Calidad Total y Gestión por Resultados

Calidad Total y Gestión por ResultadosI Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión por Resultados”

Juan Cristóbal Bonnefoy

La Antigua Guatemala, Julio, 2005

[email protected]

Estructura de la Presentación

1. El Concepto de Calidad Total

2. Gestión de la Calidad Total (TQM)

3. Principales Herramientas

4. Las Normas ISO en el Sector Público

5. La Experiencia Mexicana de Calidad Total







Contexto organizacional de la gestión por resultados

La gestión por resultados surge en un momento en que están en boga una serie de nuevos conceptos gerenciales y estrategias de administración que afectan y permean la administración pública.

Los nuevos conceptos nos alejan del Taylorismo y del Weberismo burocrático.

Este alejamiento nos lleva a estrategias que consideran las necesidades de todas las personas involucradas en la provisión del servicio o bien público.

Concepto de Calidad

¿Cómo definiría Ud. Calidad?

Evolución histórica del concepto de calidad en las organizaciones

1a Fase: 1920’s a 1940’s Centrado en calidad del producto. Propio de la fase de desarrollo

industrial, restringido a objetos físicos y tangibles

Medio: control, cero defectos

... Evolución del concepto...

2a Fase: 1950’s a 1970’s Gran desarrollo en Japón: Deming, Juran e

Ishikawa: Instituto para la Calidad La calidad como principio de las

organizaciones La calidad como un proceso permanente Participación de los trabajadores a través de

los círculos de calidad

... Evolución del concepto...

3a Fase: 1980’s y 1990’s Calidad total basada en la satisfacción del

cliente o beneficiario 1980’s: creación de diversas asociaciones

de calidad 1987 – USA – Premio Nacional de Calidad

Malcolm Baldridge 1988 – Europa – Fundación Europea de

Gestión de la Calidad

Enfoques sobre Calidad

Enfoque de producción: centrado en el producto, estático, no incorpora mejoramiento

Enfoque de mercado: satisfacción de necesidades, intereses y expectativas de los clientes/usuarios

Enfoque absoluto: calidad total basada en la constante reacomodación al cambio científico, social y cultural

La jerarquía de la Calidad1. Inspección Inspección de productos

2. Control de Calidad

Técnicas operativas eficientes que reduzcan los costes de no calidad (por ejemplo: control estadístico del proceso).

3.Aseguramiento de la calidad

Planificación y desarrollo de acciones que aseguren que los productos o servicios cumplen los requisitos establecidos por la organización.

4. Gestión de la calidad total

Incorporar las herramientas de control y aseguramiento de la calidad en toda la organización con el objetivo de satisfacer al cliente (afecta a todas las funciones organizativas).

Concepto de Calidad Total -1La Calidad Total busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario.

Concepto de Calidad Total -2

La calidad es el comportamiento del bien o servicio que produce satisfacción en el usuario, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente.







Gestión de la Calidad Total (TQM)

Percepción integral del producto, procesos y trabajadores.

La calidad no sólo abarca el producto o servicio, sino además todas las fases de entrega del producto/servicio.

La búsqueda de la calidad se transforma en una de las tareas más relevantes de la gerencia moderna.

Diferentes aproximaciones a la TQM

1. Aproximación Conceptual (Cinco Enfoques sobre la Calidad).

2. Adecuación a Procedimientos (estándares).

3. Las visiones de los grandes teóricos de la calidad.

1. Enfoques Conceptuales sobre la Calidad1. Enfoque Trascendente: “Calidad es lograr o aspirar a

los más altos estándares, en contraste con estar satisfecho con lo descuidado o fraudulento” (Tuchman).

2. Enfoque Basado en el Producto: características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar mayor calidad (v.gr., asientos de cuero en los automóviles) => medidas objetivas de calidad.

3. Enfoque basado en el Usuario: el producto o servicio que mejor satisface al usuario es el que tiene mayor calidad (satisfacción del cliente = calidad).

4. Enfoque basado en la Producción: conformidad con normas técnicas.

5. Enfoque basado en el Valor: “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable” (Broh).

2. Adecuación a Procedimientos

Estándares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000.

El “Malcolm Baldridge National Quality Award” (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios.

El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad).

Además de las cinco aproximaciones conceptuales, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prácticas recomendadas por diversas instituciones:

3. Las visiones de los grandes teóricos de la calidad

1. “Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at low cost and suited for the market” (DEMING).

2. “Quality is fitness for use” (JURAN).

3. “Quality is conformance to requirements” (CROSBY).

4. “Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from the time the product is shipped” (TAGUCHI).

5. “Quality is in its essence a way of managing the organization” (FEIGENBAUM)

6. “Quality is correcting and preventing loss, not living with loss” (HOSHIN).

7. “Quality is the totally of features and characteristics of a product, service or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the customer’s viewpoint” (British Standard Definition).

8. “Quality means meeting customers’ (agreed) requirements, formal and informal, at lowest cost, first time every time” (FLOOD).

Ciclo de Control de de Ishikawa:Planificar, Desarrollar, Controlar, Ajustar,...







A.Herramientas Blandas/Cualitativas1. Test Myers-Briggs2. Multivotación3. Cinco porqués4. Lluvia de Ideas5. Diagrama de Flujo6. Diagrama de Afinidad7. Diagrama de Causa y Efecto8. Análisis del Campo de Fuerzas9. Diagrama de Interrelaciones10.Checklist para Reunión de datos11.Checklist para Definición de Problemas

B. Herramientas Duras/Cuantitativas

1. Histograma

2. Hoja de Revisión

3. Gráfica de Radar

4. Gráfica de Pareto

5. Gráfica de Comportamiento

6. Cuadrícula de Selección

7. Diagrama de Distribución

8. Análisis Costo / Beneficio

Ejemplo Diagrama de Pareto Lleva el nombre de Pareto pues se basa en el principio

establecido por Wilfrido Pareto que señala que el 20% de las variables causan el 80% de los efectos.

Este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuáles son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo.

Generalmente son pocas las variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran número de ellas sólo ocasionan una pequeña parte del mismo.

Diagrama de Pareto: Regla 80-20

20%

80%

80%

20%

Variable Efectos

Diagrama de Pareto: Pasos -11. Identificar la situación a analizar.

2. Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarán todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observará en el análisis de datos.

3. Se define el período de tiempo considerado para el análisis.

4. Se recopila la información de cada uno de los factores enlistados y se vacían los datos en una hoja de recolección de información.

5. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentándolos de mayor a menor.

Diagrama de Pareto: Pasos -2

6. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas.

7. Se obtienen los porcentajes acumulados (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia).

8. Se elabora una representación gráfica de barras con los datos.

9. Se resalta en la gráfica los datos de identificación, etc.

Principal motivo por el cuál las mujeres no se han realizado el examen de Papanicolau en los últimos 3 años (mujeres entre 25 y 64

años)

Causas Frecuencia Porcentaje % Acumulado

Se le olvidó o dejación 2,690 53.8 53.8

No cree que lo necesite 855 17.1 70.9

Le da miedo o le disgusta 635 12.7 83.6

Otro motivo 370 7.4 91.0

No sabe 210 4.2 95.2

El horario del consultorio no me sirve 160 3.2 98.4

No conoce este examen 45 0.9 99.3

No sabe dónde hacérselo 35 0.7 100.0

TOTAL 5,000 100.0 100.0

Diagrama y Curva de ParetoPrincipal motivo por el cuál las mujeres no se realizan el examen de Papanicolau

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

Se le olvidó odejación

No cree que lonecesite

Le da miedo o ledisgusta

Otro motivo No sabe El horario delconsultorio no me

sirve

No conoce esteexamen

No sabe dóndehacérselo

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

Frecuencia % Acumulado

Fuente: Elaborado en base a Encuesta CASEN 2003, Módulo Salud, MIDEPLAN, Chile.







1. ¿Qué son las normas ISO? isos = igual (en griego); ISO = International

Organization for Standardization La mayoría de los estándares ISO son específicos a un

producto, material o proceso. Sin embargo, la familia ISO 9000 y 14000 tienen una reputación mundial de sistemas de gerencia de calidad “genéricos”

"Genérico" significa que los mismos estándares pueden ser aplicados:- A cualquier organización, grande o pequeña;- Cualquier tipo de producto o servicio;- Cualquier tipo de sector económico;- Ya sea una empresa privada, ONG o entidad pública.

2. Las normas ISO 9000 Las normas ISO 9000 están primariamente

preocupadas por la Gestión de Calidad. La organización debe cumplir con:– Los requisitos de calidad de los usuarios;– Requisitos regulatorios exigidos;– Mejorar la satisfacción de los usuarios;– Lograr un proceso de mejoramiento continuo

de su desempeño en búsqueda de estos objetivos.

Modelo de la ISO 9000 Se basa en la normalización. Asegura el procedimiento y el cumplimiento

de las normas. Implica tener escrito cómo se hace y se

verifica todo. El sistema de calidad es un conjunto de

elementos organizativos y prácticos de una organización que garantizan la estabilidad de sus productos y servicios para el nivel de calidad comprometido con el cliente.

Modelo de la ISO 9000

Aseguramiento de la Calidad

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio cumple los requisitos dados sobre la calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD

CALIDAD

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

SI DA CONFIANZA MEDIANTE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE CUMPLE EL SISTEMA

DE CALIDAD

SISTEMA DE CALIDAD


ISO 9000

1. Dirección

2. Sistemas

3. Contratos

4. Diseño

9. Procesos 8. Trazabilidad

7. Productos

5. Documentación

6. Compras

14. Acciones correctivas

11. Equipos

10. Inspección12. Estado de I+D

13. No conformidades

15. Almacenes

16 Registros

17 Auditorias

18. Formación20. Estadística

19. Posventa

Áreas de la ISO 9000


1. Dirección

Definir y documentar una política, objetivos y compromiso con la calidad

Definir una organización con responsabilidades, autoridad y relaciones

Asignar medios y personas Designar representantes


14. Acciones correctivas

Investigar causas de la no conformidad Iniciar acciones preventivas y

correctoras Controles sobre las acciones

correctoras Poner en práctica las mejoras Tratamiento de los reclamos

Modelo de la ISO 9000¿Qué exigen las normas ISO?

Que escribamos cómo se hacen las cosas (documentación del sistema de calidad)

Que las hagamos como está escrito, y dejemos prueba de ello (registro)

Que verifiquemos si han sido satisfechas como está escrito (auditoría interna)

Que apliquemos acciones correctoras y preventivas para eliminar fallas.

Para el Sector Público: ¿qué entendemos por gestión de calidad?

Cambios del trabajo individual al trabajo colectivo

Mejoramiento continuo de los procesos y de las personas

Crecimiento profesional Participación efectiva Resultados que respondan a las

expectativas de la comunidad

Ideas Esenciales en la Cultura de la Calidad

APROVECHAMIENTO MAXIMO DE

LOS RECURSOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

PARTICIPACIÓN

BENEFICIARIO

ORIENTACIÓN

A RESULTADOS

Para ello la institución debería Centrarse en los beneficiarios. Desarrollar una Visión clara a la que quiere llegar. Utilizar métodos sistemáticos con base realista. Determinar metas claras y específicas de

mejoramiento. Evaluar y controlar los avances y los logros. Trabajar en equipos. Pensar que la calidad no sólo está relacionada con

resultados, sino con los procesos que nos pueden llevar a ellos.

3. El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad)

Lid

eraz

go

10%

Gestión delpersonal

9%

Planificación Estratégica

8%

Recursos9%

Res

ult

ado

sd

e la

In

stit

uci

ón

15%

Satisfaccióndel personal

9%

Pro

ceso

s14

% Satisfacciónde beneficiarios

20%

Impacto Social6%

Impacto Social6%

Modelo de Excelencia EFQM

Agentes50%

Resultados50%

AGENTES estos criterios reflejan CÓMO la organización enfoca la gestión

de la calidad se evalúa el ENFOQUE (cómo se hace) y el DESPLIEGUE (qué

tanto se aplica) la Gestión de Calidad de la organización para cada uno de los subcriterios que plantea el modelo

RESULTADOS estos criterios reflejan QUÉ ha obtenido o está alcanzando la

institución se evalúa la existencia de resultados SISTEMÁTICOS con

TENDENCIAS POSITIVAS en el tiempo, su ALCANCE (ámbitos de aplicación) y la realización de COMPARACIONES con los resultados de otras instituciones

Componentes del Modelo de Gestión de Calidad EFQM







Líneas de acción de la agenda presidencial de buen gobierno

1. Un gobierno honesto y transparente

2. Un gobierno profesional

3. Un gobierno de calidad

4. Un gobierno digital

5. Un gobierno con mejora regulatoria

6. Un gobierno que cueste menos5

Línea “gobierno de calidad”

El Modelo de Calidad Intragob es un instrumento diseñado para guiar a las Dependencias o Entidades en el establecimiento de prácticas de gestión pública que han demostrado ser exitosas.

Al igual que el EFQM, el Modelo de Calidad Intragob no es de naturaleza prescriptiva, por lo que su difusión se realiza por medio de “buenas prácticas” donde se ejemplifican las maneras de traducir los requerimientos planteados en prácticas de gestión o documentos que constatan su existencia.

*Datos a septiembre 2004.Fuente: Red de Calidad del Gobierno Federal, 2004.

Número de Centros de Trabajo que cuentan con certificación ISO 9000

429541

684869

1,435*

100%

2000 2001 2002 2003 2004 2006

1,900

Se identificaron 1.900 centros de trabajo de alto impacto a la ciudadanía

22.6%

28.6%

36%

55.8%

75.5%

El Modelo Intragob busca certificar con ISO 9000 a 1.900 unidades del Gobierno Federal

Principios del Modelo Nacional para la Calidad Total

1. Enfoque al Cliente

2. Liderazgo efectivo y ejemplar

3. Personal Comprometido

4. Compromiso con la Sociedad

5. Mejora Continua e Innovación

6. Pensamiento Sistémico

7. Nueva Cultura Laboral

Propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total

Promover una cultura basada en los principios de este Modelo;

Provocar efectividad de las organizaciones mexicanas en la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para sus clientes y mercados;

Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales;

Promover el aprendizaje y la autoevaluación, y Provocar un efecto multiplicador a partir del

intercambio de las mejores prácticas.

Criterios de Implantación del Modelo INTRAGOB

10. Satisfacción del Cliente y Ciudadano

11. Liderazgo

12. Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual

13. Gestión de la Información, del Conocimiento y de la Tecnología

14. Planeación

15. Gestión y Mejora de Procesos

16. Impacto en la Sociedad

1. Conocimiento de necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos:

La documentación de los Procesos de Conocimiento de Clientes/Ciudadanos;

Las cartas de servicios a los Ciudadanos; Planes para determinar en forma regular los requerimientos y

necesidades de los clientes/ciudadanos; Documentos sobre consultas realizadas, resultados de

diagnósticos, investigaciones; Minutas de reuniones con clientes/ciudadanos; Metodologías para medir y asegurar que los instrumentos

utilizados generan información confiable; Estrategias para hacer públicos los resultados de las consultas

y diagnósticos, así como las acciones que se planea emprender para reforzar la transparencia en la relación con los ciudadanos y clientes.

¿Qué prácticas se pueden implementar y con que documentos se puede demostrar la aplicación de los requerimientos del Criterio 1.0 Ciudadanos y clientes?

2. Relación integral con los clientes y ciudadanos: La documentación de los procesos que sirven de base para

establecer la relación con los ciudadanos y clientes; Las minutas de reuniones con ciudadanos y clientes; Los procesos de recepción de quejas y reclamaciones; Los planes de acción para responder a las quejas y

reclamaciones; Las mejoras derivadas del análisis de las quejas y

reclamaciones; Las encuestas realizadas para determinar los niveles de

satisfacción de los ciudadanos y clientes; Las mejoras realizadas en los procesos de la Dependencia o

Entidad como respuesta a la información generada por las encuestas de satisfacción a ciudadanos y clientes.

¿Qué prácticas se pueden implementar y con que documentos se puede demostrar la aplicación de los requerimientos del Criterio 1.0 Ciudadanos y clientes?

Ejemplo: Centro de Atención Múltiple Prof. Rubén Reyes

Ganador del Premio Nacional de la Calidad 2004. Centro educacional del Estado de Nuevo León que

atiende a alumnos con discapacidades múltiples. Atiende 210 niños y jóvenes y tiene plantilla de 42

personas. Desde 1993-1994 viene implementando el

programa de calidad del Gobierno del Estado de Nuevo León.

1. Clientes: aplicación de mecanismos de conocimiento y expectativas de clientes (diseñar y adecuar los servicios brindados en el CP y MP; evaluación de la efectividad de las acciones tomadas).

2. Liderazgo: sistema de liderazgo enfocado a la creación de valor para los distintos grupos de interés de la institución; éste sistema tiene una fuerte relación con el de planeación estratégica y operativa.

3. Planeación: El C.A.M. cuenta con un sistema de planeación estratégica.

4. Información y Conocimiento: su capital intelectual está constituido por el conocimiento referente a la operación de los procesos clave y de apoyo, el cuál se encuentra protegido mediante la documentación de los procesos en los manuales de procedimientos.

Ej.: C.A.M. Prof. Rubén Reyes R.

Ej.: C.A.M. Prof. Rubén Reyes R.5. Personal: el contar con un personal satisfecho con las

condiciones de trabajo es fundamental para ofrecer un servicio de calidad; evidencia de esto es el que uno de los objetivos estratégicos de la planeación es la satisfacción del personal.

6. Procesos: El Centro cuenta con un sistema para el diseño del servicio educativo y servicio de rehabilitación (procesos clave).

7. Responsabilidad Social: La implementación de nuevos servicios adecuados a necesidades prioritarias de los clientes, la asesoría permanente a padres y la adecuación de la infraestructura y mobiliario del C.A.M. surgidas a partir de la implementación del Modelo de Calidad impacta en la satisfacción de los padres de familia y alumnos y en la fiabilidad por el servicio.

Conclusiones

La calidad es cosa de todos

Implica a todos los integrantes: reconocimiento de la influencia de la acción de cada uno en la de los demás

Responsabilidad de hacer las cosas bien arranca de la autosatisfacción y del respeto a los demás

Comunicación efectiva: ágil, flexible: afloran ideas y sugerencias de todos

... La calidad es cosa de ...

Comunicación: vertical, horizontal y diagonal o cruzada

La motivación se potencia a través del:– Sentido de la tarea– Autonomía que implica responsabilidad– Valoración del trabajo realizado– Los errores deben preverse

Una nueva cultura institucional

La gestión debe realizarse de acuerdo a un sistema justo, equitativo, de respeto, que potencie el desarrollo de las personas y de la institución

La calidad ha de extenderse a los métodos, a los procesos, a los materiales y a los resultados.

No confundir el aseguramiento de la calidad con el papeleo.

Calidad Total y Gestión por ResultadosI Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión por Resultados”

Juan Cristóbal Bonnefoy

La Antigua Guatemala, Julio, 2005

[email protected]

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