Capitolo 8

Le strategie di collaborazione

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Il caso XenoMouse di Abgenix

• Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari per realizzare un topo transgenico in grado di produrre anticorpi per la cura di malattie umane.

• Un anticorpo in particolare, l’ABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune forme cancerogene. Abgenix era chiamata a decidere quale opzioni di sviluppo selezionare:– concedere in licenza i diritti di utilizzo dell’ABX-EGF a una grande

impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing e di commercializzazione del farmaco (Abgenix avrrebbe sostenuto pochi rischi in cambio di una royalty per la licenza concessa);

– stabilire un accordo in joint-venture con un’impresa biotecnologica per completare insieme le fasi di testing e di commercializzazione (per Abgenix maggiori rischi e ripartizione pro-quota dei profitti);

– proseguire da sola in piena autonomia nello sviluppo del progetto (sopportando il massimo rischio e trattenendo per sé però la totalità dei profitti).

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Il caso il caso XenoMouseElementi di discussione

• Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF?

• Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con un’impresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a un’impresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech?

• Quale influenza eserciterà la decisione di collaborare sulle prospettive di successo di Abgenix in altri progetti di sviluppo di farmaci ?

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Temi del capitolo

Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività innovative da sole o in collaborazione con partner.

La collaborazione potrebbe consentire all’impresa di raggiungere obiettivi più ambiziosi con maggiore rapidità e con minori costi e rischi.

Le strategie di collaborazione però comportano una condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare

il rischio di comportamenti sleali ed opportunistici del partner.

Nel capitolo dapprima si pone a confronto la strategia di sviluppo autonomo con le strategie di collaborazione e quindi si valutano in modo comparato le differenti alternative strategiche di partnership.

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I vantaggi dello sviluppo autonomo

A volte le imprese ritengono di avere competenze, capacità e risorse sufficienti a perseguire in autonomia

lo sviluppo di un progetto complesso.

Capita poi che non si trovi il partner idoneo a supportare una eventuale deficienza, e l’impresa si

ritrova costretta a colmare internamente il gap di capacità e/o competenze necessario allo sviluppo

progetto.

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I vantaggi dello sviluppo autonomo

La strategicità delle tecnologie sviluppate suggerisce di non condividere il proprio know-how.

Se gli sforzi di una organizzazione hanno prodotto conoscenze tecnologiche difficilmente imitabili nel breve, lo sviluppo in

autonomia allunga la posizione di vantaggio competitivo su concorrenti ed altre imprese, anche di beni e servizi

complementari.Lo sviluppo autonomo, inoltre, consente il controllo sulle traiettorie di sviluppo tecnologico da conferire che, quindi

possono essere a supporto della competitività di impresa in relazione al mercato di riferimento, alle risorse, capacità e

competenze interne.

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I vantaggi dello sviluppo autonomo

Esistono imprese che culturalmente non sono propense all’apertura relazionale, e detengono competenze e conoscenze

che difficilmente condividono nell’ambito di sviluppi in partenariati con altre imprese.

Anche se più oneroso e difficoltoso, lo sviluppo autonomo infatti capitalizza e tiene aggiornato il patrimonio di conoscenze e competenze dei ricercatori aziendali, talvolta mantenendo

competitiva l’impresa dal punto di vista di competenze distintive.

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Verso la collaborazione tra imprese…

Ma le imprese operano nel mercato, e non sono soggetti “solitari” che possono ergere barriere!

Gli scambi “isolati” rappresentano una forma pura di transazione, nella quale solitamente una parte riceve denaro e l’altra ottiene prestazioni, beni, servizi (L’ipotesi è che tra le parti non vi siano state precedenti transazioni, né che ve ne siano in futuro).

Questa definizione è più un modello teorico e astratto che realtà, visto che spesso le transazioni sono basate su contratti ricorrenti, o su scambi di collaborazione.

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Verso la collaborazione tra imprese…Variabili esplicative Scambi isolati di

mercato Contratti ricorrenti Accordi e scambi

relazionali Tipo di ambiente

competitivo Stabile Stabile o prevedibile Instabile e inprevedibile

Livello di rischio della transazione

Basso Basso Elevato

Livello di fiducia tra le parti

Bassa o assente Elevata Elevata

Grado di impegno delle parti sulla reciproca

condotta futura

Nullo Medio (dipende dal futuro reciproco

interesse)

Elevato

Tempo di scambio Strettamente legato alle esigenze della singola

prestazione

Lo scambio deriva da transazioni precedenti e dà luogo a transazioni

successive

La relazione può derivare da accordi preesistenti e

si può sviluppare

Grado di standardizzazione dello

scambio

Elevato: consuetudini e riti consolidati

Medio/Basso: flessibilità delle transazioni

Basso: personalizzazione in base alle specifiche

esigenze nel tempo Grado di interazione e di collaborazione tra le

parti

Basso o Nullo Medio Elevato

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Verso la collaborazione tra imprese…Variabili esplicative Scambi isolati di

mercato Contratti ricorrenti Accordi e scambi

relazionali Grado di

interdipendenza nei risultati

Basso o Nullo Medio Elevato

Grado di complessità ed ampiezza dell’oggetto

dello scambio

Basso Medio Elevato

Intensità e numerosità delle comunicazioni

nello scambio

Bassa, con contenuti molto ristretti

Media, con contenuti variabili

Medio/Alta, con contenuti variabili

Importanza del potere Elevata, per minimizzare il prezzo dello scambio

Medio/Alta, dato che il prezzo è ancora

importante nello scambio

Bassa, secondaria rispetto alla variabile collaborativa

Livello di coinvolgimento

Nullo, lo scambio è regolato dal prezzo

Medio/Basso: lo scambio è regolato dal prezzo ed è rafforzato dalla reciproca

conoscenza

Elevato: le parti possono effettuare investimenti congiunti scambiandosi informazioni, emozioni,

valori Generazione di

vantaggio competitivo Modeste Medie: legate alla

possibilità di intensificare le future relazioni

Medio/Alte: legate alla capacità delle parti di

condividere sinergimente competenze e risorse

complementari ottenendo abilità distintive non accessibili ad altri sul

mercato

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Verso la collaborazione tra imprese…

L’insieme di queste variabili esplicative evidenzia come la formula dei contratti ricorrenti sia intermedia rispetto al mercato ed alle soluzioni cooperative: per la capacità di soddisfare numerose esigenze di transazione è la più frequente.A volte i rapporti ricorrenti si evolvono in rapporti di collaborazione (soprattutto quando si è in condizioni di scambio rischiose, o nell’ambito di contesti competitivi complessi, ove si accrescono le esigenze di apprendimento interattivo tra diversi soggetti economici).

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Verso la collaborazione tra imprese…Spesso legami ricorrenti di approvvigionamento e di vendita tra fornitore e cliente si trasformano in relazioni di fornitura strategica.Si tende spesso a forme evolute di relazione, in cui si cerca la reciproca creazione di valore e l’ottimizzazione delle interdipendenze tra i partner.Le relazioni cooperative si possono definire come una condotta aziendale che, in presenza di elevato rischio delle transazioni e

di elevati costi d’uso del mercato, permette alle imprese di generare vantaggio competitivo sui concorrenti accedendo

rapidamente, e con quantità relativamente modesta di investimenti, alle risorse ed alle competenze complementari

mancanti, facendo leva su meccanismi di elevato coordinamento e di fiducia tra le parti, ciascuna delle quali ottiene benefici rimanendo economicamente e strategicamente autonoma.

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I vantaggi della collaborazione

Mediante la collaborazione con altre imprese una organizzazione accede ad un patrimonio di

conoscenze e competenze non in dotazione, che le potrebbe costare tempo e denaro (in caso di sviluppo

interno).A volte lo sviluppo di un progetto richiede attività

complementari a quelle svolte da una impresa, senza le quali appare difficile la trasformazione di un nucleo

di conoscenze tecnologiche in un prodotto commercializzabile.

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I vantaggi della collaborazione

Aprilia nel 2003 ha stipulato un accordo con Hero Motors, leader del mercato indiano e maggior

produttore locale, per il segmento di mercato dei moto-scooter senza marce. L’accordo (durata 8 anni)

prevede che Aprilia trasferisca al partner know how su design, progettazione, omologazione, produzione e std

qualitativi. Il partner corrisponde royalties, e la possibilità di acquisto di parte della produzione indiane (che ha costi molto contenuti e può essere destinata al

mercato asiatico o a quello dell’america latina).

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I vantaggi della collaborazione

Gli accordi tra imprese a volte riducono gli oneri finanziari ed incrementano la flessibilità di impresa, per il fatto che rilasciano

risorse aziendali per altri progetti di sviluppo, o comunque per altri fini (formazione, sicurezza, qualità dei prodotti,

ammodernamenti di impianti, strategie commerciali, etc.).Quando i cicli tecnologici si succedono rapidamente, le imprese provano a non ingabbiarsi in investimenti di capitale fisso, che

rischiano di diventare velocemente inadeguati. Il partenariato consente all’impresa di specializzarsi nella propria core

technology, accedendo al contempo alle competenze non in dotazione mediante quelle rilasciate dai partner.

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I vantaggi della collaborazione

Pininfarina è un esempio di specializzazione spinta al servizio di joint ventures e partenariati capaci di

proiettare svariati protagonisti dell’automotive su alti livelli competitivi. Design Pininfarina, accoppiato con

motore Lotus, interni Luis Vuitton, sistemi audio Bang&Olufsen hanno prodotto Enjoy una auto con

scocca in fibra di carbonio e telaio in alluminio.

Pininfarina collabora stabilmente, tra l’altro, con Volvo, Ferrari, Maserati, Jaguar, etc.

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I vantaggi della collaborazione

Tramite la collaborazione si velocizzano i meccanismi di apprendimento (trasferimento di conoscenza tra

partner, ma anche creazione di nuova conoscenza).

I partenariati sviluppano basi di conoscenze innovative in tempi molto più rapidi.

La collaborazione presuppone la condivisione di costi e rischi connessi con lo sviluppo del progetto.

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La collaborazione tra imprese

Non sempre la collaborazione tra imprese si rileva vincente. Nel 2000 sono state censite 574 nuove alleanze orientate alla

ricerca, ma di queste solo una quota parte è ancora attiva ed ha generato iniziative di successo.

I settori maggiormente interessati sono:–Information technology;–Biotecnologie;–Tecnologia dei materiali;–Aereospazio e difesa;–Automotive;–Prodotti chimici.

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Gli accordi di collaborazione possono essere adottati per molte finalità e assumere forme differenti, ciascuna con i suoi benefici e i suoi rischi.Alleanze strategiche: accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare per una finalità.

Le forme di collaborazione

Doz e Hamel hanno proposto una classificazione delle alleanze strategiche in base a due dimensioni-chiave. La prima dimensione considera la capacità di trasferire o integrare le competenze fra i partner. La seconda invece guarda alle modalità di gestione della collaborazione, distinguendo fra alleanze diadiche e network di alleanze.

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Le forme di collaborazione

• Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata, dotata di capitale proprio.

• Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.

• Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno.

• Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca.

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Charles Hill ha identificato una gamma di opzioni strategiche che un’impresa potrebbe adoperare per favorire l’affermazione di una sua tecnologia come standard dominante.

I risultati della ricercaAlleanze e licensing per stabilire uno standard

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La scelta delle modalità di collaborazioneCiascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici differenti, da

valutare con attenzione prima di formulare la propria strategia.

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La scelta dei partner

Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto?Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti?Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi?Impatto sulle forze e sulle debolezze dell’ organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo?Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico?

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La governance e il monitoraggio dei partner

Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo.

Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti e gli obblighi che hanno assunto nonché di consentire il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo.

I termini contrattuali di norma comprendono:

• il contributo che ciascun partner si impegna a fornire;• il grado di controllo che spetta a ciascun partner;• i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della

partnership;• le modalità di valutazione dello stato di avanzamento;• le forme e le modalità di scioglimento del rapporto.

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Elementi per la discussione

1. Quali sono per un’impresa i vantaggi e i rischi di intraprendere una strategia di collaborazione per un progetto di sviluppo?

2. In quale modo la forma di collaborazione (alleanza strategica, joint venture, licensing, outsourcing o organizzazione di ricerca) potrebbe influenzare sul successo della strategia?

3. Se un’impresa ritiene opportuno intraprendere una strategia di collaborazione, come potrebbe o dovrebbe procedere nella scelta dei partner, delle forme organizzative e della struttura di governance dell’accordo?