Capitulo completo 2

DESARROLLO de CAPÍTULOS

Ideas Fundamentales

CApÍtuLO 2. FASeS InICIALeS

de un Proyecto.

El acta de constitución del proyecto entrega total autoridad al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos que requiera y se cuente con una claridad en la ejecución del mismo.

La fase de planeación del proyecto tiene como fin recoger todas las posibles áreas en donde un proyecto tiene influencia y en las cuales se debe hacer énfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados.

En el presente capítulo se destaca, y fortalecen los conceptos desde la planeación de alcances, costos y tiempos; lo cual de buena cuenta acota un proyecto básico de investigación desarrollo o innovación.

2.1. FASe de InICIACIón de un Proyecto

Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una etapa en la que se da la autorización formal del nuevo proyecto. Para la generación de este inicio se cuenta con el ACTA DE INICIACIÓN DEL PROYECTO.El acta de constitución del proyecto entrega total autoridad al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos que requiera para poner en marcha las actividades propias del proyecto. Por tal motivo, se recomienda que en el documento que constituye el acta, sea nombrado oficialmente el director de proyecto.

El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador del proyecto. Este ente es externo a la organización, puede ser una empresa, una agencia gubernamental o una organización externa que pueda soportar la financiación del proyecto.

El acta debe incluir información mostrada en la Figura 10.

ELEMENTOSDEL ACTA DE

CONSTITUCIÓNDE UN

PROYECTO

Requisitos entregados por el cliente, del patrocinador y de los interesados en el proyecto.Necesidades propias del proyecto, incluyendo los requistos del producto que el proyecto debe generar.Finalidad y justificación del proyecto. Asignación del Director del proyecto.Cronograma inicial.Influencias de los Interesados.Organizaciones funcionales y su participación.Asunciones de la organización, ambientales y externas.Restricciones de la organización, ambientales y externas.Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión.Presupuesto resumido.

Figura 10. Elementos Acta de Constitución de Proyecto.Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia original PMBOK (2008).

En la asignación del director del proyecto se recomienda justificar el proceso realizado para su elección. Además es indispensable identificar el rol completo, responsabilidades, nivel de autoridad y jerarquía a lo largo del desarrollo del proyecto. En caso que un proyecto se encuentre conformado por múltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse en la generación del acta inicial las características de las actas que se conformaran a lo largo del desarrollo del proyecto y de la iniciación de sus fases o subproyectos.Al finalizar esta fase de iniciación se desea cumplir con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier García, en donde se expone que el acta de iniciación debe:“Cubrir las necesidades y expectativas de todos los participantes que dieron origen al proyecto”. Maestro & García (2010).

A partir de esta etapa, y teniendo el acta como producto tangible, se procede a dar inicio a la etapa más importante, la fase de planeación del proyecto.

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2.2. FASe de PLAneACIón de un Proyecto

La fase de planeación del proyecto tiene como fin recoger todas las posibles áreas en dónde un proyecto tiene influencia y en las cuáles se debe hacer énfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados. Estas áreas también llamadas fases son:

Integración Alcance Tiempos Costos

2.2.1. PLAnIFICACIón de IntegracIón

La gestión de la integración del proyecto conforma todos los procesos y actividades necesarios para identificar, definir y coordinar todos los procesos y actividades de dirección de proyectos. La integración hace referencia principalmente a la unificación, consolidación y articulación de las actividades que son necesarias e importantes para la correcta finalización del proyecto.

2.2.1.1. ACTA de COnSTITUCIón deL Proyecto.

El acta de constitución del proyecto corresponde al documento que de una manera formal autoriza el inicio de un proyecto. Es el documento que encierra todas las funciones que debe realizar el director del proyecto. El acta de iniciación del proyecto es generada por un patrocinador externo a la organización del proyecto. Este patrocinador puede una empresa, una agencia del gobierno, o una compañía financiera reconocida. Según el libro PMBOK (2009) el acta de constitución del proyecto debe comprender la siguiente información:


Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados. Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar. Finalidad o justificación del proyecto. Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad. Resumen del cronograma de hitos. Influencias de los interesados. Organizaciones funcionales y su participación Asunciones de la organización, ambientales y externas. Restricciones de la organización, ambientales y externas. Oportunidades de negocio que justifiquen elproyecto, incluido el retorno sobre la inversión. Presupuesto resumido. PMBOK (2009)

2.2.1.2. enUnCIAdO deL ALCAnCe deL Proyecto.

Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir completamente el proyecto. Para esto es necesario que se involucren las características más importantes y sobresalientes junto a los límites del proyecto.El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por lo menos los siguientes 5 aspectos:

Objetivos del proyectoy del producto

Requisitos y características del

producto o servicio

Criterios de aceptación del

producto

Límites delproyecto

Requisitos y productos entregables

del proyecto

Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del ProyectoNota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK(2008)


Desarrollar el Plan de Gestión del ProyectoLa gestión general del proyecto involucra todas las acciones que son necesarias para definir y coordinar todas las actividades y acciones con el fin de gestionar totalmente el proyecto el plan de gestión del proyecto identifica la manera como se inicia, supervisa, controla y se cierra el proyecto. El plan incluye principalmente:

Con el plan de gestión ya formalizado se procede a identificar los elementos necesarios para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Para esto es necesario cumplir con las siguientes actividades:

Definir actividades con mira a cumplir con los objetivos del proyecto. Identificar la fuente de los fondos para cumplir con los objetivos del proyecto Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas opropuestas avaladas por las organizaciones adecuadas en el tiempo indicado. Gestionar los recursos incluidos los materiales,herramientas, equipos e instalaciones para todo el personal del proyecto. Implementar los métodos y normas planificados Crear, controlar, verificar y validar los productosentregables del proyecto.

Es indispensable que en todo momento se tenga presente que la documentación de las actividades a realizar en el proyecto. Por tal razón es importante documentar todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la ejecución de todo el proyecto.

2.2.1.3. SUPervISAr y COnTrOLAr eL TrAbAjO deL Proyecto.

Es indispensable supervisar y controlar el trabajo del proyecto, ya que solo así se puede adoptar acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es realizada por la dirección del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Principalmente se realiza la identificación, medición y difusión de datos que permitan conocer el rendimiento de las actividades y procesos que permitan generar una mejora continuaLas principales acciones a realizar en esta etapa del proyecto son:

Procesos de dirección de

proyectos

El nivel deimplementación de cada proceso

seleccionado

Supervisión yControl

Equipo de dirección del proyecto.Cómo se utilizarán los procesos seleccionados.El ciclo de vida del proyecto seleccionado.

Herramientas y técnicas para cada proceso.Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto

Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento.Las revisiones clave de dirección acerca del contenido y cada una de las actividades

Figura 12. Elementos del Plan de Gestión Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)


2.2.1.4. CIerre deL Proyecto.

Corresponde al proceso en donde finalizan todas las actividades completadas a lo largo de todo el proyecto y que han estado supervisadas, controladas y gestionadas. El cierre del proyecto establece todos los procedimientos necesarios para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, y fundamentalmente permite que se evidencie y se formalice la aceptación de los productos o entregables al cliente.En este procedimiento se describe totalmente las diferentes actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente se incluyen las actividades dónde se ha documentado cada uno de los registros del proyecto, las buenas prácticas y las lecciones aprendidas, para utilizarlo en proyectos futuros de la organización.

El cierre también implica la verificación del producto o proceso final, en donde se cumpla a satisfacción del cliente todo lo requerido indiscutiblemente teniendo en cuenta que debe haberse garantizado los límites en tiempo y en presupuesto.

Comparar el rendimiento real del proyecto con el

plan de gestión del proyecto

Evaluar el rendimiento para ejecutar una

acción correctiva opreventiva cuando sea

necesario

Efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos

del proyecto

Suministrar proyecciones para actualizar la

información del coste actual y del cronograma

actual

Supervisar la implementación de los

cambios aprobados cuando y a medida que éstos se

produzcan

Figura 13. Elementos de Supervisión y ControlNota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)


La función principal de esta etapa es definir adecuadamente el alcance del proyecto. Definido el alcance se procede a desarrollar una herramienta denominada ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO, y finalmente identificar la forma como se verifica y controla el alcance del proyecto. El primer paso para definir el alcance consiste en analizar la información contenida en el acta de constitución del proyecto. En esta fase es indispensable que se realice una detallada crítica para poder alinear el alcance del proyecto con los objetivos de la empresa y del proyecto también.

El enunciado del alcance del proyecto debe referenciar los siguientes elementos, mostrado en la Figura 14.Para realizar adecuadamente la planificación del alcance, se propone trabajar con una descomposición jerárquica que busque controlar más cercanamente el proyecto.

Para esto se requiere una organización en donde se defina totalmente el alcance. Para este fin se crea una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) PMBOK (2008)

2.2.2. PLAnIFICACIón deL aLcance

Dentro de la etapa de planificación del proyecto, se da inicio por la determinación del alcance.


El EDT es la encargada de organizar y definir el alcance total del proyecto, subdividiendo el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, dónde cada nivel pueda ser controlado y adecuado para que con una planificación adecuada pueda programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.

Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta principalmente 3 aspectos:

1- Se debe incluir cada uno de los procesos que hacen parte de una organización: Si en una estructura de desglose de trabajo se omite un proceso de la organización se procede a perder la visión global de la empresa y por lo tanto los cambios y mejoras que se puedan llegar a realizar no podrán generar el impacto esperado, y quizás, pueda tener una afectación negativa más que un resultado positivo.

2- Enunciado del alcance del proyecto: Se requiereque se tenga muy bien definido hasta donde el proyecto generará un impacto en la organización y esto se logra principalmente al concentrar la idea y los esfuerzos.

3- Se requiere crear un plan de gestión del alcance del proyecto, en donde se determine el cómo se va a lograr este alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos financieros, de planificación, estamentos operativos y de control que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la consecución del alcance del proyecto.

La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla que la contenga y que la organice. Esta plantilla busca concentrar los objetivos de proyecto en pasos específicos con responsables bien identificados que sean capaces de entregar un resultado adecuado, a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta consecución del proyecto. En la Figura 15 se ilustra un ejemplo de un EDT para un proyecto del área de tecnología, específicamente el desarrollo de software para una función específica.

Objetivos del Proyecto

Descripción del Alcance del

Producto

ProductosEntregables

Restricciones delProyecto

Requisitos del Proyecto

Criterios de Aceptación del

Producto

Límites del Proyecto

Limitaciones deFondos

Criterios medibles de éxitoMetas relaticas a costes, cronograma y calidad

Características del producto o servicioDescripción detallada para etapas posteriores

Producto o servicioInformes y Documentación

Restricciones asociadas al alcance y definidas en el acta de constitución del proyecto

Condiciones de los productos entregables del proyectoIdentificación de Interesados y sus necesidades

Definición del proceso y criterios para aprobar los resultados

Identifica que esta incluido yExcluido del ProyectoIdentifica si un producto o servicio hace parte del proyecto

Limitación determinadas desde la proyección y financiación del proyecto

Figura 14. Elementos del Alcance del ProyectoNota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)


1.ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTO

DE SÍSMICA DE EXPLORACIÓN

2.DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS

Y DISEÑO DEL ALGORITMO

3. DESARROLLO DEL SOFTWARE

4.CAPACITACIO-NES Y

ENTRENAMIENTOS

5. PRUEBAS DEL

SOFTWARE

6. SEGUIMIENTO Y

CONTROL

1.1 Selección de parámetros de búsqueda (Asistente 1)

2.1 Identificación de requeri-

mientos del SW( DP-Experto

en exploración)

2.2 Validación de requerimientos

del SW (DP-Experto en

exploración)

2.4 Diseño del algoritmo de filtrado de

señales (Experto en exploración-Desarrollador l)

1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos (Asistente 1)

1.4 Lectura de artículos

(Asistente 1)

1.5 Análisis de datos (Director

Proyecto - Desabollador 1)

1.6 Identificación

de metodologías de filtrado de

señales (Director Proyecto-

Desabollador 1)

1.8 Selección de metodología a

aplicar(Director de

Proyecto-Desabollador 1)

1.7 validación de metodologías(Director de

Proyecto - Désarrollador 1-

Experto de exploración)

1.3 Organización de artículos

identificados (Asistente 1)

2.3 Diseño de la arquitectura

de software (DP - Experto

en exploración- Desarrollador 1)

2.9 Validación del diseño (DP - Desarrolladores-

Experto en exploración)

2.5 Diseño de datos

(Désarrollador 2)

2.6 Diseño de reportes

(Desarrollador 1)

2.7 Diseñode interfaz

(Desarrollador 1)

2.8 Diseño de pruebas

(Desarrollador 3)

3.1 Alistamiento de infraestructura

Tecnológica (Desarrollador 2)

3.2 Desarrollo de interfaz( Diseñador

gráfico - Desarrollador 2 ) 4.2 Preparación

cursos y talleres en metodologia

presencial/virtual

(Capacitador 1)

5.3 Correcciones al software

(Experto Prueba 1-Desarrollador

1-2)

5.4 Aprobación del software

(DP-Experto de exploración-

Desarrollador 1)

4.3 Ejecución de talleres y

capacitaciones (Capacitador 1)

4.4 Capacitación operación del

software a usuarios finales (Desarrollador 1-Experto de exploración)

3.4 Validación del componente

defiltradode señales

(DPExperto en exploración)

3.5 Codificaciónde opciones de administración (Desarrollador

4)

3.6 Codificación de reportes

(Desarrollador 5)

3.7 Integración de componentes (Desarrollador 1)

3.3 Codificación de algoritmo de filtrado de señales

(Desarrollador 3)

5.1 Alistamiento de infraestructura

de pruebas (Experto Prueba

1)

Monitoreo uso del

software (DP- Asistente 1)

Seguimiento resultados en campo (DP-Asistente 1)

5.2 Ejecución de pruebas de software

(Experto Prueba 1-Expertode exploración)

4.1 Definición de temáticas

de interés para formación de

personal (Director de Proyecto-

Desarrollador 1- Experto en exploración)

Figura 15. Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnología


En dicha imagen se observa como el proyecto es subdivido en seis niveles de paquetes entregables:

Análisis de procedimiento... Definición de requerimientos... Desarrollo del software. Capacitaciones y entrenamientos. Pruebas de Software. Seguimiento y control.

Cada uno de estos entregables es subdividido en paquetes más pequeños con responsables y que, posteriormente, puedan ser relacionados con recursos y tiempos en un presupuesto y un cronograma respectivamente.Finalmente, para que este EDT sea comprensible para cualquier lector de la planificación del proyecto, se propone el desarrollo de un Diccionario del EDT, el cual es una herramienta que permite explicar cada paquete de trabajo, describiendo detalles asociados al mismo y que permiten garantizar la comprensión y los alcances de cada uno. En la Tabla 2 se presenta un ejemplo de ficha o formato para la construcción del diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas por cada uno de los paquetes de trabajo o entregables a nivel macro.

Tabla 2. Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT

Nombre

1.11.21.31.41.51.61.71.8

FICHA PARA DICCIONARIO EDT

Código Fase

Descripción

Código Paquetede trabajo

DescripciónNombre RequerimientosRecursosHumano


2.2.3. PLAnIFICACIón deL tIemPo

La Gestión del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son indispensables para la correcta finalización del proyecto a tiempo. Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto pueda ser entregado a tiempo y de una manera idónea se recomienda realizar los pasos mostrados en la Figura 13.Idealmente, estos pasos son los encargados de mostrar el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un cronograma.Es indispensable reconocer que los factores que determinan el tiempo de ejecución de un proyecto no solo están influenciado con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que también pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en ejecución puedan generar.

Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo total del proyecto está directamente afectado por todos los factores externos que puedan llegar a afectarlo, y por lo tanto siempre es necesario que se tenga en cuenta que tanto impacto en el cronograma del proyecto se causa para que desde la etapa 1 del proyecto pueda generarse la contingencia necesaria y así, solventar cualquier tipo de percance que pueda darse.

Para la creación del cronograma y su correcto desarrollo es indispensable utilizar toda la información dada desde la planeación de las actividades del proyecto. Estas actividades están dadas como procesos y están creadas a partir de la definición hasta la identificación de la interrelación de las actividades entre sí.Uno de los inconvenientes encontrados al momento de definir un cronograma en algunas empresas pequeñas o en proyectos pequeños es que puede verse afectado porque “El establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de varias personas cercanas al proyecto” (PM4DEV, 2009). Y por ende, no contemplar todo lo que puede llegar a afectar la correcta operación del cronograma y sus actividades.

Para realizar adecuadamente el cronograma en un proyecto y disminuir las posibles restricciones que por causa del tiempo puedan afectarlo, se requiere realizar los siguientes pasos:

Definir el cronograma Publicar el cronograma Monitorear el cronograma Actualizar el cronograma

1 Definir las ActividadesSe requiere identificar cada una de las acciones a realizar en cada uno de los entregables o actividades visibles del proyecto.

2 Secuenciar las ActividadesEste es el proceso que consiste en identificar y documentar cada una de las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

3 Estimar los Recursos de las ActividadesCorresponde al proceso requerido para estimar las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para la actividad.

4 Estimar la Duración de las ActividadesConsiste en establecer aproximadamente los períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

5- Desarrollar el CronogramaEs el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6 Controlar el CronogramaEs el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

Figura 16. Elementos de la Gestión del TiempoNota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

“La gestión del cronograma incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo” (PM4DEV, 2009).

Modelo de Cronograma


El éxito del desarrollo de un cronograma requiere de una excelente Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual contiene una lista detallada de todas actividades y tareas del proyecto. Se requiere además de la Información Histórica de proyectos similares y sus lecciones aprendidas con el fin de contemplar todos los aspectos que puedan influenciar las actividades propias del proyecto.En la mayoría de los proyectos, y si es posible, se requiere del asesoramiento profesional de expertos en la materia en un área específica del proyecto que puedan evitar procesos fallidos o aumento de costos, además sería adecuado contar con la Información de los beneficiarios del proyecto acerca de los propios compromisos de tiempo que puedan afectar el proyecto.Todos los esfuerzos para la creación del cronograma están enfocados en que el equipo del proyecto tenga total comprensión de todo el trabajo que necesita ser cumplido, si no es así, se corre el riesgo que falte entendimiento de las restricciones, dependencias y secuencia de las actividades propias del proyecto.

Para crear un excelente cronograma, el primer paso consiste en definir la secuencia de actividades en una lista; esta secuencia permite que se siga el progreso que el proyecto seguirá en su ciclo. Es indispensable identificar el orden de las actividades y poder establecer las relaciones de dependencia entre ellas.Dentro de la organización de las actividades es necesario identificar la dependencia de las actividades. Los tres tipos de dependencias son:

Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de trabajo o actividad, una actividad debe cumplirse completamente dentro del proyecto. Dependencia discrecional: Corresponde aactividades que dependen de las restricciones de recursos u organizacionales. En otro caso, pueden acondicionarse ciertas actividades para que la realización de las mismas pueda evitar otros inconvenientes. Dependencia externa: Corresponde de factores externos que influye notablemente en el proyecto.


Las actividades adicionalmente pueden clasificarse según la relación que existe entre ellas. A continuación se presentan las 4 relaciones entre las actividades del proyecto:

Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede empezar hasta que la tarea predecesora haya sido terminada en su totalidad. Este es quizás el tipo de relación más común. Iniciar a Iniciar: En esta relación la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Esta relación es usada principalmente para actividades que se desarrollan en paralelo. Terminar a Terminar: Esta relación indica que el final de la actividad sucesora depende del final de la actividad predecesora. Iniciar a Terminar: Corresponde a situacionesen donde el fin de la actividad sucesora depende del inicio de su predecesora, se usa raramente para el desarrollo del cronograma se requiere de una metodología, una herramienta de planificación, y establecer el formato y los criterios para desarrollo y control del mismo. Es indispensable que la metodología a usar realice perfectamente una planificación que sin lugar a dudas defina cada una de las reglas y enfoques que entreguen como producto final el cronograma.

Lo primero que se requiere para poder formar un cronograma es poder determinar la duración de cada una de las actividades que lo conforman. Para definir la duración el equipo encargado de la formación del cronograma elabora una lista de todas las actividades y asigna un estimado de la duración para cada actividad. Esta estimación utiliza información histórica de proyectos similares que han sido desarrollados en la empresa previamente y que han sido exitosamente realizados; también puede valerse de asesoría de expertos del tema propio del proyecto como de la gestión de proyectos en sí.

Es importante tener presente que la duración de la actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada actividad, la información de los interesados clave en el proyecto, dado que es relevante conocer la disponibilidad para el proyecto, también es necesario contar con la disponibilidad de los recursos que pueden aumentar la duración de una actividad al faltar un recurso dentro de un proceso. Es indispensable conocer el tipo de habilidades necesarias para realizar el trabajo, dado que este factor es fundamental en la estimación de las horas de trabajo por trabajador, las cuales pueden aumentar o disminuir teniendo en cuenta la calidad del personal contratado o los perfiles requeridos en la contratación o licitación de personal a contratar. Finalmente es indispensable conocer las limitaciones del presupuesto para obtener recursos y en general para poder ejecutar todo lo referente al proyecto.

Existen tres formas generales de estimación de las actividades PM4DEV( 2009):

Estimación análoga: Estimación de una actividad futura basada en la duración real de una actividad similar previa. Estimación Paramétrica: Estimación de una actividad futura basada en un indicador o estándar usado en el proyecto. Estimación de PERT: Estimación promedio ponderada de una actividad futura basada en el cálculo de estimados optimistas, los más probables y pesimistas.

PERT = (Más Optimistas + (4 x Más Probables) + Más Pesimistas)/6 (1)Contando con la duración de las actividades, se procede a utilizar un método general para calcular el tiempo total de la duración de las actividades y así generar totalmente el cronograma.Dentro de las metodologías más conocidas se encuentran el método del diagrama de Red, la ruta crítica y el diagrama de Gantt.


Inicio Actividad 1- 20 días Final

Actividad 2- 30 días





2.2.3.1. dIAgrAmA de red

El diagrama de red corresponde a una representación gráfica de la secuencia de las actividades de un proyecto y las dependencias entre ellas. El diagrama de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo. Para realizar el diagrama de red se representa cada una de las actividades como rectángulos unidos por líneas que identifican sus relaciones de dependencia. A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de red donde se puede evidenciar a la izquierda el inicio del proyecto. A partir de la Actividad 1 se desprenden dos actividades (2 y 3) las cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por la línea que las une. Se puede evidenciar el orden de las actividades tanto en la numeración de las mismas, como en la secuencia dada por las líneas de unión entre ellas. Es importante anotar que no es necesario que la separación hecha por las actividades generando un camino superior y otro inferior tenga la misma longitud, lo que sí es fundamental es que ambos caminos lleguen a un final, es decir, que lleguen al final del proyecto. La duración máxima del proyecto será el número mayor generado por la suma de las actividades por cada uno de los caminos por separado. Ver Figura 17

Figura 17. Ejemplo de Diagrama de RedNota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009)


2.2.3.2. rUTA CrÍTICA

La ruta crítica corresponde a la duración entre actividades relacionadas que dura la cual abarca más tiempo.Cuando se analizan las actividades y se generan las dependencias entre ellas, se puede encontrar que aquellas actividades que hacen parte de la ruta crítica son aquellas que al generarse un retraso dentro de la actividad, generará retraso en todo el proyecto en general. La ruta crítica es en sí el camino dado por las actividades de un proyecto en donde la realización de las mismas afecta inmediatamente la realización del proyecto total.

La identificación de la ruta crítica en el proyecto es fundamental pues es el punto clave para identificar aquellos sucesos que puedan poner en peligro la no entrega del proyecto y sus procesos dentro del tiempo límite establecido. Es también importante identificar las actividades de la ruta crítica pues son aquellas que requieren tener con mayor cuidado un plan de contingencia que permitan remediar de alguna manera la demora causada en la ejecución de la actividad y que de alguna manera pueda avanzarse en la ejecución o realización de otra actividad de la ruta crítica para que el tiempo final de realización del proyecto no se vea afectado de forma general.Para calcular la ruta crítica se puede utilizar el diagrama de red analizado en la sección anterior y que se presenta a continuación.En un caso de ejemplo, asumir que se tienen identificadas 3 rutas:

Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4 y Actividad 7 Ruta B, Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5 y Actividad 7 Ruta C, Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6 y Actividad 8

Se procede a identificar la duración de cada actividad:

Actividad 1: 20 días Actividad 2: 30 días Actividad 3: 10 días Actividad 4: 30 días Actividad 5: 20 días Actividad 6: 30 días Actividad 7: 10 días Actividad 8: 10 días

Posteriormente se procede a sumar los tiempos de las actividades por ruta:

Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7. Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10 Tiempo total = 90 días Ruta B, Actividades 1, 2, 5 y 7. Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10 Tiempo total = 80 días Ruta C, Actividades 1, 3, 6 y 8 Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10 Tiempo total = 70 días

Al finalizar se procede a comparar la duración de las rutas presentes, en este caso se comparan las rutas A, B y C. El tiempo mayor fue generado por la Ruta A, por lo tanto La ruta crítica es la Ruta A.

“La ruta crítica es en esencia el tiempo más corto en el que un proyecto puede ser finalizado, aún cuando la ruta crítica es la ruta más larga del proyecto” (PM4DEV, 2009).

Ruta Crítica


2.2.3.3. dIAgrAmA de gAnTT

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1911 PM4DEV (2009) y corresponde a una matriz de doble entrada en la que se ingresan en las filas de la matriz las actividades elegidas para cada y en las columnas se ingresa el tiempo durante el cual se estima se desarrollarán esas actividades (Vieytes), es decir, el diagrama Se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha.En cada una de las filas se muestra, el nombre y la duración de una tarea del proyecto y en la parte superior del gráfico se ubica la línea de tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio para que debajo de ella se ubiquen las barras que representan las tareas o actividades relacionadas a cada proyecto.En esta barra su longitud indica el tiempo de duración de la actividad. Entre más larga sea la barra, más tiempo se estima durará la actividad analizada. La barra además señala la fecha de inicio y de final de la actividad. Cadenas (2009).Para la construcción del diagrama de Gantt se requiere tener presente:

Tomar el diagrama de red como base fundamental del diagrama de Gantt identificando la relación de cada una de las actividades y para garantizar que las actividades incluidas en el diagrama de Gantt son todas las establecidas en el diagrama de red. Identificar correctamente la duración de lasactividades, la cantidad y asignación de recursos y niveles de habilidad requeridos para completar cada actividad. Establecer el calendario del proyecto, teniendoen cuenta la influencia cultural del entorno donde se desarrolla el proyecto incluyendo restricciones, horarios, festividades y ausencias que deban llevarse a cabo en el período de realización del proyecto. Determinar la escala de tiempo y los símbolos a usar en el diagrama.


A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt usando símbolos comunes con actividades genéricas.

Con estas herramientas se puede crear un cronograma idóneo que permita ser la principal herramienta de comunicación en todo el equipo de trabajo de un proyecto, ya que muestra gráficamente el progreso de cada una de las actividades y fases del proyecto. Este cronograma permite identificar rápida y oportunamente cada una de las actividades que no se están ejecutando adecuadamente, y por lo tanto pueda ejecutarse una medida de corrección la cual permita finalizar el proyecto sin retrasos. El cronograma además permite que cada uno de los interesados en el proyecto pueda conocer en forma completa el contenido del proyecto, sus fases, sus implicaciones y dependencias, y así saber realmente los impactos que pueda generar en el entorno y en cada uno de los afectados por el proyecto.

Figura 18. Ejemplo de Diagrama de GanttNota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009).

Resultado 1.1

Resultado 2.1

Resultado 3.1

Resultado 1.2

Resultado 2.2

Resultado 3.2

Actividad 1.1.1

Actividad 2.1.1

Actividad 3.1.1

Actividad 1.2.1

Actividad 2.2.1

Actividad 3.2.1

Actividad 1.1.2

Actividad 2.1.2

Actividad 3.1.2

Actividad 1.2.2

Actividad 2.2.2

Actividad 3.2.2

Objetivo II

Objetivo III

ID Task Name

Meta del Proyecto

Objetivo I

Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr MayJul Aug Sep

Qtr 1, 2009 Qtr 2, 2009 Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 1, 2010Qtr 3, 2009

1

9

3

5

7

2

10111213141516171819202122

4

6

8


Tabla 3. Secuenciamiento y Cronograma de Actividades Proyecto de Tecnología Ejemplo

2.2.3.4. ejemPLO de secuencIamIento de actIvIdades

En esta sección, y tomando como referencia el proyecto presentado con su EDT en la Figura 12, es posible realizar un ejercicio básico de cronograma y secuenciamiento. Este es socializado, de forma sintetizada y como un aparte del ejercicio real, en la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los dos primeros paquetes de trabajo.

Determinación de conceptos y criterios claves

Análisis detallado de datos- registro en plantillas

Presentación general de resultados

Validación de arquitectura y revisión general

Identificación de requerimientos

Validación de requerimientos

Definición de arquitectura

Revisión de metodologías para mejoramiento de señales sísmicas

Selección de metodología a implementar y prueba de pilotaje con aplicación comercial

Selección de documentos relevantes y revisión- Creación de plantillas de resumen

Contextualización y marco teórico de la exploración petrolera

Definición de requerimientos

51 días

30 días

5 días

8 días

0 días

0 días

12 días

10 días

8 días

6 días

20 días

12 días

mar 15/01/13

mié 27/03/13

mar 15/01/13

jue 07/02/13

mar 26/03/13

mar 07/05/13

mié 27/03/13

vie 12/04/13

vie 26/04/13

mar 19/02/13

mié 27/02/13

mar 22/01/13

lun 21/01/13

lun 18/02/13

mar 26/03/13

mar 07/05/13

jue 11/04/13

jue 25/04/13

mar 07/05/13

mar 26/02/13

mar 26/03/13

mié 06/02/13 2

3

6

11

7

9

10

4

5

mar 26/03/13

mar 07/05/13

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras


Definición de temáticas de interés

Diseño de datos

Diseño de pruebas

Diseño de funciones

Diseño de reportes

Diseño de interfaz

Ejecución de capacitaciones en temáticas propias del proyecto

Construcción de algoritmo de filtrado de señales

Validación de diseño de algoritmo

Generación de materiales y tipos de capacitación

Capacitación del personal técnico y profesional del proyecto

Diseño de algoritmo

43 días

31 días

8 días

3 días

3 días

3 días

3 días

3 días

20 días

8 días

8 días

15 días

mié 08/05/13

mié 08/05/13

mié 08/05/13

lun 20/05/13

mié 05/06/13

jue 23/05/13

mar 28/05/13

vie 31/05/13

lun 10/06/13

mié 08/05/13

lun 10/06/13

lun 20/05/13

vie 17/05/13

mié 22/05/13

vie 07/06/13

lun 27/05/13

jue 30/05/13

mar 04/06/13

vie 05/07/13

vie 17/05/13

mié 19/06/13

vie 07/06/13 14

18

22

19

20

21

15

12

23

vie 05/07/13 12

mié 19/06/13

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras

Es importante anotar que los horizontes temporales de cada actividad fueron calculados con los métodos descritos en la sección, y las actividades macro son mostradas en negrilla, mientras que las demás son la especificidad (desglose) de cada una de estas.


2.2.4. PLAnIFICACIón de costos

Los costos dentro de un proyecto corresponden a un área que genera un gran desafío, ya que la mayoría de los proyectos son aprobados o rechazados teniendo en cuenta la cantidad de inversión en capital o especie que cada uno de los participantes del proyecto deba aportar. Es por esto que calcular adecuadamente los costos que van a afectar el proyecto es una tarea fundamental y quizás determinante en la gerencia de un proyecto.Para gestionar los costos de un proyecto se requiere específicamente de tres aspectos fundamentales que han sido estudiados y agrupados tal como se menciona en la mayoría de bibliografía reconocida en la gestión de proyectos (PMBOK 3. E., 2004), (PMBOK 4. E., 2009), Maestro & García (2010). Los aspectos estudiados son:

Estimación de Costos: Creación de unaaproximación de los posibles recursos financieros que lleguen a ser necesarios en cada una de las actividades del proyecto. Determinación del Presupuesto: Calculo total de los costos sobre la cual ejecutar el proyecto Control de Costos: Control del proyecto durante toda su ejecución. PMBOK (2009)

Estos tres elementos interactúan entre sí para lograr un análisis completo del proyecto. La intensión principal es la de generar una aproximación de los costos totales del proyecto y de todos los recursos que son requeridos a lo largo de las actividades a realizar.

A partir de este concepto se procede a analizar cada uno

de los tres elementos mencionados anteriormente.

2.2.4.1. eSTImACIón de COSTOS

Estimar el costo general de un proyecto está determinado por la aproximación de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación consiste en una predicción de los posibles costos que requerirá el proyecto basada en la información disponible dentro del proyecto que permita identificar el costo óptimo para el proyecto, teniendo en cuenta concesiones, riesgos, los recursos, interesados en el proyecto y benefactores del mismo.

La estimación de costo se va actualizando a lo largo del desarrollo del proyecto, puesto que cada fase del mismo puede impactar positiva o negativamente a las etapas posteriores. Sin embargo es indispensable en la mayor parte del proyecto pueda seguirse la estimación de costos y el presupuesto final lo más fiel posible para que el proyecto se ejecute sin mayor impacto de los fondos de financiación.Para realizar correctamente la estimación de costos puede valerse de las siguientes herramientas o técnicas PMBOK (2009):

Juicio de Expertos Estimación Análoga Estimación Paramétrica Estimación Ascendente Estimación por Tres Valores Costo más Optimista Costo más Probable Costo más Pesimista


2.2.4.2. deTermInACIón deL PresuPuesto

La determinación del presupuesto corresponde al proceso mediante el cual se realiza la suma de los costos estimados de todas las actividades que se han estimado realizar. Esta suma establece una línea base de costo PMBOK (2009) la cual regirá para todos los participantes del proyecto y unidades del gasto las cuales deberán regirse por esta línea que incluye todos los presupuestos autorizados.

Es indispensable resaltar que la línea de base de costo no incluye las reservas dejadas para ejecutar algún proceso o fase del proyecto las cuales por algún imprevisto se extralimite el valor del presupuesto.

Para calcular el presupuesto se cuenta con las siguientes herramientas o técnicas más comúnmente usadas PMBOK (2009), IUE (2009)

Suma de Costos Análisis de Reserva Estimación Paramétrica Juicio de Expertos Relaciones Históricas Conciliación del límite del financiamiento

2.2.4.3. COnTrOL de COSTOS

El control de costos de un proyecto tiene como función identificar cada una de las causas que genera variaciones positivas o negativas dentro del presupuesto. Este cambio está ligado a que cualquier movimiento en la línea base de costo debe obligatoriamente generar la actualización del presupuesto, acción que implica variar el presupuesto registrando los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del proyecto y los posibles incrementos que deban hacerse, si es que en el transcurso del proyecto se requiera de esta variación.

Es indispensable, anotar que todo cambio que se realiza al presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el Control Integrado de Cambios.Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda controlarse siempre, si la estimación de los fondos y recursos para usar en el proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos.El control de costos del proyecto incluye principalmente:

Identificar los factores que pueden generarcambios en la línea base de costo. Procurar para que toda novedad en el desarrollo del proyecto que pueda solicitar cambio en el presupuesto se lleve a cabo de manera oportuna. Propende por la realización de los cambiosreales en el presupuesto en el momento que suceda participando del mismo a los interesados en el proyecto. Propender por que los gastos no excedan elfinanciamiento autorizado para el proyecto en cada fase como en el proyecto total. Realizar acciones preventivas y correctivaspara mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables. PMBOK ( 2009)

Tiempo

Valores Acumulados

Valor Esperadode Flujo de

Caja

Desempeñode la Línea de

Base de Costos

Figura 19. Línea Base de CostosNota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos – Palisade. Referencia Original Palisade (2010)


2.2.4.4. ejemPLO de PreSUPUeSTO PArA gestIón deL costo

Asociando esta sección con un ejemplo presupuestal para el desarrollo del EDT mostrado en la Figura 12 y enfocado a un proyecto de tecnología. En la Tabla 4 muestra un resumen del presupuesto, clasificado en costos directos e indirectos. Por otra parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del presupuesto general, con algunos paquetes de trabajo cuantificados según las técnicas descritas y el soporte de expertos.

Tabla 4. Tabla Resumen del Presupuesto

Tabla 5. Presupuesto General Detallado

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400TOTAL COSTOS DEL PROYECTO $ 164.511.733

PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO

COSTOS DIRECTOS DE LA OBRAENTREGABLE MATERIALES RECURSO VALOR EQUIPOS HUMANO TOTAL1. FASE 1- Análisis de procedimiento de sísmica de exploración1.1 Selección de parámetros de búsqueda $ 8.200.000 $ 1.066.667 $ 9.266.6671.2 Búsqueda de artículos en bases de datos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.3331.3 Organización de artículos identificados $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.3331.4 Lectura de artículos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.3331.5 Análisis de datos $ 3.000.000 $ 1.866.667 $ 4.866.6671.6 Identificación de metodologías de $ 250.000 $ 1.400.000 $ 1.650.000 filtrado de señal 1.7 Validación de metodologías $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.6671.8 Selección de metodología a aplicar $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667TOTAL $ 12.700.000 $ 13.226.667 $ 25.926.6672. FASE 2-Definición de requerimientos y diseño del algoritmo.2.1 Identificación de requerimientos del SW $ 10.000.000 $ 2.680.000 $ 12.680.0002.2 Validación de requerimientos del SW $ 10.000.000 $ 2.233.333 $ 12.233.3332.3 Diseño de la arquitectura del software $ 5.500.000 $ 950.000 $ 6.450.000


2.4 Diseño del algoritmo de filtrado $ 250.000 $ 2.533.333 $ 2.783.333 de señales 2.5 Diseño de datos $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.0002.6 Diseño de reportes $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.0002.7 Diseño de interfaz $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.0002.8 Diseño de pruebas $ 250.000 $ 6.343.333 $ 6.593.333TOTAL $ 26.750.000 $ 17.590.000 $ 44.340.0004. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos4.1 Definición de temáticas de interés $ 500.000 $ 2.000.000 $ 2.500.000 para formación de personal 4.2 Preparación de cursos y talleres de $ 2.500.000 $ 1.800.000 $ 4.300.000 metodología presencial/virtual 4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones $ 1.000.000 $ 4.200.000 $ 5.200.0004.4 Capacitación en la operación del $ 500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000software a usuarios finales TOTAL $ 4.500.000 $ 9.500.000 $ 14.000.0005. FASE 5- Pruebas de software5.1 Alistamiento de infraestructura $ 2.500.000 $ 1.563.333 $ 4.063.333 de pruebas 5.2 Ejecución de pruebas de software $ 1.500.000 $ 2.233.333 $ 3.733.3335.3 Correcciones al software $ 800.000 $ 7.250.000 $ 8.050.0005.4 Aprobación del software $ 150.000 $ 966.667 $ 1.116.667TOTAL $ 4.950.000 $ 12.013.333 $ 16.963.3336. FASE 6-Seguimiento y control6.1 Monitoreo del uso del software por $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000 parte de los interesados finales 6.2 Seguimiento de resultados en campo $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000TOTAL $ 1.500.000 $ 6.400.000 $ 7.900.000TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333

COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA

SERVICIOS PÚBLICOS $ 2.600.000

TRANSPORTES $ 6.860.667POLIZAS Y SEGUROS $ 1.372.133IMPREVISTOS $ 6.860.667ADMINISTRACIÓN $ 9.604.933TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400


TérmInOS CLAveS

1. Gestión del Alcance 2. Gestión y Control del Tiempo 3. Planificación del Recurso 4. Acta de Constitución del Proyecto

LeCTUrAS reCOmendAdAS

Ministerio de educación nacional (2008). Programa nacional de innovación educativa con uso de TIC- Programa estratégico para la competitividad. Ruta de apropiación de TIC en el Desarrollo Profesional Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula. Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf

Maldonado, L., Macías, D., DeGroot, R., & Rodríguez, M. (2011). La argumentación en línea y la construcción de redes sociales para el aprendizaje exitoso en la matemática. Recuperado de https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fponencias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx&ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbtYYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ

Domingo, M., & Marqués, P. (2011). Aulas 2.0 y uso de las TIC en la práctica docente. (Spanish). Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado de http://www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=detalles&numero=37&articulo=37-2011-20


http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf

http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf

https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fponencias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx&ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbtYYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ








http://www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=detalles&numero=37&articulo=37-2011-20



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