshops

Showküche

Räumlichkeiten zur Vermietung

Veranstaltungsraum

attraktivere Packages

Veranstaltungen

Nachteil Kein Campingplatz

Kein Partyservice

Weniger Zimmer

Kein Kinderplatz

Kein Schwimmbad

Keine Tierhaltung

26

Tabelle 11: Analyse potentielle Konkurrenz

Name Chez Cosette et Roby Philfruits

Standort St-Pierre-de-Clages Riddes, Bovernier, Sion

Konkurrenz im Be-

reich:

Übernachtungen Veranstaltungen und

Verkauf

Produktesortiment Bed and Breakfast

mit 3 Zimmern à 2

Betten.

Frische Früchte und Ge-

müse

Veranstaltungen

(Brisolée, Brunch, Erd-

beerfest usw.)

Vorteile Mehr Zimmer

Frühstück mitein-

begriffen

Packages

Grösseres Angebot im

Laden

Mehr Veranstaltungen

Workshops

Nachteile Keine Wein Degus-

tation

Weniger zentral

gelegen

Früchte können von Gäs-

ten nicht selber gepflückt

werden.

Nur eine Verkaufsstelle

In jeder Branche gibt es mehrere Konkurrenten, die man immer beobachten sollte. Hier

werden mögliche Strategien der Konkurrenz verglichen und wie man darauf reagieren sollte.

Tabelle 11: Strategieanalyse

Mögliche Strategien der Konkurrenz und die Gegenstrategie

Preisreduktion Wenn die Konkurrenz die Preise senken, können diese nicht

angepasst werden. La Potagère weist einen hohen Qualitäts-

standard auf und kann deshalb nicht billige Produkte verkau-

fen. Darum wird für den Kunden einen höheren Nutzen ge-

schaffen, damit sie auch bereit sind einen angemessenen

Preis dafür zu bezahlen.

27

Technologische Entwick-

lung

Falls die Konkurrenz auf Massenproduktion umsteigt und die

Produkte maschinell herstellt, stützt sich La Potagère auf ihre

authentischen Produkte. Es ist ein handwerklicher Betrieb,

welcher sich auf artisanale Produkte spezialisiert. Diese Ein-

zigartigkeit kommt bei den Kunden gut an.

Produkte-Innovation Ziel von La Potagère ist es, sich von der Konkurrenz zu dif-

ferenzieren und einmalige Produkte anzubieten. Das Ange-

bot muss immer auf dem neusten Stand halten und innova-

tiv bleiben.

Erhöhte Marktpräsenz Wenn sich die Konkurrenz mithilfe von zum Beispiel Werbe-

plakaten auf sich aufmerksam machen will, muss schnell ge-

handelt werden, damit La Potagère die Kunden nicht verlie-

ren. Da sich aber der Betrieb auch langfristig ausbreiten und

seinen Bekanntheitsgrad erhöhen will, muss er überall prä-

sent sein. Social Media wie Facebook, Instagram usw. eig-

nen sich dafür besonders gut. Jeder hat Zugriff und im Inter-

net kann Werbung schnell weiterverbreitet werden.

28

Abbildung 13: Package von Gîte de Vergers

29

6. Marketing

6.1 Ausgangslage

La Potagère befindet sich zwischen Sierre und Martigny in der Nähe der Autobahn und ist

daher sehr gut zu erreichen. Der Standort ist perfekt für Tagesausflügler sowie Durchgangs-

touristen gelegen, die von der breiten Palette regionaler Produkte profitieren und etwas Ein-

zigartiges erleben möchten.

Abbildung 14: Kartenausschnitt

6.2 Kaufverhalten

In der heutigen Zeit steigt das Bedürfnis nach regionalen Produkten stetig. Im Gegensatz

zu früher kauft der Schweizer Kunde viel bewusster ein und bevorzugt lokale Produkte. Die

lokalen Produkte belasten durch ihre kurzen Transportwege weniger die Umwelt und verbrau-

chen wenige Ressourcen. La Potagère möchte dem Kunden die Frische und den Geschmack

der lokalen Produkte anbieten. Der Kunde ist dadurch bereit, mehr für diese Produkte zu be-

zahlen.

6.3 Preispolitik

Die lokalen Produkte werden zu fairen Preisen angeboten. Der Vorteil besteht darin, dass

im Laden nur Direktverkauf an die Endverbraucher stattfindet. Dadurch entstehen keine zu-

sätzlichen Kosten durch Zwischenhändler. La Potagère bietet ausschliesslich saisonale Pro-

dukte an und möchten dadurch den Kunden auf die Saisonalität sensibilisieren.

30

6.4 Ziele

6.4.1 Qualitative Ziele

Steigerung des Tagestourismus sowie Durchgangstourismus

Steigerung der Logiernächte

Umsatzsteigerung durch den Umbau

Gewinnung von Neukunden durch gezieltes Zielgruppenmarketing und neue Marktzu-

gänge

Erhaltung der Stammkunden

6.4.2 Quantitative Ziele

Bekanntheitsgrad von St.-Pierre-de-Clages steigern

La Potagère neu beleben durch Erweiterung von Angeboten

Neue Positionierung von La Potagère regional und schweizweit

Tabelle 12: Stärken vs. Schwächen und Chancen vs. Risiken

Stärken Schwächen

Neue Arbeitsplätze Keine Erfahrung in der Gastronomie / Hotel-lerie

Ruhige Umgebung, Panorama auf die Walliser Berge

Entstehung von Baulärm durch den Umbau

Vielfältiges Angebot durch Gastronomie / Bed and Breakfast / Veranstaltungen

Zweisprachigkeit durch die Kundschaft – be-nötigt zweisprachiges Personal

Lokale, nationale und internationale Kund-schaft

Bezahlung tiefer Löhne

Verkehrstechnisch gut erreichbar Zu wenig Parkplätze

Potential für das Nr. 1 Agrartourismus-Zentrum vom Wallis

Chancen Risiken

Sonniges Wetter im Wallis Konkurrenz in der nahen Umgebung

Mehr Lebensqualität für Anwohner und Besu-cher

Interessenkonflikte innerhalb der Region

La Potagère als Imageträger und Bekanntheits-förderer vom Wallis

Wechselkurs

Ausbau des Gebäudes beschränkt wegen Landwirtschaftszone

31

7. Verkauf / Vertrieb

7.1 Online Marketing

Die neue Website ist bereits in Bearbeitung und wird den neusten technischen Standards

angepasst. Vor der Wiedereröffnung wird die Website mit spannenden Inhalten und Veran-

staltungen aufgeschaltet und kontinuierlich aktualisiert. Die Seite wird in zwei Landessprachen

Deutsch und Französisch sowie auch in Englisch verfasst. Mit gezielten Werbeaktionen und

einem starken Internetauftritt soll ein breites Publikum angesprochen werden. Ausserdem wer-

den Informationen über den Neubau verbreitet und die Kundschaft über die Wiedereröffnung

vorab informiert.

7.2 Online Shop

Der Verkauf der lokalen Produkte findet hauptsächlich im Laden statt. Zusätzlich führt La

Potagère einen Online Shop, in welchem lokale Produkte wie selbstgemachte Konfitüre etc.

verkauft werden. Zusätzlich ist es möglich Frischkick-Körbe, die wöchentlich zwischen Mar-

tigny und Sion nach Hause geliefert werden, zu kaufen. Die Geschenkkörbe können schweiz-

weit auf dem Online-Shop bestellt werden. Da auf Zwischenlieferanten verzichtet werden, ist

es möglich faire Preise anzubieten.

7.3 Mobile Webseite

Die Benützung eines Smartphones und damit der Zugriff aufs Internet gehört heute zu den

alltäglichen Gewohnheiten. Viele der potenziellen Besucher greifen darauf zurück, teilweise

auch ganz spontan. Die Webseite ist Smartphone-tauglich und soll die Besucher über die an-

stehenden Veranstaltungen informieren sowie die Möglichkeit geben, diese direkt übers Mo-

biltelefon zu buchen.

7.4 Social Media

La Potagère wird auf den wichtigsten und meistverwendeten Social Media Plattformen wie

Facebook, Instagram, Youtube und Twitter aktiv vertreten sein. Die Präsenz in den Social

Media ist sehr wichtig, da hiermit vor allem die jüngere Generation angesprochen wird. Mit

wöchentlichen Einträgen kann La Potagère auf sich aufmerksam machen und für die Veran-

staltungen werben.

7.5 Newsletter

Ein Newsletter wird alle drei Monate per E-Mail an die Kunden versendet. Dieser beinhal-

tet die Produktneuheiten, die bevorstehenden Veranstaltungen und saisonale Kochtipps.

32

7.6 Printmedien

Durch Inserate in einer lokalen Zeitung wird ein breit gefächertes Publikum angesprochen

und auf La Potagère aufmerksam gemacht. Der Tagestourismus kann hiermit gesteigert wer-

den.

7.7 Printprodukte (Prospekte, Flyers)

Ausgerichtet auf die Zielgruppe Best Agers sollte man zusätzlich auf die herkömmlichen

Mittel wie Prospekte zurückgreifen. Flyers eignen sich besonders für die Informationen zur

Wiedereröffnung und zu bevorstehenden Veranstaltungen. Diese können bei lokalen Geschäf-

ten und bei den Lieferanten aufgelegt werden.

7.8 Erfolgskontrolle

Die Marketingaktivitäten und die gesetzten Ziele müssen nach einer angemessenen Lauf-

zeit evaluiert werden. Es ist wichtig, dass dieses Projekt und die Auswirkungen, die es auf

das Dorf und allenfalls auf die Region hat, untersucht werden. Positive Effekte können

dadurch bestärkt und an den Negativen muss gearbeitet werden.

7.9 Information und Informationstechnologien

7.9.1 direkte Buchungskanäle

Hauptsächlich werden die Produkte via E-Mail, Telefon, Fax, Buchungssystem, eigene

Webseite, Zahlung vor Ort sowie Online Shop verkauft. Dies wird der grösste Absatz ausma-

chen. Um den Preis möglichst tief halten zu können, werden die Kunden auf die direkten Bu-

chungskanäle hingewiesen.

7.9.2 indirekte Buchungskanäle

booking.com

Bei Buchung einer Übernachtung ist es möglich direkt über booking.com zu reservieren.

Da der Marktanteil von booking.com sehr gross ist und eine konstante Auslastung angestrebt

wird, wird hauptsächlich mit booking.com kooperiert. Die Kunden werden vor Ort auf die direk-

ten Buchungskanäle hingewiesen. Ausserdem wird den Gästen für eine direkte Buchung ein

Gutschein überreicht, welcher für die nächste Übernachtung gültig ist. Das Ziel ist, die hohen

Kommissionen zu umgehen und somit die Preise halten zu können.

Hotel Reservations-Systeme

Es ist ausserdem möglich auf dem Hotel Reservation System HRS, tripadvisor sowie Ex-

pedia die Hotelübernachtungen zu buchen. Jedoch wird darauf geachtet, dass bei Hochsaison

nur ein gewisses Kontingent den Buchungsportalen zur Verfügung steht.

33

Erlebnis-Geschenkboxen

Die Veranstaltungs- und Erlebnis Homepage wie Jochen Schweizer, Geschenkideen, mein-

weekend, mydays sowie smartbox bieten Gruppenerlebnisse an. Zum Beispiel gibt es Team-

buildungsevents, Familienerlebnisse, Paar Erlebnisse und Packages. Diese werden von den

Anbietern vermarktet und steigern den Bekanntheitsgrad des Betriebes. Die Mitgliedschaft bei

diesen Anbietern ist für La Potagère kostenlos und es wird erst bei Verkauf eines Packages

eine Kommission verrechnet.

34

8. Lieferanten/Beschaffung

Die Lieferanten sind sorgfältig und nach genauem betrachten ausgewählt worden. Dabei

werden gezielt Lieferanten im näheren Umkreis ausgesucht, damit man sich gegenseitig un-

terstützen und umweltschonend arbeiten kann. Vor allem wird darauf geachtet, dass haupt-

sächlich kleine Unternehmen berücksichtigt werden. Die Lieferanten beliefern La Potagère je

nach Bedarf. Für die Essen- und Getränke-Lieferanten ist Frau Ruffener zuständig. Frau Jet-

zer wird für die Bed and Breakfast- und Büro-Lieferanten zuständig sein. Sie kümmert sich um

die Annahme der Ware und deren Überprüfungen. Die Lieferanten werden innert 30 Tagen ab

Rechnungsdatum bezahlt. Dem Unternehmen ist es wichtig, dass zwischen allen Beteiligten

ein gutes Verhältnis besteht. Deshalb werden die Hauptlieferanten am Ende des Jahres zu

einem kleinen Apéro eingeladen.

Die bestehende Lieferantenliste für den Laden wird von Marie-Cécile und Jean-François

Buchard-Crittin übernommen. All diese Produkte werden auch in die Koch-Workshops inte-

griert. Die restlichen Lebensmittel die nicht von den Lieferanten des Ladens bekommen wer-

den können, werden im Grossmarkt Aligro eingekauft. Die Weine werden von einem Familien-

Unternehmen in der benachbarten Weinkellerei bezogen. Die Bed and Breakfast-Kosmetikar-

tikel werden durch die Einträge in den Social Medias von dem schweizerischen und umwelt-

freundlichen Unternehmen Green-Shops zugestellt. Für das Fleisch und die Backwaren wer-

den einheimische Einzelunternehmen ausgewählt, die mit eigener Handarbeit und Tradition

ihre Arbeit verrichten. Der Getränkelieferant Kuoski ist sehr erfahren und kann dem Unterneh-

men im Alltagsgeschäft sowie auch bei den Veranstaltungen als Lieferant zur Seite stehen.

8.1 Lieferanten des Ladens

Tabelle 13: Lieferantenliste des Landens

Name Ort Produkte

François Brasier Martigny Primeurs du pays et import

Max Spicher Saillon Légumes, asperges, jus divers

Bessard Fruits Riddes Abricots, pommes, poires, fruits du

Valais

Charles Alphonse Delaloye Ardon Pommes, asperges

Yvan Oreiller Fully Asperges

Patrick Tschabold Echandens Champignons

Parc Avicole Aproz Aproz Oeufs frais

35

Jean-Daniel Biollaz Chamoson Viande sèche, saucisses, jambons,

produits de boucherie

Luc Fellay Bagnes Brebis et produits dérivés

Eddy Baillifard Bagnes Fromages et produits dérivés

Le Petit Crémier Sierre Fromages et produits dérivés

Intyamont La Gruyère Produits laitiers

Marie-Madeleine Buchard Ovronnaz Fromages et tommes d'alpages

Eric Joly Chamoson Fromages, tommes et sérac

Encaveurs et vignerons Chamoson et région Vins et produits dérivés

Francis saveurs Vuadens Sauces artisanales

La Fée Chocolat Riddes Produits chocolatés

Laiterie Anniviers Anniviers Produits laitiers

Lentilles de Sauverny Versoix Lentilles

Morga Ebnat Kappel Risotto, Polenta, Epices, Produits

alimentaires secs

Moulin de Sévery Sévery Huiles, vinaigres, moutardes,

Neuenschwander AG Grafenried Produits alimentaires divers

Novena Ulrichen Pâtes

Papival Sion Emballages

Scrounchs toujours Ayent Meringues

36

8.2 Lieferanten für das Bed and Breakfast und die Workshops

Tabelle 14: Lieferantenliste Bed and Breafast und Workshops

Abteilung Name des Lieferanten Begründung

Wein

Die Weinkellerei befindet sich im gleichen

Ort und wurde 1948 von Simon Maye ge-

gründet. Die Rebberge befinden sich in

der Region Chamoson und verleihen Ih-

rem Rot- und Weisswein eine genüssliche

Note. Der Wein ist ihre Passion und des-

halb passt dieses einheimische Familien-

Unternehmen perfekt zu La Potagère.

Lebensmittel

Die Lebensmittel, die nicht bei den übri-

gen Lieferanten besorgt werden können,

werden im Grossmarkt für Gastronomie

eingekauft. Dieser befindet sich in Sion

und ist wenige Minuten vom Standort ent-

fernt.

Getränke

Alle Getränke, ausser die Weine, werden

bei Kouski in Sierre eingekauft. Das Un-

ternehmen wird von Otto und Christin

Pfyffer geführt und hat viel Erfahrung mit

der Belieferung von Unternehmen und

Veranstaltungen.

Bäckerei Die Bäckerei und Patisserie „Le Carre-

four“ in Chamoson wird von Posse Ludo-

vic geführt und bietet seinen Kunden Wal-

liser Brotspezialitäten und selbstge-

machte Patisserie an.

Fleischwaren

Die Familien-Metzgerei befindet sich im

Nachbarort Ardon und ist bekannt für Ihre

Walliser Spezialitäten. Sie sind darauf be-

37

dacht, nur Schweizer-Fleisch zu verarbei-

ten. Die Metzgerei bietet Ihren Kunden

hervorragende Qualität an und führt das

Traditionsunternehmen seit 1988.

Bio-Kosmetik

Das Waadtländer Bio-Unternehmen ist

Lieferant für die Hotel-Kosmetik, wie

Shampoo, Duschgel, Seife und Body Lo-

tion. Durch die Bio-Artikel kann den Besu-

chern eine besondere Leistung angebo-

ten werden, die natürlich und zugleich

ökologisch ist.

Drucksachen

Flash Copy ist ein Klein-Unternehmen in

Fully und wurde 1976 gegründet. Das Un-

ternehmen will sich gegen die grossen

Unternehmen durchsetzen und bietet sei-

nen Kunden Qualität und persönlichen

Service an. Die persönliche Beratung ist

für La Potagère wichtig und deshalb ist

Flash Copy ein idealer Partner.

8.3 Qualitätskontrolle

Die Qualität der Produkte liegt dem Unternehmen sehr am Herzen. Deshalb wurden die

Lieferanten im Voraus sorgfältig ausgewählt und auf Ihre Qualität überprüft. Die Lieferungen

werden direkt bei der Zulieferung von den zuständigen Mitarbeitern auf ihre Vollständigkeit,

Mängel und Schäden überprüft. Erst danach wird der Lieferantenschein unterzeichnet. Die

Qualitätssicherung wird zusätzlich durch gezielte Kundenbefragung in allen Bereichen des

Unternehmens gewährleistet. Diese werden Mund zu Mund oder per E-Mail getätigt. Zudem

wird in den Mitarbeiter-Gesprächen, die Zusammenarbeit mit den Lieferanten thematisiert und

anschliessend in der Geschäftsleitung besprochen.

38

9. Organisation

9.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Die neue Unternehmen La Potagère ist eine GmbH und nach dem Einliniensystem aufge-

baut, wie aus dem Organigramm aus dem Kapitel 9.2 ersichtlich ist. Zudem ist La Potagère

rein funktional aufgebaut.

Tabelle 15: Stärken und Schwächen der Organisation

Stärken Schwächen

In der Einlinienorganisation sind die Kom-

petenzen und Verantwortlichkeiten klar

geregelt. Die Beziehungsstruktur ist somit

einfach und überschaubar. (Capaul &

Steingruber, 2013, S. 124)

Die Dienstwege können sehr lang werden, da

nur eine Instanz für eine Stelle verantwortlich

ist. (Capaul & Steingruber, 2013, S. 125)

Die Bildung der Abteilungen ist rein nach

Funktionen eingeteilt. Somit kann die Effi-

zienz erheblich gesteigert werden.

Die Zwischenstellen könnten zu schwer be-

lastet werden.

In der funktionalen Organisation gibt es

klare Kompetenzbereiche. Dadurch gibt

es keine Überschneidung der Funktionen

und Verantwortungsbereiche.

(Die Akademie für Führungskräfte, n.d.)

Die Gefahr zeigt sich in geringer Anpas-

sungsfähigkeit an innovative Veränderungen

oder geringes Innovationspotential. (Die

Akademie für Führungskräfte, n.d.)

Um das neu konzipierte Unternehmen schnell zum Laufen zu bringen, werden per Zeitungs-

inserat oder im Internet nach kompetenten Mitarbeitern gesucht. Dank Bewerbungsgesprä-

chen werden die kompetentesten Mitarbeiter gefunden. Zudem kann im Bewerbungsgespräch

die Aufgaben und das Tätigkeitsfeld dem Bewerbenden vorgestellt werden.

39

9.2 Aufbauorganigramm

Abbildung 15: Organigramm von La Potagère

9.3 Ablauforganisation

Die untenstehende Ablauforganisation ist in zwei Teile unterteilt. In Rechtecken sind jeweils

die Verantwortlichen für den jeweiligen Prozess aufgezeichnet. Die orangen Pfeile symbolisie-

ren die internen Supportprozesse. In La Potagère sind die Warenentgegennahme, Human

Ressources und Verwaltung die wichtigsten internen Prozesse.

Abbildung 16: Ablauforganisation La Potagère

Die grünen Pfeile stehen für kundenorientierte Dienstleistungen. Die Veranstaltungen, das

Bed and Breakfast und der Laden sind Leistungen, die La Potagère für die Kunden erbringt.

Geschäftsführerin

Charlotte Diebold

1 Person 100 %

Marketing & Veranstaltungen

Priska Lambrecht

1 Person 100 %

Aushilfe Veranstaltungsdurchführung

Köchin

Alessandra Bayard

1 Personen 100 %

Serviceangestellte

1 Person 100 %

Aushilfe Küche

2 Personen je 30%

Sekretariat

Anita Jetzter

1 Person 100 %

Ladenführung

Enia Ruffener

1 Personen 80%

Aushilfe im Laden

1 Person 50%

Hausabwart

2 Personen 130 %

Reinigungskraft

1 Person 40%

40

9.4 Eingesetzte Sachmittel

Die Geschäftsführerin (1 Person 100%) ist für den reibungslosen Ablauf von der gesamten

La Potagère zuständig. Zu ihren Aufgaben zählen auch die Überwachung der Mitarbeiter, Ko-

ordination von Sitzungen und die Zusammensetzung der Packages. Die Leiterin von Marketing

und Veranstaltungen (1 Person 100%) ist für den gesamten Internetauftritt und die Werbung

zuständig. Zudem ist sie für den reibungslosen Ablauf der Veranstaltungen während dem Jahr

verantwortlich. Bei der Durchführung der Veranstaltungen erhält sie Unterstützung durch eine

Aushilfe je nach Bedarf. Die gesamte Administration, Human Ressources und ein Teil der

Buchhaltung wird von dem Sekretariat bearbeitet (1 Person 100%). Die Buchhaltung wird out-

sourcet. Die ehemaligen Eigentümer Marie-Cécile und Jean-François Buchard-Crittin kommen

bei Bedarf im Laden aushelfen. Der Laden wird von Frau Ruffener (90%) geführt und durch

die restlichen 50 % durch eine andere Person abgedeckt. Das Ladenpersonal ist unter ande-

rem für die Geschenkkörbe und die Frischkick-Körbe zuständig. Die Köchin (1 Person 100%)

ist für den gesamten Gastronomiebereich zuständig. Dies beinhaltet die gesamte Showküche

und die Workshops. Kleinere Aufgaben wie das Zubereiten der hausgemachten Konfitüren,

vorbereiten des Frühstücks und noch weiteres wird durch zwei Aushilfen je (30%) in der Küche

übernommen. Die Stelle des Hausdienstes (130%) wird durch zwei Personen abgedeckt und

auf sieben Tage verteilt. Die Reinigungskraft wird durch eine Person (40%) abgedeckt. Sie

kommt von Montag bis Sonntag La Potagère für drei Stunden reinigen.

Da das Unternehmen funktional organisiert ist, ist jede Abteilung mit seinen zugewiesenen

Aufgaben beschäftigt. Eine Absprache untereinander findet statt.

9.5 Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten

Im Laufe der ersten Jahre wird sich zeigen, wie sich die neulancierte La Potagère auf dem

Markt bewährt. Es wird sich herausstellen, ob mehr Personal benötigt wird oder abgebaut

werden muss. Auf kurzfristiger Sicht wird sich nichts an der Organisationsform ändern. Zudem

kann der Standort auch nicht ausgebaut werden, da sich das Anwesen in einer Landwirt-

schaftszone befindet. Langfristig wird La Potagère Ausbildungsplätze für Lehrlinge- und Prak-

tikanten, anbieten.

41

10. Management

10.1 Führungskräfte

Aus der untenstehenden Tabelle sind die leitenden Mitarbeiter von La Potagère ersichtlich.

Tabelle 16: Führungskräfte

Funktion Name Ausbildung Führungs- und Ar-

beitserfahrung

Spezielle

Kenntnisse

Geschäfts-

führerin

Charlotte

Diebold

Studium in

Wirtschafts-

wissenschaf-

ten an der

Universität

Bern

Leitung Kurse Klub-

schule Migros Wallis 3

Jahre

Dreisprachig

(Englisch, Fran-

zösisch und Ita-

lienisch)

Marketing &

Veranstaltun-

gen

Priska

Lambrecht

Bachelor in

Tourismus

Hes-so

Sierre

Direkt ab Studium MarKom Basis-

lehrgang

Koch Alessandra

Bayard

Kochlehre in

Beau Rivage

Lausanne

Köchin im Tibits in

Zürich 4 Jahre

Sie ist auch

spezialisiert auf

vegetarische

Küche.

Ladenfüh-

rung

Enia

Ruffener

Detailhandel Leitung Gemüseabtei-

lung Migros 2 Jahre

Grosses Fach-

wissen

42

Tabelle 17: Kompetenzmatrix

Wer?

Was? Ge

schäft

s-f

ühre

-

rin

Ve

ran

tw. C

hef-

ko

ch

Ve

ran

tw. Laden-

führu

ng

Ve

ran

tw. M

ark

e-

tin

g &

Ve

ransta

l-

tung

en

Strategie E/ K/ P M M M

Organi-

sation

E / K / P M M M

Finanzen E/ K/ P M M M

HR E /K /P M M M

Marke-

ting

E M M P / A / K

P = Planen

E = Entscheiden

M = Mitspracherecht

A = Ausführen

K = Kontrollieren

In der unterstehenden Tabelle sind die Löhne von allen Mitarbeitern ersichtlich.

Tabelle 18: Lohntabelle

Stellenbezeichnung Pensum Stelleninhaber Stellenvertreter Lohn

Geschäftsführerin 100% Charlotte Diebold Anita Jetzer 5'800 CHF

Marketing & Veran-

staltungen

100% Priska Lambrecht Charlotte Diebold 4'300 CHF

Chefkoch 100% Alessandra Bayard Aushilfe Küche 4'100 CHF

Aushilfe Küche 30% * 1'100 CHF

Aushilfe Küche 30% * 1‘100 CHF

Sekretariat 100% Anita Jetzer Priska Lambrecht 4'000 CHF

Ladenführung 90% Enia Ruffener Aushilfe Ladenfüh-

rung

3'150 CHF

Aushilfe Laden 50% * 1‘650 CHF

43

Hausdienst 130% * * 5‘340 CHF

Reinigungskraft 50% * * 1'700 CHF

Serviceangestellte 100% * Aushilfe Veranstal-

tungsdurchführung

3'700 CHF

Aushilfe von Ser-

viceangestellte

30% * 1‘100 CHF

Aushilfe Veranstal-

tungsdurchführung

Je nach

Bedarf

** ** 15 CHF pro

Std. ***

*= Es wird ein geeigneter Mitarbeiter per Inserat gesucht.

**= Es werden Studenten der Hes-so als Aushilfe bevorzugt, da sie flexibel, mehrsprachig und eine schnelle

Auffassungsgabe haben.

***= Der Rest des Lohnes von 10 CHF erfolgt in Naturalien vom Laden.

10.2 Personalbedarfsermittlung

10.2.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung

Tabelle 19: quantitative Personalbedarfsermittlung

Arbeitszeit von bis Anzahl Std. / Tag Benötigtes

Personal

Effektiv benö-

tigtes Perso-

nal

Ge

schäft

s-

führe

rin

8:00 – 17: 30 Uhr,

Montag bis Freitag

(1 h Mittagspause)

8.5 Std. 1 1 Person

Ma

rketin

g &

Ve

ran

sta

ltu

n-

gen

9: 30 – 19:00 Uhr,

Montag bis Freitag

(1h Mittagspause)

8.5 Std. 1 1 Person

Ko

ch u

nd

Se

rvic

e-

ang

este

llte

1. Schicht: 6:00 –

15:00 Uhr

(1/2h Mittagspause)

2. Schicht: 12:00-

21:00 Uhr (1/2h

Pause)

1. Schicht: 8.5

Std.

2. Schicht: 8.5

Std.

Total: 17 Std.

1. Schicht: 1

2. Schicht: 1

17 / 8.5 = 2 * 1.3= 2.6 Perso-nen. Die restli-chen 60 % wer-den durch zwei Aushilfen von je 30 % abge-deckt.

44

Laden

8:00-12:00 Uhr &

13:30-19:00 Uhr

Montag - Freitag

8:00 – 21:00 Uhr

Samstag

9:00 -12:00 Uhr

Sonntag

Mo-Fr 9.5 Std.

Sa.: 13 Std.

So.: 3 Std

2

9.5 / 8.5 = 1.1 * 1.3= 1.45 Per-sonen. 1 Per-son 90% und 1 Person 50%

Se

kre

taria

t

8:00 – 17: 30 Uhr

Montag - Freitag

(1 h Mittagspause)

8.5 Std. 1 1 Person

Ha

usd

ienst 8:00 – 12:00 Uhr &

12:30- 14:30 Uhr

Montag - Sonntag

(1h Mittagspause)

8.5 Std. 1 1 * 1.3 = 1.3

Durch 2 Perso-

nen abgedeckt

Re

inig

un

gs-

kra

ft

8:00 Uhr – 11:00

Uhr

Montag -Sonntag

3 Std. 1 1 Person

* Am Samstag auf Abruf, je nach Anlass.

10.2.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung

Für jede Stelle in La Potagère wird ein Stellenbeschrieb erstellt. In der unterstehenden

Tabelle ist ein Stellenbeschrieb von einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin ersichtlich.

Tabelle 20: Stellenbeschrieb Leitung / Direktion

Unternehmen: La Potagère

Beschäftigungsart: Leitung/Direktion

I. Instanzenbild

a) Stellenkennzeichnung

1. Stellenbezeichnung: Geschäftsführerin

2. Abteilung: Direktion

3. Stelleninhaber: Charlotte Diebold

4. Gehaltsbereich: CHF 5'800.-

b) Hierarchische Einordnung

5. Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Abteilungsleiter

6. Stellvertretung: Marketing und Veranstaltungen Leiterin

7. Stellvertretung des Stelleninhabers: Priska Lambrecht

45

8. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter: 12

9. Kompetenzen: Studium in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bern

c) Kommunikationsbeziehungen

10. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: Jahresbericht, Tages- und Wochenum-

sätze

11. Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: Berichte von Marketing und Veranstaltungen,

eingegangene Buchungen, Statistiken der Schauküchen, Besucherzahlen der Veranstaltun-

gen, Inventarlisten, Einnahmen vom Laden, Kundenfeedback

12. Teilnahme an Konferenzen: extern: Hauptversammlungen von umliegenden Tourismus-

büros und Hotels / intern: wöchentliche Teamsitzungen, ausserordentliche Sitzungen

13. Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen (intern/extern) ist erforderlich: extern: Schweiz

Tourismus Hotelfachschulen, Hes-so Sierre/ intern: Leiterin Marketing und Veranstaltungen,

Koch, Sekretariat, Ladenführung

II. Aufgabenbild

14. Beschreibung der Tätigkeit: Koordination von allen Abteilungen, planen und entscheiden

von Geschäftstätigkeiten

15. Arbeitsmittel: EDV Anlagen, finanzielle Arbeitsmittel, personelle Arbeitsmittel

16. Richtlinien, Vorschriften: regionale und kantonale Vorschriften und Gastrosuisse

III. Leistungsbild

a) Leistungsanforderungen

17. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: Dreisprachig, Belastbarkeit, Führungskompetent

18. Arbeitscharakterliche Züge: Teamfähigkeit, Kommunikationsfreudig, Pflichtbewusst

19. Verhalten: Sozialkompetenz, professionelles Auftreten, Engagement

b) Leistungsstandards

20. Quantitative Leistungsstandards: Pflichtbewusst, Führungskompetenzen

21. Qualitative Leistungsstandards: Koordination und Kontrolle der Tätigkeiten

Tabelle 21: Stellenbeschrieb Mitarbeiter

Unternehmen: La Potagère

Beschäftigungsart: Mitarbeiter

I. Instanzenbild

a) Stellenkennzeichnung

1. Stellenbezeichnung: Leiterin Marketing und Veranstaltungen

2. Abteilung: Marketing und Veranstaltungen

3. Stelleninhaber: Priska Lambrecht

4. Gehaltsbereich: CHF 4'300.-

46

b) Hierarchische Einordnung

5. Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Aushilfe von Veranstaltungsdurchführung

6. Stellvertretung: Geschäftsführerin

7. Stellvertretung des Stelleninhabers: Charlotte Diebold

8. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter: 1 (Aushilfe von Veranstaltungsdurchfüh-

rung)

9. Kompetenzen: Bachelor in Tourismus Hes-so Sierre, direkt ab Studiengang

c) Kommunikationsbeziehungen

10. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: Berichte von Marketing und Veranstaltun-

gen, Besucherzahlen der Veranstaltungen,

11. Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: eingegangene Buchungen, Kundenfeedback

12. Teilnahme an Konferenzen: Teamsitzungen, Kundengespräche

13. Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen (intern/extern) ist erforderlich: extern: Touris-

musbüros, Packages Partner, Firmen intern: Geschäftsleitung, Chefkoch, Sekretariat

II. Aufgabenbild

14. Beschreibung der Tätigkeit: Gestaltung des gesamten Internetauftritts und die Werbung,

reibungslosen Ablauf der Veranstaltungen, neue Kunden gewinnen

15. Arbeitsmittel: EDV, finanzielle und personelle Mittel

16. Richtlinien, Vorschriften: Leitlinien des Unternehmens

III. Leistungsbild

a) Leistungsanforderungen

17. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: Erfahrungen im Marketingbereich

18. Arbeitscharakterliche Züge: Genauigkeit, Belastbarkeit

19. Verhalten: professionelles Auftreten

b) Leistungsstandards

20. Quantitative Leistungsstandards: Gute Organisationsfähigkeiten, Verkaufstalentiert

21. Qualitative Leistungsstandards: reibungsloser Ablauf der Anlässe

10.3 Führungsgrundsätze

Im Unternehmen wird grundsätzlich der partizipative Führungsstil angewendet. Dabei wer-

den die Führungskräfte ihren Mitarbeitern ihre Entscheidungen mitteilen. Zudem haben die

Untergebenen die Möglichkeit ihre Meinung dazu zu äussern. Bei Problemlösungen darf sich

der Vorgesetzte zwischen den gemeinsam gefundenen Lösungen seine favorisierte aussu-

chen. Aufgrund der Hektik des Alltags in einem Tourismus Betrieb kann auch der situative

Führungsstil zum Zuge kommen.

47

10.4 Mitarbeiterführung

In La Potagère wird die „Brot und Spiel“ Kultur gepflegt. Dabei wird auf gepflegtes Auftreten

und unkompliziertes Zusammenarbeiten grossen Wert gelegt, da es sich um La Potagère um

einen Dienstleistungssektor handelt. Ein angenehmer Führungston zwischen den Mitarbeitern

und den Führungskräften liegt dem Unternehmen am Herzen.

Um eine optimale Personalentwicklung zu erreichen, müssen die vier untenstehenden

Punkte miteinander harmonieren. Nur so kann eine positive Personalentwicklung und eine

Arbeitsmotivation für die Mitarbeiter gewährleistet werden.

Abbildung 17: Firmenkultur

10.5 Personalmanagement

La Potagère ist seit 38 Jahren ein familiärer Betrieb, welcher vom Ehepaar Buchard-Crittin

geführt wurde. Die neue La Potagère soll diesen familiären Charakter beibehalten. Dadurch

ist es wichtig, Mitarbeiter auszusuchen, die in den Betrieb passen.

Das Unternehmen sucht lokal ihre Mitarbeiter per Stelleninserat in der Zeitung oder im Internet.

Zudem arbeitet der Betrieb eng mit den Fachhochschulen für Tourismus und den Hotelfach-

schulen Lausanne und La Roche zusammen. Dadurch können qualifizierte Arbeitskräfte ge-

funden werden. Es werden hohe Voraussetzungen an die Mitarbeiter gesetzt. Anhand einem

• Einmal im Monat findet eine Produkteverkostung statt. Für den erfolgreichen Verkauf von den Produkten ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter die neuen Produkte probiert haben und kennen.

• Um ein erfolgreiches und anstrenged Jahr ausklingen zu lassen findet im Advent eine Weihnachtsfeier statt. Dabei bedankt sich die Potagère bei seinen Mitarbeitern für ihre tatkräftige Mitarbeit.

• Einmal im Jahr findet ein Teamausflug in der Schweiz statt, um das Team noch mehr zusammen zu schweisen.

• Die interne Kommunikation läuft über wöchentliche Sitzungen ab. Die Teamsitzungen finden jeweils am Mittwoch statt. Dabei können die nächsten Veranstaltungen besprochen und allfällige Probleme gelöst werden. Teamsitzung Teamausflüge

Produktverkostungen

Weihnachtsfeier

48

Bewerbungsgespräch zeigt sich, ob der Bewerbende die Kernvoraussetzungen mit sich bringt.

Zu den Kernvoraussetzungen zählen: Teamfähigkeit, gepflegtes Auftreten und Stressresis-

tenz. Nach der Auswahl wird der Mitarbeitende sorgfältig in den Betrieb eingearbeitet.

Bei Mitarbeiter welche auf Stundenbasis angestellt sind, bevorzugt La Potagère primär Stu-

denten. Die Gründe dafür liegen in der Flexibilität, Mehrsprachigkeit und die schnelle Auffas-

sungsgabe.

10.6 Lohnpolitik

La Potagère bietet ihren Mitarbeitern einen angemessenen Lohn an. Die Arbeitsverträge

sind nach gesetzlichen Grundlagen erfasst und beachten auch den Gesamtarbeitsvertrag des

Gastgewerbes (GastroSuisse).

Der Lohn wird jeweils am 25. Tag eines Monats ausbezahlt. Der 13. Monatslohn wird jeweils

am 25. Juni, sowie 31. Dezember zu je 50% überwiesen. Die Studenten, welche auf Stunden-

basis arbeiten, erhalten den Lohn jeweils am 10. Tag des darauffolgenden Monats. Dies erfolgt

aufgrund der Stundenabrechnung. Lohnerhöhungen werden anhand der Dauer des Arbeits-

verhältnisses berechnet. Boni, welche einen ausserordentlichen Gewinn voraussetzen, wird

an seine Mitarbeiter ausbezahlt. Dieser wird von der Geschäftsführerin festgelegt.

Die betrieblichen Sozialleistungen orientieren sich an die gesetzlichen Sozialleistungen

(20%). Zudem geniessen die Mitarbeiter einen Rabatt von 20 % auf den Ladenpreis auf alle

Produkte im Laden. Die Ferien betragen bei allen 100% Angestellten 5 Wochen.

10.7 Aus und Weiterbildung

Der Wandel in der Arbeitswelt schreitet schnell voran. Um die Mitarbeiter auf dem aktuells-

ten Stand der EDV und Branchenkenntnisse zu haben, legt La Potagère einen grossen Wert

auf die Weiterbildung. Durch die Weiterbildungen kann der Betrieb auch der Konkurrenz stand-

halten. Daraus folgend müssen die Mitarbeiten mindestens einmal pro Jahr eine externe Wei-

terbildung besuchen, die von der Unternehmung finanziert wird oder kompensiert werden kann

durch Arbeitszeit. Es findet halbjährlich eine interne Weiterbildung statt, sodass alle Mitarbeiter

über die jeweilige Branche auf dem neusten Stand sind. Ausbildungen von Lehrlingen und

Praktikanten ist ein langfristiges Ziel des Unternehmens.

49

11. Fuhrungsinstrumente

Durch die ständige Beobachtung und Kontrolle des Unternehmens, werden die Strategien

laufend überprüft. Nur so kann das Unternehmen erfolgreich geführt werden. Die Strategien

werden anhand der Unternehmensziele analysiert.

11.1 Bestehende Management-Informations-System

Ein Management-Informations-System (MIS) ist ein EDV Informationssystem, welches dem

Unternehmen Informationen zur Verfügung stellt. Mit deren Hilfe kann ein Unternehmen gelei-

tet bzw. Controlling betrieben werden.

Um eine übersichtliche Darstellung zu generieren wird auf das Balanced Scorecard (BIC)

zurückgegriffen. Das BIC ist ein Hilfsmittel, welches für die Entwicklung eines Unternehmens

für individuellen Kennzahlungssystem dient. Es werden folgende vier Perspektiven untersucht:

Finanzielle, interne Geschäftsprozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive sowie

Kundenperspektive. Die Unternehmensleitung kann anhand der Finanzperspektive beurteilen,

ob die Unternehmensaktivitäten zu einem besseren Ergebnis führen. Die Kontrollen werden

in regelmässigen Abständen durchgeführt und der Geschäftsleitung monatlich dargelegt. Jede

Dimension wird anhand einem strategischen und einem operativen Ziel dargelegt und anhand

der Indikatoren werden diese Ziele gemessen.

Abbildung 18: Balanced Scorecard

50

Die unten aufgeführte Abbildung zur Strategieumsetzung zeigt den strategischen und ope-

rativen Kreislauf mit dem Führungsinstrument Balanced Scorecard. Mit dieser Analyse können

die Strategien und die daraus resultierenden Ziele aktualisiert und angepasst werden.

Abbildung 19: Strategieumsetzung

11.2 Strategische und operative Führungsmittel

Die strategischen und operativen Ziele werden anhand von dem BIC System analysiert.

Diese Ziele werden laufend überprüft, angepasst und kontrolliert. Sie werden in schriftlicher

Form dargelegt und monatlich der Geschäftsleitung vorgelegt.

Tabelle 22: strategische Führungsmittel

Perspektiven Ziel Indikatoren

Kundenperspektive In spätestens fünf Jahren ist La

Potagère das führende Agrar-

tourismus-Zentrum im Wallis.

Umfrage

Durch schriftliche Umfra-

gen in der Region wird die

Bekanntheit des Unter-

nehmens getestet.

Interne Geschäftsprozess-

perspektive

Bis in 3 Jahren kennen alle

Mitarbeiter ihre Arbeitspro-

zesse.

Meetings

Durch regelmässige Mee-

tings mit den Mitarbeitern

werden die Arbeitspro-

zesse beschleunigt und

optimiert.

51

Tabelle 23: operative Führungsmittel

Perspektiven Ziel Indikatoren

Kundenperspektive Bis Ende 2017 kennen 10%

der Walliser die Angebote von

La Potagère.

Marketing/Umfrage

Anhand vom Marketing wird

der Bekanntheitsgrad ge-

steigert. Durch eine Um-

frage kann der genaue Be-

kanntheitsgrad ermittelt

werden.

Interne Geschäftsprozess-

perspektive

Bis zur Wiedereröffnung 2017

müssen das Online Buchungs-

system sowie der Online-Shop

einwandfrei funktionieren.

Interne Test

Vor der Wiedereröffnung

werden interne Tests zur

Überprüfung durchgeführt,

ob alle Systeme einwand-

frei funktionieren. Dies wird

auch danach laufend über-

prüft.

Lern- und Entwicklungs-

perspektive

Alle Mitarbeiter sollten im ers-

ten Jahr mindestens eine Wei-

terbildung in ihrem Arbeitsbe-

reich absolviert haben.

Probezeitgesprächen

Nach der Probezeit wird

eine Liste erstellt mit allen

Wünschen zu Weiterbil-

dung der Mitarbeiter. An-

hand dieser Liste werden

die Ziele überprüft.

Lern- und Entwicklungs-

perspektive

Die Förderung der beruflichen

Entwicklung der Mitarbeiter ist

sehr wichtig.

Mitglied GastroSuisse

La Potagère ist Mitglied

bei GastroSuisse und un-

terstützt die Mitarbeiter bei

der Teilnahme einer Wei-

terbildung finanziell oder

durch Arbeitskompensa-

tion.

52

Tabelle 24: Finanzielle Ziele

Abbildung 20: Darlehensrückzahlung

Ziel ist es CHF 92'000.- jährlich vom Darlehen zurückzubezahlen. Die Zielsetzung ist es

innerhalb von fünf Jahren CHF 460'000.- zurückbezahlen. Da effektiv jedoch eine Rückzah-

lung innerhalb zwei Jahren nicht möglich ist, wird erst ab dem dritten Jahr die Hälfte vom

jährlichen Beitrag von CHF 92'000.- zurückbezahlt. Ab dem vierten Jahr wird ¾ von CHF

92'000.- und im fünften Jahr den gesamten Betrag beglichen. Das Unternehmen ist zuversicht-

lich, dass in zukünftigen Geschäftsjahren die ausstehenden Rückzahlungen der ersten Ge-

schäftsjahre zurückbezahlt werden können.

Ziele Indikatoren Frequenzen Wer?

Bis in 5 Jahren kann 20%

des Darlehens

Zurückbezahlt werden.

Rückzahlung

Darlehen

Jedes Jahr Darle-

hen um 4% zu-

rückzahlen

Geschäftsführe-

rin/externer Buch-

halter

Bis in 5 Jahren steigt der

Umsatz um 25%.

Steigerung

Umsatz

Jährliche Umsatz-

steigerung von

5%.

Geschäftsführe-

rin/externer Buch-

halter

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

100 000

1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr

Indikator: Darlehensrückzahlung

Effektiv Ziel

53

Abbildung 21: Umsatzsteigerung

Eine jährliche Umsatzsteigerung von 5% wird ab dem ersten Jahr angestrebt. Die effektive

Umsatzsteigerung beträgt ab dem zweiten Jahr mehr als 5%.

Tabelle 25: Risikoanalyse

Risiken Massnahmen zur Risikominimierung

Nr. Risikoname Details

(optional)

Mögliche Massnahme

zur Risikoprävention

Mögliche Massnah-

men bei Eintreffen

des Risikos

1 Landwirt-

schaftszone

Der Anbau ist

nicht möglich

Genaue Vorstellung/In-

formation zur Zone

Ausbau Hauptge-

bäude

2 Finanzielle

Unterstüt-

zung

Die Investoren fi-

nanziert nicht

Gut überarbeiteter

Businessplan vorlegen

Andere Investoren

kontaktieren und di-

verse Offerten einho-

len

3 Keine

Kunden

Die Kunden blei-

ben aus

Marketing Konzept

überarbeiten

Neue Zielgruppen an-

sprechen

4 Preis Preise sind zu

hoch

Grössere Mengen ein-

kaufen und dadurch

Grössenersparnisse er-

halten

Neue Offerten von an-

deren Lieferanten ein-

holen und vergleichen

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr

Indikatoren: Umsatzsteigerung

Effektiv Ziel

54

11.3 Risk Management

In der unten aufgeführten Risk Management Tabelle sind die möglichen sowie einzutreffen-

den Risiken aufgeführt. Zusätzlich wurde die Tabelle 26 mit den Auswirkungen und die Wahr-

scheinlichkeit des Eintreffens ergänzt.

11.4 Risikoportfolio

In den beiden unten aufgeführten Tabellen sind die Risiken aufgeführt. Sie sind unterteilt in

die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens sowie die Auswirkungen des Eintreffens eines Risikos.

und evtl. Lieferanten

wechseln

5 Personal-

kosten

Personalkosten

sind zu hoch

Nur Mindestlöhne nach

GAV zahlen

Evtl. Personal entlas-

sen und Personal auf

Stundenbasis einstel-

len

6 Veranstal-

tungen

Veranstaltungen

decken die Aus-

gaben nicht

Marketing Ausgaben

erhöhen und mehr für

die Veranstaltungen

werben

Andere Regionen mit-

einbeziehen, nicht nur

lokal werben

7 Umbauver-

zögerung

Der Umbau ver-

zögert sich um

einige Monate.

Den Umbau gut planen

und Schwerpunkt auf

ein Raum setzen, damit

dort die Veranstaltun-

gen stattfinden können.

Veranstaltungen trotz

Einschränkungen

durchführen, jedoch

mit einer Preisreduk-

tion.

8 Laden Zu wenig Umsatz Wöchentliche Rabatte

durchführen

Durch Newsletter und

Facebook-Einträge

die Besucher auf die

Rabatte aufmerksam

machen

9 Konkurrenz Die Konkurrenz

bietet ähnliche

Produkte an

Durch ein einmaliges

USP hervorstechen

Neue Zielgruppen an-

sprechen und das An-

gebot erweitern

10 Saisonalität Durch Ernteaus-

fall in Saison we-

niger Angebot

Vielfalt an Produkten

anbieten

Ausweichung auf Al-

ternativprodukte

55

Tabelle 26: Risikoportfolio

Risiken Evaluation

Nr. Risikoname Abkürzung Wahrscheinlich-

keit des Eintref-

fens

Auswirkungen

des

Eintreffens

1 Landwirtschaftszone Zone 10 8

2 Finanzielle Unter-

stützung

Bank 9 6

3 Keine Kunden Kunden 5 9

4 Preis Preis 7 6

5 Personalkosten Personal 8 9

6 Veranstaltungen Veranstaltungen 2 4

7 Umbauverzögerung Umbau 4 8

8 Laden Laden 1 5

9 Konkurrenz Konkurrenz 3 3

10 Saisonalität Saisonalität 6 6

Die unten aufgeführten Risiken sind aufgrund des oben aufgeführten Risikoportfolios er-

stellt worden. Am meisten Aufmerksamkeit gilt den Risiken oben rechts in Abbildung 19 und

sollte zukünftig im Auge behalten werden.

Abbildung 22: Darstellung Risiko Portfolio

Zone

Bank

Kunde

Preis

Personal

Veranstaltungen

Umbau

Laden

Konkurrenz

Saisonalität

0

5

10

0 5 10Wa

hrs

ch

ein

lic

hk

eit

de

s E

intr

eff

en

s

Auswirkung beim Eintreffen

Risiko Portfolio

56

11.5 Personal Controlling

Die ersten Mitarbeitergespräche finden nach der drei monatigen Probezeit statt. Während

diesen Gesprächen werden Ziele für die Fortsetzung einer Zusammenarbeit besprochen. Der

Vorgesetze legt diese Ziele schriftlich fest und diese werden der Geschäftsführerin sowie dem

Mitarbeiter vorgelegt. Zusätzlich werden Jahresgespräche Ende Jahr mit den Mitarbeitern ge-

führt. Es wird besprochen, ob diese Ziele erreicht wurden. Falls die Ziele gemäss dem Vorge-

setzten nicht erreicht worden sind, ist es wichtig genau zu analysieren woran es gelegen hat.

Es ist wichtig die Ziele neu zu formulieren oder neue zu setzen, die auch realistisch und um-

setzbar sind. Folgende Jahresziele werden seitens der Geschäftsführerin vorgelegt:

Tabelle 27: Festlegung Jahresziele

Jahresziel Überwachung Falls Abweichungen

An Weiterbildung teilneh-

men in den nächsten 3

Jahren

Gemäss dem Jahresge-

spräch werden die Wünsche

der Mitarbeiter bezüglich

Weiterbildung notiert.

Anhand der Liste wird dies

überprüft und die Mitarbeiter

kontaktiert. Es wird nach ge-

meinsamen Lösungen ge-

sucht.

Interne

Geschäftsprozesse

Verbessern

Bei den regelmässigen Mee-

tings werden Verbesse-

rungsvorschläge von den

Mitarbeitern zu internen Ge-

schäftsprozesse erwartet.

Diese Liste wird in regelmäs-

sigen Abständen kontrolliert

und bei Abweichungen an-

gepasst.

57

12. Finanzen

Aufgrund der Erfolgsrechnung 2014 und dem Businessplan für die neue Lancierung von La

Potagère im 2017 wurde eine Budgetplanung erstellt. Das Buchhaltungsjahr dauert jeweils

von Anfangs Mai 2017 bis Ende April 2018. Laut dieser Rechnung endet das erste Geschäfts-

jahr mit einem Verlust von CHF -318'208.-.

Tabelle 28: Budgetplanung 2017/2018

Position 2014 (Erfolgs-

rechnung) in %

2017 (Plan)

in %

Ertrag La Potagère Shop 726 779 100% 908 474 52%

+ Ertrag Veranstaltungen - 69 850 4%

+ Ertrag aus Buvette - 134 000 8%

+ Ertrag B&B - 142 350 8%

+ Ertrag Packages - 298 935 17%

+ Ertrag Saal - 194 625 11%

= Betriebsertrag 726 779 100% 1 748 234 100%

- Warenaufwand Shop 656 875 765 000 44%

- Warenaufwand Veranstaltun-gen

- 48 895 3%

- Warenaufwand Buvette - 40 200 2%

- Warenaufwand B&B - 56 940 3%

- Warenaufwand Packages - 242 908 14%

- Warenaufwand Saalvermie-tung

- 155 700 9%

Total 656 875 1 309 643

=Bruttobetriebserfolg I 438 591

- Personalaufwand 10 000 481 520 28%

- Sozialversicherungsaufwand 5 500 96 304 6%

- Übriger Personalaufwand 1 000 15 000 1%

Total 16500 592 824

=Bruttobetriebserfolg II -154 233

- Mietaufwand inkl. NK 0 0 0%

- Reparatur & Unterhalt 500 2 000 0%

- Fahrzeugaufwand 6 000 6 000 0%

- Sachversicherungen 1 000 1 400 0%

- Energie (Strom, Heizung, Wasser)

2 000 5 000 0%

- Verwaltungsaufwand 6 000 7 085 0%

- Marketing & Werbung 1 000 5 000 0%

- Übriger Betriebsaufwand 1 000 1 000 0%

Total 17 500 27 485

=Total EBITDA -181 717

- Abschreibung 100 62 560 4%

=Total EBIT -244 277

- Finanzerfolg ( Ertrag – Auf-wand)

0 50 000 3%

Total EBT -294 277

- A.o. Erfolg 0 0

= Jahresgewinn / -verlust 35’804 -294 277 -17%

58

12.1 Erläuterungen Budget

12.1.1 Ertrag und Aufwand La Potagère Laden

Es wird bei den Verkäufen im Laden eine Umsatzsteigerung von rund 25% im Vergleich

zum Jahr 2014 erwartet.

12.1.2 Ertrag und Aufwand Veranstaltungen

Tabelle 29: Kalkulation Ertrag aus Veranstaltungen

Veranstaltung Total

Anzahl

Anzahl Teil-

nehmer

CHF

Ausgabe/

Person

CHF Einnah-

men/ Veran-

staltung

CHF Ein-

nahmen/

Jahr

Wöchentliche

Sonntags Brunch 52 20 30 400 20'800

Gruppenkochkurse 52 5 80 300 15'600

Startapéro 52 30 15 300 15'600

Total CHF 52'000

Saisonale

Fasnachtsspecial 4 15 30 450 1800

Kürbissaison 8 15 20 300 2400

Brisolée 6 25 25 625 3750

Weihnachtsaktivitäten 6 20 20 400 2400

Total CHF 10’350

Einmalige

1 Augustfeier 1 50 50 2500 2500

Silvesterfeier 1 50 100 5000 5000

Total CHF 7’500

Total

Veranstaltungen 182

Total Einnahmen CHF 69'850.00

Diese Veranstaltungen dienen zu Beginn mehr für werberische Zwecke als der Rendite.

Der Aufwand setzt sich aus Personal- sowie Materialkosten zusammen und wird sich auf rund

70 % der Einnahmen belaufen. Somit beträgt er im ersten Jahr CHF 48’895.-. Im ersten Jahr

wird mit den Veranstaltungen einen Gewinn von 30 % respektive CHF 20'995.- erzielt.

59

12.1.3 Ertrag und Aufwand aus Buvette

Der Ertrag und Aufwand aus der Buvette wurde anhand von Richtwerten der Branche Café

& Brasserie ermittelt.

12.1.4 Ertrag und Aufwand B&B

8 Einzelzimmer inkl. Frühstück à CHF 70.- / Nacht

8 x 365 Tage x CHF 70 / 50% = CHF 102'200.-

2 Doppelzimmer inkl. Frühstück à CHF 110.- / Nacht

2 x 365 Tage x CHF 110 / 50% = CHF 40'150.-

Es wird mit einem Auslastungsgrad von 50% im ersten Jahr gerechnet. Dies ergibt für alle

10 Zimmer einen Bruttoertrag von CHF 142’350.-.

Der Aufwand wurde anhand des Richtwerts der Branche Hotels und Gasthöfe auf 33 %

vom Ertrag festgelegt. Dies ergibt einen Betrag von CHF 46'976.- im ersten Jahr.

12.1.5 Ertrag und Aufwand Packages

Tabelle 30: Ertrag Packages

Package Verkaufspreis/

Package

wenn 365

Tage Aus-

lastung

Auslastung

%

Einnahmen pro

Jahr

Package 1 EZ 90 32'850 30% 9'855

Package 1 DZ 150 54'750 35% 19'163

Package 2 EZ 120 43'800 25% 10'950

Package 2 DZ 210 76'650 30% 22'995

Package 3 2'200 803'000 20% 160'600

Package 4 < 10 Pers. 590 215'350 35% 75'373

Package 4 < 20 Pers. 1'180 430'700 35% 150'745

Total CHF Einnahmen 298'935

60

Tabelle 31: Aufwand Packages

Package Einkaufspreis/

Package

wenn 365

Tage Aus-

lastung

Auslastung

%

Einnahmen pro

Jahr

Package 1 EZ 80.00 29'200 30% 8'760

Package 1 DZ 130.00 47'450 35% 16'608

Package 2 EZ 100.00 36'500 25% 9'125

Package 2 DZ 170.00 62'050 30% 18'615

Package 3 1900.00 693'500 20% 138'700

Package 4 < 10 Pers. 400.00 146'000 35% 51'100

Package 4 < 20 Pers. 800.00 292'000 35% 102'200

Total CHF Ausgaben 242'908

Zu Beginn rechnet das Unternehmen mit einer kleinen Auslastung, da das Angebot noch

nicht bekannt ist.

Die Differenz respektive der Nettogewinn zwischen den Einnahmen von CHF 223'928.- und

Ausgaben CHF 180'675.- beträgt CHF 43'253.-. Dies entspricht einer jährlichen Gewinnmarge

von rund 19.3% aus den Packages. Personalkosten sowie Fixkosten sind bereits im Einkaufs-

preis miteinberechnet.

Tabelle 32: Gewinn pro Packages

Package Verkaufspreis/

Package

Einkaufspreis/

Package

Gewinn/

Package

Gewinnmarge/

Package

Package 1 EZ 90 80.00 10.00 11%

Package 1 DZ 150 130.00 20.00 13%

Package 2 EZ 120 100.00 20.00 17%

Package 2 DZ 210 170.00 40.00 19%

Package 3 2'200 1900.00 300.00 14%

Package 4 < 10 Pers. 590 400.00 190.00 32%

Package 4 < 20 Pers. 1'180 800.00 380.00 32%

61

12.1.6 Ertrag und Aufwand Saal

Der Ertrag von CHF 194'625.- setzt sich aus der reinen Vermietung des Saals plus aus den

Vermietungen inkl. Restauration durch La Potagère zusammen.

Es wird erwartet, dass der Saal in einem Jahr rund 15 Mal an Private ohne Restauration

vermietet wird. Für die Vermietung wird CHF 200.00.- pro Anlass verrechnet.

Tabelle 33: Saalvermietung ohne Restauration

Preis CHF /

Vermietung

Anzahl erwartete Bu-

chungen / Jahr Total Einnahmen / Jahr

Vermietung Saal 200 15 CHF 3’000

Für private Anlässe mit Restauration werden drei Menüs angeboten. Die Preise für die

unterschiedlichen Angebote wurden anhand der Preise der Restaurants in der Umgebung

festgelegt. Pro Anlass werden zwischen 20 und 50 Gästen erwartet.

Tabelle 34: Saalvermietung mit Restauration

Menü

Preis

CHF /

Pers.

Einnahmen

Min. 20

Pers

Einnahmen

Max. 50

Pers.

Mittelwert

Einnahmen

Auslas-

tung/ Jahr

Total

Einnahmen/

Jahr

Menü 1 35 700 1'750 1'225 10% 44'713

Menü 2 50 1'000 2'500 1'750 10% 63'875

Menü 3 65 1'300 3'250 2'275 10% 83'038

Total jährliche Einnahmen CHF 191'625

Der Aufwand für die Saalvermietung setzt sich aus den Lohnkosten, Lebensmittel und Un-

terhalt des Saals zusammen und beträgt rund 80 % der Einnahmen.

62

12.1.7 Personalaufwand

Tabelle 35: fixe Lohnkosten

Wo nichts erwähnt ist, werden die Stellen auf den 13. Mai 2017 besetzt.

Die Lohnkosten für die Aushilfen setzten sich aus CHF 15.- Geld und CHF 10.- in Form von

Lebensmitteln zusammen. Im Stundenlohn wird der Ferienanteil (5 Wochen / Jahr) und der

Anteil des 13. Monatslohn ausbezahlt.

Tabelle 36: Stundenlohnkosten

Position Stunden-lohn CHF

Anzahl Veran-staltungen /

Jahr

ungefähre Dauer der Veranstal-

tungen (Stunden)

Total Stun-den Veran-staltungen

/ Jahr

Total Lohn / 1 Pers / Jahr

Durchschn. Anzahl Arbeits-kräfte

Total CHF Lohnkos-ten / Jahr

Aushil-fen Ver-anstal-tungen 15 182 5.00 910 13'650 2 27'300

12.1.8 Sozialleistungen

Die Sozialleistungen betragen 20 % vom Bruttolohn.

Position

Anstellungs-

prozent Bruttolohn / Monat

Lohnkos-

ten / Jahr

Geschäftsführerin 100% 5 800 75 400

Marketing Events 100% 4 300 55 900

Sekretariat 100% 4 000 52 000

Chefkoch 100% 4 100 53 300

Aushilfen Küche 60% 2 200 28 600

Ladenführung 90% 3 150 40 950

Aushilfe Laden 50% 1 650 21 450

Serviceangestellte 100% 3 700 48 100

Aushilfe Serviceange-

stellte 30% 1 100 14 300

Hausdienst 100% 5 340 69 420

Reinigungskraft 50% 1 700 22 100

Total jährliche fixe Lohnkosten 481 520

63

12.1.9 Übriger Personalaufwand

Beinhaltet Weiterbildungen, Berufskleidung usw.

12.1.10 Verwaltungsaufwand

Beinhaltet Büromaterial, Porto, Telefon, Internet, Informatik, Buchhalter usw.

Ausserdem mit inbegriffen ist das Odoo Abonnement, welches jährlich 1'000.- Euro kostet.

Umgerechnet mit einem Kurs von CHF 1.0844.- (Stand 07.12.15 um 20:40 Uhr) ergibt das ein

Total von CHF 1084.53.- / Jahr.

Abbildung 23: Odoo Pricing

12.1.11 Abschreibungen

Die Abschreibungen für das erste Jahr wurden wie folgt berechnet:

Tabelle 37: Abschreibungen

Was

Investiertes

Kapital

Erwartete Le-

bensdauer

(Jahre)

Abschreibung /

Jahr

Ausstattung Küche 150'000 5 30'000

Mobiliar Betrieb 110'000 10 11'000

Mobiliar B&B 155'600 10 15'560

Fahrzeuge 30'000 5 6'000

Total CHF 62'560

Die Immobilien werden in den ersten Jahren kaum abgeschrieben.

64

12.1.12 Ausserordentlicher Finanzaufwand

Jährlich werden rund 2 % Zinsen für das Darlehen an die Investoren zurückbezahlt.

12.2 Erläuterung Investitionen

Tabelle 38: Investitionen

Investitionen Betrag In %

Umbau Hauptgebäude 756'000 45.52%

Umbau Küchengebäude 307'200 18.50%

Ausstattung Küche 150'000 9.03%

Mobiliar Betrieb 110'000 6.62%

Mobiliar B&B 307'600 18.52%

Fahrzeuge 30'000 1.81%

Total Investitionen 1'660'800 100%

12.2.1 Umbau Hauptgebäude

Total Kubikmeter: 18 x 12 x 5 Meter = 1080 m3 (3 Etagen). Es wird mit CHF 700.00.- pro

m3 gerechnet. Das ergibt dann folgende Kalkulation:

1080 m3 x CHF 700.- = CHF 756‘000 .- Total Umbaukosten Hauptgebäude

12.2.2 Umbau Küchengebäude

Das neue Küchengebäude ist 12 m lang, 8 m breit und hat eine Höhe von 4 m. Das Total

der Kubikmeter beträgt 384 m3. Da das alte Gebäude abgerissen wird und ein Neubau erstellt

wird, betragen die Kosten pro m3 CHF 800.00.-. Das ergibt folgende Kalkulation:

384 m3 x CHF 800.- = CHF 307'200.- Total Umbaukosten Küchengebäude

Die Küchenausstattung beläuft sich auf CHF 150'000.-

12.2.3 Mobiliar Betrieb

Möblierung Saal (Tische, Stühle, Musikanlage etc.) 50’000

Möblierung Buvette (Tische, Stühle, Theke etc.) 20’000

Ausstattung Laden (Ausbau Regale, Deko etc.) 20’000

Ausstattung Terrasse (Lounge, Sonnenschutz etc.) 20’000

CHF 110’000

65

12.2.4 Mobiliar B&B

Kosten Einrichtung pro Einzelzimmer (Anzahl 8)

Schrank 100 x 60 cm 150

Bett 120, 160, 180 x 210 cm 3’000

Badezimmer mit Dusche 5’000

Boden 3’600

Diverse Dekoration (Kommode, Licht etc.) 1’000

12’750

Kosten Einrichtungen Doppelzimmer (Anzahl 2)

2 x Schrank 150 x 100 cm 600

Doppelbett: 200 x 210 cm 5’000

Bett 90 x 210 2’000

Badezimmer mit Dusche und Badewanne 10’000

Boden 7’200

Diverse Dekoration (Kommode, Licht etc.) 2’000

26’800,00.-

Hochgerechnet ergibt dies folgende Zahlen:

Tabelle 39: Investition Mobiliar B&B

Art Kosten /

Zimmer Anzahl Zimmer Total

Einzelzimmer 12’750 8 102’000

Doppelzimmer 26’800 2 53’600

Total Mobiliar B&B CHF 155’600

12.2.5 Fahrzeuge

La Potagère benötigt einen Bus, mit welchem es kleinere Warentransporte und Lieferungen

durchführen kann. Zusätzlich wird ein Minibus für den Gästetransfer gekauft. Beide Fahrzeuge

werden zusammen bei einem Occasion Händler für CHF 30'000.- gekauft.

66

12.3 Kapitalbedarf

Tabelle 40: Ermittlung flüssige Mittel für 3 Monate

Flüssige Mittel 1 Monat 3 Monate

Warenaufwand 102'107 306'322

Personalaufwand 52'646 157'939

Betriebskosten 2'290 6'871

Total CHF 157'044 471'132

Tabelle 41: Ermittlung Kapitalbedarf

Kapitalbedarf CHF

Verlust 1 Jahr 294 277

Investitionen 1 508 800

Flüssige Mittel 3 Monate 471 132

Total CHF 2 274 209

La Potagère nimmt bei den Investoren ein Darlehen von CHF 2'300'000.- auf. Damit können

die Investitionen, der Verlust des ersten Jahres sowie die flüssigen Mittel für die ersten drei

Monate gedeckt werden.

Jährlich wird ein Darlehenszins von 2 %, d.h. CHF 46'000.- an die Investoren ausbezahlt.

Das Unternehmen hat zum Ziel in den ersten 5 Jahren 20 % des Darlehens, d.h. rund CHF

460'000.- an die Investoren zurückzubezahlen.

67

13. Massnahmen

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Massnahmen, die aus diesem Business-

plan hervorgehen.

Tabelle 42: Massnahmeplan

Termin Ziel Mittel/Massnahmen Verantwortung

November-

Dezember 2016

Offerten-Einholung

bei verschiedenen

lokalen Unternehmun-

gen.

Verschiedene Offerten einho-

len und bewerten. Abschlies-

send Prüfung durch die Ge-

schäftsleitung.

Priska

Lambrecht

Dezember 2016 Einreichen des Busi-

nessplans an die In-

vestoren.

Die Geschäftsführerin erar-

beitet den Businessplan und

reicht ihn an die Investoren

weiter.

Charlotte Diebold

14. Januar

2016

Gewährung des Dar-

lehens durch die In-

vestoren.

Prüfung des Businessplans

und des Darlehensantrag

Investoren

März 2016-

März 2017

Beginn des Umbaus. Erarbeitung des Umbaupro-

jektes und die Arbeitsverga-

ben an die Unternehmungen

durch die Geschäftsführerin

und die Ressortverantwortli-

chen. Termin-Überwachung

des Baus.

Charlotte Diebold

Oktober-

November

2016

Abwicklung der Ein-

stellung der neuen

Mitarbeiter.

Planung und Bewertung der

Bewerbungsgespräche durch

die Personal-Verantwortliche.

Danach werden die Qualifi-

zierten eingestellt.

Anita Jetzer

Dezember-

Januar 2017

Marketing-

Massnahmen für

Produkte, Veranstal-

tungen und die Wie-

dereröffnung planen

und vorbereiten.

Die Marketing-Verantwortli-

che ist für die Vorbereitungen

und die Meetings zuständig.

Priska Lambrecht

68

Januar-

Februar

2017

Fertigstellung der Ho-

tel-Internetseite

(extern) und Lancie-

rung der Werbung.

Die Marketing-Verantwortli-

che ist für die Überprüfung

der Internetseite und das Ein-

setzen der Werbemittel zu-

ständig.

Priska Lambrecht

März-April

2017

Beginn der Infrastruk-

turarbeiten

(draussen).

Kontaktperson für die Infra-

strukturarbeiten und die Prü-

fung der Arbeiten.

Alessandra

Bayard

April 2017

Lieferung und Mon-

tage der neuen Innen-

einrichtung und Kü-

chen. Reinigung von

allen Gebäudeteilen.

Kontaktperson für die Liefe-

rungen der Inneneinrichtung

und der Küchen. Qualitäts-

prüfung der Arbeiten.

Enia Ruffener

April 2017

Einrichtung des Mobi-

liars und der EDV-An-

lagen.

Vorbereitung und Zusam-

menstellung der Pläne durch

die Verantwortliche.

Enia Ruffener

Ende April

2017

Einführungswoche für

das gesamte

Personal.

Vorbereitung durch die Ver-

antwortliche.

Anita Jetzer

01. Mai 2017 Eröffnung des Hotels

und der Workshops.

Eröffnungsveranstaltung zu-

sammen mit der Arbeits-

gruppe planen und neue Pro-

dukte und Veranstaltungen

vorstellen.

Charlotte Diebold

69

Literaturverzeichnis

Capaul, R., & Steingruber, D. (2013). Betriebswirtschaft verstehen. St.Gallen: Cornelsen.

Die Akademie für Führungskräfte. (n.d.). Funktionale Organisation. Von Die Akademie für

Führungskräfte: https://www.die-akademie.de/fuehrungswissen/lexikon/funktionale-organisation abgerufen

Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen .

München: C.H. Beck .

Krummenacher, J. A.-H. (22. Januar 2014). Kopftuch sucht Gesetz. Von Neue Zürcher

Zeitung: http://www.nzz.ch/schweiz/kopftuch-sucht-gesetz-1.18226211 abgerufen

Staatssekretariat für Wirtschaft SECO. (n.d.). Frankenstärke: Grosse Herausforderung für

die Wirtschaft. Von Staatssekretariat für Wirtschaft SECO: http://www.seco.admin.ch/themen/02860/04718/?lang=de abgerufen

swisstourfed. (n.d.). Aktuell: Frankenstärke. Von Schweizer Tourismus-Verband:

http://www.swisstourfed.ch/index.cfm?parents_id=1153 abgerufen