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TIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIO
Liz Rodríguez Melgarejo Liz Rodríguez Melgarejo
METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS METAFORA DE LOS RAPIDOS DE AGUAS TURBULENTASTURBULENTAS
LOS ENTORNOS SON INCIERTOS Y DINAMICOS.
MUCHOS ADMINISTRADORES ACTUALES ENFRENTAN
CAMBIOS CONSTANTES ,AL BORDE DEL CAOSTODOS LOS ADMINISTRADORES¿TODOS LOS ADMINISTRADORES
ENFRENTAN CAMBIOS CONSTANTES Y CAOTICOS?
ENFOQUES PARA EL CAMBIO
ESTRUCTURA TECNOLOGIA PERSONAS
CAMBIO ESTRUCTURAL
DIVISIONES DE TRABAJO
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDADES EN LOS PUESTOS
DESCENTRALIZACIONCREAR UNIDADES MAS
PEQUEÑAS PARA AUMENTAR QLA MOTIVACION
FLUJO DE TRABAJOMODIFICAR EL SISTEMA DE
COMPENSACIONES
CAMBIO EN LA TECNOLOGIACAMBIO EN LA TECNOLOGIA
MODIFICAR MAQUINARIA ,SUS PROCESOS DE SUS PROCESOS DE
INGENIERIA Y SUS METODOS
DE PRODUCCION
CAMBIO EN LAS PERSONASCAMBIO EN LAS PERSONAS
CAMBIAR ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS EN LOSMIEMBROS DE LA ORGANIZACIONMIEMBROS DE LA ORGANIZACION
DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUERZAS PARA EL CAMBIO
LissetLisset Camargo Camargo HuaringaHuaringa
Es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio Es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio aunque sea solo por una razón: la supervivencia.aunque sea solo por una razón: la supervivencia.
Fuerzas externas Fuerzas internas Fuerzas externas Fuerzas internas
Fuerzas ambientales Tecnología
Colapsos económicos
Naturaleza de la fuerza de trabajo j
Organizaciones Organizaciones
Política
Organizaciones Organizaciones
Competencia Política mundial
Tendencias sociales
Diagnóstico de las fuerzas que Diagnóstico de las fuerzas que afectan el cambioafectan el cambio
Fuerzas a favor del cambio
Fuerzas en contra del cambio
Fuerzas impulsoras Fuerzas restringentes
Fuerzas en contra del cambio Fuerzas en contra del cambio (Fuerzas restringentes)(Fuerzas restringentes)
Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los
Carecer de información especifica del cambio y
miembros de la organización. especifica del cambio,
No percibir la necesidad del No percibir la necesidad del cambio
Adoptar una actitud de nosotros ellos y por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo
Tener estructuras organizacionales rígidas y
Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la
posición o la seguridad de los empleados con ideas rígidas,
posición o la seguridad de los gerentes y los empleados
Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio p p gy la seguridad de su supervisor
Resistencia al Resistencia al Resistencia al Resistencia al cambio cambio
RESISTENCIA RESISTENCIA
No No estandarizada
Abi I lí i I di Dif id Abierta Implícita Inmediata Diferida
Huelgas Trabajar lento
Son más sutiles Perdida de la lealtad
Nublan el lazo entre la fuente de la resistencia
Trabajar lento Perdida de la lealtad Ausentismo y la reacción a ella
Procesamiento selectivo Procesamiento selectivo de la información de la información Hábitos Hábitos
Resistencia Resistencia individual individual
S id d S id d Temor a loTemor a lodesconocidodesconocido Seguridad Seguridad desconocidodesconocido
Factores económicosFactores económicos
Enfoque limitadoEnfoque limitadoqqdel cambio del cambio
Inercia de grupo Inercia de grupo Inercia estructural Inercia estructural
Organizacional Organizacional ResistenciaResistencia
Organizacional Organizacional Amenaza a las Amenaza a las distribucionesdistribucionesestablecidas establecidas
Amenaza a lasAmenaza a lasrelaciones relaciones
establecidas establecidas
Amenaza a la experiencia Amenaza a la experiencia
establecidas establecidas de recursosde recursos
es ab ec das es ab ec das de poder de poder
Amenaza a la experiencia Amenaza a la experiencia
¿Cómo superar la resistencia al bi ?cambio?
Educación y comunicación
P ti i ió C ió Participación Coerción
lM l Facilitación y apoyo
Manipulación y cooptación
Negociación
21
Est. Mijail Surpachín Miranda
El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto.proceso y no como experto.
Durante el contacto inicial elDurante el contacto inicial, elagente de cambio ( que puedeser externo a la organización oun empleado dentro de laun empleado dentro de laempresa) y el cliente delsistema se auxilian uno al otro.
El agente de cambio debelograr entender claramente ala empresa. Esto demanda lacolaboración y apertura de
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colaboración y apertura decada uno de losinvolucrados.
AGENTESAGENTE INTERNO
DEAGENTE EXTERNO
DEAGENTESDE CAMBIO
DECAMBIO
El gerente del grupo implicado en el cambio, con frecuencia se convierte en la Los asesores externos son empleados,persona que implementa los cambios. Esta elección se da de manera informal, primordialmente porque la persona es la que está más cerca de la situación, la conoce mejor y la controla. Es más, el
t tá b d l l d
Los asesores externos son empleados de otras organizaciones y no de la que está registrando el cambio. Algunos ejemplos sería despacho de asesores, despacho de contadores u organizaciones de profesionales. Estos
gerente ya está a bordo, lo cual puede reducir el tiempo necesario para emprender el cambio. Además, los otros miembros de la organización ya conocen al administrador y tienen claras expectativas en cuanto a las acciones
g pasesores externos suelen tener más conocimientos técnicos, diversas competencias y objetividad para instituir el cambio. Por otra parte, pueden carecer de información sobre una i ió i l
23
expectativas en cuanto a las acciones que éste emprenderá.
situación particular.
AGENTES INTERNOS AGENTES EXTERNOS
•Cuentan con más conocimientos •Tienen opiniones más objetivas de la
Ventajasde la organización•Están disponibles a mayordisponibilidad•Requieren el desembolso demenos costos
organización•Tienen más experiencia para manejarproblemas diversos•Pueden recurrir a más personas condiferentes experienciasmenos costos
•Son una cantidad que se conoce•Tienen más control y autoridad
diferentes experiencias•Tienen más conocimientos, competenciay capacidades a su alcance.
•Pueden estar demasiado cerca delproblema
•Tienen menos conocimiento de laorganización.
Desventajas
p•Pueden tener opinionesprejuiciados•Pueden crear resistencia adicionalsi son consideradas parte delproblema
g•Requieren desembolsos mayores decostos•Son una cantidad desconocida•Tardan más en echarse a andar•Reflejan desfavorablemente la imagen
24Judith Gordon, “Comportamiento Organizacional”.
problema•Deben ser reasignados: no estardisponibles para otro trabajo.
•Reflejan desfavorablemente la imagende la gerencia
¿Qué hace un Agente de Cambio?
• Asume la responsabilidad de administrar las actividades de cambio promover las modificaciones o de asegurar quecambio, promover las modificaciones o de asegurar que éstas se implementen
• Recaba información preliminar acerca de la situación y las• Recaba información preliminar acerca de la situación y las personas implicadas.
• Negocia un acuerdo preliminar con los líderes clave de laNegocia un acuerdo preliminar con los líderes clave de la organización, procurando generar una alianza para el cambio respecto de la naturaleza del cambio planificado y de quienes tomarán parte en su implementacióntomarán parte en su implementación.
• Intenta entender las fuerzas que afectarán dicha transformación
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transformación
DIAGNOSTICOINICIAL
Diagnosticarel nivel de
funcionamiento
ELIMINACION DEBARRERAS
(Comprensión del problema)
Determinarel plan de
acción
PLANIFICACION
acción
IMPLEMENTACIONEducar
Funcionamiento
EVALUACIONMantenimiento
Sólo para la numeración de las diapositivas.
Cuatro agendas para el agente de cambio
Catalizador / Adalid / Patrocinador:• responsabilidad de garantizar que el cambio sea parte de las
discusiones del equipo gerencial y de administrar las actividades de cambio, promoviendo las modificaciones y asegurando que éstas se implementen
Facilitador• ayudar a facilitar el cambio llegando hasta desarrollar la capacidad
del management (forma de organizador) para la facilitacióndel management (forma de organizador) para la facilitación
Diseñador• diseño de nuevos sistemas, ideando e implementando prácticas , p p
innovadoras y atractivas
Demostradord t l bi i f ió d b i i i t
27
• demostrar el cambio en su propia función, deben vivir y experimentar de primera mano las lecciones del cambio
TIPOS DE AGENTE DE CAMBIOTIPOS DE AGENTE DE CAMBIO
IMPLEMENTADORES ADOPTADORESGENERADORES IMPLEMENTADORES ADOPTADORES
AGENTES DE CAMBIO CLAVES
DEMOSTRADORES
IMPLEMENTADORES EXTERNOS DEL CAMBIO
LOS PRIMEROS ADOPTADORES
CONSERVADORESDEMOSTRADORES
PATRONOSIMPLEMENTADORES EXTERNOS/INTERNOS DEL CAMBIO
DEFENSORES
DEL CAMBIO
IMPLEMENTADORES INTERNOS DEL
USUARIOS
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INTERNOS DEL CAMBIO
•DETERMINAR EL OBJETO DE CAMBIO
•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION QUE SE DESEAN•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION QUE SE DESEAN
•CONSIDERAR LA MEDIDA DE AYUDA Y PARTICIPACION DISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN
•IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN EXPERIENCIA CONGRUENTE•IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN EXPERIENCIA CONGRUENTE CON LOS OBJETIVOS
•IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LAS LIMITACIONES APLICABLES: TIEMPO, COSTO, ESFUERZO, PARTICIPACION Y OTROS RECURSOS.
•COMUNICAR EXPECTATIVAS, INCLUYENDO NECESIDADES, LIMITACIONES Y PREJUICIOS PERSONALES AL AGENTE DE CAMBIO.
•ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR EL PLAN DE CAMBIO (COSTO, TIEMPO, VIABILIDAD TECNICA)
•DETERMINAR LOS CANJES AL ELEGIR DE ENTRE DIVERSOS AGENTES DE CAMBIO (COSTOS ANTE EXPERIENCIA)
29
•EVALUAR QUE AGENTES DE CAMBIO ENCAJAN DENTRO DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACION
30
Sólo para la numeración de las diapositivas.
PREPARACIÓN DE UN PREPARACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN
AlonzoAlonzo CamposCampos
LA PREPARACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓNACCIÓN:
Identificar las fuerzas a favor y encontrar del cambio
Acciones alternativas
Plan de acción Complementadas
Reacciones psicológicasEstrategias
Empleados(+) su costo(-) su efectividad (+) su costo
ESTRATEGIAS:
Abundante comunicación con los empleadosAbundante comunicación con los empleados
Los programas de estudio y capacitación
L i i ió d l l d l d d i iLa participación de los empleados en la toma de decisionesy otros programas nuevos o formas de realizar lasactividades
Las políticas y los procedimientos nuevos
Los cambios evolutivos en lugar de revolucionarios
¿Cómo elegir la estrategia adecuada?g g
El sistema en la miraEl grupo en la mira Profundidad de la intervenciónProfundidad de la intervenciónNaturaleza de los mecanismos del cambioLa experiencia de los agentes de cambioLa experiencia de los agentes de cambio
Mejora de capital
Técnicos
Mejora de capital
Capacitaciones
Sociales
Mejora de la comunicación
El sistema en la mira
remuneraciones
Conocer las normas y
Administrativos
ypolíticas
Estructura organizacional
Estratégicos
Estilos administrativos
g
Evaluar el entorno
Análisis de las fuerzas
Naturaleza del
fuerzas
La intervenciónproblema La intervención
El grupo en la mira
l d f l dLos empleados llegan tarde organizaciones
Horarios oficiales de entrada mas temprano
Cambiar el comportamiento
Profundas
Conocimientos de actitudes, valores, conflictos
Cambios de 1º orden
•Refuerza
Conocimientos de actitudes, valores, conflictos
La profundidad de la
•Ajustes de estructura•Sistema de remuneración
de la intervención Cambios de 2º ordenGrado del intento por
cambiar
•Modifica
C bi d 3º d
•Cambio de los esquemas usados
Cambios de 3º orden Superficiales
Modificar los sistemas de premiación
Capacidad para cambiar
Superficiales
premiación
Naturaleza de los mecanismos del cambioN
Fuerza a favor o encontrar Problema diagnostico Fuerza a favor o encontrar del cambio
Problema diagnostico
La retroalimentación de encuestasLa formación de equiposLa capacitación de la sensibilidadLa asesoría de los procesosLa asesoría de los procesosLas juntas de confrontaciónEl desarrollo de gerentesEl cambio estructural
L d l d bLa experiencia de los agentes de cambio
Mi b d l i ióMiembros de la organización
El plan de acción concluye:p y
Las acciones para reforzar las fuerzas a favor o en contra del cambio.
Las acciones para disminuir las fuerzas en contra del cambio
CREATIVIDAD E INNOVACION ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Temas actuales sobre el cambio
Gerson LoarteGerson Loarte
U l di Una los puntos mediante cuatro líneas rectas y sin levantar el lápiz
¿EN QUÉ DIFIEREN CREATIVIDAD E ¿EN QUÉ DIFIEREN CREATIVIDAD E INNOVACIÓN?
Creatividad: habilidad para combinar ideas de
ú imanera única.
Innovación: una nueva idea aplicada para generar o mejorar un generar o mejorar un producto o servicio
¿EN QUE DIFIERE CAMBIO E ¿EN QUE DIFIERE CAMBIO E INNOVACIÓN?
Toda innovación genera un cambio, g ,pero no todos los cambios
necesariamente involucran nuevas necesariamente involucran nuevas ideas o llevan a mejoras
significativassignificativas
Fuentes o variables de la innovación
Variables estructuralesEstructuras orgánicasR b dRecursos abundantesComunicación (romper barreras de la innovación.ba e as de a ovac ó .
CulturaEstimula la experimentaciónexperimentaciónRecompensan tantos éxitos como fracasosCelebran los errores.
Recursos humanosCapacitación y desarrollo de sus miembros.
PROCESO DE INNOVACIÓN
Curso de técnicas de creatividad aplicadas l a la empresa
Contenido del curso de técnicas de creatividad aplicadas a la gestión empresarial:empresarial:
Introducción crisis y cambio: ¿oportunidad o riesgo?
¿qué está cambiando? Creatividad e innovación: proceso
generar ideas evaluar las ideas
iniciar un proyecto de innovacióniniciar un proyecto de innovación Creatividad aplicada a los productos y servicios
Presentación herramienta: "SCAMPER"Actividad práctica
A di j ti lt d d l ti id dAprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad Creatividad aplicada a la gestión de los recursos humanos
Presentación herramienta: "CONEXIONES FORZADAS"Actividad práctica p
Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad
Creatividad aplicada a la gestión de comprasPresentación herramienta: "MAPAS MENTALES"
Actividad prácticaActividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad
Creatividad aplicada a la distribuciónPresentación herramienta: "ANÁLISIS DE FUERZAS"
Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad
Creatividad aplicada a la publicidadPresentación herramienta: "FLOR DE LOTO"Presentación herramienta: FLOR DE LOTO
Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad
Creatividad aplicada a la estrategia de preciosPresentación herramienta: "TABLA DE COMBINACIONES"
Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad Creatividad aplicada a la gestión de stocks y logísticaCreatividad aplicada a la gestión de stocks y logísticaPresentación herramienta: "DIAGRAMA DE ISHIKAWA"
Actividad práctica Aprendizaje en grupo: compartir resultados de la actividad
Té i d l ió d l idTécnicas de evaluación de las ideas:Método de balance
El abogado del diablo
SCAMPER
S = Sustituir? (Substitute?)C = Combinar? (Combine?)A = Adaptar? (Adapt?)M = Magnificar? (Magnify?) Modificar (Modify?)P = Poner-le otros usos? (Put to other uses?)E = Eliminar? (Eliminate?) o Minimizar? (Minify?)R = Reorganizar? (Rearrange?), Invertir? (Reverse?)
CONEXIONES MORFOLOGICAS FORZADAS
COMPONENTES (paso 1)Quizá no
habíamos tenido en cuenta:
INSTALACIONES UBICACIÓN PERSONAS MATERIALES OTRAS INFRA-DE JUEGOS UBICACIÓN USUARIAS MATERIALES ESTRUCTURAS
Columpios Parques Niñas Madera Papeleras
Toboganes Centros comerciales Niños Hierro Bancos y mesas
ASPECTOS (paso 2)
Redes Plazas Madres y Padres Cuerda Vallas
Túneles Lejanía del tráfico
Personas ancianas Plástico Techados
Balancines En azoteas Delincuentes Corcho Plantas
Quizá no se nos había ocurrido:
Juegos acuáticos Que sean portátiles
Profesionales (Monitores/as, canguros...)
Gomaespuma Préstamo de jueguetes
Idea: Contratar a monitores que den talleres de jardinería a los niños/as (podrían ser personas jubiladas voluntarias)
MAPA MENTAL
FLOR DE LOTO
TABLA DE COMBINACIONESTABLA DE COMBINACIONESNuestro objetivo de mejorar un libro de texto. ¿Cuáles son los atributos
medida/forma encuadernación tapa páginas coste imágenes
ñ d d b t f t
Nuestro objetivo de mejorar un libro de texto. ¿Cuáles son los atributos actuales de un libro de texto?
pequeña carpesaro dura grandes barato fotos
grande cosido papel pequeñas caro dibujos
alargada espiral plástico satinadas dos de coloresalargada espiral plástico satinadas dos precios
de colores
redonda a la izquierda ninguna
gruesas normal hologramas
muy pequeña por arriba delgada cantos por simbólicasmuy pequeña por arriba delgada cantos redondeados
por fascículos
simbólicas
Haciéndolo al azar podríamos escoger la combinación 1-2-3-4-5-1 queHaciéndolo al azar podríamos escoger la combinación 1-2-3-4-5-1, que resulta ser: medida pequeña, cosido, tapas de plástico, páginas gruesas, por fascículos y con fotos.
Diagrama de Ishikawag
Conclusiones
El cambio organizacional debe ocurrir, dada la diversidad de fuerza de cambio que existe dentro y fuera de la organización Hay dos medios constructivos en que lo gerentes pueden dentro y fuera de la organización. Hay dos medios constructivos en que lo gerentes pueden hacer frente al cambio: reaccionar ante o el o planificarlo. El primer método es adecuado para las decisiones cotidianas que debe tomar el gerente. El segundo se hace necesario cuando sector importante de la organización necesita un cambio. Un agente de cambio se hace especialmente valioso para los gerentes en los cambio planificados.
El cambio en una organización se da por la necesidad que genera las fuerzas externas e internas.
El agente de cambio es importante en la medida que asuma un rol directivo eficiente en el proceso de cambio a la cual representa o ha sido contratado.
El gerente dentro de las diversas técnicas debe elige la mas optima para ello, de be tener un g g p pamplio conocimiento de las funciones que se realizan en su empresa.
La innovación es la creatividad puesta en practica en estos tiempos es necesario que toda organización genere un clima innovador para que pueda sobrevivir a los cambios.
Referencias
Cosio, L. Diseño y dinamica de las Organizaciones., y gFurnahn, A. Psiologia organizacional. El comportamiento del individuo de las organizaciones.Gordon. J. Comportamiento OrganizacionalKolb, D. Psicología De Las OrganizacionesRobbin S. Comportamiento Organizacional.Robbin S Fundamento de la AdministraciónStoner J. Wankel C. (1972) Administration.
GRACIAS POR GRACIAS POR SU ATENCION.