Cap100-nou.pdf

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

1/34

DIAGNOSTICARE

1

CAPITOLUL 1. DIAGNOSTICARE

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare 1.2. Diagnosticul calitii

1.3. Terminologie practic: metod, demers, instrument 1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei 1.5. Analiza inf ormaiilor adunate, concluziile i raportul 1.6. Calitatea informa iei 1.7 . Locul diagnosticrii n management 1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare 1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional

1.1. Aspecte definitorii ale metodologiei de diagnosticare

Realizarea oricrui studiu diagnostic, pentru soluionareaproblemelor de oricenatur intervenite n activitatea agentului economic, necesit o abordare metodic. Aceast exigen, valabil pentru toate tipurile de studii, este mult mai mare ncazuldiagnosticului unei activiti productive, a unui produs. Pentru a ptrunde n labirintulcomplicat al unei ntreprinderi i a identifica soluiile cele mai bune la problemele aprute,este foarte important asigurarea uneiinformri corecte a specialistului consultant.Metoda diagnosticrii, pe de o parte, ar trebui s permit degajarea elementelor esenialepentru elaborarea studiului i, mai mult, cercetarea n profunzime n cazul anomaliilor, iar pe de alt parte, s neglijeze elementele accesorii care nu prezint utilitate pentrudomeniul studiat, [16]. Aceast dubl necesitate antreneaz eforturileexpertului neliminarea dificultilor metodei de diagnosticare, ce ar trebui s evite dou posibile limitei anume: realizarea unuistudiu foarte analitic i costisitor n raport cu informaiile pe carele aduce sau elaborarea unui studiu mult prea global, care poate antrena unele omisiuni,prin care s se piard unele puncte importante pentru judecata final i pentru programelede aciune ce urmeaz a fi propuse. Ca urmare, numai o metod riguroas dediagnosticare va convinge beneficiarul studiului de competena i de valoarea expertuluispecialist la care s-a apelat i de faptul c rezultatul expertizei nu cuprinde o multitudinede informaii inutile, fr esen.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

2/34

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

2

Orice diagnostic presupune utilizarea mai multor tehnici complementare pentruevidenierea i analiza aspectelor vizate. Avantajul recurgerii la o abordare multilateraleste dublu: pe de o parte, permiteverificarea mrturiilor / argumentelor care mrescsecuritatea analizei iar pe de alt parte, permiteidentificarea celor mai potrivite procedee ,adaptate domeniilor studiate, deoarece orice tehnic are limitele sale i poate fi utilizat

numai n proporii diferite pentru examinarea structurilor, funciilor sau proceselor cercetate. Realizarea metodic a diagnosticului comport un anumit numr de etape,absolut necesare n elaborarea unei lucrri pertinente.

Studiul diagnosticului [46] ne furnizeaz un anumit numr de informaii utile nabordarea asupra unui produs ca urmare a degradrii sau deteriorrii acestuia.Instrumentele diagnosticului sunt destinate s genereze i s primeasc informaii i date,s le ordoneze i s le structureze i, prin punerea lor n legtur, s permit deducereaunei semnificaii pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.

Diagnosticul este prezentat ca unirea a dou niveluri de analiz:

- punctele forte i slbiciunile posibile ale unui produs; - ameninrile generate de mediul nconjurtor. Aceast analiz este n mod necesar dinamic. Se dezvolt astfel, metode exacte de

analiz comparativ a unui produs.La definiia medical tradiional, care nu vede n diagnostic dect determinarea

disfuncionalitilor (pornind de la simptome), limbajul modern informatic a adugatcutarea cauzelor i corectarea acestor disfuncionaliti.

Diagnosticul, n sensul su actual lrgit, cuprinde ciclul complet, [41]:

constatare - analiz- aciune

Aceast definiie poate fi reinut pentru diagnosticul unui produs, al calitii sau aunei situaii generale de disfuncionaliti.

O alt abordare, mai pragmatic, const din definirea diagnosticului pe baza ntrebrilor la care trebuie s se rspund:

- Care este situaia actual? - n ce situaie derisc m aflu dac nu schimb nimic? - n funcie de situaia n care m ncadrez, care sunt aciunile pe care trebuie s le

ntreprind?- Care sunt riscurile i obstacolele de depit?

Cea de-a treia ntrebare pune problema referenialului. Acesta trebuie s fieexplicit, i s serveasc drept model de comparaie pentru a facilita o evaluare a devieriiexistente.

Ca urmare, diagnosticul reprezint o aciune de investigare dus de o persoan (sauun grup de persoane) asupra funcionrii unui produs, echipament, etc., sau asupra uneisituaii produse ca urmare a degradrii produsului, echipamentului, etc., la cererea uneiautoriti competente.

Realizat ntr-o manier preventiv sau curativ, diagnosticul are ca el: - s analizeze corelaia funcionrii i a managmentului cu obiectivele;- s scoat n eviden neconformitile i ansamblul cauzelor;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

3/34

DIAGNOSTICARE

3

- s propun un plan de aciune potrivit, acionnd asupra unui ansamblu de cauzei asupra mediului nconjurtor, astfel nct s amelioreze competitivitatea sau eficacitateaproduselor, echipamentelor, etc.

Diagnosticul utilizeaz metode i instrumente adaptate, plecnd de la un referenialmai mult sau mai puin explicit.

nainte dedeteriorare , ca msur preventiv, se poate efectua diagnosticul calitii.

1.2 . Diagnosticul calitii

Managementul calitii reprezint practica intern a organizaiilor pentru a asiguraproduse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si. Un sistem de management alcalitii certificat, demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacereaclientului. ncrederea n capacitatea de a furniza produse de calitate" a unei organizaii

este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Calitatea, ceea ce nseamncalitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiieimportant, dac nu cel mai important. Cele zece principii ale managementului calitii suntun mijloc de a orienta organizaia ctre elurile propuse i de a mbunti n mod continuuperformanele:

- ndeplinirea politicii i a obiectivelor organizaiei;- Ctigarea ncrederii clienilor;- Creterea satisfaciei clienilor;- mbuntirea continu a performanei generale;

- Adaptare activ i sistematic la modificrile condiiilor pieei;- Satisfacia angajailor;- mbuntirea performanei;- Transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei;- Evitarea erorilor n locul corectrii lor;- Economisire de timpi bani. Aplicarea principiilor managementului calitii, nu numai c aduce beneficii directe,

dar asigur n acelai timp o contribuie semnificativ la managementul costurilor iriscurilor. Consideraiile managementului beneficiilor, costurilor i riscurilor sunt importante

pentru organizaie, clienii acesteia i alte organisme interesate. Diagnosticul calitii igsete cmpul de aciune n toate domeniile pentru a verifica dac activitile,performana, structura unei organizaii, corespund exigenelor politicii definite de direciaimpus i de performanele n materie de calitate ale organizaiei, n vederea cutriituturor surselor poteniale de ameliorare. Aceast abordare arat c diagnosticul acoperelaborarea politicii i a obiectivelor calitii, ultimul element al procesului strategic i,respectiv, primul element al procesului calitii.

Astfel, diagnosticul calitii poate acoperi:

- analiza cuplului produs-client, pentru a msura adecvarea primului la nevoile celuide-al doilea (nevoi intrinseci i extrinseci). Aceast analiz este la frontiera diagnosticuluistrategic;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

4/34


4

- aptitudinea serviciilor marketing i comercial de a determina nevoile pieii,instrumentele de aplicare la acest nivel i rezultatele obinute;

- analiza relaiilor cu furnizorii i sub-furnizorii pentru a aprecia neconformitile ictigurile poteniale de competitivitate;

- funcionarea serviciului de aprovizionare n raport cu responsabilitatea sa asupra

calitii furniturilor exterioare; - analiza organizrii interne n privina demersului calitate-produs, aa cum a fostprezentat, adic din punct de vedere al controlului proiectrii, proceselor i service-ului,dar i n privina funcionrii produciei i mijloacelor puse la dispoziia sa (umane, tehnice,know-how) i a funcionrii serviciilor numite "de susinere" a produciei (metod, ntreinere) i ale serviciilor administrative (personal, financiar, etc.);

- cercetarea tuturor neconformitilor i problemelor situate la interferenele dintrenivelurile prezentate mai nainte i mai ales ntre servicii. Neconformitile ntre serviciisunt tratate n analizele organizaionale care le privesc.

n prezent, demersul diagnosticului presupune:- un act voluntarist de cercetare i analiz n vederea ameliorrii unei situaii; - un model de referin, sau o serie de criterii caracteristice permind determinarea

unui nivel de performan; - o metod de analiz i investigare; - un anumit numr de mijloace de aciune propuse pentru a reduce sau suprima

neconformitile i/sau ameliora nivelul de performan. O aceeai situaie poate fi studiat n diferite maniere, dup multiple refereniale, cu

ajutorul instrumentelor speciale.

Cele nou ntrebri ale diagnosticului 1) Care este cadrul investigaiei? 2) Ce demers trebuie s caracterizeze aciunea? 3) Cum funcioneaz domeniul asupra cruia trebuie condus ancheta? 4) Cum ar trebui sistemul s funcioneze? 5) De ce nu funcioneaz acesta aa cum s-a prevzut? 6) Care sunt consecinele i efectele datorate acestei situaii?

7) Se poate ameliora funcionarea sa i ce obiective rezonabile se pot fixa?8) Acionnd asupra cror parametri i n ce manier? 9) Ce consecine ar avea modificarea asupra domeniului considerat? Aceste ntrebri ofer o cronologie de lucru care se poate decupa n dou mari faze: - caracterizarea situaiei de plecare, ce regrupeaz primele cinci ntrebri; - ameliorarea previzibil i modalitile de aciune, descrise de ultimele patru

ntrebri. n sfrit, o ultim ntrebare decurge din toate cele precedente: 10) Cum s-ar putea verifica dac obiectivele prevzute au fost atinse?

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

5/34

DIAGNOSTICARE

5

Tab. 1.1 . Definiia diagnosticului Definiie Domeniu

Ce ipropune?

Aciune de investigare1

Cine?O persoan (sau un grupde persoane)

Intern sau extern domeniului respectiv, dar n orice caz:competent i obiectiv

Unde?

La o organizaie2 Sistem, activitate, ntreprindere, uzin,administraie

sau la o parte din ea Atelier, serviciu, funcie, proces, produs,procedeu, main, tehnic, social, financiar

Scop?

S se analizezecoerena sa3

Adecvare, corelare, aptitudine de funcionare,eficacitate

S evidenieze

neconformitile icauzele lor

Problema, dificultatea, blocajul

S propun un plan deaciune potrivit4

Soluii, aciuni corective sau de ameliorare,demersuri, metode, etc.

Cum?

Utiliznd metodele iinstrumentele adaptatei bazndu-se pe unreferenial5

Tehnic, analiz de date i informaii,comunicare, model, referin recunoscut

Declanare

De ctre o autoritate

competent6

Din interiorul organizaiei, factor de decizie,

responsabil cu demersul respectivPentru motive preventivesau curative

Verificare preventiv, verificare prealabil sau n urma unei probleme aprute, a constatriiunei devieri, erori, disfuncionaliti, greeli,defeciuni, conflicte

NOTE:1. Investigare: semnific cercetarea continu i sistematic 2. Sistem3. Coeren: aceast noiune trimite la analiza corelrii ntre:

obiective i contexte (sau mediu nconjurtor); obiective i caracteristici interne; obiective i mijloace aplicate; mijloacele nsi; rezultatele obinute i rezultatele posibile.

4. Planul de aciune se refer la cauzele problemelor dar i la condiiile care favorizeazeficacitatea aciunilor 5. Referenialul: trebuie s fie ct mai formalizat posibil 6. Autoritate: a) poate fi extern domeniului studiat, dar cu acordul explicit al ierarhieioperaionale; b) declanarea poate fi spontan, fr alt motiv dect prevenirea, sau dincontr, s se fac n urma unor incidente

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

6/34


6

1.3. Terminologie practic n diagnosticare

1.3.1. Metod, demers, instrument

Metoda Sensul acestui cuvnt poate fi definit n dou moduri, uor diferite: - este o manier de a aciona dup un plan gndit i hotrt dinainte; - este un ansamblu de instrumente care se utilizeaz succesiv, n diferite etape. Ambele presupun faptul c un scop a fost fixat de la nceput. Prima definiie conduce

la necesitatea unei reflecii prealabile aciunii, a doua pune accentul pe organizareariguroas a mijloacelor ce se doresc a fi folosite.

Exist n metod un punct de plecare, o orientare filozofic, politic i strategic nceea ce privete maniera de a proceda. Se disting dou metode ce conduc la aceeai

finalitate: metoda Juran privilegiaz sensul politic i managementul pe cnd metodaCrosby se vrea mai operaional i mai spectaculoas cutnd s mobilizeze efectiveleprin intermediul aciunilor destinate s influeneze contiinele (ziua cuzero defecte , deexemplu) i s favorizeze lurile la cunotin i schimbrile de comportament.

Metoda este aleas n funcie de obiectivele diagnosticului: ea defineteinstrumentele, coninutul i nlnuirea etapelor, principiile de aciune. Metoda justificcriteriile, permind s se decid trecerea la etapa urmtoare.

Demersul

Foarte aproape de metod, demersul nu conine ideea de plan hotrt dinainte.Demersul este mai empiric: se ajunge la un rezultat cruia nu i se poate defini cusiguran coninutul dinainte. Demersul include ideea de directiv. Dac metoda trebuies fie riguros definit i aplicat, demersul se adapteaz n funcie de situaiile ntlnite.

n sociologia organizaiilor se vorbete dedemers de schimbare . Se nelege perfectde ce, pentru c nu exist n acest domeniu mijloace care s garanteze schimbareacutat. Demersul reprezint ansamblul aciunilor planificate care vor fi folosite cu ocaziadiagnosticului. Se pot include n demers etapele i cronologia lor, respectiv, lista a ceea cetrebuie fcut. Demersul depinde de metoda utilizat i de domeniul de investigare; n plus,el poate varia n funcie de complexitatea problemei i de nivelul de investigare dorit.

Instrumentul Este prin definiie un obiect fabricat care servete pentru a aciona asupra materiei, a

face o munc; instrumentul desemneaz adesea un obiect sau elementul de baz al uneimaini mai complexe care este n relaie direct cu materia. Folosirea acestui cuvnt nueste improprie n limbajul managementului.

Unitatea de baz adiagnosticului este instrumentul. Cele mai des ntlnite sunt:- matricea diagnosticului;- flow-charts (diagramele de flux), diagrame bloc, logigrame;- grile de analiz ale neconformitilor;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

7/34

DIAGNOSTICARE

7

Este esenial utilizarea unuireferenial pentru a verifica aplicarea procedurilor,pentru a aprecia conformitatea unei organizri, a calitii raportat la un referenial, pentrua analiza originile costurilor sau ale neconformitilor (eroare, neaplicare de proceduri,material neadaptat sau neconform).

Diagnosticul acoper un cmp de investigare mult mai larg dectauditul i produce o

analiz mai profund. El nu se mulumete s constate devierile, ci pune n evidencauzele neconformitilor, subliniaz importana lor relativ i indic aciuni corective. Cutoate c se insist asupra necesitii unui referenial, diagnosticul este adesea realizatfr document normativ formal, pentru c el trebuie s poat fi orientat n maniere diferite, n funcie de situaiile ntlnite. Diagnosticul trebuie s permit abordarea relaiilor de lacauz la efect, cele mai neateptate i mai neobinuite. El trebuie, de asemenea, srmn ct mai liber n investigaiile sale, ceea ce nu este cazul auditului. Determinrileobiectivelor, analiza referenialului n raport cu un context dat i revizia sa eventual suntde domeniul diagnosticului. Acesta face apel la instrumente de un nivel de performan

mai nalt dect cele utilizate n mod obinuit de audit. Diagnosticul calitii are ca obiective:- s dea informaiile necesare, relative la calitate pentru a permite fixarea strategiei

organizaiei (dac aceasta face obiectul unui demers de elaborare structurat); - s ajute la elaborarea obiectivelor i a politicii calitii (pe baza informaiilor adunate

anterior), ale strategiei i politicii generale; - s serveasc drept baz la elaborarea celei mai bune strategii n domeniul calitii,

pentru a atinge obiectivele calitii i planurile de aciune, n domeniul calitii rezultante; - s propun planurile de aciune i programe de ameliorare adecvate politicii,

obiectivelor i strategiei n domeniul calitii, adaptate la funcionarea real observat; - s evidenieze toate neconformitile n materie de calitate ale organizaiei, la toatenivelurile, dup obiectivele atribuite diagnosticului, precum i cauzele lor i s leierarhizeze pentru a uura elaborarea planurilor de ameliorare a calitii, n diversitateaoriginilor (tehnice, umane, informative, financiare, organizaionale).

1.3.2. Diagnostic de fezabilitate

Aceast form de diagnostic este foarte important pentru introducerea tehnicilor,metodelor sau instrumentelornoi n cadrul organizaiei. Ea permite s se verifice nprealabil c:

- tehnica n chestiune se aplic domeniului studiat; - condiiile introducerii sale sunt favorabile; - cauzele blocajelor sau respingerilor sunt bine identificate i evaluate; - soluiile prefigurate pentru remediere sunt bune: - demersul prefigurat rspunde caracteristicilor terenului; - programul de introducere este adaptat. Aceast form de diagnostic are mare importan n momentul de fa, datorit

vitezei cu care evolueaz tehnicile i mijloacele de producie. Ea se aplic perfect laintroducerea metodelor precum i la controlul statistic al procedeelor, MSP (sau SPC:Statistical Proces Control), a tehnicilor moderne de conducere a produciei, etc.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

8/34


8

1.3.3. Diagnosticul unei situaii evolutive

Acest tip de diagnostic este practicat atunci cnd, n cadrul unei probleme cunoscutesau resimite (dar pentru care lipsete informaia sau este dificil de analizat, sau pentrucare cauzele sunt multiple i greu ierarhizate), trebuie fcut o investigaie aprofundat a

diferiilor factori avnd, sau fiind susceptibili de a avea, o influen asupra problemei.

1.3.4 . Diagnostic de aciuni colective

Este practicat atunci cnd este necesar o reflecie comun n vederea obinerii unuiconsens n cadrul proiectelor, viznd evoluia modurilor de funcionare, referenialeculturale sau comportamentale.

1.3.5 . Diagnostic de evoluie a performanei

Acest tip de diagnostic poate lua una din urmtoarele forme: - evoluia standardului spre o situaie de funcionare optim (pentru un obiectiv dat); - reevaluarea obiectivelor calitii sau ponderea lor n procesul refleciei strategice.

1.3.6. Autodiagnostic

Acesta este realizat chiar de prile implicate, fiind vorba de o form care poate ficonsiderat ca un ansamblu al diagnosticurilor prezentate mai nainte. Grupul constituitpentru autodiagnostic trebuie s reuneasc toate competenele necesare. Oricare ar fiforma sa, diagnosticul se ocup ntotdeauna de sistem i de metoda de lucru. El nu sepoate ocupa nici de produs, nici de service, nici de procedurile a cror analiz ine dedomeniul auditului. Diagnosticul calitii este o aciune de investigaie dus asupra uneipri dintr -o organizaie. Scopul su este de a ameliora competitivitatea organizaiei.Pentru aceasta:

- analizeaz coerena funcionrii n raport de obiectivele definite n politica pentrucalitate;

- repereaz, msoar i explic neconformitile; - propune un plan de aciune. Metoda utilizat trebuie s defineasc obiectivele, etapele succesive i principiile de

aciune.

1.4. Instrumentele diagnosticului i demersul investigaiei

Pentru ca investigaia s-i ating scopul trebuie ca: - s fie comunicate principalele tehnici de investigare ce permit obiner ea de

informaii (astfel nct s nu se omit nimic n cercetarea informaiilor, s se verificecalitatea i precizia lor, s se trag concluzii utilizabile);

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

9/34

DIAGNOSTICARE

9

- s fie definit utilitatea i limitele instrumentelor diagnosticului; - s se prezinte un demers tip, de realizare a unui diagnostic.Tehnicile de expertizare sunt utilizabile, att n cursul auditurilor, ct i al

diagnosticurilor.

Instrumentele de expertizare

Observaia Nimic nu nlocuiete un contact direct cu terenul, mai ales cnd este vorba de a

observa un mod de funcionare, adaptarea oamenilor la anumite forme de tehnic (sau deorganizare), aplicarea unui consemn (sau a unei proceduri).Observaia permite scoaterea n eviden a componentelor, situaiilor pe care alte forme de diagnostic n-ar fi putut s-oevidenieze niciodat. Observarea permite s se ia contact cu mediul, s se perceap oambian, s se "filmeze" un cadru. n general, observaia poate lua mai multe forme, n

funcie de etapa n care se afl studiul.

Analiza doc umentar Const din obinerea de informaii avnd la dispoziie documentele pe care le

posed organizaia. Aceast form de investigaie este ntotdeauna foarte bogat. Eapermite formarea unei opinii asupra strii reale a organizaiei. Aceast analiz esteindispensabil n astfel de demersuri. Analiza documentar mbogete toate celelaltetehnici descrise n acest capitol.

Analiza documentar poate lua mai multe forme dintre care sunt prezentate doar

dou.

Analiza pieselor existente n organizaie Este potrivit s se instaleze toate piesele existente, s fie comunicate i, evident, s

fie citite cu atenie. Se ntmpl foarte rar s se gseasc documente precise i detaliateasupra neconformitilor observate. Se va aduna pe parcurs o cantitate important deinformaii care vor fi organizate astfel nct s ajung la imaginea final. Experiena aratc pot apare frecvent piedici n acest domeniu. Astfel, un investigator insuficientexperimentat va avea tendina s dispun de toate documentele aflate n dosarul su. S-a

demonstrat c el nu va folosi mai mult de 30% pn la 40% din acestea, pentru concluziilefinale. Totui, cunoaterea celorlalte piese poate avea o anumit importan.

Analiza pieselor de ntocmit n cazul precis al unui diagnostical calitii, evaluarea a ceea ce se numete

costurile noncalitii presupune s se dispun de o informaie important. Din nefericireaceasta este foarte rar disponibil. Ca urmare, este necesar ca informaia s fieconstituit pe baza documentelor de nregistrare. Aceasta este o parte important amuncii de diagnosticare i poate lua multiple forme, putndu-se aplica la toate

neconformitile.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

10/34


10

Exist o alt tehnic documentar, i anume sondajul. Acesta const din realizarea, ntr-o manier empiric sau statistic (cu definirea riscurilor), unui eantion i obinereadin aceast surs a nvmintelor aplicabile ansamblului populaiei.

n cele din urm, expertul poate desemna pe cineva s fac o operaiune, subcontrolul su, n scopul evalurii modului n care operaiunea se desfoar i pentru a se

asigura de validitatea rezultatelor i condiiilor de realizare. In acest mod, se pune neviden o neconformitate. Se poate da un exemplu de aplicarea acestei tehnici n domeniul capabilitii

instrumentelor de msur. Validitatea unei operaii de control n atelier poate fi contestat,fie artnd c operatorul nu are competena necesar, fie c aparatul nu are precizia saurepetabilitatea dorit. Este suficient s se realizeze un ansamblu de msuri "in situ" i sse verifice rezultatele n condiii normale.

Convorbirea

Este o situaie privilegiat ce reunete expertul cu o persoan aleas s prezinte undomeniu pe care-l cunoate, aducnd informaii, reflectnd asupra unei situaii. inndcont de dinamica interactiv i evolutiv caracteristic, aceast tehnic nu este neutr itrebuie utilizat cu unele precauii (comunicarea, calitatea informaiilor obinute, etc.).

Convorbirea este adesea mprit ntre dou forme diferite de aciune: - directiv (pornind de la ntrebri al cror numr i ordine rspund la o logic fixat

dinainte);- nedirectiv (ntrebri deschise). n toate cazurile se impune utilizarea ghidurilor de conversaie, a check-listelor de

ntrebri, etc. Aceasta reprezint o form privilegiat de culegere a informaiilor. Estefoarte bogat, ntruct operatorul poate reaciona n fiecare moment asupra uneipropuneri i asupra unei situaii prezente, i, pornind de la aceasta, s fie condus spreanumite informaii ascunse, sau a cror importan nu era dezvluit de ctre persoanacare le furniza. Convorbirea permite, de asemenea, s se evidenieze date necunoscutesau considerate de neschimbat.

Chestionarul Atunci cnd problema este suficient de bine studiat i cnd colaborarea

interlocutorilor este garantat, se utilizeaz chestionarul ca metod de lucru. Valoareainformaiilor astfel adunate este uneori dificil de apreciat.

Din aceast tehnic au reieit altele dou, care ncearc s se generalizeze.Acestea sunt autoraportorul (descrierea unei situaii de ctre persoana sau persoaneleinteresate) i autoevaluarea. Aceasta din urm este folosit cu precdere n funciileadministrative.

Autoevaluarea permite celui interesat s ia la cunotin de repartiia timpului su: - sarcini legate de misiunea de baz; - sarcini de informare a altora;

- sarcini de reglementare;- tratarea urgenelor; - reluarea unei munci deja realizate.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

11/34

DIAGNOSTICARE

11

Chestionarul este folosit i pentru a cunoate nivelul de satisfacere al utilizatorilor, alconsumatorilor unui produs sau al beneficiarilor unui serviciu.

Combinarea tehnicilor Alegerea uneia sau alteia din aceste tehnici depinde de mai multe criterii:

- tipul diagnosticului ales;- nivelul de cunoatere a domeniului ce se studiaz; - nivelulde ncredere care se dorete a fi dat informaiilor culese.

Observaia permite aprofundarea nivelului de cunotine deja dobndit, validareainformaiilor i ca urmare, asigurarea obiectivitii lor. Observaia se utilizeaz, n principal,pentru analizarea comportamentului indivizilor ntr-un context dat, individual dar i colectiv,sau pentru a studia felul n care este aplicat o instruciune, o recomandare sau oprocedur, sau modul cum este executat o sarcin.

Cercetarea documentar (n principal asupra pieselor ce se constituie) este un mijlocfundamental al diagnosticului. Cercetarea documentar permite analiza informaiilor calitativ, extragerea indicatorilor sau a sintezelor, verificarea tipului de informaii adunate itratate de ctre organizaie.Cercetarea documentar autorizeaz exprimarea unui avizexterior asupra formei i coninutului documentelor utilizate de organizaie.

Convorbirea este instrumentul privilegiat al oricrei aciuni de diagnostic sau auditfiind singurul mod de a proceda conform unei metode, pentru a limita erorile i omisiunile ntr-o intervenie care trebuie s fie ct se poate de exhaustiv.

1.5. Analiza informaiilor adunate, concluziile i raportul

Raportul de diagnostic este un element capital pentru c este singura urm a munciirealizate ce ine cont de toate elementele diagnosticului. Raportul rezult din analizainformailor adunate i din interpretarea fcut de expert. Cu ct munca a fost maiparticipativ cu att concluziile sunt de la nceput mprtite de protagoniti. n toatecazurile aceast abordare limiteaz repunerea n cauz a informaiilor, servind drept baza analizei (pentru c ele au fost furnizate i adunate de persoanele n cauz).

Diagnosticul este forma privilegiat de investigare a unei organizaii care ncearc sevolueze, fie prin reducerea neconformitilor sale, fie prin ameliorarea nivelului su deperforman. Posedarea unei metode de diagnostic este o necesitate fundamentalpentru calitatea investigaiei realizate.

Utilitatea diagnosticului rezid din punctele urmtoare: - dispune de o abordare structural asupra organizaiei, datorit unui model de

referin coerent; - are instrumente operaionalecare permit colectarea unui volum ct mai mare de

informaii utile, organizarea colectrii acestor informaii urmnd o schem conductoaredat (faza de teren), i care simplific exploatarea acestor informaii pentru a proceda la oanaliz pertinent;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

12/34


12

- servete drept baz de comunicare printr-o reprezentare a rezultatelor careuureaz nelegerea lor, plecnd de la informaiile adunate cu ocazia diagnosticului.

O metod de diagnostic trebuie s dea linii directoare de lucru, i s furnizezeurmtoarele:

- o list de ntrebri care trebuie puse;

- o organizare a acestor ntrebri i cronologia lor; - un mod de colectare a rspunsurilor i informaiilor; - un mod de tratare a rspunsurilor obinute. Limitele sale au mai multe surse:- caracterul general al unei metode evoluate;- predictibilitatea asupra a ceea ce se poate determina;- maniera n care metoda va fi utilizat.

Diagnosticul reprezint un moment important pentru analiza unei situaii, produs,

organizaie, etc. Prin diagnostic trebuie s ne plasm la originea refleciilor (i uneori a ndoielilor), a analizelor i repunerilor n cauz de la care poate pleca un proces deevoluie, [41]. Derularea diagnosticului trebuie gndit n acest spirit.

1.6. Calitatea informa iei

Pentru o eficientizare maxim a diagnosticrii, organizaia trebuie s-i defineasccu mare precizie nevoile de informaie. Aceasta implic evaluarea obiectivelor cutate i

delimitarea domeniului.Obiectivele sunt mai mult sau mai puin explicite, n funcie de operator i de modul

de formare al problemei; trebuie admis o anumit marj de manevr la acest nivel astfel nct s se pstreze posibilitatea de evaluare n funcie de situaiile ntlnite.

Pe de alt parte, determinarea cmpului de investigare presupune delimitarea unuianumit cadru de referin i existena unui model explicit al domeniului. Plecnd de laacest model este posibil constatarea unor abateri sau devieri.

n cele din urm trebuie efectuat inventarul nevoilor de informare.

Noiunea de calitate este una complex , cu utiliz ri n multe domenii unde i se atribuie diferite sensuri, motiv pentru care este greu a se formula o definiie unic i riguroas :

calitate - m sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, proces sau sistem ndepline te cerinele declarate; caracteristic - tr s tur distinct ; cerin - nevoie sau ateptare implicit sau obligatorie; proces - ansamblu de activit i corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ie ire. n general elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ie ire ale altor procese. Procesele dintr-o organizaie sunt planificate i se desf oar n condiii controlate pentru a aduga valoare.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

13/34

DIAGNOSTICARE

13

organiza i e - grup de persoane i facilit i cu un ansamblu de responsabiliti , autorit i i relaii determinate (companie, corporaie, firm , instituie, comerciant individual, asociaie); produs - rezultat al unui proces; Informa i a reprezint un mesaj, un semnal care reflect starea unui sistem sau a

mediului n care aceasta funcioneaz i care aduce receptorului s u un spor de cunoa tere.

Informa i a este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoa tere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilori realizarea obiectivelor ce-i revin.

Cunoa terea i gestionarea unei unit i economice solicit identificarea faptelor i evenimentelor care generea z date, delimitnd precis obiectivele cunoaterii i conducerii, stabilind purt torii materiali de informaie, precum i modaliti le prin care se culeg i se nregistreaz datele, metodele i instrumentele de prelucrare a acestor

date i destinaia informaiilor, transferul lor la destinatar. Utiliznd simboluri asociate cu realitatea, informa i a este folosit n caracterizarea

ordinii i a organiz rii specifice, n studiul procesului de reflectare, cp tnd semnificaiiproprii fiec rui domeniu al cunoa terii.

n general, informaia rezultat n procesul cunoa terii este privit ca o cuno tin , o reflectare a realiti i obiective n cunotina uman .

Informaia este caracterizat n mare m sur prin gradul de subiectivitate-obiectivitate, referindu-se la dependena acesteia de utilizator, de intervalul de timp asupra c ruia face referin , dar i de aspectele calitative i cantitative, cu

exemplificarea clasic informaia contabil. Informaiei trebuie s i se asocieze o valoare de utilitate, respectiv, speran a de economie, calculat prin diferen realizat ntre efectele unei decizii promovate, n i fr elementul cunoa tere a informaiei respective. Valoarea de utilitate a unei informaii este strict dependent de aspectul fizic, dar i de aspectul uzurii morale, aspect prioritar datorat mediului caracterizat printr-o maximizare a dinamismului acestuia.

Pentru a fi eficient , informaia trebuie s fie fundamentat tiinific, s fie oportun , s fie captat la timp i de cine trebuie, fiind clar i nu contradictorie.

Calitatea informaiei se m soar prin ntocmirea unor parametrii specifici dintrecare cei mai importani sunt:

- dinamismul n sensul evidenierii procesului de munc n evoluia lui i nu static; - multilaritatea asigurat de abordarea fenomenului i procesului prin prisma unoraspecte de natur economic , tehnic , social i reg sirea acestei informa ii; - realismul reprezint utilizarea de informaii care s respecte fidel situaia firmei i a mediului s u contextual; - oportunitatea culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor n timpul utiliz rii, asigurndu-se derularea de procese decizionale, operaionale,eficace; - siguran a i precizia evidenierea aspectelor de esen i detaliu care s elimine

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

14/34


14

ambiguitatea mesajului; - sinteza i conciziunea - prezentarea informaiilor cu economie de mesaje ajutndastfel managerii, aflai ntr-o permanent criz de timp; - specificitatea data de adoptare a informaiei la particulariti le utilizatorului,referitoare la nivelul de preg tire, timpul de care dispune pentru a fi rezolvat .

Informaia este sngele care irig, asigurnd robusteea organizaiei. Aa cumsistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemulinformaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se ramific sau n care se concentreaz informaia potrivit cerinelor exprimate de centrii decizionali ai organizaiei. Din aceast cauz parametrii organiz rii funcionale se afl n strns leg tur cu structura organizatoric .

Ar fi incorect s afirm m c certitudinea exist numai acolo unde exist i oinformaie perfect , de unde s-ar deduce simplu c problemele apar numai din cauza absen ei informaiei perfecte. Din acest motiv punem accentul pe culegerea metodic a

ct mai mult informaie, ca o premiz esen ial a soluion rii unei probleme. Cu toate acestea, ne confrunt m cu trei dificult i majore adesea datele sunt incomplete, mare parte a lor sunt prezentate sub form de opinii sau pot fi deduse numai din relaia aparent dintre fapte ori evenimente. De aici rezult c o sarcin major a marketerului este de a verifica informaiile disponibile, n ceea ce prive te acurateea, validitatea i veridicitatea lor, ca o permis pentru a determina relaiile dintre aspectele semnificative pentru soluionarea respectivei probleme.

De i acurateea absolut nseamn adev r, este greit s deducem c un nivel mai sczut de acurate e duce la concluzii eronate i c , n consecin , acest lucru este

inacceptabil. n lumea afacerilor, rareori se cere un grad de precizie similar celui dintr-un laborator tiinific, fiind suficient o estimare rezonabil . Procesul de comunicare implic emitorul, care transmite un mesaj printr-un canal

selectat spre receptor (Fig. 1.1). Se observ c , n mare, sunt respectate toate etapele cuprinse n Fig. 1.1.

Fig. 1.1 . Model de proces al comunic rii

Comunicaiile interpersonale reprezint leg tura vital ce exist ntre oameni. Cu

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

15/34

DIAGNOSTICARE

15

ajutorul lor, oamenii transfer idei, nelesuri de la unul la altul. S-a observat c i norganizaii dintre cele mai moderne se consum un timp foarte lung n tot felul de activit i de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri i n toate sensurile n procesul muncii.

Informaia este supus unui risc ridicat de degradare, indus de ac iunile de

producere i de difuzare, aciuni rezultate din interacionarea multipl i complex cu suma informaiilor dintr-un mediu. Riscul de degradare a informaiei este influenat de executarea procesului de prelucrare ntr-un anumit context spa ial i temporal, de suma utilizatorilor, precum i de atitudinea acestora fa de un atare proces.

Pentru ca angajaii firmelor s - i rezolve eficient sarcinile, ei trebuie s nvee s seadreseze direcionat i s comunice celorlali, pe scurt i pregnant, cele necesare. Ca receptori de informaii, ei trebuie s fie capabili s discearn exact cele transmise de partenerii de discuie.

nainte de a transmite un mesaj, vorbitorul trebuie s aib o motivaie, privind

subiectul i motivul comunic rii. De aceea, vorbitorul parcurge un proces adesea incon tient - de cu tare, care ajut la activarea tuturor datelor relevante pentru tema tratat .

Muli oameni au tendina s cread , deja dup primele fraze, c ar fi neles complet cele spuse de interlocutorii lor, dar aceasta este o mare eroare. Valoarea comunic rii rezult din reacia la mesaj a partenerilor de discuii. Decisive pentru succesul comunic rii nu sunt intenia urm rit prin transmiterea unui mesajinterlocutorului i nici str duina de a alege cuvinte potrivite. Nu conteaz c avei dreptate sau c spunei adev rul. Decisiv pentru succesul comunic rii este modul cum

ajunge mesajul la ascult tori i cum reac ioneaz ace tia. Rolul hot rtor n conducerea i organizarea oric rei activiti , l are factorul uman,dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale procesului l constituie informaia. Conceptul de informaie este un concept de mare generalitate, ntlnindu-se n absolut toate activit ile umane i n natur . Nu este posibil nici un sistem natural sau social f r schimb de informaii, att ntre sistemul respectiv i alte sisteme din spa iul exterior, ct i n interiorulsistemului propriu, ntre componentele acestuia.

n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundament rii i formul riideciziei, informaia economic trebuie s posede urm toarele caliti:

1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a realitii; 2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul lacare este solicitat i se msoar prin parametrul timp. Referitor la aceast calitatese evideniaz procesul de ,,mb trnire" a informaiei. n vederea reducerii lamaximum a acestui proces i a efectelor lui, managementul trebuie s asigure condiii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepionare - utilizare a informaiei; 3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a

efectelor sale asupra procesului condus. Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de culegere,

prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la funcionarea unei

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

16/34


16

structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediu. Comunicarea implic oportunitatea de a transmite mesajul n cea mai bun form a

sa, c tre un public ideal exact la timpul potrivit. Procesul comunic rii st la baza cre rii, meninerii i dezvolt rii structurilor sociale. Comunicarea realizeaz puni de leg tur ntre diferite p ri ale sistemelor precum i leg turi ntre sisteme diferite. Cu ajutorul

procesului de comunicare societatea reue te s - i menin echilibrul ntre consens i nonconsens, factor care genereaz energie, crea ie i dezvoltare. Controlul mesajelor este o cerin fundamental n noul secol al comunic rii, iar

pentru a rezista trebuie s ne supunem unui nou zeu: Informaia.

1.7. Locul diagnosticrii n management

Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a

componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific nvederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,formularea de recomandri de amplificarea potenialului de viabilitate al acesteia.

Din aceasta definiie rezulta c:diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul sau componente procesuale / structurale majore ale acesteia;investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permitptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe

specifice domeniului investigat;diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic imanagerialprin luarea nconsiderare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fidefinitdiagnosticul firmei ca fiind:

finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importanterecomand ri,de natura strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelorgeneratoare de puncte forte;diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (veziSWOT) ori poate s fie integrat n sisteme de management (precummanagementul prin obiective, managementul prin bugete, s.a.m.d.).

Aspectele la care ne-am referit scot neviden caracteristicile diagnostic rii, cametoda managerial:

caracterul post-operativ, marcat de faptul cdiagnosticarea este asociat cu fazapost-operativa a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. In principal, se compar rezultatele obinute cu obiectiveleprevizionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii)precedent(i).caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie unstudiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplif icare apotenialului de viabilitate economic i managerial;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

17/34

DIAGNOSTICARE

17

multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu dediagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri,economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele

multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. -abordate de acestea;dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ iresponsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea dedate i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i nlegturcu definireaprincipalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, arecomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei;abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de"soluii"(recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze (Fig. 1.2).

Fig. 1.2 . Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

1.8. Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind ovarietate de diagnosticri, delimitate dupcriterii. Ne referim, n continuare, la cele maiimportante.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

18/34


18

1.8.1. Tipologia diagnosticrilor

Tab. 1.2. Tipuri de diagnosticri Nr.crt.

Criteriul declasificare Tipuri dediagnosticri Caracteristici

0 1 2 3

1. Sfera decuprindere

Global

- se refer la firma n ansamblul su- prefaeaz demersuri strategico-tactice deanvergur - antreneaz resurse variate

Parial

- vizeaz una sau mai multe componenteprocesuale i structurale ale firmei- este consecina diagnosticrii globale- urmrete depistarea cauzal a unor puncteforte i slabe particularizate pe domeniidistincte

2. Poziiaelaboratorilor

Autodiagnosticare

- realizatde o echip de specialiti dininteriorul firmei investigate- grad superior de fundamentare a punctelorforte, slabe i a recomandrilor- subiectivism ridicat n abordarea problemelorspecifice diagnosticrii

Diagnosticare propriu-zis

- se realizeaz de specialiti din afara firmeiinvestigate- grad ridicat de obiectivitate- fundamentarea mai puin riguroas apunctelor forte, slabe i a recomandrilor

Diagnosticare mixt(eterogen)

- realizatde o echip multidisciplinar despecialiti din interiorul i din afara firmeiinvestigate- posibilitatea abordrii complexe a problemelorsupuse investigaiei- calitate deosebita studiului de diagnosticare,valorificabil ca atare n fundamentarea destrategii i politici realiste

3. Obiectiveleurmrite

Diagnosticare derezultate (de

sntate)

- are caracter predominant postoperativ- se refer la rezultatele obinute ntr -o perioadprecedent - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate afirmei

Diagnosticare devitalitate

- evideniaz potenialul firmei de a face faviitorului- atesta capacitatea de redresare a firmei

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

19/34

DIAGNOSTICARE

19

Diagnosticare deambian

- abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme- pune accentul pe interfaa dintre firmainvestigat i alte componente alemacrosistemului, precum i pe interfaa cu

mediul ambiant, naional i internaional Diagnosticare de

evaluare

- evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate maisus

Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale,ce aprofundeaz unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cumrezult i din figura1.3.

O asemenea abordare este necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n

intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabei cauzele ce le genereaz.

Fig. 1.3 . Model de diagnosticare global

1.8.2. Cnd este necesara diagnosticarea?

Ca metodmanagerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de oricemanager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric- n ipostaze din ce n ce mai variate.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

20/34


20

Diagnosticarea este necesar atunci cnd:se dorete o analiza profund a domeniului condus i, pe aceasta baz,evidenierea cauzala principalelor disfuncionaliti i atu-uri;se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilorpariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.);

se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii(remodelrii) manageriale;se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i manageriala acesteia;se dorete restructurarea firmei;managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice deansamblu sau pariale;se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial ipregtirea"terenului" pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare,tratata nacest context ca interfa ntre "ce a fost i ce va fi" n domeniul condus; se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important componentaacestora;se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreazraportul de gestiune aladministratorului. Acesta din urma prefaeaz diagnosticri generale sau parialeaprofundate, la solicitarea acionarilor;se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unuidemers investiional important pentru firm;se schimb echipa manageriala a firmei, orice "preluare de putere" fiind marcatde o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediulrezultatelor obinute de acetia.

Aa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general demanagement, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementului.In aceasta a doua ipostaz este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea- prinstudiul de diagnosticare elaborat -reprezint unul din fundamentele strategiei, alturi destudiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic. Figura1.4 esteedificatoare n aceast privin.

Fig. 1.4. Fundamentele strategiei

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

21/34

DIAGNOSTICARE

21

Reinem ca importante urmtoarele aspecte:

diagnosticarea prefaeazelaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabei recomandrile pe care le face managementului n legtura cu amplificarea

potenialului de viabilitate economic i managerial;diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea demodele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare att punctele forte islabe, ct i oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant, naional iinternaional;diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional iinternaional; diagnosticarea intern (axatpe potenialul material, financiar iuman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cudiagnosticarea extern, a mediului contextual n care acioneaz firma (poziiaconcurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc.);de aici i necesitatea unei analize SWOT ct mai detaliate, punctele forte,punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) fiind elementeindispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate, fig. 1.5;diagnosticarea prefaeazorice demers managerial important, global (la nivel defirm) sau parial (la nivel de component procesual i structurala acesteia). Nupot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importanpentru prezentuli, maiales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care serefer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelorpe care le provoac;diagnosticarea precede schimbarea managerialde ansamblu sau la nivel decomponen managerial (metodologic, decizional, informaional,organizatoric), chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic;diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formuleorganizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz ipentru a aduce corecii unor soluii iniiale;numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate "cercurile vicioase" i"cercurile virtuoase" n care se aflfirma;diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru ase amplifica valenele sale manageriale.

Poate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management. Unexemplu de astfel de legturi este evideniat de figura 1.6.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

22/34


22

Fig. 1.5. Reproiectarea managerial

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

23/34

DIAGNOSTICARE

23

Fig. 1.6 . Interfaa Diagnosticare- SWOT

1.9. Tehnici de optimizare a procesului decizional

1.9.1. Consideraii generale

Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru coninutul ifilozofia deciziei n managementul industrial: un conductor confruntat cu un numr deprobleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, probleme majore sauminore, accidentale sau frecvente, trebuie s adopte hotrri, numite decizii, influenatede trei categorii de premise fundamentale:

- misiunea i scopurile pe care i le propun acionarii; - starea efectiv a sistemului productiv; - aspiraiile justificate ale managerilor.

Sintetic, ntr-un proces decizional trebuie rspuns la o serie de ntrebri generice:1. Unde se dorete s se ajung? Reprezint dorinele.2. Ce putem realiza cu structura existent? Reprezint posibilitile.3. Ce am dori s realizm? Reprezint preferinele.

Dorinele sunt asociate obiectivelor i sunt stabilite de ctre un ealon superior (acionari, preedinte de firm).

Posibilitile sunt asociate cu natura sistemului i de cele mai multe ori exprimlimitele sistemului i a resurselor puse la dispoziie, constrngerile de natur financiar,tehnic sau socialfiind cuantificate prin studii de fezabilitate specializate.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

24/34


24

Preferinele reprezint expresia conductorului familiarizat cu o serie de metode delucru care dorete s opteze pentru o cale strategic deja cunoscut, proprie,personalizat, influenat puternic de capacitatea, cunotinele i aptitudinile manageriale.

O schem logic a ajustrii deciziei n funcie de elementele nominalizate (Fig. 1.7)este prezentat de J. Allouche [2] i conine:

1. Stabilirea obiectivelor pentru perioada strategic. 2. Ajustarea obiectivelor n concordan cu resursele i starea real a sistemului. 3. Reajustarea obiectivelor n funcie de capacitile i abilitile manageriale.

Fig. 1.7. Factorii majori care infl ueneaz decizia managerial

1.9.2. Solui i adoptate n managementul industrial

Metodele moderne de modelare i simulare a proceselor de producie conducinevitabil la o tendin de uniformizare a raionamentului conducerii fa de percepiafenomenelor specifice managementului industrial i a derulrii procesului decizional.Considernd c ceea ce se ntmpl ntr -un sistem productiv se repet asemntor i nalte sisteme similare, identificndu-se o metod acceptabil de rezolvare a unor categoriiprobleme, adoptarea n situaii similare a aceleiai decizii devine comod i prompt.

Totui, fiecare problem managerial are un caracter de unicitate de necontestatpentru c o serie de elemente specifice au un coninut, performane sau comportamentesingulare, diferite de modelul generalizat, managerul trebuind s identifice aceleparticulariti care conduc la concluzia c fiecare problem, cel puin parial, reprezint uncaz aparte, singular. Cele dou tendine (Fig. 1.8) sunt combinate de ctre manageri iconsultanii acestora care vor identifica similitudinile i deosebirile dintre problema uniccare trebuie rezolvat i modelul, cea mai bun cale, determinat pe baza experieneiacumulate datorit rezolvrii unor probleme cu coninut similar sau asimilat din lucrrile despecialitate.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

25/34

DIAGNOSTICARE

25

Fig. 1.8 Solu ia adoptat de management [5]

1.9.3. Arborele decizional

Pornind de la problemele manageriale pe care le soluioneaz, se pot distinge treiclase tipologice n teoria deciziilor:1. Decizii n condiii de certitudine fiecare variant conduce la un rezultat clar definit i

nu exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant v j, cu o probabilitate de100% rezultatul final va fi cel predeterminat;

2. Decizii n condiii de risc n care se cunosc probabilitile evenimentelor ce definesc

problema precum i rezultatele sau consecinele fiecrei variante decizionale. Deexemplu: nu tim vremea de mine dar tim probabilitatea de a ploua. Determinareaprobabilitilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr -un procesdecizionalde acest tip, deseori managerii fiind confruntai cu surprize neplcute prinapariia unor rezultate diferite de cele scontate;

3. Decizii n condiii de incertitudine soluiile adoptate nu se bazeaz pe informaiiasupra probabilitii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternativedecizionale. De exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un primministru peste 20 de ani nu este cunoscut.

n primul caz soluia se adopt n funcie de rezultatul cel mai favorabil, n cel de-aldoilea caz soluia se determin n funcie de o valoare ateptat, iar n ultimul cazalegerea se motiveaz prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor.

Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentruanaliz, toate deciziile sunt constituite dintr -o niruire de alternative (situaii decizionale)lund n considerare probabilitatea desfurrii evenimentelor, o construcie grafic carese numete arbore decizional , un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptareadeciziilor n condiii de risc i incertitudine. Arborele decizional permite secvenarea uneiprobleme manageriale complexe ntr-o suit logic i ordonat de probleme mai simple i

evaluarea matematic concret a ctigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Arborele decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cuimplicaii financiare majore:

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

26/34


26

introducerea n fabricaie de noi produse; alegerea amplasrii unitilor productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacitilor de producie; planificarea ntreinerii i reparaiilor utilajelor.

Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape: 1.Identificarea problemei, stabilirea obiectivului i determinareaalternativelor posibile;2.Structurarea i construirea (reprezentarea grafic) a arborelui de decizie; 3.Stabilirea nivelului de consecine aferente fiecrei alternative; rezultatele finale ale

alternativelor Ri;4.Determinarea probabilitilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate

de reuit pi;5.Calculul matematic al probabilitii de reuit pentru fiecare alternativ decizional,

etap n care se estimeaz valorile ateptate pentru fiecare combinaie posibil dintrealternative i strile naturii;6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obinute. Arborele decizional, instrument grafic de analiz a variantelor evideniaz

secvenele, etapele dintr -un proces decizional, n principal n funcie de o serie de striale naturii numiteevenimente . Aceste stri ale naturii definite prin probabiliti specifice,sunt corelate n arborele decizional cualternativele decizionale , determinndu-se lafiecare nivel ctigul pentru fiecare combinaie dintre alternative i strile naturii.

Starea naturii sau evenimentul reprezint o situaie bine precizat, o ntmplare care

influeneaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas. Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul aciunii sau strategia care

poate fi aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri dedecizie reprezentate grafic,semnificnd faptul c n acea secven este necesar oselecie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iauumbrela.

Valoarea ateptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum algebric avalorilor specifice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se realiza. EMV(i) =Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de apariie a primei stri anaturii +

Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a doua stria naturii + Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-atreia 3-a stri a naturii + ...

Opiunea n nodul de decizie va fi aleas dintre alternativele care sunt generate dinnodul respectiv i care realizeaz valoarea ateptat maxim. Exemplu: ViGoSA investigheaz posibilitatea mririi capacitilor de producie, stabilindu-se c pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabric mare, se poateconstrui o fabric mic sau s nu construiasc. Piaa poate fi favorabil sau defavorabilcu o probabilitate pe care managerul o poate determina.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

27/34

DIAGNOSTICARE

27

Fig. 1.9 . - Arborele decizional pentru posibilitilefirmei ViGo S.A.

Arborele decizional aferent problemei enunate (Fig. 1.9) se construiete astfel ncts se regseasc toate alternativele decizionale i toate strile naturii, reprezentate ntr -o niruire etapizat, logic.

Determinnd valorile consecinelor pentru fiecare alternativ se poate construi untabelul decizional (tab. 1.3) sintetic i sugestiv.

Aciuni posibile: a. Construim fabric mare; b. Construim fabric mic c. Nu construim.

Tab. 1.3. Consecinele alternativelor

ALTERNATIVE STRI ALE NATURII

FAVORABIL NEFAVORABILConstrucie foartemare

200.000 u.m. - 180.000 u.m.

Construcie foartemic

100.000 u.m. - 20.000 u.m.

Fr construcie 0 0

Dac nu cunoatem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem oproblem decizional n caz de incertitudine care poate fi rezolvat pe baza unor criteriispecifice teoriei jocurilor: maxi-max, maxi-min i media probabilitilor (probabilitate egalpentru ambele alternative). Astfel:- dac alegem criteriul maxi-max, ceea ce presupune maximizarea ctigurilor se va

construio fabric mare care n caz de succes va aduce un ctig de 200.000 u.m.; - dac alegem criteriul maxi-min, ceea ce presupune minimizarea pierderilor, nu se

construiete, pierderea n acest cazfiind 0;- alegerea criteriului ce reprezint media probabilitilor va conduce la determinarea

pentru fiecare alternativ a mediei consecinelor: - pentru construcia de fabric mare ctigul este (200.000 180.000):2 = 10.000u.m.;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

28/34


28

- pentru construcia de fabric mic ctigul este(100.000 20.000):2 = 40.000u.m.;- pentru nu construiete ctigul este 0. - se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui ctig mediu maimare.

Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi apreciateprin anumite probabiliti. n aceste condiii valorile condiionate din tabelul de decizii sepondereaz cu probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin valoareaateptat (EV) pentru fiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piaa poate s semanifeste prin dou situaii pentru care s presupunem c au fost determinateurmtoarele probabiliti: pia favorabil- 0,6 i pia nefavorabil- 0,4.

Conform celor prezentate mai sus,pentru fiecare alternativ avem: EMV1 = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.

EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0.Deci, pe baza rezultatelor obinute se va alege alternativa a doua, care asigur ovaloaremai ridicat.

1.9. 4. Arborele decizional n condiiile unor informaii totale

S presupunem c firma nu agreeaz situaiile generate de acceptareaprobabilitilor i i propune s efectueze cercetri astfel nct incertitudinile s fiecomplet eliminate. n atare condiii, dac se dorete cunoaterea cu certitudine a valorii

rezultatului final, decidentul trebuie s fie capabil s evalueze corect strile naturii pe bazaunor informaii care vor scoate problema din condiii de risc i o va transforma ntr -oproblem determinat. Deci va trebui s determinm costul pentru obinerea unor informaii complecte.

Notnd cu:EMI - valoareaateptat pentru informaie complet EMC - valoareaateptat n condiii de certitudine

avem:

EMI =EMC MAX(EMV) n care:EMC = valoarea celei mai favorabile alternative x probabilitatea alternativei

respective + valoarea celei mai nefavorabile alternative x probabilitateaalternativei respective

n cazul nostru:EMC = 200.000 x 0,6 + 0 x 0,6 = 120.000 u.m.

Rezult c: EMI = 120.000 - 52.000 = 68.000 u.m.

Ca urmare, pentru a transfera problema managerial din categoria de riscntr-una decertitudine trebuie culese informaii care vor costa 68.000 u.m.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

29/34

DIAGNOSTICARE

29

S considerm c nainte de a construi fabrica managerul se hotrte s elaborezeun studiu de marketing care cost 10.000 u.m. Studiul arat c exist probabilitatea de45% ca rezultatele dezvoltrilor s fie favorabile iar 55% nefavorabile. n cazul cercetriifavorabile, ansele ca piaa s fie favorabil cresc la 78% iar cazul studiului nefavorabildoar 27% din pia va fi favorabil. n cazul n care nu se construiete, probabilitatea ca

piaa s se comporte favorabil sau nefavorabil se consider 50%. Arborele decizional (Fig. 1.9) se modific radical(Fig. 1.10), dar cele trei opiuni semenin:

a. construim fabric mare; b. construim fabric mic; c. nu construim.

Aplicnd formulele prescurtate, determinm valorile monetare ateptate pentru fiecarenod decizional.

EMV(2) = 190.000 x 0,78 + 0,22 x (-190.000) = 108.400 u.m.EMV(3) = 90.000 x 0,78 + 0,22 x ( -30.000) = 63.600 u.m.

Pentru nodul decizional B EMV-ul maxim este 108.400 u.m., se construiete fabric mare. EMV(4) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x (-190.000) = -87.400 u.m.EMV(5) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x ( -30.000) = 2.400 u.m.

Pentru nodul decizional C EMV-ul maxim este 2.400 u.m., se construiete fabric mic. EMV(6) = 200.000 x 0,50 + 0,50 x (-180.000) = 10.000 u.m.EMV(7) = 100.000 x 0,50 + 0,50 x ( -20.000) = 40.000 u.m.

Pentru nodul decizional D EMV-ul maxim este 40.000 u.m., se construiete fabric mic. Dac studiul este sau nu favorabil rezult un EMV conform calculelor:

EMV(1) = 106.400 x 0,45 + 0,55 x (2.400) = 49.200 u.m.

Pentru nodul decizional A EMV-ul maxim este 49.200 u.m., deci se elaboreaz studiul. Etapele decizionale n problema managerial sunt: - se elaboreaz studiul; - dac studiul este favorabil se construiete o fabric mare; - dac studiul nu este favorabil se construiete o fabric mic.

1.9.5. Exemple de utilizare a teoriei arborilor decizionali

Prezentele exemple sunt prelucrri din lucrrile de specialitate menionate nbibliografie, [4, 9] i contureaz domeniile n care teoria arborelui decizional poate fiaplicat.

ViGoS.A. se gndete la noua linie de producie care va trebui s fie instalat n fabrica sa. nscopul dotrii cu utilaje ViGo S.A. trebuie s aleag una din urmtoareletrei alternative:

1. S cumpere un utilaj ce poate executa mai multe operaii, deci poate fi folosit pentruscopuri generale, care n caz de succes va conduce la obinerea unui ctig de27.000 u.m. iar n caz de insucces la o pierdere de 14.000 u.m.;

2. S cumpere un utilaj strict specializat care va conduce la un ctig de 33.000 u.m. ncaz de succes i la 20.000 u.m. pierdere n caz de insucces;

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

30/34


30

3. Dac nici o main nu va fi achiziionat SIRCO S.A. va avea o pierdere de 3.000u.m. datorit neocuprii spaiului i insatisfaciei clienilor referitor la produseleneasimilate.

ViGo S.A.a calculat o ans de 70% pentru succes n cazul fiecrei maini achiziionate.

Fig. 1.10. - Arborele deciziona l pentru problema dezvoltrii V iGo S.A.

Fig. 1.11. - Arborele deciz ional pentru achiziionare la Vi Go S.A.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

31/34

DIAGNOSTICARE

31

Valoarea monetar ateptat EMV pentru alternativa 1 adic cea a cumprrii unuiutilajmultioperaional poate fi calculatastfel:

EMV(1) = 0,7 x 27.000 + 0,3 x (-14.000) = 14.700 u.m.Pentru alternativa 2 valoarea bneasc ateptat este:

EMV(2) = 0,7 x 33.000 + 0,3 x (-20.000) = 17.100 u.m.Necumprnd nici un utilaj rezult cu certitudine (probabilitate = 1) o pierdere de 3.000u.m..

n concluzie, neavnd informaii suplimentare (referitoare la folosirea mainiiuniversale n alte scopuri) ViGo va alege varianta 2, fig. 1.11,respectiv achiziionarea uneimaini specializate, deoarece potrivit analizei fcute cu ajutorul arborelui decizional,aceast alternativ are cea mai mare valoare monetar ateptat (EMV = 17.100 u.m.).

2. Dan Ionescu, directorul ntreprinderii RARU S.A. trebuie s hotrasc dac sconstruiasc sau nu o fabric productoare de detergeni. Problema sa poate fi reprezentat

schematic n urmtorul tabel:

ALTERNATIVE CONDITIIFAVORABILE

CONDITIINEFAVORABILE

Construiete o fabric mare Construiete o fabric mic Nu construiete

400.000 u.m.80.000 u.m.0

- 300.000 u.m.-10.000 u.m.0

Probabilitile strilor decondiii

0,4 0,6

a) Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.12.

Fig. 1.12. Arborele decizional pentru S.C. RARU S.A.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

32/34


32

b) Alegerea strategiei celei mai bune se realizeaz folosind criteriul maximizrii EMV Max EMV = 26.000 u.m.

Ca urmare,Dan Ionescu va alege construcia unei fabrici mici.

4. Victor Socol, inginer ef la Azomur S.A. trebuie s decid dac s construiascsau nu o instalaie de producie de amoniu folosind cea mai recent tehnologie. Dacnoua instalaie funcioneaz compania poate realiza un profit de 200.000 u.m. Dac nu vafunciona firma poate pierde 150.000 u.m.. n acest moment Socol estimeaz cu oprobabilitate de 60 % c noua instalaie va eua.

O alt opiune este de a construi o staie pilot i apoi s decid dac s construiascsau nu instalaia complet. Construcia fabricii pilot cost 10.000 u.m.. Socol estimeazanse egale ca staia pilot s aib succes sau s eueze. Dac staia pilot funcioneaz,

exist o probabilitate de 90% ca fabrica, dac este construit, s funcioneze cu succes.Dac staia pilot nu va funciona exist o probabilitate de numai 20% ca fabrica s aibsucces. Socol este pus n faa unei dileme: S construiasc fabrica? S construiasc staiapilot i apoi s decid?

a. Arborele decizional al problemei este prezentat n Fig. 1.13.

Not: n arborele decizional toate cifrele sunt n mii u.m..

Fig. 1.13 . Arborele decizional pentru Azomur S.A.

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

33/34

DIAGNOSTICARE

33

Strategia recomandat care conduce la o valoare monetar de 72.500 u.m. este: - ncearc soluia construind o staie pilot;- dac staia pilot merge (are succes) construiete fabrica;- dac staia pilot este un eec nu construiete instalaia de producie.

5. Ion Popescu a efectuat nite analize pentru a lua o decizie n ceea ce privetemagazinul su de biciclete. Dac Popescu construiete un magazin mare, va ctiga60.000 u.m. n condiiile n care piaa este favorabil i va pierde 40.000 u.m. dac acestecondiii de pia sunt nefavorabile. Un magazin mic va aduce un profit de 30.000 u.m. ncondiii favorabile i 10.000 u.m. pierdere n condiii nefavorabile.

Fig. 1.14 . Arborele decizional pentru magazinul de biciclete

8/2/2019 Cap100-nou.pdf

34/34


n momentul cnd face aceast analiz Popescu consider c exist o ans de50/50 c va fi o pia favorabil. Profesorul su de marketing i cere 5.000 u.m. pentrucercetarea pieei. Studiul a estimat c este o probabilitate de 0,6 ca dezvoltarea s fiefavorabil. Mai mult, s-a putut determina c n condiiile studiului favorabil piaa va fifavorabil cu o probabilitate de 0,9. Oricum, profesorul l-a avertizat pe Popescu c exist

o probabilitate de numai 0,12 pentru o pia favorabil dac rezultatele cercetrii de piasunt nefavorabile. n urma aplicrii analizei arborelui decizional rezult c strategia optim este cea a

folosirii studiului: dac studiul indic existena unor condiii favorabile atunci seconstruiete magazin mare, iar n situaia unor condiii nefavorabile nu se construietenimic.

Bibliografie1. Ackoff, R., - Bazele cercetrii operai onale , Editura Tehnic, 1975. 2. Allouche, J., -Les Outils de la decision strategique , La Decouverte, Paris, 1995.3. Armstrong, M., -A Handbook of Management Techniques , 2th Edition, Kogan

Page, London, 1995.4. Heizer, J., -Production and Operations Management , Allyn

and Macon, Needham Heights, Massachusetts, 1991.5. Marian, L.,Management general i industrial , Curs universitar, Ed. Universitii

Petru Maior, Tg. Mure, 1994. 6. Moore, F., -Production/Operations Management , 9th ed., Richard Irwin, Burr

Ridge, Illinois, 1994.7. Shunk, D., -Integrated Process Design and Development , Business One Irwin, Burr

Ridge, Illinois, 1992.8. Starr, M.K., -Conducerea produciei. Sisteme i sinteze. Editura Tehnic,

Bucureti, 1970. 9. Stevenson, W., -Introduction to Management Science , 2nd ed., Richard D.

Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1992.10. http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A-

PROCES22149.php11. http://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-

DECIZIONAL1410242011.php12. http://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-IN-

MANAGE45384.php
http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A-PROCES22149.phphttp://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A-PROCES22149.phphttp://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-DECIZIONAL1410242011.phphttp://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-DECIZIONAL1410242011.phphttp://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-IN-MANAGE45384.phphttp://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-IN-MANAGE45384.phphttp://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-IN-MANAGE45384.phphttp://www.scritube.com/management/LOCUL-DIAGNOSTICARII-IN-MANAGE45384.phphttp://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-DECIZIONAL1410242011.phphttp://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-DECIZIONAL1410242011.phphttp://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A-PROCES22149.phphttp://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-A-PROCES22149.php

Documents

Cap100-nou.pdf