Upload
mioara-ciovica
View
235
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
1/157
SCHIMBAREAORGANIZAIONAL
1. Schimbarea i
schimbarea orgai!a"ioa#$
%. Cic# 'e (ia"$orgai!a"ioa#$
). Ec&a"ia schimb$rii
1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
2/157
*. Aa#i!a s+$rii 'eschimbare
*.1. C,m- 'e or"e*.%. /or"e -e+r&
schimbare*.). /or"e care se o-&schimb$rii
*.*. 0roces 'e
schimbare
. 2imesi&ea &ma$ 3e#eme+ ese"ia# 4 -rogram
'e schimbare
2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
3/157
5. Abor'$ri i s+ra+egii 'eschimbare orgai!a"ioa#$
6. 2e #a res+r&c+&rareaac+i(i+$"i#or #a reegieerig3
-rocese#or orgai!a"ioa#e
3
2&-$ -arc&rgerea aces+&i ca-i+o#7 (e"i a(ea 'e-ri'eri c& -ri(ire #a8 is+i+&"ioa#i!area &&i -roces 'e schimbare co+i&$ 4 orgai!a"ia
'&mea(oas+r$9 cre+erea cic#&i 'e (ia"$ a# orgai!a"iei9 a#egerea &&i mome+ -rie#ic a# schimb$rii9 a#egerea &ei s+ra+egii 'e schimbare9 ro# 'imesi&ii &mae 4 roces 'e schimbare.
OBIEC:I;E
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
4/157
1. Schimbarea i schimbareaorgai!a"ioa#$
Este recunoscut faptul castzi organizaiile au nevoie deschimbare n mai toatedomeniile de activitate i lanivelul fiecrui element materialsau nematerial.
n sens larg schimbareareprezint orice modificaretransformare prefacere n formai!sau coninutul unui obiect sau
proces activitate sistem etc. iare ca rezultat introducerea"noului# sub toate aspectele.
$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
5/157
n accepiunea ma%oritiispecialitilor modificrile
produse n mediul ambiant facca "atitudinea# acestuia fa deorganizaie s se realizeze prinintermediul unor oportuniti cese cer a fi valorificate ivulnerabiliti &restricii' ce secer a fi atenuate sau eliminate.
(entru a supravieuiorganizaia trebuie s seadapteze la circumstaneleevenimentele in %urul ei.
n cele mai multe cazurisupravieuirea nu este suficient.)rice individ grup societate
*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
6/157
sau organizaie dorete evoluiadezvoltarea care implic
modificarea.+chimbarea organizaional
implic ntreaga organizaie sauo parte ma%or a acesteia cum arfi, procesul de diversificare aproduselor sau serviciilorreproiectarea structurii
organizatorice implementareaunui nou sistem informaionalschimbarea culturiiorganizaionale etc. +chimbarea
organizaional nu poate fiidentic cu modificri minorecum ar fi plecarea unor salariai
-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
7/157
venirea altora etc. eciprocesul analizat definete n
fiecare caz un nivel alschimbrii organizaiei etc. &/ig.1'.
0
< %
1
nalt
redus
scurt ndelungattimpuriu
gradul dedificultate
I'i(i'
Gr&-
Orgai!a"ie
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
8/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
9/157
Evoluia schimbriiorganizaionale poate fi potrivit
dreptei curbelor 1 i 2 saupotrivit cu totul altor curbe nsistemul de a4e timp i grad dedificultate.
+chimbarea de la nivelulorganizaiei implic relaia cumediul. )piunea asupra
schimbrii organizaionale nsistemul de schimbri sefundamenteaz pe urmtoarele,
5 se realizeaz n corelaie cu
strategia organizaiei imediul acesteia6
7
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
10/157
5 schimbrile de la nivelulorganizaiei afecteaz i
nivelul individ sau grup65 schimbrile de "grup#
"individ# n mod istoric suntmprite n cadrulcomportamentuluiorganizaional.
+chimbarea organizaional
este un proces care are la bazn primul r8nd factori e4ternidar nu trebuie eliminai dinanaliz nici factorii interni.
9ich: &173' considerschimbarea ca un fapte4cepional declanat de
1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
11/157
apariia unui pericol sau a uneioportuniti n mediu.
;anagerul eficient estepersoana care poate anticipaschimbarea care poate s5i facpe toi cei implicai s simt csunt parteneri la aceastiniiativ. ;anagementulschimbrii presupune e4istena
managerului transformaionalcapabil s creeze o viziuneasupra misiunii organizaiei so comunice cu ceilali s
mobilizeze energiile n direciadorit i s instituionalizeze nfinal schimbarea.
11
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
12/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
13/157
S+ra+egii#e i obiec+i(e#esuntn permanen actualizate
potrivit cerinelor mediuluipentru a ndeplini misiuneaorganizaiilor.
:eho#ogii#e nregistreaz
schimbri de la cele minore lacele ma%ore fie c este cazulunitilor productive lucrative
fie c este situaia organizaiilorcare proceseaz cunotineservicii etc.
0os+&ri#e i'i(i'&a#e se
modific pentru a oferi oautoritate mai mare sau mai
13
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
14/157
mic identitate semnificaiefeed5bac= etc.
S+r&c+&ri#e orgai!a"ioa#epot "oscila# ntre formafuncional i cea orientat peprodus sau lucrare. (ot fidinamice formalizareacentralizarea controlul etc.
Oameii sunt poate n
primul r8nd obiectul schimbriide la procedura de anga%are lacea de perfecionare i formareaabilitilor.
ar toate aceste schimbri depe diferite paliereorganizaionale au un caracter
1$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
15/157
sintetic i au la baz schimbareaoamenilor.
1. Cic# 'e (ia"$orgai!a"ioa#$
emersul unei organizaii aretrei etape eseniale i anume,
1'apariia fundamentarea6
2'transformrile63'dispariia lichidarea.(rima i ultima etap
limiteaz viaa organizaional
iar cea de mi%loc acoper ceamai mare parte a e4isteneiacesteia.
1*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
16/157
1'
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
17/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
18/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
19/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
20/157
pasul 1
dezorientare
pasul 2
inaciune
pasul 3aciuni
greite
pa
crnceputuriledeclinului
/ig. 2. eclinul organizaional
%. Ec&a"ia schimb$rii
+chimbarea creeaz riscuri
nesiguran genereaz costuriat8t economice c8t ipsihologice dar punctul de
2
echilibru organizaional adecvat
performanele organizaiei
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
21/157
plecare l constituienecunoaterea i asumarea unei
stri nefavorabile. n pasulurmtor se contureaz o imaginea mbuntirii strii actualepreciz8ndu5se scopulmodificrilor.
Ecuaia schimbrii furnizeazo modalitate de focalizare a
acestor pai,
unde,
EC reprezint energia pentruschimbare6
21
EC ? A @ B @ 2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
22/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
23/157
Cestricia procesului deschimbare organizaional este,
n care D reprezint costulanticipat al schimbrii at8t ndomeniul strict economic c8t ipsihologic.
). Aa#i!a s+$rii 'eschimbare
*.1. C,m- 'e or"e
23
EC Z
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
24/157
8mpul de fore sestructureaz pe dou
categorii,a' fore n favoarea
schimbrii6b' fore mpotriva schimbrii.) metod simpl i original
a fost propus de psihologul>urt FeGin interesat de
comportamentul grupurilor deoameni. (otrivit lui FeGinputem considera o organizaiesau o stare a acesteia ca
menin8nd un echilibru ntreforele favorabile schimbrii icele care se opun. FeGin a
2$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
25/157
denumit diagrama urmtoare"analiza c8mpului de fore#.
/ig. 3.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
26/157
ei simpl aceast diagram
poate fi dezvoltat nuanat.up identificarea fiecrui grupde fore acestea seadministreaz i sedimensioneaz n mod relativ.e asemenea se pot identificafore favorabile schimbrii dar
care nu particip activ la acestproces.
*.%. /or"e -e+r& schimbare
(entru acest tip de fore sentocmete un nomenclator i se
2-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
27/157
determin ponderea fiecreifore n totalul forelor pe baza
unui element comun. ) parteimportant a filtrelor pentruschimbare rezult din mediule4terior. intre acestea seenumr,
5 o nou legislaieguvernamental sau
european65 politica economic &inflaieoma% investiii'6
5 tendine internaionale &piee
libere deficite bugetarecomerciale etc.'6
20
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
28/157
5 modificarea preferineloroamenilor &referitoare la
munc timp liber cltorieeducaie hran serviciietc.'.
intr5o prim analiz ac8mpului de fore pe bazaconfiguraiei forelor pentruschimbare cu cele care se opun
schimbrii se constat c senregistreaz o stare deechilibru. (roblema este cum sepot mri forele pentru
schimbareH +oluia prim ifacil este cea de a mri"vizibilitatea# acestor fore.
2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
29/157
*.). /or"e#e care se o-&
schimb$rii
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
30/157
5 nelegerea eronat65 evaluarea definit a situaiei6
5 toleran sczut etc.Aim +teGart n lucrarea
";anaging change throughtrening and development#apreciaz c rezistena naturala oamenilor fa de schimbareeste e4agerat. )amenii "au
deschidere# fa de schimbaredac o percep ca benefic.Important este s5i dai seamaunde va aprea rezistena ntr5un
proces de schimbare ceea cesugereaz n figura $.
3
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
31/157
0rob#em$Ne(oie
Acor' 2e!acor'
+oluie!+chimbar
e
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
32/157
(otrivit concepiei luiKinings succesul este asigurat
de raportul dintre,5 soluie!schimbare i5 problem!nevoie.(entru fiecare raport se
identific acordul saudezacordul. +pre e4emplificaredac n problema raportului
ntre soluie i schimbare e4istun acord iar acesta senregistreaz i n raportulproblem!nevoie planul de
schimbare are succesul asigurat.in figur rezult c
schimbarea trebuie perceput ca32
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
33/157
o modalitate care asigur o starebenefic individului.
*.*. 0roces 'e schimbare
0roces 'e schimbaredefinete o succesiune deevenimente organizaionale sauun proces psihologic derulat n
timp. (otrivit psihologului >arlFeGin acest proces include treietape i anume,
1'dezghearea6
2' schimbarea propriu5zis63' renghearea.
33
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
34/157
2e!ghe"area apare c8ndstarea de lucruri este perceput
ca nesatisfctoare. nconturarea acestei stri un rolimportant l au conflictele cucrizele. e asemeneadezghearea se poate declana ifr conflict sau crize prininiierea schimbrilor nainte de
stri prin sonda%e care smsoare atitudinea anga%ailor aclienilor sau cetenilor.
Schimbarea are la baz un
program care implementatconduce organizaia i membrii
3$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
35/157
acesteia spre o stare maifavorabil.
Re4ghe"area definetetotalitatea noilor stri care devinaspecte permanente aleorganizaiei. e fapt n noulconte4t toate cele trei etape suntrelative deoarece organizaiilecontemporane trebuie s fie
pregtite pentru nvarecontinu i schimbri frecvente.
3*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
36/157
(rocesul de schimbare iproblemele acestuia sunt
prezentate n figura *.
3-
0roces
0rob#eme
2e!ghe"are Schimbare Re4ghe"are
2iagos+ic Re!is+e"$E(a#&are is+i3+&"ioa#i!are
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
37/157
/ig. *. (rocesul i problemeleschimbrii
in analiza procesului deschimbare rezult cdiagnosticarea &tratat ncapitolul 2' constituie o cale depregtire a dezgherii.iagnosticul prin parcurgerea
tuturor fazelor sale sugereazschimbarea. n cazulproblemelor comple4e ladesfurarea diagnosticului pot
participa i age"ii 'eschimbare care sunt specialiti
30
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
38/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
39/157
5 evaluri din "unghiuridiferite#6
5 cultur organizaionaldiferit de cea a "noului#proiectat.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
40/157
ideal ceea ce face caschimbarea s nu poat fi
obinut.
el mai bun cadru pentrudezgheare este un hiatusmoderat.ac schimbrile au avut
succes i noua stare mai
favorabil s5a instituionalizatdeci s5a nregsitrat rengheareaeste necesar evaluarea. n acestproces se iau n analiz un grup
de variabile din care nu potlipsi,
$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
41/157
5 reaciile participanilor laprogramul de schimbare6
5 ce anume s5a nsuit dinprogramul de schimbare65 schimbrile intervenite ncomportamentul profesional6
5 rezultatele msurate nindicatori sintetici aiactivitii organizaiei.
*. 2imesi&ea &ma$ e#eme+ ese"ia# 4 -roces
'e schimbare
iagnosticul care precedeschimbarea accentueaz
$1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
42/157
aspectele structurale comercialeetc. ale organizaiei dar i pe
cele umane deoarece trsturileoamenilor implicai sunteseniale. ntrebrile de tipul,
5 oamenii pot lucra maieficientH
5 aciunile manageriale pot fimai eficaceH
5 se poate obine anga%amentulpentru schimbareHsunt utile i pot acceleraprocesul schimbrii.
n acest sens +chein &17-*' aidentificat patru tezemanageriale privind salariaii i
$2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
43/157
implicaiile acestora asupramanagementului.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
44/157
maageme+&i 'a+ori+$aces+ora.
3' Om care Dseac+&a#i!ea!$8oamenii nu suntn totalitate "lenei# sau opunrezisten la schimbare larealizarea obiectivelororganizaiei6 oamenii ncearc sfie i sunt capabili s fie maturi
n privina muncii lor s aib oanumit autonomie iresponsabilitate s5i dezvoltecapacitatea de adaptare.
Oameii s&+ mo+i(a"i i &a& e(oie 'e s+ime+e 'i
$$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
45/157
aar$ sa& 'e & co+ro# -e+r&a m&ci.
$' Om Dcom-#eF, oameniiau multe nevoi ordonateierarhic n succesiuneaimportanei personale darierarhia se modific n timp i nfuncie de situaie6 oamenii potadopta noi motivaii ca rezultat
al e4perienei lor i de aici ie4emplul individual demotivaie i relaia cuorganizaia ce rezult dintr5o
interaciune comple4 de nevoiindividuale i e4perienorganizaional. )amenii
$*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
46/157
rspund diferitelor strategiimanageriale n mod diferit n
funcie de propriile motivaiicapaciti natura sarcinilor ?deci nu e4ist o singur strategiemanagerial corect.
imensiunea uman este unelement esenial al procesului deschimbare dac se focalizeaz
cei afectai de acest proces. nacest domeniu sunt importantestudiile lui >et i ;iller &17$'precum i cele ale lui Ka:es i
Kapsen &170-'. n modeleleautorilor de mai sus se identificmai multe faze n schimbarea
$-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
47/157
uman, negarea aprareandeprtarea adaptarea
schimbrii.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
48/157
ele mai multe surse alerezistenei la schimbare la nivel
de top sunt,a' conflictul de capacitate
dintre munca strategic i ceaoperaional6
b' miopia strategic a unormanageri6
c' rezistena comportamental
cauzat de nelegerea greit anecesitii i consecinelorschimbrii.
Eliminarea rezistenei la
schimbare impune,
$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
49/157
a' construirea i proteciacapacitii pentru munca
strategic6b' nlocuirea managerilor
"miopi#6c' confruntarea managerilor
cu realiti care faciliteazschimbarea6
d' instruirea celor care se tem
de schimbare6e' transformarea culturiiorganizaionale pentrususinerea schimbrii6
f' convertirea unor indivizisau eliminarea lor de la putere6
$7
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
50/157
g' aplicarea de puterecontrar pentru a nvinge
rezistena rezidual etc.+e poate aprecia c rezistena
potenial la schimbare &C' estedirect proporional cu diferenadintre capabilitatea necesardup schimbare i cea prezent&L' i invers proporional cu
durata schimbrii &'.Cezult c,
n ciuda atributelor pozitivela nivel doGn poate aprea
*
.
EC
=
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
51/157
rezistena la schimbare deoareceimplic at8t confruntarea cu
necunoscutul c8t i pierdereacaracterului familiar. 9otuimanagerii par s priveasc nma%oritatea cazurilor din oficiuschimbarea ca fiind benefic iarrezistena ca fiind indezirabil.
Este acceptat la scar larg
faptul c rezistena la schimbareeste un fenomen comun inatural. 9oate schimbrile au locdeoarece oamenii i schimb
atitudinile valorile icomportamentul.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
52/157
+chimbarea apare la cei pui nnoi situaii noi probleme
ambiguitate i incertitudine.;uli oameni gsesc schimbareasau g8ndul de schimbare cadureros i frustrant.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
53/157
pe care o vd ca avanta%oas nvreun fel pentru ei.
Indivizii dezvolt interes nperpetuarea unor structuriparticulare ale organizaiei.+chimbrile organizaionale potnsemna pierderea puteriiprestigiului respectuluistatutului i siguranei.
+chimbarea poate fi dinpunct de vedere personal uninconvenient dintr5o multitudinede motive. (oate distruge relaii
care au necesitat mult efort itimp pentru a fi cldite. (oategenera o mutare din punct de
*3
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
54/157
vedere geografic nedorit. (oatealtera oportuniti sociale.
(erceput ca o ameninare clara intereselor schimbarea vant8mpina rezisten. )ameniidedic efort i timp n programesisteme proceduri i tehnologiipentru a le face s funcioneze.Indivizii se pot identifica mult
mai uor cu propriul rol ncadrul organizaiei dec8t cuorganizaia ca ntreg.
Ne4"e#egerea i #i-sa 'e4cre'ere
*$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
55/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
56/157
comunicrii n special despreschimbare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
57/157
Co(igeri co+ra'ic+orii
Indivizii difer prin modurilen care evolueaz costurile ibeneficiile schimbrii. Malorileumane determin n moddefinitiv care schimbri suntpromovate care persist ireuesc i care eueaz. )amenii
difer n percepia pe care o aufa de ce va nsemnaschimbare pentru ei i pentruorganizaie.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
58/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
59/157
Indivizii difer prin abilitatea
lor de a accepta schimbarea dea face fa necunoscutului i dea se descurca n condiii deincertitudine. +chimbarea carecere oamenilor s se comporten moduri diferite de cum aufost obinuii poate s trezeasc
sentimentul de competitivitate nconcepia despre sine aindividului. /iecare individ areconvingeri despre abilitile
sale. n acest caz este foarteprobabil ca individul s sentrebe dac poate face fa
*7
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
60/157
schimbrii. Nnii indivizi au otoleran foarte redus la
ambiguitate i incertitudine.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
61/157
interrelaionale devenind nacest fel dificil de identificat.
-1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
62/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
63/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
64/157
Mirginia +N
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
65/157
onducerea companiei ademonstrat sensibilitate fa de
relaiile umane i nevoia debunstare a anga%ailor si i autilizat bonificaii financiarepentru a ncura%a anga%aii sadopte noile metode de lucru. nciuda acestora problema s5ameninut iar och i /rench au
studiat de ce rezistena semeninea puternic i care erausoluiile care o puteau nltura.ompania a anga%at * de
femei i 1 de brbai cu ov8rst medie de 23 anima%oritatea dintre acetia
-*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
66/157
neav8nd e4periena industrial.E4perii companiei au
standardizat fiecare loc demunc ocupat din fabric.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
67/157
standardului fabricii.;a%oritatea pl8ngerilor
anga%ailor n aceast situaie seconcentrau pe faptul c dup cea%ungeau s5i cunoascatribuiile i s c8tige bonusuridatorit produciei ridicate erautransferai de ctre managementn alte domenii ale produciei.
eci anga%aii erau frustrai nmod constant de pierderilefinanciare cauzate de perioadelede readaptare n noile posturi i
de o potenial inabilitate de aatinge acelai nivele de eficienca cele atinse n posturile
-0
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
68/157
anterioare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
69/157
(rocedura, un grup de 1clctorese au schimbat felul n
care stivuiau munca lor finit.;anagementul departamentuluia anunat schimbarea i au foststabilite standardele de timppentru acest nou mod de munc.+chimbarea a fost anunatclctoreselor dar acestora nu li
s5a permis s participe n vreunfel la luarea deciziei deschimbare.
Cezultate, Prupul nu ademonstrat nici o mbuntiren ratele de eficien.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
70/157
demonstrat o rezisten imediatla schimbare ostilitate i
necooperativitate pentru ca nfinal s5i restr8ng produciaiar o parte din muncitori sprseasc compania.
Gr&- 'e re-re!e+are
(rocedura, un grup de 13mpturitori de pi%amale aurmrit o demonstraie anecesitii de reducere a
costurilor. +copul principal aldemonstraiei a fost acela de aobine aprobare lucrtorilor n
0
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
71/157
mbuntirea metodelor delucru. 9rei reprezentani dintre
acetia au fost pregtii n modintensiv cu noile metodeurm8nd ca ulterior s5ipregteasc pe ceilali din grup.+5a demonstrat c acetia au fostcooperani i interesai oferindn acelai timp sugestii utile n
poteniale mbuntiri.
Cezultate, Prupul a adoptat oatitudine cooperant i ratele de
eficien au crescut rapid. u aue4istat conflicte de munc.
01
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
72/157
Gr&- coo-era+ 4+o+a#i+a+e
(rocedura, ou grupurinsum8nd cincisprezeceverificatori de pi%amale ausuferit o schimbare nmetodologia de verificare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
73/157
precedent i nu a mai aprutconflicte.
up o perioad de timpprimul grup cel non5participativ a fost supusprocedurilor la care a fost supusi grupul cooperant n totalitate.a urmare ratele de eficien
ale acestuia au crescut foartemult i au disprut conflictele.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
74/157
3. facilitare i susinere$. negociere i acord
*. manipulare i cooptare-. coerciie e4plicit i
implicit etc.
0$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
75/157
So#&"ii #a i(e#e#e +o-3'oi 'o3+o- care -o+ i
&+i#i!a+e 'e maageri s&+8
1. E2CAIE JICOMNICARE
;anagerii ar trebui smprteasc cunotinele ipercepiile lor cu anga%aii carepot fi afectai de schimbri.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
76/157
situaii nt8lniri n grup c8t idiscuii.
)amenii ar putea avea nevoies fie instruii pentru arecunoate e4istenaproblemelor ce necesitschimbri &folderele dauinformaii doar despre costurilefirmelor i nevoia de a le
reduce'.)bservat devreme rezistenapoate fi bazat pe nenelegereai ine4actitatea informaiilor. e
aceea este necesar de a puneproblemele n ordine i de adiscuta de a reconcilia punctele
0-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
77/157
de vedere opuse de a se a%ungela un consens
;anagerii pot folosi aceastcale doar daca au ncredere nanga%aii lor i n schimbmanagerul este credibil n faalor.
%. 0AR:ICI0ARE JIIM0LICARE
ei care pot rezista laschimbare ar trebui s fieimplicai n planificri i
00
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
78/157
e4ecutarea lor. olaborareapoate avea efectul de reducere a
opoziiilor i ncura%areaimplicrii.
n acelai timp colaborareaa%ut la reducerea temerilor pecare o persoan le5ar putea aveala impactul cu schimbrile i l5arface s fructifice priceperea i
cunotinele personale.;anagerii pot folosi aceastmetod unde participanii aucunotinele i au abilitatea de a
contribui efectiv i sunt dispuis fac asta.
0
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
79/157
07
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
80/157
SCHIMBRILE E/EC:I;E2E0IN2 2E COMNICARE
JI CONSL:ARE
n interiorul firmei dorina deadaptare la schimbri estefacilitat de msura n careanga%aii sunt implicai n
planificarea i dezvoltareaafacerii permi8nd o mai bunnelegere i informareadeciziilor luate.
Informaiile despre aspecteleQoperaiilor# afacerii i cumacestea redau poziia financiar
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
81/157
a firmei este necesar s fieredate cu mai mult
promptitudine i disponibilepentru anga%ai i reprezentaniilor.
) parte din organizaii totuiau stabilit o structur corect aprogramelor de a tratainformaiile sau de a se consulta
cu anga%aii lor despre planurilecompaniei i despre progreseleei. (rogramele au inclusmbinarea armoniei! discuiile
comitetelor manageriale deproducie despre introducerea anoi mecanisme i e4punerea lor
1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
82/157
nelegerea noilor tehnologiiacoperind aceste arii comitete
desemnate de a coordona felulparticiprii i rapoarte alecompaniei conin8nd informaiidespre planurile i bugetulfirmei.
egarea structurii formale
este mai puin important fa derspunsurile pe care metodacomunicrii le ofer prindiscuiile despre informaii i
care este probat permanent.
2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
83/157
). /ACILI:ARE JISSINERE
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
84/157
*. NEGOCIERE JI ACOR2
E4ist posibilitatea de a finevoie s se a%ung la uncompromis comun agreabil ntimpul negocierii ischimbrilor.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
85/157
schimb8nd unde sunt persoanesau grupuri care ar putea afecta
i care au destul putere pentru arezista. (roblema manageriloreste c acetia creeaz unprecedent pentru schimbrileviitoare ? care de asemenea arputea fi negociate n funcie decircumstane care pot fi i ele
puin diferite.
. MANI0LARE JI
COO0ERARE
*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
86/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
87/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
88/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
89/157
mic schimbare sau deloc la ceipe care i5ar afecta. Cezultatul
este folosirea n for aameninrii.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
90/157
situaie trebuie s depindneaprat de reaciile celor
implicai i de durata implicriipentru a rezolva problemele ncazurile particulare.
;anagerii care tind simpun schimbri unilateralesau autocratice fr participareala vreuna din ele sunt de obicei
responsabili pentru ineficienasau mai puin eficienamodificrii.
+chimbarea poate fi
planificat i nu lsat de la sinesau introdus oricum. Esteposibil s anticipezi formele
7
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
91/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
92/157
particulare se confruntorganizaia se implementeaz.
n acest conte4t descriem c8tevadin strategiile diferite pe care leputem utiliza.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
93/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
94/157
preioase i sporeteprobabilitatea de rezisten la
schimbare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
95/157
e4peri cum ar fi introducereaunui nou sistem informaional.
) schimbare de asemeneanatur este probabil s fieimplementat cu echipe specialede proiect adesea cu instruciuniprecise de diri%are din parteamanagementului i de regulcu prea puin implicare din
partea celor susceptibili ssuporte efectele schimbrii.+trategiile e4perte au douavanta%e principale. ;ai nt8i
ele permit utilizarea e4perieneicompetente ca p8rghie deinfluena asupra problemei
7*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
96/157
schimbrii. n al doilea r8ndschimbarea poate fi
implementat rapid deoareceproblema este abordat de ungrup relativ restr8ns de e4peri.Nn posibil dezavanta% este acelac persoanele asupra crora arerepercusiuni s5ar putea s nuvad problema doar ca pe una
tehnic. +ubiecii schimbrii s5ar putea s aib opinii diferite decele ale e4perilor i s nuaccepte legitimitatea soluiilor
adoptate de e4peri. nconsecin din nou poate sapar rezistena la schimbare.
7-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
97/157
S+ra+egii 'e egociere8ducerea de tratative nprivina
schimbrii.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
98/157
puterea de a rezista schimbriidac nu au fost convini s
adere de bunvoie la schimbare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
99/157
clasic de abordare prinnegociere.
S+ra+egii e'&ca+i(e8managementul schimbriiconst n
atragerea afectiv i raional.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
100/157
educaie instruire i selecie.Nneori sunt adui consultani pe
probleme de dezvoltareorganizaional ? specialiti ncomportamentul indivizilor i algrupurilor ? pentru a contribuicu asisten la acest proces deschimbare.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
101/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
102/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
103/157
oamenii au mai multeposibiliti i ocazii s nvee din
procesul de schimbare.(rincipalele dezavanta%e alestrategiilor participative suntacelea c schimbarea esteposibil s dureze mai mult sfie mai comple4 dinperspectiva gestionrii i s
necesite mai multe resurse iarrezultatele finale vor fi deregul mai variate i mai puinprevizibile.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
104/157
schimb practicile de munc sepot utiliza strategii educative
pentru a pregti terenul nvederea schimbrii6 anumitedetalii ale schimbrii s5ar puteas trebuiasc s fie negociate cureprezentanii sindicali iarmetodele participative ar puteafi utilizate pentru a lua n
considerare detaliileimplementrii. n tabelulurmtor sunt prezentate sinteticcele cinci strategii diferite
mpreuna cu avanta%ele idezavanta%ele aferente fiecruia.
1$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
105/157
0re!e+area com-ara+i($ as+ra+egii#or 'e schimbare
:abe# r. 1
S+ra+egia A(a+ae 2e!a(a+airi%ist Celativ rapid u ia nconsiderareopiniile i
sentimentelsubiecilorschimbrii
E4pert Ntilizeaz
cunotinelee4perilor nmaterie
+oluia
e4perilorpoatefi contestat
1*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
106/157
ecesit ungrup relativ
restr8nsImplementarerelativrapid
n acest cacresc
riscurilerezisten
egociat +ubieciischimbrii auun cuv8nt de
spusJanse dereducere arezistenei
(oate firelativ lent
(osibil caschimbriles trebuiascmodificate
Educativ )amenii seimplic dinconvingere n
Celativ lent(robabil cnecesit m
1-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
107/157
implementareaschimbrii.
multeresurse
(articipativ
;ai multeanse caschimbarea sfieacceptat.)amenii seimplic din
convingere nimplementareaschimbrii.;ai multe
ocazii denvareindividual i
Celativ lent
Efort mcomple4gestionareschimbrii
(robabil snecesite ma
multeresurse
10
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
108/157
organizaional
D:o-3'o sa& 'o3+o-4 -roces 'e schimbare
1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
109/157
Abor'area 'e s&s 4 os
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
110/157
factorul de decizie.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
111/157
nedemocratic i lipsit de gri%
fa de oameni deoarece nureuete s5i c8tige de parteaschimbrii s5i fac s i5oQnsueasc#. Ji totui spiritul
de conducere convingerea ivoina n adoptarea deciziilorpot uneori asigura o bunperforman. ) abordare de susn %os reprezint o cale de aintroduce schimbarea de a odiri%a de a furniza credibilitate
i autoritate procesuluirespectiv. (entru o schimbarecare trebuie introdus rapidmodelul de sus n %os poate fi
20
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
112/157
unica abordare realist chiar
dac procesul de implementaredevine dureros. ac trebuie simplementai foarte repede oschimbare este bine s
analizai dac nu cumvasituaia se datoreaz faptului cmanagerul nu a fost capabil ssesizeze mai devremenecesitatea respectiv.
Abor'area 'e os 4 s&s
(rintre cele mai cunoscuteabordri de %os n sus aleprocesului de schimbare se
2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
113/157
numra aciunile echipelor de
asigurare a calitii grupurilelocale de aciune iniiativelecu privire la mputernicire &nsensul investirii anga%ailor cu
autoritatea i puterea de aadopta decizii' etc. n afar defaptul c adopt anumitemecanisme generatoare de idei? cum sunt schemele decolectare a sugestiilor ? acesttip de abordare se realizeaz
aproape ntotdeauna n echipmotiv pentru care abordareade jos n sus tinde s devinsinonim cu abordarea n
27
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
114/157
echip. 9otui nu toate
abordrile de %os n sus auaprut pe terenul activitii nechip.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
115/157
soluiile poteniale pot fi
diverse lucru pentru care oabordare de sus n %os nupoate fi adecvat.
Evident sensul e4presiei Qde
%os n sus# depinde de punctulde vederepe care5l adoptai. e e4empluconducerea unui organismguvernamental din domeniulsntii poate consideraimplicarea managerilor unitii
medicale n procesele deadoptare a deciziilor oadoptare de %os n sus6 nschimb personalul unitilor
31
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
116/157
considera abordarea de %os n
sus.Nn dezavanta% al abordriide %os n sus este faptul corice proces de planificare i
implementare dureaz foartemult din cauz c eficacitateasa trebuie s se bazeze pe omulime de consultri iacorduri. n plus pot apreadificulti i dac organizaianu dispune de o structur
capabil s culeag i sevalueze ideile anga%ailor cuprivire la schimbare. acpresiunile pe care le e4ercit
32
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
117/157
personalul pot fi foarte eficace
n producerea schimbrii &cucondiia ca echipa deconducere s fie dispus s incont de ele' ignorarea acestora
poate genera nemulumirefrustrare i resentimente.
Abor'area ba!a+$ -eser(icii#e &&i eF-er+ sa&cea 'e3a +reia ca#e
n cadrul acestui tip deabordare a procesului deschimbare se cere unorspecialiti s analizeze i s
33
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
118/157
fac o evaluare a problemelor
de performan cu care seconfrunt organizaia spropun diferite soluii iuneori s le i implementeze.
E4pertul provine adesea dinafara organizaiei sau adepartamentului n care trebuieintrodus schimbarea i areaptitudini i e4perien ntr5unanumit domeniu despecialitate.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
119/157
schimbri n special c8nd este
vorba de o noua tehnologiels8ndu5l pe manager s5iQvad de treaba lui#. (roblemacare apare este ns c
managerul a%unge s aib preapuin influen asupra a ceeace se schimb sarcina care irm8ne fiind de a integrasoluiile e4pertului n conte4tulgeneral al organizaiei. Nn manager este cu
at8t mai dependent derecomandrile unui e4pert cuc8t este mai puin capabil sadopte decizii bine
3*
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
120/157
documentate. ontribuia
e4perilor n procesuldecizional este evident util 5uneori poate fi nevoie de maimuli e4peri. 9otui nu
trebuie lsai s elaboreze einii deciziile. n procesul deadoptare a deciziilorprincipala sarcin amanagerului este s5i formezeo viziune de ansamblu sanalizeze toate dimensiunile
posibile pentru a obine celemai bune rezultate. (rinurmare dac echipa factorilorde decizie include un numr de
3-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
121/157
e4peri este obligatoriu s v
asigurai c soluiile adoptatese ncadreaz n ansamblul deobiective organizaionale.
Combiarea ce#or +reiabor'$ri
n practic reuitaplanificrii i implementriiunei schimbri pretinde ocombinare a celor trei tipuri de
abordare. (roporiile e4acte alefiecreia depind ns de maimuli factori, timpul iresursele disponibile istoricul
30
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
122/157
politica i cultura organizaiei.
9abelul 1 sintetizeazavanta%ele i dezavanta%elecelor trei tipuri de abordare.
6. 2e #a res+r&c+&rareaac+i(i+$"i#or #a reegieerig3 -rocese#or orgai!a"ioa#e
Ceengineering5ul proceselor
organizaionale &C()' varm8ne fr ndoial ca una dinteoriile manageriale cele maiinfluente ale anilor 7.
3
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
123/157
Dectractorii si l5au descris
ca reduceri masive deefective un curent almomentului# &9he Economist2.%ul.177$' i ca revenirea la
metodele industrialebinecunoscute aprute acum35* de ani# &Karve: 177$' .+usintorii C() l definesc caun mod oferitresponsabililor de a5ireinventa organizaia i ca
reinventarea fundamental ireconcepia radical aprocesului organizaionalpermi8nd obinerea unor
37
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
124/157
mbuntiri spectaculare#.
&Kammer i hamp: 1773'.Este general admis ca acestconcept de C() a aprut nurma unui studiu fcut de
;assachusetts Institute of9echnologie asupra celor maireuite practici de managementntre 17$5177 dar a fost;ichael Kammer prof. la;I9 cruia i se atribuiemeritul de a5l fi fcut cunoscut
unui public mai larg prinintermediul unui articol aprutn Karvard Business CevieG ial crii de mare succes
$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
125/157
Ceengineering5ul al crui
coautor este.ac se accept ca nultimul timp pieele au devenitdin ce n ce mai turbulente i
ca ritmul rapid al schimbrilorse va accelera i mai multtrebuie s acceptm pe cale deconsecin ca proceseleorganizaionale devinstrategice. ntr5o epoc ce secaracterizeaz prin schimbare
poziia pe pia sau avuiilebancare nu mai sunt cele careprocur un avanta%concurenial determinant ci
$1
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
126/157
acest avanta% este obinut mai
degrab prin capacitateaorganizaiei de a se deplasarapid pe piee de a creaproduse i servicii noi i de a
observa naintea concureniloroportunitile care apar pepia. Mictoria strategic numai este bazat pe putereastatic ci depinde desensibilitatea la piaadaptabilitatea i viteza de
reacie care se obin prinintermediul unor proceseorganizaionale eficace i supleorientate ctre client.
$2
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
127/157
0ri ce es+e 'ieri+ r-o3n primul r8nd C() poate fi
considerat ca o metod
radical n comparaie cuprecedentele care urmreauameliorarea performanelororganizaiei. n timp ceprogramele de ameliorareanterioare se mulumeau cu omodificare msurabil de 15
2R6 C()5ul i fi4eazadesea obiective care vizeazmodificare de $R.
$3
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
128/157
n al doilea r8nd C()5ul a
fost considerat ca o repunere ndiscuie al unor principiifundamentale ale ta:lorismuluisau ale managementului
tiinific. 9a:lorismul asusinut c munca este maieficace dac este fragmentatn sarcini mici repetitive ie4ecutate de persoane diferitesau n departamente diferite.
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
129/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
130/157
la asamblare n aa fel nc8t un
proces de c8teva minute poatedura sptm8ni.
C() regrupeaz
nsrcinrile n uniti demunc coerent utiliz8ndfrecvent informatica,
5 graie unei bune baze dedate informatice o poli deasigurare sau un certificat de
ga% poate fi lucrat n ntregimede o singur persoan n c8tevaminute ? modalitatea n careoperaiunile bancare i de
$-
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
131/157
asigurare la distan au
revoluionat sectorul bancar ipe cel al asigurrilor p8natunci foarte conservatoaredemonstreaz puterea unei
operaiuni de Ceengineeringinformatizat6
5 graie materialelor noicontrolate electronicnumeroase operaiuni deprelucrare a unei piesecomple4e pot fi e4ecutate de
un singur lucrtor ceea ce ducela evitarea pierderilor de timpa stocurilor de materiale iscurteaz timpul de fabricaie.
$0
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
132/157
n al treilea r8nd C() este
interesant i inovator deoareceoblig ntreprinderile sncerce ameliorarea () i nu aactivitilor funcionale
deoarece realitatea este ceamai mare parte adisfuncionalitilor care aparntr5o organizaie nu se producla nivelul departamentelor cipe parcursul interaciunilordintre diferitele departamente
care pot avea obiectivemetode i orizonturi diferiteca timpi i cultur#.
$
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
133/157
u c8t mai mult un produs
sau o informaie este necesars circule ntre diferitefunciuni ale ntreprinderiie4ist riscul s apar nt8rzieri
interpretri greite i reduceride valoare.
C() este considerat ca omodalitate de a transformaceea ce conductorul Can=Sero4 (aul
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
134/157
8/12/2019 Cap 9 Schimbarea Organizationala
135/157
erere satisfcut n -sptm8ni
/ig. T +tructura funcionalclasic
Echi-a 'e asig&r$riimobi#iare
*1
RES0ONSABIL RES0ONSABIL