cadena de valor

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TECÁMAC

DIVISIÓN A4 ÁREA ELECTROMECÁNICA INDUSTRIAL

“Recursos que se consideran en los procesos de una

organización

Cadena de valor

Técnicas de planeación PERT

Enfoque de procesos, mapeo de variables”

REPORTE TÉCNICO DE EXPOSICIÓN

PRESENTAN:

ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA

JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ

DANIEL HINOJOSA RODEA

GUILLERMO NIETO RAMÍREZ

EFREEN DÍAZ DÍAZ

GRUPO:

8IMT2

PROFESOR:

MTRO. JOSÉ FRANCISCO JIMÉNEZ SERRANO

ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

ÍNDICE INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................... 1

FACTORES DE PRODUCCIÓN ............................................................................................ 2

Factores tradicionales ......................................................................................................... 2

Factor capital ....................................................................................................................... 3

Capital humano .................................................................................................................... 4

Capital financiero ................................................................................................................. 5

Factor tierra .......................................................................................................................... 6

Ejemplo................................................................................................................................. 8

LA CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 9

La Ventaja Competitiva. ...................................................................................................... 9

La cadena de valor. ........................................................................................................... 10

Actividades de apoyo. ....................................................................................................... 15

Administración de Recursos Humanos. .......................................................................... 16

Tipos de actividad.............................................................................................................. 17

Eslabones dentro de la cadena de valor ......................................................................... 18

La cadena de valor de Porter. .......................................................................................... 20

Actividades primarias o de línea. ..................................................................................... 21

Actividades de apoyo o de soporte. ................................................................................. 22

PERT ...................................................................................................................................... 24

Evaluación de Programa y Técnica de Revisión. ............................................................... 24

Inicios. ................................................................................................................................ 24

Definición............................................................................................................................ 24

Características. .................................................................................................................. 24

Redes PERT. ..................................................................................................................... 25

Principios. ........................................................................................................................... 25

Dibujo de una malla PERT. .............................................................................................. 26

Diagrama PERT................................................................................................................. 27

Método constructivo. ......................................................................................................... 28

Ejemplo:.............................................................................................................................. 30

Cálculos. ............................................................................................................................. 30

ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES .................................................... 36

Enfoque basado en procesos............................................................................................... 36

Antecedentes y generalidades ......................................................................................... 36

Proceso y enfoque basado en procesos. Definición ...................................................... 36

Mapeo de procesos ............................................................................................................... 41

¿Qué es un proceso? ........................................................................................................ 41

¿Qué es estandarizar un proceso?.................................................................................. 42

¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo? ....................................................... 42

EJEMPLO DE CASO ()......................................................................................................... 48

Recursos. ........................................................................................................................... 48

Cadena de valor. ............................................................................................................... 49

Técnicas de planeación aplicadas en la producción. ..................................................... 49

Enfoque del proceso ............................................................................................................. 49

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 52

ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA ............................................................................. 52

JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ...................................................................... 53

DANIEL HINOJOSA RODEA ........................................................................................... 54

GUILLERMO NIETO RAMÍREZ ....................................................................................... 55

EFREEN DÍAZ DÍAZ ......................................................................................................... 56

BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................................... 57

FACTORES DE PRODUCCIÓN ...................................................................................... 57

LA CADENA DE VALOR .................................................................................................. 57

PERT Evaluación de Programa y Técnica de Revisión. .............................................. 57

ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES ................................................ 57


8IMT2 Página 1 EQUIPO 4

INTRODUCCIÓN.

Los factores de producción son todos aquellos recursos que por sí solos o

por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboración de

bienes y en la prestación de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una

empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus

productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo

relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project

Evaluation and Review Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un

modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la

Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de

Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil

lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del

Sputnik.

El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de

símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una

organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de

comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.



FACTORES DE PRODUCCIÓN

Los factores de producción son todos aquellos recursos que por sí solos o

por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboración de

bienes y en la prestación de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:

Factores tradicionales

Factor humano o trabajo:

Toda actividad humana que interviene en el proceso de producción. En

economía dicho factor es representado con una "L".

El factor humano es el aspecto de la organización en referencia a las

emociones de los empleados, las preferencias de las personas y otros problemas

ergonómicos. Las prácticas empresariales modernas ponen una fuerte énfasis en

la tecnología sin embargo las personas siguen siendo un factor importante en la

ecuación. Cualquier empresa que ignora a sus empleados afecta el negocio, y es

probable que eventualmente se vean resultados negativos como los altos índices

de rotación, insatisfacción del cliente y una mala reputación.

Fig. 1.1 FACTOR HUMANO O TRABAJO.



Factor capital:

Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres grupos:

Fig. 1.2 DISTRIBUCIÓN DE LOS FACTORES CAPITALES.

Capital físico:

Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc.

Es el Stock de Bienes de equipo, instalaciones e infraestructuras que se

utiliza para producir Bienes y servicios. Es un Factor Productivo que ya ha sido

producido y que sirve para producir Bienes o prestar servicios. Hay muchas otras

definiciones de capital desde el punto de vista empresarial y contable.

El concepto de capital como Factor Productivo no incluye a la capital

financiera sino, única y específicamente, a los instrumentos, maquinaria, edificios

e infraestructuras utilizados por las empresas en su Actividad Productiva. Los

bienes de capital son aquellos Bienes cuya Utilidad consiste en producir otros

Bienes o que contribuyen directamente a la producción de los mismos. Cuando se

adquieren Bienes de Producción se efectúa una inversión



Fig. 1.3 INMUEBLES Y BIENES QUE SE TIENEN.

Capital humano:

Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.

Es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para

designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad,

sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las

personas involucradas en un proceso productivo.

A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el

conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.

Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando

aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha

institución económica.

En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para

desarrollar actividades específicas".



Fig. 1.4 EMPLEADOS QUE SE ENCUENTRAN EN LA EMPRESA.

Capital financiero:

El cual se haya formado por el dinero.

El capital, desde el punto de vista financiero anual y mensual, también

denominado capital financiero es toda suma de dinero, que no ha sido consumido

por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero

con el fin de obtener una renta al capital.

En finanzas, es el capital invertido en entidades y organismos financieros, no

tiene por qué referirse al capital invertido en actividades productivas que generen

beneficios para más personas, es decir, no incrementan el capital productivo

existente. En muchas ocasiones se ha centralizado intencionalmente bajo el

mando de grupos relativamente reducidos, como resultado, tanto de la fusión y

absorción de instituciones bancarias y de las empresas de diferentes ramas de la

producción, así como por casos de monopolización artificial.



En algunos casos puede ser denominado capital especulativo, aparece en

los sitios donde hay ganancias, solo es rentable para quienes invierten el capital

en dichos organismos. Por ejemplo los capitales golondrina que invierten cuando

hay ganancias y se van cuando deja de haber ganancias.

Fig. 1.5 CAPITAL FINANCIERO EL RECURSO MÁS IMPORTANTE

Factor tierra:

Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".

Es el concepto que abarca a todos los recursos naturales cuyo suministro

está inherentemente fijado (es decir, no cambia respondiendo a las variaciones de

sus precios en el mercado).

En ese conjunto se incluyen las tierras propiamente dichas, definidas por su

localización geográfica en la superficie terrestre (concepto que excluye las mejoras

debidas a las infraestructuras y el capital natural, que puede ser degradado por las

acciones humanas –factores biogeográficos, como el suelo, el clima, la hidrología,

etc.-), los depósitos minerales del subsuelo, e incluso las localizaciones en órbita

geoestacionaria y una parte del espectro electromagnético.



Fig. 1.6 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN DONDE SE ENCONTRARA LA EMPRESA.

Factor moderno o empresarial:

Numerosos autores añaden también otro factor, el empresarial. Lo

conocemos con el nombre de Iniciativa Empresarial (IE), y es el encargado de la

coordinación de los factores productivos tradicionales. Dicha figura recae sobre el

empresario.

Fig. 1.7 EMPRESARIO FIGURA EN LA QUE RECAE EL FACTOR EMPRESARIAL.



Ejemplo

El Banco como empresa, posee tanto factor tradicional como factor moderno.

Dentro del factor tradicional, se halla el factor humano, que serán, por ejemplo,

aquellos empleados de las sucursales. También posee factor capital, tanto físico

(edificios, ordenadores, etc.) como financiero (el dinero que posee). Todos ellos

están coordinados por el factor Iniciativa Empresarial.



LA CADENA DE VALOR

La Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una

empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus

productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo

relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan

disparatadas como un sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de

ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.

La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,

incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de

registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la

ventaja competitiva.

La cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de

valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación

existente y potencial.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas

actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus

competidores.



La cadena de valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite la descripción del desarrollo de actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas

estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor,

mostrada en la Figura siguiente:

Fig. 2.1 Subdivisión de la cadena de valor genérica



La figura siguiente representa la cadena de valor para un fabricante de

computadoras.

Fig. 2.2. Cadena de valor para un fabricante de computadoras.

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de

valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Por

ejemplo: Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria

aérea, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando

diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de

tripulación y operaciones en la nave.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una

fuente clave de la ventaja competitiva.



En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en

cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si

el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de

valor y del margen.

Las actividades de valor son las actividades distintas física y

tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio

de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempeñar las actividades de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos

(mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su

función.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,

actividades primarias y actividades de apoyo.



Las actividades primarias

Listadas a lo largo de la base de la Fig. 2.1 , son las actividades implicadas

en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así

como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades

primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig.

2.1.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y

varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de

que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos

humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el

apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada

con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas

con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig... 2-2. Cada

categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector

industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

• Logística Interna.

Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de

insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de

inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Operaciones.

Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,

pruebas, impresión u Operaciones de instalación.



• Logística Externa.

Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución

física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas,

manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de

pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas.

Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los

compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,

promoción, fuerza de ventas, cuotas y precio.

• Servicio.

Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,

repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva,

dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y

externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus

instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi

no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas

son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los

funcionarios y la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un

fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave

de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorías

de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado

Y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.



Actividades de apoyo.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra

en la Fig. 2.1.

Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo

es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un

sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades

discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características,

pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el

abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos

proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un

monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos

comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y

otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de

laboratorio, equipo de oficina y edificios.

El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con

Frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales,

pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en

la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente

el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades

asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.



Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea

Conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del

equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las

empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para

preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas

en el producto mismo.

El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes

tecnologías encontradas en las actividades de valor, incluyendo áreas como

tecnología de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la

automatización de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente

se aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final.

El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en

todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por

ejemplo, la tecnología del proceso de la empresa es el factor único más

importante en la ventaja competitiva.

Administración de Recursos Humanos.

La administración de recursos humanos consiste de las actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades

primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de

valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de

recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede

con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a

políticas inconsistentes.



Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como

tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,

comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de

varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas,

contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La

infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente

a la cadena completa y no a actividades individuales.

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como

"general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una

compañía operadora de teléfonos, por ejemplo, la negociación y el mantener

relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las

actividades más importantes para la ventaja competitiva.

Similarmente, la administración apropiada de los sistemas de información

puede contribuir significativamente a la posición de costos.

Tipos de actividad.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres

tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:



• Directas.

Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de

ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

• Indirectas.

Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una

base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,

administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, etc.

• Aseguramiento de calidad.

Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,

inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

Toda empresa tiene actividades de valor, directas, indirectas y de

aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las

actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de

tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas,

mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.

Eslabones dentro de la cadena de valor

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la

cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se

desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.



La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las

actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimización y coordinación.

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades

para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en

el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección

dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio.

Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para

poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar

actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de

actividades en las operaciones, logística externa y servicio (ej. instalación). La

capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la

diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de

inventario dentro de la empresa.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas

empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo

y las actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena

de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de

fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de

abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por



tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del

producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por

ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los

costos de aseguramiento de calidad, más tarde, en el proceso de producción,

mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en

una máquina.

La cadena de valor de Porter.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por

el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno

de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades

generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales

actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades

que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de

ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades

permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que

respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a

cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una

cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del



producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los

servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una

empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o

de soporte:

Actividades primarias o de línea.

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto:

- Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

- Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final.

- Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el

consumidor.

- Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.



- Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación y

mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte.

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están

directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que

más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

- Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

- Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

- Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

- Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de

estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como

de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que

puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.



En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y

debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas

de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de

ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas

debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor

margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de

cada actividad.



PERT

Evaluación de Programa y Técnica de Revisión.

Inicios.

La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project

Evaluation and Review Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un

modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la

Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de

Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil

lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del

Sputnik.

Definición.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e

identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Características.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la

administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que

cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de

algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue

inventado en casi el mismo momento que PERT.



La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de

tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala,

que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Redes PERT.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A

diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.

Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es

determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se

deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre

ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota

de experiencia profesional en el área, en proyectos afines.

Principios.

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla

PERT:

- Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido

nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

- Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de

más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de

terminación del proyecto.

- Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan

los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las



actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este

principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

Dibujo de una malla PERT.

Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de

“Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más

utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las

aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:

- Nombre de la actividad

- Duración esperada de la actividad (t)

- Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)

- Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)

- Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)

- Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)

Fig. 3.1



- Holgura de la Actividad (H)

Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la

derecha, hacia el nodo de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de

una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto.

A partir de él se dibujan las actividades que no tienen actividades

precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades

terminen para poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes

actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo

de la malla preliminar, existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que

llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir

aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las

actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.

Diagrama PERT.

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las

tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma

sencilla.

Características.

- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución

temporal.

- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

- Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos, corresponden

a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes



distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del nodo y el final

máximo de las tareas que llegan al mismo.

- Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las

dependencias entre las tareas del proyecto.

Método constructivo.

Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes

reglas:

- Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el

inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo

(FM) de las tareas que llegan al mismo.

-

Fig. 3.2

Fig.3.3



- Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber

un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo

del que no salga ninguna flecha (nodo final).

- La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número

menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.

- Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las

relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del

diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas,

deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas

tareas, o sea, los caminos del proyecto.

- No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.

-

Fig. 3.4

Fig. 3.5



- Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a

notarse f (0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre

tareas, como en los ejemplos siguientes.

Ejemplo:

Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a

su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en la figura

anterior, que no está permitida, siendo la correcta:

Cálculos.

El diagrama PERT permite calcular los inicios mínimos y los finales máximos

de todas las tareas del proyecto. En cada nodo obtendremos el inicio mínimo de

todas las tareas que tengan origen en ese nodo y el final máximo de todas las

tareas que lleguen a él. En todas las ilustraciones y ejemplos situaremos los

inicios mínimos en la parte superior del nodo y los finales máximos en la parte

inferior.

Fig. 3.6



En primer lugar se calculan todos los inicios mínimos del proyecto; para ello:

- Por definición, el inicio mínimo de un proyecto es el instante cero de ese

proyecto. por lo tanto, se ha de poner un cero en la parte superior del primer nodo.

- Si al inicio mínimo (im) de una tarea Ti le sumamos la duración de la misma,

obtendremos el final mínimo (fm) de dicha tarea: fmi=imi+di. Si la tarea Tj depende

sólo de la tarea Ti con una relación fin-inicio, Tj sólo podrá iniciarse una vez que la

tarea precedente (Ti) haya terminado. O sea, el inicio mínimo de Tj será igual al fin

mínimo de Ti:

imj = fmi = imi+di

Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en el sentido de las flechas. En la

parte superior de cada nodo se escribe el valor resultante de sumar la duración de

la tarea mediante la que se llega al nodo y el valor en la parte superior del nodo

del que procede.

Fig.3.7

Fig. 3.8



- Si una tarea Tj depende de varias tareas Ti con una relación fin-inicio, la

tarea Ti no se podrá iniciar hasta que no hayan terminado todas las tareas Ti, o

sea, el inicio mínimo de Tj es igual al mayor de los finales mínimos de las tareas

Ti:

imj = max(fmi)

Por lo tanto, sobre el grafo, cuando a un nodo llegan varias flechas se deben

calcular los valores obtenidos a través de los distintos caminos de llegada al nodo

y tomar el mayor de dichos valores.

Fig. 3.9



- El último nodo representa el final del proyecto. En este punto ya conocemos

los inicios mínimos de todas las tareas del proyecto. El valor en la parte superior

del nodo es el inicio mínimo de cualquier tarea que se realice una vez terminado el

proyecto, por lo que corresponde con el fin mínimo del proyecto. Normalmente nos

interesa hacer los cálculos de manera que reflejen lo más pronto que se puede

acabar el proyecto, por lo que fijaremos el fin máximo del proyecto igual a su fin

mínimo.

fmproy = FMproy

Así, una vez se llega al último nodo, se copia en la parte inferior el valor

obtenido en la parte superior.

A continuación se calcularán todos los finales máximos del proyecto:

- Si al final máximo de una tarea Tj le restamos su duración, obtendremos su

inicio máximo (lo más tarde que puede empezar sin retrasar el proyecto), o sea:

IMj = FMj-dj. Si la tarea Tj depende sólo de la tarea Ti con una relación fin-inicio, la

tarea Ti no podrá acabar más tarde del inicio máximo de Tj sin retrasar el

proyecto, o sea, lo más tarde que puede terminar Ti es lo más tarde que puede

empezar Tj:

FMi = IMj = FMj-dj

Figura 10

Fig. 3.11



Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en sentido inverso al de las

flechas empezando por el nodo final. En la parte inferior de cada nodo se escribe

el valor resultante de restar la duración de la tarea que parte del nodo calculado al

valor en la parte inferior del nodo al que llega la tarea.

- Si varias tareas Tj dependen de una o más tareas Ti, lo más tarde que

podrán terminar las tareas Ti sin retrasar el proyecto será lo más tarde que podrá

empezar la primera de las tareas Tj, o sea, aquella cuyo inicio mínimo sea menor.

De este modo:

FMi = mín(IMj) = mín(FMj-dj)

Así, cuando de un nodo parten varias flechas, se deben calcular los valores

obtenidos a través de cada una de ellas y tomar el menor de dichos valores.

Fig. 3.12



- El primer nodo del proyecto corresponde a su inicio, así que el valor

obtenido como fin máximo se refiere al fin máximo que debería tener cualquier

actividad previa al proyecto. Para que el proyecto pueda empezar en el instante 0,

el fin máximo de cualquier actividad previa deberá también ser 0, por lo que éste

deberá de ser el valor que obtengamos en la parte inferior del primer nodo.

Aunque la obtención de un cero en la parte inferior del primer nodo no nos

garantiza que los cálculos sean correctos, si se obtiene cualquier otro valor se

podrá afirmar que existe algún error en los cálculos realizados.

Fig. 3.13

Fig. 3.14



ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES

Enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos posibilita la realización, en cualquier

actividad productiva, de servicios o comercial, de un análisis para el

perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad.

Antecedentes y generalidades

En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol,

Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseño organizacional que ha sido

el tradicional hasta nuestros días. El mismo ha mantenido, con algunas variantes

de forma pero no de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarquía

con el poder de decisión en la cima y una división del trabajo por funciones

agrupadas en departamentos, direcciones u otras áreas y sin una orientación

hacia el cliente.

Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la

división por funciones y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una

profunda reflexión para trabajar con nuevas variantes más eficaces y eficientes.

La división por funciones crea fronteras en los departamentos o áreas de

trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del área y limita

una visión más amplia e importante que constituye el cumplimiento de los

objetivos y la misión de la organización.

Proceso y enfoque basado en procesos. Definición

Las organizaciones tienen una misión y para cumplirla desarrollan variadas

actividades, definimos un proceso como “un conjunto de actividades que recibe

elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados”.



En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y

en múltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la

entrada de otro.

Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para

la realización de un producto, la prestación de un servicio o el desarrollo de una

actividad comercial constituye un proceso.

Cuando en una organización “aplicamos un sistema de procesos los

que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un

resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que

contamos con un enfoque basado en procesos”.

Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control

sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas

representa una ventaja competitiva para la organización. Permite además un

desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos

sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento

continuo de manera integral.

Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos

Le brindamos un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque

basado en procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las

organizaciones estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de

duración de ellos deba ser el mismo, recordemos que cada organización tiene sus

características y especificidades por lo que es de gran importancia tener en cuenta

este aspecto, y ampliamos, no solamente tenerlo en cuenta para este enfoque

sino como cuestión presente en todo momento.

Exponemos nuestra recomendación:

Identificar todos los procesos de la organización especialmente los

principales para el cumplimiento de la producción o los servicios, que como

expresamos con antelación provienen del conjunto de actividades que garantizan

los objetivos y la misión, tener en cuenta además los aspectos que permiten

garantizar los requerimientos y expectativas de los clientes. Una vez identificados

debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y



de donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos

necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales,

equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; así como la secuencia

del mismo.

Determinación de las características de los procesos, la realización de

un adecuado control que posibilite una comprensión correcta de estos,

determinando sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo

anterior sobre la base de un grupo de indicadores correctamente seleccionados y

bajo un procedimiento definido previamente.

Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin acción

sino para, a través de un minucioso y bien enfocado análisis garantizar un

mejoramiento de los procesos. El análisis debe basarse en un seguimiento

sistemático que permita evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante

una evaluación final de indicadores claves que como ejemplos planteamos:

cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de la satisfacción de los

clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas de trabajo,

comparación de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros. Esto nos

posibilita mejorar los procesos y el desempeño y los resultados generales de

trabajo, sobre la base de los indicadores que hayamos determinado y realizado

con la creatividad suficiente que permita hacer las variaciones convenientes, en

los procesos, la eliminación de alguno(s) o la inclusión de otro(s).

Gestión de un enfoque basado en procesos

Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias

primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la

administración o gestión en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos,

no se trata de estar a la moda sino de aprovechar las oportunidades que nos

brinda esta variante como una verdadera ventaja competitiva para la organización.

Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilización de los

diseños organizacionales tradicionales, así como la importancia y los beneficios

que nos brinda el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al

confrontar determinadas situaciones negativas o problemas con sus resultados de



trabajo, piensan y actúan haciendo solamente variaciones en su estructura

organizativa sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el

cumplimiento de sus objetivos.

La gestión basada en procesos concibe a la organización como un

sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la

conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y

analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados

garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente. Unido a

lo anterior es necesario trabajar en función de los requerimientos de los clientes

como aspecto esencial de la organización y crear concepciones nuevas para el

trabajo en equipo.

La gestión basada en procesos posibilita mejorar el desempeño integral del

trabajo, la productividad, la calidad, la reducción de los costos y otros elementos o

indicadores importantes de la organización.

A pesar de todo lo expuesto, es una realidad que muchos expresan

comprender la importancia del enfoque y la gestión basada en los procesos, pero

aún son pocos los que actúan y desarrollan ésta, lo que significa que es

insuficiente la consolidación de la necesidad del cambio y para lo cual además es

necesario la modificación hacia una nueva cultura de trabajo que contemple

también la atención y la satisfacción de los requisitos del cliente y un enfoque

sistémico.

Rediseño organizacional a través del enfoque basado en procesos

Si el enfoque basado en procesos y su gestión es un paso trascendental

para cualquier organización, es muy importante también el rediseño de la

organización, donde de forma general podemos exponer determinados elementos

a desarrollar.

Constituye un aspecto esencial la eliminación de las actividades que no

aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que

sólo tienden a incrementar los costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de

cuestiones como: actividades innecesarias, ya sean por mal diseño del producto o

por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin



justificación alguna y que en múltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan

son innecesarios también; demoras originadas por disímiles razones como, falta

de organización, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados

innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se

repiten sin razón alguna, las que deben sen eliminadas también; excesos de

inventarios o de información; errores o deficiencias en el trabajo que originen la

utilización de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros.

Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo

hacen, las cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario

también por lo que debemos analizar y ejecutar su simplificación o su integración o

agrupación con otras a través de distintas variantes que pudieran ser, agruparlas

en un puesto de trabajo o combinarlas en distintos puestos. La composición de

equipos de trabajo para determinadas actividades en conjunto conforma otra

técnica que se pudiera emplear.

El desarrollo de la tecnología y sobre todo las técnicas de computación y

automatización nos permite no sólo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir

el incremento de la satisfacción laboral al liberar al hombre de actividades

tediosas, aburridas, enajenantes con volúmenes excesivos de datos o cálculos

muy complejos o largos.

Sugerencia especial

No por lo breve de este comentario final pensemos que no tiene una

importancia trascendental, para el autor es decisiva, el aspecto lo constituye la

participación de todos los trabajadores de la organización en la definición y

análisis de los procesos, su enfoque, gestión y demás elementos que estudiamos.

La participación que nos referimos no es una involucración formal sino una

participación consciente y que se tengan en cuenta, se valoren y se apliquen las

sugerencias y proposiciones correctas que emitan todos. Solamente así los

resultados serán los deseados y los adecuados.



Mapeo de procesos

El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de

símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una

organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de

comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.

Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito sólo

para impresionar, debe ser un documento útil que se pueda rayar, modificar y

revisar con frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseño son importantes. Una

atractiva apariencia y una presentación fácil de leer realzan el contenido.

En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos

muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las

interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien

recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los

insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.

Elementos del Mapeo

¿Qué es un proceso?

Es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr una meta. Es una

secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una

salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformándolas, o

bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fábrica de

muebles podríamos identificar una área responsable de la compra de la madera,

una del diseño de los muebles, una corte y armado de los muebles, una de pintura

y detallado y otra de ventas y servicio al cliente, todas estas áreas deben de

interactuar como cliente y/o proveedores, coordinándose para la entrega final de

los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente



su función afectara el desempeño del siguiente proceso o subproceso y como

consecuencia el desempeño global de la fábrica.

¿Qué es estandarizar un proceso?

Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que lo afectan para

obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los

productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarización

es necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida

de realizar el proceso.

Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben

estandarizar los procesos para luego medir los factores clave de los mismos. Con

el resultado de dicha medición y las nuevas propuestas de mejora (muchas de las

cuales surgen durante el proceso de estandarización), se generan nuevos

procesos estándares. Todo esto a través de un proceso de mejora continua.

¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo?

Los expertos del proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. Deben ser

personas que trabajan en el proceso con el conocimiento completo de los

siguientes factores:

Las actividades.

Insumos y productos.

Proveedores y clientes.

Puntos finos y trucos del proceso.



Es importante que se mezclen habilidades, edades, fuerzas personales,

educación y todo tipo de factores de personalidad y funciones laborales para

lograr un grupo con ideas y puntos de opinión variados que enriquezcan el

proceso al momento de discutir y estandarizar.

Para entender el proceso es recomendable:

Describir el proceso.

Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus

respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).

Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos)

que se esta mapeando

Describir un proceso estándar.

Preguntas iniciales que se deben responder:

¿Qué hace el proceso actualmente?

¿Qué se supone debe producir o realizar?

¿Cómo está relacionado el proceso a las necesidades del cliente?

¿Cuál es la mejor manera conocida al día de hoy para realizar dicho

proceso?

Características fundamentales de los procesos:

A través del tiempo tienden hacia el confort más que hacia la

competitividad.

Todas las personas trabajan dentro de un proceso y debe haber un

responsable para cada uno de ellos.

Existe una gran variabilidad en la aplicación de los elementos de los

procesos (personas, materiales, información y técnicas). Al reducir la

variación, se mejoran los resultados.



La falta de estándares de trabajo llevan a la confusión y generan

variabilidad.

Existen cuatro áreas generales donde comúnmente se generan la

mayoría de los problemas en los procesos:

1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como

operativo.

2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.

3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.

4) Mala comunicación entre las áreas.

Puntos clave para identificar qué procesos requieren de atención:

1) Como iniciativa de algún plan dentro de la organización, se determina

que cierto proceso requiere mejoras.

2) Cualquier proceso nuevo.

3) Procesos donde exista insatisfacción de clientes externos y/o

internos.

4) Todos los procesos que de algún modo estén relacionados a la

seguridad del personal o a cuestiones ambientales.

5) Procesos que no han sufrido algún cambio en mucho tiempo.

6) Cuando alguna certificación, ley o reglamento requiere que un

proceso sea estandarizado o documentado.

7) Cuando se reciben quejas constantes, devoluciones, trabajos que

requieren hacerse más de una vez, fechas no cumplidas, moral baja,

rotación de personal, baja productividad o malos resultados en

auditorias, entre otro tipo de problemas.



La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas y las salidas

considerando estas como los requisitos a satisfacer para poder desarrollar el

proceso o procedimiento bajo condiciones donde se pueda lograr el propósito de

dicho procedimiento o proceso, los pasos para poder construir un diagrama de

relaciones son los siguientes:

1.- Identifique los principales productos o servicios (resultados) del área,

proceso, subproceso o departamento.

2.- Identifique a los clientes inmediatos, Estos son aquellos, internos y

externos que reciben primero los resultados.

Fig. 4.1 Paso 1

Fig. 4.2 Paso 2



3.- Enumerar los principales insumos que requiere el área, proceso,

subproceso o departamento para producir cada uno de los resultados importantes.

4.- Identifique la procedencia de los insumos (es decir, quien los abastece o

son sus proveedores)

Desarrolle del paso 1 al 4 para cada proceso o subproceso que sea de su

interés e identifique las interrelaciones entre los distintos procesos para ir

integrando un mapa similar al mostrado en la siguiente figura:

Fig. 4.3 Paso 3

Fig. 4.4 Paso 4



Fig. 4.5 Paso 5



EJEMPLO DE CASO (ENVASES Y LAMINADOS S.A DE C.V)

Recursos.

CAPITAL:

Elementos tales como;

Herramientas de trabajo (Multímetro, pinzas, desarmadores, taladros, etc…),

maquinaría (Soldadora, pestañadora, expansora, cerradora, probadora de fugas,

etc…), transporte y bodega donde se realiza el proceso.

TRABAJO:

Colaboradores que forman parte del proceso (operadores de maquinaria,

obreros, técnicos, ingenieros y jefaturas)

Conocimientos de cada uno de los individuos que forman parte de la

empresa, para desarrollar de manera adecuada su trabajo.

TIERRA:

Bodega donde se realiza la fabricación de los tambos de acero.

Recursos naturales como el agua y el gas (para el horno de curado de tambos).



Cadena de valor.

- Lámina de acero inoxidable.

- Probadora automática de tambos, para evitar rechazos del cliente por

fugas.

- Accesibilidad de costo.

- Mercadotecnia (calidad del producto a nivel nacional e internacional,

respaldado por NORMAS ISO 9001-2008).

-

Técnicas de planeación aplicadas en la producción.

- Ajuste del programa de producción por turno.

- Planificación de las fechas en la cual se lleva a cabo el inventario de la

planta.

- Estimación del desbalance de ventas durante el año, a partir de ese punto

dar a conocer que lote de tambos se debe generar por día para su

producción.

- Mantenimiento preventivo, para evitar tiempos muertos durante la

producción.

Enfoque del proceso

VISIÓN

Envases y Laminados, S.A. de C.V. Aspira a ser una empresa pública,

ejemplar, justa, rentable, humana, socialmente responsable y en constante

crecimiento.



Busca tener una amplia y reconocida trayectoria en el suministro de

soluciones y sistemas integrales de manejo de productos y espera consolidarse

como la empresa líder en el ramo, con presencia internacional.

Pretende ser reconocida en el mercado como un gran socio comercial que se

encuentre siempre a la vanguardia en desarrollo de productos y tecnología.

ELSA aspira a ser una compañía orgullosa de su personal por su

contribución al progreso de la empresa como resultado del trabajo en equipo,

superación constante, capacitación y compromiso.

Busca ser reconocida por diversos organismos como una de las mejores

empresas para invertir y trabajar.

MISIÓN

1. Sistematizar adecuada y oportunamente los procesos operativos de la

empresa en un entorno ecológicamente sustentable.

2. Entender a profundidad las necesidades de los clientes lo más rápido

posible.

3. Desarrollar sistemas integrales de manejo de productos con altos niveles de

competitividad, calidad y servicio.

4. Fabricar los envases al más bajo costo y de mejor desempeño en el

mercado.

5. Concretar la internacionalización de la empresa.



OBJETIVOS

- Prevenir problemas de calidad y evaluar sus costos

- Mejorar la organización del trabajo, identificando claramente la

responsabilidad de cada uno de los empleados relacionados con la calidad

- Estandarizar procesos

- Contar con un Sistema de Gestión de la Calidad internacionalmente

reconocido

- Mejorar el control de nuestros procesos

- Disminuir quejas y reclamaciones

- Responder a las expectativas y requisitos de los clientes



CONCLUSIONES

ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA

La tierra no solamente es el suelo utilizado para este para este fin, también

son los recursos naturales en general, por capital se entiende que es la

infraestructura que se utiliza para la elaboración de bienes y que el dinero solo se

considera como capital cuando sea utilizado para producir un bien o servicio y se

le llama capital financiero

Trabajo no se considera solamente el esfuerzo físico también el intelectual,

ya que en realidad toda actividad productiva requiere de conocimientos previos.

Son importantes estos factores ya que para que una empresa logre sus objetivos

necesita una mejor combinación de estos factores disponibles.

Esta combinación puede cambiar a lo largo del tiempo y depende de la

necesidad de crecimiento y de la calidad de la mano de obra y de los precios en el

mercado de los factores de producción.

La cadena de valor se refiere a todo lo que influye hasta que llega al

consumidor, por ende esto quiere decir que se compone del proveedor, la

paquetería (encargados de trasladar el producto del proveedor), la tienda (el

vendedor) y el consumidor. También la tecnología tiene que ver con ello ya que

con ello se puede modernizar el negocio y puede ser más viable su atención y o

servicio.

El PERT es una técnica que permite la incertidumbre del tiempo del término

de las actividades que en algún momento se pueden juntar, esto le sirve a la

empresa para no tener dos actividades instantáneas que concluyan con un

aumento de presupuesto he inclusive que no se lleguen a realizar en tiempo y

forma.

El mapeo de variables nos ayuda a tener unos elementos de entrada y tener

un producto final, esto se refleja en el proveedor después se transmite las

actividades a desarrollar, para que así mismo llegue al cliente. Todo esto enfocado

a las variables que afectan el proceso.



JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ

Los temas anteriormente mencionados ayudan a determinar la ventaja

competitiva, se comprende y comprueba que el que dice o no se queja de una

ventaja competitiva es el cliente, porque este es quien decide al final de cuentas si

comprar o no el producto final o servicio ofrecido.

Hay muchas maneras de lograr una ventaja competitiva, ya sea con la ayuda

de la tecnología como se mostró en la cadena de valor, ubicándose en la mejor

posición: en la condición de frontera-fuente de ventaja competitiva, en donde

existe una alta diferenciación o una baja posición relativa del cliente.

Otra manera de lograr la ventaja competitiva es seleccionando al cliente,

basándose en los criterios presentados: las necesidades de compra relativas a las

capacidades de la empresa, es decir, producir lo que el cliente desea y si la

empresa cuenta con esa capacidad se logra un buen cliente, básicamente aquí la

empresa se encuentra con una alta diferenciación; el segundo criterio es el

potencial de crecimiento del cliente, hay que estar pendientes cuando esto suceda

ya que entre más crezca el cliente, mayor es su requerimiento; la tercera es la

posición estructural de los clientes, es decir la presión que pueden ejercer sobre

los proveedores para hacer que estos disminuyan sus utilidades y por último, el

costo de servicio a clientes, si estos costos son muy altos el margen de utilidades

de la empresa disminuye, por lo tanto hay que cuidar que los costos de estos no

sean muy elevados.



DANIEL HINOJOSA RODEA

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e

identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la

administración científica.

A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos

se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la

Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.



GUILLERMO NIETO RAMÍREZ

No repetiremos las cuestiones planteadas sobre las definiciones de proceso

y enfoque basado en éste, ni su gestión, pero si se recomienda que se estudien

minuciosamente para que su comprensión cabal permita el estudio y aplicación de

los demás aspectos relacionados con los pasos generales y con el rediseño de la

organización bajo un enfoque basado en procesos.

Para nuestros dirigentes, técnicos y trabajadores en general es muy

importante que estos conceptos formen parte de su cultura para que de manera

conjunta se puedan acometer en las organizaciones a las cuales pertenecen la

aplicación de los mismos para alcanzar resultados superiores de trabajo, disminuir

los costos e incrementar la satisfacción laboral elemento este de suma importancia

para la motivación de los trabajadores sin la cual la inclinación adecuada hacia el

trabajo no sería posible. Enfatizamos en esto.



EFREEN DÍAZ DÍAZ

Los temas tratados nos hablan de los recursos necesarios para lograr el

buen funcionamiento del proceso de una organización, abarcando diferentes

puntos de vista tales como:

Cadena de valor

Técnicas de planeación (PERT)

Enfoque de procesos y mapeo de variables

Estás técnicas en conjunto buscan los puntos clave, así mismo las

desventajas y ventajas para lograr el objetivo planteado dentro del ámbito

empresarial. En la cadena de valor se identifican las actividades primarias y

secundarias, como son;

Ingeniería, facturación, cobranza, operación y mantenimiento, gerencia de

RH, gerencia de compras y logística y planificación de red y tecnología.

Asimismo en las técnicas de planeación se explica sobre los factores

externos e internos y fuerzas de trabajo en un proceso como, los factores

económicos, elementos sociales, cambios tecnológicos, presupuestos, ventas y

pronósticos de producción, planes estratégicos, jubilaciones, etc…



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cadena de valor