Capítulo 5 Análise de processos. Como a Análise de processos se ajusta à Filosofia de administração de operações Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski

Capítulo 5

Análise de processos

Como a Análise de processos se ajusta à Filosofia de administração de operações

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Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 2

Algumas observações

Descrever processos-Processo de elaboração do relatório do projeto por unidade-Elaborar o fluxograma

Como fazer

Documentação do processo

•“ Erguer a tampa e examinar o interior para compreender como uma organização realiza seu trabalho.”•Ver como um processo opera com qualquer nível de detalhe e como está sendo executado•Pode revelar a ausência de qualquer processo estabelecido

PMJ

Passo 1

Início

Passo 2

Decisão 1

Passo 3

Sim

Não

Passo 3

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Passo 5

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Fim

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1

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FLUXOGRAMA

Conector

Simbologia

Início/fim Passo do processo Decisão

Conector p/ outra página

PMJ

VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

Permite a visualização do processo

Pontos de controle são melhor entendidos

Facilita a comparação do real com o ideal

Melhorias são mais facilmente identificadas

Pessoal operacional entende melhor o processo

Diminuição de barreiras entre os setores

Motiva a participação

ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO

1. Identificação das gerências (e subgerências) envolvidas

2. Listagem das atividades e responsabilidades do processo

3. Diagramação

4. Interligação das atividades

5. Ajustes

ConsensoX

Consentimento

PMJ

Exercício

Processo: almoçar num restaurante self-service

Atividades

___________

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Pessoas

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Diagramação

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Interligação

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Ajustes

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Entra na fila

Ínicio

Pega prato

Escolhe e armazena os alimentos

Pesa

Aceitam cartão de crédito Paga

Assina cheque

Almoça

Fim

Está satisfeito?

1

1 S

S

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Pega comanda

Fluxograma

•Esboça o fluxo de informação, clientes, equipamentos, ou material através das diversas etapas do processo•Sinônimos: diagrama de fluxos, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints (esquemas). •Simbologia•Cores para mostrar etapas diferentes do processo (complexidade ou divergências)•Divergências quando uma seta divide-se em duas ou mais setas que levam a diferentes caixas•Convenção usada e o que está sendo rastreado •Programas: Power Point, Viseo, ....•Vários níveis

A fábrica

Definição da área de abrangência do projeto

Aprovação do projeto habitacional na SUSP

Planejamento HabitacionalGH - SMHTDS

Aprovação do projeto habitacional IPU

Licitação

SMTO

Remanejamento

GH - SMHTDS

Execução

GH - SMHTDS

Regularização

Fundiária –

GH - SMHTDS

No nível estratégico , eles mostram os processos essenciais e seus encadeamentos. Neste nível não apresentam muitos detalhes, mas uma visão geral sobre os negócios completos

Omgeo

• A Omgeo é a fornecedora líder de serviços completos de administração de negócios globais, processando mais de um milhão de negócios por dia e atendendo 6.000 corretores-negociantes, bancos depositários e administradores de investimentos em mais de 40 países.

• Por meio da análise de processo, foi capaz de reduzir os custos de negócios típicos de $ 10 ou $ 12 para um valor entre 20 centavos e 1 dólar.

• O tempo de processamento do negócio foi reduzido de 20 horas para três horas.

• Essas mudanças foram o resultado de grande contato com o cliente e refletiram maior automação e reengenharia de processo.

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Análise de processos-Todas as partes da organização devem estar envolvidas

-Cada um executa um processo diferente e a AP analisa como o trabalho é realmente executado

-Os processos estão fornecendo o maior valor a seus clientes (internos e externos) ou podem ser aperfeiçoados?-Processos essenciais e de apoio-Os departamentos de administração superior também são envolvidos-Durante a passagem do “bastão” as incoerências são, muitas vezes, frequentes e as oportunidades para aperfeiçoamento, enormes.

Análise de processo

• Análise de processo é a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e como pode ser redesenhado.

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Análise de processo

• Análise de processo é a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e como pode ser redesenhado.

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4 processo essenciais: -Relacionamento com o fornecedor- desenvolvimento de novo serviço

-Execução do pedido -Relacionamento com o cliente

Investigando os assuntos estratégicosExistem divergências entre as

prioridades competitivas do processo e suas capacidades competitivas atuais?

As medidas múltiplas de custo, qualidade superior, consistência,

velocidade e entrega pontual atendem às expectativas ou às excedem?

Há coerência estratégica no processo?Se o processo fornece um serviço, sua

posição na matriz de contato com o cliente parece apropriada?

Como o grau de contato com o cliente se relaciona com a estrutura do processo, o envolvimento do cliente, a flexibilidade de recursos e a intensidade de capital

Perguntas semelhantes devem ser feitas sobre os processos de manufatura

relativos ao ajuste estratégico entre a escolha, o volume e a personalização do

processo

Encorajamento à participação dos funcionários que executam o processo,

fornecedores ou clientes internosSistema formal de sugestõesRecompensa de sugestões

Estabelecimento dos limites do processo-Processo amplo que se estende por toda a organização-Envolve muitas tarefas e muitas pessoas-Se for subprocesso, pode ser mais limitado envolvendo apenas uma pessoa-Pose ser solicitado que o próprio funcionário desenvolva o seu processo-Processos essenciais, uma ou mais equipes-Equipe de projeto

-Peritos examinam uma ou mais etapas do processo-Fazem a análise e realizam as mudanças necessárias(exemplo da montagem dos chicotes )-Outra alternativa: especialista com tempo integrar (facilitador interno ou externo)-Equipe condutora (especialistas mais colaboradores)

Documentação:-Lista de insumos do processo-Lista de fornecedores internos e externos-Lista de produtos-Lista de clientes internos e externos-Apresentação em diagramas e análises mais detalhadas em tabelas. (serão vistas a seguir)-Aspectos à observar no diagrama:

- graus e tipos de contatos com o cliente- complexidade e discrepância ao longo das várias etapas-Quais as etapas visíveis para o cliente-E limites de responsabilidades entre os departamentos.

Avaliação do desempenho-Os indicadores são medidas de desempenho-A sugestão é começar pelas prioridades competitivas (que devem ser bem especificadas)-O analista cria medidas múltiplas de :

-Qualidade-Satisfação do cliente-Tempo para executar cada tarefa ou processos-Custo-Erros-Segurança-Medidas ambientais-Entrega pontual-Flexibilidade ....

Identificados os indicadores1)Coletar informações sobre o processo

Forma simples de executar: suposição fundamentada, consultar especialista ou anotar observações

Várias outras técnicas:- Coletar dados por várias semanas- Consultar dados de contabilidade- Consultar dados registrados em si- Técnicas de simulação- Amostragem de trabalho- Estudos temporais - Análise de curvas de aprendizagem- Medindo taxas de produçãoExemplo da McDonald´s

A análise com os indicadores revelam incoerências entre o desempenho real e o desejadoO analista deve investigar as origens:

visão individualista de departamento-Passos ilógicos, ausente ou extrínsecos-Indicadores podem reforçar idéias individualistas dos departamentos.

- Brainstorm para gerar lista de idéias visando aperfeiçoamento-Filtro das idéias-Projeto proposto documentado-Focar na evidência das melhorias, como o novo projeto funcionará e desempenho dele esperado

As pessoas resistem às mudanças“sempre fazemos isto deste modo”“já tentamos isto antes”

A participação difundida é essencial não só pelo trabalho envolvido, mas pelo comprometimentoÉ mais fácil implementar coisas que são sua própria idéiaConhecimento especializado pode ser necessários, como produzir um softwareNovas tarefas e habilidades podem ser necessárias envolvendo treinamento e investimento em novas tecnologiasO projeto de implementação deve ser programado e controlado.

Abordagem sistemática da análise de processos• Sistema de sugestões: Um sistema espontâneo pelo qual os funcionários

oferecem suas idéias sobre aperfeiçoamentos do processo. • Equipe de projeto: Grupo de peritos, voltados para a equipe, que examinam

um ou mais passos do processo, fazem a análise do processo e realizam as mudanças necessárias.

• Indicadores: São medidas de desempenho para o processo e os passos em seu interior.

• Fluxogramas: Diagramas que esboçam o fluxo de informações, clientes, equipamento ou materiais por meio dos diversos passos de um processo. o Blueprint de serviços: Um fluxograma especial de um processo de

serviços que mostra quais passos têm maior contato com o cliente (linha de visibilidade).

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Documentação do processo

•“ Erguer a tampa e examinar o interior para compreender como uma organização realiza seu trabalho.”•Ver como um processo opera com qualquer nível de detalhe e como está sendo executado•Pode revelar a ausência de qualquer processo estabelecido

PMJ

Passo 1

Início

Passo 2

Decisão 1

Passo 3

Sim

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Passo 3

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Passo 4

Passo 5

Decisão 2

Passo 3

Fim

Sim

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FLUXOGRAMA

Conector

Simbologia

Início/fim Passo do processo Decisão

Conector p/ outra página

PMJ

VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

Permite a visualização do processo

Pontos de controle são melhor entendidos

Facilita a comparação do real com o ideal

Melhorias são mais facilmente identificadas

Pessoal operacional entende melhor o processo

Diminuição de barreiras entre os setores

Motiva a participação

ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO

1. Identificação das gerências (e subgerências) envolvidas

2. Listagem das atividades e responsabilidades do processo

3. Diagramação

4. Interligação das atividades

5. Ajustes

ConsensoX

Consentimento

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Exercício

Processo: almoçar num restaurante self-service

Atividades

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Pessoas

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Diagramação

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Interligação

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Ajustes

PMJ

Entra na fila

Ínicio

Pega prato

Escolhe e armazena os alimentos

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Aceitam cartão de crédito Paga

Assina cheque

Almoça

Fim

Está satisfeito?

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Pega comanda

Fluxograma

•Esboça o fluxo de informação, clientes, equipamentos, ou material através das diversas etapas do processo•Sinônimos: diagrama de fluxos, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints (esquemas). •Simbologia•Cores para mostrar etapas diferentes do processo (complexidade ou divergências)•Divergências quando uma sete divide-se em duas ou mais setas que levam a diferentes caixas•Convenção usada e o que está sendo rastreado •Programas: Power Point, Viseo, ....•Vários níveis

Definição da área de abrangência do projeto

Aprovação do projeto habitacional na SUSP

Planejamento HabitacionalGH - SMHTDS

Aprovação do projeto habitacional IPU

Licitação

SMTO

Remanejamento

GH - SMHTDS

Execução

GH - SMHTDS

Regularização

Fundiária –

GH - SMHTDS

No nível estratégico , eles mostram os processos essenciais e seus encadeamentos. Neste nível não apresentam muitos detalhes, mas uma visão geral sobre os negócios completos

Fluxograma do processo de vendas para uma empresa de consultoria

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Processo com muitas etapas que têm subprocessos dentro delasResumo do processo inteiroQuatro departamentos: contabilidade, consultoria, marketing e vendas interagem com o comprador externo(vendas)Três fases principais: geração de perspectivas de negócios, consentimento do cliente e entraga do serviço e faturamento e cobrança. O losângulo representa uma decisão do tipo sim/não ou resultados como resultados de inspeção ou reconhecimento de tipos diferentes de exigência do cliente. (1)Se a proposta está completa(2)Se o consultor aprova a fatura(3)Se o pagamento é recebidoAparecem quando o processo apresenta muitas variações

Fluxograma de um subprocesso

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Mostrando as interações entre os departamentos

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Diagramas de processo• Diagrama de processo: um modo organizado de documentar todas as atividades executadas

por uma pessoa ou grupo de pessoas em uma estação de trabalho, envolvendo clientes ou materiais.

• Analisa um processo usando uma tabela e pode fornecer informações sobre cada etapa do processo.

• Muitas vezes utilizado para descer ao nível de tarefas dos indivíduos, de uma equipe, ou de um subprocesso específico

• Cinco categorias de diagramas de processos:1. Operações que alteram, criam ou acrescentam algo. 2. Transporte (manipulação de materiais): move algo. 3. Inspeção: fiscaliza ou verifica algo.4. Demora (espera): tempo gasto esperando outras ações.5. Armazenamento: quando algo é guardado até um momento posterior.6. Outras: subcontratar serviços externos, armazenamento temporário, transporte para o operador

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Diagrama do processo para admissão no pronto-socorro

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•Cada etapa executada deve ser registrada•Registra a distância percorrida e o tempo gasto para realizar cada etapa•Resumo os dados, tempo e distância

•Depois do registro gráfico, pode registrar o custo anual do processo inteiro criando um benchmark•O custo anual será dado por:•(tempo para executar o processo em horas) * (custo variável por ano) * (número de vezes que o processo é executado por ano)•Isto se usa quando o rasteio é o custo do fornecedor. •No caso do paciente o objetivo é rastrear o tempo do paciente

Aplicar a diagramasSubstituir o tipo de

atividade por uma ou mais colunas

informando diferentes indicadores

Avaliando o desempenho

Indicadores e informação completam a documentação de um processoPodem ser acrescentados diretamente no fluxograma . Ex fig. 5.4Ou através de tabelas

A escolha dos indicadores depende do processo em análise e das prioridades competitivas

A escolha dos indicadores depende do processo em análise e das prioridades competitivas

Ferramentas de análise de dados

• Lista de verificação: Um formulário usado para registrar a freqüência da ocorrência de certas características do serviço ou produto relacionadas ao desempenho.

• Histograma: Resume os dados medidos em uma escala contínua, mostrando a distribuição de freqüência de alguma característica de classe (em termos estatísticos, a propensão central e a dispersão dos dados).

• Gráfico de barras: Uma série de barras representando a freqüência de ocorrência de características de dados medidas de acordo com o princípio de sim ou não.

• Diagramas de pareto: Um gráfico de barras no qual os fatores são traçados em ordem decrescente de freqüência ao longo do eixo horizontal.

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Gráfico de barras – Exemplo 5.1

O gerente de um restaurante de bairro está preocupado com o aumento das reclamações dos clientes. Ele gostaria de apresentar suas conclusões de um modo que seus funcionários possam entender.

De

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Diagrama de paretoExemplo 5.1

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Diagrama de Pareto – Exemplo 5.1

• Diagrama de dispersão: Representação gráfica de duas variáveis mostrando se elas estão relacionadas.

• Diagrama de causa-efeito: Um diagrama que relaciona um problema de desempenho importante a suas causas potenciais. o Algumas vezes chamado de diagrama de espinha de peixe.

• Gráficos: Representação de dados em uma variedade de formatos pictóricos, como gráficos de linha e gráficos de setores circulares.

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Mais ferramentas para avaliar o desempenho

Checker Board Airlines – Exemplo 5.2

Analisando atrasos de partidas de vôos usando um diagrama de causa-efeito

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Eles decidiram usar as seguintes ferramentas:

A Wellington Fiber Board Company produz revestimento de tetos, os componentes de fibra de vidro que formam o teto interno dos carros de passageiros. A administração quis identificar os defeitos predominantes e encontrar a causa.

Wellington Fiber Board Co., – Exemplo 5.3

Passo 1. Lista de verificação;

Passo 2. Diagrama de pareto;

Passo 3. Diagrama de causa-efeito;

Passo 4. Gráfico de barras.Cap

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Wellington Fiber Board Co – Exemplo 5.3 (Lista de verificação)

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Simulação de processos

• Simulação de processos é o ato de reproduzir o comportamento de um processo, usando um modelo que descreve cada passo. o Mostra como o processo muda dinamicamente ao longo do

tempo.• Usando o SimQuick, o primeiro passo é traçar um fluxograma do

processo usando os blocos de construção do SimQuick.

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Fluxograma

Para dois caixas de banco

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Resultados da simulação do banco

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Redesenhando o processo

• Idéias para reengenharia ou aperfeiçoamento de um processo podem ser descobertas fazendo-se seis perguntas sobre cada passo do processo e sobre o processo como um todo.

1. O que está sendo feito?

2. Quando está sendo feito?

3. Quem está fazendo?

4. Onde está sendo feito?

5. Como está sendo feito?

6. Como se sai em relação aos diversos indicadores de desempenho?

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Redesenhando o processo

• As respostas a essas perguntas são colocadas em dúvida fazendo-se mais uma série de perguntas.

– Por que o processo está mesmo sendo feito? – Por que está sendo feito onde está sendo feito? – Por que está sendo feito quando está sendo feito? – Brainstorming é fazer com que um grupo de pessoas com

conhecimento sobre o processo proponha idéias para mudança dizendo tudo o que vier à mente.

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Benchmarking• Benchmarking é um procedimento sistemático que mede os processos,

serviços e produtos de uma empresa em comparação com os dos líderes da indústria. • O benchmarking focaliza a definição de metas quantitativas para

aperfeiçoamento. • Benchmarking competitivo é baseado em comparações com um competidor

direto da indústria. • Benchmarking funcional compara áreas funcionais da empresa com as de

empresas destacadas em qualquer indústria. • Benchmarking interno envolve usar uma unidade interna com desempenho

superior como a marca de referência para outras unidades.

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Passos do benchmarking• Planejamento: Identificar o processo, serviço ou produto analisado por meio

de benchmarking e a(s) empresas(s) a serem usadas para comparação. Determinar os indicadores de desempenho para análise e coletar os dados.

• Análise: Determinar a lacuna entre o desempenho corrente da empresa e o da(s) empresa(s) que serve(m) como marco de referência.

• Integração: Estabelecer metas e obter o apoio de gerentes que devem fornecer os recursos para realizar as metas.

• Ação: Organizar equipes interfuncionais dos mais afetados pelas mudanças, elaborar planos de ação, implementar os planos e monitorar o progresso.

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Indicadores ilustrativos de benchmarking por tipo de processo

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Erros de administração de processos

1. Não estabelecer relação com assuntos estratégicos 2. Não envolver as pessoas certas do jeito certo 3. Não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo uma

autorização clara e, em seguida, considerá-los responsáveis. 4. Não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de

“reengenharia” sejam realizadas. 5. Não considerar o impacto sobre as pessoas. 6. Não dar atenção à implementação. 7. Não criar uma infra-estrutura para o aperfeiçoamento contínuo do

processo.

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Assistência técnica automobilística – Problema resolvido 2

• Uma assistência automobilística está tendo dificuldades em fazer trocas de óleo nos “29 minutos ou menos” mencionados em sua publicidade.

• Você analisará o processo de troca de óleo do motor de automóveis. • O objeto da investigação é o mecânico. • O processo começa quando o mecânico indica a chegada do cliente e

termina quando o cliente paga pelos serviços.

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© 2007 Pearson Education

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Vera Johnson e Merris Williams fabricam creme hidratante. O processo de embalagem tem quatro passos: misturar, encher, tampar e etiquetar. Eles analisaram os defeitos relatados e observaram o seguinte.

Faça um diagrama de pareto para identificar os defeitos vitais.

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Problema resolvido 4: análise do creme hidratante

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