Cap 3 Structura Organizationala

7/28/2019 Cap 3 Structura Organizationala

1/24

CAPITOLUL III

STRATEGIA ORGANIZAIEI

3.1. Misiunea

3.2. Misiunea i stakeholders

3.3. Analiza factorilor externi i interni

3.4. Formularea i alegerea strategiei

3.5. Implementarea strategiei

3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei norganizaiile publice

3.7. Modernizarea componenei strategice n sectorul public

nsuirea elementelor prezentate asigur deprinderi pentru: nelegerea misiunii i a scopurilor majore ale unei organizaii; analiza factorilor externi i interni ai unei organizaii care

influeneaz strategia acesteia; nsuirea strategiei la nivelul business-ului, organizaiei iportofoliului; aciunile necesare implementrii strategiei;particularitile i modernizarea componentei strategice din

sectorul public.

OBIECTIVE


2/24

3.1. Misiunea

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta const ntrei elemente:

1) definirea business-ului organizaiei;

2) stabilirea scopurilor majore ale organizaiei;3) stabilirea filozofiei organizaiei.Primul element implic focalizarea grupului de clieni, consumatori sau

ceteni care trebuie servit, dorinele i nevoile acestuia, care trebuie satisfcute, imodalitile prin care acestea sunt satisfcute.

Cel de-al doilea element scopul major al organizaiei const nmaximizarea profitului pe termen lung sau, n sectorul public, satisfacereaceteanului, a consumatorului de servicii publice.

Pentru a evita consecinele de adversitate asupra profitabilitii, organizaiapoate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate deP.Drucker, sunt focalizate n domeniile: aciuni de pia, inovaie, productivitate,resurse fizice i financiare, managementul performanei.

Eliminarea adversitii fa de profitabilitate este esenial n administraiapublic pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaiapublic trebuie s-i asume riscul, s ncurajeze riscul, chiar dac existposibilitatea eecului, deoarece pe termen lung aceast abordare conduce la succes.nvatul din greeli, chiar din eec, reprezint o for.

Cea de-a treia component filozofia organizaieiprezint modul n careaceasta face business-ul. n acest scop, se prezint valorile de baz ale organizaiei,

credinele, aspiraiile, prioritile etc., care constituie elemente fundamentale deaciune ale organizaiei. Majoritatea valorilor organizaiei publice sunt de tipcolectivist, iar n afaceri se practic un nou etos o nou atitudine fa de populaie.Este ceea ce deosebete business-ul, n general de business-ul guvernului.

3.2. Misiunea i stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au pretenii asupra organizaiei, sunt stlpiisusintori ai acesteia. Stakeholderii pot fi structurai n dou grupe:

a) grupa intern, concretizat n salariai, inclusiv membrii consiliului deadministraie i managerii pe funciuni i activiti, care reprezint interesulacionarilor n toate procesele organizaiei;

b) grupa extern, format din indivizi i grupuri care sunt afectai deaciunile organizaiei, cum ar fi clienii, consumatorii, furnizorii, forme structuraleale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunitile locale, n generalelemente publice.

2


3/24

Preteniile au o justificare n primul rnd din partea stakeholderilor, caredoresc satisfacerea cerinelor lor particulare. n general, organizaia nu poatesatisface preteniile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapid acapitalului investit, iar alii sunt avantajai de o marj de timp ct mai larg.Organizaiile publice trebuie s acorde o atenie deosebit stakeholderilor externi,

deoarece cei interni rezult din mainria de guvernare, putnd fi identificai icontrolai mai uor.Analiza impactului pe care l au stakeholderii asupra elementelor strategice

ale organizaiei implic urmtorii pai:1) Identificarea stakeholderilor;2) Identificarea intereselor i preocuprilor stakeholderilor;3) Ca rezultat, identificarea preteniilor stakeholderilor;4) Identificarea celor mai importani stakeholderi din perspectiva

organizaiei. Se recomand clasificarea acestora potrivit testuluipreferenial tip ABC, pe grupe de importan, i se propune satisfacerea,

n primul rnd, a celor din grupa A, fr a-i elimina nici pe cei din grupeleB i C;

5) Identificarea rezultatului strategic al provocrilor, n care se desfoaranaliza corelaiei ntre ateptrile sociale i profitabilitate (Fig. 3.1.).

profitabilitatenegativ joas medie nalt

negativeateptri joase

sociale medii strategiinalte favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilitii organizaiei cu ateptrile sociale

ntr-un sistem al administraiei publice, ateptarea social este primordialiar profitabilitatea este important. n funcie de scopul urmrit pe termen scurt ilung, de spaiul social, se aleg coordonatele de plasare n grila din Fig. 3.1. ncadrul administraiei publice este posibil s ne situm, n majoritatea cazurilor, peultimele dou linii.

Pe baza misiunii organizaiei, a preteniilor interne i externe (Fig. 3.2.), setrece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, i anume, formulareaacesteia.

3


4/24

Fig. 3.2. Relaiile dintre misiune, stakeholderi i strategie

3.3. Analiza factorilor externi i interni

Formularea strategiei demareaz cu analiza factorilor externi i interni aiorganizaiei.

3.3.1. Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor iameninrilor (a se vedea capitolele 1 i 2).Performana superioar este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru

realizarea acesteia, managerii i administratorii trebuie s identifice oportunitile iconstrngerile mediului. n acest scop se identific:

- riscul apariiei de noi competitori;- extinderea rivalitii ntre organizaii;- afaceri ale cumprtorilor, consumatorilor pentru putere;- afaceri ale furnizorilor pentru putere;- ameninrile produselor sau serviciilor substituente.

Fiecare din aciunile de mai sus presupune mai mult competiie sau calitate,o rat de returnare a capitalului mai cobort, care poate nsemna un importantctig. n acest scop, multe organizaii se unesc n grupuri strategice.

Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic,politic, demografic, legal. Toate acestea se manifest printr-un proces deglobalizare.

4

Cerine(pretenii)

interneManagerii

executiviConsiliul deadministraieSalariai

Stabilireamisiunii

Definire businessScopuri majoreFilozofii

Cerine(pretenii)

externeClieni

FurnizoriGuvernSindicateCompetitori

Formulareastrategiei


5/24

Analiza comparativ a stakeholderilor n organizaiile publice i private esteprezentat n tabelul urmtor:

Principalii stakeholderi n organizaiile publice i private

Organizaii publice Organizaii privateContribuabili/Utilizatori Clieni

ColectivitileFurnizori

Colectivitile

Autoritile statului Acionari

Angajaii Angajaii

Profesionitii Managerii

Administratorii Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton Managing the new public serice,Londra 1991, pag.31.

3.3.2. Analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari ia punctelor slabe, precum i a competenelor distinctive.

Primele componente sunt prezentate n cadrul capitolul 2.Competena distinctiv, ca un concept al procesului de elaborare astrategiei, se refer la acele puncte forte ale organizaiei care i sunt specifice i carenu pot fi imitate. Competenele distinctive sunt rezultate din dou sursecomplementare: resursele organizaiei i capabilitile sale.

Resursele organizaiei se pot grupa n dou clase:- resurse tangibile (echipamente, cldiri);- resurse intangibile (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenele

etc.)Capabilitile (prezentate n capitolul 1) reprezint, n ultim instan,

ndemnarea de a utiliza eficient resursele. n procesul operaionalizriicompetenelor distinctive exist bariere mai mult sau mai puin puternice, de underezult i durabilitatea sau longevitatea acestora.

Competena distinctiv se coreleaz cu conceptul de lan de valori, careurmrete articularea domeniilor funcionale sau operaionale ale organizaiei ntr-un tot unitar. Conceptul lan de valori a fost popularizat de Michael E. Porter dela Harvard School of Business Administration.

5


6/24

Lanul de valori constituie un instrument de identificare a modalitilor decreare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune n eviden existena adou tipuri de activiti de importan strategic, creatoare de valoare, care segrupeaz astfel:

- activiti primare;

- activiti de sprijin.Activitile primare constau n intrri de materii prime necesareorganizaiei, aciunea asupra lor, ieirea din procesare, vnzri pe bazamarketingului, ntreinerea i repararea bunurilor.

Activitile de sprijin intervin pe tot parcursul derulrii activitilor primarei se concretizeaz n aprovizionare, infrastructura organizaiei, care acopercheltuieli indirecte legate de managementul organizaiei i funciuni ale acesteia,formaliti legale i relaia cu autoritile, dezvoltarea tehnologic, din care numai o

parte este n sarcina compartimentului cercetarea i proiectarea produselor,tehnologiei, managementul resurselor umane proprii fiecrui compartiment.

n figura 3.3. se prezint lanul de valori specific organizaiilor productive icelor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepiei oferite de Porter.

Fig. 3.3.a. Lanul de valori(Sursa: Michael E. Porter Competitive Advantage, 1985)

6

Activitide sprijin

Infrastructura organizaiei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologic

Aprovizionare

Intrride

bunuriOperaiuni

Reparaie intreinereIeiri

debunuri

Marketingi

vnzri

Activiti primare

Profit

Profit


7/24

Fig. 3.3.b. Lanul de valori n sectorul public adaptare

3.4. Formularea i alegerea strategiei necesit parcurgerea etapelor:1. Nivelul business al strategiei;2. Nivelul organizaional al strategiei;3. Analiza portofoliului.

Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implic:a) dorinele consumatorilor, clienilor sau ce trebuie satisfcut;b) grupurile de consumatori, clieni sau cine trebuie satisfcut;c) competena distinctiv sau cum dorinele, nevoile consumatorilor,

clienilor sunt satisfcute.Cele trei elemente sunt inima nivelului business al strategiei pentru c ele

produc avantajul competitiv al organizaiei.

Nivelul organizaional al strategiei stabilete cile de cretere, dedezvoltare ale organizaiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung.

Aceasta implic alegerea tipului de business i a categoriei de pia (Fig. 3.4.).BusinessBusinesssingular

Integrarevertical

Diversificare

Piee particulare globale

Fig. 3.4. Opiuni privind nivelul organizaional al strategiei

7

Activitide sprijin

Infrastructura organizaiei (publice)

Managementul resurselor umane

Dezvoltare organizaiei (publice)

Asigurarea informaional i material

Intrri ProcesareIeiri

(impact)outcome

Consultaiipentrucetean

Marketingulnevoilor

ceteanului

Activiti primare


8/24

Opiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelulprofitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizeaz prin avantajei dezavantaje, n raport de contextul n care se desfoar.

Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici

specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel nct s se asigure profitabilitateaorganizaiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.Cnd organizaiile i analizeaz propriul portofoliu, obiectivul este s

identifice ce nevoi pot s construiasc un portofoliu balanat al business-ului.Portofoliul balanat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care

permite organizaiei s realizeze creterea i profilul obiectivelor din cadrulstrategiei care expune organizaia la riscuri minime.

n cadrul literaturii de specialitate se recomand trei tehnici de portofoliu:1) Matricea portofoliului dezvoltat de consultanii n management din cadrul

Boston Consulting Group;

2) Matricea portofoliului dezvoltat n mod original de consultanii nmanagement pentru a fi utilizat de General Electric;

3) Matricea dezvoltat de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezult i modalitile de

realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaiei, cum ar fi specializarea,cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerialetc. Aceste modaliti implic o dimensionarea strict a resurselor, respectiv afondului de investiii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. n acelaitimp, se precizeaz sursele de finanare, furnizorii de echipamente, materii prime,

materiale etc., condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora.De asemenea, pentru fiecare etap, faz, se determin termene intermediare ifinale.

** *

Formularea i alegerea strategiei const n asamblarea componentelorenumerate n configuraia unei strategii globale.

n acest moment, se poate vorbi despre o strategie global autentic,consumat ntr-un material care poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete

largi de manageri i executani din diverse compartimente ale organizaiei.n practic, se pot elabora i strategii pariale, pe domenii, ce vizeaz

deopotriv componentele procesuale (funcii sau activiti) i structuralorganizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. Deexemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar n cadrul acestor strategii demarketing, strategii de producie, strategii inovaionale etc.

8


9/24

3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesit un complex de msuri. Una dintre cele maiimportante este remodelarea sistemului managerial sau a unor pri componente aleacestuia.

Astfel, subsistemul structurilor organizaionale trebuie corelat cu nouaconcepie strategic. n acest scop, se reevalueaz piramidele ierarhice zvelte sauplate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autoritii.

Scopul urmrit n aceste procese este cel de cretere a integrrii mecanismelororganizaiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vnzri i

producie) pn la organizarea matriceal.n acelai timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanele care vor fi

evaluate;b) constituirea unui sistem de monitorizare care indic modul n care sarcinile

sunt realizate;c) compararea performanelor cu standardele;d) evaluarea rezultatelor i iniierea de corective cnd sarcinile nu sunt

realizate.n mod rezumativ, procesul de implementare se prezint astfel:

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9

alte etape

Alegereastructurilor

organizaionale

Conflict,politici,

schimbare

Alegereacontrolului

organizaional

Articularea(asamblarea

componentelor

strategice) icontrolul

feed-back


10/24

Implementarea strategiei sau a schimbrilor strategice n cadrul uneiorganizaii presupune: politici, putere i conflict.

Politicile organizaiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesatpentru sine, dar interdependena dintre indivizi i grupuri urmrete ctigarea iutilizarea puterii, influenarea obiectivelor organizaiei, potrivit propriilor interese.

Exist dou modaliti de abordare a procesului de implementare a strategiilor,i anume, una raional i una politic.

Fig. 3.6. Abordarea raional i politic a procesului decizionalde implementare strategic

Implementarea unei strategii, n special n cel de-al doilea caz, conduce nunele situaii la conflict organizaional, care are drept cauze orientri diferite decadrul subunitilor, distribuirea resurselor deficitare etc.

n momentul apariiei conflictului, n procesul de implementare se impune unmanagement conflictul (capitolul 8).

Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiiilor materiale,financiare, remodelarea parial a sistemului de management (cum ar fi cea

10

Abordarearaional

Informare total(disponibil)

nelegerea (deansamblu) a scopurilor

organizaionale

Acordul asupramijloacelor potrivite derealizare a obiectivelor

Proces decizional pebaz de plan elaborat

Abordareapolitic

Informare selectiv

Dezacordul asupra(ansamblului)scopurilor

organizaionale

Dezacordul asupramijloacelor de realizare

a obiectivelor

Proces decizional pebaz de negocieri,

afaceri i compromis


11/24

informaional sau cea structural) sau, n unele cazuri, a ntregului sistemmanagerial.

Implementarea componentelor strategice se finalizeaz cu evaluarearezultatelor i efectuarea unor corecii la nivelul fazelor anterioare.

Prin corelarea tuturor etapelor prezente n fundamentarea procesului strategic

rezult succesiunea prezentat n figura 3.7.

Fig. 3.7. Schema fundamentrii procesului strategic

11

Misiunea,scopuri

Analizaintern

Analizaextern

Alegerestrategic

Nivelul business alstrategiei

Nivelulorganizaional al

strategiei

Analizaportofoliului

Alegerea structurilororganizaionale

Conflict, politicischimbare

Alegerea controluluiorganizaional

Articularea(asamblarea)

componentelor

feed-back


12/24

3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei norganizarea public

Evoluia superioar a managementului strategic n cadrul organizaiilor privateofer un element de referin pentru procesul de elaborare a strategiei n

organizaiile publice, prin sublinierea unor particulariti puternice n cazul celordin urm.Aceste particulariti sunt subliniate la nivelul fiecrei etape a procesului de

elaborare a strategiei i instrumentarul utilizat.n etapa de stabilire a misiunii organizaiei, scopul major const n satisfacerea

nevoilor ceteanului, care au fost iniial identificate printr-un sistem politic, i nmaximizarea profitului.

Stakeholderii domeniului public din grupa intern a organizaiei sunt guvernuli oficialii, salariaii publici. Grupa extern este format din cetenii care nu pot ficatalogai ca simpli clieni.

Strategiile eficace n domeniul public sunt cele care se caracterizeaz prinprofitabilitatea joas sau, cel mult, medie i n primul rnd, prin ateptri socialemedii i, dac este posibil, nalte.

n domeniul factorilor externi se remarc lipsa competiiei, stakeholder-ulprincipal este unic, iar ceteanul nu are variante de a alege. La rndul lor, oficialiipublici au un ctig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cuperformanele, care sunt dificil de msurat.

n privina factorilor interni, competena este unic, nu are o dimensiunedistinctiv.

Resursele, ca prim dimensiune a competenei, sunt limitate, dimensionatestrict, iar capabilitile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prinlegi, hotrri etc., ceea ce lezeaz punctele tari ale organizaiei publice.

Formularea strategiei, faza business, se identific cu nevoile cetenilor, alegrupurilor de ceteni i ale know-how-ului public, care trebuie s precizeze cumtrebuie satisfcute nevoile cetenilor.

Portofoliul strategic n organizaiile publice, dei este mai larg, are un caracternepersonalizat.

n privina implementrii strategiei, conflictele sociale pot fi de maridimensiuni, iar controlul nu se desfoar n timp util. Standardele iniiale cu carese compar performanele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianisteste redus.

De asemenea, feed-back-ul este redus, deoarece electoratul i-a delegatpoziia fa de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este ntoate cazurile posibil i performant.

12


13/24

Tabelul 3.1.Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I.

M.B.O.Managementul prin obiective

M.B.I.Managementul prin interese

0 1

1. Luarea deciziilor ntr-o structurierarhizat pe autoritate iresponsabilitate

1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibilde conexiuni personale iinterorganizatorice

2. Integrarea prin linii verticale decomunicare i/sau centralizate n

procesul de luare a deciziilor cheie

2. Integrare prin comunicare intensiv ncadrul reelei n sensuri multiple

3. Se aplic n cazul problemelor clardefinite, pentru care se presupune cexist soluii

3. Se aplic pentru probleme parialdefinite, pentru care se inventeaz soluii

4. Politici derivate dintr-o analiz

comprehensiv i dirijat ctre o soluieoptim

4. Politici derivate dintr-o analiz

parial i dirijat ctre o soluieeficient acceptabil pentru intereselecelor implicai

5. Relaii de munc determinate depoziia n ierarhia birocratic

5. Relaii de munc determinate deinteresul pentru a rezolva

6. Comunicare i evaluare dupproceduri normative i mijloace finite derealizare

6. Comunicare i evaluare n cadrul unuisistem deschis, evolutiv, cu puinemijloace definite de realizare

Cu privire la instrumentarul managerial

Metodele, tehnicile i instrumentele folosite n managementul strategic i, ngeneral, n management, se pot utiliza i n domeniul public, dar acestea au

particularitile impuse de organizaiile publice. n acest sens, se pot enumerametode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete,managementul prin excepii etc.

Spre exemplificare se prezint specificul primei metode enumerate.

Managementul prin obiective, care poate susine strategia organizaiei, estecunoscut n domeniul public sub denumirea de managementul prin interese(M.B.I.). n unele cazuri, este definit ca metod de planificare a intereselor de baz.

n aceste condiii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibil,comparativ cu M.B.O., care tinde s reuneasc succesiv i progresiv interesele naciuni complexe.

13


14/24

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:1. Identificarea problemei;2. Identificarea grupurilor de interese relevante n problema analizat;3. Redefinirea succesiv a problemelor n funcie de interese;4. Conexiunea progresiv a intereselor grupurilor relevante;

5. Constituirea unui consens ntre grupurile de interese.Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici i soluii,relaii de munc, comunicare i evaluare, n tabelul urmtor se prezint o analizcomparativ ntre M.B.O. i M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice n sectorul public

Sporirea eficienei organizaiilor publice nu se poate realiza prin modificarea,n totalitate sau parial, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-onou viziune a strategiilor din sectorul public, care asigur modernizarea acestuia.

Modernizarea sectorului public necesit schimbarea fundamental n modul dea nelege organizaiile publice, schimbare ce poate fi declanat de urmtoarelecaracteristici, care descriu sintetic modernizarea:

Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, n loc de reguli alesistemului de orientare.

nlocuirea controlului birocratic prin noile forme de controlpostbirocratic, care permite unitilor operaionale s fie ele nsele mai solide(focalizarea descentralizrii, oficii financiare deprtate i cu putere de a luadecizii mpreun cu noile forme ale proceselor bugetare, nelegerea scopurilor i a

sarcinilor externe, renelegerea leadership-ului la adevrata sa dimensiune). Utilizarea tuturor cilor disponibile pentru realizarea eficienei, mpreun cu

motivarea administratorilor. Suport pentru lupta orientat ctre calitate pentru clieni/ceteni. Suport pentru latura administrativ care include toate scopurile acesteia. Dezvoltarea mecanismului feed-back-ului, care asigur o monitorizare

sintetic a realizrii scopurilor i, n acest context, utilizarea instrumentelor pentrumsurarea performanelor.

Bunvoina de a gsi soluii pentru resurse, pentru asigurarea independenei

unitilor operaionale sau privatizarea activitilor administrative, n msura ncare aceasta este o soluie pentru interesul clientului/ceteanului.

Cercetrile recente n cadrul sectorului public indic un interes considerabilpentru TQM (total quality management) ca o soluie pentru cretereaperformanelor. Premisa o constituie faptul c producia i serviciile de calitate suntrealizri de importan central pentru strategiile de management public i privat.

14


15/24

Problema este cum poate fi adoptat TQM n sectorul public, care estedrumul acesteia. Cu siguran drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucruse poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potrivete cucompetena distinctiv.

n sens larg, TQM este o filozofie a managementului i un set de principii,

concepte, care pot fi utilizate ntr-o organizaie, n scopul mbuntirii continue.n acest context, sunt majore dou dimensiuni: msurarea i participarea,ambele pentru a face schimbri n procesele muncii de baz i pentru a implementa,a susine mbuntirile.

Msurarea i participarea se coreleaz cu cerinele interne i externe.Astfel, se identific patru elemente comune:1) Msurtori focalizate n interior (ex: controlul statistic al proceselor

pentru identificarea calitii, stabilirea variaiilor ieirilor n timp etc.).2) Msurtori focalizate n exterior (msurtori pentru satisfacerea

clienilor, consumatorilor, cetenilor, cu producie i servicii de

calitate).3) Echipa intern i participarea la munca n grup, eforturi care implic

fora de munc a organizaiei n noi drumuri de mbuntire,perfecionare, reproiectarea produciei, serviciilor i altor procese demunc organizaional.

4) Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicain producie, servicii sau partnership, pentru asigurarea calitiiieirilor.

n figura 3.8., care reprezint schema calitii n procesele manageriale, sunt

patru elemente intercorelate:a) dimensiuni, cu componentele:1. msurare;2. participare.

b) Focalizare, cu componentele:1. focalizare intern;2. focalizare extern.

La intersecia msurrii cu focalizarea intern se afl procesele de msurarede tip SPC (control statistic) i SPI (control statistic al mbuntirilor), iar laintersecia msurrii cu focalizarea extern, clientul care asigur feed-back-ul

procesului de calitate.n alt plan, la ntlnirea participrii cu focalizarea intern se afl echipe de

procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizeaz termenul deempowerment sau mputernicire, implicare, colaborare, leadership. ntlnireaparticiprii cu focalizarea extern genereaz participarea, colaborarea cufurnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor n conceptul deproducie total.

15


16/24

Integrarea TQM n organizaiile private sau publice necesit sublinierea a treifactori strategici:

a) implicarea, angajarea managementului, de la un capt la altul alorganizaiei, n mod planificat;

b) restructurarea organizaiei i schimbarea;

c) politici de resurse umane, reale n angajarea forei de munc, pentrumbuntirea calitii.TQM se coreleaz cu reengineering-ul i schimbarea organizaional.

Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentrumbuntirea performanelor sectorului privat i, n egal msur, pentru cel

public.Totui, n sectorul public exist trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a

accesului la calitate:a) adversitatea fa de munca managerial:

b) conflictul dintre procesul de bugetare i politicile manageriale de

personal;c) barierele dintre mbuntirea calitii, pe de o parte, i procesele de

inovare/rengineering, pe de alt parte.ntr-o viziune analitic, acestea nu sunt obstacole reale; ctigul actual al

modernizrii sectorului public este orientarea rezultatelor activitii administrative,ntrebarea crucial fiind care standarde ale managementului sunt actuale i pot fiadoptate i implementate (Pollitt 1990).

16


17/24

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17

focalizare

intern extern

Angajament managerialPlanificare strategic

1Procese de

msurare (controlstatistic; control

statistic almbuntirilor)

Restructurare organizaional(Reengineering)

3Echipe de proceseEchipe de

reproiectareEchipe de calitate

2

Focalizare client

feed-back

3Echipe de proceseEchipe de

reproiectareEchipe de calitate

4FurnizoriContractori

Partnership

Politici de resurse umaneCultura salariailor

III

II

I

msurare

participare

dimensiuni


18/24

STRATEGII PENTRU ATENUAREA BIROCRAIEI IMODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE

Strategia ce urmeaz a fi prezentat are la baz recomandrile fcute n acest

sens de specialitii americani David Obsborne i Peter Plastrik n lucrareaReducerea birocraiei aprut n Statele Unite ale Americii n 1992.

Transformarea organizaiilor publice se face prin intermediul a cinci strategiice relev importana celor cinci mecanisme principale din Administraie:obiectivele, stimulentele, responsabilitatea, puterea i cultura organizaional.Fiecare din acest cinci mecanisme trebuie utilizat n cele patru tipuri de organizaiidescrise de Obsborne: cele pragmatice i de reglementare ce se afl nresponsabilitatea politicienilor; cele de prestri de servicii (interne i externe) icele de control (interne i externe) ce se afl n responsabilitatea funcionarului.

Fiecare strategie propune o serie de trei puncte ce pot fi sau nu obligatorii(vezi tabel).

Cele cinci strategii propuse pentru modernizareaADMINISTRAIEI PUBLICE

MECANISMELE STRATEGIA PROCEDEELE

ObiectiveStrategia la nivel

central

Claritate n obiectiveClaritate n stabilirea rolurilorClaritate n direciile urmate

StimulenteStrategia

consecinelor

Concurena gestionatGestiunea firmei private

Gestiune prin rezultate

Responsabilitate Strategia clientuluiLibertate de alegere pentru clientAlegerea n condiii de competiie

Garania calitii pentru client

Puterea Strategia controluluiCapacitatea organismelorCapacitatea angajatuluiCapacitatea comunitii

Cultura Strategia culturiiSchimbarea obiceiurilor

Schimbarea legturilor afective

Schimbarea mentalitiiStrategia la nivel central urmrete eliminarea unor funcii

guvernamentale care nu mai au utilitate public sau care pot fi mai binendeplinite de sectorul privat.

Aceasta presupune o deznaionalizare prin concesionare sau privatizare,fr a elimina responsabilitatea guvernamental, dar dnd cale liber muncii fcutede contractori.

18


19/24

Activitile care pot fi privatizate trebuie s ndeplineasc mai multe condiii,dintre care cele mai importante sunt:

puterea sectorului privat de a furniza activitatea i putereacumprtorilor de a-i apropia activitatea prin intermediul preului;

activitatea sau serviciile privatizate sunt n beneficiul unei pri a societii

i nu n ntregul acesteia.Aceste cerine conduc la formularea cu claritate a obiectivelor, a rolurilorprilor implicate i a direciilor care sunt urmate.

Strategia consecinelor

Aceast strategie focalizeaz concurena i distruge monopolul statuluidei teoria economiei de pia acuz monopolul de ineficien, modelul birocraieidin sectorul public l tolereaz, monopolul conduce adesea la lipsa motivrii pentru

perfecionarea rezultatelor.n consecin, paii de dizolvare a monopolurilor sunt: gestiunea dup

modelul firm, concuren gestionar i gestiunea prin rezultate.1) Primul pas const n prestarea de bunuri i servicii direct ctre clieni pe

baza propriilor resurse i nu cele guvernamentale, inclusiv obinerea de beneficiifinanciare, ntr-un mediu concurenial.

2) n pasul urmtor sunt folosii indicatori precum costul, productivitatea,eficiena resurselor utilizate etc.

3) n pasul final se identific stimulente i penalizri economice,cvasieconomice sau strict psihologice.

Strategia clientului

Relaionarea, cetean-client este relativ nou pentru domeniuladministraiei publice.

Opinia cetenilor, n procesul de prestare a serviciilor, nu avea un impactreal n acest tip de pia, deoarece serviciile publice reprezentau mari monopoluri iceteanul nu avea posibilitatea alegerii.

n acest context, o prim consecin este lipsa de eficacitate i eficien.Singurul stimulent este responsabilitatea funcionarilor i nu a cetenilor.

Ceteanul este client cnd produsul este un bun public, fie c este oferit de oorganizaie public sau privat.

n administraia public exist mai multe tipuri de clieni:a) clieni principali : individul sau grupul ctre care este destinat serviciul n

mod direct;b) clieni secundari : clieni ctre care se ndreapt un serviciu n mod

indirect;

19


20/24

c) cei care se supun legii : acei indivizi care trebuie s ndeplineasc literalegii i s se supun normelor;

d) pri interesate : indivizi sau grupuri ce sunt interesai de rezultatele uneiorganizaii publice.

Responsabilitatea n faa clientului se poate asigura prin urmtoarele ci:

1) Posibilitatea de a alege un organism din mai multe posibile ce presteazacelai tip de serviciu. n acest sens se impun urmtoarele criterii:- trebuie s fie un numr mare de ofertani, astfel ca nct clientul s aib

posibilitatea real de a alege;- clienii trebuie s posede resursele pentru a genera cererea . n caz contrar

guvernul trebuie s acorde subvenii;- clienii necesit informaii utile;- guvernul trebuie s acorde o atenie deosebit problemei echitii.

2) Trebuie s se produc o combinaie ntre strategia clientului cu cea aconsecinelor. Se permite astfel clienilor s contracteze resursele i s le ofere

ofertanilor de servicii competitive.3) De asemenea, se impune garantarea calitii serviciului oferit, fiind

premiate organizaiile ce respect normele de calitate i sancionate cele ce nu larespect.

n unele cazuri, este inevitabil producerea unor conflicte ntre diferitegrupuri de clieni sau dintre clieni-ceteni i administratori/politicieni.

Armonizarea intereselor este dificil, presupune imparialitate, descriereaclienilor principali, respectarea drepturilor fundamentale ale omului.

Strategia controluluiAceast strategie contureaz autocontrolul funcionarului public, ca o form

de control, care se realizeaz prin rspunderea fa de rezultatele obinute.Acest proces presupune o aplatizare a piramidei ierarhice, diminundu-se

birocraia, fr eliminarea acesteia. Ca urmare se consolideaz activitateafuncionarului de prim linie, care are contact direct cu societatea, cu adevratacerere, ceea ce presupune utilizarea managementului prin excepii i a celui

participativ.Un obstacol important n aceast strategie este dificultatea politicienilor i a

funcionarilor superior de a renuna la puterea lor de decizie-control-evaluare.La realizarea noii viziuni contribuie creterea eficienei i eficacitii n

condiiile descentralizrii, renunrii la controlul birocratic.n triada politicieni, administratori i angajai, Obsborne, propune ca snge

proaspt, capacitatea comunitii de a prelua unele elemente de responsabilitate,ceea ce presupune un nou statut clar al comunitii, o nou cultur organizaionaletc.

n economiile n tranziie aceast strategie este dificil.

20


21/24

Strategia culturii

n mod rezumativ strategiile anterioare se pot rezuma astfel:- strategia cultural reconsider funciile sistemului administrativ;- strategia consecinelor stimuleaz angajaii n munca lor;

- strategia ceteanului client, definete mai bine obiectivele finale aleorganizaiei;- strategia controlului ofer mai mult putere nivelului inferior al

Administraiei.Dar, exist un element subiectiv al modernizrii strategiilor n domeniul

public, al reformei n general, i anume cultura organizaional, care influeneazprocesul analizat n primul rnd prin partea nevzut a aisberg-ului dimensiuniiculturale.

n modelul birocratic caracteristici fundamentale ca politica, ierarhia,formalismul excesiv, monopolul etc. Provoac prejudicii rezultatelor muncii, cum

ar fi: degrevarea de responsabilitate, acuzele fiind asupra nivelurilor inferioare,respectarea literei normei i lipsa de inovare, rezistena nociv la schimbare etc.

n procesul de modernizare a Administraiei Publice schimbarea acestorobiceiuri, valori etc. este esenial.

Obsborne propune trei mari direcii de urmat n schimbarea culturiibirocratice:

- schimbarea legturilor comunicative;- crearea de noi modele mentale.

n acest scop Obsborne recomand o serie de reguli i instrumente definite n

lucrarea Reducerea birocraiei.Teoria i n special practica formuleaz n acelai timp unele criticistrategice obsborniene.

Critica strategiei Obsborniene

Multe rezultate favorabile formulate n teoria lui Obsborne, se limiteaz nprocesele practice sau chiar genereaz stri negative.

Astfel unele servicii publice prestate n organizaii private genereazefecte asimetrice asupra cetenilor.

Inspiraia din modelul privat conduce la dou aspecte : gestiunea publicare unele particulariti fa de cea privat iar pe de alt parte, gestiunea

privat este de multe ori conjunctural, ceea ce conduce la o cot deeroare.

Condiia de cetean nu poate fi redus n totalitate la cea de client . Defapt cetenii sunt acionari publici i economici ai Administraiei Publice

21


22/24

i au mai multe drepturi dect clienii. ntre Administraia Public iceteni este un contract social i unul economic.

Unele colective de ceteni pot fi excluse de la unele servicii publice,datorit unor obiective economice care impun reducerea major acosturilor etc.

n contextul tuturor dificultilor, omisiunilor, se recunoate c exist dect oposibilitate, i anume, schimbarea.*

* *Tema 1

Strategia organizaiilor vs Strategia Obsbornian.

Tema 2

Strategia organizaiilor din sectorul public vs Strategia Obsbornian.

Caz

Oraul Lincoln din statul Nebraska era acum o sut de ani, primul oradin vest care a trecut n proprietatea municipalitii serviciile publice: transportul

public, electricitatea, gazul, apa i aa mai departe. n ultimii douzeci de ani,avnd o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a nceput privatizarea

unor servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor i o mulime de alteservicii.Municipalitatea asigur finanarea, firmele private licitnd pentru ctigarea

contractelor, s-au realizat reduceri substaniale ale costurilor i mbuntiri mari aserviciilor.

Ceea ce Helen Boosalis a vzut n Lincoln a fost posibilitatea de a separaofertantul de servicii publice, adic guvernul, de furnizor. Acest fapt face

posibil att restructurarea unor standarde nalte n privina serviciilor, ct ieficiena, fiabilitatea i costurile sczute pe care mediul concurenial le poatefurniza.

Concepte cheieMisiunea, stakeholder, resurs organizaional, capabilitate, valoare

nlnuit, portofoliu, implementare, management prin interese, modernizarestrategic, msurare, participare, focalizare, angajament, TQM.

22


23/24

ntrebri pentru autoevaluare

1. Formulai o strategie, la nivelul fiecrei componente a acesteia, pentru oorganizaie din sectorul privat i cel public.

2. Analizai conceptul de stakeholder n domeniul public.

3. Care sunt factorii interni i cei externi care influeneaz fundamentareaunei strategii din sectorul public?4. Exemplificai implementarea unei strategii printr-o abordare politic.5. Care sunt particularitile procesului de elaborare a strategiei ntr-o

organizaie din sectorul public?6. Analizai comparativ M.B.O. i M.B.I.7. Ce nelegei prin modernizarea componentei strategice ntr-o organizaie

public?

Caz pentru dezbatere

Organizaia virtual?

Domnul David V, eful departamnetului Organizare din cadrul unei companii publicedorete pregtirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizaionale, alturi deali specialiti din interiorul i exteriorul subunitii pe care o manageriaz de cca. 20 ani.

La startul elaborrii materialului ce va fi discutat n bordul director al organizaiei, domnulDavid V. recapituleaz starea care a fost acceptat atta vreme.Organizaia noastr este de tip meganicest, cu o structur birocratic formal.

Mediul organizaional este caracterizat printr-o turbulen accentuat.Procedura de tratare a unei probleme din organizaie, care nu este n sfera de responsabilitate

a unui salariat, se rezolv prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Aceastsituaie a aprut extrem de frecvent n ultima vreme, dinamismul mediului organizaionalaccentundu-se. n acest scop n organizaie se constituie un sistem de relaii pereche ntremanagerul/administratorul executiv i alte zeci de lucrtori aflai n diferite poziii ale structuriiorganizaionale.

De fapt, ntreaga concepie organizaional este dominat de scheme, organigrame, ca un modde nelegere static, mecanic a problemelor.

n unele cazuri organigrama a fost modificat pentru a putea face fa sarcinilor de rutin,previzibile.

n acest moment al gndirii sale, domnul David V. i amintete de o comunicaie tiinificpe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiz organizaional: Pe msurce tehnologia informaional ne proiecteaz ntr-o realitate einstenian structurile se dizolv,abordarea clasic nu mai funcioneaz. Calculatorul, pota electronic, n general IT-ul,abstractizeaz structura organizatoric. Organizaia poate funciona de la distan, rmnnd oentitate. Barierele de timp i spaiu se elimin. Organizaia poate avea o prezen instantaneeuniversal prin intermediul conexiunilor cldite pe comunicarea n timp real.

Dup aceast tez, vizionarul domn David este hotrt s nceap redactarea materialului attde necesar organizaiei.

ntrebare:

23


24/24

Dac ai fi cel care ar elabora materialul, ce idei for, novatoare ai aterne pe hrtie?Le putei dezvolta pentru a convinge bordul director al organizaiei?

Documents

Cap 3 Structura Organizationala