Capítulo 8 - Teorías de La Administración - Tendencias Contemporaneas

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captulo 8Teoras de la administracin. Tendencias contemporneas

Al terminar el estudio de este captulo, deber ser capaz de:

1. Explicar cmo se desarrollaron las teoras de la administracin en el siglo XX.

2. Explicar cules son las tendencias ms importantes de la teora y la prctica de la administracin en la actualidad.

Objetivos

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Captulo 8 Teoras de la administracin. Tendencias contemporneas 105

Evolucin de la escuela clsicaAlgunos autores denominan escuela neoclsica al conjunto de teoras que evo-lucionaron de la escuela clsica de Taylor, Fayol y Ford. Es una designacin que abarca contribuciones distintas, creadas a partir de la dcada de 1920 y que se concentraron bsicamente en la estructuracin y la administracin de las gran-des corporaciones en aquella poca. Comenzaremos este captulo con el estudio de las mismas, clasificadas de acuerdo con los siguientes temas:

Estructuracin de las grandes corporaciones.

Evolucin del proceso administrativo.

Administracin por objetivos.

ESTRUCTURACIN DE LAS GRANDES CORPORACIONES

Los administradores de las empresas que se crearon en la transicin al siglo XX per-cibieron que para crecer y aprovechar las oportunidades de mercado era necesario ir ms all de la organizacin de la lnea de montaje y de la eficiencia operativa de las fbricas. Esas compaas requeran estructuras organizacionales para administrar la totalidad de las fbricas, una estrategia y sistemas de evaluacin del desempeo global. Dos empresas DuPont y General Motors fueron pioneras en la pro-puesta de soluciones para esos nuevos problemas. Dichas soluciones contribuyeron a finalizar el modelo de la gran corporacin, que dominaba el escenario de los negocios desde principios del siglo XX.

La compaa DuPont intent ampliar los conceptos de Taylor, buscando desa-rrollar una forma de medir el desempeo global de la empresa y no slo la eficiencia fabril. De 1902 a 1904 su presidente, Pierre du Pont, reestructur la firma: cre una estructura organizacional jerrquica y centralizada, adems de desarrollar tc-nicas sofisticadas de administracin financiera y previsin de ventas. Ya en 1903, DuPont haba creado el concepto del rendimiento de la inversin; alrededor de 1910, contaba con objetivos y polticas uniformes y tena prcticas de desarrollo de ejecutivos.

La experiencia de DuPont se transfiri a General Motors (GM). En 1914, Pierre du Pont se convirti en accionista mayoritario de GM para rescatarla de la quiebra. En 1923, Alfred Sloan fue nombrado presidente de la empresa; de inme-diato decidi resolver dos problemas crticos para superar a Ford y tener xito en la produccin en masa:

I. En primer lugar, era necesario profesionalizar la administracin.

II. En segundo lugar, era necesario modificar el producto bsico de Ford para que pudiera servir a cualquier bolsillo y propsito.

Para hacer frente a esos problemas, Sloan cre divisiones descentralizadas y las transform en centros de utilidades. Algunas producan automviles para cada tipo de bolsillo: Cadillac, vehculos de lujo; Chevrolet, autos populares. Otras divisio-nes producan componentes, como bateras, cajas de direccin y carburadores. Las oficinas generales administraban las divisiones con base en objetivos. A intervalos regulares, Sloan y sus ejecutivos exigan informes detallados sobre ventas, partici-pacin en el mercado, existencias, ganancias y prdidas, y presupuestos de capital.


106 Parte II Organizaciones, tica y responsabilidad social

Sloan haba introducido en la empresa el concepto de administracin y operacin descentralizadas, con planeacin y control centralizados. De esa forma, GM se con-virti en un conglomerado multidivisional, cuyas unidades crecan sin las limitaciones de la estructura funcional clsica. Alfred Sloan tambin cre el concepto de admi-nistracin por objetivos, aunque no utiliz ese nombre, que fue inventado por Peter Drucker (1909-2006). Las ideas de Sloan se implantaron en la dcada de 1920 pero se divulgaron por completo en la dcada de 1960, cuando escribi sus memorias, cerca ya de los 90 aos. En 1964, Drucker haba divulgado su versin de esas estrategias, que entonces fueron copiadas por los ejecutivos de otras grandes empresas.

Sloan y Pierre du Pont haban creado el modelo de la gran corporacin, con algunas ideas prcticas de gran alcance. Todava faltaba una teora general para administrar no slo esas grandes empresas, sino tambin cualquier tipo de orga-nizacin. Estudiemos ahora cmo se desarroll esa teora.

EVOLUCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Con la expansin de la actividad industrial y el crecimiento en el nmero y tamao de las organizaciones, surgi la necesidad de administrarlas con xito. Algunos autores percibieron esa necesidad y trabajaron en el desarrollo de una teora de la administracin general, que deba hacer nfasis en los aspectos ms importantes de la administracin global de una empresa grande y, al mismo tiempo, orientar el tra-bajo de los ejecutivos de primer nivel y de los gerentes intermediarios. Tal esfuerzo result en la definicin de la administracin que se estudia en la actualidad. En esa definicin, administrar es un proceso que consiste en tomar decisiones de planea-cin, organizacin, etctera. Tambin permite clasificar otros conceptos, como la estrategia dentro de un esquema general. Es una definicin sencilla pero poderosa, que hace posible estudiar y practicar la administracin en forma lgica.

Fayol fue pionero en la propuesta de esa definicin. Desde entonces existen por lo menos cuatro versiones principales de la definicin del proceso de administrar:

I. Henri Fayol (1911): Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

II. Luther Gulick (1937): Planeacin, organizacin, asignacin de personal, direccin, coordinacin, informacin y control, y elaboracin de presupuesto.

III. Autores de la dcada de 1960 en adelante: Planeacin, organizacin, liderazgo y control.

IV. Autores orientados a la administracin de proyectos, a partir de 1969: concepto bsico del proyecto, planeacin, ejecucin, monitoreo y control, y finalizacin del proyecto.

Este libro adopta una combinacin de esos enfoques.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) es una expresin acuada por Peter Druc-ker (1909-2006) en 1955, en su libro La prctica de la administracin. La APO es un procedimiento que se sugiere para aplicar en la prctica el proceso de planear, organizar, ejecutar y controlar. En su obra, Drucker hizo nfasis en la necesidad de



definir objetivos y evaluar resultados en reas clave del desempeo, como partici-pacin en el mercado, innovacin, productividad, rentabilidad y resultados de los gerentes y de los trabajadores.

La base de la APO es el proceso en el que participan el jefe y su equipo. Dicho proceso participativo sustituy al proceso jerrquico, en el cual el jefe slo defina los objetivos y los transmita a travs de la cadena de mando, para despus evaluar el desempeo del equipo. En la dcada de 1950, cuando estaban vigentes las es-tructuras y los componentes jerrquicos, la APO surgi como un mensaje en favor de los mtodos participativos. En las dcadas de 1960 y 1970 tuvo mucho xito, pero su popularidad como sistema para la implantacin de estrategias declin en los aos siguientes.

Sin embargo, en cualquier sistema de administracin continan vigentes los tres principios de la APO, que se analizan a continuacin.

I. Objetivos especficos. En primer trmino, se identifican las llamadas reas principales de resultados (o desempeo) de un equipo o unidad de la organizacin. Por ejemplo, para un equipo de ventas, el volumen de ventas y la cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son reas principales de resultados. En seguida se establecen objetivos (como aumentar las ventas 7% o conseguir una venta en por lo menos cada 10 contactos). Los objetivos siempre deben definirse en forma especfica y mensurable.

II. Tiempo definido. Se define un plazo especfico para la realizacin de los objetivos, con plazos intermedios para revisar el desempeo del equipo.

III. Retroalimentacin sobre el desempeo. A lo largo del periodo establecido para la realizacin de los objetivos se evala el desempeo del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de accin para el periodo siguiente. En caso de que el desempeo del equipo haya sido el esperado, el plan de accin puede completarse con algn tipo de refuerzo, como un programa de capacitacin.

Escuela de calidadLa escuela de calidad surgi en la dcada de 1920 y tuvo un desarrollo paralelo al de las dems escuelas hasta mediados del siglo XX, cuando se uni a otros conceptos y se convirti en un enfoque sistmico. Los episodios principales de este desarrollo son los siguientes:

1920 1940 1950 1960 1980 Siglo XXI

Lnea de montaje, control estadstico de la calidad

Segunda Guerra Mundial, control estadstico de la calidad

El control de la calidad llega a Japn por medio de Deming

Calidad total de Feigenbaum e Ishikawa

Calidad asegurada, auditora de la calidad, normas ISO

Calidad como estrategia de negocios



A principios del siglo xx, la produccin en masa hizo necesario producir piezas en grandes cantidades, como tornillos prcticamente idnticos, de modo que cada uno pudiera montarse en cualquier producto en forma indiferente. La calidad era entonces, como sigui siendo hasta mediados de ese siglo, una cuestin de uniformi-dad. Administrar la calidad significaba controlar la calidad para detectar productos o servicios defectuosos. Como no era posible inspeccionar todos los millones de piezas producidas, se invent el muestreo. El control de calidad se sistematiz y co-menz a recibir la aplicacin de la estadstica. El pionero de esa aplicacin fue Walter A. Shewhart, quien en 1924 prepar el primer borrador de lo que se conocera como la carta de control, una herramienta que hasta la fecha se utiliza en gran medida.

El control estadstico de la calidad no garantizaba la calidad de los productos y servicios inspeccionados; slo detectaba los defectos. Probablemente, cuando se oa anunciar aprobado por nuestro control de calidad, la conclusin era no se encontr ningn defecto o los productos defectuosos se separaron y slo se estn vendiendo los mejores.

La Segunda Guerra Mundial fue el gran impulsor del control estadstico de la calidad. Al necesitar grandes cantidades de objetos con elevados patrones de cali-dad, las Fuerzas Armadas estadounidenses adoptaron procedimientos cientficos de inspeccin por muestreo e instituyeron un programa de capacitacin, destinado al personal de la industria blica y a los compradores del ejrcito. Esos cursos se difundieron de inmediato, atrayendo a numerosos profesores universitarios que deseaban prepararse para dar clases de control de calidad. Una de las figuras im-portantes de ese movimiento fue William Edwards Deming, quien se convertira en un gur de la calidad en la dcada de 1980 y quien se hizo famoso cuando se supo que l haba sido el responsable de ayudar a establecer una cultura de la calidad en Japn, a mediados del siglo xx.

LA CALIDAD TOTAL DE FEIGENBAUM

En la dcada de 1960 Armand Feigenbaum, quien cre el concepto de Control Total de la Calidad, propuso otras contribuciones importantes sobre la administracin de la calidad:

La calidad no slo consiste en controlar la uniformidad de los productos, de acuerdo con especificaciones creadas por los ingenieros. La calidad es una cuestin de satisfaccin del cliente. Despus de eso, la calidad se construye paso a paso, en los procesos de desarrollo de los proveedores, la produccin, la distribucin, las ventas y la asistencia tcnica.

La calidad tiene que estar integrada en el producto o servicio desde el comienzo, a partir de los deseos e intereses del cliente. Lo importante es garantizar la calidad durante todo el proceso y no slo detectar los defectos al final de la lnea de produccin. Con una filosofa de garanta de la calidad a lo largo del proceso, los productos y servicios llegaran al final prcticamente sin defectos.

Construir y mejorar la calidad no slo depende de ingenieros y especialistas en el control de la calidad. Todos en la empresa son responsables de ella, desde las personas que se encuentran en la parte inferior de la jerarqua hasta el presidente.



Esa responsabilidad de todos respecto de la calidad y la garanta de la calidad de los productos y servicios, desde el inicio hasta el final del proceso, exige un enfoque sistmico para integrar las acciones de personas, mquinas, informacin y todos los dems recursos que involucra la administracin de la calidad. Toda empresa debera tener un sistema de calidad, con estndares, normas, especialistas, manuales, instrumentos de medicin, etctera.

LA CALIDAD TOTAL DE ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa es otro especialista que trabaj con el concepto de calidad total. Segn este autor, el desarrollo de los principios y las tcnicas de calidad total tuvo su propia evolucin en Japn, hasta encontrarse con las ideas de Feigenbaum.

Ishikawa fue el creador de los crculos de la calidad, o crculos de control de la calidad, una de las formas de poner en prctica la concepcin japonesa de la cali-dad total. El crculo de la calidad consiste en un grupo de voluntarios de un mismo sector o rea de trabajo que se renen con regularidad para estudiar y proponer la solucin de problemas que comprometan la calidad y la eficiencia de los productos. Esa idea se disemin rpidamente, primero en Japn y despus en otros pases.

Al final, la administracin de la calidad combin las propuestas de Feigenbaum y de Ishikawa: la calidad es una responsabilidad de todos, coordinada y orientada por una gerencia de calidad. Ms tarde, la amplitud de los conceptos y tcnicas hizo que la expresin evolucionara hacia la administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls).

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADEntre las dcadas de 1970 y 1980, las tcnicas de control de calidad y los principios de administracin de la calidad, que ya haban evolucionado hacia la filosofa de la calidad total, se extendieron por todo el mundo. Una de las ramificaciones exitosas de esa expansin fue la idea del aseguramiento o garanta de la calidad.

A medida que se vieron obligadas a mejorar la calidad de sus productos y ser-vicios, muchas grandes empresas industriales advirtieron que tambin eran respon-sables de la calidad de sus proveedores. El control de la calidad de materias primas y componentes lo realizaba el comprador, que tena entonces el doble trabajo (y los costos correspondientes) de velar por su propia calidad y la de sus proveedores. Algunas grandes empresas montadoras de productos finales decidieron entonces instituir programas de aseguramiento o garanta de la calidad (o bien, calidad ase-gurada o garantizada).

Mediante un programa de garanta de la calidad, una empresa cualquiera, en una cadena de produccin, busca mejorar y controlar la administracin de la cali-dad de sus proveedores, y no la calidad de sus productos y servicios. La empresa compradora empieza a exigir que sus proveedores tengan un departamento de calidad, especificaciones precisas para todos sus productos, sistemas y mtodos de medicin, procedimientos explcitos para lidiar con defectos, etc. Es decir, exige que su proveedor tenga un sistema de calidad porque as garantiza la calidad de los productos y servicios, y no espera a la inspeccin. La firma compradora puede entonces reducir al mnimo o bien prescindir de la inspeccin de la calidad de los productos que vienen de fuera.



Auditora del sistema de calidad

Para asegurarse de la garanta de calidad de su proveedor, la empresa compradora audita el sistema de ste. Los auditores visitan sus instalaciones e inspeccionan su sistema de calidad, con base en una lista de preguntas o criterios (o manual de evaluacin). La inspeccin sirve para decidir si un proveedor est en condiciones de continuar como tal y tambin para elegir nuevos proveedores.

En un inicio, cuando se instituyeron los programas de garanta de calidad, los manuales de evaluacin tambin tenan un papel orientador, debido a que muchas grandes compaas los entregaron a los proveedores seleccionados avisndoles que, despus de cierto tiempo, se les evaluara con base en los criterios de dichos manuales. De este modo, la empresa compradora estaba dando a los proveedores un plazo para que intentaran ajustarse a las exigencias del manual de evaluacin.

Normas ISO

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls) es un organismo privado, sin fines de lucro, que se cre en 1947 y tiene su sede en Ginebra.

En 1987, la ISO puso en vigor manuales de evaluacin de los sistemas de ca-lidad, llamados Normas ISO serie 9000, sintetizando diversas normas nacionales ya existentes que regulaban las relaciones entre proveedores y compradores. Las Normas ISO 9000 fueron adoptadas por algunos pases, en especial de la Unin Europea, para reconocer a las empresas de los proveedores internacionales. De este modo, esas naciones adoptaron procedimientos de calificacin de los provee-dores de otros pases a fin de garantizar la calidad de los productos importados. La inspeccin de la adopcin de Normas ISO corre a cargo de empresas y despachos internacionales de certificacin, los cuales son contratados y ofrecen los certifica-dos de conformidad.

En vez de crear sus propios manuales de evaluacin de proveedores, algunas grandes empresas prefieren usar las Normas ISO. En el ao 2000, ISO public una versin mejorada de las Normas 9000.

Modelo japons de administracinLa historia de la administracin de la calidad total se confunde a menudo con la del modelo japons de administracin. De hecho, este ltimo modelo es una com-binacin de los principios y las tcnicas de la calidad total, de la administracin cientfica y de las tradiciones culturales japonesas.

El desarrollo de ese modelo es una historia que comienza en la dcada de 1950, cuando la economa japonesa se encontraba debilitada y Toyota, una empresa pequea, tena un programa de produccin de 1,000 automviles por mes. Si fabri-caba ms, no lograra venderlos. Qu diferencia respecto de la situacin existente a principios del siglo xxi, cuando Toyota era la segunda mayor fabricante del mundo, slo detrs de General Motors y casi llegando al primer lugar.

Cmo fue eso posible? A mediados del siglo xx, accionistas y ejecutivos de Toyota crearon el Sistema Toyota de Produccin con base en dos principios: elimi-nacin de desperdicios y produccin de vehculos con calidad.



ELIMINACIN DE DESPERDICIOS

El primer componente del Sistema Toyota de Produccin, que dio origen al modelo japons de administracin, es la eliminacin del desperdicio de esfuerzos, materia-les, espacio y tiempo.

En primer lugar, esto se logra mediante la aplicacin de las tcnicas de raciona-lizacin del trabajo creadas por el movimiento de administracin cientfica. Kaizen es la palabra japonesa que significa mejoramiento continuo. Se utiliza para de-signar los esfuerzos sistemticos de reduccin de desperdicios puestos en vigor por el procedimiento que invent Taylor: anlisis de una tarea, propuesta de un modo ms eficiente de realizarla e implantacin de la tarea modificada.

Otra herramienta para combatir el desperdicio es la produccin justo a tiempo, es decir, en el momento preciso. Solamente se produce lo que se necesita, en el momento adecuado, no antes ni despus. Eso evita la acumulacin de existencias y elimina los costos de retraso y almacenamiento.

PRODUCCIN CON CALIDAD

Despus de los desperdicios, la segunda inconveniencia que Toyota procur evitar fue la manera tradicional de enfrentar los problemas del proceso productivo. En el sistema Toyota los defectos se tratan en forma exhaustiva, atacando sus causas, para reducirlos al mnimo.

En primer lugar, los trabajadores recibieron la instruccin de parar la lnea de produccin cada que encontraran un problema que no pudieran resolver. En segundo lugar, deberan analizar de manera sistemtica cada error, preguntndose sucesiva-mente por qu? hasta llegar a la causa fundamental. A ese procedimiento se le llam de los cinco por qu.

En un principio, cuando se instal ese procedimiento, la lnea de produccin se paraba a todas horas. Sin embargo, a medida que se corregan las causas funda-mentales de los problemas, stos disminuan en forma drstica, al grado de que la proporcin de vehculos fabricados respecto de la produccin prevista se aproxim a 100%; es decir, los problemas prcticamente desaparecieron.

PRODUCCIN ESBELTA

Otras empresas de Japn adoptaron rpidamente las tcnicas desarrolladas en Toyota. En este proceso de diseminacin se agregaron nuevos ingredientes, originando un con-junto de soluciones que se lleg a conocer como modelo japons de administracin. A esas tcnicas y soluciones tambin se les denomin sistema de produccin esbelta, debido a su orientacin hacia la economa de recursos. Posteriormente, la idea central de la produccin esbelta la eliminacin de desperdicios tuvo un mayor alcance y lleg a toda la administracin de la empresa. En la dcada de 1990, la expresin empresa esbelta pas a formar parte del vocabulario de la administracin, ya como un elemento que integra los llamados nuevos paradigmas de la administracin.

Calidad de vida en el trabajoLa idea de la Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) se basa en el llamado enfoque biopsicosocial, el cual afirma que la salud no es slo ausencia de enfermedad, sino



tambin un bienestar biolgico, psicolgico y social. Esta definicin, adoptada por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) en 1986, abre espacio para la com-prensin y administracin de factores psicosociales en la vida moderna, sobre todo en el ambiente de trabajo. Uno de esos factores es el estrs.

Las teoras convencionales de la motivacin se preocupan de modo predomi-nante por la satisfaccin de las personas, sin abordar el estrs de manera explcita. Sin embargo, la correlacin entre estrs y trabajo es evidente. Las actividades que requieren un esfuerzo fsico exhaustivo, que son enajenantes o que se llevan a cabo en un ambiente de tensin, producen efectos psicolgicos negativos, aun cuando la persona est fsicamente bien. El estrs depende de la capacidad de adaptacin, que implica el equilibrio entre la exigencia propia de la tarea y la capacidad de la persona que la lleva a cabo. El equilibrio produce bienestar. Sin equilibrio, surgen diferentes grados de incertidumbre, conflicto y sensacin de desamparo. El equi-librio, o desequilibrio, puede provenir no slo de la tarea, sino de un determinado acontecimiento. Una situacin de crisis econmica y la perspectiva de prdida del empleo dejan a las personas en un estado de gran tensin. Ese y otros problemas que resultan de la situacin y del ambiente de trabajo son tan serios que algunas empresas invierten en apoyo psicolgico para sus ejecutivos.

Adems del enfoque biopsicosocial, el concepto de CVT se basa en una visin tica de la condicin humana. La tica, como base de la CVT, procura identificar, eliminar o, por lo menos, minimizar, todos los tipos de riesgos ocupacionales. Eso implica desde la seguridad del ambiente fsico hasta el control del esfuerzo fsico y mental que se requiere para cada actividad, as como la forma de manejar situacio-nes de crisis que comprometan la capacidad de mantener salarios y empleos.

Aprendizaje organizacionalUna idea interesante e importante que se desarroll en la transicin hacia el siglo XXI es el aprendizaje organizacional, que consiste en el proceso colectivo de adquisicin de competencias para enfrentar nuevas situaciones y resolver problemas. Como el ambiente de las organizaciones es dinmico y presenta nuevas situaciones en forma continua, es esencial adquirir nuevas competencias para sobrevivir.

Lo que posibilita el aprendizaje organizacional es el proceso de la toma de decisiones. Quienes toman decisiones aprenden a medida que progresan en la solu-cin de problemas. La forma ms avanzada de aprendizaje es aquella en la cual la organizacin, adems de detectar y corregir errores, cambia las normas, polticas y objetivos que los causaron.

Peter Senge es un investigador que defiende la idea de que, para tener xito, las organizaciones deben lidiar con el cambio continuo y convertirse en organizaciones en aprendizaje.

Para poner en prctica el aprendizaje organizacional, Senge propone cinco disciplinas:

Dominio personal. Las personas deben intentar tener el ms alto nivel posible de control sobre ellas mismas. El autocontrol o disciplina personal significa la capacidad de que los individuos se entiendan a s mismos y tengan claridad respecto de sus objetivos. El aprendizaje personal es la base del aprendizaje organizacional porque las organizaciones no logran aprender ms que sus



integrantes. Sin embargo, son pocas las que estimulan la autodisciplina. Como resultado, se convierten en enormes repositorios de energa humana y potencial de aprendizaje que no se logra desarrollar.

Modelos mentales. La segunda disciplina comprende el cuestionamiento de los modelos mentales implcitos de los miembros de la organizacin. Estos modelos son creencias, actitudes y percepciones respecto de clientes, productos, entorno, funcionarios y otros aspectos de la organizacin. Los modelos mentales se transforman en hbitos que difcilmente se cuestionan y mucho menos se abandonan. No obstante, el xito de la organizacin depende de su capacidad de ver las cosas de manera diferente y de cambiar costumbres y procedimientos arraigados en su cultura.

Visin compartida. La tercera disciplina se refiere el entendimiento comn respecto del futuro de la organizacin. La visin no es una posicin artificial contenida en manuales. Una visin genuina y aceptada por todos los miembros es una de las claves del xito de la organizacin.

Aprendizaje en equipo. En un entorno de cooperacin, el grupo de trabajo puede ser ms que un mero agrupamiento de individuos. El potencial de sinergia se desarrolla, lo que hace posible que el grupo sea ms inteligente que cada uno de sus integrantes en forma individual. Para que la inteligencia grupal se materialice, la cooperacin debe sustituir las guerras entre los feudos organizacionales.

Pensamiento sistmico. Se trata de la quinta disciplina, que integra las anteriores. Para Senge, es necesario razonar de manera sistmica en vez de slo ver aquello que se encuentra ms cerca del observador. Senge ilustra el principio del pensamiento sistmico con el caso de una compaa area que creci en forma espectacular durante seis aos, al final de los cuales fue comprada por otra debido a una prdida irrecuperable. La empresa creci con tanta celeridad que no pudo darse cuenta de que ciertos objetivos eran incompatibles (por ejemplo, fuertes inversiones en la innovacin y la rentabilidad). En resumen, no logr aprender con la propia experiencia.

Administracin emprendedoraAlrededor de la dcada de 1980 se hizo evidente que las grandes empresas tenan que renovarse o morir. La innovacin, el riesgo y la creatividad deban sustituir las es-tructuras y los comportamientos burocrticos. Al mismo tiempo que ponan equipos autodirigidos a cargo de las lneas de montaje, las compaas buscaban un nuevo tipo de gerente. Surgi el concepto de intraemprendedor o emprendedor interno, que propone y lleva a cabo ideas nuevas y asume la responsabilidad de crear las innova-ciones dentro de la organizacin.

La escuela de administracin emprendedora se estableci como una tenden-cia en la gestin de algunas organizaciones, que intentaban poner en prctica los siguientes principios:

Valoracin e incentivo a comportamientos como iniciativa, responsabilidad y decisin.



Flexibilidad en el uso del tiempo y de los recursos organizacionales.

Tolerancia a los fracasos y errores.

Posibilidad de formacin de equipos multifuncionales para explorar oportunidades y proyectos.

Los autores que escribieron sobre la capacidad empresarial interna explicaron que no era necesario abandonar la empresa para convertirse en emprendedor. Sin embargo, los emprendedores valoran su propia autonoma y no les gusta ser emplea-dos. Las organizaciones que reconocieron esa caracterstica de comportamiento de los emprendedores tambin implantaron estrategias para retenerlos, por medio de programas como la participacin en los resultados.

Administracin del conocimientoLa bsqueda de mecanismos para administrar el conocimiento en las empresas re-presenta una nueva frontera de la teora y la prctica de la administracin. El cono-cimiento, que es un activo intangible, se convirti en el factor ms importante de lavida econmica, en el principal ingrediente de lo que compramos y vendemos, en la materia prima con la que trabajamos.

Algunos autores afirman que el conocimiento ser la principal ventaja competi-tiva de las empresas durante muchos aos del siglo xxi. Eso es cierto en particular para las firmas que trabajan con grandes volmenes de informacin tcnica: empre-sas financieras, compaas de anlisis de crdito y organizaciones de investigacin y desarrollo, entre otras.

El concepto de capital intelectual es medular en el modelo de administracin del conocimiento. El capital intelectual es el conjunto de los conocimientos que existen en una empresa. Se encuentra:

En las personas, quienes cuentan con conocimientos que adquirieron en su formacin escolar y en sus experiencias cotidianas. A dichos conocimientos se les conoce como capital humano.

En los bancos de datos, rutinas, procedimientos, software, procesos, marcas, tecnologas, patentes y otras formas de saber cmo actuar. A esos conocimientos se les llama capital estructural.

La administracin del conocimiento es una tendencia importante en muchas organizaciones, que utilizan sistemas de registro y recuperacin de reconocimiento. Esos sistemas permiten analizar y archivar las lecciones aprendidas en proyectos concluidos y en la relacin con los clientes. Tambin es posible analizar los puntos fuertes y dbiles en los conocimientos de la organizacin y, de esa forma, lograr la administracin estratgica del conocimiento.



Estudio de caso La teora frente a la prcticaSergio Ozawa es un exitoso consultor en administracin. Tiene entre sus clientes varias empresas multinacionales grandes.

La visita de Sergio

Hace una semana, Sergio visit Alfa Monitores (AM), empresa que est creciendo con ra-pidez y que se dedica a fabricar monitores para hospitales: aparatos que miden variables como las pulsaciones, la respiracin y el ritmo cardiaco de los pacientes. Fundada hace tres aos, la compaa tiene un solo dueo: Pedro Batalha, ingeniero electrnico.

Hace un mes, l contrat un asistente que lo ayudara a organizar la empresa: Marcos Delverde, quien invit a Sergio a pasar un da en la compaa con el fin de que analizara su situacin y diera su opinin como especialista. Marcos concluy que era urgente que AM definiera una estructura organizacional y se lo dijo a Pedro, quien estuvo de acuerdo con la visita de Sergio.

Primero, Sergio y Marcos dieron una vuelta por las instalaciones de la empresa, que constaban de dos salones en edificios diferentes y una casa. En sta se encontraban la oficina del empresario, un grupo de ingenieros que diseaban los nuevos productos y algu-nos funcionarios administrativos. En uno de los salones estaban los empleados que hacan el montaje de productos y el inventario de piezas tcnicas. En el otro saln se hallaban los vendedores. Ninguno de esos grupos tena un supervisor. Todos ellos eran subordinados directos de Pedro.

La conversacin con Pedro

Enseguida Sergio fue presentado con Pedro, quien le cont cmo haba emprendido solo el negocio y cmo lo transform en una empresa de 50 funcionarios. En la conversacin hubo dos interrupciones. En la primera, un funcionario deca que no lograba encontrar cierto tipo de tornillo. El empresario respondi que la pieza estaba en la repisa 25-B del inventario. En la segunda, un ingeniero fue a preguntar al jefe cmo quera que se proyectara un detalle de un nuevo producto. Entonces se suspendi la entrevista, porque Pedro fue a trabajar en ese producto.

Ms tarde continu la conversacin. Pedro afirm que el objetivo de la empresa en el ao en curso era siempre tener ingresos mayores a los del ao anterior. La compaa no tena ningn programa de capacitacin de los funcionarios. Haba dos beneficios, adems de los obligatorios por ley: un programa de crdito a intereses irrisorios, para la compra de inmuebles o automviles, y participacin en las utilidades de la empresa, proporcional al salario. Ms tarde, Marcos dijo que a pesar de los beneficios haba cierta insatisfaccin entre los funcionarios porque Pedro era un patrn duro, que viva dando rdenes y era muy impaciente cuando vea que alguien no estaba haciendo nada. Uno de los principales ingenieros de la empresa haba renunciado por estas razones. El despacho de contabilidad que la empresa haba contratado se encargaba de los procedimientos de administracin de personal. Por fin, Pedro pregunt:

Y entonces, Sergio, cmo ve la situacin?

Sergio propuso elaborar un informe y Pedro estuvo de acuerdo. Para hacer el informe, Sergio convers con un cliente, director de un gran hospital, quien dijo que estaba satisfecho



con la empresa, pero que la atencin podra ser mejor. En ocasiones, cuando se requera asistencia respecto del uso de los productos, los funcionarios de la compaa tardaban en llegar y el servicio tena que hacerse de nuevo. El hospital tena otros proveedores que eran mucho ms rpidos y cuidadosos. Adems, las empresas multinacionales poderosas tambin actuaban en ese mercado. La ventaja de AM era la cercana con los clientes, pero esa ventaja se perdera si las multinacionales aprendan a tener un contacto ms cercano con ellos. La compaa de Pedro tambin se vera amenazada si no era capaz de ir al ritmo de la evolucin de la tecnologa.

El informe de Sergio

Ayer, Sergio termin su informe, que era muy conciso y directo, y lo envi a Pedro. En el informe, Sergio elogi el crecimiento de la compaa y dijo lo que era evidente: faltaba un mnimo de organizacin. La empresa deba tener tres departamentos: ingeniera o proyec-tos, montaje y ventas. La asistencia a los clientes podra quedar en el rea de ventas, a fin de reforzar la cercana con los clientes. El objetivo que Pedro haba mencionado era muy simple, escribi Sergio. En su opinin, la empresa debera lograr un conjunto de objetivos ms amplios y ambiciosos. Tener ganancias era importante, pero no lo era todo.

En la parte final del informe, Sergio abord el papel de Pedro como ejecutivo principal. Pedro poda y debera dedicarse a los asuntos prioritarios, en vez de cuidar de los tornillos en la repisa.

La reaccin de Pedro

Hoy, Sergio fue a conversar con Pedro sobre el informe.

Sergio, usted tiene razn, esto yo ya lo s (mostrando el informe), ya lo percib. Sin em-bargo, usted olvid algunos puntos importantes. Quien desarroll esos productos fui yo y quien da seguimiento a la tecnologa soy yo. Creo que soy muy capaz de cuidar los aspectos ms importantes de la empresa. De su informe slo me gust la parte en la que habla de las ganancias. Hay mucha teora en el informe. Eso puede funcionar en las grandes empresas multinacionales que usted atiende, pero no aqu. En mi empresa, la teora es dar resultados, y es eso lo que est sucediendo. Permtame decirle que todo va a quedar tal como est. La empresa es ma y yo hago con ella lo que yo quiera.

Bien Pedro, entonces tengo el derecho de saber: por qu me llam?

Bueno, Marcos lo propuso y yo estuve de acuerdo. Slo quera tener una visin de alguien externo. Sergio, por favor mndenos la cuenta de sus honorarios. Fue un placer conocerlo. Hasta luego.

Preguntas

1. En su opinin, cules deberan ser los objetivos de la empresa? Qu papel debera desempear Pedro?

2. Si usted fuera Sergio, cmo habra presentado el informe a Pedro? Intentara usted convencerlo?

3. Defendera usted las teoras que atac Pedro?



4. Si usted fuera Pedro, cmo evaluara el informe de Sergio?

5. Cmo se explica el comportamiento de Pedro?

6. Debera Sergio haber hecho algo para evitar lo sucedido?


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Capítulo 8 - Teorías de La Administración - Tendencias Contemporaneas