INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

TEPEPAN

SEMINARIO:

CONTABILIDAD INTEGRAL PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

TEMA:

PROPUESTA DE MEJORA DE GESTIÓN CON BASE EN HERRAMIENTAS FINANCIERAS,

ADMINISTRATIVAS ENFOCADAS A LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.

CASO: PRODUCTOS PLÁSTICOS ESPECIALES.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO, PRESENTAN;

EDGAR ALMAZÁN DE LA CRUZ

ERIKA ADRIANA ROSAS CEBALLOS

JOSÉ ANTONIO GARCÍA RAMÍREZ

ROCÍO CAZARES RUIZ

VIANEY BETHZABE CHÁVEZ RUÍZ

CONDUCTOR DE SEMINARIO

C.P. TANIA YARASETH LUCAS CARBAJAL

C.P. SANDRA HERNÁNDEZ TENORIO

México D. F. Febrero de 2009

AGRADECIMIENTOS

A la ESCA que es la casa de estudios que nos ha permitido tener un desarrollo y crecimiento profesional, que

ha utilizado sus recursos para darnos una educación con cimientos fuertes y siempre con la ideología de

formar profesionistas lideres y seres humanos capaces de enfrentarse a cualquier situación laboral y personal.

Gracias por ser nuestra segunda casa, el lugar donde vivimos grandes momentos y grandes tristezas donde nos

costó mucho esfuerzo pasar algunas materias y recuperar algunas materias que ya creíamos perdidas pero

gracias al apoyo de la ESCA y del esfuerzo de todos, el día de hoy podemos terminar este proceso y pensar en

forjar nuevas metas.

Al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL por ser la casa de estudios que nos abrió la puerta, que

muchos esperan poder abrir y pocos pueden tener la oportunidad de hacerlo y de estudiar en esta institución,

porque nos enseño a exigir nuestras obligaciones antes que nuestros derechos, tener valores y una ética

profesional, para ser un profesionista emprendedor y con el compromiso de servicio hacia la sociedad.” La

técnica al servicio de la patria”.

A los PROFESORES que nos dieron un apoyo incondicional para nuestro crecimiento personal y que nos

transmitieron sus conocimiento y experiencias, al tiempo dedicado para darnos algunos cursos, para resolver

alguna duda y todos aquellos momentos que nos apoyaron para salir adelante en esta carrera que esta forjada

también en base a ellos ya que nos dieron las bases, la educación y fuerza para salir adelante.

A todos aquellos y muy en especial que no solo fueron maestros en la escuela sino también para darnos un

consejo, para apoyarnos, ser un amigo y hacernos mejores seres humanos.

A nuestros PADRES Y AMIGOS por el apoyo incondicional el cual fue la base para este logro, que también

es de ellos, los días de trabajo, las noches de desvelos que tuvieron que pasar, las tardes que pensamos que

eran regaños, mas sin embargo ahora nos damos cuenta que todo fue por hacernos mejores seres humanos ya

que se preocupaban por nosotros. Nuestros amigos que siempre estuvieron ahí cuando más los necesitamos

para hacer un trabajo, y por el tiempo que no pasamos con ellos por realizar alguna tarea, mas sin en cambio

siempre nos entendieron y nos apoyaron. Gracias.

ABREVIATURAS

ACD Administrador de Centro de Distribución.

BANOBRAS Banco Nacional de Obras Públicas y servicios.

BENCH Banquillo.

BMV Bolsa Mexicana de Valores.

BONDES Bonos de Desarrollo.

BSC Balanced Scorecard.

CETES Certificados de Tesorería.

CMI Cuadro de mando integral.

CNBV Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

CPO’S Certificados de Participación Ordinarios.

EVA Herramienta para medir la rentabilidad de una empresa

FCE Factores críticos del éxito.

IMCP Instituto Mexicano de contadores Públicos.

LMV Ley de Mercado de Valores.

MARK Marca o señal

NIF Normas de Información Financiera.

PIC-FARAC Pagare de indemnización carretera.

PRLV’S Pagare con Rendimiento Liquidable al Vencimiento a plazo mayor a un año.

RNV Registro Nacional de Valores.

RRV Representante Regional de Ventas

ROI Retorno sobre la inversión.

SECAP Sistema electrónico de captura.

TCD Tablero de control directivo.

TCE Tablero de control estratégico.

TCO Tablero de control operativo.

TIIE Tasa de Interés Interbancario de Equilibrio.

TRAC’S Títulos Referenciados a Acciones.

UDIS Unidades de Inversión.

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ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS ABREVIATURAS ÍNDICE ...............................................................................................................................................................4 ÍNDICE TABLAS E ÍNDICES………...............................................................................................................8 INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................9 CAPÍTULO I. ANÁLISIS FINANCIERO BASADO EN EL DESEMPEÑO ...........................................10 1.1 DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................................10 1.2 ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS......................................................................................10 1.3 OBJETIVO DEL ANÁLISIS......................................................................................................................11 1.4 PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA SU ANÁLISIS..................................12 1.5 CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA................................12 1.6 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO...............................................................................................................13 1.7 FINALIDAD DEL ANÁLISIS FINANCIERO BASADO EN EL DESEMPEÑO....................................13 1.8 MÉTODOS QUE SE UTILIZAN ...............................................................................................................14 1.8. 1 MÉTODO HORIZONTAL, VERTICAL E HISTÓRICO......................................................................14 1.9 ANÁLISIS FINANCIERO EN EL CUAL SE BASA EL DESEMPEÑO..................................................14 1.9.1 RENTABILIDAD ....................................................................................................................................14 1.9.2 CRECIMIENTO POTENCIAL ...............................................................................................................14 1.9.3 LIQUIDEZ ...............................................................................................................................................14 1.10 TIPOS DE ANÁLISIS ..............................................................................................................................15 1.10.1 ANÁLISIS DE PORCENTAJE .............................................................................................................15 1.10.2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS .............................................................................................................15 1.10.3 ANÁLISIS FACTORIAL ......................................................................................................................15 CAPÍTULO II. INDICADORES DE GESTIÓN..........................................................................................17 2.1 OBJETIVOS ...............................................................................................................................................17 2.2 MÉTODOS DE ANÁLISIS ........................................................................................................................17 2.3 MÉTODO DE RAZONES..........................................................................................................................18 2.3.1 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA SOLVENCIA........................................................................18 2.3.2 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA ESTABILIDAD ....................................................................22 2.3.2.1 CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL.......................................................................................22 2.3.2.2 PASIVO TOTAL ENTRE ACTIVO TOTAL.......................................................................................23 2.3.3 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD..............................................................25 2.3.4 UTILIDAD NETA A CAPITAL CONTABLE .......................................................................................27 2.4 MÉTODO DE TENDENCIAS ...................................................................................................................27 2.5 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES ..........................................................................................30 2.5.1 INGRESOS DE OPERACIÓN ................................................................................................................31 2.5.2 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN ...............................................................................................32 2.5.3 UTILIDAD BRUTA DE OPERACIÓN ..................................................................................................33 2.5.4 RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................33 2.6 MÉTODO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES ..................................................................................34 2.6.1 CONCEPTO.............................................................................................................................................34 2.6.2 BALANCE GENERAL COMPARATIVO .............................................................................................35 2.6.3 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO...................................................................................35 2.6.4 ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ..................................................................................................36 2.6.4.1 OBJETIVOS DEL ESTADO ................................................................................................................36

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2.6.4.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN ESTE ESTADO .............................................................................37 2.6.5 ESTADO DE POSICIÓN DE RECURSOS NETOS GENERADOS......................................................39 2.7 MÉTODO DE PUNTO DE EQUILIBRIO .................................................................................................40 2.7.1 CONCEPTO.............................................................................................................................................40 2.7.2 GASTOS FIJOS Y VARIABLES............................................................................................................40 2.8 MÉTODO DEL PUNTO DE ÓPTIMA UTILIDAD ..................................................................................41 2.9 INDICADORES DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO..............................................................................42 2.9.1 NECESIDADES DE INFORMACIÓN PARA DIRECCIÓN Y FUNCIONES DIRECTIVAS PRINCIPALES .................................................................................................................................................43 2.9.2 EL CONTROLLER..................................................................................................................................45 2.9.2.1 EL CONTROLLER Y LA FUNCIÓN DEL CONTROL .....................................................................45 2.9.3. EL CUADRO DE MANDO COMO SISTEMA DE GESTIÓN A TRAVÉS DE INDICADORES DE CONTROL........................................................................................................................................................46 2.9.4 ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO .......................................................46 2.9.5 CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO..........................................................................................49 2.9.6 PRESENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO ...................................................................................50 2.10 INDICADORES ADMINISTRATIVOS ..................................................................................................50 2.10.11 VENTAJAS..........................................................................................................................................51 2.10.2 TIPOS DE INDICADORES ..................................................................................................................52 2.10.3 LAS VENTAJAS ...................................................................................................................................54 CAPÍTULO III. TABLERO DE CONTROL ..............................................................................................56 3.1 INTRODUCCIÓN AL TABLERO DE CONTROL...................................................................................56 3.2 OBJETIVO..................................................................................................................................................56 3.3 DEFINICIÓN..............................................................................................................................................56 3.4 ANTECEDENTES......................................................................................................................................57 3.5 BALANCED SCORECARD (BSC) ..........................................................................................................57 3.5.1 BENEFICIOS...........................................................................................................................................58 3.5.2 ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD......................................................................................59 3.5.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD .............................................................................60 3.5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA ...........................................................................................................60 3.5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ..........................................................................................................61 3.5.3.3 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS...........................................................................................61 3.5.3.4 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO .....................................................................61 3.6 HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO .....................................................................................................63 3.7 BENEFICIOS DEL TABLERO DE CONTROL........................................................................................64 3.8 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE MEDICIONES.....................................................................................64 3.9 TIPOS DE TABLEROS..............................................................................................................................64 3.10 TABLERO DE CONTROL OPERATIVO...............................................................................................65 3.10.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................65 3.10.2 IMPORTANCIA DEL TABLERO DE CONTROL OPERATIVO.......................................................65 3.10.3 DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO ...............................................................67 3.10.4 RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS................................................................................................68 3.11 EL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO ..........................................................................................68 3.11.1 CONCEPTO...........................................................................................................................................68 3.11.2 MOMENTO EN QUE DEBE UTILIZARSE UN TABLERO DE CONTROL ....................................68 3.11.3 DISEÑO DE TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO .......................................................................69 3.11.4 LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS.........................................................................................70 3.12 TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO ..........................................................................................70 3.12.1 DEFINICIÓN.........................................................................................................................................70 3.13 TABLERO DE CONTROL INTEGRAL .................................................................................................71 3.13.1 DEFINICIÓN.........................................................................................................................................71 3.13.2 METODOLOGÍA DEL TABLERO DE CONTROL ............................................................................71 3.14 PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON LA TECNOLOGÍA EN EL TABLERO DE CONTROL............72 3.15 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).....................................................................................72

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3.15.1 CRITERIOS PARA DESARROLLAR UN CMI ..................................................................................73 3.16 DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN CON EL TABLERO DE CONTROL...................................74 CAPÍTULO IV. BENCHMARKING ............................................................................................................75 4.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................75 4.2 CONCEPTO................................................................................................................................................75 4.3 ANTECEDENTES......................................................................................................................................76 4.4 CARACTERÍSTICAS ................................................................................................................................76 4.5 IMPORTANCIA.........................................................................................................................................77 4.6 RAZONES POR LAS CUALES APLICAR BENCHMARKING .............................................................77 4.7 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING .....................................................................................................77 4.8 BENEFICIOS DE BENCHMARKING......................................................................................................77 4.8.1 SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES........................................................78 4.8.2 ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS EFECTIVOS........................................................79 4.8.3 MEDICIÓN VERDADERA DE LA PRODUCTIVIDAD ......................................................................80 4.8.4 HACERSE COMPETITIVOS .................................................................................................................80 4.8.5 LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA..............................................................................81 4.8.6 FACTORES DE ÉXITO ..........................................................................................................................82 4.9 FASES FUNDAMENTALES PARA EL PROCESO DE BENCHMARKING.........................................85 4.9.1 DE ANÁLISIS .........................................................................................................................................85 4.9.2 INTEGRACIÓN ......................................................................................................................................85 4.9.3 ACCIÓN ..................................................................................................................................................86 4.9.4 MADUREZ..............................................................................................................................................87 4.10 TIPOS DE BENCHMARKING................................................................................................................88 4.10.1 INTERNO ..............................................................................................................................................88 4.10.2 COMPETITIVO.....................................................................................................................................88 4.10.3 FUNCIONAL.........................................................................................................................................88 4.10.4 LOS ASPECTOS LEGALES.................................................................................................................89 CAPÍTULO V. OUTSOURCING.................................................................................................................90 5.1 DEFINICIONES .........................................................................................................................................90 5.2 DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES ...............................................................................................91 5.3 HISTORIA DEL OUTSOURCING............................................................................................................93 5.4 ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING ............................................................93 5.5 IMPORTANCIA DE UTILIZAR OUTSOURCING..................................................................................96 5.6 VENTAJAS DEL OUTSOURCING ..........................................................................................................97 5.7 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING...................................................................................................98 5.8 ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING...............................................98 5.9 ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING...........................................99 5.10 ESTRATEGIAS PARA REALIZAR UN OUTSOURCING EFECTIVO .............................................100 5.11 PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO ............................................101 5.12 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING .................................................................................................104 5.13 ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING....................................................................................104 5.14 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.............105 CAPÍTULO VI. INCORPORACIÓN DE LA ENTIDAD A PARTICIPAR EN LA BOLSA MEXICANA DE VALORES........................................................................................................................109 6.1 IMPORTANCIA DE LA BOLSA MEXICANA ......................................................................................109 6.2 FUNCIONES ............................................................................................................................................109 6.3 PARTICIPAR EN EL MERCADO ..........................................................................................................110 6.4 IMPORTANCIA DE LA BOLSA DE VALORES PARA UN PAÍS.......................................................111 6.5 ÓRGANOS INTERMEDIOS ...................................................................................................................111 6.5.1 COMITÉ EJECUTIVO..........................................................................................................................111

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6.5.2 COMITÉ NORMATIVO .......................................................................................................................112 6.5.3 COMITÉ DISCIPLINARIO ..................................................................................................................113 6.5.4 COMITÉ DE INSCRIPCIÓN DE VALORES.......................................................................................113 6.5.5 COMITÉ DE COMPENSACIÓN..........................................................................................................114 6.5.6 COMITÉ DE EMISORAS .....................................................................................................................115 6.6 COMO LISTARSE EN LA BOLSA MEXICANA ..................................................................................115 6.6.1 REQUISITOS ........................................................................................................................................115 6.6.2 GUÍA PRÁCTICA PARA INSCRIPCIÓN A LA BOLSA MEXICANA DE VALORES ...................116 6.6.2.1 INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................116 6.6.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ........................................................................................117 6.6.2.3 GUÍA GENÉRICA DE INSCRIPCIÓN .............................................................................................118 6.7 INSTRUMENTOS BURSÁTILES...........................................................................................................120 6.7.1 MERCADO DE DEUDA.......................................................................................................................120 6.7.1.1 GUBERNAMENTALES ....................................................................................................................120 6.7.1.2 DEUDA A CORTO PLAZO...............................................................................................................122 6.7.1.3 DEUDA A MEDIANO PLAZO .........................................................................................................124 6.7.1.4 DEUDA A LARGO PLAZO ..............................................................................................................124 6.7.2 MERCADO DE CAPITALES ...............................................................................................................126 6.8 FORMATOS DE SOLICITUD.................................................................................................................126 6.8.1 RENTA VARIABLE .............................................................................................................................126 6.8.2 DEUDA..................................................................................................................................................127 6.8.3 SOCIEDADES DE INVERSION ..........................................................................................................127 CAPÍTULO VII. CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING...............................................................128 CONCLUSIONES ..........................................................................................................................................152 ANEXO...........................................................................................................................................................153 SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE ACCIONES ........................................................................................153 GLOSARIO ....................................................................................................................................................162 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................165

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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. ESQUEMA TRADICIONAL DEL CUADRO DE MANDO.......................................................50 FIGURA 2. EJEMPLO DE INDICADORES QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN LA GESTIÓN DE UN PEDIDO 54 (MONOGRAFÍA, 2008)...............................................................................................................53 FIGURA 3. FACTORES DE ÉXITO ...............................................................................................................83 FIGURA 4. ANÁLISIS.....................................................................................................................................85 FIGURA 5. INTEGRACIÓN............................................................................................................................86 FIGURA 6. PRÁCTICAS.................................................................................................................................87 FIGURA 7. MADUREZ ...................................................................................................................................87 FIGURA 8. PASOS DE LA METODOLOGÍA..............................................................................................105 FIGURA 9. TABLERO DE CONTROL PLAZA TIJUANA.........................................................................136 FIGURA 10. TABLERO DE CONTROL PLAZA REYNOSA.....................................................................137 FIGURA 11. TABLERO DE CONTROL PLAZA TAPACHULA................................................................138 FIGURA 12. PANTALLA DE MÓDULO .....................................................................................................140 FIGURA 13. PANTALLA DE SELECCIÓN INVENTARIOS .....................................................................141 FIGURA 14. PANTALLA DE SELECCIÓN DE CONSULTA STATUS INVENTARIO...........................142 FIGURA 15. PANTALLA DE CONSULTA STATUS INVENTARIO. .......................................................143 FIGURA 16. DOCUMENTO CONFIRMACIÓN DEL INVENTARIO........................................................144 FIGURA 17. DOCUMENTO, CORTE DE DOCUMENTACIÓN ................................................................145 FIGURA 18. LISTADO DE CLAVES QUE TIENE LA PLAZA. ................................................................146 FIGURA 19. CEDULA DE DIFERENCIAS 1ER CONTEO. .......................................................................147 FIGURA 20. CEDULA DE DIFERENCIAS 2º CONTEO. .........................................................................148 FIGURA 21. RESULTADO DEL INVENTARIO FÍSICO. ..........................................................................149

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. MÉTODO DE TENDENCIAS .......................................................................................................28 TABLA 2. ACTIVO FIJO ................................................................................................................................28 TABLA 3.GRADOS DE SOLIDEZ FINANCIERA (MILLONES DE PESOS)…………………………..... 29 TABLA 4. INGRESOS DE OPERACIÓN.......................................................................................................31 TABLA 5. COMPOSICIÓN PORCENTUAL DE INGRESOS DE OPERACIÓN .........................................31 TABLA 6. ESTRUCTURA PORCENTUAL DE LOS GASTOS DEPARTAMENTALES FRENTE A INGRESOS DEPARTAMENTALES...............................................................................................................32 TABLA 7. GASTOS NO DISTRIBUIBLES....................................................................................................32 TABLA 8. COMPARACIÓN DE GASTOS NO DISTRIBUIBLES CON OTROS HOTELES .....................33 TABLA 9. EJEMPLO ESTADO DE RESULTADOS EMPRESA “X”..........................................................34 TABLA 10. EJEMPLOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES ...........................................................................41 TABLA 11. TABLERO DE CONTROL ..........................................................................................................62 TABLA 12. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN BASE A TABLERO DE CONTROL...........................63 TABLA 13. RAZONES FUNDAMENTALES PARA UTILIZAR BENCHMARKING Y RESULTADOS CONTRASTANTES.........................................................................................................................................84 TABLA 14. BENCHMARKING COMPETITIVO PLÁSTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V....................134

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INTRODUCCIÓN

El contenido de este informe es enfocada en la información financiera basada en el desempeño de cada uno de

los individuos que forman la administración dentro de una entidad, la cual nos sirve para tener una toma de

decisiones para poder implementar un control sobre los procesos realizados.

Así mismo se consideraron los indicadores de gestión, su objetivo es simplificar las cifras y su relación así

como hacer factible las comparaciones y facilitar su interpretación, entender el significado de los estados

financieros, mediante métodos de análisis los cuales son: razones, tendencias, porcientos integrales, aumentos

y disminuciones, punto de equilibrio y punto de óptima utilidad que permiten interpretar la solvencia, la

estabilidad y la productividad dentro de una entidad para la toma de decisiones gerenciales.

También se menciona el tablero de control el cual es utilizado como una herramienta gerencial que se define

como el conjunto de indicadores para poder diagnosticar una situación, saber cómo operarla, organizarla y

dirigirla para así lograr un conocimiento amplio dentro de una empresa o sector, utilizando este tipo de

indicadores podremos lograr que la empresa llegue a sus objetivos y metas por la cual fue creada, logre

también un beneficio hasta llegar al éxito para poder competir con otras empresas de su misma actividad o

empresas que sean lideres en el mercado.

Al utilizar este tipo de indicadores la empresa realiza sus objetivos y metas por lo cual obtenga un beneficio

aplicando las mejores estrategias para poder lograr que sea una empresa líder aplicando un benchmarking

competitivo que más adelante hablaremos de este en el contenido de esta tesis.

Se considera de útil importancia el uso del Outsourcing ya que es una estrategia de negocios, entre compañías

competitivas a nivel mundial, forma parte importante de las decisiones administrativas la cual consiste

básicamente en la contratación de recursos, la introducción personas o productos que no forman parte de su

actividad principal del negocio le delega parte de su administración a un tercero mediante un intermediario

llamado contratista con el cual comparte riesgos con los proveedores y prestadores de servicios, asimismo

reduce costos y destina esos recursos para otros gastos operativos con ello aumentar el valor y la calidad de

los productos de la empresa.

Toda esta información es importante para la empresa para que pueda incorporarse a la BMV tomando como

referencia la información financiera la cual debe ser útil para la toma de decisiones enfocada al usuario en

general. Por lo tanto se considera dentro de nuestro caso práctico los temas antes mencionados, para la

realización del mismo, el cual consiste en comparar en tres plazas el proceso de inventarios y determinar la

más exitosa esto con el fin de implementar un Benchmarking competitivo, mediante la evaluación de sus

actividades, con el apoyo de tableros de control y de esta manera obtener una eficiencia y control en las tres

plazas.

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CAPÍTULO I. ANÁLISIS FINANCIERO BASADO EN EL DESEMPEÑO

Como inicio de este informe se hace hincapié de la relevancia de un análisis financiero y a su vez la

importancia del capital humano que es parte esencial de una entidad y que en ella recaen muchos factores de

éxito que nos llevan a cumplir la misión, visión y objetivos para la mejor toma de decisiones (Macías, 2006).

1.1 DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS FINANCIERO

Es un conjunto de principios, procedimientos y técnicas que permiten que las transacciones comerciales,

económicas y financieras que realiza una empresa y que se encuentran plasmadas en la contabilidad, como

información financiera, sirva de base a la gerencia para tomar decisiones oportunas y eficientes en un

momento determinado.

El análisis financiero no sólo se puede aplicar a una empresa; sino que su aplicación de principios,

procedimientos y técnicas también es aplicable a otros tipos de empresas. El análisis financiero proporciona

información, para que la gerencia tome la decisión más conveniente para la empresa.

El análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y analítica, a través de la cual se

determinan los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión o algún

otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones

referente a actividades de inversión.

El análisis de los estados financieros es un estudio de las relaciones que existen entre los diversos elementos

financieros de un negocio, manifestados por un conjunto de estados contables pertenecientes a un mismo

ejercicio y de las tendencias de esos elementos, mostradas en una serie de estados financieros

correspondientes a varios períodos sucesivos (Macías, 2006).

1.2 ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

La NIF A-3, Necesidades de los usuarios y objetivos de la información financiera explica el significado de la

información objeto del análisis como sigue:

La información financiera es cualquier tipo de declaración que exprese la posición y desempeño financiero de

una entidad, siendo su objetivo esencial ser de utilidad al usuario general la toma de decisiones económicas.

Su manifestación fundamental son los estados financieros, se enfoca esencialmente a proveer información que

permita evaluar, el cambio neto en el patrimonio contable o en el capital ganado de una entidad; así como, a

proporcionar elementos de juicio para valorar el comportamiento futuro de sus flujos de efectivo.

11

Los estados financieros son la representación estructurada de la situación y desarrollo de una entidad a una

fecha determinada o por un período determinado. El propósito general de los estados financieros es proveer

información de una entidad acerca de su posición financiera, del resultado de sus operaciones y los cambios

en su capital contable o patrimonio y en sus recursos o fuentes que sean útiles al usuario en general para el

proceso de la toma de decisiones económicas.

Los estados financieros muestran la situación y desarrollo financiero a que ha llegado la empresa como

consecuencia de las operaciones realizadas en virtud de que tales operaciones se realizan bajo la dirección de

la administración; se concluye con los estados financieros que son la presentación cualitativa de los resultados

obtenidos por la administración en su actuación, es la habilidad y la visión del factor humano quien da curso y

determina los resultados que se obtengan; son cualidades abstractas que dejan sus huellas en la estructura de

la empresa.

1.3 OBJETIVO DEL ANÁLISIS

El objetivo del análisis de la información financiera es la obtención de elementos de juicio para evaluar la

situación financiera y los resultados de operación de una empresa, así como su evolución al paso del tiempo y

las tendencias que revela.

Para determinar las causas que han producido los cambios de la situación financiera y los resultados de

operación, necesario hacer las comparaciones, las cuales son de tres tipos (Zamorano, 2006):

Comparaciones entre los diversos elementos componentes de los estados financieros de una

empresa que tengan relación de dependencia (razones).

Comparaciones de cifras y razones correspondientes a estados financieros de varias fechas o

períodos.

Comparaciones de cifras y razones con las obtenidas de otros negocios similares.

El objetivo del análisis es transformar los datos en información útil para conocer la realidad financiera y

económica de la empresa, también es una herramienta de pronóstico de condiciones y resultados financieros

futuros que puede servir para identificar las áreas débiles o con problemas, conocer el impacto de la inflación,

las acciones de los competidores, el desarrollo tecnológico, entre otros.

Como la obtención de elementos de juicio para evaluar la situación financiera y los resultados de operación de

una empresa.

12

1.4 PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA SU ANÁLISIS

Los estados financieros suministran los datos fundamentales que, junto con los datos de otras fuentes,

necesitan simplificarse, reclasificarse, compararse y medirse con el fin de facilitar la información requerida

para proceder al análisis e interpretación financiera.

Siempre que se pretendan analizar los estados financieros, previamente debe hacerse la simplificación de la

expresión tanto de las cifras como del valor numérico representativo de la relación existente entre las cifras,

puesto que facilita el entendimiento de su significado.

La finalidad es simplificar o reducir los datos que se examinan a términos más comprensibles, el analizador

primero simplifica y organiza sus datos y después analiza e interpreta los mismos con el fin de hacerlos más

significativos.

Cuando las cifras rebasan miles o incluso millones de pesos es práctico simplificar su expresión presentando

solamente los números que representan millones y miles de pesos y eliminando las centenas.

1.5 CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA

Como lo establece la NIF A-1, Estructura de las normas de información financiera (NIF, 2008):

La información financiera debe reunir determinadas características cualitativas o requisitos de calidad con la

finalidad de ser útil para la toma de decisiones de los usuarios generales de los estados financieros y sus notas.

La utilidad como característica fundamental de la información financiera es la cualidad de adecuarse a las

necesidades comunes del usuario general constituye el punto de partida para derivar las características

cualitativas restantes de la información financiera, las cuales se clasifican en primarias y secundarias.

La clasificación de las características son las siguientes:

Cualitativas primarias de la información financiera son la confiabilidad y la relevancia; existen

otras características secundarias que se consideran asociadas a ellas.

Cualitativas secundarias orientadas a la confiabilidad son la veracidad, la representatividad, la

objetividad y la verificabilidad.

13

Cualitativas secundarias orientadas a la relevancia son la comprensibilidad, la posibilidad de

predicción y confirmación, la comparabilidad, la información suficiente y la importancia

relativa.

1.6 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO

Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización,

y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

Es la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con

la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios,

gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, conduce a un concepto plural, que busca

englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como

una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para

este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medio ambiente a la

organización.

1.7 FINALIDAD DEL ANÁLISIS FINANCIERO BASADO EN EL DESEMPEÑO

Sus fines son, entre otros:

Establecer razones e índices financieros derivados del balance general.

Identificar la repercusión financiar por el empleo de los recursos monetarios en el proyecto

Seleccionado.

Calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que se estiman obtener en el futuro, a valores

actualizados.

Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el proyecto, a partir del cálculo e

igualación de los ingresos con los egresos, a valores actualizados.

Establecer una serie de igualdades numéricas que den resultados positivos o negativos respecto

a la inversión de que se trate.

14

1.8 MÉTODOS QUE SE UTILIZAN

1.8. 1 MÉTODO HORIZONTAL, VERTICAL E HISTÓRICO

El método vertical se refiere a la utilización de los estados financieros de un período para conocer su situación

o resultados (Zamorano, 2006).

En el método horizontal se comparan entre si los dos últimos períodos, ya que en el período que está

sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto.

En el método histórico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, índices o razones financieras.

1.9 ANÁLISIS FINANCIERO EN EL CUAL SE BASA EL DESEMPEÑO

La información financiera se presenta en los estados financieros básicos que son: el balance general, estado de

resultados, estado de flujos de efectivo, estado de variaciones en el capital contable y las notas de los estados

financieros. Para poder medir el desempeño de la empresa se analizan la rentabilidad, el crecimiento y la

liquidez.

1.9.1 RENTABILIDAD

La rentabilidad es la habilidad de la empresa de incrementar el capital derivado de sus operaciones. Mide que

tan eficientemente una empresa puede utilizar sus activos y administrar sus operaciones. Se calcula por medio

del ROI (retorno sobre la inversión).

1.9.2 CRECIMIENTO POTENCIAL

El crecimiento potencial de una empresa se mide por la expansión y crecimiento den nuevos mercados, la tasa

de crecimiento de las utilidades por acción y el monto de los gastos de investigación y desarrollo.

1.9.3 LIQUIDEZ

La liquidez se relaciona con la habilidad de la empresa para pagar sus pasivos cuando éstos llegan al

vencimiento. La relación entre activos circulantes y los pasivos circulantes, y la protección de los créditos a

través del valor de los activos y utilidades netas. Tener poca liquidez es peligroso, pero tener mucha se puede

traducir en ineficiencia en el uso del efectivo.

15

1.10 TIPOS DE ANÁLISIS

1.10.1 ANÁLISIS DE PORCENTAJE

Con frecuencia, es útil expresar el balance general y el estado de resultados como porcentajes. Los

porcentajes pueden relacionarse con totales, como activos totales o como ventas totales, o con 1 año base.

Denominados análisis comunes y análisis de índice respectivamente, la evaluación de las tendencias de los

porcentajes en los estados financieros a través del tiempo, le permite al analista conocer la mejoría o el

deterioro significativo en la situación financiera y en el desempeño (Zamorano, 2006).

En el análisis común, expresamos los componentes de un balance general como porcentajes de los activos

totales de la empresa. Por lo general la expresión de renglones financieros individuales como porcentajes del

total permite conocer detalles que no se aprecian con una revisión de las cantidades simples por sí mismas.

1.10.2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS

El análisis de razones financieras representa dos tipos de análisis. Primero, un analista puede comparar una

razón actual con razones pasadas y otras que se esperan para el futuro de la misma empresa. La razón del

circulante (activos circulantes contra los pasivos circulantes) para fines del año actual se podría comparar con

la razón de activos circulante a fines del año anterior (Zamorano, 2006).

Cuando las razones financieras se presentan en una hoja de trabajo para un período de años, el analista puede

estudiar la composición del cambio y determinar si ha habido una mejoría o un deterioro en la situación

financiera y el desempeño de la empresa con el transcurso del tiempo.

También se pueden calcular razones financieras para estados proyectados o Pro forma y compararlos con

razones actuales y pasadas. En las comparaciones en el tiempo, es mejor comparar no sólo las razones

financieras sino también las cantidades brutas.

1.10.3 ANÁLISIS FACTORIAL

Los modelos factoriales relacionan los rendimientos esperados con múltiples riesgos. La idea es captar los

riesgos inevitables en los factores usados. Aquí el riesgo se relaciona con los cambios inesperados en los

factores (Zamorano, 2006).

Uno de los beneficios del modelo de factores es que permite el análisis de las formas cómo los diversos

riesgos afectan un valor particular. Los factores utilizados pueden resultar de una técnica estadística llamada

análisis factorial o de especificaciones basadas en esta teoría.

16

Como resultado del tratamiento del análisis financiero basado en el desempeño se observo que es muy

importante llevarlo a cabo, ya que este nos permite tener una visión general de la entidad de forma

administrativa y financiera, siempre en busca de la mejor toma de decisiones y como consecuencia el logro de

sus metas y objetivos.

A continuación se verá de forma más amplia el uso de indicadores de gestión el cual nos permitirán un mayor

uso de nuestros recursos.

17

CAPÍTULO II. INDICADORES DE GESTIÓN

Un análisis nos permite ver los resultados de una entidad, por lo tanto en el siguiente capítulo aprenderemos

la utilización de razones financieras y herramientas administrativas que permiten tener una mejor

administración.

2.1 OBJETIVOS

El objetivo del análisis de los estados financieros es simplificar las cifras y sus relaciones y hacer factible las

comparaciones para facilitar su interpretación.

Por interpretación se entiende dar un significado a los estados financieros y determinar las causas de hechos y

tendencias favorables o desfavorables reveladas por el análisis de dichos estados, con la finalidad de eliminar

los efectos negativos para el negocio promover aquellos que sean positivos.

2.2 MÉTODOS DE ANÁLISIS

Hay diversos métodos de análisis que permiten interpretar la solvencia, la estabilidad y la productividad de

una empresa.

La estabilidad se define como la capacidad que tiene la empresa de mantenerse en operación en el mediano y

largo plazo, la cual se determina mediante el estudio de su estructura financiera, particularmente, de las

proporciones que existen en sus inversiones y fuentes de financiamiento.

La productividad en términos generales, puede definirse como la capacidad de una empresa de producir

utilidades suficientes para retribuir a sus inversionistas y promover el desarrollo de la misma. Esta capacidad

se determina mediante el estudio de la eficiencia de las operaciones, de las relaciones entre las ventas y los

gastos y de la utilidad con la inversión del capital.

Los métodos de análisis que comúnmente se emplean en el estudio de los estados financieros son los

siguientes:

Método de razones.

Método de tendencias.

Método de por cientos integrales.

18

Método de aumentos y disminuciones.

Método del punto de equilibrio.

Método del punto de óptima utilidad.

2.3 MÉTODO DE RAZONES

La vida de una empresa está sujeta a la habilidad con que se administren sus finanzas. Aún cuando una

empresa esté bien dirigida en sus aspectos de producción, ventas y utilidades, estas solas características no

son indicadores completos de su administración financiera, la cual puede juzgarse mediante el estudio de la

solvencia, estabilidad y productividad de la empresa.

2.3.1 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA SOLVENCIA

A) ACTIVO CIRCULANTE ENTRE PASIVO CIRCULANTE

Se utiliza como un indicador de la capacidad de la empresa para liquidar oportunamente sus obligaciones a

corto plazo. Tal relación se considera lógica debido a que las deudas a plazo menor de un año normalmente

son liquidadas con los recursos líquidos resultantes de la conversión en efectivo de los activos circulares. Por

la naturaleza de estos activos su conversión en efectivo se efectúa dentro del plazo de un año. El cociente

obtenido de esta razón representa la cantidad en pesos y centavos que se tiene de activo circulante por cada

peso de pasivo a corto plazo; por ejemplo, si el cociente fuera 1.84 significaría que se tiene $1.84 de activo

circulante por cada peso de pasivo exigible a plazo menor de un año.

Un cociente de $2.00 de activo circulante por cada $1.00 del pasivo circulante, algunas veces es considerado

como satisfactorio para una empresa. Sin embargo, para determinar el cociente apropiado para cada empresa

debe calcularse el tiempo de conversión en efectivo de los rubros del activo circulante, lo cual depende

principalmente de los grados de rotación de las cuentas por cobrar y de los inventarios. La administración

eficiente del capital de trabajo requiere de la atención a los procesos de la rápida conversión en efectivo de las

cuentas por cobrar y de los inventarios.

El verdadero significado de la razón de solvencia puede determinarse analizando en detalle las características

del activo circulante y del pasivo circulante, esto es, estudiando a fondo los componentes del capital de

trabajo de la empresa.

19

B) ROTACIÓN DE INVENTARIOS

La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que durante el año estos se renuevan

mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y, de nuevo en

inventarios.

El factor de rotación se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas entre el promedio de los

saldos mensuales de inventarios, por ejemplo:

Costo de la mercancía vendida $ 470,445 = Rotación de inventario 3.48 veces

Promedio de existencias de inventario $135,288

Lo cual significa que la inversión en inventarios se ha transformado 3.48 veces en efectivo o en cuentas por

cobrar a clientes.

Esta medida también puede expresarse en términos de tiempo o sea, la cantidad en promedio de días que los

inventarios permanecen almacenados en la empresa antes de su venta, lo cual puede calcularse dividiendo los

días del año entre el factor de rotación del inventario:

365 días del año = 105 días promedio de antigüedad

3.48 factor de rotación

Esto es una medida de eficiencia en la inversión ya que una antigüedad creciente denota que una porción más

grande del capital neto de trabajo se invierte en inventarios, con el consecuente incremento en gastos de

financiamiento, almacenaje, administración, etc.

El factor de rotación como se explicó, es el cociente que resulta de dividir el costo de ventas entre el saldo

promedio de inventario. Una disminución de este cociente, numéricamente hablando, se explica por una

reducción del numerador que en este caso representa a la venta a su valor de costo; o bien por un incremento

del denominador que representa la inversión de inventarios.

Ambas situaciones son importantes porque la reducción de las ventas o el aumento de la inversión en

inventarios afecta la utilidad y pueden estar originados por: compras excesivas en relación con las ventas;

precios de venta más altos en relación con las de la competencia; promoción insuficiente o poco efectiva,

entre otros

En el caso de una empresa manufacturera, la rotación de los inventarios de materia prima y productos en

proceso, se determinan como sigue:

20

Materia prima consumida durante el período = Rotación de la materia prima

Inventario promedio de materia prima

Costo de producción = Rotación de productos en proceso

Inventario promedio de productos en proceso

Es posible determinar el volumen y la antigüedad ideal de los inventarios, con la información disponible en

cuanto a las fuentes de suministro, el tiempo requerido para la obtención, el tiempo requerido para la

obtención de las materias primas así como tiempos de fabricación del producto, almacenaje y distribución.

Este dato sería útil para descubrir una sobre inversión o subinversión en inventarios.

C) ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES

La rotación de las cuentas a cargo de los clientes significa la cantidad de veces promedio que durante el

período se renuevan estas cuentas mediante el cobre de las mismas, convirtiéndose su saldo en efectivo y

nuevamente en cuentas por cobrar, como resultado de nuevas ventas a crédito efectuadas por la empresa.

La rotación de las cuentas por cobrar se determina dividiendo el total de las ventas netas a crédito efectuadas

en el período entre el promedio de los saldos mensuales de estas cuentas, por ejemplo:

Ventas netas a crédito $733,052 = Rotación de cuentas por cobrar

Saldo promedio mensual de cuentas por cobrar a 7.82 veces

Clientes $ 93,093

Lo cual significa que en promedio 7.87 veces en el período se ha efectuado la operación de vender a crédito y

recuperar en efectivo las cuentas por cobrar.

Esta medida también puede expresarse en términos de tiempo o sea, la cantidad de días que en la práctica

transcurre para cobrar dichas cuentas, lo cual se determina dividiendo los días del año, o del período

analizado, entre el factor de rotación de cuentas por cobrar:

365 días del año = 46 días promedio de plazo de cobró

7.87 Factor de rotación

Las necesidades de capital de trabajo dependen del tiempo necesario para convertir las cuentas por cobrar en

efectivo.

21

Mientras menos tiempo se requiera para cobrar dichas cuentas, menor será el monto del capital de trabajo

necesario para las operaciones.

El plazo promedio de cobro es también una medida de eficiencia de la administración relacionada con la

concesión de crédito a los clientes y las cobranzas.

En términos de tiempos, la razón muestra que en la práctica cada 46 días aproximadamente se recupera en

efectivo el importe de los créditos otorgados a los clientes. Se este dato se compara con el plazo de créditos

establecido como políticas en la compañía, se puede evaluar la eficiencia de las operaciones de crédito y

cobranza; por ejemplo, si la política fuera de 30 días, la comparación con 46 días indicaría un atraso de 16

días en el cobro de los adeudos a cargo de los clientes, el cual podría estar causado por deficiencias tales

como: otorgamiento excesivo del crédito liberalidad en las condiciones de crédito, investigaciones de crédito

deficientes, procedimientos de cobro deficientes o incapacidad del departamento de cobranzas para realizar

las cobranzas a tiempo, aunque también esta situación puede ser el reflejo de una depresión económica.

D) PRUEBA DEL ÁCIDO

Esta razón complementa el estudio de la solvencia y para calcularla es necesario clasificar el activo circulante

en dos grupos: 1) el efectivo y los activos de rápida conversión en efectivo, tales como las inversiones

temporales y las cuentas por cobrar; 2) los activos menos líquidos, tales como los inventarios que,

normalmente, requieren de más tiempo para conversión en efectivo y los gastos pagados por anticipado.

El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante

para obtener la razón de la prueba de acido o razón de liquidez.

El cociente de la razón de liquidez representa la cantidad de pesos y centavos disponibles para el pago de cada

peso de pasivo circulante.

Un ejemplo de su cálculo se muestra a continuación:

Activo disponible $108,242 = Cociente de liquidez $ 0.77

Pasivo circulante $140,647

Lo cual significa que se tiene $ 0.77 de activos líquidos disponibles por cada peso de pasivo a corto plazo.

Por lo general, se considera que si una compañía tiene una razón de liquidez de 1.00, la situación de solvencia

es muy aceptable. Sin embargo, depende de la cobrabilidad de las cuentas a cargo de los clientes en un plazo

relativamente corto; por otra parte cabe recordar que en algunos casos los inventarios pueden tener mayor

22

liquidez que las cuentas por cobrar. Por lo tanto, antes de llegar a conclusiones finales es necesario determinar

el cociente apropiado para cada empresa conforme a sus circunstancias.

2.3.2 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA ESTABILIDAD

Una situación de solvencia favorable puede quedar neutralizada por una operación que afecte la situación a

largo plazo. Por ejemplo: una inversión en activo fijo financiada con pasivo a largo y corto plazo; bonos y

documentos por pagar contratados con fechas de vencimiento más cercanas que las fechas de generación de

recursos líquidos de los medios de producción; un exceso de deuda en relación al monto del capital; la com-

pañía puede tener revaluados sus activos fijos y utilizar el superávit para revaluación como base para el pago

de dividendos; una amortización o reducción del capital social (Zamorano, 2006).

2.3.2.1 CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL

Las fuentes de recursos de un negocio están representadas fundamentalmente por estos dos grandes grupos

del financiamiento: capital propio y pasivo.

El balance de una empresa representado por la fórmula: activo = pasivo + capital, demuestra en síntesis

la existencia de las partes interesadas en la empresa, acreedores y propietarios; con los recursos

aportados por ambos, se lleva a cabo la inversión en los activos del negocio.

Por la diferencia de intereses de los propietarios y acreedores en la empresa, es necesario mantener un

equilibrio entre estas dos fuentes de financiamiento, ya que un mayor peso de la deuda en relación con el

capital podría originar que los intereses de los acreedores influyeran en mayor grado en la gestión de la

empresa, lo cual afectaría su desarrollo. La empresa estaría supeditada a sus acreedores y se tornaría

más susceptible a la presión cansada por la crisis.

Para evaluar adecuadamente la importancia de cada una de estas dos fuentes de recursos, capital y

pasivo, es necesario compararlas mediante el cálculo de esta razón, cuyo cociente indica la cuantía relativa

dé cada una de ellas y señala cuál es la posición de la empresa frente a sus acreedores y propietarios; cuál de

los dos intereses es mayor y, en consecuencia, cuál de los dos es el preponderante en la gestión

administrativa de la empresa.

La relación entre estos dos elementos se mide como sigue:

Capital contable $ 262,559 = 1.74

Pasivo total $150,984

23

Este resultado expresa que por cada peso que los acreedores han invertido en el negocio, los propietarios

han invertido $1.74.

Para interpretar debidamente este resultado hay que considerar que las deudas por sí solas nada

expresan.

Cuando esta relación es observada en épocas sucesivas de la vida de la empresa, se comprueba sus

tendencias. Una reducción constante de la relación representa una insuficiencia de capital propio en

relación al volumen de los negocios.

Las tendencias mostradas por la relación entre el capital contable y el pasivo total, son de la mayor

importancia para el conocimiento de la estructura financiera de las empresas. En términos generales la

inversión de los propietarios debe ser mayor que la inversión de los acreedores par que la situación

financiera se considere satisfactoria. La calidad y resistencia de tal situación, aumenta o disminuye en

relación directa a la magnitud y persistencia del incremento de la inversión propia sobre la ajena.

Además, cuando la inversión de los propietarios es preponderante en relación con la de los acreedores,

los intereses de estos últimos están mejor garantizados, ya que no se verían afectados, o el daño sería de

menor consideración en el caso de pérdidas que sufra la empresa.

2.3.2.2 PASIVO TOTAL ENTRE ACTIVO TOTAL

Esta razón muestra el por ciento de la inversión total en activo fijo ha sido financiado por los acreedores. Esta

razón, frecuentemente llamada “grado de apalancamiento financiero", se determina como se indica a

continuación:

Pasivo total $150,984 = 0.37

Activo total $413,543

La diferencia entre la razón anterior y 100% representa la razón del capital contable al activo total, o sea, el

por ciento del activo que ha sido financiado por los propietarios o accionistas.

La razón del pasivo al activo total y la del capital contable al activo total reflejan la importancia relativa

de las fuentes de recursos provenientes de la deuda y del capital.

Un aumento constante de la relación de pasivo con el activo total representa una insuficiencia de capital

propio en relación con el volumen de los negocios. Puede representar también una estrategia de

crecimiento de la empresa basada en recursos tomados en préstamo. En ciertos casos, refleja una reducción

del capital debida a una operación deficitaria.

24

En términos generales, cuando el cociente obtenido de esta razón es inferior a 0.50%, se considera que la

situación financiera es satisfactoria.

Asimismo, cuando el cociente excede de 0.50% muestra que la inversión de los acreedores en la empresa

es preponderante en relación con la de los accionistas, y que la calidad y resistencia de la situación

financiera se tornan débiles.

Una razón relativamente alta, refleja una probabilidad de dificultades financieras resultante de fuertes cargos

fijos por intereses y una situación de insolvencia futura. En períodos de inflación a depresión puede que el

negocio no gane lo suficiente para absorber sus cargos por intereses y que no genere los flujos de efectivo

necesarios para liquidar las deudas que vencer.

Los activos fijos representan, en último análisis, el capital invertido en capacidad productiva para

ser utilizada en la operación a largo plazo. Esta inversión está sujeta a depreciación que, teó-

ricamente, corresponde al consumo de la mencionada capacidad productiva. Por ello, la inversión en activo

fijo, bajo ciertos aspectos, debe ser considerada como anticipo de costos, cuyo íntegro aprovechamiento

depende de la capacidad financiera de la empresa. En relación con este concepto, es importante determinar en

qué proporción el capital propio fue invertido en activos fijos.

El capital contable de la empresa importa $ 262,559 y el activo fijo $144,434, estableciendo la relación,

tenemos:

Por consiguiente determinamos que para cada peso de activo fijo existen:

Capital contable $262,559 = 1.82

Activo fijo $144.434

$1.82 de capital propio y que este cociente es aceptable, pues indica la existencia de un margen de capital

invertido en capital de trabajo, necesario para el funcionamiento normal de la empresa.

Los cocientes de inversión del capital propio en activos fijos, para ser considerados satisfactorios, no deben ser

inferiores a la unidad. Cualquier cociente inferior a 1 significa insuficiencia de capital propio, que puede ser

compensada mediante el uso de recursos derivados de deudas a largo plazo, que permitan equilibrar la

amortización gradual de esas deudas con los resultados económicos que provengan de la producción. Existe,

como se puede observar, una íntima relación entre este cociente y el que resulta de la razón de la deuda a

capital propio.

25

La relación que se comenta en este apartado se basa en el principio de que la inversión en activos fijos debe

ser financiada con capital propio. Cuanto mayor es el cociente, más líquido es el capital propio y, por

consiguiente mayor la seguridad de los acreedores.

Cuando el capital excede al activo fijo (suponiendo que no haya otro activo no circulante), una parte del

capital neto de trabajo está siendo suministrada por las accionistas. Cuando el capital es interior a la inversión

en activo fijo, significa que se han utilizado recursos provenientes de acreedores para financiar una parte del

activo fijo y todos los demás activos de la empresa.

2.3.3 RAZONES PARA EL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD

Las razones de operación que se derivan del estado de resultados, pueden ser las siguientes (Zamorano, 2006):

Costo de ventas a ventas netas.

Gastos de administración a ventas netas.

Gastos de venta a ventas netas.

Utilidad de operación a ventas netas.

Gastos financieros a ventas netas.

Utilidad neta a ventas netas.

Estas razones en cualquier negocio variarán de mes a mes con las ventas, por causas que, con mayor detalle, se

explican en el capítulo que trata sobre el comportamiento de los costos y gastos a diferente niveles de

producción y ventas.

Las razones de operación no pueden permanecer constantes si los niveles de ventas cambian, debido a ciertos

gastos que se mantienen más o menos fijos en su importe, independientemente de las variaciones de las ventas.

Cuando se tiene un aumento porcentual de las ventas de un período a otro, no sería razonable que los

gastos y costos de venta se incrementarán a la misma tasa, sino a una menor, por el efecto de los gastos

cuyo importe permanece constante, no obstante el incremento de las ventas. La comparación mensual

de estas razones en los estados de resultados correspondientes, permite descubrir fácilmente los

incrementos anormales de gastos.

26

Todas las mediciones son comparativas. Si no hay una norma de comparación no puede haber medición y

tampoco control administrativo, en el verdadero sentido de este término.

Para establecer la norma de estas razones en un negocio se requiere separar los gastos en sus categorías de

variables y fijos. Los primeros mantienen una relación constante con las ventas y los segundos tienen una

razón inversamente proporcional a las variaciones de las ventas.

De esta manera, los costos y gastos variables que son proporcionales a las ventas o mantienen una relación

constante con las mismas, se expresan en un por ciento fijo, el cual constituye la norma para este tipo de

gastos.

Los gastos fijos, que tienen la característica de permanecer en su mismo monto a pesar de las variaciones

de las ventas, en términos relativos en su relación con las ventas van reduciéndose a medida que éstas

aumentan. En este caso la norma puede ser su valor absoluto, o bien, los por cientos que correspondan en

razón a los diferentes volúmenes de ventas.

Las razones de operación aplicadas al estado de resultados se ilustran a continuación:

Costo de ventas $470,445 = 0.64

Ventas netas $733,052

Gastos de administración $38,810 = 0.05

Ventas netas $733,052

Gastos de venta $44,421 = 0.06

Ventas netas $733,052

Utilidad de operación $179,376 = 0.25

Ventas netas $733,052

Productos financieros $7,973 =0.01

Ventas netas $733,052

Utilidad neta $111,513 = 0.15

Ventas netas $733,052

En cada caso, la razón expresa la cantidad de gastos, productos o utilidades que se tiene en cada peso de ventas

netas.

27

También dentro del estudio de In productividad se tienen otras razones que relacionan algunos conceptos del estado

de resultados con otros del balance general. Dentro de esta categoría se tienen las siguientes razones:

Ventas netas a inversión en planta, propiedades y equipo

Un hecho que justifica la inversión en planta, propiedad y equipo, está constituido por el aumento de su

productividad, la cual puede ser menuda con diferentes unidades; sin embargo, desde un punto de vista financiero

la unidad es el ingreso de operación que se obtiene por cada peso de inversión, por ejemplo:

Ventas netas = $733,052 = 5.07

Planta, propiedades y equipo 144,434

El cociente significa que por cada peso invertido en tales activos se generan ventas de $5.07. Esta es una medida

de eficiencia en la inversión, ya que una razón creciente denota mayor cantidad de unidades producidas y, con-

secuentemente, mayores ventas.

2.3.4 UTILIDAD NETA A CAPITAL CONTABLE

La productividad del capital invertido (o reinvertido) en una empresa se mide por la relación existente entre la

magnitud de la utilidad neta obtenida en un ejercicio y la de su capital contable. Tal relación sirve para determinar

el rendimiento del capital y puede proporcionarnos una idea respecto a si los resultados de operación de la

empresa corresponden, razonablemente a las expectativas de sus accionistas respecto a la retribución de su

inversión, por ejemplo:

Utilidad neta $111,513

Capital contable $262,559

El cociente indica que por cada peso que los accionistas han invertido o reinvertido en la empresa, se obtienen

utilidades de $ 0.42, en términos reales; es decir, descontado el efecto de la inflación, ya que el capital y las

utilidades acumuladas han sido expresados en pesos de poder adquisitivo actualizado. De la comparación de este

rendimiento con el que producen otras inversiones en el mercado de capitales, puede deducirse si es o no

razonable.

2.4 MÉTODO DE TENDENCIAS

Se trata de la aplicación de una técnica denominada “números índices”, muy usada en estadística para el

estudio de fenómenos en marcha. La marcha está constituida por la serie cronológica de valores sucesivos de

la misma variable (Zamorano, 2006).

28

Para calcular los números índices correspondientes a una serie de valores por ejemplo, del activo fijo de una

empresa, es necesario partir de la cifra de un período considerado como base, la cual se equipara a 100. Los

números índices correspondientes a las cifras de los períodos sucesivos, se obtienen en función del valor del

período base. Haciendo la base igual 100, las demás expresiones se denominan números - índices y se calculan

como se ilustra a continuación:

Tabla.1. Método de tendencias

AÑO MILLONES

1 $ 33.1

2 36.3

3 70.3

4 138.3

5 105.4 Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

Si consideramos el primer año como base, dando a la cifra que le corresponde el valor de 100, obtendremos

para el año 2 el siguiente número índice:

33.1 : 100 :: 36.3 : X

X= 36.3 X 100 = 110

33.1

De igual manera se obtiene el número índice que corresponde al valor del año 3, como sigue:

X= 70.3 X 100 = 213

33.1

Por este proceso obtenemos la siguiente serie:

Tabla 2. Activo Fijo

AÑO MILLONES ÍNDICE

1 $ 33.1 100

2 36.3 110

3 70.3 213

4 138.3 418

5 105.4 320 Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

29

Vamos a relacionar el activo fijo con el capital contable de esta empresa a fin de determinar su grado de

solidez financiera y conocer la forma en que se financiaron las inversiones:

Tabla 3. Grados de solidez financiera (millones de pesos)

Capital Contable Activo Fijo Grado de solidez

Años Absoluto .Índice Absoluto Índice Coeficiente Índice 1 44.9 100 33.1 100 1.36 100 2 65.3 145 36.3 110 1.80 132 3 80.4 179 70.3 213 1.14 84 4 68.4 152 138.3 418 0.49 36 5 100.9 225 105.4 320 0.96 71 6 101.4 226 116.5 352 0.87 64 7 94.6 211 262.2 683 0.36 26 8 57.6 128 200.0 604 0.29 21 9 95.8 213 277.7 839 0.34 25 10 81.5 182 254.0 767 0.32 24 11 73.1 163 181.7 549 0.40 29 12 76.1 169 172.7 522 0.44 32 13 76.8 171 254.3 768 0.30 22 Tasa anual de Crecimiento 4.6 18.5 -13.4

Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

En el primer año, por cada peso invertido en activo fijo, los accionistas tenían un remanente de 36

centavos invertidos en otros conceptos del activo, el capital propio había sido suficiente para financiar la

totalidad de la inversión en activos fijos y parte de la inversión en capital de trabajo y otros activos; sin

embargo, en el último año, el capital contable ya era inferior en su monto al activo fijo y los accionistas

solamente financiaban 30% de éste; por cada peso que la compañía tiene invertido en activos fijos, los

accionistas habían participado con sólo 30 centavos.

El desequilibrio de la solidez financiera está ocasionado por el crecimiento del activo fijo a un ritmo más

acelerado que el del capital propio.

Esta situación se aprecia claramente en la evolución de los índices de ambos conceptos: el índice del activo fijo es

de 768 en el último año, en tanto que él de capital, es de solamente 171. La solidez comienza a ser crítica en el

año 4, en que los índices del capital y del activo fijo revelan crecimientos de 152 y 418 respectivamente. En este

año se pierde el equilibrio, se aumentó la inversión de activo fijo en casi $70 millones y el capital disminuyó

$12 millones ($80.4 millones en el año 3 a 68.4 millones en el año 4).

La tabla 1 presenta una recuperación de la solidez financiera en el año 5 debido a un aumento del capital y

una reducción de los activos fijos, sin embargo, a partir del año 6 la solidez se torna crítica y se inicia una

tendencia decreciente del grado de solidez.

30

Los índices denotan que en los años 4, 7 y 9 de la serie, se tomaron decisiones de invertir en activos fijos con

recursos derivados del endeudamiento de la empresa, lo cual tuvo como efecto la pérdida de la solidez de

la misma. En efecto, en los años 4, 7 y 9, los índices del activo fijo son de 418,683 y 839, respectivamente. Los

del capital en los mismos años, son de 152, 211 y 213, respectivamente. La desigualdad en el crecimiento de estos

conceptos del balance originó el deterioro de la solidez de la empresa.

Los números índices permiten observar con mayor facilidad que los números absolutos, los cambios

importantes que experimentan la situación financiera y los resultados de operación de una empresa, debido

a que los dos o tres conceptos que se comparan en un cuadro estadístico, parten de una base común, que es

100 y esto hace que las series sean fácilmente comparables.

2.5 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES

Este método tiene la ventaja de presentar al lector de los estados financieros los cambios porcentuales que han

tenido ciertos rubros individuales de una fecha o de un período a otro en relación con el "activo total, el pasivo

total y el capital, o ingresos netos”. Esta ventaja también se aprecia cuando se hace una comparación de dos o

más compañías, o entre una compañía y los estados o datos de toda la industria, ya que si la comparación se

hiciera con cifras absolutas, no existiría base común de comparaciones. Sin embargo, si las cifras de los estados

financieros se muestran en porcientos integrales, esto es; porciones o porcentajes del activo total, del pasivo

total y del capital y de los ingresos netos, esto con lleva a un análisis de los porcentajes y mayor relevancia de

los mismos (Zamorano, 2006).

Cada estado o parte del mismo se traduce al total de cien y cada partida individual aparece como un porciento

de este total. Cada porciento muestra la relación de la partida individual con su total respectivo.

Un estado con base común (base 100) muestra el porciento del activo total que ha sido invertido en cada

tipo o clase de activo. Un estudio de estos porcentajes base comparándolos con los de un competidor en la

industria, revelaría si la empresa tiene o no una inversión exagerada en uno o más de los activos. Esto es, un

análisis puede revelar que la firma tiene invertido un importe demasiado elevado en cuentas por cobrar o en

inventarios, o que el total del activo circulante es más bajo, o que el activo fijo es más alto que lo que se

acostumbra en esa industria.

El estado con base común también mostrará la distribución del pasivo y del capital, esto es, las fuentes de los

recursos invertidos en el activo.

Un estudio de los porcientos integrales del estado de resultados (Estado B) de la compañía Hoteles

Estrella se presenta a continuación:

31

2.5.1 INGRESOS DE OPERACIÓN

Los ingresos de operación en el ejercicio terminado en diciembre de 20X1 decrecieron 3.9% en términos

reales frente al ejercicio terminado en diciembre de 20X0, registrándose caídas en casi todos los renglones,

particularmente en los ingresos provenientes de ventas de alimentos y bebidas (Zamorano, 2006).

En resumen, la situación fue como sigue:

Tabla 4. Ingresos de operación

(Cifras en miles de pesos de poder adquisitivo al 31 de diciembre de 200X)

31 de diciembre de 2008

Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

Tabla 5. Composición porcentual de ingresos de operación

Hoteles Estrella Otros Hoteles

20X1 20X0 (1)20X0

TOTAL 100.00 100.00 100

Cuartos 56.15 54.41 55

Alimentos y bebidas 35.53 37.34 34

Otros de operación 8.32 8.25 11 Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

Ocupación e ingresos promedio por cuarto. La ocupación promedio de Hoteles Estrella creció de 45.6%

en el año de 20X0 a 49.6% en 20X1. Cabe destacar que la ocupación promedio de los hoteles a nivel

nacional fue de 61%. Por otro lado, la cadena contó con 813,585 cuartos-noche disponibles en 20X0 y con

792,050 cuartos-noche en su ejercicio de 20X1.

Tomando en consideración tal disponibilidad, la ocupación y los ingresos por cuartos, la tarifa promedio por

noche a pesos constantes de 20X1, descendió de $239 en 20X0 a $236 en 20X1.

200X 2008 VARIACIÓN PORCENTUAL

TOTAL 166,011 172,518 (3.9)

Cuartos 93,214 93,862 (0.6)

Alimentos y bebidas 58,986 64,419 (9.2)

Otros departamentos 6,199 9,132 (47.4)

Otros de operación 7,611 5,101 49.2

32

2.5.2 COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN

Gastos departamentales. Al comparar los gastos departamentales de los ejercicios terminados en diciembre

de 20X1 y 20X0 se observa que el margen de contribución entre ingresos y gastos departamentales se

mantuvo sin variaciones sustanciales en ambos ejercicios, excepto en alimentos y bebidas cuyo margen se

redujo de 34.24 en 20X0 a 29.67 en 20X1. En términos porcentuales el comportamiento de los gastos frente a los

ingresos fue como sigue (Zamorano, 2006):

Tabla 6. Estructura porcentual de los gastos departamentales Frente a ingresos departamentales

(Ingresos Departamentales = 100.00)

Gastos Margen

(20X1)

Gastos Margen

(20X0)

Otros Hoteles Gastos

Margen (20X0)

TOTAL 39.59 60.41 39.56 60.44 38.85 61.15

Cuartos 20.14 79.86 21.97 78.03 20.68 79.22

Alimentos y bebidas 70.63 29.67 65.76 34.24 67.70 32.30

Otros departamentos 32.50 67.50 36.90 63.10 40.30 59.70 Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

Gastos no distribuibles. Los gastos no distribuibles en los ejercicios que se comparan también

sufrieron un importante deterioro al pasar de 56.36% de los ingresos totales en el año de 20X0 a 58.69%

en el ejercicio terminado en diciembre de 20X1. En resumen, la situación fue como sigue:

Tabla 7. Gastos no distribuibles

(Cifras en miles de pesos de poder adquisitivo al 31 de diciembre de 20X1)

Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

AÑO AÑO VARIACIÓN

PORCENTUAL

20X1 20X0 %

Generales y de administración 34,353 31,944 7.2

Promoción y publicidad 29,690 35,544 (19.7)

Mantenimiento y reparación 15,236 14,688 3.7

Agua, luz y combustibles 13,614 12,961 5.0

Reparaciones 4,547 2,092 17.4

Total: 97,440 97,239 0.0

Totales 58.69 56.36

33

En términos porcentuales, el comportamiento de los gastos no distribuibles frente al total de ingresos de

operación y su comparación con otros hoteles fue como sigue:

Tabla 8. Comparación de Gastos no Distribuibles con otros Hoteles

Fuente: Basado en Enrique Zamorano García (2006)

Según puede apreciarse, las cifras de Hoteles Estrella se comparan en forma muy desfavorable con la

obtenida en el conjunto de otros hoteles, particularmente en los conceptos de gastos generales y de

administración, promoción y publicidad.

Gastos totales de operación. Los gastos de operación en el año terminado en diciembre de 20X0

representaron 96% de los ingresos totales; para el siguiente ejercicio, dichos gastos aumentaron al

representar 98% de los ingresos totales.

2.5.3 UTILIDAD BRUTA DE OPERACIÓN

La utilidad bruta de operación para el ejercicio de 20X0 equivalió a 4.1% de los ingresos totales y, para 20X1,

este indicador se había reducido a 1.7% (Zamorano, 2006).

El deterioro en la utilidad de operación en Hoteles Estrella se originó en un fuerte crecimiento en sus gastos

frente al escaso dinamismo en sus ingresos.

2.5.4 RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO

Este reglón fue disminuido en forma importante en el ejercicio de 20X1. En efecto, Hoteles Estrella tuvo

gastos financieros por 40 millones de pesos en 20X0, que representaron 23% de sus ingresos totales y, para

20X1, dichos gastos fueron de 14 millones de pesos, que representaron el 8.5% de sus ingresos. Esta

situación se deriva de una reducción de $50 millones, aproximadamente, en términos reales en los pasivos a

cargo de la empresa y de una baja de las tasas de interés (Zamorano, 2006).

Hoteles

(20X1)

Estrella

(20X0)

Otros

Hoteles

(20X0)

Generales y de administración 20.69 18.51 14.10

Promoción y publicidad 17.88 20.60 7.83

Mantenimiento y reparación 9.17 8.51 9.28

Agua, luz y combustibles 8.20 7.51 5.77

Reparaciones mayores 2.73 1.21 n.d.

34

Por otro lado, debe destacarse que el costo financiero se ha venido compensando por el efecto del resultado

en posición monetaria. Para el ejercicio de 20X0, este rubro ascendió a cerca de 26 millones de pesos y, para

20X1, esta situación resultó aún favorable, 14 millones de utilidad por posición monetaria. Para el ejercicio

en curso, con una inflación nacional baja, el efecto en posición monetaria será mínimo.

2.6 MÉTODO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES

2.6.1 CONCEPTO

El método de aumentos y disminuciones se basa en la comparación de las cifras homogéneas que presentan los

estados financieros correspondientes a dos o más fechas o períodos diferentes. Estas comparaciones se derivan

de los estados financieros comparativos (Zamorano, 2006).

En la siguiente tabla podemos observar los movimientos de un año con otro en el Estado de Resultados de la

Empresa X en la cual también se aprecian los porcentajes que representa cada cuenta; lo cual nos puede dar un

perspectiva y en base a este poder estimar ciertas ventas o ciertos aspectos de los Estados de Resultados.

Tabla 9. Ejemplo estado de resultados empresa “X”

Ventas Totales 15,790 17,591 1,801 100.8% 101.5%Dev. y Bonif. s/Ventas 130 266 136 0.8% 1.5%Ventas Netas 15,660 17,325 1,665 100.0% 100.0%

Costo de Ventas 7,447 8,651 1,204 47.6% 49.9%Utilidad Bruta 8,213 8,674 461 52.4% 50.1%

Gastos de Distribución 1,301 1,421 120 8.3% 8.2%Gastos de Venta 2,833 3,135 302 18.1% 18.1%Gastos de Administración 2,559 2,757 198 16.3% 15.9%Gastos de Operación 6,693 7,313 620 42.7% 42.2%

Utilidad de Operación 1,520 1,361 159- 9.7% 7.9%

Gastos y Productos Financiero 820 1,021 201 5.2% 5.9%

Utilidad de Imptos y PTU 700 340 360- 4.5% 2.0%

Impuestos 150 60 90- 1.0% 0.3%

Utilidad de Neta 550 280 270- 3.5% 1.6%

2007 2008 Variac % %Concepto

Fuente: Ejemplo estado de resultados Rosa María Carrillo Morales, 2009)

35

2.6.2 BALANCE GENERAL COMPARATIVO

Es un estado financiero que muestra los cambios habidos de una fecha a otra, en la situación financiera de una

empresa (Zamorano, 2006).

El balance general comparativo adquiere importancia y es útil, cuando los diferentes cambios que se observan en

las cuentas se interpretan a la luz de información complementaria.

Los aumentos de pasivos circulante deben ser a un ritmo menor o en proporción con los aumentos del activo

circulante, ya que un crecimiento más acelerado del pasivo a corto plazo en relación con el activo circulante,

afectaría la solvencia y denotaría, entro otras causas, inversiones en activo fijo u otros activos no circulantes que

fueron financiados con deuda con vencimiento a corto plazo.

El cambio en el saldo de la cuenta de clientes, en principio debe ser proporcional al cambio en el volumen de las

ventas, ya que de lo contrario puede evidenciar una acumulación de las cuentas por cobrar con mayor antigüedad

o un cambio en las políticas del crédito.

Los cambios en inventarios deben estar en proporción con los cambios en el volumen de las operaciones, o de lo

contrario, un incremento súbito de su saldo puede estar originado por diferentes causas, tales como:

Compras en exceso en previsión de alzas en los precios.

Escasez de las materias primas o artículos.

Deficiente administración de los inventarios.

La solidez financiera de la empresa medida por la relación existente entre la magnitud de su capital contable y la

de su deuda, sirve para determinar al menos la proporción en la que cada una de ambas fuentes de

financiamiento ya sea interna o externa; contribuyó a la integración de los activos de la misma.

2.6.3 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO

Para que la comparación sea lógica, es necesario que los estados de resultados que se comparen se refieran a

períodos de tiempo semejantes, que las cifras se expresen en pesos constantes del último período y que sean

uniformes las normas de contabilidad aplicada en ambos ejercicios (Zamorano, 2006).

Las variaciones en las ventas pueden deberse a cambios en el volumen de unidades vendidas y/o cambios en los

precios de venta.

36

Las variaciones en las cifras del costo de ventas pueden estar originadas por cambios en el volumen de unidades

vendidas y por los cambios en los costos de producción o adquisición de los artículos vendidos.

No obstante las variaciones habidas en las ventas y el costo de ventas es importante que la empresa se mantenga

un equilibrio entre estos dos elementos. Tal equilibrio se mide con la proporción que representa el importe de la

utilidad bruta en relación con el monto de las ventas; esta proporción debe mantenerse en ambos ejercicios o

bien, incrementarse en el último ejercicio.

La reducción de la proporción debe ser analizada minuciosamente con la finalidad de descubrir las causas que la

originaron y recomendar las medidas procedentes:

Falta de respuesta oportuna ante las ineficiencias de la producción o ante los incrementos de los

costos de adquisición o de producción.

Los cambios en la composición de los artículos vendidos, lo cual ocurre cuando la empresa opera

con diversos productos que generan utilidad marginal diferente en cada uno de ellos.

La disminución de los niveles de producción o ventas, lo cual incrementa los costos debido a la

mayor incidencia de los costos fijos.

2.6.4 ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

En el boletín B-2 de las NIF, se define como sigue (NIF, 2008):

Con base en las NIF A-3, el Estado de Flujos de Efectivo es un estado financiero básico que muestra las fuentes

y aplicaciones del efectivo de la entidad en el periodo, las cuales son clasificados actividades de operación, de

inversión y de financiamiento.

La importancia del Estado de Flujos de Efectivo radica no solo en el hecho de dar a conocer el impacto de las

operaciones de la entidad en su efectivo; su importancia también radica en dar a conocer el origen de los flujos

de efectivo generados y el destino de los flujos de efectivo aplicados.

2.6.4.1 OBJETIVOS DEL ESTADO

Las normas de Información Financiera en su Boletín B-2 consideran que el objetivo de este estado es

proporcionar información relevante y condensada relativa a un período determinado, para que los usuarios de los

estados financieros tengan elementos adicionales a los proporcionados por los otros estados para:

37

Evaluar la capacidad de la empresa para generar recursos.

Conocer y evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los recursos generados o

utilizados por la operación.

Evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones, para pagar dividendos, y en

caso, para anticipar la necesidad de obtener financiamiento.

Evaluar los cambios experimentados en la situación financiera de la empresa derivados de la

empresa derivados de transacciones de inversión y financiamiento ocurridos durante el período.

El FASB 95, en su apartado 153 constituyen los objetivos del estado en cuestión:

Evaluar la capacidad de la empresa para generar futuros flujos positivos de efectivo

Evaluar la capacidad de la misma para cumplir sus obligaciones, pagar dividendos, así como sus

requerimientos de financiamiento externo.

Evaluar las razones que determinan las diferencias entre la utilidad neta y los flujos de entrada y

salida de efectivo.

Evaluar las repercusiones que tienen en la posición financiera de una empresa las transacciones de

inversión y financiamiento, sea que impliquen o no un movimiento inmediato de efectivo.

2.6.4.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN ESTE ESTADO

El estado de flujos de efectivo se integra de los siguientes elementos:

Utilidad neta y efectivo generado por la operación normal.

Flujo neto producido por el manejo de inversiones y financiamiento a corto plazo.

Actividades de inversión.

Actividades de financiamiento.

38

Para mayor explicación se detalla cada uno de estos elementos:

Utilidad neta y efectivo generado por la operación:

La utilidad neta es el punto de partida de este estado y constituye uno de los elementos más significativos de la

información financiera. Solo en la medida que una empresa sea capaz de generar utilidades, podrá, normalmente,

mantener sus situaciones de solvencia y estabilidad, crecer y pagar dividendos a sus accionistas.

Los recursos liquidados generados por la operación normal y la capacidad de la empresa para generarlos,

permiten juzgar las posibilidades que tiene la empresa para:

Liquidar los pasivos a corto y largo plazo contraídos por la empresa sin recurrir a financiamientos

adicionales.

Reponer, expandir o modernizar su planta y equipo sin acudir a nuevos financiamientos.

Mantener su política de pago de dividendos.

Reducir o amortizar el capital que los accionistas han invertido en la empresa.

Invertir en otras compañías en las que se tenga algún interés especial.

Flujo neto producido por el manejo de inversiones y financiamiento a corto plazo:

Este rubro del estado de cambios en la situación financiera muestra el efecto neto producido en el flujo por el

aumento o disminución habidos en los conceptos integrantes del capital de trabajo operacional entre el inicio y

fin de un período determinado.

El análisis de las variaciones de estos conceptos durante el período es posible evaluar, en parte, los cambios

ocurridos en el capital de trabajo y en los factores de solvencia de una entidad, así como determinar algunas

principales causas de dichos cambios.

Actividades de inversión y financiamiento:

Las actividades de inversión de acuerdo con el FASB 95, comprenden, entre otros, los siguientes conceptos:

Transacciones de préstamo y cobranza a largo plazo efectuadas por la empresa.

39

Adquisición de nuevas empresas, parcial o totalmente.

Inversiones en inmuebles, plantas y equipo.

Amortización de acciones de otras entidades previamente adquiridas por la empresa.

Cualquier otra inversión de carácter permanente.

Las actividades de financiamiento incluyen, entre otros conceptos:

Créditos a corto y largo plazo recibidos, cualquiera que sea el instrumento del crédito percibido,

diferentes de las operaciones con proveedores o acreedores relacionados con la operación

constante de la empresa.

Amortización de estos créditos en términos reales.

Incrementos de capital por recursos adicionales, incluyendo capitalización de pasivos.

Reembolsos de capital, incluyendo la amortización de acciones.

Dividendos pagados.

2.6.5 ESTADO DE POSICIÓN DE RECURSOS NETOS GENERADOS

En este estado se parte desde la utilidad o pérdida de operación, y no de la utilidad o pérdida neta para reflejar,

en áreas específicas, las cifras de intereses, resultados cambiarios, impuesto sobre la renta, participación de los

trabajadores en la utilidad, dividendos decretados, entre otros.

El estado de posición de recursos netos generados esta basados en el modelo propuesto por C.P. Joaquín

Moreno; su información básica se divide en cuatro áreas principales:

Posición de recursos netos provenientes de operaciones del período, antes de considerar intereses,

impuestos y dividendos.

Posición de recursos netos provenientes de las operaciones del período, después de considerar los

renglones originalmente segregados.

Renglones relativos a las actividades de inversión.

40

Los conceptos de financiamiento.

Para los fines de análisis e interpretación de la información financiera, la estructura de este estado permite

determinar si el negocio está generando o no, recursos líquidos provenientes de sus operaciones intrínsecas; es

decir; comprar, producir, administrar y vender, excluyendo de los resultados en esta primera fase del estado, el

efecto de la negociación y obtención de préstamos por parte de la tesorería, del pago del impuesto sobre la renta

y participación de utilidades a los trabajadores y del efecto de las decisiones de los accionistas en materia de

dividendos.

2.7 MÉTODO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

2.7.1 CONCEPTO

El punto de equilibrio es esencialmente aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe

a sus correspondientes costos y gastos. El volumen mínimo de ventas que debe lograrse para empezar a obtener

utilidades. Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos de la empresa y, en consecuencia,

no obtener utilidad ni pérdida (Zamorano, 2006).

2.7.2 GASTOS FIJOS Y VARIABLES

El principal fundamento del método consiste en la clasificación de los costos y gastos en dos grupos: fijos y

variables.

Es necesario adoptar esta clasificación, ya que una de las finalidades del punto de equilibrio es la proyección de

los datos del estado de resultados a diversos volúmenes de operación; finalidad que solamente será lograda si se

expresan los elementos del estado mencionado desde su punto de vista funcional, es decir, presentándolos en

razón de la dependencia existente entre las magnitudes que forman el estado de resultados.

Los costos y gastos variables cuya característica consiste en acompañar a la evolución del grado de operación. A

medida que este aumenta o disminuye los costos y gastos variables oscilan en forma más o menos proporcional.

Esta característica de los gastos variables, aprovechada por el punto de equilibrio hace posible que tal método

tenga algunas aplicaciones muy aceptables en el campo de la planeación estratégica y del control de las

operaciones, pues la tendencia moderna en toda actividad directiva de una empresa no consiste en “dejar que las

cosas sucedan” o separar hasta el próximo período para saber los resultados obtenidos, sino en poner en práctica

métodos adecuados a fin de determinar anticipadamente, las probables utilidades y con base en ello, planear,

coordinar, decidir y controlar durante el período, para asegurarse de obtener aproximadamente los resultados

esperados.

41

Los gastos variables son los que acompañan a la evolución de la producción; a medida que esta aumenta o

disminuye, los gastos variables, como su nombre lo indica, varían en razón directa. Los conceptos típicos de

estos costos y gastos son: materia prima, comisiones por ventas, regalías sobre los ingresos, entre otros.

Los gastos fijos son aquellos cuyo monto no depende de las variaciones de la producción y de las ventas dentro

de ciertos límites de tiempo y capacidad; se consideran gastos fijos los siguientes: rentas, depreciación en línea

recta, impuesto sobre bienes raíces, sueldos de administración, honorarios de técnicos, y en general, todos los

gastos dentro de la naturaleza de la empresa tienen un monto que no está determinado por las variaciones en el

volumen de las operaciones.

Es muy importante identificar cada uno de ellos ya que repercuten directamente en la operación y es necesario

identificarlos plenamente, a continuación se presenta un ejemplo de ellos.

Tabla 10. Ejemplos gastos fijos y variables

GASTOS FIJOS GASTOS VARIABLES

Rentas Compra de materia prima

Depreciación en línea recta Comisiones de venta

Sueldos de administrativos Regalías x ingreso

Honorarios(Auditoria contribuciones locales) Materiales auxiliares de producción

Servicios contratados por plan(Internet) Mano de obra

Luz Papelería

Predial Gastos de viaje Fuente. Equipo 6 Seminario Contabilidad para la Toma de Decisiones Gerenciales, (2009)

2.8 MÉTODO DEL PUNTO DE ÓPTIMA UTILIDAD

Uno de los objetivos principales de toda empresa, considerada como entidad económica, es el de obtener

utilidades. De acuerdo con lo anterior, al efectuar la planeación de la operación de una empresa para un período

determinado, es necesario determinar la estructura de los costos y gastos y las magnitudes de las ventas fijando

como meta la superación de las utilidades (Zamorano, 2006).

Al considerar que tanto los costos y gastos como el importe de las ventas dependen del total de unidades

producidas y consecuentemente, del volumen de las ventas, interesa predeterminar el importe de dichos costos y

gastos a diversos niveles de operación a fin de conocer el nivel en el cual se obtiene la óptima utilidad.

La utilidad, como resultado de la combinación de los factores ventas, costos y gastos, se incrementa a medida

que las ventas aumentan, pero tal incremento no es ilimitado, pues a partir de un determinado volumen de

operaciones el rendimiento de cada unidad vendida desciende progresivamente.

42

Los costos y gastos fijos se mantienen en un monto constante a pesar de los aumentos o disminuciones del

volumen de las ventas, o sea, que se incurre en ellos por el tiempo transcurrido, no por el volumen de

operaciones realizado.

Por esta característica de los costos y gastos fijos se dice también que estos “varían” en forma inversamente

proporcional a los cambios experimentados por el volumen de las ventas, ya que a medida que estas medidas que

estas aumentan los costos o gastos fijos se distribuyen o prorratean entre un mayor número de unidades

producidas, determinado costos unitarios cada vez menores; esto significa que a mayor producción y venta,

menos será la cuota de costos y gastos fijos corresponda a cada unidad de producto y lo contrario ocurrirá si el

volumen de ventas disminuye.

El costo marginal es el aumento del costo total, ocasionado por el incremento de la producción y venta de una

unidad de producto; por lo tanto no es el costo de la unidad marginal producida, puesto que los costos y gastos

fijos que por hipótesis se suponen constantes, no influyen en el aumento de los costos y gastos totales.

El volumen máximo de producción es que se puede alcanzar la empresa trabajando a su máxima capacidad, o

sea, con toda su potencia productiva. En este caso la cuota de costos y gastos fijos que ha de corresponder a cada

unidad producida se reducirá al mínimo y será posible obtener el costo más bajo posible, siempre que para llegar

al máximo de producción no sea necesario aumentar el monto de tales erogaciones.

2.9 INDICADORES DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO

Cuando tenemos información reflejada en términos monetarios sabemos que en base a ello podemos realizar un

análisis financiero con apoyo de razones financieras, ¿Como realizar un análisis no financiero? que hay que

hacer cuando no tenemos información cuantificada.

Una dirección precisa tener la siguiente información:

De la unidad económica sobre la que se está llevando a cabo su gestión.

Del entorno en el cual se está produciendo dicha gestión.

Por todo ello, el propósito será establecer y definir las funciones directivas principales así como la evolución de

estas, estableciendo las características más importantes para cada tipo de situación y organización. Por otra parte,

desde la perspectiva de la información que utilizan los distintos niveles de responsabilidad señalaremos los

requisitos más importantes que deben alcanzarse.

43

El análisis que se realizará en el ámbito administrativo será dirigido a la dirección de una entidad y se centrara en

la figura del “controller” como importante nexo de unión entre todo el sistema de información, el máximo nivel

de responsabilidad y el resto de la jerarquía con capacidad de decisión.

2.9.1 NECESIDADES DE INFORMACIÓN PARA DIRECCIÓN Y FUNCIONES DIRECTIVAS

PRINCIPALES

Para llevar a cabo la gestión de la empresa, los responsables se encuentran con todo tipo de problemas y

dificultades, y para darles solución necesitan el apoyo en numerosos elementos entre los que cabe destacar una

serie de datos e informes que constituyen lo que denominaremos en adelante información para dirección (López,

1993).

Es por ello que es importante analizar con detalle los puntos fuertes y débiles de cada organización, establecer

las prioridades en cuanto a objetivos a cumplir, y controlar eficientemente todos los procesos allí llevados a

cabo.

La planificación, como función básica de dirección, consiste en la preparación de una guía de acción, y

constituye desde un punto de vista práctico algo necesario e inevitable. A nuestro juicio, constituye la base

fundamental de todo proceso directivo, en la cual se coordinan todos los planes que se llevaran a cabo

posteriormente.

La utilidad de la información depende de las características de los usuarios de la misma, que incluyen sus

conocimientos y experiencia previa. Así como quien deba tomar una decisión, lo hará en la medida que

comprenda dicha información, el objetivo básico es el suministro de datos con la garantía suficiente de que ésta

sea válida para la toma de decisiones.

Requisitos de la información

Relevancia, en ello recaen varios conceptos mencionados a continuación:

Oportunidad – frecuencia.

Claridad y comprensibilidad.

Número adecuado de informes.

Realce de aspectos básicos.

44

Orientación analítica.

En primer lugar, la oportunidad en el tiempo. La información ha de estar disponible cuando se necesita y no en

otro momento, en caso contrario pierde su valor para evaluar acciones futuras, por consiguiente pierde relevancia

y, obviamente es nula para el proceso de toma de decisiones. La frecuencia de los informes es el rasgo también

destacable, dependiendo esencialmente de la finalidad para la que va a aplicar.

Otros factores importantes relacionados con la relevancia de la información son la claridad y la

comprensibilidad.

Un número excesivo de informes puede ser perjudicial que un número escaso, es necesario que se establezca un

número de informes adecuado. Este exceso o carencia de informes podría ocasionar problemas en el momento

de tomar decisiones.

Otro requisito es resaltar claramente los elementos más notables del informe.

Otros elementos importantes:

Fiabilidad, en ella se observan los siguientes aspectos mencionados a continuación:

Objetividad.

Verificabilidad.

Imparcialidad.

Precisión.

 

Es necesario que no exista ningún tipo de condicionamiento o restricción en la información, es decir se ha de

procurar la objetividad.

La verificabilidad trata de dejar abierta la posibilidad de comprobar siempre la información obtenida, los

criterios elegidos y los métodos y técnicas aplicadas.

Para obtener una buena fiabilidad es importante conseguir una imparcialidad.

La precisión nos permite que diferenciemos entre aspectos muy similares.

45

2.9.2 EL CONTROLLER

El Controller es quien realiza funciones similares a la dirección, pero en un plano más específico, esto es la

información y su entorno, en si su función es tratar de planificar y controlar todos aquellos aspectos que tiene

que ver primordialmente con la obtención proceso y distribución de la información como externa con la que los

responsables de cada uno de los departamentos de la empresa deben llevar su gestión (López, 1993).

2.9.2.1 EL CONTROLLER Y LA FUNCIÓN DEL CONTROL

Por excelencia el controller es el eje central de transmisión de la mayor parte de la información que se difunde

por la organización, siendo por otro lado el mayor responsable de su recopilación, tratamiento y distribución y

comunicación. En términos muy generales podemos admitir que las funciones del controller son las siguientes

(López, 1993):

Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención distribución y

supervisión.

Asistencia en la elaboración de planes de acción, así como incitar a los máximos responsables a

que realicen un seguimiento del mismo.

De cierta manera una función muy importante es crear un ambiente de confianza en el personal

de manera que exista un clima de trabajo, para llevar a cabo los procesos que están bajo su

vigilancia.

Así mismo tiene que conocer bien todas las relaciones entre los distintos departamentos de manera

que pueda destinar correctamente en cada situación y momento la información que realmente

necesiten.

En cierto modo y en relación con el cuadro de mando será el encargado de comunicar a cada

responsable el correcto funcionamiento del mismo facilitándoles cuantas cuestiones precisen para

educarles en su utilización. Así podrá crear uno con carácter general y destinado a la dirección, de

modo que facilite considerablemente el proceso de toma de decisiones.

Para llevar a cabo una gestión en una entidad, debe de existir un compromiso global por parte de todos los

responsables, de utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos deberá detectar las desviaciones de su área y

controlar las variables que a él supeditan, fundamentalmente cuando de estas dependen numerosas decisiones.

46

El Controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades ha de orientarse hacia la supervisión

general del control de gestión. El ha de ser la figura adecuada en cuanto a asumir la obligación de que las

funciones se realicen de la manera correcta, y con los medios apropiados.

2.9.3. EL CUADRO DE MANDO COMO SISTEMA DE GESTIÓN A TRAVÉS DE INDICADORES

DE CONTROL

El cuadro de mando: deriva del concepto denominado Tableau de Bord en Francia, que traducido de manera

literal vendría a significar algo así como tablero de mandos (autos) o cuadro de instrumentos (aviones).

Debemos afirmar que él origen del cuadro de mando data de mediados de siglo en Francia, aún cuando la

noción propiamente dicha de cuadro de mando de la empresa aparece en Estados Unidos en 1948.

Lo importante para establecer un cuadro de mando es establecer un sistema de señales un sistema de señales

que se adecua al mismo, y nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que

debemos vigilar para someter a control la gestión.

El cometido básico del cuadro de mando es detectar en cierto modo las deficiencias de gestión que se están

llevando a cabo, o de forma positiva aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar.

Todo esto induce a pensar que ha sido la adaptación constante a la situación de cada momento, lo que ha

permitido conformar un cuadro de mando preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad, teniendo

en cuenta aquellos aspecto que hasta entonces no se reconocían ya sean variables dinámicas, cualitativas,

entre otras.

Presentando el cuadro de mando nos permite la posibilidad de usar indicadores de carácter no financiero

(Amat, 1992).

En términos generales el cuadro de mando es una herramienta de ayuda a la gestión, en sí mismo no es un

objetivo, si no un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.

2.9.4 ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Los responsables de cada unión de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en

cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración, entre los distintos aspectos cabe destacar los

siguientes:

47

Deben de presentar solo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma

sencilla y por supuesto sinóptica y resumida.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las

informaciones más significativas

No se debe olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, ya

que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los cuadros de

mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto

permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja así como

facilitar las tareas de contratación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

Los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el cuadro de mando ya que si unos de sus fines

a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos

considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida posible la

burocracia informativa en cuanto a los informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la

empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido tenemos dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como está previsto. Esta es

la base de la gestión por excepción, es decir el cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar

aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de

aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debería de seleccionar tanto la calidad de la información que suministra en

función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

Debe promover el dialogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los

distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades

48

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los

distintos ejecutivos y/o responsables

Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto

esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones.

Para ello, el modelo debería en todo momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría una serie de

informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al cuadro de mando, además de la

que pudiera aportar al controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de

carácter privilegiado que ni siquiera el director conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción

adecuados.

 

Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo estaríamos haciendo referencia a un sistema

inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia empresa, y que cada vez mejor,

suministraría una información y un modo de actuar propio.

 

Los principales elementos que pueden hacer que el cuadro de mando muestre notables diferencias con

respecto a otras herramientas contables y de gestión son los siguientes:

El carácter de la información utilizada: el cuadro de mando aparte de reunir información en similares

características que la empleada en las distintas disciplinas de la naturaleza contable, es decir financiera, debe

contener información de carácter no financiera. Ya desde su presentación como útil de gestión, el cuadro de

mando se destacaba por total flexibilidad para recoger tal información.

El cuadro de mando englobaría de manera sintetizada, información proveniente de las distintas áreas de

control de gestión ofreciendo de esta manera la información relevante para la toma de decisiones.

La relación mutua que ha de existir entre el cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado:

precisamente las necesidades de cada directivo han de marcar la pauta que caractericé y haga idónea a esta

herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la

jerarquía actual de la empresa, debido a que precisa un esfuerzo mayor de generalidad y síntesis.

49

Un rasgo de información es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos

indicadores de carácter cualitativo al cuadro de mando, en cierto modo, estos están más cerca de la acción que

los propios indicadores o resultados financieros. Así mismo nominales, nos dan un avance en cuanto a que

resultados se van a alcanzar.

Lo que hace que el cuadro de mando sea una herramienta verdaderamente útil es este apoyo al proceso de

toma de decisiones, revelando posibles soluciones ante las dificultades y, sobre todo, prestando una especial

relevancia a aquellos elementos que han funcionado bien y que así haya de seguir haciéndolo.

El cuadro de mando es el hecho de utilizar información sencilla y poco voluminosa. Las disciplinas y

herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y realización, y a la

hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban

parte de su marco de acción.

El cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el

apoyo de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, puede y debe ofrecer una información

sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

2.9.5 CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

De cierta manera la información contenida en un cuadro de mando, será aquello con lo que podamos medir la

gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso que es lo que hay que

controlar y como hacerlo (López, 1993).

El cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Una primera en la que debe de constatar de forma clara, cuales son las variables o aspectos

más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área

determinada en un nivel de responsabilidad concreto.

Una segunda en las que están las variables pueden ser cuantificadas de alguna manera a través

de los indicadores precisos y, en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

En tercer lugar en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre

lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se

han generado es decir las desviaciones producidas.

50

Por último es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de

cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea

necesario.

2.9.6 PRESENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

La estructura de los cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan

mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que lo emplean. Se considera que todos tienen una serie de

elementos en común, entre los que podemos destacar:

La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

La comparación ente los objetivos marcados y la gestión alcanzada ha sido prácticamente hasta

la fecha la base del análisis de cada una de las responsabilidades de la empresa.

La utilización de gráficos explicativos anexos a los cuadros de mando, Ha sido escasa.

Figura 1. Esquema tradicional del cuadro de mando

Fuente: López Viñegla Alfonso, el cuadro de mando integral y los sistemas de información para la gestión empresarial.

2.10 INDICADORES ADMINISTRATIVOS

Como se ha observado existen varias herramientas para llevar a cabo una gestión, ya sea financiera (razones)

o cuadro de mando; posteriormente en el capítulo 3 y 4 se verán tableros de control y benchmarking.

En esta parte se verá más a detalle la metodología de los indicadores administrativos de la organización, los

cuales nos permiten evaluar el desempeño dentro de un área específica para lograr sus metas, objetivos y

responsabilidades.

Variables a control

Indicadores claves

Resultados

Objetivos Desviaciones

DEPARTAMENTOS

51

2.10.11 VENTAJAS

El análisis de los indicadores con lleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el

supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. 1

Las preguntas que se deben de hacer para establecer los indicadores de gestión encaminados a la evaluación

de las distintas áreas, departamentos o procesos.

¿Por qué medir?

¿para qué medir?

¿Por qué medir?:

Por qué la empresa debe tomar decisiones.

Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas",

tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos

donde se está más débil.

Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o

ineficiencia).

¿Para qué medir?

Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias

en el menor tiempo posible.

1(Lezama, http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-gestion2.shtml, accesado 5 de enero de 2009).

52

Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situación de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita

debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo

usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

2.10.2 TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de

resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se

quiere medir las salidas del proceso.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para

que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes

objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

53

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegación en las empresas.

Integrar la compensación en las personas.

Figura 2. Ejemplo de los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido (Monografía, 2008).

Fuente: Basado; Lezama, http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-gestion2.shtml, accesado 5 de

enero de 2009

54

2.10.3 LAS VENTAJAS

Las ventajas que tiene llevar un análisis y control de estos indicadores para distintas funciones de una

organización son las siguientes (Garzón, 2008):

Para el equipo de trabajo:

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de

mejoramiento continuo que haga que su proceso sea líder.

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la

organización.

Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

Para el negocio y actividades:

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué

también se están logrando los objetivos propuestos.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren

reforzar o reorientar esfuerzos.

Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar

comportamientos positivos.

Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de

cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Para la organización:

Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer

prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los

clientes de la organización.

55

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la

organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su Misión y

Objetivos.

Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

Durante el tratamiento del capítulo se observaron muchos factores importantes los cuales nos pueden llevar al

éxito o al fracaso en una organización de acuerdo a lo planeado, este resultado del análisis y evaluación de

indicadores de gestión administrativos y/o financieros, los cuales son importantes para el desarrollo y la

mejora continua en las áreas internas de una entidad y hacia los procesos que lleven a cabo en ella.

En el siguiente capítulo se verá una herramienta que nos permitirá llevar a cabo una gestión más eficiente.

56

CAPÍTULO III. TABLERO DE CONTROL

Como se ha visto los indicadores de gestión son muy importantes dentro de una entidad, durante el siguiente

capítulo llevaremos a cabo el estudio y procedimiento para implementar tableros de control, ya que nos

permite administrar, prevenir y corregir ciertas actividades administrativas en una entidad (Ballvé, 2000).

3.1 INTRODUCCIÓN AL TABLERO DE CONTROL

Una diferencia fundamental es que hay que distinguir 3 conceptos fundamentales que utilizamos con

frecuencia en una empresa: Operar – Organizar – Dirigir.

Operar es el proceso por el cual a partir de la materia prima se obtiene el producto que se desea

ofrecer en el mercado.

Organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la estructura y las actividades

que sustentan la empresa.

Dirigir requiere actuar sobre la operación y la organización para alcanzar los resultados

deseados por los accionistas.

3.2 OBJETIVO

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una

situación y de efectuar su monitoreo permanente.

Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas.

Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.

Alternativas para ayudar a conseguir estos objetivos, estableciendo propósito básico por lo cual

una empresa puede necesitar un sistema de mediciones de desempeño.

3.3 DEFINICIÓN

Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir

grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual

empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tableros similares (Ballvé, 2000).

57

Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor

conocimiento de la situación de su empresa o sector.

3.4 ANTECEDENTES

Las mediciones estándar han sido históricamente una buena ayuda para los directivos a efectos de:

Conocer un estado de situación para no llevarse sorpresas.

Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.

Ambos son los fines básicos de un buen sistema de control.

En los años 50 se cuestionó la idea de utilizar para el diagnóstico sólo mediciones financieras y se expandió el

concepto de mediciones a otras áreas. En los años 60 y 70, se puso de moda la dirección por objetivos que

seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la acción directiva con los objetivos de

la organización (Ballvé, 2000).

Durante los 80, nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser aplicados, como el EVA, focalizado en un

indicador financiero, y el benchmarking, muy útil para realizar diagnósticos comparados. En 1992 fue

presentado por Kaplan y Norton el Balanced Scorecard, cuya metodología consiste en definir unos veinte o

veinticinco Factores Críticos de Éxito (FCE), con uno o dos indicadores críticos para monitorear cada uno.

Esta herramienta está pensada para "gerencias maduras" que operan en entornos estables. A partir de la

definición de FCE e indicadores fue evolucionando un sistema central de gestión, más complejo, formal e

integral, avanzando así sobre la dirección informal. Si bien el concepto de "Tablero" puede no ser nuevo (ya

que las nociones de gerenciar por excepción, o de Tablero de Comando fueron muy difundidas en su

momento) a finales de la década del 80 y principios de los 90 había perdido fuerza. Pero por la falta de una

metodología clara para enseñar a los directivos a organizar la información, nació el Tablero de Control.

3.5 BALANCED SCORECARD (BSC)

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard university revolucionaron la administración de empresas al introducir

un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a

través de objetivos e indicadores tangibles (Ballvé, 2000).

58

La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos

indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en

acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de

medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición.

3.5.1 BENEFICIOS

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero

para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los

indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

59

3.5.2 ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente

más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba

indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios (Ballvé, 2000).

Desde la década de los 60 existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La

idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para

apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los

acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a

extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de

seguimiento y control de objetivos basados en indicadores.

BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras

características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e

inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión

comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores."

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de

indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su

experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo.

El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un

conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos,

simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la

estrategia o el seguimiento de la misma; en la tabla 10 se tiene un ejemplo de cómo elaborar un tablero de

control como se ha mencionado.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de

acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una

vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las

acciones para alcanzar la visión.

60

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y

suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un

conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver

el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento.

El BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento

de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características

propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los

externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y

crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos

(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación,

aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las

acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados,

pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión

y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

3.5.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén

todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que

no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios (Ballvé, 2006).

3.5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está

ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de

la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

61

3.5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o

producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de

mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio

articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros

futuros de categoría superior “(Kaplan & Norton).

3.5.3.3 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que

dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y

ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los

objetivos de accionistas y clientes.

3.5.3.4 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes

a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr

formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,

pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e

instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas

anteriores.

En la siguiente tabla podremos observar el tablero de control interno de acuerdo a actividades en una

organización, el cual permite observar las funciones realizadas y así llevar un control de las mismas en forma

periódica y una mejor administración, como indica un tablero de control, ya que permite prevenir y corregir

alguna actividad, este puede ser adecuado a las necesidades de cualquier entidad o vida cotidiana (Aguirre,

2008)

62

Tabla 11. Tablero de control

TABLERO DE CONTROL COMPAÑÍA X S.A. DE C.V.

USUARIO:

PUESTO:

MES:

Semana No. Actividad Frec.

Fuente o Coordinación 1 2 3 4 5

1 2 3

4 5 6 7

Generales

Razón del Puesto:

Procesos:

Cuentas Contables:

Fuente: Basado en sistema implantado por C.P. Juan Carlos Aguirre

En base a tablero de control podemos emitir una opinión con respecto a la evaluación de desempeño como se

ha visto en titulo (Capítulo II. Indicadores de gestión) esto dependiendo el área al cual aplicar este tablero, a

continuación se muestra un ejemplo de un tablero de control y evaluación de desempeño, el combinar tablero

y evaluación siempre irán a la par ya que uno siempre depende de otro para dar los mejores resultados a la

organización.

En la tabla 12 muestra las variables de un empleado, en el cual se puede evaluar el porcentaje en base a

desempeño de ciertas actividades, esto dependerá de las necesidades de la organización y de darle un valor a

cada actividad que se realice, en él permitirá hacer una evaluación, de las actividades de un empleado

Esto puedes ser útil para evaluar al empleado, llevar acabo un indicador de gestión administrativo, y a su vez

otorgarle incentivos en base a los resultados.

63

Tabla 12. Evaluación de desempeño en base a tablero de control

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EN BASE A TABLERO DE CONTROL

COMPAÑÍA X S.A. DE C.V.

Cód Indicador

Unidad

de

Medida

Meta

Máx.

Meta

Mín.

Resultado

Real

Mensual

Calificación

Real

Valor

Pond.

Calificación

Ponderada

Puntos

(-)

1 DÍAS 2 3 5 10.0% 15.0% 1.5% 13.5%

2 $ 300,000 450,000 250,000 100.0% 5.0% 5.0% 0.0%

3 MES 1 2 1 100.0% 10.0% 10.0% 0.0%

4 DÍAS 2 3 2 100.0% 10.0% 10.0% 0.0%

5 $ 300,000 450,000 480,000 64.0% 5.0% 3.2% 1.8%

6 DÍAS 1 2 2 85.0% 15.0% 12.8% 2.3%

7 DÍAS 23 28 28 70.0% 15.0% 10.5% 4.5%

8 DÍAS 1 2 1 100.0% 15.0% 15.0% 0.0%

9 DÍAS 2 3 3 70.0% 10.0% 7.0% 3.0%

Totales 100.0% 75.0% 25.1%

Fuente: Evaluación de desempeño en base a tableros de control C.P. José Antonio Sánchez del Valle.

3.6 HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

El tablero es una herramienta de diagnóstico permanente para evaluar una situación pero:

Refleja sólo información cuantificable.

Evalúa situaciones no responsables.

No reemplaza el juicio directivo.

No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos.

No pretende reflejar totalmente la estrategia.

64

El Tablero debería tener cuatro virtudes:

Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los top managers han

identificado como potencialmente estratégica.

Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa.

Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para

el debate continúo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción.

Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida

por superiores subordinados y pares.

El éxito del Tablero no estará en su diseño o implementación, sino como toda herramienta, en usarlo

adecuadamente, sacándole el máximo provecho.

3.7 BENEFICIOS DEL TABLERO DE CONTROL

Los sistemas de mediciones de desempeño buscan que los sistemas de dirección sean más flexibles, en un

mundo global competitivo tecnológico las empresas deben afrontar entornos cambiantes permanentes y sé

está requiriendo principalmente de esas empresas ser más flexible y crecer con madurez gerencial (Ballvé,

2006).

El tablero de control ha resultado un sistema de mediciones muy útil en entornos dinámicos cuando las

características desconocidas del mismo han obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas más dinámicos

e informales.

3.8 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE MEDICIONES

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una

situación y de efectuar su monitoreo permanente.

3.9 TIPOS DE TABLEROS

Dadas las distintas necesidades de las empresas se pueden aplicar cuatro tipos genéricos de Tableros:

Tablero de control Operativo.

65

Tablero de control Directivo.

Tablero de control Estratégico.

Tablero de control Integral.

3.10 TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

3.10.1 INTRODUCCIÓN

Hay un momento de la vida de las empresas donde el crecimiento obliga a los directivos a alejarse cada vez

más de las cuestiones operativas, delegando algunas de las decisiones recurrentes que son claves, y

reservándose las más estratégicas. Es la típica crisis de crecimiento donde es necesario crecer, dirigir y

delegar a partir de información oportuna. Puede ocurrir que en algunas empresas la clave del negocio y la

ventaja competitiva sostenible sea el grado de perfección con el que se realizan las tareas operativas (Ballvé,

2000).

Para estos casos el TCO es una herramienta que permite conocer con cierto grado de detalle, de una manera

formal, a través de una herramienta informática las variables claves del negocio.

El TCO (tablero de control operativo) nos debe servir para que de un simple golpe de vista podamos evaluar

cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. Debe

proveer la información que se precisa para entrar en acción.

De los tres Tableros básicos éste es el que más se asemeja al concepto de tablero de Información, y en el cual

el uso de tecnología de la información ha resultado más relevante y necesario. Su usuario es por lo general el

Gerente Funcional de las áreas monitoreadas por el tablero, pero si se trata de una variable clave en el

negocio, también lo usará el dueño o el Gerente General.

3.10.2 IMPORTANCIA DEL TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

Hay una necesidad común en todas las empresas que usan el TCO, La necesidad de compartir información

entre diferentes niveles y áreas organizacionales. Ante la pregunta de ¿cuándo tener información operativa?

La respuesta es: Siempre, ya que la información la necesitamos para manejarnos en la tarea cotidiana. Para

saber qué tipo de TCO implementar, habrá que tener en cuenta lo siguiente:

1. Un estilo de dirección operativo: Todos los días se toman direcciones y se dirige, por lo tanto,

conviene hacerlo en forma sistematizada. Sobre todo cuando el Director General tiene un alto

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contenido operativo, si el tablero no le provee información diaria, deja de usarse. Si el Gerente

General quiere implementar un tablero de control, parece razonable comenzar por uno operativo, que

actuará de puente a uno de tipo estratégico.

2. Proceso operativo clave: EL TCO fue considerado muy útil para algunas empresas donde los

procesos operativos resultaban la clave del negocio. Por la clave del negocio entendemos aquellas

actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de rentabilidad. Un caso testigo es

el de la Empresa Peñafiel, donde resultó necesario monitorear la evolución diaria y el

comportamiento de la comercialización. Hasta la implementación del tablero, la información se

manejaba en papel en lo que se llamaba el “Mamotreto diario”. Con la implementación del tablero

se buscó que al encender la computadora cada mañana pudieran disponer de la información de lo que

había pasado con cada indicador. Para este proyecto (en realidad ocurre con todos) fue fundamental

la arquitectura adecuada de información, ya que muchas veces la información queda en los niveles

inferiores de la organización, porque sólo se dispone allí. Con un sistema adecuado el Director podrá

ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual muchas veces puede resultar incomodo para la

autonomía de los directivos. Pero los jefes deberán saber y aprender como intervenir a partir de dicha

información sin romper con los necesarios procesos de delegación y generando una cultura de trabajo

en equipo a partir de contar con un tablero.

3. Necesidad de controlar a un tercero: Dice un proverbio chino:” La gente no hace lo que el jefe

dice, sino lo que el jefe controla”. Cuando hay una fuerte relación con terceros, sean proveedores o

clientes, o Partners donde se desea fomentar una relación de Business to Business, o también en

empresas muy grandes o descentralizadas geográficamente, será de gran utilidad el TCO.

4. Emergencias operativas o financieras: Hay una definición que dice que Estratégico es aquello que

asegura la supervivencia. Esto queda evidenciado en momentos de emergencia operativa o

financiera, cuando hay que dedicarse a lo urgente para sobrevivir. Es entonces cuando la

información operativa se convierte en estratégica. El TCO on-line se vuelve fundamental en los

momentos críticos y muchísimo más necesario que cuando no hay problemas.

5. Certidumbre estratégica: Cuando hay certeza total en la estrategia, como cuando las inversiones se

han hacho en una explotación minera o petrolera, o se poseo un contrato de ventas aseguradas por un

determinado tiempo, tanto más importantes pasan a ser las decisiones operativas.

6. Procesos de Empowerment: Como en todo proceso de delegación, la pregunta es si las personas a

las que se está delegando, asumen la parte que les toca. La utilización del tablero, servirá para

desarrollar el saber, capacitando por medio de ratios, involucrando al personal, que empieza a

conocer el impacto que sus decisiones causan en la empresa, como fue en el caso de la Empresa

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SEVEL, donde acompañado también por un proceso de calidad total, en la búsqueda del cero

defecto, hay que poner en los niveles más bajos de la organización la información que permita buscar

la excelencia.

3.10.3 DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

Hay que definir la arquitectura de la información, para lo cual habrá que tener en cuenta:

El Alcance: Define el período incluido en la información: Puede ser día, mes, acumulado a la

fecha o proyectado a la fecha en que se desea posicionar.

La Apertura: Es la forma en la que se puede clasificar la información por concepto, producto,

unidad de negocio, Cliente, Sector Geográfico, entre otros.

La frecuencia de actualización: Hay que definir cada cuanto vamos a actualizar el dato, o si

va a ser on-line o de actualización diaria, semanal o mensual. El TCO tiende a indicadores del

tipo diario.

La Referencia: Es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual

medirse y calcular los desvíos. Se pueden definir cuatro posibles bases: el presupuesto, sea

inicial o corregido y revisado, un objetivo y por último la historia.

Parámetros de alarma: Se fijarán parámetros para que disparen distintos tipo de alarmas (las

más comunes son las de semaforización, con los colores rojo, amarillo y verde) según sea la

magnitud del desvío.

Gráfico más representativo: Una situación determinada es normalmente mejor representada a

través de un gráfico, que convendrá definir a priori en cada caso. Los hay de barras, pastel,

líneas y tridimensionales

El responsable del monitoreo: Está relacionado con el concepto de alarma. En algunas

empresas una vez que el tablero está en régimen se pone un responsable del monitoreo para

cada indicador.

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3.10.4 RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

El TCO es un primer elemento de diagnóstico previo a las actividades de decidir, planear y controlar. El TCO

deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que validez continuamente los procesos de

la empresa.

El TCO no es un tablero para la operación, sino para la dirección, pero con una perspectiva operativa. Es una

herramienta de diagnóstico y control directivo diferente de otras herramientas como puede ser un tablero de

control para la operación de una planta eléctrica.

3.11 EL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

3.11.1 CONCEPTO

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por

áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos (Ballvé,

2000).

Se lo ha llamado directivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la

empresa hacia adentro, a través de cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

En el Tablero se debe intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o

largo plazo que hagan al objetivo de control, como ser índice de defecto de productos, tiempo de ciclo,

satisfacción del cliente, y otros, de forma de ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de

información, que sólo presentan informes de gestión financiera generando el manejo de la empresa por el

presupuesto.

3.11.2 MOMENTO EN QUE DEBE UTILIZARSE UN TABLERO DE CONTROL

No hay uniformidad de la información gerencial: los directivos suelen crear formatos

propios, emitiendo aquella información que más le convenga, ya que cada sector se siente

dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera islas de poder.

Existe sobrecarga de información: los seres humanos pueden procesar una proporción

limitada de información por vez, por lo tanto presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso

que los directivos le den al sistema.

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Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos: los indicadores del

Tablero de Control deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Esta es una forma de

comenzar alinear la información con los objetivos.

Tener una relación costo-beneficio favorable: la información debe generar, más valor que el

costo de recopilarla y distribuirla.

Tener que evaluar la empresa: evaluar la evolución de la empresa y poder efectuar el

benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el

proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito.

3.11.3 DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Los dos pasos más importantes para diseñar el TCD (tablero de control directivo) son segmentar la empresa

en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área:

Definiendo las áreas clave: En general las áreas clave pueden ser veinticinco o treinta. Las características de

las áreas clave son:

Son procesos o temas: son las cuestiones estratégicas para la empresa.

Ninguna área puede quedar condenada al fracaso.

Dependen del perfil estratégico.

Tienen nombre y apellido.

Una vez definidas las áreas clave debemos identificar los indicadores que están dentro de ellas.

Definiendo los indicadores clave: Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de

situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes. No es recomendable que sean más de cinco por

área.

Los desafíos al definirlos son los siguientes:

Un índice es importante, pero muchas veces una cifra es más relevante: la información

debe expresarse en una o varias unidades de medida, así las ventas pueden volcarse en pesos y

en toneladas

70

Detectar los indicadores de causa: los indicadores pueden ser clasificados en reactivos y

productivos o de causa. Estos últimos son preventivos y pueden ser llamados "indicadores

líderes porque anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes índices de rotación de

personal preceden a menudo a una baja satisfacción al cliente.

Ponerse distintos sombreros: consiste en integrar las distintas perspectivas, observando

diferentes impactos y reglas.

3.11.4 LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

El tablero directivo será unió de los cuatro elementos que conforman un sistema de información con una

perspectiva ejecutiva y que para la lata dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos "sistema de

gestión integral".

Esos cuatro elementos son:

El Tablero de control directivo.

La rentabilidad por negocio.

Un sistema presupuestario.

Un sistema de control de gestión.

3.12 TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

3.12.1 DEFINICIÓN

En una economía mundial tan dinámica, para cualquier directivo de empresa el tablero de control pasar a ser

el centro de proceso de dirección estratégica, podría ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratégicos

y operativos, el tablero de control como centro del proceso de planeamiento debe servir de retroalimentación,

para saber cómo vamos y de aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa (Ballvé, 2004).

El tablero de control estratégico es la herramienta de diagnóstico que nos brinde información necesaria para

conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento

de la empresa en el mercado y en el entorno, es una herramienta general y destinada específicamente a la alta

dirección incluirá algunos indicadores internos del TCO que son escasos y a la información de la competencia

y del entorno que nos permita hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global, se busca

información externa y futura y poder comparar nuestros resultados. Los análisis y diagnósticos estratégicos

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requieren tableros de control estratégico Sus usuarios pueden ser tantos el accionista los directores o los

numero 1 de las empresas.

3.13 TABLERO DE CONTROL INTEGRAL

3.13.1 DEFINICIÓN

El Tablero de Control Integral es la consolidación en una "unidad integrada" de los tres tipos de Tableros:

operativo, directivo y estratégicos, para ser usada por los primeros niveles directivos de una empresa en orden

a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir

se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso

directivo (Ballvé, 2004).

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor a la gestión,

que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La información que llega a

la dirección en papel muchas veces es voluminosa y nadie la quiere leer para no perder su tiempo.

Como fortaleza debe remarcarse del TCI (tablero de control de integral) que la metodología de área e

indicador clave, ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocios y las bases de datos e

información que, gracias a la tecnología, están hoy al alcance de todos los ejecutivos.

En la medida que se acortan los plazos y la empresa cuenta con información más oportuna, el feedback o

retroalimentación que genera la medición de resultados será más precisa, permitiendo realizar acciones

correctivas más eficaces.

La revolución de la información en los años '90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse

dentro y fuera de la empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia

(selección, interpretación y elaboración) de dichos datos para que se conviertan en información. Es de suma

importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir la arquitectura de la información y así facilitar

su implementación. A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin conexión entre sí,

tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más

relevantes de la organización.

3.13.2 METODOLOGÍA DEL TABLERO DE CONTROL

La metodología de Tablero de Control para organizar los datos unida a la aparición de nuevas herramientas

de Windows, ideadas para soportar sistemas de información ejecutivos (EIS) ha resultado una conjunción

potente para desarrollar la arquitectura de la información. Una clave importante estará en generar un diseño

arquitectónico con valor agregado, el valor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de

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graficación, de la cantidad de información que se puede generar y presentar en forma distinta. Algo relevante

del tablero será el agregado de valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lo

relevante a lo más específico.

Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y alarmas, posibilidades de navegación y de

incorporar dibujos como mapas del país o de cajas de productos con sus logos. Para esto se necesita que los

arquitectos que diseñen estos sistemas con criterios de Management funcional.

3.14 PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON LA TECNOLOGÍA EN EL TABLERO DE CONTROL

Gran parte de la información suministrada por los sistemas no es útil para los directivos debido a deficiencias

de puntualidad, exactitud y aplicabilidad (Ballvé, 2000).

Los problemas encontrados en el Tablero de Control ayudan a entender estas deficiencias:

La resistencia al uso de la tecnología: Muchos altos directivos no vivieron en su juventud la

tecnología de la computadora, con lo cual hay una resistencia lógica a incorporarla ya que les

resulta difícil visualizar como les puede ayudar a hacer negocios.

La dificultad de codificar la estrategia: Concretar la estrategia en números es uno de los

mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una

abstracción y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.

Miedo a la difusión: La posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de la

tecnología, pero como toda novedad genera miedos, más aun cuando la información es

considerada estratégica y confidencial y que puede generar ventajas competitivas.

3.15 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Kaplan y Norton han diseñado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un

sistema integrado. El CMI es un sistema estratégico de gestión mucho más fuerte que la dirección por

objetivos. Un buen CMI debe reflejar el modelo de negocio que tienen los directivos en su cabeza. Debe

incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas.

El CMI puede integrarse con el Tablero de control cumpliendo cada uno dos objetivos distintos: el primero,

alinear la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. EL CMI

involucra 4 perspectivas:

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La perspectiva financiera: Se compone de 3 dimensiones fundamentales: rentabilidad,

crecimiento y valor del accionista.

La perspectiva del cliente: Que incluye 4 dimensiones: tiempo, calidad desempeño y servicio

del producto y por último, costo de la propiedad.

La perspectiva interna: Sus 3 dimensiones son; el tiempo del ciclo, la calidad y la

productividad.

La perspectiva de innovación y aprendizaje profesional: Que incluye 3 dimensiones

primarias; innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua.

3.15.1 CRITERIOS PARA DESARROLLAR UN CMI

Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: tiene que concentrarse en los generadores de

valor a largo a plazo y a partir de ellos, construir un sistema integrado de gestión.

El CMI tiene que poder interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuáles

son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el tiempo.

En un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según

su impacto económico que se vuelve el referente permanente.

Debe ser incorporado por la organización, permitiendo, principalmente la alineación de los empleados con el

objetivo de la empresa.

El CMI es una herramienta válida para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.

El CMI no incluye medidas comparativas, siendo entonces datos individuales que unidos describen un

modelo de negocio.

Entre las principales dificultades para su implementación, se puede mencionar que los indicadores, muchas

veces son sólo de efectos, y no de causa. Deben ser indicadores no genéricos, sino especiales de la compañía.

Precisa gran conocimiento del negocio para quien lo diseñe. Por último requiere una mejora continua y

actualización para mantener vigente el programa.

74

3.16 DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN CON EL TABLERO DE CONTROL

El tablero de control integral le permite poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la

información operativa base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles.

El tablero integral se convirtió en una importante y útil herramienta gerencial cuando:

El contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia del comportamiento de las

variables critica no había experiencia en gerenciar a través de mediciones con lo cual era difícil determinar la

relevancia de cada una o cuando la organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo

en equipo, información abierta y brainstorming, en todos el tablero sirve de base para mejorar la forma de

dirigir las organizaciones.

Como se vio durante el desarrollo de este tema es muy importante el uso de tableros de control ya que nos

ayuda a prevenir y corregir ciertas actividades mediante el uso de los mismos.

Con el estudio de este tema les permitirá ver si es conveniente la utilización e implementación del

Benchmarking tema que veremos en el siguiente capítulo

75

CAPÍTULO IV. BENCHMARKING

A continuación veremos la importancia de aplicar la herramienta de Benchmarking el cual nos permitirá

desarrollar mejores prácticas corporativas mediante la comparación de procesos externos e internos en una

organización.

4.1 INTRODUCCIÓN

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administración que

requiere una actualización constante la recopilación y selección de las mejores prácticas y desempeño

externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones di comunicaciones en todos los niveles del

negocio. Benchmarking necesita tener una metodología estructurada que asegure la terminación exitosa de

investigaciones profundas y exactas. Sin embargo, tiene que ser flexible para incorporar formas nuevas e

innovadoras de reunir información difícil de obtener. Los pasos del proceso de benchmarking se pueden

aplicaren forma repetitiva pero al mismo tiempo tienen que ser adaptables. El proceso de benchmarking tiene

que hacer que aquellos que realizan los estudios estén conscientes de nuevos caminos de enfoques y de

fuentes de información al mismo tiempo que logran la tarea básica (Camp, 1999).

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Requiere de observar

cuáles son las mejores prácticas y proyectar cuál debe ser el desempeño en el futuro.

Benchmarking, ayuda a los gerentes a identificar las prácticas que se pueden adaptar para crear planes y

estrategias ganadoras, creíbles y defendibles y complementar nuevas iniciativas para alcanzarlas metas de

desempeño más altas, es decir, el desempeño excelente.

Obligan a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo

enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las

prácticas de la industria. Fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios

para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la

toma de decisiones.

4.2 CONCEPTO

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen

que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las

características de nuestra propia compañía (El Exportador Digital, Revista Digital Icex).

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El concepto Benchmark (marcas de referencia) es tan viejo como la industria misma. Alguien más, ya sea en

la misma rama de la industria o en una similar, podría estar haciendo las cosas de una forma mejor. Puede

haber más de una marca de referencia. La técnica del benchmark, con fines de evaluar los prospectos de

Outsourcing, consiste en evaluar una o más compañías que operan a niveles deseables de calidad, eficiencia y

rentabilidad. Tanto mejor si han efectuado Outsourcing con éxito, aunque el benchmarking puede utilizarse en

primera instancia para rediseñar los procesos de una compañía a través de la reingeniería.

Debe tenerse cuidado al investigar a los competidores ya que podrían existir restricciones legales. Si no es

posible obtener el permiso para hablar con un benchmarking potencial, existen varios servicios

internacionales que ofrecen información acerca de compañías.

La forma más práctica de realizar benchmarking quizás sea enfocarse en toda la compañía, si no en sus

productos o procesos.

4.3 ANTECEDENTES

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la

acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El

uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca

en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para

asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en

consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas por la posición y altura de dicha marca (Camp,

1999).

4.4 CARACTERÍSTICAS

Los benchmarking tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del

mismo.

Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado.

Minimizar costos manteniendo un nivel mínimo de rendimiento.

Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas).

Coayuda a lograr una posición más competitiva.

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4.5 IMPORTANCIA

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el

impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un

proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Además que es de uso muy

importante para la planeación estratégica (Camp, 1999).

4.6 RAZONES POR LAS CUALES APLICAR BENCHMARKING

Una mejor comprensión de las razones más importantes les permitirá a los gerentes dirigir sus investigaciones

con cuidado para obtener la totalidad de beneficios.

Aunque se pueden obtener muchos beneficios de benchmarking, algunos de ellos tangibles y otros

intangibles, se estudian los beneficios tangibles más importantes de benchmarking. Los beneficios intangibles

como pueden ser las características de auto motivación de benchmarking en su fase de madurez, que estimula

a los gerentes y organizaciones a buscar las mejores prácticas por su propia iniciativa.

4.7 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

En primer lugar benchmarking es un proceso de fijación de metas, pero más importante aún que esto, es un

medio mediante el cual se descubren y comprenden las prácticas necesarias para llegar a nuevas metas.

4.8 BENEFICIOS DE BENCHMARKING

Hay cinco beneficios que son los más importantes:

Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final.

Establecer metas basadas en un punto de vista concentrado de las condiciones externas.

Determinación de medidas de productividad verdaderas.

Lograr una posición.

Estar consciente de las mejores prácticas de la industria y buscarlas.

Para ayudar en el uso apropiado del proceso de benchmarking se revisa también un grupo de factores de éxito.

Estos permiten medir el progreso hacia los beneficios de benchmarking y su logro.

78

Antes de que exista el compromiso de respaldar las actividades de benchmarking éste debe de tener objetivos

que se comprenda con toda claridad los que esté de acuerdo un equipo administrativo funcional.

El acuerdo evitará por anticipado posibles malas interpretaciones de los datos y la información recopilados en

las investigaciones y del tratamiento de los materiales posteriormente. En igual forma los beneficios a obtener

de benchmarking establecerán expectativas por parte del equipo administrativo. Las preparaciones para el uso

exitoso de los hallazgos de benchmarking se pueden planear desde temprano. Esto ayudará en la difícil fase

de la implantación, cuando las organizaciones tienen que estar preparadas para las nuevas prácticas ya

cambiadas y participar en ellas.

4.8.1 SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Es útil pensar en satisfacer las necesidades de los clientes mediante el procedimiento de considerar una

función del negocio como un proceso general compuesto de muchos procesos más pequeños. El esfuerzo de

una función para satisfacer las necesidades finales del consumidor usuario está integrado por muchos

procesos internos diferentes. Cada proceso individual debe satisfacer las necesidades de su cliente hasta que

en definitivo el cliente externo quede satisfecho (Camp, 1999).

El proceso de trabajo individual típico tanto si se trata de entregar un producto físico o un servicio a un

cliente está compuesto de tres pasos básicos: existe un insumo, un paso de procesamiento y una producción.

La producción, bien sea un producto o un servicio, se espera que satisfaga el proceso del siguiente cliente en

espera y en definitiva las necesidades del usuario final. Por ejemplo, esa producción puede variar desde

proporcionar las características y funciones de un artículo de oficina a las opciones de un automóvil, a como

se manejan las preguntas y las quejas del cliente. El resultado final es que la producción es algo de valor y

que satisface las necesidades del siguiente consumidor en el proceso o las del consumidor final.

Si el centro de atención de la organización fuera estrictamente interno trataría de apoyarse en sus propias

percepciones de lo que quiere el cliente. Este enfoque interno no desarrollara prácticas y estrategias que

cumplirán las necesidades del cliente usuario final. Solo un centro de atención externa asegurara que se

determinen las necesidades del cliente, se documenten y con el tiempo se satisfagan. Benchmarking es el

proceso para descubrir cuáles son esas necesidades mediante la búsqueda de las mejores prácticas de la

industria.

Si se descubren las mejores prácticas de la industria, por definición son la declaración de satisfacer, de un

modo más adecuado, las necesidades del cliente. Esto es así porque un criterio ampliamente aceptado es que

existe debido a que atiende una necesidad, una necesidad de cliente. Por consiguiente el comprender las

practicas de un trabajo de los líderes de la industria de cómo resultado que se ajuste en forma estrecha a lo que

quieren o necesitan los clientes. Al comprender los resultados del proceso de trabajo y compararlos contra los

79

mejores en la industria se revelan las verdaderas necesidades de los clientes. Las mejores prácticas no

existirían si no fueran preferidas por los usuarios o los consumidores.

Benchmarking confirma la creencia de que existe la necesidad del cambio. Lo hace en el contexto de buscar

satisfacer las necesidades de los clientes con el fin de permanecer competitivos y con el fin de hacerlo desde

la primera vez.

4.8.2 ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS EFECTIVOS

La fijación de metas es un proceso continuo de evaluación, la concentración en el ambiente externo como la

base para esas metas es la única forma efectiva de completar esa tarea.

Hay otros procedimientos para fijar metas, un enfoque muy utilizado es la extrapolación de las tendencias y

practicas pasadas. Sin embargo estos métodos por lo general les han fallado a los gerentes debido a que el

ambiente externo estaba cambiando a un ritmo bastante más rápido de lo proyectado. El mercado competitivo

de los últimos años han demostrado los riesgos de los ejercicios anteriores de fijación de metas.

Benchmarking obliga a mantener un centro de atención continuo sobre el ambiente externo. También obliga a

mantener ese centro de atención a todos los niveles de la organización; no tan solo en la dirección estratégica

sino al nivel del proceso de trabajo. Por consiguiente todas las funciones y unidades de trabajo están a tono

con el mundo externo sobre una base de tiempo oportuna. Benchmarking no solo asegura este centro de

atención sino que lo valida en forma constante y añade credibilidad al proceso de fijación de metas por su

concentración sobre lo mejor en la industria.

No existe una base más creíble para las metas que hacer que se basen en lo mejor de la industria. Esta base

sencilla para la fijación de metas termina con todos los debates internos sobre los blancos a seguir. Si las

metas se basan en lo mejor de la industria no solo satisfacen las necesidades de los clientes sino que además

no son discutibles.

Un ejemplo está incluido en la métrica o estadística de medición de la administración de inventarios utilizada

en industrias seleccionadas. Esencialmente son dos las formas de expresar el desempeño de la industria en una

estadística resumida. Una son los meses de suministros adelantados. Es el número de meses de existencias

que se estiman necesarias para evitar riesgos de errores futuros en el pronóstico de la demanda. Es una

métrica de acumulación de reservas. La otra métrica es la de rotación de los inventarios. Las rotaciones son el

número de veces que se tiene que reponer por completo un inventario para hacer frente a la utilización de los

consumidores. Es una métrica de velocidad.

80

También existen beneficios de comportamiento en el uso de Benchmarking para la fijación de las metas. Si

los niveles de desempeño están unidos a los del líder funcional en un campo o profesión. Entonces la

totalidad de las energías de la organización se tienen que dirigir hacia el centro de atención individual. El

resultado es que el proceso de Benchmarking también fomentará en forma directa, o como una secuela, el

trabajo en equipo efectivo de la organización al concentrarse en las prácticas externas. Las revisiones,

selección de los hallazgos, debaten sobre su aplicabilidad y modificación para su puesta en práctica es un

proceso saludable que hace que todos los puntos de vista se concentren en lo que es mejor para el negocio y

finalmente en un conceso de lo que se debe hacer.

Aunque el proceso de revisión quizá, sea dilatado, el compromiso resultante con metas comunes, sin

ambigüedades, creíbles, hace que la puesta en práctica sea mucho más fácil.

Benchmarking confirma lo que se desea y se necesita cambiar. Hace esto en el contexto de determinar las

metas, objetivos y mediciones correctos sobre los cuales juzgar el desempeño.

4.8.3 MEDICIÓN VERDADERA DE LA PRODUCTIVIDAD

La producción verdadera se deriva cuando los trabajadores a todos los niveles están solucionando problemas

reales del negocio, es decir, se están concentrando en comprender sus resultados y como estos satisfacen a los

usuarios siguientes o al consumidor final. El proceso proviene de reconocer lo que hace bien la organización y

comprender como otras organizaciones hacen mejor aquellas cosas que no se están haciendo bien.

Benchmarking es el proceso para obtener estas comprensiones básicas y convertirlas en acciones que dan

como resultado una verdadera productividad.

Por consiguiente Benchmarking es una forma proactiva de producir el cambio. La organización comprende

sus puntos fuertes, reconoce sus debilidades y sabe como el mundo externo lleva a cabo mejor esas prácticas

que requieren modificación. Benchmarking restituye la propiedad de la fuente para las metas que aseguran la

satisfacción del cliente incluyendo calidad, costo y oportunidad.

4.8.4 HACERSE COMPETITIVOS

Benchmarking proporciona una mayor conciencia de los productos, costos, mercados y procesos que aseguran

la elaboración de planes efectivos para entregarlos. Es la ruta a la ventaja competitiva. El constante centro de

atención externo y la prueba de ideas, métodos, prácticas y su incorporación a planes y programas para su

entrega, es el enfoque individual para asegurar la competitividad a largo plazo. Para hacerse competitivos es

necesario comprender la competencia. El centro de atención sobre el producto de los competidores directos es

un punto de atención de benchmarking. Benchmarking en su aplicación más cabal va más allá de observar

únicamente los competidores y descubre las mejores prácticas donde quiera que existan, en cualquier

81

industria. El examinar un amplio espectro de industrias en búsqueda de prácticas y tecnologías ya probadas es

lo que proporciona la competitividad definitiva. Una posición competitiva de liderazgo significa que se han

capitalizado los puntos fuertes de los procesos donde quiera que se hayan puesto en práctica.

El proceso de benchmarking, por su propia naturaleza, acta la forma actual de hacer negocios al traer nuevas

ideas y prácticas del exterior. Estas nuevas prácticas se usan para crear estrategias funcionales y planes de

negocios con base en el conocimiento obtenido en benchmarking. Más tarde se convierten en compromisos,

recursos y planes de acción en el ciclo de elaboración de presupuestos. Este proceso de puntos de vista

externos, hallazgos, formulación de estrategias y compromisos con planes es lo que en definitiva da como

resultado llegar a ser competitivos.

La forma principal en que benchmarking hace esto es basando una imagen proforma, futura, deseada, de la

situación, en los hallazgos de Benchmarking de las mejores prácticas de la industria. Benchmarking es la base

para desarrollar una imagen de cómo debe quedar la operación después del cambio para lograr un desempeño

competitivo superior. En este sentido es una forma poderosa de controlar las energías de la operación para

hacerse competitivos y superar a la competencia.

4.8.5 LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA

Los procesos de benchmarking originan una conciencia del mundo externo. Su mayor valor es el aprendizaje

de las prácticas utilizadas por otros y que son mejores que las que se están usando internamente en la

actualidad. Los hallazgos externos se utilizan en forma directa o se usan para modificar, mejorar o adaptar

prácticas externas para proporcionar un cambio interno útil y mejorar la eficiencia y la efectividad. Es un

proceso para encontrar una forma mejor, más bien que un intento por reinventar la rueda proverbial (Camp,

1999).

Benchmarking desarrolla con efectividad nuevas formas de hacer negocios y reta la miopía de hacer negocios

en la forma acostumbrada. Es una forma estructurada de estudiar otras organizaciones y adoptar las mejores

prácticas de la industria para complementar las operaciones internas e incorporar nuevas ideas creativas. La

combinación de la revisión interna de las operaciones, el benchmarking estructurado, la innovación creativa y

el criterio de negocios conducen todos a mejores estrategias y consumidores satisfechos.

La concentración en descubrir las mejores prácticas de la industria mediante benchmarking es la ruta segura a

un desempeño superior. Al no centrar únicamente los esfuerzos de benchmarking en la industria propia hay

una mayor posibilidad de un descubrimiento en las prácticas de los negocios y la puesta en práctica de

tecnologías ya probadas utilizadas por los mejores.

82

4.8.6 FACTORES DE ÉXITO

Lo que hace que benchmarking tenga éxito es el uso del proceso de benchmarking a su máxima capacidad y el

respaldo de la administración. De hecho la participación de la administración es esencial para benchmarking.

Esto es así debido a que benchmarking afecta en forma directa las metas con las que se compromete la

administración (Camp, 1999).

La participación de la administración es esencial en lo que se refiere a asegurar que se comprendan las

necesidades para los resultados de benchmarking. Los planes de acción posteriores basados en estos

resultados tendrán una mayor probabilidad de éxito. Esto requiere la participación de los equipos

administrativos en el plan básico de benchmarking y revisiones del avance en las que se discuten enfoques

alternativos para llevar a cabo las investigaciones. Además, es fundamental la ayuda para tener acceso a la

información y los recursos necesarios para completar la tarea de benchmarking. No sólo es necesario que la

administración comprenda el plan de benchmarking y los posibles resultados, sino que también elimine las

barreras y los obstáculos al éxito.

Es necesario mantener informado al equipo administrativo y tener la oportunidad de discutir los resultados de

las investigaciones de benchmarking antes de aceptar los hallazgos de benchmark. Además, mediante este

proceso la administración expresa que aprecia y acepta enfoques nuevos y creativos para lograr los resultados

de trabajo.

Es importante comprender lo que hace que benchmarking tenga éxito. En este sentido se puede insistir e

influir sobre las prácticas que respaldan con éxito benchmarking para asegurar que se establezcan

tempranamente y que se puedan sortear o eliminar los detractores. En esta forma las investigaciones de

benchmarking se llevarán a cabo en el ambiente más positivo y aumentarán las posibilidades de éxito.

Antes de cualquier investigación de benchmarking debe existir la comprensión clara de los muchos procesos

de trabajo en la función.

Pero esto no es suficiente, una cosa es comprender las prácticas actuales y preguntar cómo se desempeñan

otros en circunstancias similares; otra cosa es llevar a cabo acciones sobre los hallazgos de benchmark. La

disposición a cambiar y adaptarse es quizá el acto final del compromiso y el respaldo por parte de la

administración. Debe estimular la institucionalización de benchmarking con el tiempo y señalar a la

organización que ésta es la forma en que se llevará a cabo el trabajo y como se medirán los logros de la

organización en el futuro.

La administración también debe ser la primera en vinculara la organización que la competencia está

mejorando constantemente y que es necesario avanzar para permanecer al frente. El defender esta posición no

83

será muy popular pues significa apoyarse continuamente en el cambio y la investigación para las mejores

prácticas, pero es una realidad del mercado confirmada mediante el benchmarking.

Los socios en el benchmarking deben ser aquellas compañías que son las principales en la industria o con las

mejores operaciones funcionales y que son líderes reconocidos. El enfoque exitoso será el obtener datos e

información de benchmarking de estas fuentes usando el proceso de benchmarking de diez pasos.

Además de los pasos anteriormente mencionados es necesario que exista apertura a las nuevas ideas,

creatividad para encontrar información e innovación al aplicar los hallazgos de Benchmarking a los procesos

actuales, para obtener la medición completa de la oportunidad proveniente de Benchmarking. El esfuerzo de

Benchmarking no puede ser un acontecimiento de una sola ocasión. Para que se observen los resultados tiene

que ser continuo durante un período de tiempo largo. Con el tiempo las empresas buscaran, en forma activa,

información externa que les permita compararse así mismas y cambiar sus operaciones. Ya no tendrá que ser

programado, sino que ocurrirá por iniciativa propia. Se convertirá en algo institucionalizado en la

organización. Figura 4: Factores de éxito

Fuente: basado, ideasvida, http://images.google.com.mx/images?gbv=2&ndsp=18&hl=es&q=factores+de+exito&start=0&sa=N

84

A continuación se presenta una tabla comparativa de benchmarking. Tabla 13. Razones fundamentales para utilizar benchmarking y resultados contrastantes.

Fuente: Simon Robert, 1994

SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Definición de las necesidades de los clientes.

-Con base en el historial o en sensaciones

propias

-Percepción

-Baja adaptación

-Realidad del mercado

-Evaluación objetiva

-Alta conformidad

Establecimiento de metas y objetivos efectivos.

-Carencia de un centro de atención externo

-Reactivo

-Industria retrasada

-Creíble, indiscutible

-Proactivo

-Industria líder

Desarrollo de verdaderas mediciones de

productividad.

-Perseguir los proyectos preferidos

-Falta de comprensión de los puntos fuertes y

débiles

-Vía de la solución más fácil

-Solución de problemas reales

-Comprensión de los resultados

-Basado en las mejores prácticas de la industria

Hacerse competitivos

-Centro de atención interno

-Cambio evolutivo, tecnología

-Bajo compromiso

-Comprensión concreta de la competencia

-Nuevas ideas de prácticas y comprobadas

-Alto compromiso

Las mejores prácticas de la industria

-No fue inventado aquí

-Pocas soluciones

-Promedio del progreso de la industria

-Actividad frenética de seguir a la competencia

-Búsqueda proactiva del cambio

-Muchas operaciones

-Descubrimientos de la práctica de negocios

-Desempeño superior

85

4.9 FASES FUNDAMENTALES PARA EL PROCESO DE BENCHMARKING

4.9.1 DE ANÁLISIS

Después de determinar qué, cómo y a quién se le aplicará benchmarking se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis real de datos.

La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como

las de los socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis

comparativo. ¿Lo que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cual evaluar los puntos

fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en benchmarking? ¿Por qué son mejores? ¿En cuánto? ¿Qué prácticas

mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se pueden incorporar o adaptar sus

prácticas para su utilización?

Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño: negativa,

positiva, o de paridad. La brecha proporciona una base objetiva sobre la cual actuar, cerrar la brecha o

aprovechar una positiva. Sin embargo, la brecha es una proyección del desempeño y por consiguiente

cambiará según cambien las prácticas de la industria. Lo que se necesita no es sólo la comprensión de las

prácticas actuales sino dónde se encontrará el desempeño en el futuro. Es importante que benchmarking sea

un proceso continuo de modo que se recalibre constantemente el desempeño para asegurar la superioridad.

Figura5: Análisis

Fuente: basado, epony, http://images.google.com.mx/images?hl=es&q=analisis&um=1&ie=UTF-8&sa=N&tab=wi.

4.9.2 INTEGRACIÓN

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el

cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los

hallazgos de benchmarking se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

86

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales para obtener

respaldo, compromiso y propiedad. Por lo general este paso esencial se puede lograr mediante diversos

enfoques de comunicación. La clave del proceso será la conversión de los hallazgos de benchmarking a una

declaración de principios operacionales que pueda aceptar la organización y mediante la cual serán juzgadas

las acciones para el cambio. Estos principios le avisan a la organización que existen reglas mediante las que la

organización mejorará para satisfacer las necesidades de los clientes y con el tiempo alcanzar la excelencia.

Figura 6: Integración

Fuente: Basado, estrategiasfiscales, http://images.google.com.mx/images?hl=es&q=integracion&gbv=2

4.9.3 ACCIÓN

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en

ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una

medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son

las más capacitados para determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo.

Además, cualquier plan para el cambio también debe contener puntos de referencia para actualizar los propios

hallazgos de benchmarking puesto que las practicas externas están cambiando en forma constante por

consiguiente se deben tomar medidas para la recalibración. También se necesita un mecanismo continuo de

presentación de informes. Se tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de

benchmarking.

87

Figura 7: Prácticas

Fuente: basado, prácticas, http://images.google.com.mx/images?hl=es&um=1&q=practicas

4.9.4 MADUREZ

Se alcanzará la madurez cuando se incorpore las mejores prácticas de industria a todos los procesos del

negocio. Asegurando así la superioridad.

La superioridad se puede comprobar en varias formas en algunos casos se venden servicios a clientes externos

además de dar servicio al cliente interno. Si el proceso que ahora se ha cambiado se pusiera a disposición de

otros ¿lo preferiría un hombre de negocios conocedor? Eso se convierte en la confirmación eficaz de un

benchmark.

Solo cuando el punto de atención de las prácticas externas se convierte en la responsabilidad de toda la

organización será que benchmarking realmente ha logrado sus objetivos de asegurar la superioridad mediante

la incorporación de las mejores prácticas de la industria.

Figura 8: Madurez

Fuente: basado, madurez, foroantiguo, http://images.google.com.mx/images?hl=es&um=1&q=madurez

88

4.10 TIPOS DE BENCHMARKING

4.10.1 INTERNO

Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo.

Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Con

frecuencia, es común encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a

un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es establecer cuál es la mejor práctica

dentro de la organización e incorporarla a los procesos de la compañía (Camp, 1999).

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,

hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la

organización”.

4.10.2 COMPETITIVO

Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los

propios.

Aunque no todas los secretos de las compañías rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la

respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La

aplicación de estudios de mercado diseñados para conocer la percepción que tiene la gente en la calle sobre

nuestra compañía en función de otras es un buen inicio (Camp, 1999).

4.10.3 FUNCIONAL

También es conocido como genérico y comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las

industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

En una oportunidad, una empresa dedicada a la producción de productos de consumo masivo, evalúo su

sistema de distribución a partir de las prácticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron

sorprendentes y se convirtió en líder de la industria.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que

no se implementan en la industria propia del investigador.

89

4.10.4 LOS ASPECTOS LEGALES

Irónicamente, usted estará en mayor peligro de infringir la ley cuando realiza benchmarking abiertamente

cuando un socio dispuesto que si realiza espionaje industrial. Aquí, por ejemplo, se presentan unas preguntas

que en los Estados Unidos necesitan considerar las compañías que realizan el benchmarking entre sí.

Se realizo el estudio de la herramienta administrativa del benchmarking para llevar a cabo mejores prácticas

corporativas y procesos mediante una comparación de ellos y determinar los más exitosos e implementarlos,

esto con el fin de obtener un producto de alta calidad y obtener así la satisfacción de nuestros clientes.

Después de haber visto el estudio del Benchmarking, analizaremos una última herramienta administrativa la

cual nos permite la subcontratación de personal.

90

CAPÍTULO V. OUTSOURCING

Durante el siguiente tema analizaremos el uso de Outsourcing que debido a la globalización y a la actividad

preponderante de una entidad, las empresas han acudido a un tercero para llevar a cabo la contratación de

personal y servicios que les permita reducir tiempos, riesgos y costos.

5.1 DEFINICIONES

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos

cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de

responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción

de costos y batallar por el pensar del consumidor (Pavisich, 1997).

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de

un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte

de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o

centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se

tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente

los costos directos de una empresa.

Significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas,

artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y a la creatividad de

nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría.

En su opinión, el término “Outsourcing” mismo es demasiado limitante para describir lo que realmente está

pasando, y sugirió títulos como “administración adelgazada”, “subcontratación”, “empresa manufacturera

conjunta” y “co-fabricación”.

El outsource podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los

negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración, en tanto que Outsourcing podría

definirse como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se

realizaba dentro de una compañía.

El Outsourcing sin lugar a dudas es uno de los desarrollos más importantes de los últimos años en la forma de

dirigir las organizaciones. Aunque sus proporciones y la diversidad de funciones que comprende han crecido

de manera explosiva en los últimos años, aún permanecen difusos muchos de sus principios y características.

91

El Outsourcing es en realidad la subcontratación de servicios y productos en una alianza tal con los

proveedores elegidos, que éstos prácticamente se convierten en una extensión de los negocios de la

organización, pero siguen ocupándose de su propia administración.

Paule Neale, director de negocios, de la compañía ISL de IBM, describe el Outsourcing como la práctica de

transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.

El Outsourcing puede lograr todavía más, porque elimina las relaciones difíciles entre departamentos en una

misma organización y permite la fusión de departamentos.

El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta ¿fabricar o comprar?, que se hacen las

industrias manufactureras y a la pregunta ¿lo hacemos nosotros o lo compramos?, que se hacen las industrias

de servicios.

5.2 DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de

los últimos años en todas las empresas a nivel mundial (Pavisich, 1997).

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La

clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la

cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente

especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un

proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los

mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una

misión.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba

dentro de la compañía.

92

Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de

sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales

se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que

se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se

dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte

del mundo.

El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus

recursos en el negocio principal; por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas

a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de

ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo

(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto

sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de

todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de

negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas

actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de

actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su

operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de

los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas

últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere

que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar

las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al

93

suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación

de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

5.3 HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que

muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era

postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales (Pavisich, 1997).

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad

posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en

principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los

departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las

agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la

estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70 enfocado, sobre

todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos

de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que

estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De

acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

5.4 ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING

Reducción y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la

empresa.

Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.

Enfocar mejor la empresa.

Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.

94

Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.

Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

Destinar recursos para otros propósitos.

Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

Etapas:

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el Outsourcing, establece los criterios,

las marcas importantes iníciales y los factores para la toma de decisiones iníciales, además se asignan los

recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las

cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de Outsourcing, se define el alcance y los límites del

mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta

etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función

que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el

proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve

de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la

documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia

para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo

en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los

asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto

del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

95

Transición:

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa

participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad

subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se

plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el

representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del

contrato y del proveedor.

Beneficios:

Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.

Mayor flexibilidad en la organización.

Operaciones más eficientes.

Mejor control y mayor seguridad.

Incremento en la competitividad.

Disminución de costos.

Manejo de nuevas tecnologías.

Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos

Negociación de un contrato poco adecuado.

Difícil elección del proveedor.

96

Riesgos debido a fallos en los proveedores.

Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

Fallas en los sistemas de control contractuales.

Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden

afectar indirecta o indirectamente a la empresa.

Puede verse amenazada la confidencialidad.

5.5 IMPORTANCIA DE UTILIZAR OUTSOURCING

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los

últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales

como:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la

reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la

compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al

proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y

materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos

para otros propósitos.

97

5.6 VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en

términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la

mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de

su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo

de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor

alcance de la organización.

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo

de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la

organización para manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones

competitivas.

Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

98

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

5.7 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no

queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar

los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad

de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a

representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reducción de beneficios.

Pérdida de control sobre la producción.

5.8 ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión

estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo

que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos (Pavisich, 1997).

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las

áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

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Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades

principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la

limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias,

la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades

administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

5.9 ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería.

100

El control de proveedores.

Administración de calidad.

Servicio al cliente.

Distribución y Ventas.

5.10 ESTRATEGIAS PARA REALIZAR UN OUTSOURCING EFECTIVO

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe

todo el proceso (Pavisich, 1997).

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

1. La periférica: ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de

suplidores externos.

2. La central: ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y

larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de

Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y

apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las

cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación

existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de

la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel

directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la

actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume

un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo

operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de

manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una

101

relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a

precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al

presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de

desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango

que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener

relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es

una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es

beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una

ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas

necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas,

financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales

sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos

operacionales de la estrategia.

5.11 PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: la

revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los

proveedores (Pavisich, 1997).

Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa

cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los

consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al

máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

102

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar

cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son

aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,

menores costos, entre otros.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones

entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los

beneficios que puede traer para la compañía.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente

con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen

diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de

Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las

rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se

subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de

incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica

buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

2. Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar

con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

103

3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una

empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las

demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica,

la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente

y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad

del personal y seguridad pública.

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y

con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar

una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es

negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la

empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer

el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la

industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los

productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es

delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que

pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto,

que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito,

que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la

104

entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa.

Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las

metas y los costos del proyecto de subcontratación.

5.12 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos

estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa. Los riesgos estratégicos afectan

la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada selección del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo

sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las

capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

5.13 ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos

como son:

105

Decisiones Iníciales:

¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo

independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de

desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una

indemnización por parte de la matriz del proveedor?

¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?

¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?

5.14 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones

gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no

tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. Lo que

hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización

como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.

Figura no.3. Pasos de la Metodología

Fuente: Rothery, Robertson, 1997

Fase 4: Transición

Fase 2: Planeación

Fase 1: Evaluación

Fase 0: Inicio

Fase 3: Contratación

Fase 5: Administración

106

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

¿Qué hace la Fase?

¿Cuánto tiempo deberá tomar?

¿Quién participa?

¿Qué se entrega?

¿Qué decisión se toma?

A continuación explicamos cada una de las fases:

FASE "0" - INICIO

¿Qué hace?: Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, establece los criterios, las

marcas importantes, iníciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iníciales. Asigna recursos

iníciales para "poner las semillas" del proyecto.

¿Cuánto tiempo?: De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa?: Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté

patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega?: Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

¿Qué se dice?: Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

FASE "1" – EVALUACIÓN

¿Qué hace?: Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa

en qué grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

¿Cuánto tiempo?: De cuatro a seis semanas.

107

¿Quién participa?: Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una

función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el

resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega?: Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca

de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.

¿Qué se dice?: Decisión acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA

¿Qué hace?: Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve

de invitaciones para el concurso.

¿Cuánto tiempo?: De ocho a diez semanas.

¿Quién participa?: El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o

contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

¿Qué se entrega?: En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción

de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los

proveedores.

¿Qué se dice?: A quién se invita a concursar, bajo qué criterios y las medidas del desempeño.

FASE "3" – CONTRATACIÓN

¿Qué hace?: Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un

proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo?: De tres a cuatro meses.

¿Quién participa?: El equipo central de la fase de planeación, puede incluir asesores externos. Participaran

contratistas y sus socios.

¿Qué se entrega?: Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo.

Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.

108

¿Qué se dice?: La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de

medición.

FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO

¿Qué hace?: Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la

responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.

¿Cuánto tiempo?: De dos a tres meses.

¿Quién participa?: El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos

Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega?: Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y

revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se dice?: Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN

¿Qué hace?: Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados.

Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo?: De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a

cinco años.

¿Quién participa?: Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, representante de la

función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega?: Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

¿Qué se dice?: Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del

contrato.

Durante el desarrollo de este tema se analizaron las ventajas y desventajas de transferir parte de la

administración a un tercero llamado contratista, mediante la contratación de personal, servicios y productos

mediante el Outsourcing. A continuación veremos el ultimo capitulo de este informe en el cual se

mencionaran los paso para incorporarse a la BMV.

109

CAPITULO VI. INCORPORACIÓN DE LA ENTIDAD A PARTICIPAR EN LA BOLSA

MEXICANA DE VALORES

Se sabe que es muy importante el uso de las herramientas administrativas en una entidad ya que gracias a ella

las empresas tienen una mejor administración y con ello muchas logran el éxito y a su vez la incorporación a

la BMV, aprenderemos los procedimientos establecidos para llevarlo a cabo.

6.1 IMPORTANCIA DE LA BOLSA MEXICANA

La Bolsa Mexicana de Valores, S.A.B. de C.V. es una entidad financiera, que opera por concesión de la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con apego a la Ley del Mercado de Valores.2

Derivado del seguimiento de las tendencias mundiales y de los cambios que se han dado en la legislación, la

BMV concluyó con el proceso de desmutualizacion, convirtiéndose en una empresa cuyas acciones son

susceptibles de negociarse en el mercado de valores bursátil, llevando a cabo el 13 de junio de 2008 la Oferta

Pública Inicial de sus acciones representativas de su capital social.

6.2 FUNCIONES

La B M V foro en el que se llevan a cabo las operaciones del mercado de valores organizado en México,

siendo su objeto el facilitar las transacciones con valores y procurar el desarrollo del mercado, fomentar su

expansión y competitividad, a través de las siguientes funciones:

Establecer los locales, instalaciones y mecanismos que faciliten las relaciones y operaciones

entre la oferta y demanda de valores, títulos de crédito y demás documentos inscritos en el

Registro Nacional de Valores (RNV), así como prestar los servicios necesarios para la

realización de los procesos de emisión, colocación en intercambio de los referidos valores;

Proporcionar, mantener a disposición del público y hacer publicaciones sobre la información

relativa a los valores inscritos en la BMV y los listados en el Sistema Internacional de

Cotizaciones de la propia Bolsa, sobre sus emisores y las operaciones que en ella se realicen;

Establecer las medidas necesarias para que las operaciones que se realicen en la BMV por las

casas de bolsa, se sujeten a las disposiciones que les sean aplicables;

2 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

110

Expedir normas que establezcan estándares y esquemas operativos y de conducta que

promuevan prácticas justas y equitativas en el mercado de valores, así como vigilar su

observancia e imponer medidas disciplinarias y correctivas por su incumplimiento, obligatorias

para las casas de bolsa y emisoras con valores inscritos en la BMV.

Las empresas que requieren recursos (dinero) para financiar su operación o proyectos de expansión, pueden

obtenerlo a través del mercado bursátil, mediante la emisión de valores (acciones, obligaciones, papel

comercial, entre otros) que son puestos a disposición de los inversionistas (colocados) e intercambiados

(comprados y vendidos) en la BMV, en un mercado transparente de libre competencia y con igualdad de

oportunidades para todos sus participantes.

6.3 PARTICIPAR EN EL MERCADO

Para realizar la oferta pública y colocación de los valores, la empresa acude a una casa de bolsa que los ofrece

(mercado primario) al gran público inversionista en el ámbito de la BMV. De ese modo, los emisores reciben

los recursos correspondientes a los valores que fueron adquiridos por los inversionistas.3

Una vez colocados los valores entre los inversionistas en el mercado bursátil, éstos pueden ser comprados y

vendidos (mercado secundario) en la B M V, a través de una casa de bolsa.

La Bolsa Mexicana de Valores es el lugar físico donde se efectúan y registran las operaciones que hacen las

casas de bolsa. Los inversionistas compran y venden acciones e instrumentos de deuda a través de

intermediarios bursátiles, llamados casas de bolsa. Es muy importante recalcar que la BMV no compra ni

vende valores.

El público inversionista canaliza sus órdenes de compra o venta de acciones a través de un promotor de una

casa de bolsa. Estos promotores son especialistas registrados que han recibido capacitación y han sido

autorizados por la CNBV. Las órdenes de compra o venta son entonces transmitidas de la oficina de la casa de

bolsa al mercado bursátil a través del sofisticado Sistema Electrónico de Negociación, Transacción, Registro

y Asignación (BMV-SENTRA Capitales) donde esperarán encontrar una oferta igual pero en el sentido

contrario y así perfeccionar la operación.

Una vez que se han adquirido acciones o títulos de deuda, se puede monitorear su desempeño en los

periódicos especializados, o a través de los sistemas de información impresos y electrónicos de la propia

Bolsa Mexicana de Valores así como en el SiBOLSA.

3 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

111

6.4 IMPORTANCIA DE LA BOLSA DE VALORES PARA UN PAÍS

Las bolsas de valores de todo el mundo son instituciones que las sociedades establecen en su propio beneficio.

A ellas acuden los inversionistas como una opción para tratar de proteger y acrecentar su ahorro financiero,

aportando los recursos que, a su vez, permiten, tanto a las empresas como a los gobiernos, financiar proyectos

productivos y de desarrollo, que generan empleos y riqueza.4

Las bolsas de valores son mercados organizados que contribuyen a que esta canalización de financiamiento se

realice de manera libre, eficiente, competitiva, equitativa y transparente, atendiendo a ciertas reglas acordadas

previamente por todos los participantes en el mercado.

En este sentido, la BMV ha fomentado el desarrollo de México, ya que, junto a las instituciones del sector

financiero, ha contribuido a canalizar el ahorro hacia la inversión productiva, fuente del crecimiento y del

empleo en el país.

6.5 ÓRGANOS INTERMEDIOS

Como parte de una filosofía de administración y control corporativo basada en la existencia de órganos

colegiados y de puestos directivos que participen en la administración y toma de decisiones más informadas,

la BMV, ha establecido los siguientes órganos intermedios del Consejo de Administración, los cuales sirven

como apoyo para el desempeño de sus actividades en el mercado de valores.

6.5.1 COMITÉ EJECUTIVO

El Comité Ejecutivo se constituyó el 11 de junio de 1990, y actualmente se desempeña como órgano delegado

del Consejo de Administración de la Sociedad para la elaboración de la estrategia para el desarrollo,

promoción y difusión del mercado de valores.

El Comité Ejecutivo tiene como principales funciones el proponer al Consejo de Administración de la

Sociedad lo siguiente:

Las estrategias para el desarrollo del mercado de valores y aprobar los planes para su

implementación;

4 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

112

El desarrollo de nuevos mercados, instrumentos y mecánicas operativas;

Los servicios que deba prestar la Sociedad y las correspondientes tarifas; y

Los planes de promoción y difusión del mercado de valores.

6.5.2 COMITÉ NORMATIVO

El Comité Normativo se constituyó el 17 de septiembre de 1996, como un órgano delegado del Consejo de

Administración de la Sociedad, para el ejercicio de sus facultades normativas y, por ende, establecer un marco

normativo de carácter autorregulatorio.5

Entre sus principales funciones se encuentran:

Desarrollar, fomentar y mantener un marco normativo con orientación autorregulatoria que

regule las actividades de los participantes del mercado de valores en concordancia con las leyes

y disposiciones de carácter general aplicables a los mismos;

Aprobar la abrogación, adición, derogación, expedición y modificación de normas que se

contienen en el Reglamento Interior y demás ordenamientos de la Sociedad que, entre otros

aspectos, establezcan un régimen autoregulatorio aplicable, entre otras, a las casas de bolsa y

especialistas bursátiles, así como a sus respectivos consejeros, apoderados y demás empleados

en relación con sus obligaciones en la bolsa y a las emisoras con valores inscritos en la

Sociedad, por los actos que realicen sus consejeros, apoderados y demás empleados en cuanto a

sus obligaciones en la Bolsa de Valores;

Proponer a las autoridades la expedición de reformas a las leyes y disposiciones de carácter

general que repercutan en el mercado de valores; y

Servir como órgano de consulta para interpretar las normas que expida.

5 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

113

6.5.3 COMITÉ DISCIPLINARIO

El Comité Disciplinario se constituyó el 20 de enero de 1998, como órgano delegado del Consejo de

Administración de la Sociedad para el ejercicio de sus facultades disciplinarias y, por ende, investigar e

imponer las medidas disciplinarias y correctivas por violaciones al Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana

de Valores, S.A.B. de C.V., cometidas por los miembros y emisoras por los actos que realicen sus consejeros,

apoderados y demás empleados, así como a las instituciones fiduciarias en fideicomisos cuyo fin sea emitir

valores inscritos en el Listado de la Sociedad, por los actos que realicen sus delegados fiduciarios o miembros

del comité técnico, así como los fideicomitentes o cualquier otra persona cuando tenga alguna obligación

respecto de los valores que se emitan.

El Comité Disciplinario tiene como principales facultades:

Conocer y resolver sobre los casos de presuntas violaciones al Reglamento Interior de la

Sociedad conforme al procedimiento previsto en este último ordenamiento;

Imponer las medidas disciplinarias y correctivas que procedan conforme al citado Reglamento;

Recomendar al Consejo de Administración la imposición de las medidas disciplinarias y

correctivas que consistan en la cancelación de la inscripción de un valor en el Listado de la

Sociedad o en la revocación de la aprobación para operar a través de la Sociedad, otorgada a

una casa de bolsa o especialista bursátil, cuando así lo determine el referido Reglamento;

Desahogar los casos que se sometan a su consideración, conforme al procedimiento

disciplinario que se establezca en el Reglamento Interior de la Sociedad; y

Proponer al Comité Normativo la expedición, modificación o derogación de normas del citado

Reglamento.

6.5.4 COMITÉ DE INSCRIPCIÓN DE VALORES

El Comité de Inscripción de Valores se constituyó el 23 de septiembre de 1997, con el objeto de auxiliar al

Consejo de Administración en sus facultades para resolver sobre las solicitudes de inscripción de valores en el

Listado de la Sociedad.6

6 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

114

El referido Comité tiene como funciones, entre otras:

Revisar y resolver sobre todas las solicitudes de inscripción que se presenten a la Bolsa

Mexicana de Valores, de acciones, de obligaciones subordinadas o convertibles en títulos

representativos del capital social, de certificados de participación y de certificados bursátiles,

ambos estructurados y en primera emisión, así como de nuevos tipos de valores que se vayan a

operar del mercado de capitales, excepto los TRAC'S;

Revisar y resolver sobre todas las solicitudes de incorporación al Listado Previo de Emisoras

que se presenten a la Sociedad; y

Solicitar al emisor o a la casa de bolsa colocadora, cualquier información adicional que requiera

para tener los elementos suficientes para resolver adecuadamente sobre la procedencia de

inscripción de valores de una emisora.

6.5.5 COMITÉ DE COMPENSACIÓN

El Comité de Compensación se constituyó el 22 de mayo de 2001, como órgano delegado del Consejo de

Administración para la aprobación de la compensación del Presidente Ejecutivo de la Sociedad, así como el

esquema de compensación de los ejecutivos del primer nivel directivo de la Sociedad.7

El citado Comité tiene como principales funciones:

Determinar la compensación y definir el esquema de separación del Presidente Ejecutivo de la

Sociedad;

Determinar el esquema de compensación de los ejecutivos del primer nivel directivo de la

Sociedad; y

Definir el nivel de compensación que deberá guardar la Sociedad en su estructura

organizacional, con base en la situación de mercado.

7 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

115

6.5.6 COMITÉ DE EMISORAS

El Comité de Emisoras, creado en 1998 como órgano de representación de las empresas con acciones listadas

en la BMV, tiene como principal objetivo representar a dichas empresas ante los diferentes participantes del

mercado de valores y resolver conjuntamente cualquier problemática o requerimiento, lo cual se lleva a cabo a

través de grupos de trabajo.

6.6 COMO LISTARSE EN LA BOLSA MEXICANA

Para que una empresa pueda emitir acciones que cotizen en la BMV debe, antes que nada, contactar un casa

de bolsa, que es el intermediario especializado para llevar a cabo la colocación. A partir de ahí empezara un

proceso para poder contar con las autorizaciones de la BMV y de la CNBV.8

Las empresas interesadas deberán estar inscritas en el Registro Nacional de Valores (RNV).

Presentar una solicitud a la BMV, por medio de una casa de bolsa, anexando la información

financiera, económica y legal correspondiente.

Cumplir con lo previsto en la Reglamento interior de la BMV.

Cumplir los requisitos de listado y mantenimiento de inscripción en bolsa.

Una vez alcanzado el estatuto de emisora, la empresa deberá cumplir con una serie de requisitos de

mantenimiento de listado (como la obligación de hacer pública, en forma periódica, la información sobre sus

estados financieros)

6.6.1 REQUISITOS

La legislación aplicable para la inscripción de los diferentes instrumentos es la siguiente:

1. Circulares de la Comisión bancaria y de valores.

Requisitos mínimos de inscripción y mantenimiento.

8 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

116

Documentación que debe presentarse con la solicitud de inscripción (el listado de documentos

que se debe presentar de acuerdo al instrumento a inscribir, también se encuentra en los

formatos de solicitud).

Eventos relevantes.

Información financiera y corporativa.

2. Reglamento interior de la BMV (Título 4 Valores inscritos en la bolsa).

3. Código de mejores prácticas corporativas.

4. Código de Ética Profesional de la Comunidad Bursátil Mexicana.

6.6.2 GUÍA PRÁCTICA PARA INSCRIPCIÓN A LA BOLSA MEXICANA DE VALORES

6.6.2.1 INTRODUCCIÓN

El financiamiento bursátil permite a las empresas ejecutar sus proyectos de inversión, lo que a su vez redunda

en mejoras y expansión, así como en la capacidad de aprovechar una serie de beneficios que incrementan el

potencial de negocios de las mismas. Una empresa se puede financiar a través de la emisión de valores de

deuda y de capitales en el mercado mexicano de valores. 9

La presente guía para el trámite de Inscripción de Valores, está dirigida a todas aquellas empresas mexicanas,

intermediarios bursátiles y financieros, y asesores, que deseen llevar a cabo la inscripción de valores (propios

o de terceros) y realizar la Oferta Pública de los mismos en el Mercado de Valores, a través de la BMV, con el

objeto de que el proceso de listado y colocación se lleve a cabo de una forma ágil y transparente.

Esta guía pone a su disposición los lineamientos a seguir para la inscripción de valores tales como:

Los requisitos y procedimientos que fijan las Circulares de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores

(CNBV) correspondientes, anexos y modificaciones y, el Reglamento Interior de la BMV.

La calidad de la información y la oportunidad en su entrega son determinantes para concluir este proceso en

forma ágil y exitosa.

9 (http://www.bmv.com/ accesado el día 14 de Diciembre 2008).

117

Las empresas que ofrecen sus valores al público inversionista obtienen los beneficios del financiamiento

bursátil y adquieren responsabilidades y obligaciones ante el mercado de valores y sus participantes.

6.6.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

A) Preparación de la Documentación e Información Requerida.

La documentación requerida comprenderá los siguientes aspectos.

Información Legal.

Información Corporativa.

Información Financiera.

Tanto la documentación original, como las copias, deberán ser integradas de acuerdo a la normatividad

vigente en los términos requeridos por las circulares aplicables de la CNBV y a la Solicitud de Inscripción de

la BMV.

Las solicitudes deberán estar firmadas en original, por el representante legal de las Empresas interesadas, por

el representante del Intermediario Colocador y en los casos que así se requiera, por el Representante Común

de los tenedores de los valores a ofertar en el mercado.

B) Sistema Electrónico de Captura (SECAP)

La normatividad vigente requiere que la información necesaria para la inscripción y listado de valores en el

Registro Nacional de Valores y la BMV se capture en el Sistema Electrónico de Captura "SECAP". Este

sistema facilitará el manejo de la información a todos los participantes en el trámite por lo que el disquete con

la información capturada deberá entregarse junto con el paquete de información citado anteriormente.

C) Prospecto de Colocación

El Prospecto de Colocación es el documento fuente de toda la información corporativa, legal y financiera

relacionada con la Empresa y los valores a inscribir, que requiere ser revelada con anticipación a la oferta

pública. Este documento es indispensable para la inscripción de acciones, CPO's sobre acciones y deuda,

CPI´s, obligaciones, certificados bursátiles y pagarés de mediano plazo siendo de importancia fundamental en

118

este proceso, ya que será el Prospecto de Colocación el documento con el que contará el Gran Público

Inversionista para tomar una decisión y adquirir los valores objeto de Oferta Pública.

La información contenida en el prospecto es diferente para acciones y para títulos de deuda. Ambos

instructivos se encuentran como anexos de la circular correspondiente.

Los documentos adicionales requeridos por la normatividad vigente en el Prospecto de Colocación deben

estar debidamente firmados por el o los funcionarios responsables y acompañar a la solicitud en el apartado

correspondiente.

6.6.2.3 GUÍA GENÉRICA DE INSCRIPCIÓN

1) Las Empresas que deseen inscribir sus valores en el listado de la BMV, deberán:

Llenar y firmar la Solicitud de Inscripción de la BMV.

Capturar la información en el "SECAP".

Cumplir con los requisitos básicos y normas que señala la normatividad vigente de la CNBV.

BMV de acuerdo al tipo de instrumento que deseen listar.

2) La Empresa o el Intermediario Colocador entrega simultáneamente a la BMV y a la CNBV en los horarios

definidos por dichas instituciones la solicitud de inscripción debidamente integrada y firmada, así como sus

anexos, el disquete de captura electrónica de la CNBV y, en su caso, el disquete del prospecto preliminar de

colocación en el formado preestablecido.

3) La BMV revisa que la información esté completa y, en caso de que no cumpla con todos los requisitos de

acuerdo a la normatividad vigente, notificará por escrito a la Empresa, concediéndole un plazo máximo de 10

días hábiles computado a partir de la fecha de notificación para que realice las aclaraciones respectivas o

entregue la documentación faltante.

4) La BMV divulgará en el Boletín Bursátil, sección "Noticias de Interés", que se recibió una solicitud,

citando el nombre de la Empresa y el tipo de valor que desea colocar en el Mercado de Valores. Esto se

realizará al día hábil siguiente a la recepción de dicha solicitud.

119

5) La BMV elabora un Estudio Técnico, de acuerdo a la información presentada, para decretar la autorización

de inscripción y la CNBV determina si el Prospecto de Colocación cumple con los requerimientos necesarios

para su divulgación preliminar a través de Internet y medios impresos.

6) El Representante Legal solicita a la BMV la divulgación del Prospecto Preliminar en la página de la BMV

en Internet debiendo proporcionar a la BMV todo lo necesario para la difusión de dicho prospecto. Esto

deberá hacerse con un mínimo de diez días hábiles anteriores a la Oferta Pública para el caso de acciones,

certificados de participación y obligaciones; y cinco días hábiles para el caso de instrumentos de deuda

aplicables.

7) La BMV publica el evento anterior en el Boletín Bursátil dando a conocer al Público Inversionista que el

Prospecto Preliminar de la Empresa solicitante, se encuentra a su disposición en la página de la BMV en

Internet. Se deberá mencionar que la inscripción de los títulos y la aprobación de la Oferta Pública se

encuentran en trámite y que el contenido del mismo está sujeto a cambios.

8) La BMV notifica la resolución sobre la solicitud de inscripción por escrito a la Empresa, al Intermediario y

a la CNBV. La aprobación tiene vigencia de acuerdo al oficio de la CNBV.

9) La BMV recibe al menos el día hábil anterior al registro de la Oferta Pública.

La documentación definitiva requerida para la Inscripción, la cual se muestra en la solicitud de

inscripción (anexando, en su caso, el disquete o archivo vía correo electrónico con el Prospecto

Definitivo).

El oficio de aprobación de la CNBV.

10) El Intermediario envía (por fax, correo electrónico o físicamente) a la BMV, el aviso de oferta pública,

publicado en un diario de circulación nacional (obligatorio para la colocación).

11) La BMV recibe y cambia el Prospecto Preliminar por el Definitivo en la página de la BMV en Internet. El

Prospecto de Colocación Definitivo se deberá incorporar en la página de la BMV en Internet, antes de las

12:00 hrs. del primer día de la Oferta Pública de acuerdo a lo establecido en la circular correspondiente.

12) La BMV autoriza al Intermediario Colocador realizar el registro y cruce de los valores de acuerdo a los

horarios de operación de la BMV.

120

6.7 INSTRUMENTOS BURSÁTILES

6.7.1 MERCADO DE DEUDA

6.7.1.1 GUBERNAMENTALES

CETES

Cetes: Los Certificados de la Tesorería de la Federación son títulos de crédito al portador en los

se consigna la obligación de su emisor, el Gobierno Federal, de pagar una suma fija de dinero en

una fecha predeterminada.

Valor nominal: $10 pesos, amortizables en una sola exhibición al

vencimiento del título.

Plazo: las emisiones suelen ser a 28, 91,182 y 364 días, aunque se han

realizado emisiones a plazos mayores, y tienen la característica de ser los

valores más líquidos del mercado.

Rendimiento: a descuento.

Garantía: son los títulos de menor riesgo, ya que están respaldados por el

gobierno federal.

UDIBONOS

Udibonos: este instrumento esta indizado (ligado ) al INPC para proteger al inversionista de las

alzas inflacionarias, y está avalado por el gobierno federal

Valor nominal: 100 Udis.

Plazo: de tres y cinco años con pagos semestrales.

Rendimiento: operan a descuento y dan una sobretasa por encima de la

inflación (o tasa real) del periodo correspondiente.

BONOS DE DESARROLLO

Bonos de desarrollo: conocidos como Bondes, son emitidos por el gobierno federal

Valor nominal: 100 pesos.

Plazo: su vencimiento mínimo es de uno a dos años.

Rendimiento: se colocan en el mercado a descuento, con un rendimiento

pagable a cada 28 días (CETES a 28 días o TIIE, la que resulte más

alta).existe una variante de este instrumento con rendimiento pagable cada 91

días, llamado Bonde 91.

121

PAGARÉ DE INDEMNIZACIÓN CARRETERO

Pagare de indemnización carretero: se le conoce como PIC-FARAC (por pertenecer al

Fideicomiso de apoyo al rescate de autopistas concesionadas), es un pagare avalado por el

Gobierno Federal a través del BANOBRAS, en el carácter de fiduciario.

Valor nominal: 100 Udis.

Plazo: va de 5 a 30 años.

Rendimiento: el rendimiento en moneda nacional de este instrumento

dependerá del precio de adquisición , con pago de la tasa de interés fija cada

Garantía: Gobierno Federal

BONOS BPAS

Bonos BPAS: Emisiones del instituto Bancario de protección al ahorro con el fin de hacer frente

a sus obligaciones contractuales y reducir gradualmente el costo financiero asociado a los

programas de apoyo a ahorradores

Valor nominal: $100 pesos, amortizables al vencimiento de los títulos en

una sola exhibición.

Plazo: 3 años.

Rendimiento: se colocan en el mercado a descuento y sus intereses son

pagaderos cada 28 días. La tasa de interés será la mayor entre la tasa de

rendimiento de los CETES al plazo de 28 días y la tasa de interés anual más

representativa que el Banco de México de a conocer para los pagarés con

rendimiento liquidable al vencimiento (PRLV'S) al plazo de un mes.

Garantía: Gobierno Federal

122

6.7.1.2 DEUDA A CORTO PLAZO

ACEPTACIONES BANCARIAS

Aceptaciones bancarias: Las aceptaciones bancarias son la letra de cambio (o aceptación) que

emite un banco en respaldo al préstamo que hace a una empresa. El banco, para fondearse,

coloca la aceptación en el mercado de deuda, gracias a lo cual no se respalda en los depósitos del

público.

Valor nominal: $100 pesos.

Plazo: va de 7 hasta 182 días

Rendimiento: se fija con relación a una tasa de referencia que puede ser

CETES o TIIE pero siempre es un poco mayor porque no cuenta con una

garantía e implica mayor riesgo que un documento gubernamental

PAPEL COMERCIAL

Papel Comercial: Es un pagaré negociable emitido por empresas que participan en el mercado de

valores.

Valor nominal: $100 pesos.

Plazo: de 1 a 360, según las necesidades de financiamiento de la empresa

emisora.

Rendimiento: al igual que los CETES, este instrumento se compra a

descuento respecto de su valor nominal, pero por lo general pagan una

sobretasa referenciada a CETES o a la TIIE.

Garantía: este título, por ser un pagare, no ofrece ninguna garantía, por lo que

es importante evaluara bien al emisor. Debido a esta característica el papel

comercial ofrece rendimiento mayor y menor liquidez.

123

PAGARÉ CON RENDIMIENTO LIQUIDABLE AL VENCIMIENTO

Pagaré con rendimiento liquidable al vencimiento: Conocidos como los PRLV'S, son títulos

de corto plazo emitidos por instituciones de crédito. Los PRLV’S ayudan a cubrir la captación

bancaria y alcanzar el ahorro interno de los particulares.

Valor nominal: $ 1 peso.

Plazo: va de 7 a 360 días, según las necesidades de financiamiento de la

empresa emisora.

Rendimiento: los intereses se pagaran a la tasa pactada por el emisor

precisamente al vencimiento de los títulos.

Garantía: el patrimonio de las instituciones de crédito que lo emite.

CERTIFICADO BURSÁTIL DE CORTO PLAZO

Certificado Bursátil de Corto Plazo: Es un título de crédito que se emite en serie o en masa, destinado a

circular en el mercado de valores, clasificado como un instrumento de deuda que se coloca a descuento o a

rendimiento y al amparo de un programa, cuyas emisiones pueden ser en pesos, unidades de inversión o

indizadas al tipo de cambio.

Principales Características

Emisor

Sociedades anónimas.

Entidades de la Administración Pública Federal Paraestatal.

Entidades Federativas.

Municipios.

Entidades Financieras cuando actúen en su carácter de fiduciarias.

Valor

Nominal

Será determinado para cada emisión, en el entendido que será de $100.00 o 100

UDI's cada uno, o en sus múltiplos.

Plazo La vigencia del programa es de 12 meses y cada emisión puede ser de hasta 360

días contados a partir de la fecha de cada emisión.

Rendimiento La tasa de interés se determinará para cada emisión, pudiendo ser a descuento o

a rendimiento (fija o revisable).

Amortización

anticipada

El emisor podrá establecer las causas de vencimiento anticipado para cada

emisión.

Garantía La determina libremente el emisor.

124

6.7.1.3 DEUDA A MEDIANO PLAZO

PAGARE A MEDIANO PLAZO

Pagare a Mediano Plazo: Título de deuda emitido por una sociedad mercantil mexicana con la

facultad de contraer pasivos y suscribir títulos de crédito.

Valor nominal: $ 100 pesos, 100 Udis, o múltiplos.

Plazo: va de 1 a 7 años.

Rendimiento: a tasa revisable de acuerdo con las condiciones del mercado,

el pago de los intereses puede ser mensual, trimestral, semestral o anual.

Garantía: puede ser quirografaria, avalada o con garantía fiduciaria.

6.7.1.4 DEUDA A LARGO PLAZO

PAGARE A MEDIANO PLAZO

Obligaciones: son instrumentos emitidos por empresas privadas que participan en el mercado de

valores.

Valor nominal: $ 100 pesos, 100 Udis, o múltiplos.

Plazo: va de 3 años en adelante. Su amortización puede ser al término del

plazo o en parcialidades anticipadas.

Rendimiento: da una sobre tasa teniendo como referencia a los CETES o

TIIE.

Garantía: puede ser quirografaria, fiduciaria, avalada, hipotecaria o prendaría.

CERTIFICADOS DE PARTICIPACIÓN INMOBILIARIA

Certificados de participación inmobiliaria: títulos colocados en el mercado bursátil por

instituciones crediticias con cargo a un fideicomiso cuyo patrimonio se integra por bienes

inmuebles.

Valor nominal: $ 100 pesos.

Plazo: de 3 años en adelante. Su amortización puede ser al vencimiento o con

pagos periódicos.

Rendimiento: pagan una sobre tasa, teniendo como referencia a los CETES o

TIIE.

125

CERTIFICADOS DE PARTICIPACIÓN ORDINARIOS:

Certificados de participación ordinarios: títulos colocados en el mercado bursátil por

instituciones crediticias con cargo a un fideicomiso cuyo patrimonio se integra por bienes

muebles.

Valor nominal: $ 100 pesos o 100 Udis.

Plazo: de 3 años en adelante, y su amortización puede ser al vencimiento o

con pagos periódicos.

Rendimiento: pagan una sobre tasa, teniendo como referencia a los CETES o

TIIE o tasa real.

CERTIFICADOS BURSÁTIL

Certificado Bursátil: instrumento de deuda de mediano y largo plazo, la emisión puede ser en

pesos o en unidades de inversión.

Valor nominal: $ 100 pesos o 100 Udis dependiendo de la modalidad.

Plazo: de un año en adelante.

Rendimiento: puede ser a tasa variable de acuerdo a condiciones de mercado

por mes, trimestre, o semestre, etc. Fijo determinado desde el inicio de la

emisión; a tasa real, etc. El pago de interés puede ser mensual, trimestral,

semestral, etc.

Garantía: quirografaria, avalada, fiduciaria, etc.

PAGARE CON RENDIMIENTO LIQUIDABLE AL VENCIMIENTO A PLAZO MAYO DE UNA

AÑO

Pagare con rendimiento liquidable al vencimiento a plazo mayor de un año: conocidos como

PRLV’S, son títulos emitidos por instituciones de crédito. Los PRLV’S ayudan a cubrir la

captación bancaria y alcanzar el ahorro interno de los particulares.

Valor nominal: $ 1 peso.

Plazo: de un año en adelante.

Rendimiento: los intereses se pagaran a la tasa pactada por el emisor

precisamente al vencimiento de los títulos.

Garantía: el patrimonio de las instituciones de crédito que lo emite.

126

6.7.2 MERCADO DE CAPITALES

Son títulos que representan parte del capital social de una empresa que son colocados entre el gran público

inversionista a través de la BMV para obtener financiamiento. La tenencia de las acciones otorga a sus

compradores los derechos de un socio.

El rendimiento para el inversionista se presenta de dos formas:

Dividendos que genera la empresa (las acciones permiten al inversionista crecer en sociedad

con la empresa y, por lo tanto, participar de sus utilidades).

Ganancias de capital, que es el diferencial; en su caso; entre el precio al que se compró y el

precio al que se vendió la acción.

El plazo en este valor no existe, pues la decisión de venderlo o retenerlo reside exclusivamente en el tenedor.

El precio está en función del desempeño de la empresa emisora y de las expectativas que haya sobre su

desarrollo. Asimismo, en su precio también influyen elementos externos que afectan al mercado en general.

El inversionista debe evaluar cuidadosamente si puede asumir el riesgo implícito de invertir en acciones, si

prefiere fórmulas más conservadoras, o bien, una combinación de ambas. De cualquier forma, en el mercado

accionario siempre se debe invertir con miras a obtener ganancias en el largo plazo, ya que (junto con una

buena diversificación) es el mejor camino para diluir las bajas coyunturales del mercado o de la propia acción.

La asesoría profesional en el mercado de capitales es indispensable, ya que los expertos tienen los elementos

de análisis para evaluar los factores que podrían afectar el precio de una acción, tanto del entorno económico

nacional e internacional (análisis técnico) como de la propia empresa (análisis fundamental: situación

financiera, administración, valoración del sector donde se desarrolla, entre otros).

6.8 FORMATOS DE SOLICITUD

6.8.1 RENTA VARIABLE

Acciones y CPO's sobre acciones

Oferta Pública de Adquisición.

Acciones de Empresas Extranjeras.

Inscripción Preventiva de Acciones.

127

6.8.2 DEUDA

Obligaciones.

Pagarés.

Certificados Bursátiles.

Certificados Bursátiles Gubernamentales.

Bonos Bancarios.

PRLV's.

Certificados de Participación Entidades Federativas y Municipios.

Certificados de Participación sobre Bienes Distintos a Acciones.

Organismos Financieros Multilaterales.

6.8.3 SOCIEDADES DE INVERSIÓN

Sociedades de Inversión.

Siefores.

En este última parte del informe se observaron los procedimientos para incorporarse a la BMV, el cual es

muy importante analizar y conocer qué tipo de instrumento financiero son los que la entidad puede colocar en

el Mercado de Valores mediante un intermediario llamado Casa de Bolsa, ya que esto es el resultado del uso

correcto de las herramientas mencionadas en capítulos anteriores y esto nos permite un desarrollo y

crecimiento económico de la entidad y del país.

128

CAPÍTULO VII. CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING

Plásticos Especiales S.A. de C.V.

En el caso práctico que se verá a continuación, se analizarán los procesos que lleva a cabo a la empresa

Plásticos Especiales en los procedimientos de inventarios, esto por medio de la comparación entre tres plazas,

las cuales se considera son las mas representativas para aplicar el Benchmarking interno, con el apoyo de la

implementación de tableros de control para medir la eficiencia y así emitir una opinión que permita a la

entidad tomar una decisión mas acertada.

7.2 ANTECEDENTES

20 años en el negocio de la fabricación y venta de desechables la hacen una empresa Mexicana muy completa

en su ramo. Nuestra variedad de productos e innovaciones permanentes hacen la diferencia día a día.

Los estándares de calidad en las materias primas de nuestros productos cumplen con las más estrictas

regulaciones sanitarias a nivel mundial por lo que sus productos e imagen siempre estarán bien resguardados.

7.3 MISIÓN

“ Nuestro principal compromiso es el servicio."10

7.4 VISIÓN

“Buscamos permanentemente exceder las expectativas de nuestros clientes conservando nuestra relación

calidad-precio. Entregamos más de 300 productos diariamente a través de más de 30 Centros de Distribución

propios a lo largo de toda la República Mexicana.”

7.5 CALIDAD EN EL SERVICIO

Se brinda asesoría personalizada al cliente para el correcto uso y aplicación de los productos.

Entrega oportuna en más de 50 ciudades.

10 Información proporcionada por la compañía Plásticos Especiales.

129

Personalización de algunos productos a solicitud del cliente.

7.6 CALIDAD EN EL PRODUCTO

Involucramos a los proveedores en el sistema de calidad total de la empresa. 11

Buenas prácticas de manufactura y la supervisión mantienen el nivel de calidad constante.

Cualquiera de nuestros productos lleva garantía total de fabricación.

Medio Ambiente.

Nuestro compromiso con la comunidad es el cuidado y preservación del medio ambiente.

En el año 2004 obtuvimos la certificación de Industria Limpia.

Nuestros productos son 100% reciclables.

El siguiente reto es certificarnos como Empresa Socialmente Responsable.

7.7 SERVICIO AL CLIENTE

En nuestras oficinas centrales encontrará el apoyo necesario para resolver cualquier irregularidad en el

servicio de nuestros representantes o de calidad en nuestros productos. Solo tiene que llamarnos al siguiente

número. (55) 54 89 00 50 o un fax al (55) 54 89 00 52 o un email a servicioalcliente@inix.com.mx

De igual forma podrá encontrar asesoría en línea para encontrar el mejor empaque, embalaje o la inmediata

canalización a alguno de nuestros vendedores a nivel nacional.

11 Información proporcionada por la compañía Plásticos Especiales.

130

7.8 ASESORÍA TÉCNICA

Nuestra Red de Vendedores a Nivel Nacional está disponible para atender a sus preguntas y sugerir así la

mejor opción a sus necesidades.

De igual forma contamos con un departamento de desarrollo tecnológico y de vendedores técnicos con los

que podremos desarrollar de manera conjunta alguna solución de empaque o embalaje que le diferencie de su

competencia o que se adecue a sus necesidades específicas.

Solo solicítelo y en breve nos pondremos en contacto con usted asesoria@inix.com.mx

7.9 PROBLEMA

En la revisión de los procedimientos del inventario se detectaron los siguientes aspectos:

No se controla la mercancía a entregar.

No se realiza revisión de claves en el transcurso del mes.

Cuando hay movimientos de devolución a cambio físicos, no se cerciora el movimiento en

sistema.

Se entrega producto sin factura.

Se carga camioneta sin factura.

No se ordena el almacén para realizar el inventario.

No llega con anticipación el día del inventario para tener las documentación que van a enviar a

el analista.

Esperan a que el analista les mande el listado de claves para empezar el primer conteo.

Realizan otras actividades durante el inventario.

7.10 RESOLUCIÓN DE PROBLEMA

a) Establecer un benchmarking, comparación de plazas.

131

b) Descripción de procesos a seguir que le permitan mejorar.

c) Realizar Tablero de Control para medir la eficiencia

7.11 FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institución u

Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha

recolectado.

Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y

externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las

debilidades y amenazas.

Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema.

7.11.1 FORTALEZAS

En Plásticos Especiales S.A. DE C.V. existen diversas fortalezas que hacen que la empresa crezca es la

comunicación entre el Administrador de Centro de Distribución y el Representante Regional de Ventas para

realizar las operaciones correspondientes, así como la planta productiva, corporativo de finanzas y corporativo

de ventas, todas estas tienen comunicación constante entre sí. Cada departamento cuenta con teléfono local y

móvil, así como también hay un espacio para Chat, en el cual están ingresadas las cuentas de correo de todas

las personas que laboran en la parte administrativa; también cuenta con correo Outlook para enviar y recibir

información.

Día con día la empresa crece a pasos agigantados, debido a que tiene plazas que distribuyen su producto en

diferentes estados de la República Mexicana, con lo cual se está dando a conocer en todo el país y cada vez

está más en la preferencia del público en general.

Plásticos Especiales tiene una gran variedad productos para todas las ocasiones por lo cual es capaz de

satisfacer las necesidades de sus clientes y, tiene la facilidad de diseñar sus productos tal y como los requiera

el cliente.

La mayoría de los productos con los que cuenta Plásticos Especiales son fabricados por estos, lo cual hace que

sus costos disminuyan y puedan ofrecer un mejor precio.

132

Se cuenta con la certificación de industria limpia y socialmente responsable expedida por el Gobierno

Federal.

Los productos que comercializa son 100% reciclables lo cual la sitúa por encima de sus competidores.

7.11.2 OPORTUNIDADES

Se tiene grandes oportunidades de expandir su mercado en el extranjero, y lo está comenzando a hacer.

Actualmente cuenta con un centro de distribución en Guatemala, y próximamente estará inaugurando una

plaza en Estados Unidos debido a que no existen muchas empresas que cuenten con una gama tan completa

en su ramo.

Plásticos Especiales S.A. de C.V. no solo está expandiendo su mercando, también esta crecido en su activo

fijo, ya que tiene financiamientos por parte de instituciones financieras.

Por ser una empresa que cuenta con certificación industrial expedida por el Gobierno federal genera mayor

confianza en los consumidores para comprar sus productos.

No se puede dejar desapercibido que Plásticos Especiales se preocupa por la ecología y busca siempre no

dañar el medio ambiente, con esto puede convertirse en una de las empresas más reconocidas a nivel nacional

en el cuidado del medio ambiente.

7.11.3 DEBILIDADES

Debido a los pasos agigantados en crecimiento que esta empresa ha tenido existen deficiencias en el control

interno, debido a que no existe en todas las áreas manuales de procedimientos que especifiquen las funciones

exactas de cada departamento, por tal motivo existen confusiones en la manera de que se tiene que realizar los

procesos.

Plásticos Especiales cuenta con solo 3 proveedores que surten la materia prima, esto ocasiona muchos riesgos

ya que si uno de estos proveedores no le llegase a entregar la materia prima en el tiempo acordado la empresa

no produciría los productos que se tienen que elaborar diariamente y genera conflictos de costos y quedar mal

ante los clientes.

Algunas plazas tienen almacenes muy pequeños y esto genera conflicto ya que al momento de realizar

inventarios no se tiene un buen control de las existencias físicas y por lo tanto no se tienen resultados reales.

133

Otra debilidad que tiene esta empresa es que en algunas plazas se tiene equipo de cómputo viejo el cual no

permite que se realicen operaciones de manera rápida y esto les genera que se tarden más en realizar las

operaciones.

7.11.4 AMENAZAS

El comportamiento de la economía global es de suma importancia para la empresa, ya que si existe inflación

en la empresa es muy probable que disminuyan las ventas por el poder adquisitivo de sus clientes y el de esta

misma, ya que subirían sus costos y esta tendría que aumentar sus precios.

Cada día en todas las ramas de la industria existe mayor competencia y esto hace que la empresa tenga el

riesgo de que sus clientes se cambien de proveedor, debido a esto siempre se tiene que buscar estrategias para

bajar sus precios u ofrecer ofertas y descuentos, así como buscar la calidad en sus productos y estar siempre a

la vanguardia para ser competitivos ante las demás empresas.

Las plazas no cuentan con un sistema de seguridad optimo por lo tanto están sujetas a que sufran robos y esto

genere perdidas en la empresa ya que esta no cuenta con seguro que cubra todo su activo.

Hay plazas están sujetas a sufrir daños por el medio ambiente ya que están en la costa y aunque se tiene

seguro, este no cubre al 100% los daños que se llegase a tener.

134

7.12 BENCHMARKING

Se realizó un comparativo de 3 plazas en las cuales comparamos la manera de llevar a cabo el inventario

correctamente y las que no:

Tabla 14. Benchmarking competitivo Plásticos Especiales S.A. de C.V.

ACTIVIDAD TIJUANA REYNOSA TAPACHULA

Se comentan fechas de inventario disponibles para

elegir fecha de inventario entre encargado

administrativo y encargado de ventas.

X

X

X

Hablar a planta para que el día del inventario no se

realice embarques.

X

X

Realizar inventarios aleatorios diariamente X

Supervisión de la mercancía a entregar. X X

Revisión de los movimientos en sistema y cotejar

contra lo físico (cambios físicos, transferencias y

devoluciones).

X

X

X

Tener ordenado el almacén con anticipación al

inventario.

X

Llegar antes de la hora normal de entrada para

empezar a contar.

X

Mandar a analista corte de documentación a

primera hora (8:30 A.m.).

X

X

Recibir claves de conteo enviadas por analista y

llenarlas conforme a lo contado.

X

X

X

Enviar listado de existencias físicas al analista. X X X

Revisión y análisis de manera inmediata de las

diferencias encontradas.

X

X

Envío de el resultado del segundo conteo a el

analista.

X

X

X

Aclaración de diferencia en claves con el analista. X X

Recepción del resultado final del inventario para

enviar firmado al analista.

X

X

X

Envío de resultado final al analista firmado por el

encargado administrativo y encargado de ventas

X

X

Fuente: Elaborada por Chávez Ruíz Vianey Bethzabe (2009)

135

Se realizó un análisis de los procedimientos que se efectúan en las diversas plazas que tiene esta compañía, en

las cuales se encontraron que existen ciertas problemáticas en general de organización y control por parte de

éstas, las cuales generan:

Exceso de tiempo al realizar el inventario.

Errores en conteo.

Errores en lo que hay físicamente con lo que hay en sistema.

Al analizar se detecto que en el cuadro se ve que la única plaza que cumple con los pasos a seguir es la de

Reynosa las otras dos plazas hacen que se retrase el trabajo por lo que debemos aplicar un tablero de control

interno en cada una de las plazas para llevar un control sobre la actividades realizadas para poder lograr que

estas trabajen con eficiencia.

Fijación de objetivos e implementar los pasos del proceso de benchmarking continuo de las actividades

administrativas que se requieren para incorporar las funciones y tener un mejor desempeño en cada una de

esas actividades.

Las estrategias ganadoras, creíbles y defendibles y complementar nuevas iniciativas para alcanzarlas metas de

desempeño más altas, es decir, el desempeño excelente.

Fomentar el trabajo en equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer

competitivos dentro del mercado comparado con las empresas de la misma actividad así mismo poder toma de

decisiones.

7.13 TABLERO DE CONTROL

Después de diagnosticar la problemática de la empresa se detectaron algunos indicadores los cuales delimitan

el éxito o el fracaso en el proceso de inventarios con forme a estos, se realizaron tableros de control

operativos para cada una de las plazas y así mismo tener la facilidad de identificar en que parte del proceso

existen deficiencias y tomar medidas correctivas sobre estas.

136

PLAZA TIJUANA Figura 4. Tablero de control Plaza Tijuana

1

Se comentan fechas de inventariodisponibles para elegir fecha de inventarioentre encargado administrativo y encargadode ventas.

Dias 3 5 4 85.0% 12.0% 10.2% 1.8% 5

2 Hablar a planta para que el día delinventario no se realice embarques

Días 5 7 6 85.0% 3.0% 2.6% 0.5% 13

3Realizar inventarios aleatorios diariamente

No. De veces 25 20 20 70.0% 11.0% 7.7% 3.3% 1

4 Veces en que se supervisa la mercancía aentregar.

Dias 25 22 23 80.0% 3.0% 2.4% 0.6% 12

5Revisión de los movimientos en sistema ycotejar contra lo físico (cambios físicos,transferencias y devoluciones).

No. De veces 8 4 5 77.5% 10.0% 7.8% 2.3% 2

6 Tener ordenado el almacén conanticipación al inventario.

Dias 25 20 24 94.0% 10.0% 9.4% 0.6% 10

7 Llegar antes de la hora normal de entradapara empezar a contar.

Horas 2 1 1 70.0% 2.0% 1.4% 0.6% 11

8 Mandar a analista corte de documentacióna primera hora (8:30 a.m.).

Horas 08:30 09:00 09:00 70.0% 5.0% 3.5% 1.5% 6

9 Enviar listado de existencias físicas alanalista.

Horas 11:00 13:00 12:00 85.0% 5.0% 4.3% 0.8% 8

10 Revisión y análisis de manera inmediata delas diferencias encontradas.

Horas 00:40 01:00 00:50 85.0% 12.0% 10.2% 1.8% 4

11 Envío de el resultado del segundo conteo ael analista.

Horas 14:00 14:30 14:15 85.0% 5.0% 4.3% 0.8% 9

12 Aclaración de diferencia en claves con elanalista.

Diferencia en cajas 5 10 8 82.0% 12.0% 9.8% 2.2% 3

13Envío de resultado final al analista firmadopor el encargado administrativo yencargado de ventas

Horas 00:15 00:30 00:22 86.0% 10.0% 8.6% 1.4% 7

100.0% 82.0% 18.0%Totales

Puntos Perdidos

No. De actividad

Nivel de OportunidadPROMEDIO MAXIMO Valor

PonderadoCalificación Ponderada

PLASTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V.TABLERO DE INDICADORES DE CONTROL DE INVENTARIOS FEBRERO 2009

PLAZA TIJUANAMANEJO DE CAJAS PROMEDIO 5,000

Unidad de MedidaIndicador REAL Calificación Real en %

Fuente: Elaborada por Chávez Ruíz Vianey Bethzabe, Tablero de control C.P. José Antonio Sánchez del Valle (2009)

137

PLANTA REYNOSA Figura 5. Tablero de control Plaza Reynosa

1

Se comentan fechas de inventariodisponibles para elegir fecha de inventarioentre encargado administrativo y encargadode ventas.

Dias 3 5 3 100.0% 12.0% 12.0% 0.0% #N/A

2 Hablar a planta para que el día delinventario no se realice embarques

Días 5 7 5 100.0% 3.0% 3.0% 0.0% #N/A

3Realizar inventarios aleatorios diariamente

No. De veces 25 20 24 94.0% 11.0% 10.3% 0.7% #N/A

4 Veces en que se supervisa la mercancía aentregar.

Dias 25 22 24 90.0% 3.0% 2.7% 0.3% #N/A

5Revisión de los movimientos en sistema ycotejar contra lo físico (cambios físicos,transferencias y devoluciones).

No. De veces 8 4 7 92.5% 10.0% 9.3% 0.7% #N/A

6 Tener ordenado el almacén conanticipación al inventario.

Dias 25 20 24 94.0% 10.0% 9.4% 0.6% 10

7 Llegar antes de la hora normal de entradapara empezar a contar.

Horas 2 1 2 100.0% 2.0% 2.0% 0.0% #N/A

8 Mandar a analista corte de documentacióna primera hora (8:30 a.m.).

Horas 08:30 09:00 08:30 100.0% 5.0% 5.0% 0.0% #N/A

9 Enviar listado de existencias físicas alanalista.

Horas 11:00 13:00 11:30 92.5% 5.0% 4.6% 0.4% #N/A

10 Revisión y análisis de manera inmediata delas diferencias encontradas.

Horas 00:40 01:00 00:45 92.5% 12.0% 11.1% 0.9% #N/A

11 Envío de el resultado del segundo conteo ael analista.

Horas 14:00 14:30 14:00 100.0% 5.0% 5.0% 0.0% #N/A

12 Aclaración de diferencia en claves con elanalista.

Diferencia en cajas 5 10 5 100.0% 12.0% 12.0% 0.0% #N/A

13Envío de resultado final al analista firmadopor el encargado administrativo yencargado de ventas

Horas 00:15 00:30 00:20 90.0% 10.0% 9.0% 1.0% #N/A

100.0% 95.4% 4.6%

PLASTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V.TABLERO DE INDICADORES DE CONTROL DE INVENTARIOS FEBRERO 2009

Nivel de Oportunidad

Totales

PLAZA REYNOSAMANEJO DE CAJAS PROMEDIO 5,000

No. De actividad Indicador Unidad de Medida PROMEDIO Calificación

PonderadaPuntos

PerdidosMAXIMO REAL Calificación Real en %

Valor Ponderado

Fuente: Elaborada por Chávez Ruíz Vianey Bethzabe, Tablero de control C.P. José Antonio Sánchez del Valle (2009)

138

PLAZA TAPACHULA Figura 6. Tablero de control Plaza Tapachula

1

Se comentan fechas de inventariodisponibles para elegir fecha de inventarioentre encargado administrativo y encargadode ventas.

Dias 3 5 5 70.0% 12.0% 8.4% 3.6% #N/A

2 Hablar a planta para que el día delinventario no se realice embarques

Días 5 7 6 85.0% 3.0% 2.6% 0.5% 13

3Realizar inventarios aleatorios diariamente

No. De veces 25 20 18 58.0% 11.0% 6.4% 4.6% #N/A

4 Veces en que se supervisa la mercancía aentregar.

Dias 25 22 21 60.0% 3.0% 1.8% 1.2% #N/A

5Revisión de los movimientos en sistema ycotejar contra lo físico (cambios físicos,transferencias y devoluciones).

No. De veces 8 4 3 62.5% 10.0% 6.3% 3.8% #N/A

6 Tener ordenado el almacén conanticipación al inventario.

Dias 25 20 18 58.0% 10.0% 5.8% 4.2% #N/A

7 Llegar antes de la hora normal de entradapara empezar a contar.

Horas 2 1 0 40.0% 2.0% 0.8% 1.2% #N/A

8 Mandar a analista corte de documentacióna primera hora (8:30 a.m.).

Horas 08:30 09:00 09:10 60.0% 5.0% 3.0% 2.0% #N/A

9 Enviar listado de existencias físicas alanalista.

Horas 11:00 13:00 13:10 67.5% 5.0% 3.4% 1.6% #N/A

10 Revisión y análisis de manera inmediata delas diferencias encontradas.

Horas 00:40 01:00 01:10 55.0% 12.0% 6.6% 5.4% #N/A

11 Envío de el resultado del segundo conteo ael analista.

Horas 14:00 14:30 14:40 60.0% 5.0% 3.0% 2.0% #N/A

12 Aclaración de diferencia en claves con elanalista.

Diferencia en cajas 5 10 14 46.0% 12.0% 5.5% 6.5% #N/A

13Envío de resultado final al analista firmadopor el encargado administrativo yencargado de ventas

Horas 00:15 00:30 00:30 70.0% 10.0% 7.0% 3.0% #N/A

100.0% 60.5% 39.5%

PLASTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V.TABLERO DE INDICADORES DE CONTROL DE INVENTARIOS FEBRERO 2009

MAXIMO REAL Calificación Real en %

Valor Ponderado

Calificación Ponderada

Puntos Perdidos

Nivel de Oportunidad

Totales

PLAZA TAPACHULAMANEJO DE CAJAS PROMEDIO 5,000

No. De actividad Indicador Unidad de Medida PROMEDIO

Fuente: Elaborada por Chávez Ruíz Vianey Bethzabe, Tablero de control C.P. José Antonio Sánchez del Valle (2009)

139

7.13 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR UN INVENTARIO EN PLAZA

Plásticos Especiales S.A. de C.V.

7.13.1 INTRODUCCIÓN

Uno de los propósitos fundamentales de la estrategia señalada por Plásticos Especiales S.A. de C.V, para el

mejoramiento de la función para sus clientes, es la revisión y constante actualización de los sistemas,

estructuras y procedimientos de trabajo en los centros de atención a nivel República.

La Dirección General a través del Departamento de Control Interno, ha considerado conveniente la

elaboración del presente manual técnico que tiene como objetivo fundamental señalar las bases para la

elaboración, unificación de criterios de contenido que permita la realización de las funciones de dirección,

coordinación y evaluación administrativa y así brindar la orientación necesaria al personal para elaborar los

procesos de inventarios, y con ello dar cumplimiento a las disposiciones contenidas en las políticas internas de

dicha empresa.

El contenido del manual también nos sirve como instrumento administrativo que apoya las actividades a

realizar dentro de la entidad, como una herramienta de consulta en el desarrollo cotidiano de las mismas, así

como la metodología para desarrollo de cada uno de sus apartados y los lineamientos para su actualización,

presentación y aprobación.

7.13.2 PROCEDIMIENTOS

A) Durante los primeros 3 días hábiles del mes el Administrador de Centro de distribución (ACD)

y el representante regional de ventas (RRV) se ponen de acuerdo para que elijan fecha de

inventario ya que los 2 tienen que estar presentes.

B) Una vez acordada la fecha de inventario, el ACD se comunica a planta con el encargado de

programación y envío de embarques a las plazas para que no mande embarque a la plaza el día

del inventario. Si por alguna causa esto no fuera posible se reasignará fecha de inventario

nuevamente. Una vez revisado lo anterior se procede a comunicarle al analista de inventarios

encargado de la plaza la fecha que se eligió para el inventario.

140

C) Una vez acordada la fecha de inventario y embarques se deberán realizar conteos aleatorios de

las diversas claves que manejen las plazas con el fin de identificar si existen diferencias o

errores en la parte de registros teóricos (movimientos en sistema) contra la parte física

(mercancía existente en almacén). Para cotejar la parte física con la teórica en el solomo

(sistema utilizado en empresa Plásticos Especiales).

Figura 7. Pantalla de módulo

Fuente: Sistema Solomon, implementado por empresa Plásticos Especiales

141

Posteriormente seleccionamos inventarios: Figura 8. Pantalla de selección

Inventarios

Fuente: Sistema Solomon, implementado por empresa Plásticos Especiales

Dentro de inventarios debemos asegurarnos de estar en el rubro de pantalla y seleccionamos la opción

consulta status inventario:

142

Figura 9. Pantalla de selección de consulta status inventario.

Fuente: Sistema Solomon, implementado por empresa Plásticos Especiales

143

Ingresamos la clave que estamos revisando y seleccionamos la aplicación de detalle de transacciones:

Figura 10. Pantalla de consulta status inventario.

Fuente: Sistema Solomon, implementado por empresa Plásticos Especiales

En esta pantalla se muestra el detalle de los movimientos que se realizaron de la clave elegida y así

determinar si falto realizar algún movimiento.

D) En el transcurso del mes se tiene que revisar la mercancía que se carga a las camionetas que

distribuyen los productos a los clientes para evitar que se cargue de más o de menos producto.

E) Un día antes del inventario se tiene que acomodar todo el producto existente en el almacén por

clave para que el día del inventario sea fácil y rápido contar el producto, solo se debe separa la

mercancía que se tiene que entregar y que ya esta previamente facturada, o la que ese día se

devuelva por parte de los clientes.

F) El día del inventario se tiene que llegar como mínimo una hora antes de que empiece el

inventario (inicio 8:45 A.m.) para que se empiece a contar la mercancía y se elabore la

confirmación del inventario y el corte de documentos.

144

Figura 11. Documento Confirmación del inventario.

DEPARTAMENTO DE COSTOS E INVENTARIOS CORPORATIVO

MATAMOROS #286, COL. LA JOYA, TLALPAN, MÉXICO D.F.

CONFIRMACIÓN INVENTARIO FÍSICO

México D.F. al 07 de Abril de 2008 Centro de Distribución: Querétaro (06) Recibimos del Departamento de Inventarios, las indicaciones relativas a la Toma delInventario Físico del Centro de Distribución Querétaro (06) correspondientes al mes de Abril del presente año, en relación a los procedimientos, formas y fecha en las que se llevara a cabo. La fecha acordada para la Toma del Inventario Físico fue el día 25 de Abril de 2008por así convenir los intereses del Centro de Distribución. Confirmado lo anterior queda decir que el proceso del Inventario Físico del Centro de Distribución, se terminara el mismo día.

ATENTAMENTE Jose Luis Aguilar Pedro Galindo ACD RRV

Fuente: Carta usada por empresa Plásticos Especiales

145

Figura 12. Documento, Corte de documentación

DEPARTAMENTO DE COSTOS E INVENTARIOS CORPORATIVO

MATAMOROS #286, COL. LA JOYA, TLALPAN, MÉXICO D.F.

CORTE DE DOCUMENTACIÓN-INVENTARIO FISÍCO

Querétaro a 13 de MARZO de 2008

Centro de Distribución : Queretaro (06) En la ciudad de Queretaro, siendo las 09:00am horas del día 13 de MARZO de 2008, se Notifica que el Centro de Distribución Queretaro (06) a nuestro cargo hace el corte de documentación, como se redacta en los siguientes conceptos: A) Ultima Factura Emitida QR29189

B) Ultima Recepción de Compra Remision 4700 06-20

C) Ultima Devolución R-7 2185

D) Ultimo Cambio Físico R-6 R6-1561

E) Ultima Diferencia de Embarque Reportada R-10 QR-0059

F) Ultima Transferencia Recibida 023071

G) Ultima Transferencia Emitida 023776 Confirmamos que no existe ninguna orden de venta pendiente en sistema, así como de no emitir ninguna factura durante el proceso de inventario físico.

ATENTAMENTE Nombre y Firma Nombre y Firma ACD RRV

Fuente: Carta usada por empresa Plásticos Especiales

146

En la confirmación se solicita la fecha del día en el que se está realizando posteriormente.

G) Una vez que de la hora de inicio del inventario se manda vía fax la confirmación del inventario

a el analista de el inventario encargado de la plaza.

H) Se debe de estar atento y en espera de que el analista de inventarios correspondiente mande la

relación de las claves que se manejan en la plaza, pero sin dejar de contar el producto existente.

Una vez que se termina de contar se tienen que ingresar los datos en la lista de las claves del

primer conteo.

Figura 13. Listado de claves que tiene la plaza.

ETIQUETA ARTICULO LOCALZ DESCRIPCIÓN FISICO 1 1414 002 1414-100NAT 003 1514-44 004 16PP 005 SOTP16 006 SOTP22 007 SOTP7 008 SOX12JW 009 SOX16NJW 0010 TEN-MED 0011 TPP8 0012 TS2 0013 TWISTCA 0014 TWISTNA 0015 TWISTNE 0016 TWISTRO 0017 TWISTVE 0018 UR105 0019 UR4S 0020 UR4SA 0021 UR66 0022 UR855 0023 UR855A 0024 UR9 0025 URCHSG 0026 URL38 0027 URL38D 0028 V10 0029 V12 0030 V14 0031 V16 0032 V3 0033 V5 0034 V5.5 0035 V7 0036 V8 0037 VAMP50 0038 VI27-83 0039 VI29-212A 00

-

PLASTICOS ESPECIALES, S. A. DE C.V.TIJUANA

INVENTARIO FISICOfeb-09

19/02/2009

Fuente: Tabla usada por empresa Plásticos Especiales

147

I) Ya lleno el listado se envía el primer conteo por correo al analista en espera de sus

comentarios.

J) El analista envía el formato d cedula de diferencias con las claves erróneas para que se realice

2º conteo de estas claves.

Figura 14. Cedula de diferencias 1er conteo.

PLASTICOS ESPECIALES S.A DE C.V.INVENTARIO FISICO ENERO DE 2009

CEDULA DIFERENCIASCUERNAVACAJOSE OLIVAREZ MELENDEZ

16-ene-09

LOCAL 1er CONTEO 2do CONTEO DIFERENCIA00 42.00 42.00- 00 32.00 32.00- 270007 2.00 2.00- 00 13.00 13.00- 00 11.00 11.00- 00 22.00 22.00-

122.00 - 122.00-

Nombre y Firma Nombre y FirmaACD RRV

INVENTARIO FISICO OBSERVACIONES

Fuente: Tabla usada por empresa Plásticos Especiales.

K) Cuando se haya realizado el segundo conteo se va a registrar en la cedula de diferencias que envió el

analista.

148

Figura 15. Cedula de diferencias 2º conteo.

PLASTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V.INVENTARIO FISICO FEBRERO DE 2009

CEDULA DIFERENCIASPLAZA: TIJUANAACD: JOSE ANTONIO CARMONA GASPARFECHA: 19-feb-09HORA DE TERMINACION :

ETQ CLAVE LOCAL 1er CONTEO 2do CONTEO DIFERENCIA1 2416-31 00 9.00 9.00 - 2 2416-54 00 7.00 7.00 - 3 COFIA-E 00 127.00 129.00 2.00 4 PT3446-CH 00 3.00 3.00 - 5 PT3446-SCH 00 4.00 4.00 -

TOTAL 150.00 152.00 2.00

Nombre y Firma Nombre y FirmaACD RRV

SE CONTARON FISICAMENTE 4 CAJAS

INVENTARIO FISICO OBSERVACIONES

SE CONTARON FISICAMENTE 9 CAJASSE CONTARON FISICAMENTE 7 CAJASSE CONTARON FISICAMENTE 129 PAQSSE CONTARON FISICAMENTE 3 CAJAS

Fuente: Tabla usada por empresa Plásticos Especiales

Y cuando se realice el llenado del segundo conteo se procederá a enviar por correo electrónico al analista

encargado del inventario para que analice las claves y nos haga saber si existen todavía diferencias.

L) Después de que el analista reciba el segundo conteo nos avisara si todavía existen diferencias por aclarar.

En dado caso que exista diferencias se tendrá que analizar conforme a la documentación que se posee de los

movimientos que se realizaron en el sistema (cambios físicos, transferencias, entradas, devoluciones).

M) Una vez que se hayan aclarado las diferencias el analista enviara el resultado del inventario para que el

ACD Y RRV lo firmen de conformidad. Se le enviara nuevamente al analista correspondiente para solicitar

que se de acceso al sistema y continuar con las labores normales que se realizan en plaza.

149

Figura 16. Resultado del inventario físico.

PLASTICOS ESPECIALES S.A. DE C.V.

PLAZA: TIJUANA Etiquetas 24.00 ACD: JOSE ANTONIO CARMONA GASPAR Error etiquetas 1.00 FECHA: 19/02/2009 4.17% AJ ETQHORA DE TERMINACION : 05:40 P.M. AJ INV 133937

PRECIO LIBROSETQ CLAVE LOCAL VENTA FISICO ACLARA FISICO FINAL P/C RIF TEORICO FISICO TEORICO CANT P. VTA OBSERVACIONES

1 1000-CC 00 357.50 13.00 - 13.00 13.00 13.00 4,647.50 4,647.50 - - 2 1414 00 400.00 142.00 - 142.00 142.00 142.00 56,800.00 56,800.00 - - 3 1414 270007 400.00 3.00 - 3.00 3.00 3.00 1,200.00 1,200.00 - -

252 SOLTGX8N 00 220.80 2.00 - 2.00 2.00 2.00 441.60 441.60 - - 253 SOM600P 00 140.00 7.00 - 7.00 7.00 7.00 980.00 980.00 - - 254 SOP100 00 393.00 12.00 - 12.00 12.00 12.00 4,716.00 4,716.00 - - 255 SOPL4 00 349.00 7.00 - 7.00 7.00 7.00 2,443.00 2,443.00 - - 256 SOPOPBCO 00 170.00 41.00 - 41.00 41.00 41.00 6,970.00 6,970.00 - - 257 SOTP10 00 407.00 1.00 - 1.00 1.00 1.00 407.00 407.00 - - 258 SOTP12 270000 647.00 1.00 - 1.00 1.00 1.00 647.00 647.00 - - 259 SOTP16 00 777.00 1.00 - 1.00 1.00 1.00 777.00 777.00 - - 260 SOTP22 00 558.00 2.00 - 2.00 2.00 2.00 1,116.00 1,116.00 - - 261 SOTP7 00 370.00 10.00 - 10.00 10.00 10.00 3,700.00 3,700.00 - - 262 SOTP7 270010 370.00 20.00 - 20.00 20.00 20.00 7,400.00 7,400.00 - - 263 SOX12JW 00 517.81 1.00 - 1.00 1.00 1.00 517.81 517.81 - - 264 SOX16NJW 00 442.39 9.00 - 9.00 9.00 9.00 3,981.51 3,981.51 - - 265 SOX8JW 00 403.84 15.00 - 15.00 15.00 15.00 6,057.60 6,057.60 - - 266 TEN-MED 00 98.32 22.00 - 22.00 22.00 24.00 2,163.04 2,359.68 2.00- 196.64- 267 TPP8 00 156.20 185.00 - 185.00 185.00 185.00 28,897.00 28,897.00 - - 268 TS1 00 287.70 3.00 - 3.00 3.00 3.00 863.10 863.10 - - 269 TS2 00 239.40 4.00 - 4.00 4.00 4.00 957.60 957.60 - - 289 V8 00 158.48 153.00 - 153.00 153.00 153.00 24,247.44 24,247.44 - - 290 VAMP50 00 330.00 86.00 - 86.00 86.00 86.00 28,380.00 28,380.00 - - 291 VI27-83 00 304.00 26.00 - 26.00 26.00 26.00 7,904.00 7,904.00 - -

766.00 - 766.00 - 766.00 768.00 196,214.20 196,410.84 2.00- 196.64-

292 P-15 100404 154.00 1.00 - 1.00 1.00 - 154.00 - 1.00 154.00 767.00 - 767.00 - 767.00 768.00 196,368.20 196,410.84 1.00- 42.64- -

Jose Olivarez Melendez

En la ciudad de TIJUANA, Certificamos que toda la mercancía existente en el Centro de Distribución (Anaqueles, Rack`s, Pasillos, Andenes,Estantes y Todo Espacios Físicos dentro del CEDIS), fue contada y reportada en su totalidad correctamente al Departamento deInventarios.

Se hace constar mediante este Certificado que el Inventario Físico asciende a 767.00 unidades, con un valor de $ 196,410.84 comoresultado un faltante $42.64.

RESULTADO DE INVENTARIO FÍSICO

INVENTARIO FISICO VALUACION DIFERENCIA

Certifico de conformidad que los datos y productos mencionados son fidedignos y se encuentran bajo mi Responsabilidad y Custodia.

Chavez Ruiz Vianey B. Raul Martinez OrozcoElaboro ACD RRV

Fuente: Tabla elaborada por empresa Plásticos Especiales

150

N) Una vez enviado el resultado firmado por ACD y RRV al analista solo estaremos en espera de que se nos

de acceso al sistema Solomon para seguir realizando las actividades cotidianas.

7.14 RECOMENDACIONES GENERALES

Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participación de las unidades

administrativas que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que además cuenten previamente

con su manual de organización actualizado conforme al reglamento interior. Así también, resulta de gran

importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al detalle su

contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de las actividades de la empresa y puedan

consultar dichos documentos siempre que sea necesario.

La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la información que

contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a través de revisiones

periódicas.

Así mismo este manual se realizó con el objetivo de facilitar el aprendizaje de las actividades de este proceso

para el logro de una mejor realización de dichos procesos administrativos.

Después de analizar la problemática que existe en el proceso de inventarios, detectamos que al aplicar el

Benchmarking entre 3 plazas comparamos que la de Reynosa tiene mejor control al realizar los

procedimientos de inventarios por lo cual las otras 2 plazas deben mejorar sus procesos tomando como

referencia a la más exitosa y así ser más competitivas.

Se realizó un tablero de control para cada plaza en él se tomaron indicadores esenciales que delimitan el éxito

o el fracaso al realizar el inventario. En estos tableros se detecto que la plaza de Tapachula tiene deficiencias

en el proceso de llegar antes de la hora del inventario para empezar con anticipación a contar su inventario,

esta acción hace que se retrase en tiempo los demás procesos a seguir.

Otro proceso que genera deficiencias es la parta del proceso en el que se le cuestiona al ACD y RRV sobre los

faltantes o sobrantes detectados al momento de conciliar lo físico con lo que reporta el sistema, el tablero nos

indica que no cuentan con un nivel de oportunidad ya que están fuera de tiempo estimado y no tienen un

buena administración en sus inventarios; por lo tanto no tiene la capacidad de dar una respuesta a dichas

diferencias. Es necesario que esta plaza tome medidas correctivas de inmediato sobre sus procesos, que se

compara con la mejor y detecte en que parte de sus procesos está fallando, esta debe de fijarse metas y

objetivos y lograrlos.

151

En respecto a la plaza de Tijuana el tablero nos refleja que tiene menos deficiencias en comparación con

Tapachula pero debe tomar en consideración la manera en que realiza la de Reynosa ya que es la que mejor

realiza el proceso del inventario y por lo tanto necesita compararse entre ella para analizar los procesos que

Tijuana está llevando erróneamente y de ahí tomar como referencia los procesos de Reynosa para así

aplicarlos en su procedimiento y mejorarlos para tener mayor éxito que esta.

152

CONCLUSIONES

Durante este informe se revisaron varios aspectos importantes para determinar los factores de éxito en una

organización con base en herramientas administrativas las cuales nos conducen a llevar a cabo una gestión

más eficaz y enfocada siempre a conseguir los objetivos de la empresa, así como el seguimiento y la

consecución de su misión y visión.

En base al análisis y evaluación de indicadores de gestión administrativos y/o financieros, se determino la

importancia por las cuales son útiles para el desarrollo y la mejora continua en las áreas internas de una

entidad y hacia los procesos que lleven a cabo en cualquier organización.

Cabe mencionar que este trabajo fue encaminado a la revisión y evaluación de procesos en la Empresa

Plásticos Especiales y que no solo puede ser utilizada en ella, si no también se pueden aplicar estas

herramientas en cualquier entidad ya sea de forma interna comparando sus procedimientos y externa con otras

empresas, siempre dependiendo de las necesidades de cada una de ellas; esto con el fin de llevar a cabo

siempre una mejora continua y aplicando las mejores prácticas corporativas.

En base a la metodología aplicada se busca tener siempre la información veraz y oportuna que nos permite

una correcta toma de decisiones, así como las herramientas utilizadas durante el desarrollo de este informe se

confirman la importancia que tienen todos estos procesos y que siempre han estado enfocadas a la toma de

decisiones.

Se realizó el estudio de las herramientas para llevar a cabo mejoras a la calidad y los procesos para llegar al

producto final y a la satisfacción de los clientes en una organización, mediante el uso de Benchmarking y

tableros de control el cual nos ayuda a prevenir y a llevar a cabo un administración más eficaz.

En conclusión se ha determinado que en base a todas estas herramientas son la fuente principal del éxito en

una empresa si son llevadas a cabo con el cuidado que merecen; como resultado también se observaron los

procedimientos para incorporarse a la Bolsa Mexicana de Valores ya que es un valor agregado a toda

empresa, para el personal y ejecutivos de la misma.

Con el termino de este informe nos ha permitido una retroalimentación de los temas y herramientas vistos,

que nos han apoyado a reforzar y conocer más a fondo las características de las mismas, y a que áreas o

actividades podemos darle el uso adecuado de ellas, en base a la actividad que realiza cada uno de nosotros y

adaptarlas a las necesidades de cualquier organización.

153

ANEXO

SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE ACCIONES

BOLSA MEXICANA DE VALORES

SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE ACCIONES (APLICABLE, EN LO CONDUCENTE, A

CERTIFICADOS DE PARTICIPACIÓN ORDINARIOS SOBRE ACCIONES)

____________________________________ solicita a la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V.,

Nombre de la Empresa

La inscripción de sus acciones (en su caso, certificados de participación ordinarios sobre acciones), bajo las

siguientes:

CARACTERÍSTICAS DEL CAPITAL SOCIAL

Inscripción en la Sección “I” o “II”: _________________________________________________

Capital social pagado a Inscribir: _________________________________________________

No. de acciones a Inscribir: _________________________________________________

Integración por series: _________________________________________________

Tipo de Acciones: _________________________________________________

Valor Nominal: _________________________________________________

CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA PÚBLICA

Tipo de Oferta (Primaria, Secundaria o Mixta): ____________________________________

154

Oferta Nacional u Oferta Nacional y en otros mercados: ____________________________________

No. de Acciones o CPO´s a ofrecer en México: ____________________________________

Primaria Nacional: ____________________________________

Secundaria Nacional: ____________________________________

Sobre asignación Nacional: ____________________________________

En su caso, No. de Acciones o CPO´s a ofrecer en el extranjero: _________________________________

Primaria en otros mercados: ____________________________________

Secundaria en otros mercados: ____________________________________

Sobre asignación en otros mercados: ____________________________________

Valor Nominal: ____________________________________

Series: ____________________________________

Porcentaje que representa la oferta nacional del capital social después de la oferta: __________________

Porcentaje que representa la oferta en otros mercados del capital social después de la oferta: _____________

Rango del Precio de Colocación: ____________________________________

Cupón Vigente: ____________________________________

Monto: ____________________________________

No. de Acciones por Certificado de Participación Ordinario: ____________________________________

Múltiplos Conocidos ( ), Estimados ( ) (Veces): ____________________________________

Precio/Utilidad ____________________________________

155

Precio/Valor en Libros ____________________________________

Precio/EBITDA ____________________________________

Últimos 12 meses, con información financiera al: ____________________________________

Tratándose de oferta de compra y suscripción recíproca de acciones, se aplicará también, en lo conducente, la

presente solicitud y se complementará con los datos referentes al factor de intercambio y las bases para su

determinación.

Adjuntamos a la presente, la documentación sobre la solicitud de inscripción y de autorización de oferta

pública de acuerdo con lo señalado por las Disposiciones de carácter general aplicables a las emisoras de

valores y a otros participantes del mercado de valores (Circular de Emisoras) emitidas por la Comisión

Nacional Bancaria y de Valores y los anexos que se indican a continuación (en original y copia).

1. Solicitud de inscripción y de autorización de oferta pública con el contenido que se detalla en el Anexo A

de la Circular de Emisoras.

2. Cuadro resumen de documentación e información entregada según Anexo B de la Circular de Emisoras.

3. Instrumento público que contenga el poder o copia certificada ante fedatario público del poder general del

representante de la Emisora o de la institución fiduciaria, en su caso, con los datos de inscripción en el

Registro Público de Comercio, según corresponda, así como una constancia suscrita por el secretario del

consejo de administración o, en su caso, del comité técnico del fideicomiso, que autentifique que las

facultades del representante legal no han sido revocadas, modificadas o limitadas a la fecha de presentación

de la solicitud.

La referida constancia deberá señalar en forma expresa, los datos que correspondan a la asamblea de

accionistas o sesión del consejo de administración o del comité técnico, en el que conste la designación de

dicho representante.

Cuando la promovente sea representada por la misma persona, con motivo de inscripciones anteriores, bastará

con presentar copia simple del instrumento público en el que se contenga el poder general a que hace

referencia el primer párrafo de este inciso, acompañada de la autentificación del secretario del consejo de

administración o del comité técnico del fideicomiso.

Tratándose de instituciones de crédito bastará con ajustarse a lo previsto por el artículo 90 de la Ley de

Instituciones de Crédito.

156

4. Instrumento público o copia certificada ante fedatario público de la escritura constitutiva, así como las

modificaciones a los estatutos sociales, cada uno con datos de inscripción en el Registro Público de Comercio

o constancia de trámite en el citado Registro o, en su caso, la protocolización de la asamblea general de

accionistas en la que haya aprobado la compulsa de los estatutos con los datos del Registro Público de

Comercio de dicho instrumento de la Emisora o, en su caso, de la Fideicomitente, administrador de los activos

o de cualquier otro tercero cuando el cumplimiento de las obligaciones del fideicomiso dependa total o

parcialmente de estos últimos.

5. Proyecto de acta de asamblea general de accionistas o del acuerdo del consejo de administración de la

Emisora o del comité técnico del fideicomiso en el que se acuerde la emisión de los valores y solicitar su

inscripción, según resulte a cada tipo de valor. Asimismo, proyecto de reforma a los estatutos sociales para

adecuarlos a las disposiciones aplicables.

El instrumento público o copia certificada del acta de asamblea con los datos de inscripción en el Registro

Público de Comercio, cuando así proceda o, en su caso, copia autentificada del acuerdo de consejo de

administración o del comité técnico, deberá entregarse a más tardar el día de inicio de la oferta pública.

6. Proyecto del título de los valores a ser inscritos.

La copia del título definitivo depositado en alguna institución para el depósito de valores deberá entregarse

previamente a que se realice la operación de colocación en Bolsa de la oferta pública de que se trate.

7. Estados Financieros dictaminados por Auditor Externo de la Emisora, así como de sus Asociadas, relativos

a los 3 últimos ejercicios sociales o desde la fecha de constitución de la empresa, cuando ésta sea menor a 3

años, sin que el Estado Financiero correspondiente al ejercicio más reciente tenga una antigüedad superior a

15 meses. Para los efectos de este inciso, se considerarán exclusivamente las Asociadas que contribuyan con

más de 10% en las utilidades o activos totales consolidados de la Emisora correspondientes al ejercicio

inmediato anterior, exceptuando a las sociedades de inversión, cuando la Emisora sea entidad financiera.

Cuando los Estados Financieros del ejercicio más reciente a la fecha de colocación lleguen a tener una

antigüedad mayor a 6 meses, se presentarán adicionalmente Estados Financieros con revisión limitada con

fecha de corte no mayor a dicho período, en forma comparativa con los Estados Financieros correspondientes

al mismo lapso del ejercicio anterior.

En el caso de valores que se inscriban como resultado de una escisión o fusión, se entregarán Estados

Financieros combinados dictaminados por Auditor Externo, o cuando sea posible, información financiera

157

proforma por el mismo periodo señalado en este inciso, relativa a la sociedad que resulte de la escisión o

fusión, de conformidad con el Artículo 81, fracción IV de la Circular de Emisoras.

8. Documento a que hace referencia el Artículo 84 y el Artículo 87 de la Circular de Emisoras, suscrito por el

Auditor Externo y por el licenciado en derecho respectivamente.

9. Opinión legal, en la forma y términos establecidos en el Anexo C de la Circular de Emisoras, expedida por

licenciado en derecho que reúna los requisitos de independencia a que se refiere el Artículo 87 de dicha

Circular.

10. Informe correspondiente al grado de adhesión al Código de Mejores Prácticas Corporativas de acuerdo

con lo señalado en el Anexo J de la Circular de Emisoras.

11. Proyecto del contrato de colocación a suscribir con el Intermediario Colocador.

12. Proyecto de aviso de oferta pública con la información que se contiene en la carátula del prospecto de

colocación a que hace referencia el numeral siguiente.

El proyecto de aviso de oferta pública que se presente a esta Bolsa, únicamente podrá omitir la información

relativa al precio y monto definitivos, así como aquélla que únicamente sea posible conocer hasta el día

previo al inicio de la oferta pública.

13. Proyecto de prospecto de colocación preliminar, que contenga la información que se detalla en el Anexo

H de la Circular de Emisoras. Deberá entregarlo en archivo electrónico para incorporarlo en la página de

Internet de la Bolsa.

El prospecto preliminar podrá omitir información relativa al precio y montos definitivos, así como aquella

que sólo sea posible conocer hasta el día previo al inicio de la oferta pública.

14. Documentación señalada en la fracción I del Artículo 7 de la Circular de Emisoras.

15. En el caso de certificados de participación ordinarios sobre acciones, además se deberá presentar la

siguiente documentación:

-La documentación señalada en los numerales 4, 5, 7, 8, 10 y 14 anteriores, deberá ser respecto del

fideicomitente, excepto tratándose de certificados de participación ordinarios sobre acciones de 2 o más

Emisoras.

- Dictamen a que se refiere el artículo 14 Bis 9 de la Ley del Mercado de Valores.

158

- Proyecto de contrato a que se refiere el numeral 3 del inciso a) de la fracción II del artículo 7 de la Circular

de Emisoras.

El contrato definitivo deberá entregarse a más tardar el día hábil previo a la fecha en que pretenda dar inicio la

oferta pública de que se trate.

- Proyecto de acta de emisión, que cumpla con lo previsto en el artículo 228 m de la Ley General de Títulos y

Operaciones de Crédito.

- En su caso, Oficio de Banco de México.

Las Emisoras con valores inscritos en la Sección de Valores, siempre que se encuentren al corriente en la

entrega de información periódica, podrán omitir al tramitar la solicitud la información y documentación

siguiente:

La señalada en los numerales 4, 7 y 10 anteriores, en este último cuando dicha información haya sido

presentada por la Emisora durante el año inmediato anterior al que pretenda obtener la Inscripción, excepto en

el caso de existir cambios no hechos del conocimiento público.

DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA CELEBRAR LA OPERACIÓN DE COLOCACIÓN O

EL ALTA DE VALORES

Previo a que surta efectos la inscripción en Bolsa, se deberá proporcionar lo siguiente:

-A más tardar, el día hábil anterior a la celebración de la Operación de colocación o del alta de los valores, se

deberá entregar carta con las características definitivas de la emisión y la composición del capital social

pagado después de la oferta.

-Oficio de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores que autorice la inscripción y, en su caso, la oferta

pública correspondiente.

-Documentación legal definitiva, suficiente para acreditar la validez jurídica de la inscripción y, en su caso, de

la oferta pública.

-Prospecto de Colocación Definitivo a través de los medios electrónicos que la Bolsa determine, para su

difusión en Internet.

159

-Copia del contrato de colocación firmado que deberá entregarse a esta Bolsa, a más tardar el día en que

inicie la oferta pública de que se trate.

-En su caso, Aviso de Oferta Pública.

-Constancia de depósito en la S.D. INDEVAL de los valores objeto de inscripción.

-En su caso, testimonio del acta de emisión debidamente inscrita en el Registro Público de Comercio.

De ser aceptada la presente solicitud, mi representada se obliga a cumplir con los sanos usos y prácticas del

mercado, con las normas contenidas en el Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de

C.V., y manifiesta su conformidad para que esa Bolsa de Valores, en su caso, haga públicas las medidas

disciplinarias y correctivas que, previo procedimiento disciplinario, le sean impuestas. Asimismo, mi

representada se adhiere al Código de Ética Profesional de la Comunidad Bursátil Mexicana y asume el

conocimiento del Código de Mejores Prácticas Corporativas.

Sirva esta solicitud para hacer del conocimiento público las características y datos necesarios que permitan

identificar a la emisora y el tipo de valor que pretende inscribir en esta Institución.

Además, manifiesto que la información contenida en esta solicitud y en los documentos que se anexan es

veraz.

Con fundamento en lo dispuesto por el Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V.,

mi representada acepta que esa Bolsa de Valores se reserve el derecho a solicitar la información adicional o

bien, las aclaraciones que considere pertinentes para llevar a cabo los estudios de esta solicitud. Toda la

documentación deberá ser original, dirigida a la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V., en lo conducente,

y venir firmada por representante legal, quien deberá contar con poder general para ejercer actos de

administración.

160

México, D.F., a ____ de ___________________ de ______.

A t e n t a m e n t e

Representante legal (En su caso representante legal de la fideicomitente)

Firma: ______________________________________

Nombre: ______________________________________

Cargo: ______________________________________

Emisora: ______________________________________

PARA CERTIFICADOS DE PARTICIPACIÓN ORDINARIOS SOBRE ACCIONES

De ser aceptada la presente solicitud y en representación del Fideicomiso base de la emisión de los

certificados de participación ordinarios sobre acciones, me obligo a cumplir con los sanos usos y prácticas

del mercado, así como con el Código de Ética Profesional de la Comunidad Bursátil Mexicana, con las

normas contenidas en el Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V., y manifiesto mi

conformidad para que esa Bolsa de Valores, en su caso, haga públicas las medidas disciplinarias y correctivas

que, previo procedimiento disciplinario, le sean impuestas.

Sirva esta solicitud para hacer del conocimiento público las características y datos necesarios que permitan

identificar a la emisora y el tipo de valor que pretende inscribir en esa Institución. Además, manifiesto que la

información contenida en esta solicitud y en los documentos que se anexan es veraz.

Con fundamento en lo dispuesto por el Reglamento Interior de la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V.,

mi representada acepta que esa Bolsa de Valores se reserve el derecho a solicitar la información adicional o

bien, las aclaraciones que considere pertinentes para llevar a cabo los estudios de esta solicitud. Toda la

documentación deberá ser original, dirigida a la Bolsa Mexicana de Valores, S.A. de C.V., en lo conducente,

y venir firmada por el delegado fiduciario, quien deberá contar con poder general para ejercer actos de

administración.

161

México, D.F., a ____ de ___________________ de ______.

A t e n t a m e n t e

Delegado Fiduciario y Representante legal la Fideicomitente

Firma: ______________________________________

Nombre: ______________________________________

Cargo: ______________________________________

Emisora: ______________________________________

162

GLOSARIO

ACCIÓN: Certificado de título que acredita dominio de una fracción de una sociedad. Es una división

proporcional de los activos y utilidades. Parte en que se divide el Capital de una empresa.

ACREEDOR: Persona o entidad financiera titular de un derecho de crédito contra un deudor.

ACTIVOS FINANCIEROS: Son los que suponen un crédito frente a su emisor siendo por ello activo para

su titular, así las obligaciones, bonos, pagarés, entre otros son documentos que incorporan la titularidad de

activos de contenido financiero y susceptibles de negociación en los mercados de capitales.

ADMISIÓN A LA BMV: Procedimiento que trata de conseguir que un determinado valor mobiliario pueda

ser admitido a negociación en el mercado bursátil con el cumplimiento de determinados requisitos legales y

reglamentarios.

ASIENTO: Inscripción individualizada de una operación en un libro registro o en un libro contable.

CARTERA: Designación genérica que comprende los valores o efectos comerciales y documentos a cargo de

clientes que forman parte del activo circulante.

CHEQUE: Título de crédito expedido a cargo de una institución de crédito.

CONSUMIDOR: Individuo que hace uso final de los bienes y servicios que produce la economía de un país

para la satisfacción de sus necesidades.

CONSUMO: Comprende las adquisiciones de bienes y servicios de la administración pública y del sector

privado, destinadas a la satisfacción de sus necesidades inmediatas.

COSTO DE OPORTUNIDAD: Tasa de interés o retorno esperado que uno deja de ganar al invertir en un

activo.

DEFLACIÓN: Constituye la situación inversa de la inflación. Proceso sostenido y generalizado de

disminución de precios en un país; es un fenómeno contrario a la inflación.

DERIVADOS: Los derivados son instrumentos financieros cuyo objeto es flexibilizar las necesidades de

cobertura de riesgos que presentan los distintos agentes económicos.

DEVALUACIÓN: Disminución del precio oficial de la moneda de un país.

163

EMISIÓN: Es el conjunto de valores que una compañía ofrece al público.

FINANCIAMIENTO: Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una actividad

económica, con la característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a préstamo que

complementan los recursos propios.

FORDWARDS: Contrato derivado mediante el cual las partes acuerda comprar o vender una cantidad

determinada de un activo en una fecha futura establecida a un precio determinado.

FUTUROS: Valores negociables supone un contrato de compraventa en el que, aun cuando el precio de la

misma se pacta en el momento de su realización, la entrega de los títulos no se llevará a cabo hasta una fecha

posterior, previamente convenida.

HIPOTECA: Consiste en el otorgamiento de un bien inmueble como garantía del cumplimiento de una

obligación o compromiso financiero.

INSTRUMENTOS FINANCIEROS: Documento que testimonian una deuda o título de crédito, como

pagarés, bonos, certificados de depósitos a plazo, acciones, entre otros.

LETRA DE CAMBIO: Documento que testimonia una promesa de pago a favor de un tercero.

MERCADO: Es el punto de encuentro entre los agentes económicos que actúan como oferentes y

demandantes de bienes y servicios.

MONOPOLIO: Estructura del mercado en la que una única empresa ofrece un bien.

OFFSHORE: Instrumento financiero emitido según las leyes de un país distinto al de residencia del

inversionista.

OLIGOPOLIO: Situación de competencia imperfecta en la que una industria está dominada por un pequeño

número de oferentes.

OPCIONES: Instrumentos financieros derivados con el cual se negocian derechos (y no obligaciones) de

compra o venta sobre otros activos.

QUIROGRAFARIA: Que no está autorizado por notario, ni lleva otro signo oficial.

164

SPLIT: División de las acciones en circulación en un número más grande, el split afecta el valor libros y el

valor nominal de la acción.

SWAP: Esta palabra procede del inglés y significa cambio o permuta. Las operaciones de Swaps son

frecuentemente entre las grandes empresas y se realizan en un mercado que cotiza en el interbancario.

165

BIBLIOGRAFÍA

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Primera edición, 1996

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Benchmarking

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Editorial. Instituto Mexicano de Contadores Públicos

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M. Ballve Alberto

Tablero de control, organizando información para crear valor

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Segunda edición, 2000

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Análisis Financiero para la Toma de Decisiones.

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166

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