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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Como la variable objeto de estudio es riesgo de liquidez, el cual no
existen antecedentes directo con respecto a la variable, por lo que se
utilizaran antecedentes de tesis con variable relacionada a la gestión de
liquidez. A continuación se presentan las investigaciones que sirvieron como
fundamento a la presente investigación.
Para empezar, la tesis de Mármol (2007) “Riesgo operacional basado
en los acuerdos Basilea en la Banca Universal” para optar al título de
Magister en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín,
tuvo como objetivo principal determinar la aplicación del riesgo operacional
en los Acuerdos Basilea a la Banca Universal, y como objetivos específicos
identificar la estructura de comité de riesgo de la banca universal, identificar
los indicadores del riesgo operacional de la banca universal y determinar la
capacidad de adaptación de la banca universal a las nuevas exigencias del
riesgo operacional de Basilea.
Sus bases teóricas estuvieron fundamentadas en los planteamientos de
Salvatierra (2004), Navarro (2006) y Banco de Pagos Internacionales de
Basilea II (2004) y la Resolución No. 136.03 de SUDEBAN en el aspecto
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legal. Metodológicamente, se tipificó como una investigación descriptiva, con
diseño no experimental, transeccional-descriptivo, bajo la modalidad de
campo.
La población objeto de estudio fue la banca universal, las unidades de
observación fueron 8 gerentes de 2 Bancos Universales de capital
venezolano, siendo ésta una muestra de tipo intencional. Para la recolección
de información se utilizó un cuestionario con 5 alternativas de respuestas
cerradas, validado por el criterio de 5 expertos, cuya confiabilidad arrojó un
índice de 0.671 calculado por el método Kuder-Richarson.
Los resultados permitieron concluir que existe toda la posibilidad de
adecuación a los nuevos acuerdos de Basilea II desde el punto de vista del
riesgo operacional, siempre y cuando se realicen ciertos ajustes a la realidad
venezolana; sin embargo, actualmente poseen la capacidad de descubrir
nuevos riesgos y responder a ese proceso dinámico de identificar nuevos
sucesos que puedan afectar el patrimonio y seguridad en general, además
de poder cuantificarlos a través de la estimación de probabilidades de
ocurrencias, gravedad de los eventos, particularmente con capacidad para
atender el método estándar, continuando así con su proceso de identificar,
medir y controlar con el fin de que se cumplan las políticas de riesgo.
Este estudio constituye un aporte con respecto al Manual de Normas y
Procedimientos de Basilea y por ello viene a ser una base fundamental para
su desarrollo, debido a que este tiene como finalidad emitir un conjunto de
recomendaciones y pautas para establecer un capital mínimo que debía
tener una entidad bancaria en función de los riesgos que afronta.
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Por su parte, Dávila (2007) en su investigación “La reforma de las
instituciones financieras y la regulación bancaria en el Ecuador a partir de
Basilea II” para optar al título de Magister en la Universidad Andina Simón
Bolívar, tuvo objetivos específicos contar con mecanismos de autorregulación
en la gestión de los riesgos; delimitar claramente funciones y
responsabilidades en la administración de riesgos; facilitar la gestión de los
riesgos a los que se encuentra sometida la Institución, destinando un capítulo
a cada uno de los siguientes: 1) Correcto uso y elaboración del riesgo de
Crédito, 2) Manejo optimo del riesgo de Mercado.
Dicha investigación hace mención a que la globalización, la creciente
sofisticación de los sistemas de tecnología y la diversificación de las
operaciones financieras ha ocasionado que las actividades financieras sean
cada vez más complejas, por lo tanto, se ha hecho necesario que las
instituciones financieras requieran de nuevos esquemas para identificar y
mitigar los riesgos a los que están expuestas en sus operaciones.
El Comité de Basilea, consciente de esta situación, en junio de 2004,
publicó un Nuevo Acuerdo de Capital, conocido como Basilea II en el que
incluía nuevos esquemas de medición de riesgos, e incluía requerimientos de
adecuación de capital en función al riesgo operacional. En el Ecuador, la
introducción de la adecuación de capital en función al “riesgo operativo
integral” como Primer Pilar de Basilea II, y la introducción y aplicación de los
pilares 2 y 3 de Basilea II, esto es el “fortalecimiento institucional de
reguladores, supervisores y supervisados” y la “disciplina de mercado”.
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Esto permitirá que las instituciones financieras ecuatorianas vayan
implementando paulatinamente la generación de políticas y manuales
internos institucionales; introducción e implementación de las buenas
prácticas de gobierno corporativo; revisión y discusión con los reguladores
respecto a la normativa de carácter general, en fin que lleguen a implementar
una adecuada administración integral de riesgos.
Esta investigación permitió conocer las fuentes secundarias utilizas por
Dávila (2007) en su objeto de estudio del riesgo de liquidez como sustento en
las bases teóricas. Asimismo, los resultados obtenidos en el antecedente
pueden ser comparados con los desprendidos en este estudio para conocer
diferencias o semejanzas en la variable objeto estudio.
Por su parte, Soto (2006), realizo una investigación titulada “La gestión
del riesgo como estrategia financiera en la Banca Universal Venezolana”, en
la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Doctor en
Ciencias Gerenciales; tuvo como objetivo general analizar la gestión del
riesgo como estrategia financiera presente en la banca universal venezolana,
y como objetivos específicos identificar los tipos de riesgos a que se enfrenta
la banca universal venezolana.
Asimismo, identificar las estrategias financieras utilizadas por la banca
universal venezolana, determinar los factores de diferenciación presentes en
la gestión del riesgo aplicada por la banca universal venezolana, formular
lineamientos estratégicos para el manejo del riesgo como curso de acción
financiera en la banca universal.
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Dicho estudio menciona que el sistema bancario constituye el principal
mecanismo de conversión del ahorro en inversión, dicho proceso de
conversión resulta de la función que cumple como intermediario financiero
entre los agentes económicos poseedores de excedente de recursos y los
agentes deficitarios de los mismos.
En este contexto, el sistema bancario debe gestionar también los
riesgos inherentes a esta actividad, y por consiguiente precisa transformar,
diversificar y manejar diversos riesgos que afectan su normal
desenvolvimiento. En consonancia con este planteamiento, esta
investigación se propuso a analizar la gestión del riesgo como estrategia
financiera en la banca universal venezolana.
Para alcanzar este objetivo, se desarrollo una investigación descriptiva,
no experimental, transeccional, la información fue obtenida a través de la
aplicación de un cuestionario cerrado con una escala tipo linket, administrado
a los once (11) gerentes de riesgo ubicados en las oficinas principales de los
seis (6) primeros bancos de tipo universal, líderes en captaciones ubicados
en el país, y tuvo una confiabilidad de 0.979.
El análisis de los resultados se realizo a través de la estadística
descriptiva y se llego a la conclusión que los riesgos de liquidez y tasas de
interés están mucho más afianzadas a la hora de gestionar este tipo de
eventos por parte de las unidades de riesgo de la banca universal
venezolana.
De igual manera los gerentes de riesgo presentaron un alto grado de
rechazo hacia las funciones y adquisiciones bancarias, de allí que las
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alianzas estratégicas son consideradas como vía para crear una mayor
competitividad, pues son percibidas como una forma de alcanzar una mayor
dimensión operativa y capacidad de acción, sin perder independencia,
flexibilidad, dinamismo y adaptabilidad al momento de gestionar los riesgos.
Esta investigación guarda estrecha relación con el presente estudio, ya
que se centra en el análisis de la gestión del riesgo como estrategias en la
banca universal, por lo que representa un aporte fundamental, debido a que
en la misma se desarrollan aspectos como los tipos de riesgos que enfrenta
la banca universal, estrategias para la gestión del riesgo, entre otros.
Según Romero (2006) “Gestión del riesgo operacional en los Bancos
Universales Venezolanos” para optar al título de Magister en Gerencia
Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín, tuvo como objetivo
principal analizar la gestión del riesgo operacional en la banca universal
venezolana -
Donde se estudia que toda actividad financiera y bancaria conlleva un
riesgo, ya que la actividad exenta de ello representa inmovilidad total del
mercado, pero aún así, si el mercado fuese estático aún existiría el riesgo, no
cabe duda que menores pero existirían. El riesgo operacional, aunque
siempre ha existido, apenas se acaba de incluir en las nuevas tendencias de
manejo de riesgo debido, como ya se ha mencionado, lo intrincado de su
medición.
Es por ello, que una adecuada gestión del riesgo operacional es
importante ya que crea una matriz de opinión positiva alrededor del sistema
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financiero venezolano específicamente en la banca universal venezolana que
representa más del 80 por ciento de las captaciones del público. El presente
estudio estuvo dirigido Analizar la gestión del riesgo operacional en la banca
universal venezolana. Para lograr tal propósito se efectuó una investigación
de tipo esta investigación tiene un diseño no experimental, de campo,
transeccional.
La información se recavó por medio de un Instrumento de recolección
de datos diseñado en escala Lickert dirigido a los Gerentes de Riesgo
Operacional de las instituciones financieras caso de estudio. Estos datos se
procesaron con estadística descriptiva, utilizando Microsoft Excel, para
calcular los promedios por indicador y dimensión. Los resultados de las
dimensiones indicaron un promedio de puntuación de 4.6 para los estructura
organizacional, 4.6 en las normas y procedimientos, 4.9 en los sistemas de
información, 4.6 para los activos físicos, 4.8 en los factores externos y 4.5
para las metodologías de riesgo operacional por lo se clasificaron con la
alternativa parcialmente de acuerdo.
Así mismo, se puede concluir que en los bancos universales
estudiados existen los elementos necesarios para una adecuada gestión del
riesgo operacional por lo tanto, se deben tomar las medidas para incentivar
la documentación respecto a las nuevas tendencias en materia de gestión de
riesgo operacional.
Este antecedente es de gran aporte debido a que contribuyó en la
conformación de basamentos teóricos, ya que estudió aspectos como las
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características de la estructura organizacional, identificar las normas y
procedimientos, determinar los sistemas de información, entre otros, por lo
que ayuda a complementar la investigación realizada.
Igualmente, la tesis de Colina (2006) “Gestión del riesgo de crédito en la
banca universal venezolana” para optar al título Magister en Gerencia
Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín, tuvo como objetivo
general analizar la gestión del riesgo de crédito en la banca universal
venezolana
Asimismo, tiene como objetivo específicos, describir las estructuras
organizativas en la banca universal venezolana en función de una adecuada
gestión del riesgo de crédito, determinar las estrategias que ha adoptado la
banca universal venezolana para gestión del riesgo de crédito, analizar la
metodologías utilizadas por la banca universal para gestionar el riesgo de
crédito, describir los sistemas de información utilizados por la banca universal
para medir el riesgo de crédito.
Desde el punto de vista metodológico se trata de una investigación de
carácter no experimental transeccional de tipo descriptiva, ya que mide la
variable gestión del riesgo crediticio en un período específico de tiempo La
investigación se realizó tomando como referencia seis (06) de los principales
bancos universales. Las unidades de análisis estuvieron conformadas por un
total de seis (6) gerentes adscritos a las unidades de riesgo de crédito,
quienes constituyeron la población objeto de estudio. La recopilación de la
información se realizó mediante la técnica de la encuesta y el instrumento
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escogido fue el cuestionario, contentivo de 39 ítems con escalamiento tipo
Licker, validado por cinco (5) expertos en el área de banca y finanzas.
La confiabilidad fue calculada a través de la fórmula Alfa Cronbach
obteniéndose un coeficiente de 0,98 de confiabilidad del instrumento.
Basados en los resultados obtenidos se concluye que la banca universal
venezolana ha establecido una nueva cultura basada en administración de
riesgo integral, que contempla la disponibilidad de estructuras adecuadas y
de personal calificado que le permitan una adecuada gestión del riesgo de
crédito. Asimismo, han implantado modelos cuantitativos, que sirven de
herramientas y apoyo a la toma de decisiones, contemplando el valor
accionario y la seguridad de retorno de los capitales cedidos a terceros en
calidad de préstamos.
Dado a la envergadura que las estimaciones de riesgo representa para
las instituciones, las metodologías y los sistemas utilizados para tal fin, deben
ser revisados y ajustados de acuerdo al comportamiento que se observe de
los factores de riesgos, y así poder obtener resultados óptimos.
Esta investigación es de gran aporte ya que sus bases teóricas están
muy relacionadas a las del presente estudio, debido a que en este se
desarrollan ciertos aspectos como lo son la banca universal, riesgo, gestión
del riesgo, estrategias para la gestión del riesgo, entre otros, por lo que sirvió
para el desarrollo de la misma.
Es importante hacer mención al artículo arbitrado de Ronaldo publicado
el 26 de octubre del 2009 en la página web www.articulo.org, titulado “Riesgo
de Liquidez en la Banca” donde indica que el fenómeno del riesgo de liquidez
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en la banca, tiene ocasión cuando dentro de una entidad financiera no existe
el capital suficiente para atender a los clientes a la hora en que estos realizan
peticiones de reembolso, e igualmente en las ocasiones que se demanda la
liquidación, puesto que las entidades financieras o bancarias no tienen a su
disposición las reservas liquidas suficientes para hacer frente a las
obligaciones financieras que estas tienen con sus clientes, y de tal forma se
daría paso a la configuración del riesgo de liquidez en la banca.
En los eventos en los cuales se configura el riesgo de liquidez en la
banca, se genera de igual forma una cierta desconfianza, por parte del resto
de los depositantes, puesto que esto se ve como una mala señal, lo que
tiene como consecuencias, que la situación de un solo banco pueda
contagiar a muchos otros, es decir que existe la posibilidad de contagio entre
las distintas instituciones financieras y que en muchas ocasiones se hace
realidad.
Ante las anteriores condiciones, se puede decir que el riesgo de liquidez
en la banca, es una de las peores crisis y de las que mayores
preocupaciones generan a los reguladores de los sistemas financieros; por
tanto entre la actividad de los reguladores de los sistemas financieros, en la
búsqueda de hacer frente y evitar este tipo de situaciones, en lo que se
refiere a la gestión del riesgo de liquidez en la banca, se buscara garantizar
unos mínimos fondos líquidos.
Asimismo, con la idea de que las entidades financieras puedan cumplir
con los compromisos que ya se han adquirido con una gran cantidad de
clientes y de igual manera para poder financiar sus planes de negocio,
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evitando que se configure el riesgo de liquidez en la banca y que el mismo
fenómeno se extienda a través de otras entidades.
De tal forma el riesgo de liquidez en la banca y la gestión del mismo, da
paso a uno de los mayores problemas que tienen los bancos para evitar que
se configure el riesgo de liquidez en la banca y que requieren de una
actividad diaria y consiste en realizar constantemente cálculos del dinero que
deben mantener como una fuente liquida, en otros términos el dinero en
efectivo que deben mantener para poder hacer frente a todas sus
obligaciones en el momento adecuado. Para lo anterior los bancos y las
entidades financieras deben recurrir a la recuperación de la cartera de sus
proveedores de fondos, para evitar que se logre configurar el riesgo de
liquidez en la banca.
En este punto es de gran importancia mencionar que la liquidez no es lo
mismo que la insolvencia, puesto que al hacer referencia a una entidad
financiera insolvente, se quiere decir que ha perdido su capital, caso
diferente al de una entidad bancaria ilíquida, la cual no tiene recursos en
efectivo para hacer frente a sus obligaciones, lo que lleva en muchos casos a
la venta de de sus inversiones o de la cartera, lo que supone afrontar
perdidas, con lo que se puede generar como resultado de una mala
administración de la liquidez la insolvencia, que sería propiamente el riesgo
de la liquidez y que se puede extender hasta dar paso al riesgo de liquidez
en la banca.
Este artículo es de gran aporte para esta investigación ya que está
directamente relacionado con el tema objeto de estudio, debido a que hace
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mención a la importancia del riesgo de liquidez, así como también las
consecuencias que conlleva y la gestión que deben realizar para evitar la
falta de liquidez en las instituciones bancarias.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se presentan los principales aspectos que deben
considerarse para obtener un sentido más amplio sobre el riesgo de liquidez
donde se consideraron temas como estructura organizacional, normas,
procedimientos y otros elementos importantes.
2.1. Riesgo de Liquidez
El riesgo tiene como función, la evaluación y el análisis del riesgo de la
empresa que realizan y negocian operaciones con las diferentes unidades de
negocios y forma parte integrante e inevitable de la actividad bancaria. Los
intensos cambios en el entorno, plantean a las entidades financieras en
creciente medida, desafíos a los que ha de hacer frente mediante la gestión
de riesgo.
Para Belmar (2003) el riesgo es la probabilidad que un peligro (causa
inminente de perdida), existente en una actividad determinada durante un
periodo definido, ocasionando un incidente con consecuencia factibles de ser
estimadas.
Al respecto, Ortiz (2005), señala; si el riesgo consulta a la
incertidumbre sobre el cumplimiento de aspectos considerados vitales para el
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desarrollo de las actividades empresariales en los campos comerciales,
financieros, de la inversión y del aprovisionamiento, se puede definir como la
posibilidad de obtener un resultado distinto del que se pretendía alcanzar
como consecuencia de emprender una acción predeterminada.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente Díz (2006 p. 1), indica que “es
todo aquello que puede generar un evento no deseado y traer como
consecuencia perdida y/o daños”. Generalmente, cuando ocurren perdidas,
estas conllevan una consecuencia financiera que afecta de alguna manera el
ingreso, presupuesto, flujo de caja de un ente, persona o empresa que está
sujeto o sumergido dentro de ambientes que pueden inducir eventos
catastróficos en grados variables que de alguna manera afectan al individuo
o organización.
Con base a lo mencionado por los autores nombrados, se evidencia
concordancia entre ellos, puesto que se define como la probabilidad de una
contingencia sobre el cumplimiento de aspectos considerados vitales para el
desarrollo de las actividades empresariales, generando un evento no
deseado de pérdidas y/o daños para las organizaciones. Para efectos de
esta investigación se fijara posición con lo expuesto por Belmar (2003), quien
define el riesgo como aquella probabilidad de peligro en una actividad
durante un tiempo determinado.
La liquidez es esencial en todas las entidades financieras para
compensar fluctuaciones del balance y para proveer fondos para expandir los
negocios. Según Eslava (2003 p. 171), indica que “la liquidez de toda
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empresa debe tener suficiente dinero en el futuro inmediato”, es decir, al
momento de liquidar, para hacer frente a sus obligaciones de pago a corto
plazo cuando venzan las mismas y así no tener problema alguno. Por lo
tanto, es la capacidad que tiene una institución de cubrir sus necesidades de
efectivo actuales y futuras para poder seguir otorgando préstamos, cubrir las
deudas y gastos
En seguimiento con lo anterior, Sánchez (2007 p. 85), señala; la
liquidez “es el dinero que aporta en cuanto activo financiero una calificación
especifica, además, es útil porque puede transformarse en forma inmediata y
sin perdida en elemento posibilitador de gasto, ya que el mismo, es medio de
pago”. Con el reconocimiento de esta función se da un paso adelante clave
para la integración de la teoría monetaria con la teoría financiera.
Tomando en consideración lo planteado por los autores mencionados,
se observa concordancia de acuerdo a sus investigaciones, puesto que
definen la liquidez como el dinero inmediato para los pagos a corto plazo
como activo financiero, sin presentar perdidas para la organización. Para
efectos de esta investigación se fijara posición con lo expuesto por Sánchez
(2007), quien la define como aquel posibilitador de gasto mediante el dinero
de forma inmediata.
De acuerdo a la opinión de Soley y Rahnema (2004) el riesgo de
liquidez se puede definir como la posibilidad de tener pérdidas por la falta de
acceso a fondos líquidos suficientes para hacer frente a las obligaciones de
pago. Según Sebastián y López (2002), indica que el riesgo de liquidez de
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los bancos en su actividad diaria necesita la misma para hacer frente a la
retirada de depósitos y satisfacer la demanda de préstamos de sus clientes.
Para los autores, el riesgo de liquidez refleja la posible pérdida en la cual
puede incurrir una entidad que se ve obligada a vender activos o a contraer
pasivos en condiciones desfavorables.
Al respecto, Yanes y Tarriba (2003), señalan que se entiende por riesgo
de liquidez a la perdida potencial ocasionada por eventos que afectan a la
capacidad de disponer de recursos para enfrentar sus obligaciones pasivas,
ya sea por la imposibilidad de vender activos, por reducción inesperada de
pasivos comerciales o por ver cerradas sus fuentes normales de financiación.
De acuerdo a la opinión de los autores, este riesgo implica el
establecimiento de un sistema de identificación, medición, seguimiento y
control de su grado de exposición al riesgo. En este caso, hay que considerar
que el riesgo de liquidez es un riesgo asimétrico, es decir, si bien una falta de
liquidez puede comprometer la situación de entidad además, también puede
afectar a su situación financiera.
Dentro de esta perspectiva, Castellano (2001) plantea que este tipo de
riesgo refleja la posible pérdida en la que puede incurrir una entidad la cual
se ve obligada a vender sus activos o contraer pasivos en condiciones
desfavorables, para hacer frente a retiros de instrumentos de captación o
para satisfacer la demanda de solicitudes de créditos.
Para el autor mencionado la medida del riesgo de liquidez supone
comparar los vencimientos de todos los flujos de fondos procedentes de sus
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operaciones activas, pasivas, y fuera de balance, para identificar la posible
existencia de desfases futuros.
En seguimiento a lo mencionado anteriormente, Bello (2007 p. 331)
expresa;
Consiste en la posibilidad de que las instituciones bancarias, no dispongan de fondos para honrar retiros de depósitos y atender la demanda de crédito de sus clientes, en condiciones normales de trabajo. Aun cuando no es posible de hacerlo por tiempo indefinido, una institución bancaria puede posponer el otorgamiento de créditos durante periodos de baja liquidez, pero no podrá negarse a atender retiros de depósitos de sus clientes, por cuanto ello podría causar miedo entre los depositantes y generar una corrida de depósitos, que lleve a la institución bancaria al colapso. Por su parte, Sebastián y López (2002), consideran que a nivel
internacional, los problemas de medición y gestión de la liquidez están
recobrando interés porque hay sospechas de que los niveles de liquidez
bancaria se están deteriorando lenta pero continuamente, de allí la
recomendación del Comité de Basilea de poner al día los instrumentos de
medición de liquidez y de los respectivos sistemas de límites.
Con base a lo mencionado, se define como la posibilidad de sufrir
pérdidas originadas por la dificultad, total o parcial, de realización de ventas o
compras de activos, sin sufrir una modificación sensible de los precios.
También se refiere a las pérdidas originadas por encontrar dificultades en la
financiación necesaria para mantener el volumen de inversión deseado, por
ausencia de ofertas o elevación de los tipos de interés.
Tomando con consideración lo expuesto por los diferentes autores, se
observa similitud entre ellos, puesto que definen el riesgo de liquidez como
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una posibilidad de que una institución no sea capaz de atender a sus
compromisos de pago a corto plazo, cuando esto ocurre es una mala señal
para los clientes. Por consiguiente se debe garantizar unos niveles
razonables de fondos líquidos para que las instituciones puedan hacer frente
a los compromisos adquiridos con sus clientes.
A su vez, puede ocurrir que una entidad se vea obligada a vender sus
activos o contraer pasivos en condiciones desfavorables, para hacer frente a
la demanda de solicitudes de créditos. Para efectos de esta investigación se
fijara posición con lo expuesto por Soley y Rahnema (2004), quienes la
definen como posibilidad de tener perdidas por la falta de fondos líquidos
para cubrir las obligaciones de pago.
2.1.1. Estructura Organizacional
En relación al desarrollo de una estructura para la administración de
liquidez, los estándares internacionales del Comité de Supervisión Bancaria
de Basilea (2004) señalan que:
- Los bancos deben tener una estrategia consensuada para la
administración de la liquidez en el día a día.
- El directorio debe asegurarse que la alta gerencia controle el riesgo de
liquidez.
- Los bancos deben tener una estructura administrativa para ejecutar en
forma efectiva la estrategia de liquidez.
- Los bancos deben tener sistemas de información adecuados para
medir, monitorear, controlar e informar el riesgo de liquidez
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Según Boland, Stancatti, Gismano y Banchieri (2007), la estructura de
una organización constituye un marco formal y, es de fundamental
importancia porque: aclara que es lo que hay que hacer, divide el trabajo
evitando la duplicación de esfuerzos, el conflicto y el mal uso de recursos;
proporcionando un flujo lógico de actividades de trabajo; establece canales
de comunicación; proporciona mecanismos de coordinación; enfoca el
esfuerzo de trabajo en el cumplimiento de los objetivos; y mejora la
planificación y el control.
De acuerdo a la opinión de Mantilla (2003 p. 31), indica que “la
estructura organizacional de una entidad proporciona la estructura
conceptual mediante la cual se plantean, ejecutan, controlan y monitorean
sus actividades para la consecución de los objetivos globales”. Las
actividades pueden relacionarse con lo que a veces se denomina cadena de
valor, tales como: actividades de acceso interior, operaciones o producción,
salidas al exterior, mercadeo ventas y servicios. Además, pueden existir
funciones de apoyo, relacionadas con la administración, recursos humanos o
desarrollo de tecnología.
Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura
organizacional incluyen la definición de las áreas claves de autoridad al igual
que responsabilidad y el establecimiento de las líneas apropiadas de
información. La conveniencia de la estructura organizacional de una entidad
depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de sus actividades. Una
organización altamente estructurada, incluyendo líneas y responsabilidades
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de información formal, puede ser apropiada para una entidad grande con
numerosas divisiones operativas, incluyendo las operaciones en el
extranjero. Sin embargo, una entidad pequeña, puede impedir el flujo de
información necesario. Cualquiera que sea la estructura, las actividades
serán organizadas para llevar a cabo las estrategias diseñadas para cumplir
con los objetivos específicos.
Por otra parte, Daft (2006 p. 261), señala que la estructura
organizacional “es aquella que capacita a las organizaciones para que se
diferencie a sí misma y para que respondan rápidamente a las demandas de
un medio ambiente cambiante pero a expensas de un uso eficiente de los
recursos”. Las estrategias cambiantes y las condiciones ambientales también
ayudan a dar forma a la estructura en las organizaciones gubernamentales.
El diseño estructural, es la creación de un modelo de gestión para la
organización en un proceso continuo que debe de estar en permanente
sintonía con la estrategia en pos de facilitar el cumplimiento de sus objetivos.
Además, estas cambian de tamaño, adoptan nuevas tecnologías, enfrentan
ambientes cambiantes y culturales a las que deben adaptarse
implementando nuevas estrategias o ajustando las más antiguas.
Tomando en consideración lo expuesto por lo diferentes autores, se
observa concordancia puesto que define la estructura organizacional como
aquella que constituye un marco formal, pues divide el trabajo evitando la
duplicación de esfuerzos proporcionando mecanismos de coordinación,
mediante sus actividades para la consecución de los objetivos globales.
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Asimismo, incluyendo las áreas claves de autoridad al igual que
responsabilidad y el establecimiento de las líneas apropiadas de información
capacitando a las organizaciones para que se diferencien en si misma de las
demandas de un medio ambiente. Para efectos de esta investigación se fijara
posición con lo expuesto por Boland, Stancatti, Gismano y Banchieri (2007),
quienes la definen como un marco formal, que representa la división del
trabajo evitando la duplicación de esfuerzos, proporcionando mecanismo de
coordinación para el cumplimiento de los objetivos y de esta manera mejorar
la planificación y control de la organización.
Por otra parte, es preciso señalar que las estructuras organizativas
tienen resultados que afectan a los miembros de las organizaciones, quienes
tienen contacto con ellas. También presentan efectos sobre las mismas en
la sociedad de la que forman parte.
De acuerdo a lo mencionado, Mintzberg (2006), indica que esta se
encuentra reseñada de la siguiente manera:
• Estructura simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica
mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
• Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
• Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea
media no son muy elaboradas.
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• Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la
estandarización de productos de distintas unidades o divisiones tiene gran
autonomía.
• Adhcoracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la
combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el
compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo
(staff).
De acuerdo a Belmar (2003) la finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar
los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que
alcancen las metas fijadas en la planificación. Los elementos que determinan
el funcionamiento adecuado de la estructura organizacional son:
• Tamaño: el tamaño de una organización es un factor clave en su
funcionamiento, ya que existen elementos intrínsecos en el tamaño en sí que
lo determinan tales como: complejidad, burocrática o estructura organizativa
más compleja y especialización de trabajo.
• Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como
propia estructura organizativa, ya que esta facilita los procesos dentro de las
organizaciones y ayuda en la comunicación en todos los niveles.
• Entorno sectorial y social: este aspecto se basa en que si la empresa
está en un sector más simple la estructura es más simple, ya que siempre las
empresas deben adaptarse al ambiente que las rodea.
33
Al respecto, Bernárdez (2009), las organizaciones pueden estructurarse
siguiendo tres modalidades:
1. Organización escalar o funcional: la organización escalar, derivada
del modelo del mando militar de los ejércitos de la Primera Guerra Mundial,
privilegiaba una concentración del planeamiento y control en los niveles
más altos para supervisor grande números de personal dedicadas a tareas
rutinarias.
Estos mercados de productos masivos al igual que simples requerían
organizaciones con grandes cantidades de trabajadores especializados en
tareas repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes
volúmenes de productos con poca variedad los cuales están estable a lo
largo del tiempo, como los commodities. El modelo del trabajo era físico,
operativo además de repetitivo, diseño para abastecer de productos básicos
a mercados de lenta evolución. El modelo escalar predominó hasta la II
Guerra Mundial, basado en responder a las condiciones de los mercados de
la época.
Era el modelo militar o escalar, basado en tres principios:
• Especificación: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo
requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se agrupan
en departamentos para funciones afines (producción, comercial, entre otros).
• Unidad de mando: cada trabajador reporta a un único supervisor que
le da dirección.
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• Almacén de control: cada supervisor controla un máximo de diez
trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de
supervisión.
2. Organización divisional: la estructura divisional permite atender
mercados segmentados y múltiples, dedicando recursos especializados por
diferentes criterios: clientes, productos o mercados
• Organización divisional por cliente: el enfoque de una organización y
mercados es muy frecuente en organizaciones dedicadas a la distribución
de productos y manejo de canales de comercialización, como los
supermercados, viviendas y sistemas de comercio electrónicos
• Organización divisional por productos: la organización por producto es
muy frecuente en empresas de tecnología, aquellas que deben manejar una
gama muy amplia de productos, como los farmacéuticos basados en una
fuerte inversión en investigación y desarrollo.
3. Organización matricial: el desarrollo tecnológico, la creciente
velocidad del cambio de productos, servicios y clientes cada vez más
sofisticados demandando servicios al igual que productos a medida,
generaron un nuevo tipo de organización llamada matricial. En esta
organización, un responsable de proyecto (Project Manager) dirige
componentes de la estructura departamental en función de un proyecto y
productos determinados.
El Project manager no tiene autoridad sobre los recursos humanos,
pero puede dirigir al igual que coordinar a diferentes departamentos para
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servir a su cliente. Esta estructura, generada originalmente por empresas de
ingeniería aeronáutica y tecnología, se ha difundido ampliamente a casi
todas las organizaciones.
Tomando en consideración lo expuesto por lo diferentes autores, se
definen como aquella coordinación estratégica a través de una supervisión
directa, estandarización y conocimientos de los empleados, además, son
organización más complejas, puesto que establecen sistemas de papales
que debe desarrollar los miembros de la misma, de acuerdo a las metas
fijadas en la planificación, determinando su tamaño, tecnología y entorno
sectorial, además de social.
Otro tipo de estructura organizativa es que son derivadas de un modelo
del mando militar en la Primera Guerra Mundial, de acuerdo a su
especificación, unidad de mando además de almacén de control. También es
divisional la cual permite atender mercados segmentados y múltiples en los
clientes al igual que en los productos. Para efectos de esta investigación se
fijara posición con lo planteado por Belmar (2003), quien lo define como un
sistema de actividades que realizan todos los miembros en conjunto para el
objetivo de la organización.
2.1.2. Normas y Procedimientos de la Gestión de Riesgo
Las normas según indica el diccionario Larousse (2008), es un principio
que se impone o se adopta para dirigir la conducta o la correcta realización
de una acción o el correcto desarrollo de una actividad. La Real Academia
36
Española (2001) indica que las normas no son más que regla que se debe
seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, entre
otros,
Por otra parte la Real Academia Española (2001), señala que el
procedimiento es el método de ejecutar algunas cosas. De igual manera el
diccionario Larousse (2008) define procedimiento como método o modo de
tramitar o ejecutar una cosa.
Al respecto, Vilariño (2003 p. 186), expresa que “todas las actividades
que realizan las actividades financieras requieren de la realización de un
conjunto preciso de operaciones bajo criterios establecidos que son las
normas y procedimientos de origen tanto interno, como externo procedente
de la regulación”. En particular cobran especial importancia los sistemas de
registros, confirmación, liquidación y valoración. Todas las operaciones se
desarrollan bajo determinantes soportes tecnológicos.
Por otra parte, Corona (2005 p. 410), expresa que “una norma señala la
necesidad de que la entidades revelen las actividades y pasivos financieros,
los cuales estén expuestos al riesgo de valor razonable por tipo de interés y
aquellos no expuestos”. Por ello, se recomienda esta norma a las entidades
que informen sobre la rentabilidad a un cambio de los tipos de interés.
Tomando en consideración lo expuesto por los autores mencionados,
se define que las normas y procedimientos son de suma importancia para el
establecimiento de los bancos e instituciones financieras de acuerdo al
riesgo de liquidez que puedan presentar las mismas y así dirigir la conducta
desarrollo de una actividad de acuerdo al mejor método aplicado.
37
2.1.2.1 Normas Legales
De acuerdo a la investigación de Marchiori (2009), la norma legal es
toda disposición normativa emanada de un cuerpo legislativo estatal. Las
leyes son generales y obligatorias y tiene sanción en caso de que no sean
cumplidas.
De igual manera López (2006), indica que se entiende todo precepto,
mandato, disposición o regla que tiene por fin ordenar la convivencia de la
comunidad y cuyo cumplimiento puede ser impuesto coactivamente por el
poder directo del momento. Así la Enciclopedia Libre comercial (2006), indica
que son reglas a que se sujeta el obrar humano.
La Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras establece
que las entidades financieras deben mantener ciertos niveles de liquidez en
efectivo, depositado en el Banco Central de Venezuela (BCV), de acuerdo a
lo que disponga este último mediante resoluciones especiales. En estas
resoluciones, se dictan las normas para la constitución del encaje legal,
considerando las bases de reservas y los saldos marginales de las
obligaciones netas e inversiones cedidas.
Según la Ley del BCV (2009), resolución nº 09-03-01, Gaceta Oficial Nº
39.130, las normas que regirán la constitución del encaje legal bancario son
las siguientes:
Artículo1 A los efectos de la presente Resolución se entiende por:
Obligaciones Netas: Se refiere a todos los depósitos, captaciones,
38
obligaciones u operaciones pasivas, incluyendo los pasivos derivados de operaciones de mesa de dinero y los provenientes de fondos administrados en fideicomiso, excluidas las operaciones a que se refiere el artículo 4° de la presente Resolución.
Inversiones Cedidas: Se refiere a la cesión de los derechos de participación sobre títulos o valores efectuada por las instituciones financieras autorizadas para realizar operaciones del mercado monetario, independientemente de la forma en que se contabilicen en su balance. Base de Reserva de Obligaciones Netas: Es el monto total de las Obligaciones Netas contabilizadas al 14 de julio de 2006. Base de Reserva de Inversiones Cedidas: Es el monto total de las Inversiones Cedidas contabilizadas al 14 de julio de 2006. Saldo Marginal: Se refiere al monto correspondiente del incremento que se genere tanto en las Obligaciones Netas como en las Inversiones Cedidas respecto a sus Bases de Reservas, según corresponda, determinado de acuerdo a la información suministrada semanalmente por cada concepto. Artículo 2 Los bancos comerciales, los bancos universales, los bancos de inversión, los bancos hipotecarios, los bancos de desarrollo, las arrendadoras financieras, las entidades de ahorro y préstamo y los fondos del mercado monetario, deberán mantener un encaje mínimo, depositado en su totalidad en el Banco Central de Venezuela, igual a la suma de los montos que resulten de aplicar sobre la Base de Reserva de Obligaciones Netas el porcentaje establecido en el artículo 13; sobre la Base de Reserva de Inversiones Cedidas el porcentaje establecido en el artículo 14; y, sobre el Saldo Marginal, el porcentaje establecido en el artículo 15, todos de la presente Resolución. Parágrafo Único: Si en una semana los saldos de las Obligaciones Netas o de las Inversiones Cedidas fuesen inferiores a las respectivas Bases de Reserva, los porcentajes se aplicarán sobre los referidos saldos.
Artículo 3 La posición de encaje de cada institución se determina en función de períodos de cinco días contados de lunes a viernes, con base al promedio de los saldos diarios de las operaciones sujetas a encaje durante dicho período.
39
Parágrafo Único: La posición de encaje a que se refiere este artículo será calculada por el Banco Central de Venezuela semanalmente con base a la información que se le suministre de acuerdo con lo establecido en la presente Resolución. Dicha posición será informada a la institución correspondiente, la cual deberá mantener el respectivo encaje durante cada uno de los días del segundo período siguiente a aquél de cuya información se trate. Artículo 4 No se computarán a los efectos de la constitución del encaje: las obligaciones de las instituciones provenientes de créditos obtenidos del Banco Central de Venezuela; las derivadas de operaciones de asistencia financiera del Fondo de Garantía de Depósitos y Protección Bancaria; las originadas de los fondos recibidos del Estado u organismos nacionales o extranjeros para financiamiento de programas especiales para el país. Una vez que dichos fondos hayan sido destinados al respectivo financiamiento; las originadas de los fondos recibidos de instituciones financieras destinadas por Ley al financiamiento y la promoción de exportaciones, una vez que dichos fondos hayan sido destinados al respectivo financiamiento; las contraídas en moneda extranjera como producto de las actividades de sus oficinas en el exterior, y, las que se originen en operaciones con otros bancos y demás instituciones financieras, y por cuyos fondos estas últimas instituciones, a su vez, hayan constituido encaje conforme a la presente Resolución. Tampoco se computarán a los fines indicados, los pasivos provenientes de recursos del Fondo de Ahorro Obligatorio para la Vivienda previsto en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat, administrados en fideicomiso por las instituciones financieras. Artículo 5 Los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras, deberán suministrar semanalmente al Banco Central de Venezuela la información requerida por éste a los fines del encaje previsto en esta Resolución, mediante el formulario u otros mecanismos que se establezcan a estos efectos. El Banco Central de Venezuela informará el lugar y oportunidad en que la referida información deberá enviársele. Artículo 6 El encaje a que se refiere la presente Resolución debe constituirse en moneda de curso legal. El cálculo, reporte y control del encaje
40
por operaciones en moneda extranjera, se efectuará en forma separada del encaje por operaciones en moneda nacional, y de acuerdo con la metodología que se establece mediante instructivo elaborado al efecto. Artículo 7 Los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras, que no mantengan la posición de encaje, en los términos requeridos, deberán pagar al Banco Central de Venezuela una tasa de interés anual por el monto no cubierto. Salvo lo previsto en el Parágrafo Primero del presente Artículo, esta tasa de interés será la resultante de sumar diez (10) puntos porcentuales a la tasa cobrada por el Banco Central de Venezuela en sus operaciones ordinarias de descuento, redescuento y anticipo de conformidad con lo previsto en la Resolución del Banco Central de Venezuela N° 08-04-02 de fecha 24 de abril de 2008, en el día en el cual se produjo el déficit de encaje. Dicha tasa será incrementada de acuerdo con los supuestos que a continuación se indican: 1. Diez (10) puntos porcentuales adicionales, si se incurre en incumplimiento en el mantenimiento de la posición de encaje requerida tres (3) o cuatro (4) veces en el lapso de treinta (30) días continuos, contados a partir del día en que ocurrió el primer incumplimiento. 2. Veinte (20) puntos porcentuales adicionales, si se incurre en incumplimiento en el mantenimiento de la posición de encaje requerida cinco (5) o más veces en el lapso de treinta (30) días continuos, contados a partir del día en que ocurrió el primer incumplimiento. Parágrafo Primero.- La Administración del Instituto podrá modificar los porcentajes a que se refiere el presente artículo, caso en el cual lo informará a través del sistema electrónico de transferencia de datos utilizado por el Banco Central de Venezuela. Parágrafo Segundo.- La tasa de interés a que se refiere este artículo, será aplicada sobre el monto del encaje no cubierto y por el día en el cual se registró el correspondiente déficit de encaje. El monto resultante será debitado de la cuenta de la institución el día hábil bancario siguiente. Artículo 8 La metodología de cálculo del encaje se establece mediante instructivo elaborada al efecto.
41
Artículo 9 Los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras deberán mantener un encaje especial del uno por ciento (1%) del monto de los activos crediticios e inversiones en valores que tengan conforme a su último balance de publicación, cuando no suministraren en el plazo y en los términos establecidos por el Banco Central de Venezuela la información a que se refiere la presente Resolución. Dicho encaje deberá mantenerse durante un lapso igual al del período que transcurra entre la fecha en que la información debió entregarse y la oportunidad en que la misma sea entregada en los términos establecidos por el Banco Central de Venezuela. Artículo 10 Las instituciones que sean excluidas de la Cámara de Compensación, las que estuvieran intervenidas, así como las sometidas a planes de rehabilitación, no estarán sujetas a lo previsto en los artículos 7° y 9° de esta Resolución. Artículo 11 El Directorio del Banco Central de Venezuela, cuando lo estime conveniente, podrá autorizar a que se mantenga una posición de encaje diferente al establecido en la presente Resolución, así como también acordar la no aplicación de los artículos 7° y 9°. Artículo 12 El Directorio del Banco Central de Venezuela podrá modificar el encaje legal mínimo establecido en la presente Resolución, caso en el cual lo informará a través de la página web del Instituto y a través del sistema electrónico de transferencia de datos utilizado por el Banco Central de Venezuela. Artículo 13 Las instituciones financieras a las que se refiere el artículo 2° de la presente Resolución deberán mantener un encaje mínimo del diecisiete por ciento (17%) del monto total de la Base de Reserva de Obligaciones Netas.
Artículo 14 Las instituciones financieras autorizadas para realizar operaciones en el mercado monetario, a partir de la entrada en vigencia de la presente Resolución, deberán mantener un encaje mínimo depositado en su totalidad en el Banco Central de Venezuela, igual al diecisiete por ciento (17%) de la Base de Reserva de Inversiones Cedidas.
Artículo 15 Las instituciones financieras a las que se refiere el artículo 2° de la presente Resolución, deberán mantener un encaje mínimo igual al
42
veinticinco por ciento (25%) del monto total correspondiente al Saldo Marginal, salvo que la suma de Obligaciones Netas más Inversiones Cedidas informadas semanalmente, no supere la cantidad de noventa millones de bolívares fuertes (Bs.F. 90.000.000,00), caso en el cual serán aplicables únicamente los coeficientes de encaje establecidos en los artículos 13 y 14 de la presente Resolución, según sea el caso, sobre los montos reportados por tales conceptos. En el caso de las operaciones en moneda extranjera, las instituciones antes mencionadas deberán mantener un encaje mínimo del diecisiete por ciento (17%) del monto total correspondiente al Saldo Marginal. Parágrafo Único: En el caso de que la suma de Obligaciones Netas más Inversiones Cedidas informadas semanalmente supere la cantidad de noventa millones de bolívares fuertes (Bs. 90.000.000,00), y la suma de las Bases de Reserva de dichos conceptos sea igual o inferior a dicho monto, las instituciones financieras estarán sujetas a los coeficientes de encaje previstos en los artículos 13 y 14 de la presente Resolución, según sea el caso, aplicados proporcionalmente sobre noventa millones de bolívares fuertes (Bs. 90.000.000,00); respecto de los incrementos que se generen a partir del referido monto, se aplicará el coeficiente de veinticinco por ciento (25%) a que se contrae el encabezamiento de este artículo. Artículo 16 El Banco de Desarrollo Económico y Social de Venezuela (BANDES) queda exceptuado de la aplicación de la presente Resolución. Artículo 17 La presente Resolución entrará en vigencia el 9 de marzo de 2009. Artículo 18 Se deroga la Resolución N° 08-12-02 del 30 de diciembre de 2008, publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 39.089 de esa misma fecha. Tomando en consideración las opiniones expuestas por los autores y
las leyes mencionadas de acuerdo a las normas además de los artículos, se
43
evidencia concordancia entre ellos puesto que estas son obligatorias para el
desarrollo de los bancos e instituciones financieras manteniendo ciertos
niveles de liquidez en efectivo, depositado en el Banco Central de Venezuela
a través las normas que regirán las constitución del encaje legal de las
mismas.
2.1.2.2. Manual de Normas y Procedimientos
Según Gómez (2001), la empresa en el momento de implementar el
sistema de control interno, debe elaborar un manual de procedimientos, en el
cual debe incluir todas las actividades y establecer responsabilidades de los
funcionarios, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control
interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada,
sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades
e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las
distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema
de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de
procesos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar
adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los
encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria,
estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que
participen en el cumplimiento con la función empresarial.
44
Al respecto, Cardozo (2006 p. 397), indica que para efectos de una
adecuada evaluación del riesgo de liquidez “los auditores y el revisor fiscal
deben velar porque la entidades cumplan con los siguientes principios
prudenciales en el manejo del control interno del riesgo”, los cuales según la
regulación en esta materia estar incorporados en los manuales y
procedimientos interno de las entidades.
Por ello, cada entidad debe constar con una estrategia y un plan de
contingencia para el manejo de liquidez tanto en condiciones normales como
antes posibles crisis, la cual debe ser aprobada por el Consejo o Junta y Alta
Gerencia, además de ser comunicada a toda la organización.
Por otra parte Amaya (2010), menciona que a pesar de la importancia
de la salud financiera de una empresa, también se le debe reconocer la gran
importancia que tiene en la organización de una empresa tener al día una
serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de la compañía
en sus procesos. Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso
algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos reúnen normas
internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que
todos los empleados deben tener conocimiento.
Estos documentos permiten que una compañía pueda evolucionar
independientemente de que sus dueños o accionistas principales estén
encima de la compañía permanentemente. Con la implementación de unas
reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se requiere
45
hacer un control de gestión básico para hacerle el seguimiento a una
compañía e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los
normales procesos de la compañía no se detengan y toda la empresa se
mantenga en sintonía. A continuación se hace mención a los diferentes
manuales, documentos y formatos requeridos para la organización adecuada
de una empresa.
Tomando en consideración lo expuesto por los autores mencionados,
se define el manual de normas y procedimientos como el sistema de control,
el cual deben incluir todas las actividades de los bancos e entidades
institucionales para el cumplimiento de sus objetivos, teniendo como
importancia una salud financiera en sus documentos del día a día, además
de los efectos de una evaluación del riesgo de liquidez. Para efectos de esta
investigación se fija posición con lo expuesto por Gómez (2001), quien
expresa de manera amplia las normas y procedimientos que se deben
establecer en las entidades financieras.
• Manual de Funciones
Según Gómez (2001), un manual de funciones es un documento que se
prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las
funciones de los empleados de una compañía. El objetivo primordial del
manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y
distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización.
46
De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no
solo redunda en pérdidas de tiempo sino también en la dilución de
responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una
misma sección.
De acuerdo con Tamayo (2001), en el manual de funciones se
describen a nivel de tareas, las actividades realizadas por los empelados que
están relacionadas con cada una de las aplicaciones de la auditoria. Este
manual al igual que el de procedimientos, facilita la identificación de
responsabilidades frente a cualquier eventualidad con respecto a la
aplicación. Seguidamente, Galindo (2006) indica que este manual expresa
que todas las actividades que debe desarrollar un trabajador en determinado
cargo. También debe contemplar las responsabilidades que le son
inherentes, así como su nivel de interacción.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que
por sí solo no tiene una aplicación práctica en una empresa sino se combina
con una serie de elementos fundamentales que hacen de su implementación
un proceso exitoso, entre estos se requiere de un compromiso y un apoyo
racional en todos los niveles de la organización. Es de recordar que no solo
se requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino
también a los empleados de más alto rango, llámese gerentes, jefes de
departamento, dueños, o accionistas administradores. Todos deben ser
consientes de la importancia de estos documentos y también lo deben aplicar
sin restricción alguna como miembros activos de la compañía.
47
• Manual de Procedimientos y Formatos
Según Gómez (2001), el manual de procedimientos se orientan a
especificar ciertos detalles de las actividades que normalmente se
ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la
empresa, a recuperar la información de la forma más adecuada
asegurando su calidad y por último agilizar la circulación de la
información para que esta llegue oportunamente a las secciones que la
requieren.
Por su parte, Tamayo (2001) define el manual de procedimientos y
formatos como un documento que describe los procedimientos y
formatos llevados a cavo con respecto a la preparación, procesamiento
y utilización del producto de las aplicaciones. Seguidamente, Parera
(2002) considera que toda en toda empresa debe haber un manual de
procedimientos general o corporativo que señale, de acuerdo con las
políticas concretas establecidas por la compañía, directrices para llevar a
cavo actividades rutinarias, que todo el personal debe seguir para
realizar el trabajo eficientemente y mantener la imagen corporativa.
Considerando lo mencionado anteriormente, se puede decir que
estos manuales de procedimientos y funciones presentan directrices que
dependen del tipo de negocio, sin embargo, las más usuales son los
procedimientos para las comunicaciones entre los miembros de la
entidad, ya sean escritas, telefónicas, entre otras.
48
• Estructura Orgánica de la Empresa
Según Gómez (2001), en este numeral se debe presentar el
organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos. Este
documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de
la empresa. Su cabal conocimiento permite que cualquier funcionario
tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr
los objetivos de su cargo.
Seguidamente, Yagüez (2006) define la estructura orgánica de la
empresa como una estructura organizativa necesaria para toda empresa
con el objeto de alcanzar los objetivos fijados. Asimismo, Salvador (2006)
indica que la empresa requiere de los elementos de una sociedad, y su
objetivo es ofrecer a la sociedad donde existen los satisfactores que ella
requiera. Estos satisfactores irán a llenar tanto necesidades primarias
como secundarias de la sociedad; es así, como nace la estructura
organiza: ventas o mercadotecnia, producción, finanzas o contabilidad y
personal.
De tal manera, es importante el conocimiento de la estructura
orgánica de la empresa para que los empleados sigan adecuadamente el
conducto regular y también para saber a dónde acudir cuando el
funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser solicitado.
Este documento consta de la gráfica del organigrama oficial de la empresa
y debe estar acompañado por un documento que permanentemente se
49
mantiene actualizando el movimiento del personal de dirección entre los
cargos.
• Manual de Normas Administrativas
Según, Brunet (2003) establecen como normas administrativas a las
reglas, patrones o condiciones, compuestas por una dirección estratégica,
que persigue analizar las acciones de los empleados según los lineamientos
trazados en la etapa de la planificación. El origen de estas reglamentaciones
funcionales es el criterio de la ejecución integrada de los esfuerzos del
capital humano de la organización, que facilitan la evaluación de una
actividad, con el fin de establecer uniformidad, orden y regulan los sistemas
para el logro.
Según Gómez (2001), el manual de normas administrativas
corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y
procedimientos relacionados básicamente con las novedades de personal
tanto en lo relacionado con nómina, bonificaciones, incentivos de índole
interno y extralegal, vacaciones, permisos, entre otros; como también las
normas relacionadas con las acciones de carácter disciplinario.
Por otro lado, Salvador (2006) indica que el manual de normas
administrativas especifica un conjunto de procedimientos internos y recalca
sobre los niveles de autorización requerimientos para cada caso. No se debe
confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la
50
empresa, documento este que se refiere específicamente a las normas que
delimitan el comportamiento y la convivencia de los empleados de la
compañía.
Por consiguiente, de lo anterior se deduce que las normas
administrativas sin duda se dirigen al cumplimiento optimo de las
operaciones de todas las áreas de la empresa, son planes con carácter de
exigencias, que alcanza a todos a quienes incumple el desempeño de una
función en un sistema o subsistema administrativo.
• Delineamiento o Directrices de Contratación de Personal
De acuerdo con Rodríguez (2005) se puede decir que en la contratación
del personal es un proceso que incluye una serie de etapas que incluyen las
disposiciones legales sobre la decisión de contratar personal para la
organización. Al respecto, García (2003) indica que la contratación de
personal debe seguir un proceso que a seguirte que lea incorporación va a
ser exitosa. Los pasos de ese proceso son los siguientes: reclutamiento de
los candidatos, proceso de selección, entrevista final, periodo de prueba y
periodo de adaptación.
Según Gómez (2001), este documento describe inicialmente las
políticas de la compañía en materia de selección, contratación y evaluación
del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir en
cada uno de los aspectos (selección, contratación y la evaluación del
personal).
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Considerando lo mencionado anteriormente, se puede decir que este
documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva
descripción para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de
cada proceso y la sección de la empresa a cargo de mantener estos
procesos acordes al desarrollo de la empresa.
• Reglamento Laboral
Según Gómez (2001), este documento también se conoce como el
reglamento interno de trabajo y el cual reúne un grupo de normas que de una
u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa.
Esta normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de
la empresa, comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los
intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas y las posibles
repercusiones de las acciones índole disciplinario que tomaría la empresa en
cada caso.
Agrega García (2003) que generalmente los que diseñan el reglamento
de trabajo no tienen en cuenta y se centran solamente en lo que no deben
hacer los empleados y cuáles serían sus repercusiones disciplinarias, sin
embargo cada vez está tomando más fuerza en las empresas que en este
mismo documento se describan también los derechos del empleados cuando
es sometido a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como
también la forma de resarcir al empleado cuando la empresa se equivoca al
imponerle una sanción disciplinaria.
52
Esa imparcialidad, genera un aire de objetividad, de justicia y de
confianza, lo cual representa a la empresa un mejor ambiente laboral entre
los empleados y una buena imagen al interior de la compañía, que en últimas
se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados.
Aunque son bien conocidas las bondades de que existan unos procesos
claros dentro de una empresa, conocidos por sus empleados a todo nivel,
también es muy común conocer empresas que no los tienen o si los tienen lo
le prestan la importancia que le merece y peor aún, no alcanzan a reconocer
que muchos de los problemas de la empresa tienen origen en la falta de la
implementación de estos procedimientos, o una mala implementación de los
existentes.
2.1.3. Estrategias Organizacionales
En consideración con Certo (2001), una estrategia es un plan o pauta
integradora que proporciona un mapa de los caminos a seguir para el
progreso de una organización en pro de sus metas y objetivos. Las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratégico. Esto servirá de marco de referencia para el
análisis de la situación actual de la empresa, tanto interna como frente a su
entorno.
En este sentido, es necesario destacar que un aspecto de gran
importancia en toda actividad empresarial es prever los cambios y estar
53
preparado para ello, por lo que debe definir el camino que ha de seguir y
asignar los nuevos recursos necesarios para tal fin. Actualmente se requiere
planificar estimar y evaluar las consecuencias antes de tomar cada decisión,
es decir, actuar planificando estratégicamente, en una situación determinada.
Es indudable que las características de cada organización, el entorno
en el que se desenvuelve, las estrategias planteadas determinan las
circunstancias y la forma como se maneja el riesgo. De allí que, el elaborar y
desarrollar una política bancaria, constituye una labor interesante, pues es
importante precisar hacia donde se desea conducir a la institución, con qué
recursos se cuenta, cuales son las dificultades previstas y que aspiraciones
en cuanto a volumen se tiene.
Al respecto, Robbins (2006 p. 187), indica que “las estrategias de las
organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional”, es decir,
los directores de las organizaciones son los responsables de las estrategias
corporativas, los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias
empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.
Por otra parte, Garzón (2005 p. 38), indica que “un desarrollo
organizacional como estrategia, debe ser apoyada por la cúpula de la
empresa, pues sin el compromiso de estos es muy probable que el programa
fracase”. Asimismo, apunta el cambio y a la necesidad de contar con
personas que faciliten el mismo, ya que representa un mejoramiento continuo
dentro de la organización y a si vez, va detectando necesidades, las cuales
deben ser trabajando implantando constantemente estrategias.
54
Igualmente, otros aspectos que también deben ser mejorados por la
organización son, la visión de liderazgo, la capacitación, la negociación y el
manejo de la cultura organizacional, con todos sus elementos, siendo este
último aspecto uno de los más importantes, pues el fundamento de toda
empresa es la cultura y a su vez gerenciarla.
Dentro de estas investigaciones, se ubica la estrategia de la institución
financiera como decisiones consecuentes y deliberadas para desarrollar las
acciones que van a dirigidas hacia objetivos específicos y fundamentales, por
medios bien identificados y evaluados. Para tal efecto todas las instituciones
financieras deben apoyar sus actividades en una estrategia determinada y
especificar sus objetivos.
Con base a lo mencionado por parte de los autores mencionados, se
evidencia concordancia entre ellos, puesto que definen las estrategias
organizacionales como un plan que proporciona el progreso de la empresa,
además, sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual
de la misma, a su vez esta comprendía en corporativas, empresarial y
funcionales para su gran desarrollo contando con personas adecuadas.
Asimismo, se expresa como el conjunto de acciones que permitan
lograr dichos objetivos para el desarrollo de la organización. Para efectos de
esta investigación se fija posición con lo expuesto por Certo (2001), quien
expresa que es un mapa de cambios para el progreso de la toda empresa,
para el pro de metas y objetivos planteados.
55
Según las Normas de Basilea (2004), expresa que la norma define que
las entidades deberán contar con un marco para gestionar el riesgo de
liquidez, adecuado a la “estructura, naturaleza y tamaño” de ellas mismas. El
proceso comprende las siguientes etapas: identificación, medición, control y
monitoreo de los grados de exposición al riesgo, medido en términos de
contar con los niveles mínimos de activos líquidos necesarios para cumplir
oportunamente con las obligaciones de pago, en escenarios normales y de
crisis. Esta definición implica la necesidad de modelizar procesos de
medición y administración, elaboración de indicadores, construcción de
distintos escenarios para la planificación como así también, disponer de las
herramientas tecnológicas que soporten dicha administración.
De acuerdo a la formulación de una estrategia para la gestión del
riesgo, es una de las actividades más importantes que puede llevar a cabo
una institución, ya que afecta la totalidad de sus decisiones. Una buena
estrategia debe ser consensuada, tiene que poner en claro cuáles son los
tipos de riesgo que está dispuesto a asumir, la magnitud de estos y el
entorno que se requiere para afrontarlo.
El tipo de riesgo a asumir depende en gran medida del sector al que se
dedique la institución y a su habilidad para comprender los riesgos a los que
lo exponen las actividades que acometan. Parece de sentido común que no
se deberían emprender acciones para las que no existan en la institución las
habilidades requeridas.
56
En cuanto a la selección de nivel de riesgo, es importante señalar que
en la medida que se asuma un mayor nivel de riesgo, será necesario más
capital para poder soportar los imprevistos. Por último el retorno requerido
esta en relación directa con el nivel de riesgo asumido, es indudable que el
retorno deberá ser superior al costo de capital necesario para financiar los
diversos riesgos. El cumplimiento de la estrategia y el establecimiento de los
correctivos necesarios, depende en gran medida de los siguientes
elementos, contenidos en el programa de gestión de riesgo.
2.1.3.1. Creación de un Grupo de Alto Desempeño para la Gestión de
Riesgo
De acuerdo con Parés (2006), uno de los principales retos de los
gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de
trabajo de alto desempeño. La creación de equipos de alto desempeño no es
un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con este tipo de equipos
frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño
se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un
claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro
tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.
Asimismo, Góleman (2002) resalta que primero se debe tratar de
entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los
equipos de alto desempeño. La comprensión de este marco de referencia
57
ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de
trabajo de alto desempeño.
Según las Normas de Basilea (2004), es necesario asumir dentro de la
estructura organizativa de la institución, la conformación de una unidad
especializada que se encargue de la gestión del riesgo. Además, implica
definir el marco y las políticas; asegurar su implementación; definir la
estructura y la infraestructura necesaria, los grados de exposición aceptables
y su seguimiento.
2.1.3.2. Talento de Primer Nivel en los Ejecutivos Especialistas en
Riesgo
EL nuevo entorno donde se desarrollan las organizaciones, los
aceleradores de cambios, la innovación lógica, la alta competitividad en el
mercado nacional y global, nueva fuerza de trabajo basada en el talento, son
algunos de los escenarios donde se mueve el mundo moderno.
En el criterio de Chiavenato (2002) el talento humano, más que un
paradigma de dirección, debe ser una filosofía basada de dirección, debe
ser una filosofía basada en la gestión integral del potencial humano, donde
se enfatice en el plan de carrera y en el desarrollo profesional, estas deben
su eje central porque permite la combinación armónica de los intereses
personales y organizacionales.
En relación al talento de primer nivel en los ejecutivos especialistas en
riesgo, Lazcano (2003), destaca lo siguiente:
58
- El talento es una categoría compleja y pluri-determinada.
- El talento existe como potencialidad y como resultado, siendo una
capacidad cuyas bases son las actitudes y las habilidades humanas.
- Para ser talentosos no se necesita un desarrollo desmedido de los
factores cognitivos, solo deben estar por encima de la media. Dada esta
premisa, lo que determina en la actitud proactiva de la persona hacia las
circunstancias y hacia en sí misma.
- Hasta ahora la palabra talento solo aplica al sujeto, lo cual diferente al
vocablo creatividad que se puede utilizar para valorar al sujeto, proceso,
entorno y resultado.
- Para ser denominado talentoso la persona debe ser excelente
mostrando sus potencialidades en la actividad a la cual se dedica, teniendo
un determinado valor social.
- El talento nace y se hace. Las potencialidades se transforman en
resultados, a través de un proceso de estudio, practica, entrenamiento, entre
otros.
Con base a lo anterior, se interpreta que la definición de talento que se
adopte para un programa organizacional, no debe ser muy distante de lo que
dicta la cultura de la sociedad siendo así, se debe investigar los parámetros
de excelencia para medir los logros de las personas en la actividad social a
la cual dedica la empresa donde se encuentran establecidos.
Según las Normas de Basilea (2004), estos deben disponer de la
suficiente capacidad intelectual para asesorar a la gerencia de manera
confiable . Asimismo, se recomienda la generación de planes de capacitación
59
para los distintos niveles de la organización. Tampoco debe perderse de
vista, que aquellos aspectos que la norma delega en el criterio de la Alta
Dirección, como es la estructura que debe adoptar la Unidad de
administración del Riesgo, serán luego evaluadas por el Supervisor bajo esa
misma óptica, es decir el criterio del propio revisor.
Por lo tanto, suele ser la alta dirección de las entidades la que toma la
decisión de elegir los sistemas y herramientas para la gestión, medición,
seguimiento y control del riesgo de liquidez, la que decide la periodicidad de
la información y la que da instrucciones para el diseño de la información que
han de recibir los diferentes comités y niveles de la organización.
2.1.3.3. Separación de Funciones
Según Robbins (2006) la separación de funciones se basa en una
descripción de las funciones implicando por escrito de los que asumen los
riesgos para la institución, bajo qué condiciones lo hacen y por qué lo hacen.
Debe retratar con precisión el contenido del cargo, su ambiente y
condiciones.
Asimismo, Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006), indican
que la separación de funciones puede servir como una herramienta
fundamental, no solo para la evaluación de cargos, sino también para realizar
un análisis de la organización, para la evaluación del desempeño, así como
en los procesos de selección y capacitación, en el desarrollo gerencial y en la
planificación de la carrera del profesional.
60
Específicamente con relación al estudio, las Normas de Basilea (2004),
señalan que debe haber una clara distinción entre quienes asumen los
riesgos para la institución y los que la administran, de lo contrario se
produciría claramente un conflicto de intereses que sería profundamente
perjudicial. Por esta razón, se debe realizar el nombramiento del comité de
riesgos, definir funciones, además de aprobar su reglamento al igual que los
límites a las exposiciones al riesgo de liquidez y revisarlos regularmente.
Realizar la separación de funciones, ofrece una amplia visión integral,
totalizada y sistemática de las posiciones ocupacionales de una organización
más que el contenido analítico de sus actividades. Dentro de cada
organización para el logro de sus objetivos estas deben tomar en cuenta las
características de su cultura organizacional. De igual forma, permitir la
creación de un estilo de dirección empresarial debido a que constituye un
documento de acuerdo entre el gerente y los subordinados, además de
proporcionar una base sólida para realizar un análisis organizacional al
colocar en evidencia el grado de cobertura de funciones y el equilibrio
existente entre ellas.
2.1.3.4. Responsabilidades Individuales Claras
De acuerdo con Rodríguez (2007), las responsabilidades individuales
deben ser suficientemente claras a fin de permitir la fijación de objetivos
individuales que tengas congruencia con la autoridad y responsabilidad y
que, a su vez, sea posible crear un sistema de información administrativa que
61
también sea congruente y responda a la autoridad y responsabilidad
individual.
Al respecto, Ramos (2001) indica que las responsabilidades
individuales deben estar claramente esbozadas desde un principio para que
no haya ambigüedades en las atareas que cada parte debe realizar.
Además, estas responsabilidades necesitar estar definidas de manera
realista con un claro entendimiento de las fuerzas y debilidades de cada
sujeto.
Según las Normas de Basilea (2004), deben estar definidas y
delimitadas las funciones a través de unas descripciones de cargo claras y
precisas, además, este modelo de responsabilidad no es novedad, deviene
de la profundización de una línea conceptual, ya adoptada por la
superfinanciera en la definición de todos los Sistemas de Administración de
Riesgos normados en los últimos tiempos.
En este orden de ideas, se puede decir que las funciones de la gestión
de riesgo requieren descripciones claras de los puestos de trabajo, con la
definición e identificación del cargo y políticas de control. También deben
definirse vinculaciones y divisiones de responsabilidades, especialmente
entre la función corporativa de gestión de riesgo y las unidades de negocio.
2.1.3.5. Responsabilidad
Ésta es la respuesta a cada situación cuya capacidad es tan amplia
como el ámbito vital del ser humano. Según Ramos (2001, p. 214), “La
62
responsabilidad es la capacidad de percibir la obligación, depende de la
amplitud de espíritu de cada persona, pues nunca se puede hacer caso
omiso a la autonomía moral que determinara el campo personal”. Esta
autonomía definirá en cada caso particular, el rol individual que le toca
cumplir siempre en relación con la sociedad a la que pertenece, siempre la
responsabilidad hace referencia a algo o a alguien.
De esta perspectiva, los problemas sociales, familiares y mundiales de
alguna manera pueden ser considerados como parte de un problema
personal algo que se corresponde a quien forma parte de un universo global.
El hecho está cómo se aborda cada uno de esos problemas para
involucrarse o no en los mismos y aceptar sus consecuencias. En todo caso,
de cómo la persona perciba los problemas, dependerá del grado de
responsabilidad con que la afectará. El ser parte de la humanidad es ya un
sello de pertenencia, y toda pertenencia incluye responsabilidad para su
guarda y custodia.
En referencia a este aspecto, Camps (2000, p. 75), expresa “La
autonomía y la responsabilidad moral consiste en la capacidad de cada uno
de responder a situaciones conflictivas tomando como criterio sus creencias
éticas”. Por lo tanto, si estas creencias carecen de sentido para el propio
individuo es muy probable que éste no se comprometa a ejecutar con
responsabilidad sus acciones y tareas.
Según las Normas de Basilea (2004), es necesario aclarar que la
unidad de Riesgo no libera a las unidades de negocio de la responsabilidad
63
de los riesgos que decidan tomar. En este caso, la norma en cuestión,
considera a la gestión del riesgo de liquidez integrada en un modelo de
gestión integral del riesgo, ya que involucra en forma directa a distintos
niveles de la organización tanto en lo que se refiere al diseño y adopción del
Sistema (Junta Directiva, Representante Legal y Unidad responsable del
Riesgo), como así también a la instancias responsables del control, revisión y
evaluación del mismo (Revisoría Fiscal, Auditoría o áreas que ejerzan el
control interno).
Esta responsabilidad se dimensiona a través de los actos privados o
públicos ante las cosas personales o de los demás, el hecho de ser seres
sociales, hace que los problemas colectivos que requieren solución sean
también una responsabilidad personal. El hecho de tener derechos implican
responsabilidades, cada oportunidad que da la vida supone una nueva
obligación para vivir, en armonía con los demás.
2.1.3.6. Fomentar una Cultura de Riesgo
Según las Normas de Basilea (2004), todos los procedimientos tocados
con anterioridad no pueden, por si solos evitar los riesgos excesivos. Es
necesario garantizar que los que toman riesgos tengan la capacidad de
analizar instintivamente los riesgos y el retorno.
Por esta razón, Camps (2000) indica que el principal desafío a asumir
por la Alta Dirección, será no restringir la visión de estas exigencias al mero
cumplimiento de la obligación regulatoria, sino abordarla con un enfoque
64
superador que genere un claro alineamiento con las mejores prácticas
internacionales. Es por ello, que Parés (2006), indica que la Alta Dirección
debe asegurarse que la infraestructura, es decir, tecnológica y procedural,
para administrar el riesgo de liquidez no excluya, en ningún caso:
• La medición continúa y monitoreo de los requerimientos netos de
fondos
• Consideración de otros riesgos que puedan impactar en la estrategia
de liquidez
• Análisis de requerimientos de fondos en escenarios alternativos
• Calidad de diversificación de la fuente de fondeo
• Control de límites de concentración de depósitos
• Diseño de pruebas de stress
• Diseño de planes de contingencia
Por esta razón, ni siquiera una gestión de riesgo de alto nivel podrá
eliminar los riesgos imprevistos, pero las empresas que cumplan
exitosamente con los elementos que integran las mejores prácticas
seguramente tendrán menos sorpresas desagradables. Además estas
compañías estarán mejor preparadas para optimizar el retorno ajustado al
riesgo. La ausencia de una adecuada gestión del riesgo colocaría a las
organizaciones indefensas ante eventos inesperados.
2.1.4. Metodologías para Medir el Riesgo de Liquidez
Según las Normas de Basilea (2004) existen varias formas de medición
del riesgo de liquidez en los bancos, bien sea a través de indicadores o
65
razones, mediante análisis de GAP o mediante simulaciones, las cuales
abarcan desde simulaciones estáticas basadas en las posiciones actuales de
las operaciones, hasta las altamente sofisticadas técnicas de modelación que
incorporan asunciones acerca del comportamiento del banco y sus clientes.
Asimismo, los bancos y las empresas que integran grupos financieros
deberán contar con procesos integrales que incluyan, según el caso, la
administración de riesgos de crédito, de mercado, de tasas de interés, de
liquidez, cambiario, de transferencia, operacional y otros a que estén
expuestos, que contengan sistemas de información además de un comité de
gestión de riesgos, todo ello con el propósito de identificar, medir, monitorear,
controlar y prevenir los riesgos.
Por lo tanto, la metodología general se basa en el diseño de un método
para la valoración del riesgo de liquidez en toda institución financiera. Por
esta razón, la gestión de este riesgo tiene como finalidad, garantizar unos
niveles de liquidez para que las entidades puedan financiar los compromisos
adquiridos con sus clientes y llevar a cabo sus planes de negocio.
Por su parte, Contreras (2009 p. 36), indica que:
Los sistemas de medición de riesgo han experimentado un crecimiento y es cuando por parte del sector de los bancos, realizan mediciones de riesgo de instrumentos financieros, conllevando a que la mayoría de las instituciones financieras puedan cuantificar los riesgos de mercado, colateralmente, las autoridades reguladoras internacionales buscan unificar criterios de supervisión en cuanto a los requerimientos de capital de garantía de los bancos internacionales, con una finalidad que es proporcional a los bancos comerciales un campo de acción equitativo, por medio del establecimiento de un estándar mínimo de requerimiento de capital, donde se exponen los principales riesgos financieros.
66
De acuerdo a la opinión de Gallardo (2003 p. 193), indica que la
medición del riesgo de un proyecto o de una inversión "se simplifica si se
tienen en cuanta las etapas del procedimiento”, es decir, este valor puede ser
un costo, un gasto, el importe de una inversión, el punto de equilibrio de la
empresa, un indicador de liquidez, la utilidad neta, un indicador de
rendimiento, entre otros, los procedimientos son:
1. Definir el indicador financiero sobre el cual se va a medir el riesgo
2. Definir por lo menos tres escenarios, asociados con el entorno en el
que se desarrolla el proyecto o problema a resolver
3. Calcular el valor del indicador financiero para cada escenario.
4. Definir la probabilidad de ocurrencia para cada escenario.
5. Calcular el valor esperado del indicador financiero empleado.
6. Determinar la dispersión variabilidad del valor esperado mediante la
varianza y la decisión estándar
7. Normalizar la variabilidad o dispersión del valor esperando en función
del indicador financiero empleado y de los criterios que este establece para
su aceptación.
8. Buscar su equivalente probabilístico en la tabla de valores bajo la
curva normal
9. Determinar el porcentaje del riesgo
Tomando en consideración lo expuesto por las Normas de Basilea y los
autores mencionados, se evidencia concordancia entre ellos, puesto que las
estas están basadas en las posiciones actuales de las operaciones en
crecimiento de los bancos e instituciones bancarias de acuerdo a las etapas
67
de los procedimientos de los indicadores, análisis GAP o mediante
simulaciones. Para efectos de investigación se sustenta con las Normas de
Basilea, quien expresa de manera amplia las metodologías para medir el
riesgo de liquidez.
2.1.4.1. Análisis de Liquidez Mediante Razones o Indicadores
Asimismo, las Normas de Basilea (2004), expresa que es un análisis
estático, es decir que solo tiene en cuenta las magnitudes en sus niveles
actuales sin tener en cuenta su evolución futura. Esto hace que se utilicen
como indicadores de la estructura de liquidez actual y como objetivo de la
estructura deseada por la entidad.
Los indicadores de liquidez a partir de los cuales se pueden monitorear
los limites de riesgo de liquidez:
1. Liquidez inmediata: Disposición inmediata de fondos financieros y
monetarios para hacer frente a compromisos sin madurez definida.
2. Liquidez Total: Mide la disposición de fondos financieros y
monetarios para hacer frente a todos los compromisos financieros pero en
función de la razón entre activos totales y pasivos totales. Igualmente, es un
método muy sencillo en el que el banco deberá cubrir el riesgo operativo con
un capital equivalente al promedio de los tres últimos años de un porcentaje
fijo.
Al respecto, Chávez (2004 p. 56), señala que son “las razones, como
indicadores para interpretar las cifras, es decir, la importancia con relación a
68
otra, pueden ser de liquidez, solvencia, valor, entre otros”, por lo que no
determinan una realidad exacta, las cuales sirven para comparar cifras sobre
varios periodos que a su vez indica algunos movimientos de rotación y
actividad, las cuales son utilizadas para pronosticar los resultados,
determinar índices de las cifras contables y de los saldos.
Por otra parte, Besley (2008 p. 52), señala que “un análisis de razones
que ofrece una medición rápida y fácil de utilizar para determinar la liquidez y
que relaciona la cantidad de efectivo y otros activos circulantes son las
obligaciones circulantes de la empresa”. En esta sección se analizan dos
razones de liquidez comunes.
1. Razón circulante o de solvencia, en este sentido el activo circulante
por lo regular incluye efectivo y equivalentes, cuentas por cobrar e
inventarios. El pasivo circulante consiste en cuentas por pagar, documentos
por pagar a corto plazo, deuda a largo plazo que venza en el periodo actual,
impuestos acumulados y otros gastos devengados.
Por lo general, cuando una empresa experimenta una dificulta
financiera para sus deudas de manera más lenta, pide prestamos a su
banco, entre otros, es decir, si las pruebas circulantes aumentan con más
rapidez que los activos circulantes, la razón de solvencia disminuirá, lo que
señala problemas. Debido a que la razón circulante ofrece el mejor indicador
del grado al cual los créditos de los acreedores a corto plazo están cubiertos
por los activos que se espera que se conviertan en efectivo muy
69
rápidamente. Por ello, es la mejor medición que más se utiliza para calcular
la solvencia a corto plazo.
2. Razón de liquidez inmediata, es este caso los inventarios son menos
líquidos de los activos circulantes de una empresa, de manera que son los
que tienen más probabilidad de sufrir pérdidas, en caso de una liquidación
rápida, por lo tanto, es importante realizar una medición de la capacidad de
una empresa para pagar sus obligaciones a corto plazo sin depender de la
veta de sus inventarios.
Tomando en consideración lo expuesto de acuerdo a las metodologías
para medir el riesgo de liquidez se toman en cuando lo indicadores, el
análisis de GAP o mediante simulaciones en base a los bancos e
instituciones financieras las cuales cuentan con las etapas de procedimientos
a través de costos, gastos, inversión entre otros. Con base a esta definición
se sustenta con las Normas de Basilea, quien expresa de forma amplia y
precisa el análisis de de liquidez mediante indicadores en todos los bancos o
entidades institucionales.
2.1.4.2. Análisis de Liquidez Mediante el GAP de Liquidez
De acuerdo a las Normas de Basilea (2004), este pretende tener en
cuenta la evolución temporal de las magnitudes del balance. Para su
elaboración es necesario conocer cuando se producen los flujos de caja a
que da lugar cada uno de los contratos realizados por la entidad, tanto de
70
activo como de pasivo y fuera de balance, para establecer el flujo neto en
cada intervalo de análisis.
Asimismo, se mantiene la metodología de las brechas de liquidez,
aceptada internacionalmente, con las que están familiarizadas las entidades,
puesto que la República ha estado de acuerdo y ah participado en
discusiones. Además, los análisis de este riesgo de liquidez se basan en
diferentes mediciones estáticas y dinámicas, tales como:
• El Gap estático de liquidez, es aquel que mide la necesidad o el
exceso neto de fondos por diferencias entre entradas y salidas de caja
contractuales por un periodo determinado en cada una de las monedas en
que opera la entidad o grupo, y refleja el nivel de liquidez mantenido en
condiciones normales de mercado. Se tienen en cuanta la estacionalidad y
comportamiento de flujos, basándose en su fecha de vencimiento esperado.
• El Gap dinámico de liquidez, es el que proporciona información
adicional sobre el estático, al incorporar tanto los flujos contractuales como
los esperados lo que lo que permite determinar los objetivos estratégicos y
comerciales de la entidad o grupo.
Una herramienta clave para monitorear el riesgo de liquidez está
basada en un análisis de descalces (o gap) entre los flujos entrantes y
salientes en diferentes bandas temporales. Se miden los descalces para
cada banda y se los suma para obtener un descalce acumulado neto. La
posición o gap de liquidez de la entidad suele expresarse a través del ratio
71
de descalce acumulado neto sobre total de depósitos (o algún otro pasivo).
Usualmente se establecen límites para este ratio en términos porcentuales.
En general las políticas y procesos incluyen una medición continua de
esta posición para un horizonte temporal corto, lo cual permite un monitoreo
de los requerimientos netos de fondos. Ello permite al banco tomar
decisiones sobre cómo manejar ciertos rubros.
Al respecto, Gómez y López (2003 p. 117), señalan que el riesgo de
liquidez se refiere a la “capacidad de llevar a cabo las necesidades de
inversión y financiación por motivos de desfase en los flujos de caja”, es
decir, la escasez de fondos para hacer frente a futuros compromisos. Las
entidades cuantifican y controlan este riesgo con el análisis de GAP
vencimientos. Estos GAP realizan con carácter estático, estudiando solo las
posiciones de la fecha de análisis y también se analizan desde un punto de
vista dinámico, donde se incluyen las proyecciones patrimoniales futuras y su
incidencia en este tipo de medidas.
Por otra parte, Estupiñan (2006 p. 310), establece que para prevenir
complementariamente el riesgo, además de la Gerencia integral de riesgos
sé;
Determinan varios sistemas que deben implementarse en las entidades financieras, regulados además de controlados por la Superbancaria de cada país, entre los cuales aparecen los procesos de evaluación del riesgo de liquidez, es decir, análisis de estructura a término de los activos y pasivos por brechas de liquidez o denominado GAP, mediante tasa de interés, del margen de solvencia, rentabilidad promedio, controles de clasificación, evaluación y calificación de cartera de inversiones, régimen de provisiones, entre otros.
72
Con base a lo mencionado por parte del Manual de Basilea y los
autores mencionados, el GAP de liquidez se define como la elaboración de
los flujos de cajas de cada entidad, tanto de activo como de pasivo y fuera de
balance para hacer frente a futuros compromisos, además las organización
cuantifican y controlan este riesgo con carácter estático, estudiando las
fechas de análisis mediante tasa de interés. Para efectos de investigación se
sustenta con las Normas de Basilea, quien expresa de manera amplia el
análisis de GAP de liquidez en todos los bancos o entidades institucionales.
2.1.4.3. Análisis de Liquidez Mediante Simulaciones
Según las Normas de Basilea (2004), se pueden realizar dos tipos de
simulaciones:
• Simulaciones determinísticas: que son aquellas en las que se
evoluciona el balance sobre la base de una serie de escenarios considerados
previamente.
• Simulaciones aleatorias: son aquellas donde se establece un
comportamiento estadístico a cada una de las variables cuya evolución
pueda variar.
Asimismo, esta clases de análisis consiste en estimar sobre la base de
un numero de escenarios que deben tomar en cuenta tanto los factores
interno (específicos para la entidad, como los externos (vinculados al
mercado, los cuales se consideran como un conjunto de eventos extremos,
73
algunos específicos y otros de carácter general para las bancas o entidades
institucionales.
De acuerdo a lo mencionado por Mahammad (2005 p. 373), expresa
que “las simulaciones obtendrán estadísticas, que le indicaran que tan exacto
es su modelo y cuál es la variación en la condiciones de liquidez de las
empresas afiliadas, estando explicada por la variables independientes,
además si el gerente desea simplificar su ecuación, encontrara aquellas
variables que no contribuyen mucho a la predicción y las eliminara, la
regresión múltiple proporciona información para dichas decisiones”.
Por su parte, Viloria, Nevado y López (2008 p. 91), indican que llevar a
cabo un análisis económico-financiero de una empresa, “se deben centrar las
siguientes áreas: liquidez, solvencia, rentabilidad y actividad-productiva”. En
este sentido se deber hacer simulaciones a futuro de diferentes situaciones
desde perspectivas más favorables a menos, para poder disponer de
referencias futuro.
Tomando en consideración lo expuesto por las Normas de Basilea y lo
autores mencionados, se observa concordancia entre ellos, puesto que la
definen como aquellas simulaciones que evolucionan los escenarios de las
organización a través de estadísticas de cada una de las variables mediante
condiciones de liquidez de empresas afiliadas para poder disponer de
referencias en un futuro. Para efectos de esta investigación se fija posición
con lo expuesto por el Manual de Basilea quien expresa de manera precisa
74
las simulaciones determinísticas y aleatorias que se deben implantar en
todos los bancos o entidades institucionales.
2.1.5. Sistemas de Información
Para Sánchez H. (2003), las aplicaciones de sistemas de información
tienen origen en casi todas las áreas de una empresa y están relacionadas
con los problemas de una organización. Quizás sea sorprendente la gran
importancia dado al aspecto empresarias al discutir las razones por las que
se proponen los proyectos.
Un principio fundamental en el desarrollo de los sistemas de
información por las empresas, es que las aplicaciones son una herramienta y
no un instrumento que debe de tenerse para utilizar la tecnología de la
información; en consecuencia los sistemas de información debe de
desarrollarse sobre la base de su propia capacidad para mejorar el
desempeño de la organización; en embargo, estas razones no significan
únicamente perdida y ganancias.
La marcha de una empresa incluye también beneficios para sus
empleados, clientes y otras personas con la que se tienen relación.
Asimismo, Sánchez H. (2003) para determinar la eficiencia de sistemas de
información en sí, se deben tomar en cuenta los siguientes factores:
capacidad, control, comunicación, costos y competitividad.
Al respecto, Senn (2002, p. 23) “un sistema de información es aquel
sistema (basado en el computador) que procesa datos, en forma tal que
75
pueden ser utilizados por quien los recibe para fines de toma de decisiones”.
Es decir, es un medio organizado de proporcionar información pasada,
presente y futura (proyecciones) relacionada con las operaciones internas y
conocimiento externo de la organización.
En este sentido, un sistema de información es un conjunto de
elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de
una empresa o negocio, asimismo, realiza cuatro actividades básicas:
entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información.
De acuerdo a Van (2009 p. 16), “es un sistema coherente de
procesamiento de datos para el control o soporte de información en uno o
más procesos de negocio”, el cual está formado por personas y tecnologías,
además se puede usar para gestionar el área de atención final de acuerdo a
la información.
Por otra parte, Fernández (2006 p. 12), señala que los sistemas de
información son un “conjunto de componentes interrelacionados que
recolectan, procesan almacenan y distribuyen información para apoyar a la
toma de decisiones y el control de una organización”, además, también
pueden ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar
asuntos complejos
Para los efectos de este estudio, se considera el sistema de información
crear productos nuevos, como un sistema hombre-máquina que proporciona
información en la toma de decisiones dentro de la organización de allí pues,
76
la importancia que tiene ya que será la herramienta que permitirá una buena
administración y manejo dentro de la empresa.
A partir de estas definiciones es posible establecer que un sistema de
información es un conjunto de elementos que transforman datos para
generar información con el fin de satisfacer alguna necesidad funcional; de la
organización. Para efectos de esta investigación se fija posición con el autor
Sánchez H. (2003), quien define el sistema de información como el origen de
las áreas de una organización, las cuales están relacionadas entre sí,
además, se utiliza la tecnología para mejorar la capacidad en el desempeño
laboral de acuerdo a la toma de decisiones.
2.1.5.1. Capacidad
Según Sánchez H. (2003), indica que las actividades de la organización
están influenciadas por este factor, para procesar transacciones con rapidez
y eficiencia. Los sistemas de información mejoran la capacidad en tres
formas:
1. Aumentar la velocidad de procesamiento: La velocidad inherente con
que la computadora procesa datos es una de las razones por las que las
organizaciones buscan el desarrollo de proyectos. Los sistemas basados en
computadoras pueden ser de ayuda para eliminar la necesidad de cálculos
técnicos tediosos y comparaciones respectivamente. Un sistema
automatizado puede ser de gran utilidad si lo que se necesita es un
procesamiento rápido.
77
2. Aumento en el volumen de transacciones: Dado que los sistemas de
información constituyen una ventaja para la compañía es frecuente que
reciban consideración primaria antes o durante el crecimiento y ampliación
de la empresa. La incapacidad para mantener el ritmo de procesamiento no
necesariamente significa el abandono de los procedimientos existentes. Es
estas situaciones, el analista considera el impacto que tiene la introducción
de procesamiento computarizado, si el sistema existente es manual o la
ampliación de este. Es poco probable que únicamente el aumento de la
velocidad sea la respuesta.
El tiempo de procesamiento por la transacción aumenta si es
considerada la cantidad de actividades comerciales de la empresa junto a su
patrón de crecimiento, la capacidad de almacenamiento del sistema, la
ubicación de las actividades comerciales en relación con las del centro de
procesamiento y otros aspectos de índole similar.
3. Recuperación rápida de información: Las organizaciones almacenan
grandes cantidades de datos relacionados con sus operaciones, empleados,
clientes, proveedores y finanzas. En este caso dos aspectos son
importantes: ¿Dónde almacenan los datos? ¿Cómo recuperarlos cuando se
necesite de ellos? El almacenamiento de datos es más complejo si los
usuarios recuperan los datos de diversas maneras bajo diferentes
circunstancias.
En una empresa que no emplea computadoras las respuestas a todas
estas preguntas pueden encontrarse por medio de registros contenidos en
78
archivos o por medio de un archivo relevante. Si se mantienen varios
archivos entonces cada uno de esta organizado para dar respuesta a una
pregunta especifica.
Al respecto, Gil (2007 p. 175), expresa que la información es la
“capacidad de aumentar el conocimiento, la cual varía según la novedad, la
velocidad y la complejidad”, asimismo, la información posee un coste y una
utilidad, además de adquirir una organización. Al querer diseñar un sistema
de información se quiere abracar todos los fatos, pero la misma es un
recurso económico el cual representa un valor y un coste, de esta manera
debe ser diseñado de manera que el valor de la información quede
equilibrado con el coste.
Por otra parte, Hansen (2003 p. 575), indica que elevar la capacidad de
información “significa proporcionar información más precisa y oportuna a los
empleados, de modo que puedan mejorar los procesos y realizarlos con
mayor eficacia, las medidas debe relacionarse con la disponibilidad de
información estratégica”.
Tomando en consideración lo expuesto por los autores mencionados,
se observa concordancia, puesto que definen la capacidad de los sistemas
de información como aquellas actividades de rapidez y eficiencia, ya que la
esta aumenta el conocimiento según la velocidad de la misma,
proporcionándoles información precisa y oportuna a los empleados para
realizar sus labores dentro y fuera de la organización. Para efectos de esta
79
investigación se fija posición con lo expuesto por Sánchez H. (2003), quien
expresa de manera clara y concreta este punto en referencia al
procesamiento de conocimiento de acuerdo a los sistemas de información.
2.1.5.2. Control
De acuerdo a la opinión de Sánchez H. (2003), expresa que este influye
básicamente en dos formas: mejorando la exactitud y la consistencia y
conservando la seguridad en los datos más importantes. Con respecto a la
seguridad, algunas veces el hecho de que los datos puedan ser guardados
de una forma adecuada para su lectura por medio de una maquina,
proporciona una mayor seguridad, que es difícil de alcanzar en un medio
ambiente en donde no existen computadoras.
Según Mantilla (2003 p. 63), señala que “dada la extendida confianza
que se tiene en los sistemas de información, se necesitan controles sobre la
totalidad de tales sistemas: financiero, cumplimiento, además de operacional,
grandes y pequeños”. Por ello, en la mayoría de las entidades, incluyendo
compañías pequeñas o grandes, emplean computadores en el
procesamiento de la información.
Por esta razón, la discusión siguiente está centrada en los sistemas de
información, los cuales incluyen elementos tanto manuales como
computarizados. Para sistemas de información que son estrictamente
manuales pueden aplicarse controles diferentes; donde se basarán en os
mismos conceptos y subyacentes de control.
80
Asimismo, se pueden usar dos grandes grupos de actividades de
control de sistemas de información. El primero, son los controles generales,
los cuales se aplican a la mayoría, si no, a todas las aplicaciones de sistemas
y ayudan a asegurar la continuidad además de la operación adecuada. La
segunda categoría son los controles de aplicación, los cuales incluyen pasos
computarizados con la aplicación de software y manuales de procedimiento
relacionados para controlar el procesamiento de varios tipos de
transacciones. De la misma manera, esos controles sirven para asegurar que
sean complejos, exactos y reflejar validez de la información financiera y otra
en el sistema.
Por su parte, Pérez (2008 p. 38), señala que el sistema de control ha de
ser “especifico por cada organización, pues debe adaptarse a sus
características de negocio y operativas”, es posible identificar los principios
generales que rifan su comportamiento para que cumplan su cometido, es
decir, motivar al conjunto de la organización para que la compañía actué
según sus objetivos:
Estos requisitos del sistema son:
1. Debe contar con el respaldo activo de dirección de modo que sea
considerado por toda la organización como u n instrumento sustancia del
proceso de gestión.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias
de las actividades, al igual que cada responsable y la empresa en su
81
conjunto, deben incorporar los controles adecuados a los facto res clave de
su gestión.
3. Los controles han de orientarse a la acción, es decir, para ello, es
preciso que contemplen el futuro más que el pasado, esto requiere que la
información sobre desviaciones sea útil para tomar decisiones y que incluso
el propio sistema sea capaz de anticipar desviaciones.
4. La base del control debe apoyarse en los centros de
responsabilidad, es decir la organización de la empresa, con la asignación
que establece de funciones y decisiones, es el medio principal para dirigir y
coordinar el trabajo de personas. Por ello, el control ah de evaluar el grado
de cumplimiento de los objetivos por cada responsable.
5. Los objetivos precisan estar claramente asignados, evitando
responsabilidades confusas o compartidas; deben ser asumidos por cada
responsable, además, estos han de ser relevantes, realistas y congruentes
entre sí.
6. El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el
principio de aceptación, que exige prestar atención preferente a aquellas
desviaciones de mayor entidad. Este principio debe aplicarse, sin embargo,
con prudencia. Si la atención se limita a las desviaciones adversas se puede
llegar a desmotivar a la organización, que percibirá que la dirección solo
toma nota de desviaciones negativas y omite o ignora todas las de índole
favorable, incluso aunque estas superen ampliamente a aquellas.
82
7. El periodo de control debe adaptarse a las características de cada
área, de modo que las actuaciones que se deriven del análisis de las
desviaciones sean eficaces y oportunas.
8. El sistema debe ser sensible, para que resulte comprensible y
manejable; económico para que justifique su operación y flexible para evitar
que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones
cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización.
Con base a lo mencionado por lo autores, se evidencia similitud entre
ellos, puesto que, definen el control como aquella seguridad de los datos
más importantes de las grandes y pequeñas organizaciones, los cuales son
guardados en una máquina para su mayor respaldo, adaptándose a las
características de del negocio a través de requisitos para su certidumbre.
Para efectos de esta investigación se fija posición con lo expuesto por
Sánchez H. (2003), quien expresa de manera amplia los controles que se
debe establecer en una empresa para resguardar los datos más importantes
de la misma.
2.1.5.3. Comunicación
Según Sánchez H. (2003), es una fuente común de dificultades, que
afectan tanto a clientes como a empleados. Sin embargo, los sistemas de
información bien desarrollados amplían la comunicación y facilitan la
integración de funciones individuales. Muchas empresas aumentan sus vías
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y canales de comunicación por medio del desarrollo de redes especiales
para este fin.
De acuerdo a Senn (2002, p. 49) los sistema de comunicación
“transmiten información entre los distintos subsistemas de una organización”.
Estos subsistemas pueden ser personas de la organización o equipos
electrónicos. La producida como salida por uno o varios de estos
subsistemas puede ser utilizada como dato de entrada por otro de ellos, por
lo que la interfaz entre dos subsistemas es el mensaje de información entre
diferentes subsistemas de la organización. El objetivo de esta red es impartir
conocimientos, pensamientos, ideas, percepciones, propiedades, órdenes y
datos organizados entre los subsistemas que lo componen.
Al respecto, Gil (2007), señala que la comunicación busca modificar los
comportamientos, las actitudes, representaciones, conocimiento o mover a
otras u otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Por
ello, comunicar en trasmitir información de una persona a otra sin tener en
cuanta si despierta o no confianza.
La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias,
la información aumenta el conocimiento y comunica novedades. Los
objetivos de la información son: trasmitir toda la información necesaria para
la toma de decisiones e influir en la actitud de todo el personal de la empresa
para que en sus objetivos y actividades estén en armonía.
Tomando en consideración lo expuesto por los autores, se define los
procesos de comunicación, como herramientas sociales que permiten la
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interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre
distintos elementos, es decir, individuos, grupos, talleres, oficinas,
departamentos, servicios, entre otros. Para efectos de esta investigación se
fija posición con lo expuesto por Sánchez H. (2003), quien expresa que la
comunicación mejora la exactitud y conserva la seguridad de los datos de
cada organización.
2.1.5.4. Costos
Según Sánchez H. (2003), se puede observar que muchas
organizaciones han quedado fuera de la actividad comercial y otras tantas
imposibilitadas para alcanzar el éxito por el poco control sobre los costos o
por el total desconocimiento de estos. Los sistemas de información juegan un
papel muy importante tanto en la vigilancia como en la reducción de costos.
Al llevar a cabo el seguimiento de los costos de mano de obra, bienes, y
gastos generales se emprende una tarea esencial para determinar si la
compañía evoluciona en la forma esperada, es decir de acuerdo a los
presupuestado. Los sistemas manuales para el seguimiento de costos no
son tan eficientes como los automatizados, ni tampoco ofrecen el mismo
número de categorías y minuciosidad en las comparaciones.
La creciente competitividad del mercado crea la necesidad de mejores
métodos para seguir los costos y relacionarlos con la productividad individual
y organizacional. En el pasado mucha gente pensó que el desarrollo de
aplicaciones de sistemas de información, en especial de aquellas con un alto
85
grado de automatización, significaría una necesidad menor de trabajadores.
Sin bien es cierto que los sistemas de información cambian la naturaleza del
trabajo la necesidad de gente operaria no ha disminuido; rara vez las
personas son desplazadas.
Al respecto , Hansen (2003 p. 32), expresa que “la información de
costos producida por el sistema de información de costos debe ser útil y
benéfica para organización como un todo, igualmente debe tener una
expectativa integrada de toda la empresa”. Los administradores de muchas
diferentes áreas de un negocio requieren de una información de costos.
Es evidente que tener una información de costos confiable y precisa
sobre diferentes diseños es fundamental para una sola solida toma de
decisiones. Para ofrecer esta información de costos, el sistema de
administración debe no solo interactuar con el sistema de diseño y
desarrollo, sino también con los sistemas de información, venta y servicio del
consumidor.
Por otra parte, Laudon (2004 p. 416), indica que “muchos costos y
beneficios de los sistemas de información son difíciles de cuantificar, la
tecnología de la información esta tan profundamente integrada en la mayoría
de los procesos de negocios que no pueden aislarse como una variable”.
Puede ser difícil determinar el impacto de una sola inversión de tecnología si
ésta se ve afectada por otros sistemas interrelacionados y por múltiples
capas de hardware, software, bases de datos y tecnología en tecnología en
la organización.
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Tomando en consideración lo expuesto por los autores mencionados,
se define los costos de los sistemas de información como una tarea esencial
para determinar si la compañía evoluciona en la forma esperada, es decir de
acuerdo a los presupuestado, además, la creciente competitividad del
mercado crea la necesidad de mejores métodos para seguir los costos y
relacionarlos con la productividad individual y organizacional. Asimismo,
estos deben ser útiles y benéficos para las empresas, sin embargo son
difíciles de cuantificar. Para efectos de esta investigación se fija posición con
lo expuesto por Sánchez H. (2003), quien expresa que estos cumplen una
actividad importante para la evolución de la organización.
2.1.5.5. Competitividad
Según Sánchez H. (2003), en la los sistemas de información
computacionales son un arma estratégica que puede cambiar la forma en
que la compañía compite en el mercado. Como consecuencia de lo anterior,
estos sistemas mejoran la organización y le ayudan a ganar ventajas
competitivas. En contraste si los competidores de la compañía tienen
capacidades más avanzadas para el procesamiento de información,
entonces los sistemas de información pueden convertirse en una desventaja
competitiva. Por lo tanto la capacidad de los sistemas de información es una
consideración importante al formular las estrategias de la organización.
Una organización puede ganar ventajas competitivas a través de sus
sistemas de información por medio de cuatro formas diferentes, donde cada
87
una considera las entidades con las que la compañía trata como parte de sus
actividades comerciales, estas son: clientes, competidores, proveedores y
productos o servicios.
Al respecto, Laudon (2004 p. 99), señala que :
Una competencia central es una actividad en la que una empresa es líder de clase mundial, la cual se basa en el conocimiento obtenido durante muchos años de experiencia y un organización de investigación de primera clase o simplemente con gente que hace las actividades excelentes y se mantiene al corriente del nuevo conocimiento externo. Cualquier sistema de información que aliente la compartición del
conocimiento a través de las unidades de negocios mejora la competencia
central, tales sistemas podrían estimular o mejorar las competencias
centrales existentes y ayudar a los empleados a estar pendientes del nuevo
conocimiento externo, estos también ayudan a que una empresa aplique a
mercados relacionados las competencia centrales existentes.
De acuerdo a Chavarria, Rojas y Sepúlveda (2002 p. 90), expresan que
los sistemas de información “son instrumentos de apoyo para la planificación
y la toma de decisiones que impliquen información de elementos espaciales
de la competitividad”. En este sentido más general, los más utilizados son los
sensores remotos, cuya función es permitir al usuario observar, con cierto
nivel de detalle, donde se asiste a la clasificación general de sensor remoto,
es decir, fotografía aérea, imagen de satélite e imagen de radar en mercado.
Tomando en consideración lo expuesto por los autores mencionados,
se define la competitividad de los sistemas de información como una
estrategia que forma la organización para competir en el mercado, ayudando
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a ganar ventajas para la misma, sin embargo, puede ocasionar desventajas
si los competidores tienen capacidades más avanzadas, por ellos, estos
sistemas se establecer para evitar lo antes mencionado.
Asimismo, ayuda a los empleados a obtener mayor conocimiento
externo como apoyo para la planificación de la toma de decisiones de
acuerdo a estos elementos. Para efectos de esta investigación, se fija
posición con lo expuesto por expuesto por Sánchez H. (2003) quien expresa
de manera amplia lo que debe establecer las organizaciones para competir
en el mercado de manera exitosa.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. Variable
3.1.1. Definición Nominal
Riesgo de Liquidez
3.1.2. Definición Conceptual
Según Soley y Rahnema (2004) el riesgo de liquidez se puede definir
como la posibilidad de tener pérdidas por la falta de acceso a fondos líquidos
suficientes para hacer frente a las obligaciones de pago.
3.1.3. Definición Operacional
Es el conjunto de actividades relacionadas con el riesgo de liquidez en
la banca universal. La variable fue medida a través un instrumento elaborado
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por Andrade (2010) mediante las dimensiones e indicadores que se
visualizan en el cuadro de operacionalización de la variable.
90
CUADRO 1 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
Objetivo General: Analizar el riesgo de liquidez en la banca universal
en el municipio Maracaibo.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSION INDICADOR
Describir la Estructura
Organizativa del Riesgo de Liquidez
Riesgo de Liquidez
Estructura Organizacional
Tamaño
Tecnología
Entorno Sectorial y Social
Identificar las Normas y
Procedimientos de la Gestión del
Riesgo de Liquidez
Normas y Procedimientos de
la gestión del riesgo
Normas Legales
Manual de Normas y Procedimientos
Caracterizar las Estrategias para la Gestión del Riesgo
de Liquidez
Estrategias para la gestión del riesgo
Creación de un grupo de alto desempeño para la gestión de
riesgo
Talento de primer nivel en los ejecutivos especialistas en riesgo
Separación de funciones
Responsabilidades individuales claras
Responsabilidad
Fomentar una cultura de riesgo
Examinar la Metodología para la Gestión del Riesgo
de Liquidez
Metodologías para medir el Riesgo de
Liquidez
Indicadores
GAP de Liquidez
Simulaciones
Describir los Sistemas de
Información para la Gestión del Riesgo
de Liquidez
Sistemas de Información
Capacidad
Control
Comunicación
Costos
Competitividad
Fuente: Andrade (2011).
