10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA

Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el

presupuesto por programa Y actividades presenta una

orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y

fiscal de una entidad mediante el establecimiento de

programas y la clasificacin de los gastos en:

- Gastos de funcionamiento

- Gastos de inversin."-/

Bsicamente el presupuesto por programas es un conjunto

de procedimientos y tecnicas que en forma sistemtica y

ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las

tareas a ejecutar, seala objetivos especficos y sus costos

de ejecucin.

Los objetivos del presupuesto por programas, adems de

los mismos que persiguen los otros enfoques, son:

Tener en los campos del proceso administrativo todo lo

estructurado jerrquicamente por funciones programas de

11J Del Ro Gonzlez Cristbal. El Presupuesto, segunda edicin, Editorial ECASA, Mxico 1988.

operacin (dentro de estos: subprogramas, actividades y

tareas), programas de inversin (dentro de estos:

subprogramas, proyectos, obras y trabajos especficos).

En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las

siguientes categoras: funciones, subfunciones, programas,

subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo.

El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas

que el presupuesto tradicional y adems las siguientes;

existe mejor planeacin del trabajo, la informacin

indispensable se acumula para revisiones constantes, se

evala la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los

proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a

reducir los costos, se detectan fcilmente las funciones que

se duplican.

En relacin a las limitaciones, la presupuestacin por

programas posee todas las de1 presupuesto tradicional;

tambin puede presentarse a funciones debido a que la

medicin de los resultados est basado en cosas hechas, ya

sea porque las metas no son representativas, o lo realizado

no se aplique a algn programa.

10.4 PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDADES

El presupuesto por reas de responsabilidad es una

tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin

faltar la previsin, coordinacin y organizacin de

determinacin de cifras financieras, de condiciones de

operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la

responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en

que se divide una entidad.

Es una herramienta de la administracin y la

contabilidad financiera, importante para la planeacin, la

toma de decisiones y el control.

Dentro de las principales caractersticas . del

presupuesto por reas de responsabilidad, tenemos: permite la

participacin de los empleados en la fijacin de los

objetivos del presupuesto, e~erce control y comunicacin

entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la

actuacin de los encargados de la rea, evita la manipulacin

de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad

consolidando la estructura organizacional, anticipa

informacin de actuacin peridica y oportuna, promueve la

eficiencia, las variaciones y desviaciones se detectan

opor tunamente : mide y c o n t r o l a l a s efectividades de l a s

u t i l i d a d e s , l a e f i c i e n c i a de l a s v e n t a s , l a p r o d u c t i v i d a d , e l

t iempo p e r d i d o y l o s descu idos , e l m a t e r i a l y l o s p roduc tos

despe rd ic iados , l a r o t a c i n y el a u s e n t i s m o d e l p e r s o n a l , e l

nn-ero d e a c c i d e n t e s , l o s g a s t o s i n n e c e s a r i o s ; en f i n , ayuda

a l a a d m i n i s t r a c i n en l a toma de d e c i s i o n e s .

11. TIPOS DE PRESUPUESTOS '

Ent re l o s t i p o s de p resupues tos tenemos: P resupues to d e

i n g r e s o , d e l o s c u a l e s podemos mencionar : e l p r e s u p u e s t o d e

v e n t a s y o t r o s i n g r e s o s : l o s p r e s u p u e s t o s d e e g r e s o s e n t r e

l o s que s e c o n s i d e r a n , p r e s u p u e s t o s d e p roducc in ,

p r e s u p u e s t o d e compras, p r e s u p u e s t o s d e m a t e r i a l e s ,

presupuestos d e c o s t o s , presupues tos d e mano d e obra d i r e c t a ,

presupuesto d e g a s t o s , presupuestos d e desembolso d e c a p i t a l ;

presupuesto d e e f e c t l v o y e s t ados f l n a n c l e r o s p r e s u p u e s t a d o s .

11.1 PRESUPUESTOS DE INGRESOS

11.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

E l p lan de ventas e s l a s a s e de l a p l a n i i l c a c l n , porque

a p a r t i r d e e s t e p l a n s e c o n s t r u y e l o s dems . Las v e n t a s

constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen:

La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros.

La planificacin de ventas se puede hacer a largo y

corto plazo, el primero debe basarse en un pronstico del

sector (ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que

es el que se abordar con profundidad en este estudio.

El plan de ventas a corto plazo se desarrolla

generalmente en trminos de cantidades por producto y valor

de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las

ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por

ejmplo: Tamo planeado de mano de obra, recursos asignados

para publicidad y otros.

Para los propsitos de planificacin de ventas es til

considerar que la planificacin de ventas comprende algunas

componentes o partes como son:

1. Los objetivos de las terreteras

2. Las Estrategias de las ferreteras

3. Los pronsticos de ventas

El o b j e t i v o p r i n c i p a l d e un p l a n de v e n t a s e s e x p r e s a r

e l me jo r j u i c i o d e l a a d m i n i s t r a c i n s o b r e l o s i n g r e s o s

p o t e n c i a l e s d e v e n t a s f u t u r a s basadas en:

E l conocimiento a c t u a l d e l a s f e r r e t e r i a s

E l ambiente

El impacto de l o s o b j e t i v o s e s t a b l e c i d o s s o b r e l a s

f e r r e t e r i a s .

Las e s t r a t e g i a s acbnin is t ra t ivas , t a n t o a l a r g o como

a c o r t o p l a z o .

Los o b j e t i v o s proporcionan l a s metas g e n e r a l e s a t e n d i d a s

de l a s cuales se d e s a r r o l l a e l p l a n de v e n t a s . El p r o n s t i c o

d e v e n t a p r o p o r c i o n a p r o y e c c i o n e s t c n i c a s d e l a demanda d e

l o s c l i e n t e s b a j o c i e r t a s s u p o s i c i o n e s , s e r e v i s a en e l

p r o c e s o d e p l a n i f i c a c i n p a r a tomar en c u e n t a l o s o b j e t i v o s

a d m i n i s t r a t i v o s , l a s estrategias y l o s compromisos d e

r e c u r s o s . Se basa n e c e s a r i a m e n t e en c i e r t a s s u p o s i c i o n e s

r e s p e c t o a l o s o b j e t i v o s d e l o s a d m i n l s t r a d o r e s , como

tambin , a p o r t a d o b l e contribucin en l a toma d e d e c i s i o n e s

y en c o n t r o l de s e g u i m i e n t o , e s t o s u g i e r e l a n e c e s i d a d d e

h a c e r un p r o n s t i c o en dos e t a p a s .

La p r i m e r a e t a p a puede b a s a r s e en l a s u p o s i c i n d e que

l o s p r o d u c t o s y e s f u e r z o s d e mercado c o n t i n u a r n corno e l

pasado r e c i e n t e , o si no i n d i c a r , que cambios s u r g i r n en l a s

v e n t a s a l suponer cambios en l a produccin .

La segunda etapa l o s p l a n e s d e v e n t a s t i e n e n que i n c l u i r

l a s d e c i s i o n e s t e n t a t i v a s r e l a c i o n a d a s con l a i n c o r p o r a c i n

de nuevas l n e a s de h i e r r o , que s e a n r e n t a b l e s , p o r l o que e s

n e c e s a r i o e s t a b l e c e r p o l t i c a s a l r e s p e c t o y tambin hay que

tomar en cuen ta e l e f e c t o de l o s p l a n e s en l a s o t r a s r e a s d e

l a empresa: capac idad i n s t a l a d a , f i n a n c i a m i e n t o .

E s n e c e s a r i o mencionar que un o b j e t i v o p r i n c i p a l d e

v e n t a s debe ser maximizar l a s u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o ms

que a c o r t o p l a z o .

Aspectos que i n c l u y e n l a f u n c i n d e v e n t a s :

1. Asignac in d e r e s p o n s a b i l i d a d e s e s p e c f i c a s p a r a cada

a s p e c t o p r i n c i p a l d e l a p l a n l f l c a c i n d e v e n t a s .

2 . E l e s t a b l e c i m i e n t o d e una programacin g e n e r a l p a r a

p e r m i t i r un f l u j o ordenado d e t r a b a j o .

3 . E l e s t a b l e c i r n l e n t o d e p roced imien tos ordenados p a r a l a

e v a l u a c i n , a p r o b a c i n d e l p l a n paso por paso a medida

que e s t e s e d e s a r r o l l a .

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un

anlisis de ventas histricas de las ferreteras por perodo

de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables

adecuados que proporcione la informacin, ya que los

resultados pasados por lo general son el mejor indicador de

los que se puede hacer en el futuro.

Los mtodos comnmente usados en el desarrollo de una

proyeccin de ventas son:

a) El enfoque casual

b) El enfoque no casual

El enfoque casual identifica las variables fundamentales

que tienen una influencia casual sobre ventas futuras.

Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego se

proyecta en el futuro.

Las variables causales son de dos tipos:

1) Las variables causales sobre las cuales las ferreteras

no tienen ningn control, por ejemplo: polticas

fiscales dictadas por el ~obierno, precios

internacionales del hierro y condiciones economicas.

2) Variable sobre las cuales las ferreteras tienen

control, por ejemplo: productos a distribuir, rea

ocupada.

Una situacin muy importante de considerar por aparte es

la fluctuacin de precios internacionales del hierro, lo cul

puede influir significativamente en los resultados que pueda

obtener el plan de venta y por consiguiente los dems planes.

Sin embargo para minimizar el riesgo de una cada de precios

se puede planificar las ventas adoptando polticas oportunas

con el cual las ferreteras tenga siempre buenos resultados;

si en el transcurso de la aplicacin de los planes mejoran

los precios, representar una ganancia para la empresa.

El enfoque no causal analiza a fondo las ventas

histricas de las ferreteras y se grfica una expresin de

las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro.

Este mtodo asume que las variaciones causales

fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la

misma manera que lo ha hecho en el pasado.

1 1 . 1 . 2 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

El presupuesto d e o t r o s i n g r e s o s s e r e f i e r e n a a q u e l l o s

ing resos que no son operaciones normales d e l a empresa ; e n t r e

o t r o s i n g r e s o s e s t n : l a v e n t a d e a c t i v o s f i j o s , deshechos ,

d e s p e r d i c i o s y o t r o s s i m i l a r e s .

1 1 . 2 PRESUPUESTO DE EGRESOS

Los presupuestos de egresos son a q u e l l o s que s i g n i f i q u e n

un desembolso a l a compaa y que son necesarios p a r a l l e v a r

a cabo l a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l .

1 1 . 2 . 1 PRESUPUESTOS DE PRODUCCION

El p r e s u p u e s t o d e produccin e s un e s t imado de l a

cant idad de productos a s e r f a b r i c a d o s d u r a n t e e l p e r o d o d e l

p r e s u p u e s t o , p a r a c u b r i r l a demanda r e q u e r i d a en e l

p resupues to de v e n t a .

E l p lan de produccin no pre tende e s t a b l e c e r l a c a n t i d a d

y t i empos p r e c l s o s d e l a produccin r e a l d u r a n t e e l pe r odo

de l presupues to ; ms b i e n p r e s e n t a l a c o n v e r s i n d e l volumen

de v e n t a s planeado a l v o l u m n d e produccin p laneado como una

base para planificar y presupuestar necesidades de materia

prima, capacidad de la fbrica, programacin de compras,

costos de mano de obra y los gastos generales de fabricacin.

Este presupuesto debe ser desarrollado en cantidad de

unidades fsicas de productos terminados.

De la presupuestacin de la produccin deben surgir

adems otros tres presupuestos principales:

1. Presupuesto de materiales directos que especifica

la necesidad de materias primas.

2. El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la

cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra.

3. El presupuesto de costos indirectos de produccin,

que incluye estimados de todos los costos de

produccin excepto material directo y mano de obra

directa.

11.2.2 PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES

Como consecuencia de la planificacin de la produccion

es necesario realizar tambin la planificacin para os

materiales usados en la produccin.

Para asegurar que las cantidades exactas de materias

primas estn disponibles al tlempo necesario y para

planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a

corto plazo, incluya:

(1) Presupuestos de tallados que especifiquen la

cantidad y el costo de materiales necesarios (2) Un

presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por

lo tanto, la planificacin de materia primas generalmente

requiere los tres siguientes presupuestos parciales:

1. Presupuestos de Materiales.

Este presupuesto especifica las cantidades planeados de

cada materia prima necesaria para produccin esperada.

Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por

tiempo y por producto.

2. Presupuesto de compras.

El presupuesto de materiales especifica las cantidades

de materia prima y cunto se necesitan; por eso hay que

desarrollar un plan de compras de materiales. El

presupuesto de compras especifica las cantidades

estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia

prima y las fcchas de entrega requeridas.

3 . El p r e s u p u e s t o de l n v e n t a r i o d e m a t e r i a s .

E s t e p r e s u p u e s t o lnforma a c e r c a d e l l n v e n t a r i o d e

m a t e r i a s pr imas e n t rminos d e c a n t i d a d e s y c o s t o s .

La d i f e r e n c i a d e un idades e n t r e l a s n e c e s i d a d e s de

m a t e r i a l e s y e l p r e s u p u e s t o d e compras s e r e f l e j a como

aumento o d i sminuc in en e l p r e s u p u e s t o de i n v e n t a r i o .

La d e f i n i c i n de l o s presupues tos mencionados debe t e n e r

l o s s i g u i e n t e s p r o p s i t o s :

1. C o n t r o l . Los c o s t o s y c a n t i d a d e s de m a t e r i a s pr imas

e s t n s u j e t o s a c o n t r o l a f i n d e que l a s i n v e r s i o n e s e n

i n v e n t a r i o s s e a n adecuados y que no ocas ionen

i n v e n t a r i o s o b s o l e t o s o i n s e r v i b l e s .

2 . Determinacin d e Cos tos por P roduc to . Los c o s t o s de l o s

m a t e r i a l e s usados e n l a producclon deben i d e n t i f i c a r s e

en l o s p roduc tos t e rminados .

1 1 . 2 . 3 PRESUPUESTO DE MATERIALES

Los rna te r l a l e s usados en l a p r o d u c c i t n s e c l a s i f i c a n e n

d i r e c t o s e i n d i r e c t o s . Los d i r e c t o s s o n a q u e l l o s que puedan

i d e n t i f i c a r s e d i r e c t a m e n t e con e l c o s t o d e l o s p roduc tos

t e r m i n a d o s , y l o s i n d i r e c t o s no s o n i d e n t l f i c a b l e s en e l

p roduc to .

Los propsitos principales en el desarrollo de las

necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para

satisfacer la produccin presupuestadas son las siguientes:

a) Suministrar datos sobre cantidades a comprar de

materias prlmas.

b) Suministrar datos sobre costos de productos.

C) Establecer polticas de inventarlos de insumos.

d) Determinar necesidades de efectivo.

e) Controlar el uso de materia prima.

11.2.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Generalmente en toda clase de empresa, los costos de

mano de obra son mayores que todos los demas costos

combinados. An cuando este no sea el caso, la planificacin

cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra

son esenciales.

La Planiiicacin y control de costos de mano de obra

corrprende resolver problemas que puedan ser principales segn

la situacin, en este sentido las situaciones a enfrentar

son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.

Generalmente l a mano d e obra s e c l a s i f i c a e n d i r e c t a e

i n d i r e c t a . Los c o s t o s d e mano de obra d i r e c t a c o n s i s t e n e n

l o s s a l a r i o s pagados a l o s empleados q u i e n e s se ocupan

d i r e c t a m e n t e en l a s o p e r a c i o n e s e s p e c f i c a s d e p roducc in .

Las razones p r l n c l p a l e s p a r a d e s a r r o l l a r un p r e s u p u e s t o

d e mano d e o b r a d l r e c t a son p a r a proporcionar d a t o s d e

planificacin con re spec to a l a cant idac . n e c e s a r i a de mano d e

obra & r e c t a , e l numelo d e empleados de mano d e o b r a d l r e c t a

n e c e s a r i o s , mano de obra u n i t a r i a por c o s t o s d e cada

producto, n e c e s i d a d e s d e f l u l o d e c a l a y p a r a e s t a b l e c e r una

b a s e p a r a e l c o n t r o l d e mano d e obra d i r e c t a .

Tcn icamen te , e l p r e s u p u e s t o d e mano d e o b r a d i r e c t a

puede tomar d i v e r s a s formas . Generalmente s e d e s a r r o l l a n

presupuestos p a r c i a l e s p a r a (1) J o r n a l e s ( d a s / h o m b r e ) y ( 2 )

cos tos d e mano d e obra d i r e c t a . El c o n t r o l d e mano d e obra s e

l o g r a mejor en t r m l n o s d e d ias /hombre en l u g a r d e v a l o r e s

m o n e t a r i o s .

11.2.5 PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y

FINANCIEROS.

Al igual que el presupuesto de costos indirectos de

produccin los presupuestos de gastos de administracin,

ventas y financieras se hacen generalmente realizando un

anlisis histrico de las cantidades y valores de otros

zerodos anteriores considerando o estimando el

comportamiento de los precios y necesidades del gasto de

operacin y financiamiento de la empresa.

11.2.6 PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE CAPITAL

Concepto:

El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que

incluye los planes de la administracin en cuanto a la

expansin o contraccin de planta, edificios, equipos,

mejoras, renovaciones importantes, reemplazos y otras

decisiones similares que requieren recursos.

Generalidades:

El presupuesto de desembolsos le capltai representa

grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se

e x t i e n d e d u r a n t e p e r o d o s l a r g o s d e t i empo; una vez s e

implanta l a d e c i s i n i n l c i a l de d i c h o s g a s t o s , s o n d i t i c i l e s

d e r e c u p e r a r o m o d i f i c a r .

El enfoque bas ico en l a p laneac ion de l o s desembolsos d e

c a p i t a l debe s e r en b a s e a p r o y e c t o s ; i n c l u y e t r e s

dimensiones d e tiempo: una pa ra e l p r o y e c t o p a r t i c u l a r que s e

e x t i e n d e en e l f u t u r o h a s t a donde s e a n e c e s a r i o , una d e

acuerdo a l p l an d e u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o y l a o t r a a c o r t o

p l a z o .

En el presupues to d e desembolsos d e c a p l t a l s e expreszn

l o s planes admin i s t r a t ivos d e t a l l a d o s , a c e r c a d e adiciones d e

a c t i v o , m e j o r a s , reemplazos , p a t e n t e s y fondos des ignados

p a r a e s t o s f i n e s ; r e p r e s e n t a a c t l v o s comprados cuyos c o s t o s

s o n a p l i c a d o s en e l f u t u r o a v a r l o s p e r o d o s c o n t a b l e s ; no

e x p r e s a n r e p a r a c i o n e s ' u t i n a r l a s ya que s t a s deben

i n c l u i r s e e n el p r e s u p u e s t o de g a s t o s c o r r i e n t e s .

E s t e p r e s u p u e s t o e s denominado d e d i v e ~ s a s formas:

Presupuesto d e p l a n t a y equ ipo . P r e s u p u e s t o d e c o n s t r u c c i o n ,

presupuesto d e desembolsos para a d q u i s i c i o n de a c t i v o s fijos,

p r e s u p u e s t o d e i n v e r s i o n o p r e s u p u e s t o d e a d i c i o n e s de

p l a n t a .

La importancia del presupuesto de desembolso de capital

es desde el punto de vista de planeacion y control

administrativo, pues es frecuente enfrentarse con el

problema de determinar la cantidad de fondos a invertiroe en

una planta; este problema se relaciona con la necesidad de

mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para

hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia.

Adems en toda empresa se requiere de planeacin y

control, para evitar capacidad operativa ociosa,

sobreinversin en la capacidad operativa e inversin en

activos que producirn un retorno bajo sobre los fondos

comprometidos.

Objetivos:

Existen varias razones para desarrollar un presupuesto

de desembolsos de capital y los obletivos ms importantes de

un programa presupuestario de desembolsos de capital son:

- Permitir la planeacion adecuada de desembolsos de

capital.

- Coordinar los desembolsos de capital en relacin a

necesidades de tinanclamiento, inversin comprometida

con las actividades operacional es, potenciales de venta,

de utilidad y retorno sobre la inversin.

- Permite el control de adiciones de capital mayores y

menor es.

Los principales aspectos de un programa de planeacin de

desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de

propuestas, recoleccin de datos pertinentes a cada

propuestas, seleccion bc lar. propuestas prometedoras,

asignacin de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo

de un presupuesto de desembolso de capital, control de los

desembolsos y auditoria despues de la terminaclon y

evaluacin del seguimiento de los resultados reales.

PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL

Los desembolsos de capital implican un compromiso ms o

menos permanente de grandes cantidades de dinero y las

decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el

aspecto econmico de ia empresa, por lo que es necesario un

anlisls y planeacian ciildadosa poc rcirte cie la

administraiin superior, ya que una decislbn imprudente en

cuanto a desembolso de capltal en pocas ocasiones puede

moditicarse antes de que afecte seriamente 2 la empresa en lo

econmico.

La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de

importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes

y por consiguiente el deterioro de la posicin competitiva de

la empresa; de ah que es esencial el uso de procedimientos

sistemticos para este propsito.

"Los planes de desembolso de capital tienen que ser

consistentes con las consideraciones creadas de posicin de

caja y de financiacin; tanto la programacin de desembolsos

de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en

la planta comprenden decisiones serias de polticas."-/

Las adiciones de capital se analizan en trminos de sus

efectos probables en el retorno sobre la inversin, no se

debe enprender una adicin de capital a menos que su anaiisis

indique que se producir& un retorno igual o mayor que el

objetivo empresarial.

En el presupuesto de desembolso de capital s e incluye

dos tipos principales:

1 Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeacln y Control de Utilidades. 43 Edicin. &torial Prentice-Hall Hlspanoarerlcana, S.A. Mxico, 1979.

- El primero son los proyectos principales, cada uno

comprendiendo fondos considerables como edificios,

maquinaria grande y ubicacin adecuada para las

instalaciones; este tipo de desembolso implica

construccidn y gastos por periodos mayores de un ao y

generalmente se considera y planean durante varios aos

antes de llegar a la decisin final.

- El segundo tipo de desembolso de capital comprende

adiciones menores de maquinaria de costo bajo,

renovaciones pequeas en edificios y otros aspectos

esenciales a las operaciones. Por lo general es

imposible proyectar 1;s adiciones menores en detalle.

El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de

adiciones de capital una asignacin abierta, . s i n

identificzcin del proyecto, para ste propsito en cada

centro de responsabilidad; esta asignacin abierta se puede

basar en experiencia pasada con ajuste a futuro.

RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR

DESEMBOLSO DE CAPITAL

La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de

capital descansa en todos los miembros de la administracin,

incluyendo a supervisores de divisin y departamento; para

desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal

es de la alta administracin.

Es conveniente establecer procedimientos definidos para

asegurar el anlisis de evaluacih apropiados de la propuesta

de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar

por escrito, las razones de su recomendacin, fuentes de

datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y

fechas recomendadas de inicio y terminacin. Un anlisis de

este tipo da a la administracin una base para decidir

proseguir a abandonar un proyecto.

EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL

PROPUESTOS

La administracin debe utilizar enfoques sistemticos y

confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital

propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la

oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos

generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no

a travs de una venta.

Hay varios factores que la administracih debe

considerar al aprobar un desembolso de capital o al

seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos

factores son:

URGENCIA

La urgencia de las necesidades operacionales puede

impedir un anlisis extensivo, bsqueda de fuentes de

suministros, etc.

REPARACIONES

La disponibilidad de repuestos y expertos en

mantenimiento puede ser un factor determinantes, que

descarta el uso de equipo extranjero como opcin

prctica.

CRED 1 TO

Otro factor determinante es que algunos proveedores

proporcionan generosos trminos de crdito en

comparacin a otros.

NO ECONOMICOS

Se refiere a proveedores locales, consideraciones

soc~ales y otras persuasiones y preferenciales no

econmicas.

EVALUACION ECONOMICA

Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la

inversin.

11.2.7 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

La planificacin de efectlvo esta integrado en este

periodo de las transacciones y correspondiente flujos de

dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo.

Bsicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos

partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2)

los egresos planeados de dinero (salidas).

Los propsitos principales del presupuesto del efectivo

son:

1. Indicar la Situacin probable del efectivo como

resultado de las operaciones planeadas.

2. Indlcar los excesos o deticit de drnero.

3. Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento

externo o dicponlbilldad de dinero para invertir.

4. Establecer un control de efectlvo.