Caluwe? - Leren Veranderen:90 13 02880 2 · deren, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden.’ ... zinnen en woorden met vele verschillende betekenissen

In dit hoofdstuk beschrijven we vijftien theorieën en beelden die illus-treren waarom veranderen gecompliceerd is. Het zijn theorieën en beelden die wijin de afgelopen jaren hebben ontdekt en die ons inzicht in veranderen en vooral ookniet veranderen sterk hebben verdiept. Ze zijn herkenbaar en zinvol voor mensenuit de praktijk. Iedere veranderaar zou ze eigenlijk moeten kennen en er bewust re-kening mee moeten houden. We geven hierna een schets van elke theorie en een ofmeer (voor)beelden. Per cluster van drie samenhangende theorieën bespreken wede consequenties ervan voor veranderingstrajecten.

In het eerste cluster beschrijven we de toentertijd geruchtmakende theorie van KarlWeick over losjes gekoppelde systemen waarmee hij de dubbelzinnigheden en (eendeel van) de irrationaliteit in organisaties verklaart (§ 2.1.1). Weick heeft wel eens ge-zegd: ‘Organisaties houden de mensen van de straat, vormen een alibi voor verga-deren, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden.’Een essentieel onderdeel van die theorie is de losse koppeling die tussen opvattingen gedrag bestaat of kan ontstaan (§ 2.1.2). De beschrijving van georganiseerde an-archie in de vorm van vuilnisvatbesluitvorming maakt je bewust van de kwetsbaar-heid van rationele planvorming en het gevaar voor ineffectiviteit bij vergaderen bijveranderingen (§ 2.1.3).

Bij het tweede cluster beschrijven we de moeizame combinatie tussen autonome me-dewerkers en hiërarchisch ingestelde managers (§ 2.2.1). In subparagraaf 2.2.2 latenwe het oerconflict zien tussen managers en medewerkers dat alleen oplosbaar is doorhun domein te scheiden en overeenstemming te bereiken over het ‘niemandsland’.Het begrip ‘pocket veto’ (§ 2.2.3) wordt gebruikt om te laten zien dat medewerkersvaak ja zeggen en nee doen. Mensen zullen hun gedrag veranderen als ze dat zelfwillen, niet omdat de ‘baas’ het wil. Het thema hier is managen en gemanagedworden.

In het derde cluster beschrijven we de inzichten vanuit de chaostheorie. In subpa-

h a n d b o e k v o o r d e v e r a n d e r k u n d i g e 21

H O O F D S T U K 2

2w a a r o m v e r a n d e r e n z o

g e c o m p l i c e e r d i s

Caluwe? - Leren Veranderen:90 13 02880 2 15-04-2010 12:43 Pagina 21

ragraaf 2.3.1 gaan wij in op de mate waarin een organisatie al dan niet in dynamischevenwicht is met haar omgeving is. Soms maken allerlei onderliggende patronen inorganisaties verandertrajecten bij voorbaat tot loze exercities. Zuijderhoudt enGreiner geven aan dat die disfunctionele patronen vaak voortkomen uit de historievan een organisatie (§ 2.3.2). In subparagraaf 2.3.3 gaan wij in op de structurelewetten die ervoor zorgen dat organisaties oscilleren dan wel vooruitkomen.

In het vierde cluster wordt het thema ‘sociopolitiek’ behandeld. We beschrijveneerst de actietheorie, die inzicht geeft in de manier waarop mensen hun invloed pro-beren te behouden of te vergroten (§ 2.4.1). Vervolgens gaan we in op informelegroepsprocessen en interpersoonlijke relaties die een belangrijke rol kunnen spelenin verandertrajecten (§ 2.4.2). Een laatste theorie betreft de economie van groepsge-drag: ‘Voor wat, hoort wat’ (§ 2.4.3).

In het vijfde cluster gaat het over fixaties. Rittel en Webber introduceerden het be-grip ‘gemene problemen’. Het gaat dan over problemen die niet alleen inhoudelijkcomplex zijn, maar waarbij de sociale dimensie ze nog extra ingewikkeld maakt(§ 2.5.1). Kuyper geeft aan dat allerlei kwesties in groepen weliswaar niet oplosbaarzijn, maar dat men ze wel kan leren hanteren. Groepen stagneren als ze daartoe nietin staat zijn (§ 2.5.2). Ten slotte gaan we het hebben over ‘vergif’ in organisaties: hoepijnlijke emoties in organisaties, ontstaan door bepaalde omstandigheden, leider-schapsstijlen of onredelijke vragen dan wel opdrachten, hoop, vertrouwen en zelf-verzekerdheid van werknemers doen dalen (§ 2.5.3).

In de laatste paragraaf (§ 2.6) vatten we de geclusterde theorieën in een figuursamen. Duidelijk wordt dat ze één ding gemeen hebben: de schijnbare irrationali-teit van veranderingsprocessen. Het is deze schijnbare irrationaliteit die ons tot hetschrijven van dit boek heeft aangezet, want deze zet grote vraagtekens bij de werk-zaamheid en dominantie van rationele en contingentiebenaderingen van verande-ringsprocessen. Een goede legitimatie om te zoeken naar een breder spectrum vanveranderingsbenaderingen en een beschrijving van bouwstenen, activiteiten, in -strumenten en stijlen die recht doen aan dit bredere spectrum, dat is in het kort deinhoud van de resterende hoofdstukken.

2.1 Over losjes gekoppelde systemen

De theorie van ‘losse koppeling’ is door Weick ontwikkeld. Hij achtdeze zowel van toepassing op organisatieniveau (§ 2.1.1) als op individueel niveau(§ 2.1.2). De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen (§ 2.1.3) houdt in dat datverschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.

h o o f d s t u k 2

22 l e r e n v e r a n d e r e n


2 .1 . 1 ambiguïteiten in organisaties

‘Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een

ongebruikeli jke voetbalwedstri jd. Het veld waarop de wedstri jd wordt gespeeld is

rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld.

Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen;

ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen:

“dat is mijn doel”, wanneer ze maar wil len, zo vaak ze maar wil len en voor zoveel

doelen als ze wil len. De hele wedstri jd wordt gespeeld op een hellend speelveld en

de wedstri jd wordt gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je “schoolleiders” zegt

in plaats van scheidsrechters, “ leerkrachten” in plaats van aanvoerders, “ leer-

l ingen” voor spelers, “ouders” voor toeschouwers en “schools onderwijs” voor

voetbal, dan resulteert een ongebruikeli jke beschrijving van schoolorganisaties.’

Deze passage vormt een letterlijke vertaling van het begin van een – geruchtma-kend – artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Sys-tems’, 1976.

Deze passage is, ons inziens, breed toepasbaar op de meeste ons bekende organi-saties, zeker daar waar kenniswerkers een heel belangrijk element vormen in de or-ganisatie. Met deze passage wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigue) veel orga-nisaties kunnen zijn. Het gaat hier om:

ambigue doelstellingen. Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ eenbonte variëteit aan activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dat is mijn doel’,wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als zewillen. Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soortkenmerken: ze zijn vaak zeer dubbelzinnig. Soms camoufleren ze onenigheid(vage doelen als middel om meningsverschillen te overbruggen), soms zijn hetzinnen en woorden met vele verschillende betekenissen. Soms hebben ze enigerelatie met de praktijk en de werkwijze van een organisatie, soms staan ze er vol-ledig los van.ambigue technologie (werkprocessen). Veel mensen die in een organisatie werken,hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of inde processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Dat – oorzakelijke –verband is moeilijk te leggen of aan te tonen. Hoe geeft men kwalitatief goed on-derwijs? Wat verstaat men onder een goede medische behandeling of goed or-ganisatieadvies? Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht,maar dat is nog geen garantie voor een goed resultaat. Daarom doen leraren inverschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamersook. Wat is goed en wat niet?

w a a r o m v e r a n d e r e n z o g e c o m p l i c e e r d i s



ambigue participatie. De betrokkenheid van personen of groepen bij verschil-lende organisatieactiviteiten wisselt vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoorttot welke groep, afdeling, commissie? Wie zit bij welke vergadering? Vereistdraagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen? De antwoorden op ditsoort vragen hangen af van degene aan wie men de vragen stelt. Bovendienkunnen de antwoorden met de dag wisselen.

Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed teplannen wegen te bereiken zijn, maar van vele los gekoppelde elementen die niet,weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannenvoet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles opelkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.

2 .1 .2 losse koppeling tussen opvattingen

en gedrag

Losse koppeling, aldus Weick (1969), speelt niet alleen op organisa-tieniveau, maar ook op individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (‘inten-tions’) en gedrag (‘behaviour’) elkaar beïnvloeden. Psychologen beseffen steedsmeer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Nog sterker: opvattingenvolgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan. Bij individuen, zegt Weick, zijngedrag en opvattingen derhalve vaak losgekoppeld, net zoals systemen op organisa-tieniveau losgekoppeld zijn. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen.Als je mensen vraagt naar de redenen of motieven van waargenomen gedrag, dangaan zij op dat moment (achteraf) een opvatting construeren. Bedoelingen en voor-nemens worden dan (achteraf) gerationaliseerd.

In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties doorplannen te maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt: de koppe-ling tussen intenties en acties wordt nog losser dan zij al was. Als men (eerst) uit-voerig gaat vergaderen over wat men zou willen veranderen en hoe dat aan te pakken,resulteert dat vaak in notities en documenten, echter zelden in feitelijk veranderdgedrag. Sterker nog: wat in de notitie staat, klopt niet met de manier waarop het fei-telijk gaat. In de volgende theorie (§ 2.1.3) is nog een mooie illustratie van dit feno-meen te vinden: vuilnisvatbesluitvorming.

In plaats van zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ookgedrag laten expliciteren of erover laten nadenken. De losse koppeling tussen gedragen opvattingen ligt ‘onder de loep’. Op die manier worden de impliciete opvattingenvan mensen zichtbaar en het verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo ver-helderd en bewust gemaakt. Weick ziet dit als een manier om gedrag en opvattingensterker aan elkaar te verbinden.

h o o f d s t u k 2



2 .1 . 3 vuilnisvatbesluitvorming

Een mooie illustratie van de losse koppeling van problemen, oplos-singen en keuzen maakt duidelijk hoe ineffectief vergaderen en besluitvormingkunnen zijn. Cohen, March en Olsen (1972) en De Caluwé en Petri (1985) geven devolgende definitie van een organisatie: Een organisatie is een verzameling keuzemo-menten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarinze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoekenwaarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die – inplaats van geleegd te worden – steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.

Laten we eens een voorbeeld geven (écht gebeurd!).

In een plenaire vergadering van leraren l igt het voorstel ter tafel om alle lesti jden

met vijf minuten in te korten tot vi jfenveertig minuten. De vijf minuten zouden ten

goede moeten komen aan leerl ingbegeleiding. De leraren moderne vreemde talen

vinden dat ze die vi jf minuten hard nodig hebben en vragen zich af hoe hun leer-

methode gewijzigd moet worden indien dit voorstel wordt aangenomen. Andere le-

raren vragen zich af hoe de beschikbaar gekomen ti jd voor leerl ingbegeleiding dan

wel besteed gaat worden: ze hebben er problemen mee indien dat te vri j ingevuld

gaat worden. Sommige leraren vinden het noodzakeli jk dat de perioden van vijf mi-

nuten opgespaard worden om een werkweek te kunnen organiseren. Weer anderen

hebben problemen met de organisatie en het leidinggeven van werkweken. Eén le-

raar, die het nut van werkweken ‘overigens’ niet inziet, waarschuwt voor de inferi-

eure kwaliteit tentdoek van gehuurde tenten, omdat dat zeker problemen zal geven

bij de ouders. Anderen hebben problemen met het feit dat ouders daarbij inspraak

wil len, en wil len hierover eerst discussiëren. Een enkeling is niet te spreken over

de inrichting van het overbli j f lokaal en het surveil lancerooster en vreest nog meer

onheil als de pedagogische doelstellingen te zeer voorop komen te staan in deze school.

Enkelen vinden dat de adjunct-directeur leerl ingbegeleiding nu al overbelast is en

dat, mede gezien zi jn gezinssituatie, de organisatie van de school eerst aangepast

moet worden alvorens men een dergeli jk voorstel kan uitvoeren.

Kortom, het vijf-minuten-leerlingbegeleidingsvuilnisvat wordt steeds voller: erkomen steeds meer problemen bij. En hoe langer de keuzemomenten open blijven,hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Iemand vindt dat er te weinig re-kening wordt gehouden met de wensen van de leerlingen zelf en zou dit erin willenbetrekken. Een ander weet te melden dat in een bepaalde school die hij kent leer-lingbegeleiding op een mislukking is uitgelopen en vraagt om meer onderzoeksge-




gevens. Het vuilnisvat is vol! En het wordt steeds moeilijker het te legen. Want doorhet voorstel en de discussies is de betrokkenheid toegenomen en de te nemen be-slissing wordt van groter gewicht. Het risico dat er een ‘verkeerde’ beslissing wordtgenomen, wordt ook steeds groter (niemand krijgt zijn zin en niemand staat er-achter). Het beste is dus om (voorlopig?) de beslissing uit te stellen en ‘alles nog eensgoed op een rij te zetten’. Maar ook de risico’s worden groter. Hoe langer de beslis-sing wordt uitgesteld, hoe meer onopgeloste kwesties erbij gesleept kunnen worden(‘de communicatie tussen vaksecties is ook problematisch’). Een andere mogelijk-heid is een beslissing te nemen die het probleem omzeilt: men besluit om een stu-dieconferentie te houden. Een nieuw vuilnisvat is dan geplaatst. Nu nog leeg, maarhet zal weer snel gevuld worden.

Moet het een eendaagse of tweedaagse conferentie worden? Waar? Wie nemen

eraan deel, ook leerl ingen? Binnen schoolti jd? Ook ’s avonds? Moeten er externe

deskundigen worden bijgehaald? Wie gaat de conferentie voorbereiden? Moet het

conferentieprogramma eerst nog in de plenaire vergadering worden goedgekeurd?

Welke onderwerpen zullen worden besproken? Wordt de conferentie al leen beeld-

vormend of moeten er besluiten vallen? Worden de deelnemers op de conferentie

ingedeeld in vakgroepen of wil lekeurig?

Ondertussen wacht het eerste vuilnisvat nog steeds op een oplossing. Maar omdat dedruk op de beslissers om het vat te ledigen te groot is, wordt die beslissing niet ge-nomen. Men vlucht voor dit volle vuilnisvat en plaatst door de andere beslissing eennieuw, leeg vuilnisvat (de studieconferentie). De oude problemen worden dan, ineen nieuw jasje, met hooggespannen verwachting gestort in het nieuwe vuilnisvat.Op deze wijze zweven problemen en beslissingen in de organisatie rond als elkaarzoekende en afstotende elementen en ontstaan nieuwe keuzemomenten. De ‘orga-nisatie’ bestaat voort zonder dat problemen worden opgelost, maar ook zonder datnieuwe (gezamenlijke) problemen worden gecreëerd die men zou kunnen aan-pakken.

2 .1 .4 implicaties voor veranderaars en

verandertrajecten

Weicks waarneming dat ambiguïteiten (in toenemende mate) voor-komen, impliceert dat organisaties moeilijk te typeren zijn als entiteiten met een een-duidige koers, met sterk rationele aanpakken. Organisaties zijn eerder te typeren alsnetwerken met autonome kernen (soms tot op het niveau van individuele medewer-kers) die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden. Dat

h o o f d s t u k 2



betekent voor veranderaars dat zij zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-down rationele benaderingen. Als je de koppeling tussen de delen wilt versterken,moeten verbanden worden aangebracht tussen het bepalen van doelstellingen, hetuitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken van de belangrijkste com-petenties.

De Sonnaville (2005) gebruikte de inzichten van Weick om het proces van beroeps-vorming onder organisatieadviseurs te analyseren. Hij ontdekte grote verschillen inde wijze waarop adviseurs hun beroep zien, naar hun werkzaamheden kijken enstandaarden voor hun werk hanteren. Zij construeren een eigen kring en stellen deprofessionele vrijheden en autonomie veilig.

De vuilnisvattheorie impliceert dat deze betrokkenheid kan ontaarden in een oever-loze en improductieve vergadercyclus. Iemand heeft wel eens gezegd: ‘Er is maaréén ding erger dan dromen dat je op een vergadering bent en wakker wordt op dievergadering. Dat is aanwezig zijn op een vergadering en niet kunnen slapen.’ Alser sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte is organisatieontwikkeling niet moge-lijk. Er is immers weinig samenhang, er is geaccepteerde niet-samenwerking, mencommuniceert contraproductief met elkaar en vergaderingen zijn rituelen geworden.De bedenkers van de vuilnisvattheorie zien zelf niet zo veel heil in pogingen tot ver-betering. Zij zijn geneigd om de leiding te adviseren de verwarring nog te vergrotenopdat zij er haar voordeel mee kan doen. Wij denken dat een verbetering niet spon-taan van binnenuit gerealiseerd kan worden. Het vuilnisvatmechanisme kan alleendoorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen: krimpende marktaandelen,fusies, een kans op een sprong voorwaarts of een top-down reorganisatie.

Als overleg echter nog niet is ontaard in een vuilnisvat met onopgeloste vragen enproblemen en niet-genomen beslissingen, dan is er nog veel mogelijk. Volgens detheorie van losse koppeling tussen opvattingen en gedrag moet je in dit soort situ-aties de gesprekken niet beperken tot intenties, voornemens of opvattingen, wantdeze hebben niet automatisch een effect op gedrag. Als men tijdens de veranderingook gedrag wil beïnvloeden, verdient het aanbeveling om eerst gedrag bewust temaken. Daartoe moet het gedrag zichtbaar worden gemaakt om zodoende opvat-tingen en voornemens te expliciteren die daarmee verbonden zijn. Daar zijn altijdanderen voor nodig: het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om je eigen gedrag waar tenemen. Er zijn veranderaanpakken of interventies te benoemen die gunstig zijn voorhet tot stand brengen van hechte koppelingen tussen opvattingen en gedrag. Rand-voorwaarden zijn wel dat:

gedrag (in het werk of in de samenwerking) zichtbaar is;er genoeg veiligheid is om feedback over gedrag te krijgen of te geven;men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren;men over de wil en de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.




2.2 Over managen en gemanaged worden

De trend naar verdere professionalisering vraagt om nieuwe werk-wijzen van managers en medewerkers, maar deze veranderingen worden niet in het-zelfde tempo gerealiseerd. Dit levert vaste problemen op (§ 2.2.1). De met elkaar strij-dige oriëntaties (§ 2.2.2) van medewerkers en managers scheppen een oerconflictdat bij medewerkers sabotageneigingen oproept zoals het pocket veto (§ 2.2.3).

2 .2 . 1 autonome medewerkers en

hiërarchische managers

(Niet-)managen en (niet-)gemanaged worden is een thema dat ondermeer naar voren komt in professionele organisaties: daar neemt het wel uitzonder-lijke vormen aan. Daarom ontlenen we gedachten en voorbeelden uit dit type orga-nisaties, maar de beschreven fenomenen zijn van toepassing op alle typen.

De overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar zijn1:Elk is zeer geleerd/heeft veel geleerd.Elk weet zelf het best hoe hij zijn vak moet uitoefenen.Elk bepaalt zelf hoe hij met zijn ‘klanten’ omgaat.Elk identificeert zich meer met zijn beroep en vakbroeders dan met de organi-satie waar hij deel van uitmaakt.Elk leert zelf door te doen en geeft daar zelf richting aan.

Ze hebben, met andere woorden, een hoge mate van autonomie over hun werk enontwikkeling en over hun omgang met klanten en collega’s. Veel van dit type mensenin één organisatie leidt tot heel typische verschijnselen. We noemen dat professio-nele organisaties. Over het managen en veranderen van professionals is veel gepu-bliceerd (Van Delden, 1997; Weggeman, 1992; Vermaak, 1997). De teneur is rede-lijk sceptisch. Zijn professionals wel te managen, te sturen, te veranderen? Profes-sionals verloochenen niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard. Dus ge-dragen professionals zich alsof ze nog vrije beroepsuitoefenaars zijn. Hobbyisme ensolisme achten ze legitiem, waardoor gemeenschappelijkheid in producten en dien-sten meestal ver te zoeken is. Een goede professionele kwaliteit wordt bovendien be-langrijker geacht dan wat dan ook. Commerciële resultaatgerichtheid ontbreektdaardoor veelal. Bovendien worden professionals het moeilijk eens over de huidigeof gewenste kwaliteit van hun werk. Andermans oordeel heeft in de regel minder

h o o f d s t u k 2


1. Met dank aan M. Petri’s ideeën over de parallellen met Erasmus en (verderop in dezeparagraaf) met Ford.


gewicht dan het eigen oordeel. Want waarom zou een collega het beter weten? Eenoordeel van klanten of bazen wordt vaak nog minder serieus genomen, want diehebben niet in het vak doorgeleerd. Samen leren en innoveren komt er slecht doorvan de grond. Kennis wordt gezien als persoonlijk bezit en blijft opgesloten inhoofden en kasten. Zo ontstaan vaak drie kernproblemen: versnippering omdatieder zijn richting volgt, middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt,en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.

Deze kernproblemen blijken in de meeste professionele organisaties voor te komen.Professionals kunnen lang en bewogen over deze problemen praten. Maar ze ge-dragen zich ook in dat opzicht als typische vrije beroepsuitoefenaars: iedereen heeftzijn eigen(wijze) oplossing. Fraaie democratische besluitvormingsprocessen lopenvaak stuk op de harde realiteit van ‘zoveel hoofden, zoveel zinnen’. Want je kunt eencollega toch niet dwingen om dingen tegen zijn zin te doen? De meest gebruikte me-tafoor hiervoor is ‘de kruiwagen met kikkers’. Het streven naar consensus kan eenorganisatie lam leggen door middel van het eerder besproken ‘vuilnisvat van de be-sluitvorming’. Gefrustreerd door deze onmacht gedragen professionals zich vaakineens als ouderwetse loonslaven: men schuift de problemen af op de manager.

De farao’s, Henry Ford en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denkenover organisaties de volgende overeenkomsten:

De favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide(met de baas aan de top).Het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld.Rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organi-seren.Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers.Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen.

Managers hebben, aldus Feltmann (1993), een natuurlijke dispositie om bezit en be-heersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voorgeluk. De media, de aandeelhouders en ook managers zelf praten over ‘de manachter het stuur’, ‘de man met de touwtjes in handen’. Iemand die je kunt afre-kenen op de resultaten. En dus, dat is de implicatie, iemand die de macht heeft omzijn organisatie te beheersen en te controleren. Deze aanpak heeft zijn nut bewezenin sectoren waar gestandaardiseerde werkprocessen voorkwamen en efficiëntie hethoogste goed was. Transport, industrie, klassieke overheidsorganisaties: het zijn dewerelden waar die managementwijsheid is geboren en die wijsheid is vervolgens inde literatuur gecanoniseerd. Maar de bureaucratie blijkt ook een aantal inherenteproblemen op te leveren en inmiddels is het zo dat ‘bureaucratie’ een term is ge-worden om aan te geven wat er allemaal niet goed is aan organisaties: niet flexibel,niet klantgericht, onmenselijk, niet effectief, niet innovatief... (De Leeuw, 1997).




De bureaucratie is vooral ook gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid.

Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkersis moeizaam. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbe-grip. Leiding is taboe. Professionals zijn allergisch voor alles wat riekt naar de drieboze B’s: Bureaucratie, Bazen en Beleid. Autonome medewerkers volgen de verrich-tingen van hun managers niet alleen met argusogen, maar achten het bovendien le-gitiem om ongevraagd kritiek te leveren, ze kunnen in het openbaar de incompe-tentie van het management aan de orde stellen en menen het recht te hebben tothet negeren van managementbeslissingen wanneer deze tegen hun standaardeningaan. En voor je het weet verklaren professionals zelfs hun gezag van toepassingop allerlei managementzaken zoals budgetten en personeelsbeleid. Ze zullen debaas wel eens uitleggen hoe je moet managen.

2 .2 .2 oerconflict

In de vorige paragraaf hebben we laten zien dat er in zeer veel (inalle?) organisaties strijdige oriëntaties zijn: bureaucraten proberen (verandering) testuren, te beheersen, medewerkers te laten doen wat de bureaucraten willen. Aande andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als ditblokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen (doen). Dit noemen we het oercon-flict, dat altijd, maar meer of minder heftig, aanwezig is. Het duikt steeds weer op,en in verschillende ‘jasjes’. Soms kan het een organisatie helemaal in zijn machthebben. Dan staan alle acties en activiteiten in het teken van dat oerconflict en zijndaaruit te verklaren. Managers bedenken nog slimmere argumenten en omwegenom greep te krijgen op het werk van medewerkers; medewerkers verzinnen nog slim-mere manieren om er onderuit te komen. Het kan zelfs alle energie opslokken: nietzelden komen wij de situatie tegen dat managers strategieën uitvoeren om greep tekrijgen op de (processen van de) medewerkers en dat medewerkers hetzelfde doenmet het oogmerk om dat te vermijden of te saboteren. Men houdt elkaar dan aardigbezig.

Mark Hanson (1996) beschrijft dit oerconflict in zijn ‘Interacting Spheres Model’(zie figuur 2.1). Hij stelt dat managers en professionals/werkers elk een eigen do-mein hebben waarop ze beslissingen nemen. Voor de managers zijn dat bijvoorbeeldbeslissingen met betrekking tot budget en middelen, of tot (strategische) samenwer-king met andere organisaties. Voor medewerkers zijn dat beslissingen die direct met(de uitvoering van) het werk te maken hebben. Dat zijn de beslissingen die de le-raar in de klas neemt, de baliemedewerker in de afspraken met de klant, enzovoort.Elke ‘partij’ koestert het eigen domein. Probeert een partij op het domein van deander te komen dan gaat die ander heftig in de verdediging en ontstaan er disfunc-

h o o f d s t u k 2



tionele verschijnselen. Maar er is natuurlijk ook een grijs gebied (Hanson noemt datde ‘contested zone’ of het niemandsland) waar men elkaar nodig heeft en samen debeslissingen moet nemen. Hij schetst een beeld van twee partijen die strijd leverenom dat niemandsland.

Figuur 2.1 Interacting Spheres Model (Hanson, 1996)

2 .2 .3 pocket veto

Werknemers maken hun domein liefst zo groot mogelijk. Hier is hetbegrip ‘pocket veto’ van toepassing. Het begrip is afkomstig uit de sfeer van de ‘Po-litical Sciences’. Het beschrijft het recht van de president van de Verenigde Statenom een wet die door de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te voeren.Hij heeft dan als het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kangebruiken. De volksvertegenwoordiging weet dat en moet met dat gegeven (die drei-ging) omgaan. Mark Hanson heeft in zijn boek Educational Administration and Or-ganizational Behavior (vierde druk, 1996) dit begrip ‘pocket veto’ gebruikt om demacht van de leraren (professionals) te beschrijven bij de invoering van vernieu-wingen in het klaslokaal. Hij gebruikt het concept ‘pocket veto’ omdat ‘its power isexerted through inaction; in other words, the teachers simply did not respond to re-quests or mandates for change’.

We vinden het volgende voorbeeld een mooie i l lustratie van het ‘pocket veto’.

Baas Jan ziet medewerker Piet iets doen, waar hij niet zo gelukkig mee is. Het kan

gaan over de wijze waarop Piet met een klant of een cliënt omgaat, of met een col-

lega. Jan vindt dat ‘dat niet meer zo kan vandaag de dag’ en vraagt Piet om een ge-

sprek hierover.

In dat gesprek legt Jan uit, waarom hij vindt dat het gedrag of handelen van Piet niet

door de beugel kan. Op zi jn beurt legt Piet uit waarom het juist wel goed is en

Verdediging

Domein van de profes-sionals/werkers:– Beslissingen in het werk

VerdedigingDomein van de leiding:– Toewijzen middelen en geld– Grensbeslissingen– Evaluatiebeslissingen

– Oplossen conflicten– Onderhandelen– Beslissen




waarom zijn handelen heel adequaat was. Jan legt zi jn zienswijze daarop nogmaals

uit. Piet de zi jne ook nog een keer.

Ze beëindigen het gesprek en Jan denkt: ‘Dat heb ik Piet goed duideli jk gemaakt.’

Piet denkt: ‘Nu zal Jan het wel beter snappen.’

Twee weken later ziet baas Jan medewerker Piet hetzelfde doen. Meteen neemt hij

het init iatief voor een nieuw gesprek. Daarin legt hij nogmaals (maar iets nadruk-

kel i jker en iets pitt iger) aan Piet z i jn z ienswijze uit . Piet windt er nu ook geen

doekjes om, en zet zi jn mening ook iets steviger neer. De atmosfeer in het gesprek

daalt. Na afloop denkt Jan: ‘Nu heb ik het er vast wel ingepeperd.’ Piet denkt: ‘Daar

kan de baas nu echt niet meer omheen.’

Genoemde gebeurtenissen zijn echter nog maar een topje van de ijsberg. Daaronder

l igt een indringend leerproces dat een gemiddelde medewerker vri j snel zal op-

pakken.

Dat leerproces luidt als volgt:

1. Zorg dat de baas niet ziet wat j i j doet, zodat hij het ook niet kan waarnemen en

er niets over kan zeggen.

2. Geef de baas alt i jd geli jk. Complimenteer de baas met zi jn zienswijze; zeg: ‘Dat

gaan we doen of uitproberen’, maar doe daarna waar je zin in hebt of wat j i j goed

vindt in de eigen (onzichtbaar gemaakte) omgeving. Dat is het principe van ‘ ja

zeggen en nee doen’. Dat leidt tot tevreden bazen die denken dat hun medewer-

kers handelen volgens hun zienswijze. En het leidt tot tevreden medewerkers die

de eigen zienswijze in de eigen omgeving kunnen (bli jven) uitvoeren.

Dit pocket veto komt in elke organisatie voor. Managers die stellig beweren dat hunmedewerkers er hetzelfde over denken als zij (in de ogen van vele managers een zeergekoesterd ideaal), zouden wel eens een hoge mate aan pocket veto onder de mede-werkers kunnen hebben. Managers moeten weten dat het er is en moeten er alertop zijn. Pocket veto ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie, bij (heftige) menings-verschillen, bij onvoldoende dialoog, respect en acceptatie. Het kan ook ontstaanomdat veel medewerkers het (gratis) in de broekzak hebben. Denk maar aan de le-raar die de deur van de klas dichtdoet, de arts die zijn behandelkamer afsluit, de or-ganisatieadviseur die bij een klant zit, de buitendienstmedewerker die op route is,enzovoort. Vele medewerkers hebben de mogelijkheid om grote delen van het werkonzichtbaar te maken. En dat doen ze als de baas dingen van ze vraagt of eist waarzij niet achter staan.

Als mensen in een organisatie veel pocket veto hebben (ontwikkeld), kan dat zieke-lijke vormen aannemen. Dan draait de top los van de werkvloer en ontstaan er twee‘werkelijkheden’. De werkelijkheid van de baas/bazen en die van de werkvloer. In

h o o f d s t u k 2



lichte mate tref je dit aan als je een nieuwe organisatie binnenstapt, waar het boekmet ‘interne regelingen’ na een paar dagen niet van toepassing blijkt te zijn. Jenieuwe collega’s zeggen: ‘Ja, dat staat daar wel zo, maar dat moet je echt anders aan-pakken anders krijg je dat niet voor elkaar!’In de ergste situatie zijn de (echte) communicatiekanalen verstopt of worden zij al-leen gebruikt voor irrelevante zaken. Een crisis of confrontatie ligt dan op de loer.

2 .2 .4 implicaties voor veranderaars en

verandertrajecten

Spanningen in organisaties zijn onontkoombaar. Veranderaars dienenzich hiervan bewust te zijn. Want door de spreiding van macht en competenties iser per definitie een arena waarin verschillen van opinie naar boven komen. Elke me-dewerker heeft zijn eigen ideeën en is eigenwijs genoeg die te uiten. Zonder eenéchte ontmoeting der geesten gaat ieder zijns weegs en ontstaan er drie kernpro-blemen: versnippering, middelmatigheid en vrijblijvendheid. Een manager die denktdat het bij hem in de organisatie allemaal prima loopt omdat het lekker rustig is,heeft misschien wel een ferme dosis pocket veto onder de gelederen. Een belang-rijke implicatie is dat samenhang nodig is, maar niet door hiërarchische structurenof rationaliteit kan worden afgedwongen. De neiging bestaat dan om de factor mensbuiten beschouwing te laten, om veel aandacht te hebben voor beslissingen over deverandering en weinig voor het veranderingstraject en de implementatie. Samen-hang kan niet door hiërarchische structuren of rationaliteit worden afgedwongen enzo ontstaan makkelijk nieuwe problemen, zoals gebrek aan draagvlak, onnodig op-geroepen weerstand, enzovoort.

De theorie over het oerconflict geeft een eerste houvast: scheid de domeinen van ma-nagers en medewerkers waar ze elk het meest verstand van hebben. Laat medewer-kers de baas zijn in het primaire proces: hun vak, hun contact met klanten, hun ont-wikkeling. Laat de manager steunen, coachen, erkenning en uitdaging verschaffenen op output afrekenen. Maar omgekeerd moeten managers de medewerkers hetrecht ontzeggen om zich met het secundaire proces te bemoeien. Dus managers fa-ciliteren, sturen stafdiensten aan en zorgen voor overleg met de omgeving. Dezescheiding der domeinen zorgt voor een aanzienlijke conflictreductie.

In de ‘contested zone’ (het niemandsland) moet samenhang worden gesmeed op degebieden die iedereen raken: strategievorming, opleiding, promotie, outputaf-spraken. Hanson suggereert dat het oerconflict ook daar voelbaar is, maar wél op-losbaar door effectief te onderhandelen. Dat zal alleen lukken, als:

beide ‘partijen’ zich bewust zijn van het oerconflict;beide ‘partijen’ elkaars domeinen respecteren en daar niet op willen ingrijpen;




beide ‘partijen’ de afhankelijkheid van elkaar (willen) zien;een forum voor overleg (communicatie) aanwezig is;er positief gewaardeerde agendapunten voor overleg zijn;er overeenstemming is over procedures voor overleg;beide partijen zich verantwoordelijk voelen voor besluitvorming en uitvoeringvan de besluiten.

Met andere woorden: besef van het oerconflict en respect voor elkaar zijn belang-rijke uitgangspunten voor een productieve relatie tussen managers en medewerkers.In de ‘contested’ zone is het belangrijk te waken voor pocket veto. Allereerst moetiedere leidinggevende of veranderaar zich ervan bewust zijn dat hem ook het pocketveto kan overkomen. Het voelt aanvankelijk erg prettig: medewerkers zitten (ogen-schijnlijk) op jouw lijn, maar dan komt de zorg: je ziet zo weinig van ze vandaag dedag... Een tweede boodschap is dat je als leidinggevende zichtbaarheid moet be-lonen. Medewerkers moeten aangemoedigd worden hun handelen en gedrag zicht-baar te maken, bespreekbaar en toetsbaar. Ze moeten worden ontmoedigd om on-zichtbaar, ontoetsbaar, onbediscussieerbaar te zijn in hun feitelijke handelen. In veelgevallen is het aan te bevelen om horizontale groepen samen te stellen waar mensenhandelen laten zien, bespreekbaar maken, ervan leren en eventueel het handelen bij-stellen. Voorbeelden van dit soort collectieve leersituaties zijn: intervisiegroepen,werken in teams, leren in spelsimulaties en intercollegiale toetsing. Als er veel ge-leerd en geëxperimenteerd mag worden, is er geen behoefte aan pocket veto. Jemoet dus zoeken naar mechanismen om denken en doen, cognities en handelen,opvattingen en gedrag sterk aan elkaar te koppelen. We spraken hier al over in sub-paragraaf 2.1.2. Bij veranderen moet je dus vooral weinig vergaderen, maar veel metelkaar doen en daarover reflecteren en ervaringen uitwisselen.

2.3 Over chaosdenken

Het chaosdenken is gericht op de ‘onderliggende patronen’ in organi-saties. Dit kunnen patronen zijn die oncontroleerbaarheid of chaos veroorzaken tenkoste van een dynamisch evenwicht (§ 2.3.1). Het kunnen ook patronen zijn die ont-staan door het na streven van conflicterende doelen (§ 2.3.3). De patronen zijn veelaleen verlengstuk van een historie van een organisatie: ze komen niet uit de luchtvallen (§ 2.3.2). Ze zijn als het ware onderdeel geworden van de cultuur en eigen-heid van een organisatie: zo doen we dat hier en zo ging het ook altijd (goed).

h o o f d s t u k 2



2 .3 . 1 dynamisch evenwicht

De chaostheorie heeft vele ‘vaders’, vooral uit de exacte wetenschap.Eén van hen is de theoretisch fysicus Bohm (1985), die uitlegt dat wij ten onrechteeen onderscheid aanbrengen tussen de denker, de gedachte en dat waarover wordtnagedacht. Bohm ziet ‘alles wat is’ als een expliciete orde, een tijdelijke, creatieveverdikking in een ‘universele stroom’: dat is de impliciete orde die niet expliciet kanworden beschreven maar alleen impliciet kan worden gekend. Volgens Bohm is alonze kennis en wetenschap gericht op het verklaren van de expliciete orde en makenwe daarbij de fout dat we onze theorieën niet zien als beelden van de werkelijkheidmaar als onderdeel van de werkelijkheid zelf. Deze expliciete orde is er dan veelal een van orde, structuren en beheersbaarheid.Organisaties zijn erg nette bouwsels, bestaande uit duidelijke bestanddelen (ob-jecten), die zich verklaarbaar gedragen.Zo’n expliciete orde is een uitvloeisel van het mechanistisch denken waarmee we zijnopgegroeid en dat in de managementliteratuur met zijn recepturen nog altijd do-minant is. In de chaostheorie (zie bijvoorbeeld Beck & Cowan (1996), Baets (2002),Wilber (1996)) worden systemen (zoals organisaties) daarentegen gezien als adap-tieve netwerken, holonen, waarvan de eigenschappen niet tot de eigenschappen vande samenstellende delen kunnen worden teruggebracht.

Holon

Biologen beschreven als eerste de opmerkelijke eigenschap van al het leven om struc-

turen te vormen met verschil lende ‘ lagen’. Elk van die systemen vormt een geheel

ten opzichte van zijn delen en is tegeli jkerti jd deel van een groter geheel (Capra,

1996). Koestler (1967) bedacht de term ‘holon’ voor een entiteit die een geheel is

en tegeli jkerti jd een deel van een ander geheel. Voor een holist is de wereld vol met

miljarden holonen: een geheel atoom is een deel van een molecuul is een deel van

een gehele cel, de gehele cel is een deel van een geheel organisme, een organisme

onderdeel van een (sociaal) systeem. Zo bezien treffen we nergens hét geheel aan,

noch ergens alleen delen: er zijn alleen maar geheel/delen-combinaties. Net als het

hologram dat je doormidden kunt knippen zonder het totale beeld te verl iezen,

bezit ieder afzonderlijk holon een beeld van het groter geheel. Holonen bezitten vier

krachten: het vermogen om (zelf ) als eenheid op te treden, het vermogen zich met

andere holonen te verenigen, het vermogen zichzelf te overstijgen en het vermogen

zichzelf te ontbinden. (Ontleend aan Cornelissen, 1999.)

Men kijkt niet zozeer naar de objecten, maar richt zich veeleer op de relaties tussende objecten en de patronen die daarvan een gevolg zijn. Men kent de werkelijkheidniet op basis van bekendheid met de objecten, maar men zoekt de werkelijkheid in




het gewaar worden van patronen. Deze patronen worden geweven door de mensenin de organisatie in een voortdurende cyclus van betekenisgeving. Hoe meer pa-tronen er geweven worden, hoe groter de dynamiek. Bij een grote mate van dyna-miek geven structuren, systemen en strategieën minder houvast dan de mensen dieze tot leven brengen. De grenzen en de identiteit van organisaties worden dan openen vloeibaar: mensen stromen door organisaties heen, samenwerkingsrelaties metexternen zijn soms belangrijker dan met internen, oude en nieuwe denkbeelden be-staan naast elkaar, enzovoort.

Zo’n ‘adaptief netwerk’ is onderhevig aan allerlei krachten: complexiteit en turbu-lentie worden genoemd als de belangrijkste externe krachten. Van binnen uit is erenerzijds de toegenomen autonomie én onderlinge afhankelijkheid van actoren enanderzijds de diversiteit in hun opvattingen over het werk en hun eigen rol daarin.De chaostheorie is relevanter geworden naarmate organisaties geconfronteerdworden met een toename van deze krachten. Wat zijn de gevolgen hiervan? Linea-riteit neemt af: een enkele, kleine oorzaak kan meerdere, grote gevolgen hebbenomdat zelfversterkende positieve feedback-loops de organisatie als netwerk gevoe-liger maken hiervoor dan de organisatie als blokkendoos ooit is geweest. Het gedragvan dit soort organisaties wordt daarmee onvoorspelbaar. Het bekendste voorbeeldhierbij is de vlindertheorie van Lorenz (1963). Hij ontdekte tot zijn verbazing in zijnmeteorologisch model dat een minuscule verandering in een van de parameters inde begintoestand kon leiden tot compleet andere weertypen. Hij publiceerde zijn be-vindingen onder de veelzeggende titel: ‘Kan het fladderen van de vleugels van eenvlinder in Brazilië een orkaan in Texas veroorzaken?’

Lorenz gaf echter nog iets aan: zelfs de meest wanordelijke systemen, zoals hetweer, blijven binnen bepaalde grenzen. Ze kennen een zeker evenwicht. Het is geenstatisch evenwicht, zoals een knikker in een glas. En ook geen periodiek evenwicht,zoals een slinger van een klok. Maar een dynamisch evenwicht, waarbij het ontwik-kelingstempo binnen de organisatie ongeveer gelijke tred houdt met het ontwikke-lingstempo van haar ecosysteem. Is het ontwikkelingstempo veel hoger buiten danbinnen het systeem, dan ontstaat een ver-uit-evenwichtsituatie: iets wat klinkt alsgrote ellende, maar waarbij de bioloog Prigogine (1985) aangeeft dat er een keerzijdein dit duister gebrek aan orde heerst: er is een zelforganiserend vermogen dat juistdaar een nieuwe orde kan scheppen. Deze toestand in zijn functionele vorm vertoontkenmerken van een lerende organisatie, een organisatie die het vermogen heeft omzich aan te passen aan haar ecosysteem.

Loman (1998) onderscheidt vijf gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden(zie figuur 2.2). De gebieden zijn organisatiespecifiek, namelijk een functie van demate van complexiteit en dynamiek in en om een organisatie:

de rand van het controleerbare: statisch evenwicht;

h o o f d s t u k 2



tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht;dynamisch evenwicht;tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos;de rand van chaos: ver-uit-evenwicht.

Figuur 2.2 Vijf gebieden waarin organisaties zich kunnen bevinden

Dynamisch evenwicht kan klinken als het ‘beste’ gebied. Schijn bedriegt. Een ver-uit-evenwichtsituatie, bijvoorbeeld, kan veel vernieuwing mogelijk maken. Chaoskan functioneel en disfunctioneel zijn.

Bij een hoog ontwikkelingstempo in de omgeving zie je organisaties die maar lastig

een functionele verhouding kunnen vinden in de dynamiek.

Disfunctioneel ‘statisch evenwicht’

Een zorgverzekeraar die het contact verl iest met klanten en zorgverleners. De in-

terne organisatie wordt gekenmerkt door centrale besturing met bijbehorende ‘klei-

lagen’: middenmanagers die zich inzetten voor het behoud van de status-quo. De

interne organisatie is een archipel van koninkrijkjes met grote autonomie. De ar-

beidsvoorwaarden zijn riant, maar de beweeglijkheid en leergierigheid van mensen

laag. Er is grote weerstand tegen ‘schoon schip maken’. Hier spreken we van een

organisatie die te veel in het gebied van het controleerbare verblijft terwijl haar om-

geving zich dynamiseerde. Er overheerst een gerichtheid op interne zaken (men gaat

navelstaren), materiële aspecten (alsmaar brandjes blussen), bedri j fsprocessen

(meer van hetzelfde en verstarring), continuïteit (dwang tot consensusbeslissingen)

en een bepaalde wijze van probleem oplossen (reageren op problemen).

Disfunctionele ‘ver-uit-evenwichtsituatie’

Een automatiseringsafdeling van een bank staat onder grote druk van de frontoffice

om aanvragen voor systeemwijzigingen te honoreren. Men laat deze druk toe en

Holonen

Bestendigendekrachten

(intern en extern)

Dynamiserendekrachten

(intern en extern)

Rand vanchaos

Dynamischevenwicht

Statischevenwicht




gaat aan het hollen. Klantgerichtheid komt vóór alles, l i jkt het wel. Onder grote

werkdruk gaat men slordiger werken en houdt men zich niet aan kwaliteitshand-

boeken en procedures voor projectmatig werken. Via allerlei geïmproviseerde sys-

teemaanpassingen en samenwerkingsrelaties met andere afdelingen tracht men

nieuwe patronen te weven die door het management nog niet begrepen worden. Dit

deels doordat het buiten hun zicht plaatsvindt. De bank ziet zich geconfronteerd met

een onvoorspelbaar en moeilijk beheersbaar oplopend operationeel risico. Managers

ervaren de organisatie als ‘twilight zone’. Hier spreken we van een organisatie die

te veel in het gebied van de chaos verblijft om een grote sprong voorwaarts te kunnen

maken teneinde de dynamiek van de omgeving voor te blijven. In contrast met het

vorige voorbeeld overheerst binnen de automatiseringsafdeling juist een te grote ge-

richtheid op externen (dat leidt tot oververhitting), immateriële aspecten (te veel lucht-

fietserij), mentale processen (onvoorspelbaarheid), evolutie (maar daardoor risico

van uiteenvallen) en kaderdoorbrekendheid (maar men maakt niets af ).

In beide voorbeelden is er geen sprake van dynamisch evenwicht. De zorgverzeke-raar tracht de wereld te beheersen waar dat niet langer mogelijk is. De automatise-ringsafdeling raakt onbestuurbaar door geen (nieuwe) orde te scheppen in een on-beheersbaardere wereld. Wij zien veel organisaties worstelen met deze dilemma’sen de reacties zijn, zeker als ze gebaseerd zijn op de successen van het verleden, nietaltijd succesvol. Schoon schip maken bij de bovengenoemde bank kan de organisatiehoop op beheersbaarheid geven, waar deze op traditionele bureaucratische wijze niette verkrijgen is. De zorgverzekeraar die haar personeel klantgerichtheidscursussengeeft, kan ontdekken dat hiermee mogelijk de vaardigheden van de medewerkers welvergroot zijn, maar niet de decentrale sturing is gerealiseerd die nodig is om flexibelmet de externe turbulentie om te gaan.

2 .3 .2 autonome ontwikkeling

Waar de vorige paragraaf inging op de mate waarin een organisatie vandynamisch evenwicht verwijderd is, richten anderen zich op de vraag hoe een orga-nisatie daar terechtkomt. Wordt een organisatie geboren in een ver-uit-evenwicht-situatie? Of komt elke organisatie daar vroeger of later terecht? En waarom dan wel?Zuijderhoudt (1992) stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van groterecomplexiteit en kwaliteit bewegen. Wil men bijvoorbeeld in dynamisch evenwichtblijven, dan zou dit betekenen dat de interne ontwikkeling gelijke tred moet houdenmet de externe ontwikkeling en dus ook dynamischer en complexer zou moetenworden. Maar, aldus Zuijderhoudt, dat is in de regel niet het geval. Na een korte oflangere periode van groei lopen de interne en externe ontwikkelingssnelheid meestaluiteen en de organisatie tracht volgens oude recepten haar gedrag voorspelbaar te

h o o f d s t u k 2



houden. Omdat de oude wetmatigheden niet langer gelden, doen zich echter steedssterkere fluctuaties voor in het gedrag van de mensen in de organisatie. Als de or-ganisatie bijvoorbeeld te veel los zand is, versterkt men de controle van bovenaf. Maarals daardoor ongehoorzaamheid en demotivatie toenemen, laat men de teugels weervieren. Dit is een voorbeeld van één fluctuatie, maar de gedachte is dat er zich ver-schillende voorkeursfluctuaties tegelijk voordoen. Op een gegeven moment wordtmen zich ervan bewust dat men er met de bestaande receptuur niet uitkomt: er iseen crisis.

Figuur 2.3 Autonome ontwikkeling volgens Zuijderhoudt (1992)

Zuijderhoudt onderscheidt dan drie mogelijkheden: De organisatie stagneert en verstart. Men tracht de spanning nog een tijd op ver-schillende manieren af te leiden. Men verlangt terug naar het verleden. Het iseen oplossing die slechts tijdelijk dempend kan werken, en niet duurzaam kanzijn (statisch evenwicht)De organisatie vernieuwt. Vernieuwers blijken zich op verrassende plaatsen in deorganisatie te bevinden, vormen een onontdekt reservoir (redundantie) en zijnde kiem voor een nieuwe orde. Men ontwikkelt andere mentale modellen overde organisatie en haar omgeving en weeft nieuwe besturingspatronen. (In eenver-uit-evenwichtsituatie evolueert de organisatie naar een nieuwe orde, eennieuw dynamisch evenwicht.)De organisatie sterft. Er is geen ruimte, tijd en kracht te vinden voor vernieuwingen dat resulteert in regressie. Het is de meest populaire associatie die we metchaos hebben, waarschijnlijk omdat we geen verbanden meer zien tussen dechaos en mogelijke kiemen. Maar de sterfte is niet altijd totaal. Het is mogelijkdat een ‘gezond’ onderdeel van de organisatie zich herneemt. Een phoenix-effect:een ‘holon’ herrijst uit de as. Hierbij kan men denken aan de doorstart van bij-

Vernieuwing/dóórontwikkeling

Crisis

Kwaliteitsval

KwaliteitssprongKiem voor vernieuwing

Stagnatie

Desintegratie/regressie met phoenix-effect

Complexiteit/kwaliteit

Tijd




voorbeeld DAF Trucks als deel van de omvangrijker organisatie van voorheen (ziefiguur 2.3).

Zuijderhoudt is niet de enige die spreekt over levenslopen. Ook Greiner (1972) heeftzo’n model ontwikkeld, zij het niet als uitvloeisel van chaosdenken. Hij geeft aan dater verschillende soorten crises te verwachten zijn in de ontwikkeling van een orga-nisatie, waarbij organisaties aan deze crises ten onder kunnen gaan of er een ver-nieuwingsslag door kunnen maken. Na hem hebben anderen daarop doorgebor-duurd (zie onder meer Keuning, 2006).

De volgende crises worden nu vaak onderscheiden:

– Een leiderschapscrisis volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een or-

ganisatie. De informele communicatie, de indirecte sturing en het ondernemer-

schap van de oprichter volstaan na enige tijd niet meer. De kiem voor de vernieu-

wing l igt veelal verscholen in meer leiding.

– Een autonomiecrisis volgt op een periode van groei door leiding. Formele struc-

turen, systemen en communicatie hebben orde op zaken gesteld en eff iciency

gebracht. Maar met de groei van de organisatie voelt vooral het middenkader zich

erdoor beperkt : men voelt z ich overgekwal i f iceerd om al leen procedures te

volgen en wenst init iatief te nemen. De kiem voor vernieuwing l igt veelal ver-

scholen in delegatie.

– Een beheerscrisis volgt op een periode van groei door delegatie. De organisatie heeft

de behoefte aan autonomie de ruimte gegeven in de vorm van decentrale een-

heden met vergaande taken en verantwoordelijkheden. Er ontstaan eenheden die

zelf hun ‘show runnen’ en het centrale management praktiseert ‘management by

exception’. Vat op de organisatie als geheel is echter zoek en hercentralisatie

wordt niet geaccepteerd. De kiem voor vernieuwing ligt veelal in coördinatie.

– Een bureaucratiseringscrisis volgt op een periode van groei door coördinatie. Er

zijn grootschalige systemen gekomen om coördinatie te vergroten. Deze werden

door de topleiding geïntroduceerd. Er kwamen nieuwe product-marktgroepen;

staffunctionarissen functioneerden als li jm. Maar de systemen coördineren niet

al leen, ze verstikken de boel ook. De kiem voor de vernieuwing schuilt veelal in

samenwerking.

– Een democratiseringscrisis volgt op een periode van groei door samenwerking. Men

verruilt de coördinatiesystemen voor intensieve persoonli jke samenwerking.

Werken in (multidisciplinaire) teams, omgaan met verschillen en conflicten én

flexibiliteit worden belangrijker geacht dan de formele controle. Maar al die in-

teractie en flexibiliteit wordt sommigen ook weer te veel: men is mentaal verza-

digd en vraagt zich af of men niet beter op zijn plek zou zijn in een (veel) kleinere

organisatie met veel informele communicatie. En dan begint alles weer opnieuw.

h o o f d s t u k 2



De theorie over de levenslopen beschouwt organisaties op een tijdas. Huidige ont-wikkelingen binnen een organisatie komen voort uit haar verleden. Crises zijn geenongelukken, maar te verwachten (zij het niet te beheersen) groeistuipen die nodigzijn voor haar eigen ontwikkeling. Het gaat dus niet om goed en slecht, maar omhet bewustzijn van de eigen historie. Te veel organisaties kennen hun eigen historieniet en streven naar perfectie. In onze ogen althans. Organisaties zijn organismendie groeien, sterven, pijn hebben, ziek zijn en beter worden. Soms sterven ze, maarhebben mogelijk kiemen voor nieuw leven.

2 .3 . 3 structurele spanning en structurele

conflicten

Fritz schreef in 1996 zijn boek Corporate tides. Hij stelt daarin dat or-ganisaties in twee categorieën vallen: ze boeken vooruitgang of ze oscilleren. Dat on-derscheid komt voort uit het al dan niet rekening houden met ‘onontkoombarestructurele wetten’ die hij in verschillende publicaties uitgebreid uiteenzet. Een or-ganisatie die deze wetten volgt, zal succes ontlenen aan haar acties. Een organisatiedie dat niet doet, kan precies dezelfde acties ondernemen (TQM, leerconferenties,verplatting, informatiesystemen, enzovoort) maar zal er geen (duurzaam) succes aanontlenen. De structurele wetten vormen een, veelal onzichtbaar, onderliggend pa-troon dat het succes van een organisatie bepaalt.

‘Every time we go through some major organizational change, our executive mana-gers find “tools” or methods to help. ABCM, reengineering: different process con-sultants bring in other methods – we implemented them, but then we find half waythrough the process the organization isn’t taking them on. So then we abandonthem, but later new tools are brought in. People are really up in the air about it all.’Fritz citeert hier Greenidge, een manager van BC Telecom.

Oscillatie, zo meent Fritz, is een gevolg van een ‘structureel conflict’. Dat conflictontstaat door met elkaar concurrerende of conflicterende doelen na te streven. Doorniet te kiezen, door de kool en de geit te sparen, komt men in oscillatie terecht. Menstreeft bijvoorbeeld naar winst én naar expansie: eerst snijdt men in de kosten (meerwinst) om dan te merken dat de groei afneemt, waarna men weer investeert. Dewinst daalt vervolgens en men snijdt maar weer in de kosten. Er zijn verschillendevan dit soort typische structurele conflicten die een organisatie aan het ‘zwabberen’brengen. Bijvoorbeeld:

Men wil voldoen aan kortetermijneisen (‘quick fixes’) maar tegelijkertijd ooklangetermijndoelen nastreven (lange adem).Men wil uitkomsten beheersen (centrale besluitvorming door management)maar tegelijkertijd wenst men ook mensen erbij te betrekken (decentralisatie vanbesluitvorming).




Men wil ondernemen (besluiten nemen) maar tegelijkertijd ook risico’s ver-mijden (besluiten vermijden).Men wil groeien (decentraliseren) maar tegelijkertijd ook stabiliteit handhaven(centraliseren).

Hoe weet je of je met een structureel conflict van doen hebt? Een van de symptomenis dat op zich succesvolle acties de organisatie toch uit evenwicht brengen, het zwab-beren neemt toe.

Figuur 2.4 Structureel conflict (Fritz, 1996)

Vooruitgang is te realiseren als men tegenstellingen weet te ontstijgen of te ver-binden, met als gevolg een duidelijke hiërarchie in (nieuwe) doelen: men vindt hetéén belangrijker dan het ander en heeft er het nodige voor over om dat éne voor el-kaar te krijgen. Bij een structurele spanning tussen visie en huidige realiteit ziet menwat men onder ogen wil zien, accepteert men waar men is en ziet in dat er nog heelwat moet gebeuren. Actie is dus een natuurlijk gevolg van de structurele spanning.Succesvolle acties brengen de organisatie niet uit evenwicht (zoals bij een structu-reel conflict), maar juist dichterbij de visie. Natuurlijk zullen er fouten worden ge-maakt, maar als men iets echt belangrijk vindt, zijn fouten er om van te leren en inte zien wat wél werkt. Dit in tegenstelling tot structurele conflicten, waar tegenslageen reden kan zijn om de acties te heroverwegen of de horizon maar weer eens teverleggen.

Fritz geeft aan dat deze wetten, zeker op het niveau van organisaties, veelal onbe-kend of vergeten zijn. De organisatie groeit, maar de krachten waarop de organisatiedrijft, blijven vaak onontdekt. Een organisatie die deze krachten (haar drijvende‘structuur’) niet onder ogen ziet, komt vroeg of laat in oscillatie terecht, zo voorspelthij.

Spanning 1

Bijvoorbeeld: Winstdoelstellingen

Spanning 2

Bijvoorbeeld: Groeidoelstellingen

Oplossing 1

Bijvoorbeeld: Kostenreductie

Oplossing 2

Bijvoorbeeld: Investeren

h o o f d s t u k 2



Documents

Caluwe? - Leren Veranderen:90 13 02880 2 · deren, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden.’ ... zinnen en woorden met vele verschillende betekenissen