Capitolo 10

La gestione del personale dei servizi

Obiettivi del Capitolo

Discutere l’importanza del ruolo di collegamento del personale.

Spiegare le origini dei conflitti nei ruoli di collegamento e le conseguenza dello stress legato al ruolo.

Definire i concetti di responsabilizzazione e di conferimento di poteri discrezionali.

Descrivere l’importanza della soddisfazione del personale ai fini della catena servizio-profitto.

Ruolo di collegamento con l’ambiente esterno e con l’impresa stessa.

Duplice funzione: trasferimento delle informazioni; rappresentanza dell’azienda.

Il personale di collegamento può essere situato lungo un continuum ai cui opposti si collocano i ruoli di servizio subordinati e il ruoli di servizio professionali.

Il ruolo di collegamento del personale

Ruoli di servizio

professionali

Ruoli di servizio

subordinati

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Il personale di front office e’ fondamentale per il vantaggio competitivo dell’impresa di servizi in quanto:

E’ una parte essenziale del “prodotto”; Identifica l’impresa di servizi; Conferisce personalita’ al brand

Service – profit chain ( il modello di Heskett,1997) Circolo virtuoso tra soddisfazione/ produttivita’ del personale

e valore/ soddisfazione del cliente finale

Il ruolo di collegamento del personale

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Le risorse di front office sono rilevanti in quanto:

Determinano il livello qualitativo del servizio Accrescono il livello di produttivita’

dell’organizzazione Sviluppano le vendite ( dell’insieme o di singoli

servizi)

Il personale di front office

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Il personale di front office

Le variabili che impattano sul mutamento del clima e sulla capacita’ dell’organizzazione di eccellere sono:

Ciclo del cliente: Focalizzazione sulla fidelizzazione del cliente e sulla

creazione di un rapporto fiduciario

Alta soddisfazione del cliente

Continuita’ nella relazione (turn over modesto)

Margini di profitto piu’ elevati

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Ciclo del dipendente: Ampliamento dei compiti assegnati e conferimento di

delega

Responsabilizzazione del personale circa la qualita’ del servizio e il grado di soddisfazione della domanda

Sistema di compensation piu’ elevato

Impegno maggiore per la selezione e la formazione interna

Maggiore soddisfazione dei dipendenti e attitudine al miglioramento continuo

Il personale di front office

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Service -Profit chain: le diverse fasi

Qualità interna del servizio

Progettazione del luogo di lavoroProgettazione del lavoroSelezione e sviluppo del personaleGratifiche per il personaleStrumenti per il servizio al cliente

La catena del profitto nei servizi

Soddisfazione del personale. Valorizzazione dei dipendenti e

produttività. Valore esterno del servizio

risultati per i clienti. Customer satisfaction. Fedeltà del cliente

mantenimento, acquisti ripetuti, passaparola.

Aumento dei profitti e produttività.

La catena del profitto nei servizi

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La criticita’ dei ruoli possono derivare dalla presenza di tre tipologie di conflitti:

Conflitto tra persona e ruolo Disallineamento tra “dimensioni” richieste dal ruolo (es.

Capacita’ relazionali) e “skills” delle persone che coprono tale posizione

Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

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Conflitto tra organizzazione e cliente Contrasto possibile tra regole dell’impresa e richieste del

cliente (trade off tra problemi di efficienza interna ed efficacia esterna)

Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

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Conflitto tra clienti In presenza di conflitti tra clienti (es. Non rispetto delle

file,rumore, etc.) Spetta al personale di front line intervenire al fine di trovare una soluzione.

Fonti di conflitto nel ruolo di collegamento

Livelli di autonomia

Lo stress produce nei dipendenti:

insoddisfazione, frustrazione, intenzione di

licenziarsi.

Il personale spesso adotta varie strategie: evitare i clienti; uso di simboli fisici o elementi di

arredo per innalzare lo status del lavoratore;

stravolgere il proprio ruolo e forzare il cliente ad assumere un ruolo di subordinazione;

schierarsi dalla parte del cliente.

Le implicazioni dovute allo stress del ruolo di collegamento

Empowerment (conferimento di poteri discrezionali)

Attribuisce maggiori poteri al personale a contatto con il pubblico.

Incoraggia e stimola I lavoratori ad avvalersi delle proprie iniziativa e immaginazione.

Affrancamento (Enfranchisement) Conferimento di poteri discrezionali

accompagnato da un sistema di ricompensa basato sulla prestazione.

Empowerment e Affrancamento

I benefici: i dipendenti sono più orientati al cliente; reagiscono più facilmente agli errori nella

prestazione; sono piu’ a loro agio nello svolgimento del proprio

lavoro; dimostrano maggior cortesia e disponibilità; sono fonte d’idee per lo sviluppo di un nuovo

prodotto; passaparola positivo.

Quando realizzare l’empowerment e l’affrancamento

I costi fare investimenti sia nella retribuzione che

nella selezione del personale;costi base più alti;servizio più lento;discriminazione;decisioni errate.

Quando realizzare l’empowerment e l’affrancamento

Partecipazione mediante proposte

basso livello di empowerment,creazione di programmi di

suggerimento,circoli della qualità.

Livelli di autonomia

Il Big Mac è stato inventato dai

dipendenti della Mc Donalds

Partecipazione al lavoropermette ai dipendenti di esaminare le loro

mansioni e di definire il loro ruolo all’interno dell’azienda;

sviluppo di capacità diversificate, maggiore libertà e notevole riscontro da parte del management, dei colleghi e dei clienti;

impiego di squadre di dipendenti;le decisioni di alto livello e l’assegnazione di

ricompense restano prerogativa dei dirigenti.

Livelli di autonomia

Alto coinvolgimentoinsegnare ai dipendenti a gestirsi in

modo autonomo;compartecipazione azionaria e agli

utili dell’impresa;sviluppare la capacità di lavorare in

squadra, di risolvere i problemi e di gestire gli affari.

Livelli di autonomia

1. Strategia d’affari di base Standardizzazione vs.

customizzazione

2. Legame con la clientela Transazioni sporadiche

vs. rapporto duraturo

3. Tecnologia semplice vs.

complessa

4. Ambiente di business prevedibile vs. inprevedibile

5. Tipo di leadership Dirigenti

• Tipo X vs. tipo Y Dipendenti

• Bassi vs elevati bisogni di crescita e sociali

• Scarse vs elevate• Capacità di interazione

Il grado di autonomia: l’approccio della contingenza

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Leadership e cultura del servizio L’eccellenza dipende, in larga parte, dalla presenza di una

cultura del servizio.

Deve essere sviluppata dal management ed e’ volta ad allineare strategie e comportamenti delle persone.

Il management dovrebbe disporre di una “leadership trasformazionale” attraverso la quale incrementare la sensibilita’ del personale di prima linea sui valori, sull’impegno nel raggiungere i risultati, sulla centralita’ della soddisfazione del cliente.

Una cultura del servizio si definisce come (lovelock,wirtz,2007) “l’insieme di

1. Percezioni condivise su cio’ che e’ importante in un’organizzazione;

2. Valori e ideali condivisi in quanto elementi centrali il fare impresa”.

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Tra i valori essenziali osservati nella vita lavorativa:- Eccellenza- Innovazione- Lavoro di squadra- Rispetto- Integrita’- Vantaggio sociale. Esempi di managers coinvolti nell’attivita’ di front office: disney

world, riz carlton, superquinn supermercati, esselunga, starbucks, club med, quantas airline…

Leadership e cultura del servizio

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Una comunicazione interna efficace puo’ essere d’aiuto per assicurare un elevato livello di servizio. Tra gli strumenti utilizzati:

- Newsletter e house organ interni;- Video interni;- Reti televisive interne;- Reti intranet;- Riunioni frontali;- Campagne promozionali;- Premi e programmi di incentivazione.

Leadership e cultura del servizio

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Esempi di comitati interni interorganizzativi progettati per rinforzare lo spirito di gruppo:

“ Mettiti nei miei panni”“ Una giornata sul campo”“ Dai una mano” E’ importante che il management agisca in modo

coerente rispetto a quanto affermato e richieda lo stesso ai propri collaboratori (problema di credibilita’)

Leadership e cultura del servizio