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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Este capitulo, se inicia con la presentación de algunas reseñas sobre
investigaciones relacionadas con las variables de estudio de la presente
investigación con el fin de fundamentarlas y sirvan de base para el desarrollo
de este estudio.
1. Antecedentes de Investigación.
La presente investigación se apoya como marco de referencia en
algunos trabajos realizados relacionados conModelos Gerenciales y la
Vinculación con su entorno, con el fin de mejorar sus procesos internos y
externos a través la formulación de estrategias. A continuación se presentan
los resultados obtenidos en cada uno de esos trabajos.
Quintero, (2008) en su estudio diseño de un modelo gerencial basado
en el cuadro de mando integral para el Instituto Universitario de Tecnología
de Ejido, centra su análisis en la aplicación de un modelo de gestión, con el
fin de orientar y desarrollar objetivos preestablecidos, y entrelazar en forma
eficiente las actividades y tareas para el logro de la misión que para las
instituciones educativas corresponde a la orientación y formación de jóvenes
estudiantes que llevarán en el futuro el compromiso del país en que vivimos.
Así mismo, esta investigación trata de orientar en la adquisición de
conocimientos para diseñar un modelo de gestión empresarial a nivel
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estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI) para el Instituto
Universitario Tecnológico de Ejido (IUTE), siendo este una herramienta de
gestión que ayuda a mejorar el desempeño organizacional, tomando en
cuenta su misión y visión.
En este estudio, se desarrolló un modelo gerencial que servirá de
apoyo para la elaboración de la presente investigación, en la cual se diseña
un diagrama de causa efecto, donde se comparan elementos que favorecen
y obstaculizan los procesos en la institución, por lo tanto es muy importante
tomar como base, de igual forma se visualizan las actividades internas que
se llevan a cabo en el mismo, con el fin de mejorar la planificación y la toma
de decisiones de los procesos internos del instituto.
Berrios, Castillo y Castro (2009), en su artículo,”Modelo gerencial en el
marco de la transformación universitaria”, sostienen que es innegable que la
gerencia está asociada a la innovación y el cambio, especialmente en las
organizacionesuniversitarias, tiene que ver en forma general con las
aplicaciones de un modelo gerencial en el contextode la transformación
universitaria.
De modo que, las estructuras sean muy diferentes a las actuales,
mucho mássimplificadas y eficientes a través de una gerencia participativa,
donde el liderazgo distribuya el poder para que quien lo reciba responda por
sí mismo y por el éxito de la organización. Desde esta perspectiva, este
artículotiene como propósito realizar una aproximación de lo que debe ser la
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nueva gerencia universitaria frente alos procesos de transformación que se
requieren en este siglo.
El artículo anterior es un aporte significativo , debido a que es un
estudio realizado sobre un nuevo Modelo, en el cual se plantearon
modificaciones en el ámbito gerencial, profundizandoen múltiples opciones
aplicables ala solución de los problemas neurálgicos. La nueva gerencia
universitaria deberá entonces aprender y educar para el cambio, manejar el
liderazgo, cambiar el paradigma gerencial, impulsar la pedagogía de la ética
y los valores, entre otras.
Alcántara y Arcos, (2004), en su investigación titulada, “La
vinculación como instrumento de imagen y posicionamiento de las
instituciones de educación superior”, realizada en la Universidad Autónoma
de Baja California. México, fundamentada en un concepto de vinculación que
incorpora la capacidad de ésta para propiciar el posicionamiento institucional
a partir de la percepción que de la universidad tiene la sociedad.
Para ello, se expone brevemente el desarrollo del concepto de
vinculación universitaria asociado a la colaboración con el sector productivo y
se enfatiza en la necesidad de que las instituciones de educación superior
consideren también a los sectores sociales (incluido el gobierno) fuera del
ámbito de la industria o el desarrollo tecnológico. Se concluye afirmando que
la vinculación puede convertirse en un instrumento eficaz de promoción de la
universidad, por lo cual es necesario realizar estudios relativos a la
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percepción social de las universidades como medios para fortalecer su
pertinencia.
Con respecto al estudio anterior, se muestran factores que están muy
ligados a la presente investigación, como lo son; el hecho de haberse
realizado entre la universidad, las empresas y la sociedad, en donde el
concepto vinculación entre estos sectores es necesario para el
fortalecimiento del capital humano y de la transferencia de información,
mejorando así su relación lo cual demuestra la importancia de esta tesis
como antecedente para el actual trabajo.
Mavo (2010), en su estudio Gestión del Conocimiento e Innovación en
Empresas del Sector de Proveedores de Servicios IT , en el cual se identificó
que los elementos estratégicos para la gestión del conocimiento no hacen
referencia a su valor y su importancia para el desarrollo, la mejora continua y
la auto sustentabilidad de las organizaciones. Igualmente, se describieron los
procesos estratégicos de gestión del conocimiento, evidenciándose una baja
presencia en casi todos los estudiados.
Se identificó además la virtual inexistencia de innovaciones de
procesos y productos en las organizaciones estudiadas, además se
caracterizaron los factores que afectan el proceso de innovación. Finalmente,
se generaron lineamientos estratégicos de gestión del conocimiento
orientada a la innovación de empresas estudiadas.
Para los fines de esta investigación el estudio anterior se tomó como
antecedente por el análisis que realiza el autor sobre el modelo de gestión
22
del conocimiento y los procesos estratégicos que se llevaron a través de la
aplicación de instrumentos para la medición del mismo en las poblaciones
estudiadas.
Tello (2007), en su estudio La Gestión del Conocimiento y la
Competitividad en la pequeña y mediana empresa, teniendo como propósito
general determinar la relación entre la Gestión del Conocimiento y la
Competitividad en la pequeña y mediana empresa.
La investigación fue de tipo descriptivo, correlacional, con un diseño de
campo no experimental y transversal, en la cual se determinó la realización
implícita por parte de las empresas las actividades de un proceso de gestión
del conocimiento a través de la adquisición, selección, conversión y
resguardo del conocimiento en un nivel satisfactorio, ofreciendo margen para
la mejora en estas, pero mostrando un alto desempeño en la aplicación del
conocimiento adquirido, influenciando en factores como: recursos humanos,
conocimiento, cultura organizacional, infraestructura tecnológica, recursos
financieros, liderazgo, procesos administrativos y estrategia.
También identificándose como factores influyentes en el desarrollo de
la competitividad factores internos tangibles e intangibles y factores externos
exhibiendo un nivel de competitividad alto, sustentado en el desarrollo de
ventajas competitivas basadas en capital humano y la gestión de la calidad,
medición del desempeño, y la puesta en práctica de un proceso de
planificación estratégica.
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El aporte de la investigación anterior se manifiesta en este estudio
debido a los factores influyentes y la variable de estudio gestión del
conocimiento como modelo gerencial, orientado a brindar soporte teórico
sobre los sistemas estudiados.
Por ello, el objetivo de la revisión de cada una de estas investigaciones,
se debe a los aportes realizados hasta ahora por otros investigadores,
donde se tratan diversos puntos relacionados con el tema, en donde se
plantean posibles soluciones para los problemas presentados entre ambos
sectores, las cuales sirven de refuerzos a las afirmaciones que se emiten en
el presente trabajo, relacionadas con las variables de estudio.
2. Bases Teóricas.
A continuación se presentan las teorías que apoyan la presente
investigación. En la primera parte se discute sobre los modelos gerencialesy
sus tipos, seguidamente se presentan fundamentación teórica de vinculación,
y descripción de las funciones universitarias en el IUTM conel finanalizar el
funcionamiento de las actividades en el sector universitario.
2.1. Modelos Gerenciales.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión
organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y
procesos de la misma (Villacrés 2009).
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Todo modelo es una representación que refleja una realidad, por lo
que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de
la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún
modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su
aplicación creativa es el secreto del éxito.
2.1.1. Características.-
A continuación se presentan las características de la praxis gerencial
según supuestos teóricos de Cameron y Quinn (2005) en cuanto a cultura y
liderazgo organizacional en las empresas:
Concepto de cultura organizacional
Schein (1988: 23 y 24), señala que el término cultura debería
reservarse para “el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias
que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que
la empresa tiene de sí misma y de su entorno”.
La literatura administrativa respecto de la cultura organizacional
descansa básicamente en tres premisas: primero, que está asociada de una
manera importante con el resultado del trabajo; segundo, que los contenidos
o características particulares de una cultura organizacional explican esta
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asociación; y tercero, que puede lograrse un cambio en el resultado del
trabajo, transformando los contenidos particulares de la cultura
organizacional.
Siguiendo este razonamiento, podría parecer que la cultura
organizacional debiera ser conceptualizada más bien como un fenómeno
altamente diferenciado; sin embargo, este enfoque ha sido ignorado por la
gran mayoría de los investigadores del tema. Cada organización está
conformada por singularidades pertinentes, por lo cual es difícil entender una
organización si no se estudia su cultura, su evolución y desarrollo; por
consiguiente, la cultura puede ser evaluada desde las acciones de sus
integrantes.
El modelo de Cameron y Quinn sobre cultura organizacional
A los fines del presente estudio se seleccionó el modelo de Cameron y
Quinn (2005), denominado Competing Values Framework (Sistema de
Valores en Competencia), por cuanto difiere notablemente en el alcance y
complejidad de otros modelos planteados para el estudio de las
organizaciones, que son prescriptivos y en algunos casos reflejan sólo
componentes parciales que están presentes en el proceso de cambio
organizacional. En su complejidad analiza aspectos tales como: paradigmas,
valores, cultura, modelos gerenciales, tipos de organización y criterios de
efectividad e inefectividad.
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El modelo presenta, en mi opinión una síntesis de las principales
teorías gerenciales y de las acciones que los gerentes pueden desempeñar
en el desarrollo de las actividades organizacionales, en cuanto a los
supuestos organizativos, al querer ser adaptables y flexibles, y también
estables y controladores; queriendo el crecimiento de la organización y
colocando valor en el recurso humano, por lo que se establece una paradoja
(Farson, 1997) en el sentido de que los gerentes deben comprender como el
pensamiento moldea la acción gerencial.
Quinn (1997, 2000) sostiene que el cambio es inevitable en todos los
aspectos de la vida organizativa actua l e indispensable para el
funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones; así,
establece que el gerente en su rol de innovador, tiene un papel importante en
la ejecución del cambio organizativo a través del desarrollo de la siguientes
competencias: convivir con el cambio, pensamiento creativo, y gestión del
cambio por medio de su propio estilo de liderazgo, el cual especifica como la
“forma como los mandos y directivos tratan e interactúan con sus empleados”
(Quinn, 1997:298).
Cameron y Quinn (1999, 2005) expresan que el ambiente y las
condiciones en donde opera una organización pueden requerir competencias
de liderazgo que deben ser evaluadas en los gerentes, porque aglutinan
elementos y enfoques sobre la efectividad y pertinencia de roles de acuerdo
con las características del ambiente y de la organización. Argumentan que la
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gerencia efectiva requiere la capacidad de usar diversos modelos de gestión,
aun cuando éstos se basen en diferentes enfoques desarrollados en la teoría
organizacional, lo que conlleva a que el liderazgo sea simple y lógico,
dinámico y sinergético, o bien complejo o paradójico.
Cameron y Quinn (1999, 2005) conceptualizan el desempeño eficiente
de una organización a través de un conjunto de dimensiones múltiples:
externas e internas, control y flexibilidad. En su modelo presentan dos
dimensiones, la primera es una integración de dos variables, orientación al
control versus flexibilidad. La segunda dimensión refleja el grado en elcual
una organización está orientada hacia su funcionamiento interno o externo.
Las dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, donde cada uno de
ellos refleja una teoría, una filosofía, un resultado sobre el proceso de
liderazgo. La estructura operacional expande la comprensión de estilos de
liderazgo distintos, mutuos y exclusivos, que permiten examinar si los líderes
altamente efectivos se comportan en forma más paradójica que aquellos que
son menos efectivos.
Una de las premisas que sostiene este modelo es que en las grandes
organizaciones no existe un forma única para gerenciar efectivamente y que
mientras más perspectivas sean usadas se tendrán más alternativas, con lo
cual aumentará la posibilidad de ser efectivas, lo que conduce a que se
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pueden presentar simultáneamente la estabilidad y el cambio, considerando
las tensiones y conflictos de los ambientes organizacionales.
Cameron y Quinn (2005), en la revisión hecha al modelo de valores en
competencia (1988) integran las funciones de liderazgo y gerencia tal como
se muestra en la Tabla Nº 1, aspecto que contribuye a la consideración de la
dicotomía existente en la literatura sobre gerente y líder. El modelo permite
evaluar, mediante la percepción de los individuos, las prácticas más comunes
de los gerentes y supervisores.
El cambio cultural, para Cameron y Quinn (2005), no se puede lograr
dentro de una organización a menos que ocurra un cambio individual por
parte de los miembros de la organización. El cambio cultural depende de que
los individuos pongan en uso una serie de conductas que refuercen y sean
consistentes con los nuevos valores de esa cultura. Es posible identificar la
cultura que se desea y especificar las estrategias y actividades a seguir para
obtener el cambio, pero si el proceso de cambio no es individualizado, si el
individuo no desea comprometerse con los nuevos valores y sin un cambio
en las competencias gerenciales ya presentes, entonces no será posible el
cambio cultural de la organización desde sus raíces.
Tipos de cultura según Cameron y Quinn
Los supuestos del Modelo de Valores en Competencia, visualizados
en la Tabla Nº 1, contribuyen a identificar algunos de los valores y criterios de
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eficacia con base en los cuales se evalúa a las unidades y organizaciones.
Cada submodelo presentado en los cuatro cuadrantes de la figura sugiere
valores en diferencias y en estrategias contrapuestas, refleja lacomplejidad
confrontada por personas en las organizaciones en cuanto a su cultura. A
continuación se describen estos cuatro tipos de cultura organizacional.
TABLA 1
LOS VALORES COMPETITIVOS DE LIDERAZGO, EFECTIVIDAD Y TEORÍA ORGANIZACIONAL
Flexibilidad Individualidad Tipo de Cultura: CLAN Tipo de Líder: • Facilitador • Mentor • Padre Criterios de Efectividad: • Cohesión • Moral • Desarrollo de recursos humanos Teoría Gerencial: • Fomento de la participación y compromiso
Tipo de Cultura: ADHOCRACIA Tipo de Líder: • Innovador • Emprendedor • Visionario Criterios de Efectividad: • Tecnología de punta • Creatividad • Desarrollo Teoría Gerencial: • Innovación y fomento de nuevos recursos
Mantenimiento Interno e Integración Posicionamiento Externo y Diferenciación Tipo de Cultura: JERARQUÍA Tipo de Líder: • Coordinador • Monitor • Organizador Criterios de Efectividad: • Eficiencia • Justo a tiempo • Funcionamiento suave Teoría Gerencial: • Fomento de la Eficiencia del Control
Tipo de Cultura: MERCADO. Tipo de Líder: • Muy conductor • Competidor • Productor Criterios de Efectividad: • Participación en el mercado • Metas de logro • Rivales vencidos Teoría Gerencial: • Fomento de la productividad competitiva
Control Estabilidad
Cameron, K. y R. Quinn (2005: 41).
• Cultura basada en el clan. Se le llama así por su parecido a una típica
organización familiar, refleja un lugar agradable de trabajo. Se le caracteriza
por metas y valores compartidos, cohesión, compromiso con la participación,
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individualidad y las personas comparten mucho de sí mismas. La
organización es sostenida por la unión, la lealtad y tradición, existe un gran
compromiso, se enfatizan los beneficios a largo plazo del desarrollo del
recurso humano. Los líderes son facilitadores, mentores y pueden ser vistos
como figuras parentales.
El “facilitador” debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el
trabajo en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. En este rol, el
directivo se orienta al proceso.
• Cultura de adhocracia: Refleja una dinámica emprendedora y creativa en
el lugar de trabajo. Las personas se esfuerzan y toman riesgos. Los líderes
son considerados como innovadores y tomadores de riesgo. La fuerza que
sostiene la organización es el compromisocon la experimentación e
innovación.
El énfasis está en principio en el cutting-edge (tecnología de punta). El
énfasis a largo plazo está en el crecimiento y adquisición de nuevos
recursos. Ser el líder de un producto o servicio es importante. La
organización fomenta lainiciativa y la libertad individual; se enfoca en el
posicionamiento externo, con un alto grado de flexibilidad e innovación. Los
roles “innovador” y broker aparecen en el cuadrante superior derecho del
esquema de trabajo, reflejan los valores del modelo de sistemas abiertos.
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En este rol el directivo debe apoyarse en la inducción; deben ser
creativos, soñadores, inteligentes, capaces de prever el futuro, visionar la
innovación, presentarla de forma atractiva y convencer a los demás de su
necesidad y conveniencia. El broker se interesa especialmente por el
mantenimiento de la legitimidad externa y la obtención de recursos externos.
La imagen, la apariencia y la reputación son importantes. Los directivos, en
su rol de brokers, tienen que ser astutos y desde el punto de vista político:
persuasivos, influyentes y poderosos.
• Cultura del mercado: Este tipo de cultura está basada en los trabajos de
Williamson (1975) y Ouchi (1982). El término ‘mercado’ para Cameron y
Quinn (2005: 35) no es “sinónimo de la función de mercado, ni de los
consumidores en el mercado; se refiere a un tipo de organización que
funciona como un mercado en sí misma, se orienta hacia el ambiente externo
en lugar de los asuntos internos”.
Las personas son competitivas y orientadas hacia el objetivo. Los
líderes son impulsores, duros, productores y competidores. Los sujetos están
motivados por la importancia de las tareas que se llevan a cabo. El
crecimiento y la adquisición de recursos son fundamentales.
Se focaliza sobre transacciones con agentes externos incluyendo
suplidores y clientes. El éxito es definido en términos de participación de
mercado y penetración en el mercado.
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• Cultura jerárquica: Este tipo de cultura está fundamentado en los
supuestos de estabilidad y control, en el cumplimiento de las normas
organizacionales por cuanto los roles están establecidos a través de normas
y regulaciones. Los líderes son buenos coordinadores y organizadores,
efectivamente cuidadosos.
Se enfatiza el alto control y enfoque externo. En el modelo de la
cultura jerárquica se ejercen los roles de “monitor” y de “coordinador”. En el
rol de “monitor” se espera que el directivo esté al día de todo lo que sucede
en su unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y
la unidad cumple su cuota, conozca todos los hechos y detalles y sea buen
analista.
En el rol de “coordinador”, el directivo debe mantener la estructura y
flujo del sistema. La persona que desempeña este rol debe ser digna de
confianza y veraz. Sus rasgos conductuales incluyen diversas formas de
facilitar el trabajo tales como, por ejemplo, la programación, la organización y
la coordinación del personal, la solución de situaciones de crisis; también es
responsable de los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento.
Whetten y Cameron (2005) mencionan que las habilidades directivas
se realizan en cuatro componentes: habilidades del clan, habilidades de la
adhocracia, habilidades del mercado y habilidades de jerarquía. El liderazgo
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está asociado con las conductas del clan y de la adhocracia, mientras que
mercado y jerarquía se asocian con la administración.
A continuación se analizaran los siguientes modelos gerenciales que
servirán de base para el desarrollo de la presente investigación:
2.1.2. Gestión de la Calidad Total.-
Moreno y otros, (2001) señalan que la Gestión de la Calidad Total
(GCT), se orienta hacia el cliente, que esta incardinada en las condiciones de
los mercados actuales, el liderazgo de la dirección, como requisito
indispensable para implantar este sistema, el establecimiento de formas de
dirección, diseño de la organización y políticas de recursos humanos, que
propicien la participación, el compromiso y la cooperación, además la
aplicación de un enfoque global de dirección, y finalmente la mejora continua,
como una característica proactiva de los sistemas de calidad total, necesaria
para competir en los mercados actuales.
La definición de este enfoque esta caracteriza en función de la
aplicación que se haga de los principios por parte de la dirección:
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TABLA 2
Principios Específicos
1. Atención al cliente 2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la
calidad. 3. Participación y compromiso de los miembros de la
organización. 4. Cooperación en el ámbito interno de la empresa. 5. Cambio cultural. 6. Trabajo en equipo. 7. Cooperación con los clientes y proveedores. 8. Formación. 9. Administración basada en hechos, y apoyada en
indicadores y sistemas de evaluación. 10. Diseño y conformidad de procesos y productos. 11. Gestión de procesos. 12. Mejora continua de los conocimientos, procesos,
productos y servicios.
Principios Genéricos
13. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa. 15. Visión compartida de los miembros de la
organización. 16. Clima organizativo. 17. Aprendizaje organizativo. 18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders. 19. Asignación de los medios necesarios. 20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la
eficiencia de la empresa.
Fuente: Moreno y otros 2001
Ahora bien, la adecuada implantación y desarrollo de los principios y
su aplicación sistémica, generará un modelo de gestión de una gran
congruencia que constituye la clave del éxito de la GCT.
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Fases en la implantación de un sistema de gestión de la calidad total.
Según Moreno y Otros (2001):
1. Toma de conciencia, formación, y compromiso de la dirección.
Consiste en la puesta en práctica del liderazgo y compromiso de dirección
con la calidad, no es posible el diseño ni la implantación de un sistema de
GCT si no existe suficiente implicación y compromiso de la dirección. Y a su
vez, el compromiso de la dirección no podrá alcanzarse los aspectos clave
de la GCT.
Así pues, es necesario que el proceso de implantación se inicie las más
altas esferas de la dirección general. Su toma de conciencia y su
compromiso con el cambio resultan imprescindibles. Es necesario que los
miembros del equipo de dirección entiendan la importancia de la GCT y de
sus principios de gestión, así como la influencia de su implantación sobre los
resultados empresariales en términos de productividad, objetivos alcanzados,
costes y beneficios.
Al mismo tiempo, para el desarrollo de esta fase del proceso es
indispensable, si el tamaño de la empresa lo exige, la constitución del comité
de calidad. Asimismo, como anteriormente se ha dicho, debe comenzarse la
implantación de un plan de formación. Este suele realizarse mediante un
seminario de varias jornadas de duración en las que se estudia que es la
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GCT, sus principios fundamentales, y las consecuencias de su implantación
para la organización.
2. Diseño de un sistema de objetivos.
Consiste en el establecimiento de un sistema de objetivos el cual,
adquiere coherencia y relevancia si está integrado en la estrategia global de
la empresa, en su propósito estratégico suele incluir como objetivos más
relevantes: a) la satisfacción de cliente y de otros grupos de interés; b) la
mejora continua de todos los procesos, productos, servicios realizados por la
empresa; c) por último, una participación activa, el compromiso de sus
tareas, y la cooperación entre todos los miembros de la organización, así
como la participación de todas las organizaciones y personas que se
relacionan estrechamente con la empresa.
3. Planificación, organización y control del sistema de GCT.
Esta fase consta de los siguientes puntos:
a. Planificación y diseño de procesos.
El plan es el marco necesario para llevar a cabo la asignación de
recursos, ordenar esta de modo que se alcancen los objetivos de la empresa;
es el vínculo entre el conjunto de actividades o procesos que realiza la
empresa y los objetivos que deben ser alcanzados. El plan permite ordenar y
articular, en forma productiva los recursos, combinando el capital fijo
37
(instalaciones), capital variable (materias primas, diferentes formas de trabajo
y componentes), mediante el diseño de procesos que son los que van a
utilizar estos recursos.
Una empresa puede tener planes parciales en sus diferentes áreas
producción, ventas o Investigación y Desarrollo , ordenándose en el seno de
cada plan el conjunto de procesos que corresponde a esa área de actividad.
El plan es también, el marco más general en la puesta en práctica o
implementación de la estrategia. Mediante el plan se materializa la voluntad
de la dirección, a través de un conjunto de procesos ordenados de forma
deliberada.
Moreno (2001) señala que, a partir de los objetivos y de las directrices
marcadas en la estrategia,con el impulso que supone el liderazgo inequívoco
de la dirección, se puede abordar el establecimiento de planes de actuación
y el diseño de los procesos que han de realizarse en el seno de la empresa.
En esta fase se identifican las necesidades del cliente, se diseñan los planes
y procesos de tal modo que las satisfagan. De este modo se establecen los
vínculos necesarios entre el trabajo a realizar, los objetivos que deben ser
alcanzados, y se asignan las responsabilidades que cada unidad de trabajo
debe asumir,se coordina el conjunto de las unidades organizativas al servicio
de los procesos y de la obtención de los correspondientes productos o
servicios.
En lo que se refiere a la incorporación al proceso de producción de las
necesidades del cliente, la gestión de la calidad dispone de otra herramienta
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útil, el despliegue de la función de calidad. Esta herramienta permite convertir
los requerimientos de los clientes en especificaciones técnicas para cada
fase de los procesos de desarrollo del producto y de su fabricación. Para
llevar a cabo esta conversión se utilizan una serie de matrices,
denominándose a la matriz básica de este método casa de la calidad por la
forma que adopta su estructura.
Estas matrices permiten ver que unidades organizativas están implicadas
en la gestión de un mismo proceso, facilitándose así la coordinación del
mismo; lo que a su vez permite mejorar las comunicaciones y el trabajo en
equipo entre los grupos y unidades que llevan a cabo el trabajo de
producción: diseño, compras, fabricación y comercialización.
b. Diseño de la organización.
En la implantación de un sistema de GCT la preocupación fundamental
está en que la empresa obtenga buenos resultados a través de la
satisfacción de los gustos y las necesidades del cliente. Ello implica obtener
los productos y servicios que se adecuen a sus exigencias, lo que a su vez
requiere determinadas formas de trabajo directo y formas concretasdel
diseño de la organización.
Es decir, la implementación de un GCT consiste en una secuencia
fundamental que corresponde a exigencias de los clientes, adecuación de los
productos o servicios ofertados por la empresa, para cubrir necesidades
concretas de determinados tipos de trabajo y la forma en que estos deben
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ser organizados y dirigidos, lo que a su vez es una u otra forma de diseño de
la organización.
La secuencia anterior es en efecto importante, debido a que cobran
sentido las variables de diseño directamente ligadas al puesto de trabajo
tales como niveles de especialización horizontal y vertical del puesto,
estandarización y formalización de las actividades, la forma en que se
efectúa la supervisión, la medida en el cual se requiere adoctrinamiento y
socialización del trabajador. Pero además, la calidad en los procesos en
productos y servicios, la necesaria capacidad de respuesta a cambios en el
entorno específico de la empresa, y la velocidad en esas respuestas,
dependen del diseño global de la organización.
c. Mecanismos o formas de participación.
La implicación y participación de las personas en tareas, el compromiso
con el trabajo y con los objetivos de la organización, son consustanciales a
un sistema de GCT, en el cual hay tres conjuntos de principios cuya
aplicación lleva de forma complementaria al compromiso y participación. En
primer lugar son aquí esenciales aquellos principios cuyo desarrollo hace
posible el propósito estratégico y los objetivos de la empresa para el conjunto
de la organización.
Estos principios son el liderazgo de la dirección, el enfoque global y
estratégico de la dirección, el establecimiento y la difusión en la empresa de
40
un propósito común, y la existencia de una visión compartida sobre qué es y
que será en el futuro la empresa.
En segundo lugar, tiene una extraordinaria importancia aquellos principios
cuya aplicación proporciona a los miembros de la organización, el medio o
condiciones necesarias para una participación y compromiso efectivos en las
tareas y en la asunción de responsabilidades correspondientes. Esto
corresponde a los principios de diseño y conformidad, gestión de procesos,
asignación de los medios necesarios, establecimiento de equipos de trabajo,
formación, y a la conveniencia de que las tareas sean controladas y
administradas por aquellos que las realizan.
En tercer lugar es importante, para lograr el compromiso y la participación
de los miembros de la organización, los principios del clima organizativo y el
compromiso de la dirección. El cual actua, como un principio derivado pero a
su vez también, sobre el grupo de principios derivados del segundo orden,
tienen una gran importancia.
El reconocimiento del esfuerzo de los diferentes miembros de la
organización así como el premio a los aciertos y la interpretación del error
como parte del aprendizaje, más el compromiso de la dirección, que
establece metas y orienta actuaciones según lo que verdaderamente es la
convicción y compromiso de los directivos, proporciona las condiciones para
un clima de confianza y un sentimiento de equidad, que es condición
necesaria para el conjunto de principios de la GCT.
41
Si se cumplen las condiciones de los dos principios mencionados, y se
establecen con suficiente claridad los objetivos de la empresa, entonces se
dan todas las condiciones para la implicación de las personas en la
organización, y para un nivel satisfactorio de compromiso y participación.
d. Establecimiento de equipos de trabajo.
Son muy variados los tipos de equipos que pueden formarse, pero hay
una forma útil de clasificarlos atendiendo entre otros criterios a su carácter
temporal. El primero de estos grupos, de carácter permanente, es el comité
de calidad, integrado por todos o por una parte importante de los miembros
de la dirección, y encargado del diseño general y supervisión del proceso de
implantación.
Cuando el comité de calidad ha sido formado, funciona adecuadamente
es el momento de desarrollar el segundo nivel de equipos. Cada
departamento debe desarrollar su propio comité de calidad, que realiza
tareas similares al anterior comité, estableciendo responsabilidades en el
departamento, los objetivos a alcanzar y los planes de actuación a
desarrollar. El comité de calidad de cada uno de los departamentos deberá
nombrar un facilitador que se encargara de velar por la efectiva formación,
desarrollo y disolución de los equipos de mejora.
Respecto al segundo tipo de equipos, de carácter temporal, merece
una atención especial la utilización de los llamados equipos de mejora. Su
uso generalizado es considerado la espina dorsal de todo el proceso de
42
calidad, ya que son el soporte de un sistema de resolución de problemas,
mediante soluciones que tienen el propósito de ser duraderas, y que tratan
de atacar las causas o la raíz de los mismos. Los equipos de mejora facilitan
que sean las personas más cercanas al problema, y por lo tanto las mejor
informadas, propongan las soluciones y las implanten.
e. Formación.
Fomentar la participación, el compromiso, la cooperación, y dejar
controlar, administrar las tareas a aquellos que las realizan, exige dotas a las
personas de la formación y medios necesarios para desempeñar sus tareas
de forma adecuada y sistemática. Por lo tanto, para implicar a toda la
organización en el proceso de mejora continua de sus procesos, de sus
productos y servicios, es necesario proporcionar formación sobre una serie
de herramientas, técnicas de análisis y resolución de problemas, así como
facilitar formación para el trabajo en equipo.
El programa de formación deberá ser sistemático, continuo y coherente
con los objetivos diseñados por la organización. Su planificación y desarrollo
debe realizarse en paralelo a la implantación de GCT, además de seguir un
proceso de elaboración similar al que se produzca con la implantación de la
GCT.
f. Diseño de indicadores y sistemas de evaluación.
Finalmente es imprescindible, para estimular la iniciativa y la
participación, que el reconocimiento del esfuerzo de cada miembro de la
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organización, y el premio a sus aciertos, se apoyen en un diseño ambicioso
pero realista de los objetivos que deben ser alcanzados y en sistemas
técnicamente viables y objetivables de medición. Esto permite e incentiva
una participación plena que, a su vez, facilita que las tareas sean controladas
y administradas por aquellos que la realizan.
2.1.3. Gestión del Conocimiento.
Nonaka (1994) y Huber (1991),definen conocimiento como una
creencia personal justificada que aumenta la capacidad de un individuo para
llevar a cabo una acción de manera eficiente. El conocimiento es más bien,
la información que un individuo posee en su mente. Se trata de información
personalizada u subjetiva relacionada con hechos, procedimientos,
conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones y juicios, elementos que
pueden ser o no únicos, útiles, precisos o estructurables.
Nonaka y Takeuchi (1999), definen conocimiento como algo que no
se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es posible es
trabajar en la dinámica organizacional que permite la interacción y
conversión de conocimientos individuales para alcanzar innovaciones. Se
trata de ver, desde una postura dinámica, lo que se va aprendiendo, frente a
una posición de inventariar lo que se conoce.
El proceso de creación del conocimiento según Nonaka y Takeuchi
(1999), se realiza a través de un modelo de generación del conocimiento
44
mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Según los
autores la creación se logra a través de una relación sinérgica entre tácito y
explícito en la organización mediante el diseño de procesos sociales que
crea el nuevo conocimiento al convertir el tácito en explícito. Es un proceso
de interacción entre ambos que tiene naturaleza dinámica y continúa.
El conocimiento tácito es personal difícil de formalizar o comunicar con
otros. Es pensamiento, experiencias, el Know How del individuo, consiste en
conocimientos prácticos subjetivos, discernimientos e intuiciones que recibe
una persona por haber estado inmersa en una actividad durante un largo
periodo.
El conocimiento explícito, es formal fácil de transmitir entre individuos
y grupos, es codificado, estructurado y contenido en documentos, ponencias,
publicaciones en todos sus formatos, productos, servicios. Es importante que
las organizaciones creen un ambiente que permita la conversión del
conocimiento tácito en explicito, que impulse la innovación y desarrollo.
Las organizaciones occidentales tienden a centrarse en el
conocimiento explícito, las organizaciones japonesas establecen una
diferencia entre el tácito y el explícito, reconocen que el primero es una
fuente de desventaja competitiva.
Los autores antes citados señalan que existen cuatro modos de
conversión del conocimiento: de tácito a tácito a través de un proceso de
45
socialización, esto significa el proceso de adquirirlos tácitos a través del
compartimiento de experiencias; de tácito en explícito, a través de la
exteriorización; de explícito en explícito, a través de la combinación; y del
explícito en tácito a través de la interiorización.
La Socialización.
Es el proceso de adquirir el conocimiento tácito a través de compartir
experiencias, como modelos mentales y habilidades técnicas. Los aprendices
aprenden su oficio, habilidades físicas y cognitivas mediante la socialización
al observar, ayudar e imitar las conductas de profesionales
experimentados.En consecuencia la socialización transfiere el conocimiento
tácito a través de las experiencias que se comparten.
Así mismo, Lave y Wenger (1991), sugieren que el aprendizaje es
eficaz cuando los aprendices observan y aprenden a través de una legítima
participación periférica. Cuando el conocimiento es intrínseco al individuo su
codificación resulta difícil, su única forma de transferencia es a partir de la
construcción de experiencias, es decir, haciendo llegar al individuo
sensaciones que presumiblemente afectan a su modelo mental.
Exteriorización.
Es la actividad esencial en la creación del conocimiento, se activa por
el dialogo o por la reflexión colectiva. La exteriorización es el proceso en el
46
cual el conocimiento tácito se vuelve conocimiento explícito, al compartir
metáforas, analogías, modelos anécdotas. Los relatos o las anécdotas de
experiencias, pueden ser vehículos eficaces para compartir y transferir una
sabiduría colectiva que de otro modo sería difícil de expresar.
Combinación.
Es un proceso de crear un conocimiento explícito al reunir
conocimiento explícito proveniente de varias fuentes. Esta es una forma
común de transferencia del conocimiento. En las organizaciones los
miembros combinan su conocimiento explícito al intercambiar informes,
documentos, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar base
de datos y sistemas de información.
Interiorización.
Es un proceso de incorporación del conocimiento explícito en
conocimiento tácito, interiorizando las experiencias obtenidas a través de los
otros medios de creación del conocimiento en la forma de modelos mentales
compartidos o prácticas de trabajo.
Para que esta interiorización se dé es preciso que el conocimiento
explícito este vivo, sea experimentado por el individuo personalmente al
pasar por la experiencia de realizar una actividad, sea indirectamente al
47
participar en simulaciones, escuchar anécdotas orales de modo que los
individuos puedan volver a experimentar las experiencias de otros.
El modelo SECI de gestión del conocimiento incluye:
• Estilos de Ba (espacio compartido de compromiso )
• Categorías de activos del conocimiento.
Ba
Se trata de un contexto de grupo donde se compartan conocimientos,
generados y puestos en práctica a través de la colaboración. Dándole un
temporal en lugar de una construcción espacial, se podría considerar un
"modo", de modo que un grupo de trabajo podría ser en el modo de
"originarios". Las connotaciones espaciales se consideran importantes para
el concepto, sin embargo. Hay cuatro categorías de Ba, una vez más que
termina, en lugar de comenzar, con P, a diferencia de la mayoría de los
modelos occidentales preocupación estructura:
E - Originaria de Ba (Cara a cara individual): Cara a cara y la línea de las
interacciones de frente, donde los problemas y soluciones / ideas tanto
surgen espontáneamente en situaciones particulares. El contexto creativo
del trabajo diario en donde el conocimiento tácito del trabajo se desarrolla.
I - Dialogar (Cara a cara colectivo): Las interacciones colectivas, el
intercambio de anécdotas e historias, contar experiencias cotidianas, y otras
48
transacciones informales que permiten el conocimiento tácito para difundir e
influir en el trabajo de organización.
A - Sistematización (Virtual colectivo): El contexto de evaluación y revisión,
el descubrimiento de que ciertos tipos de prácticas producido mejores
resultados, lo que refleja que la información de nuevo a la línea del frente y
los tomadores de decisiones, lo que indica los enfoques eficaces a las
tareas.
P - Hacer ejercicio (individuales Virtual): Utilizando la información sobre las
prácticas mejores y comparándolo con su propio desempeño, la gente trae
su comportamiento en línea con éxito enfoque más.
Activos del Conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1999), identifican cuatro categorías de activos de
conocimiento, con el fin PAEI de la siguiente manera:
P - Conocimiento de rutina Activo: El conocimiento tácito de procedimiento
rutinario y está integrada en las culturas organizativas, acciones y prácticas
cotidianas.
A - Sistémica Activos de conocimiento: explícito, codificado y el
conocimiento sistemático de las tiendas en los documentos, bases de datos,
manuales, especificaciones y las patentes.
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E - Conocimiento Conceptual Activo: El conocimiento explícito en forma
simbólica, incluyendo conceptos de producto, valor de marca, diseño de
estilos, símbolos y lenguaje.
I - Experiencial Activos de conocimiento: el conocimiento tácito emergentes
en la experiencia colectiva, incluyendo las habilidades de crecimiento y el
juicio de las personas, los sentimientos pro-sociales como la confianza y
atención, y recursos de motivación alimentando las participaciones, las
pasiones y tensiones.
La compilación de modelos de Nonaka y Takeuchi da cuatro factores
PAEI bastante claro:
P - Rutina de conocimiento, interiorización, hacer ejercicio (individuales
virtual): El conocimiento procedimental, rutina, incrustados, la sobre-
aprendido, encarnada, de comportamiento aplicado.
A - Activos del Conocimiento sistémica, combinada, Sistematización (Virtual
colectivo): explícito, codificado, sistemático, descriptivo, completo y
comparativo, evaluativo.
E- Conocimiento conceptual de Activos, la externalización, originario (Cara a
cara individual): Símbolos, conceptos, marcas, estilos, metáforas, analogías,
emergentes, de desarrollo.
50
I - Experiencial de conocimiento, socialización, el diálogo (cara a cara
colectivo): colectiva, compartida, mejora de la cohesión social, participativo ,
popular, de compartir.
2.1.4. Empoderamiento - "Empowerment"
Villacrés (2009), señala que este modelo se refiere a un
comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y
ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una
capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su
habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad
de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión.
Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y
comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación,
creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las
competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad
para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y
desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de
autoridad o supervisión.
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para
el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos
mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad
51
gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos
de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o
potencialización de la competencia en sus trabajadores.
En esta época se busca conseguir resultados de negocio importantes
con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con
estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y
un mínimo de gestión basada en poder. El cual hoy en día se asimila más a
la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la
experiencia (Gestión del Conocimiento); esto significa que en el desempeño
de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor
capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y
mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma
como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener
empleados empoderados.
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de
empoderamiento de una persona es en su proceso de selección. El otro
momento de verdad es durante las etapas de evaluación del desempeño, si
la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus
trabajadores. Tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso
formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en
se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se
debe decidir la clase de organización que se desea.
52
Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una
autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si
están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados se
equivoquen como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración,
posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados.
Obviamente que esa actitud deberá estar acompañada con procesos de
formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje
organizacional.
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema
de capacitación. Hay una diferencia entre capacitar y formar. Se capacita a la
gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente
cuando se afecta su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de
desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan
diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se
necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la
competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su
cargo.
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y
convicción de que las personas vuelan solitas. Eso significa que los jefes
pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar,
planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento
del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa
53
un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una
administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una
administración por procesos.
Elementos del Empowerment:
Los elementos más importantes del empowerment según Ramírez (2005),
son:
• Responsabilidad ante los resultados.
• Poder para la toma de decisiones.
• Recursos materiales para la ejecución.
• Información y conocimientos necesarios.
• Competencia profesional del sujeto apoderado.
Principios del Empowerment:
El empowerment se basa en 10 principios:
• Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
• Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estándares de calidad.
• Proveer la información y el conocimiento necesario.
54
• Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
• Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
• Confiar totalmente en los empleados.
• Dejar espacios para el proceso.
• Colaborar con dignidad y respeto.
Características del Empowerment:
• Promueve la innovación y la creatividad
• Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
• Enriquece los puestos de trabajo.
• El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores
entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
• El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino
también por hacer que la organización funcione mejor.
• El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de
duplicar órdenes.
• Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan
mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos
correctos.
• La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea
de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se
les pide, si no también lo que se necesita hacer.
55
• La información es procesada y manejada por todos los miembros
del equipo de trabajo.
• El liderazgo propicia la participación.
• El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento,
no impone sus criterios.
• Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del
equipo.
Requisitos o premisas del Empowerment:
Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes
requisitos:
Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y
relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar
conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las
funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a
tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una
mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
56
Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo
de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y
entendiendo a sus empleados.
Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de
información entre jefes y empleados.
Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad
de la persona controlada.
Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y
las probables vías de mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la
pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo
de cada subordinado.
Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más
importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo
de forma unánime.
Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y
el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de
todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
57
Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así
como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes
de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda
persona vinculada con la misma.
Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la
toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y
modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.
Pasos para llevar a cabo el Empowerment:
El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus
miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las
relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas
para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo y sólidas que
permanezcan en el tiempo.
El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda
trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar
sus actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el
alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones.
58
Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero
impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la
persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los
siguientes pasos para alcanzar este método:
1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
2. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan
en él.
3. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores,
lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la
organización.
4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
5. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos
vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre
otros.
6. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y
responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a
todos los interesados al respecto.
7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se
esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la
estrategia de la organización.
8. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback
sobre el sistema.
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9. Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar
el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa
señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción
consecuente así como planes de carrera asociados.
10. Definir sistemas de retribución variable.
No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la
cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer
con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común,
se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues
indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo
objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su
totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de
desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla,
los cuales son los siguientes:
Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a
centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal,
definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar
juntos.
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Fase 3: Equipo: Cuando los equipos se concentran en el propósito, los
integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo
utilizan para orientar las acciones y decisiones.
2.1.5. Cuadro de Mando Integral (CMI).
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard
– BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema administrativo (Management system),
que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
(Kaplan Y Norton, 2000), señalan que es un método para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que
ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
61
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
62
Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son
los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se
describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas
de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de
Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización
de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o
departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es
más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para
63
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de
Mando Integral.
Etapas del Cuadro de Mando
Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la
información obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a
poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que
maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la
empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
64
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la
tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o por el tipo
de área que se esté refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar
cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en
cada caso, y el radio, valor, medida, que se informe de su estado cuando así
se estime necesario. De este modo se podrá atribuir un correcto control en
cada momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue
siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.
3. Vinculación.
Alcántara y Arcos (2004), definen vinculación como el medio que
permite a la universidad interactuar con su entorno, coordinando eficaz y
65
eficientemente sus funciones de docencia, investigación y extensión de la
cultura y los servicios, a la vez que favorece su capacidad de relacionarse
con los sectores productivo y social en acciones de beneficio mutuo, lo que
favorece su posicionamiento estratégico.
3.1. Antecedentes Históricos de la Vinculación de las Universidades con
las Empresas a Nivel Nacional.
(Duarte, 2005), señala que entre las principales aplicaciones en
Venezuela se encuentra la Universidad Simón Bolívar (USB),institución que
se ha orientado a la vinculación con los sectores productivos, donde se
realizanimportantes actividades de investigación en campos básicos y
aplicados del conocimiento. Desde losprimeros años, la universidad ha
activado la instauración de mecanismos que articulen la transferenciade
tecnología, pues las autoridades de ésta institución han tenido especial
preocupación e interés enmejorar la relación de la misma con el sector
externo. En este sentido, se encuentran las modalidadesde vinculación que
operaron inicialmente:
1) Investigación aplicada y Desarrollo Tecnológico: Dentro de esta área se
manejan todos aquellosproyectos cuyo objeto es atender un problema
industrial específico que exija un programaexperimental e infraestructura de
laboratorios.
2) Asesorías Técnicas: Comprende los estudios tecnológicos y de
factibilidad, experticias,elaboración de anteproyectos o propuestas de trabajo
66
y resolución de problemas inmediatosen las diferentes ramas de la
ingeniería.
3) Educación Continua: Estudios que obedecen a criterios de ampliación,
actualización yperfeccionamiento de la formación profesional sin las
formalidades de los estudios conducentesa la obtención de un título
académico.
4) Servicios de laboratorio: En los momentos actuales las formas de
cooperación con las empresas son múltiples y variadas, asaber:
Prestación de servicios académicos: La universidad brinda ayuda de
consultoría y asistencia técnicaa través de trabajo de sus académicos más
capacitados, los cuales aplicarán sus conocimientos en losestudios
específicos encomendados.
5) Investigación y desarrollo experimental: La empresa establece un contrato
con la universidad para larealización de una investigación específica en un
campo donde ella es particularmente competente.
6) Proyectos de innovación tecnológica: son innovaciones inducidas por la
tecnología, el mercado o lainteracción de los mismos. Aquí la transferencia
corresponde a la necesidad entre la Investigacióny Desarrollo de la
universidad y la empresa.
7) Proyectos de desarrollo e ingeniería: proyectos de asesoría en el área de
la producción industrial.
67
8) Programas de formación de recursos: se refiere a programas de maestrías
flexibles, especialización,cursos a distancia, cursos de actualización,
mejoramiento profesional y educación continua.
9) Servicios científicos y tecnológicos: Análisis químicos, físicos, biológicos y
ensayos de materiales,documentación e información.
10) Servicios informáticos: Servicios técnicos de computación y desarrollo de
sistemas de carácter norepetitivo.
11) Centros de Investigación y unidades técnicas: Son mecanismos de
difusión tecnológicaque surgen con el propósito de solventar una
problemática específica que no puede ser editada porlos departamentos
académicos. Ofrecen soluciones rápidas y tienen uso pleno de las
capacidadeshumanas y de infraestructura de la empresa.
12) Empresas conjuntas: Modalidad durable y altamente eficiente, fruto de la
identificación de proyectosde investigación cuyos resultados presentan
ciertas expectativas de ser explotados sobre una basecomercial donde la
universidad no tiene fortalezas.
13) Parques Tecnológicos e incubadoras de empresas: Forma moderna de
vinculación próxima ala universidad, con infraestructura de administración y
espacio de alta calidad. Permite que las empresas obtengan beneficios
derivados de la presencia universitaria.
14) Licencias de explotación: Forma tradicional de transferencia tecnológica
de la universidad a laempresa, donde las invenciones universitarias son
68
cedidas mediante una licencia de explotación encondiciones contractuales
bien definidas.
Por otra parte, Paredes y Paredes (1997), señalan que la Universidad
del Zulia (LUZ) desarrolla actividades de vinculación a través de un conjunto
dedependencias entre las cuales destacan: Unidades de Investigación
(Centros – Institutos - Divisiones); Oficinas de Postgrado y Extensión;
Empresas Réntales, Consejo de Fomento y los Departamentosy Cátedras de
las respectivas facultades.
Entre las instituciones que se destacan en la vinculación universidad-
empresa en la Universidad delZulia se encuentran:
1. Instituto de Investigaciones Agronómicas
2. Instituto de Investigaciones Petroleras de la Facultad Experimental en
Ciencias.
3. División de Investigación de la Facultad Experimental de Ciencias
4. División de Investigación de la Facultad de Ciencias Veterinarias
5. Empresa Rental de la Facultad de Agronomía.
Entre sus principales modalidades de vinculación están:
1. Programas y proyectos de Investigación en función de requerimientos
concretos del sectorexterno
2. Asistencia técnica y prestación de servicios
3. Programas de extensión y capacitación
4. Transferencia de tecnología
5. Intercambios de personal
69
6. Realizar investigaciones aplicadas en las áreas de exploración,
perforación y producción, yacimientos, gas, refinación y petroquímica.
7. Realizar estudios tecnoeconómicos de proyectos petroleros
8. Consultoría especializada
También, Duarte (2005) señala que se aprecia en Venezuela, la
Vinculación universidad-sector productivo de la UniversidadCentroccidental
Lisandro Alvarado (UCLA). Esta universidad nace el 22 de septiembre de
1962,mediante el Decreto Ejecutivo No. 845 como Centro Experimental de
Estudios Superiores (CEDES),abriendo sus puertas con las carreras Ciencias
Agronómicas, Ciencias Veterinarias y Medicina,posteriormente se abrieron
las carreras de Administración y Contaduría (1967) e Ingeniería (1977).
Las actividades de investigación en Veterinaria, Agronomía y Medicina
fueron pioneras y muyrelacionadas a solventar la problemática agropecuaria
y de salud del Estado Lara. Luego, desde l986en adelante, se incorporan
activamente investigadores de Ciencias, Administración y Contaduría
eIngeniería Civil.
En cuanto a la forma de vincularse de Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado con elSector Productivo se destaca por firma de
convenios, al punto de crear en l993, una Dirección deConvenios y
Relaciones Interinstitucionales (DECORI) la cual maneja los convenios que la
UCLAha suscrito y suscribe con diversos organismos públicos y privados,
tanto regionales, nacionalese internacionales, de carácter educativo, de
investigación, de formación de recursos humanos, depasantías, entre otros.
70
3.2. Motivaciones y barreras para la vinculación
Para emprender una gestión exitosa de la vinculación es indispensable
aprovechar las motivaciones de las partes, así como conocer las barreras
para que estas puedan ser superadas.
Según Solleiro (1994), la cooperación efectiva entre la Universidad y el
Sector productivo demanda el entendimiento mutuo, el desarrollo de metas
comunes, el compromiso con un plan de acción conjunta y canalización de
recursos.
De acuerdo a estudios realizados en México por el Solleiro (1994),
considera que dentro de las motivaciones para la vinculación en ese país,
existen tres grupos:
§ Condiciones estructurales, entre las que destacan,
mayoritariamente, el bajo gasto gubernamental en I&D (como motivación
universitaria) y la necesidad de alternativas económicas para el desarrollo de
tecnología (para las empresas), dada su precaria condición financiera.
§ Motivaciones institucionales. En el caso de la Universidad, ellas se
refieren a la búsqueda de prestigio institucional y de la difusión efectiva del
conocimiento. Por su parte las empresas buscan la capacitación de recursos
humanos, cubrir sus carencias de especialistas y de infraestructura, acceder
a la universidad como fuente importante de conocimientos y continuar con
experiencias previas de vinculación exitosa.
§ Motivaciones individuales. En este grupo, los investigadores se
sienten motivados principalmente por su deseo de influir en la solución de
71
problemas de la sociedad y de aumentar su prestigio académico. Los
empresarios se sienten motivados por una atracción por la innovación y por
sus nexos afectivos hacia la universidad.
De este estudio Solleiro (1993), realiza una separación de las
motivaciones para la vinculación como se observa en la tabla Nº 3, en la cual
las mismas no se orientan hacia la solución de problemas puntuales. A la
Universidad le atraen los retos intelectuales, mejorar la formación de los
recursos humanos, contribuir a la solución de problemas sociales y conseguir
recursos para la investigación. Por parte de la empresa, estas buscan formar,
contratar y actualizar los recursos humanos calificados, tener contacto con el
mundo científico y cubrir sus carencias en cuanto a infraestructura de I&D.
72
TABLA 3
MOTIVACIONES PARA LA VINCULACIÓN
UNIVERSIDAD EMPRESA
1. Industria como fuente de recursos.
2. Exponer a los estudiantes al mundo real.
3. Mejor formación a los postgraduados que trabajan en la industria.
4. Autofinanciamiento de ciertas actividades.
5. Contribución intelectual de importancia para la sociedad.
6. Acceso a instalaciones Industriales.
1. Tener acceso a recursos humanos.
2. Tener soporte técnico de excelencia.
3. Tener acceso a las instalaciones universitarias.
4. Obtener prestigio y mejorar su imagen.
5. Tener acceso a la ciencia y la Tecnología.
6. Uso de recursos económicos disponibles.
Fuente: Solleiro (1994)
En cuanto a las barreras a vencer Blais (1991), menciona varios tipos
de obstáculos a vencer para crear el clima propicio para la vinculación:
• Barreras estructurales.
Solleiro(1994), afirma que los tres aspectos básicos que aparecen con
mayor frecuencia para dividir a las universidades y las empresas son la
naturaleza de la investigación, la confidencialidad y la administración de
proyectos.El primero se presenta porque las empresas quisieran que la
investigación se enfocara totalmente a proyectos con un impacto a corto
plazo en nuevos productos o procesos, mientras que la universidad cree que
la investigación debe representar siempre una oportunidad de rebasar las
fronteras del conocimiento, sin importar si es aplicable o no: la tradicional
confrontación entre la investigación básica y la aplicada.
73
El aspecto de confidencialidad se refiere a la contradicción entre el
secreto requerido por la industria frente a el objetivo universitario de
divulgación.En lo referente a la administración de proyectos, este obstáculo
se presenta porque las empresas demandan un control estricto de
presupuestos y plazos, así como un apoyo total a los objetivos, mientras que
la mayoría de académicos presentan resistencia a someterse a tal disciplina,
además, la universidad suele sentirse así presionada para emprender una
cacería de dinero que puede inhibir el flujo de nuevas ideas y frenar el
proceso de innovación.
• Barreras motivacionales.
Este tipo de barreras afectan el comportamiento de los individuos hacia
la vinculación. Entre ellas destacan las siguientes:
La suspicacia y desconfianza mutua que se dan al interpretar
erróneamente las intenciones de las partes al buscar la vinculación. Por un
lado, en las universidades persiste la idea de que la industria busca cumplir
objetivos estrictamente mercantilistas y que, además, la vinculación puede
comprometer la independencia y la integridad de la universidad.
Por su parte, algunos empresarios piensan que las universidades los
ven como una mina de oro, por cuya explotación no están dispuestos a hacer
un gran esfuerzo.Una segunda barrera motivacional consiste en tener, por
ambas partes, una recurrente tendencia a pensar que sólo la investigación
hecha en casa tiene valor.Una tercera barrera se encuentra solo en el lado
74
empresarial, pues las empresas frecuentemente dudas sobre la utilidad que
pueda tener para ellas el conocimiento universitario.
Finalmente, los investigadores más renombrados parecen estar
siempre muy ocupados, lo cual produce en la industria la idea de que,
aunque el talento existe en la universidades, éste rara vez está disponible.
• Barreras imputables a procedimientos.
En estas se presentan cuatro obstáculos que se relacionan con
deficiencias en las políticas y procedimientos establecidos para la
vinculación.El primero de ello aparece por una inadecuada mercadotecnia de
servicios por parte de las universidades. Frecuentemente, esto sucede
porque las autoridades y los investigadores universitarios consideran poco
digno e, inclusive, comprometedor, salir en busca de la industria.
Desafortunadamente, por otro lado, las empresas a menudo no saben
a quién recurrir dentro de la universidad, con lo que la relación se ve
impedida.El segundo obstáculo se refiere al efecto que causa, en especial
sobre los investigadores, la complejidad de un contrato de transferencia
tecnológica. Tal vez, esto se deba a una cultura universitaria de aversión al
riesgo de comprometer ciertos resultados predefinidos.
La tercera barrera de este grupo tiene que ver con la dificultad para
integrar equipos de trabajo interdisciplinarios en las universidades, lo cual
definitivamente se opone a los proyectos innovadores actuales, cuya
naturaleza generalmente es multidisciplinaria.
75
El último obstáculo identificado se refiere a la distancia, tanto física
como psicológica, que puede haber entre ambos sectores. La primera de ella
se presenta porque el costo y el tiempo de transportación entre puntos muy
distantes geográficamente pueden actuar como elementos desmotivadores.
La tabla Nº 4 resume estas barreras a la vinculación.
TABLA 4 BARRERAS A LA VINCULACIÓN
Estructurales Motivacionales De procedimiento - Naturaleza de la
Investigación.
- Confidencialidad
-Administración de proyectos
- Suspicacia y desconfianza -Sólo lo hecho en casa tiene valor - Dudas sobre el valor de la vinculación - Estoy muy ocupado
-Mercadotecnia inadecuada - Complejidad de Contratos - Falta de trabajo interdisciplinario - Distancia física y psicológica
Fuente: Solleiro (1994)
3.3. Modalidades para la vinculación universidad – sector productivo.
Solleiro (1994), señala que son aquellas que permiten identificar las
modalidades existentes entre el Sector Educativo y el Sector Empresarial, se
llaman también maneras de cooperación las cuales se agrupan en dos
categorías: Formas Tradicionales que a su vez se subdividen en: Programas
Docentes, Prestación de servicios e intercambio de personal y
Organizaciones Complejas.
3.3.1. Formas tradicionales
Programas docentes: Constituyen la forma más conocida de
Vinculación Universidad – Empresa y en general, con los sectores públicos y
privados. Los programas se diseñan como parte de una estrategia de la
76
Universidad hacia la formación de futuros profesionales, complementando las
actividades del aula con pasantías industriales y otras actividades por parte
de los estudiantes.
Prestación de servicios: A través de contratos, según la universidad
presta servicios científicos – tecnológicos a empresas y otros entes públicos
y privados.
Algunos de estos servicios son: Análisis de Laboratorio, ensayos,
cursos, seminarios, talleres, eventos, congresos, entre otros.
Intercambio de personal: El personal calificado es rotado y prestado a
las empresas en calidad de servicio, para mayor rendimiento y aprendizaje.
Algunas de ellas son: Pasantías, Intercambio de Personal,
Consultorías, Trabajos de Investigación, Cursos de capacitación, Servicios
técnicos, entre otros.
3.3.2. Organizaciones complejas.
Son nuevas formas de alcanzar la Vinculación Universidad – Empresa,
copiando conducta de países industrializados y con experiencias relevantes en
América Latina, tales como: Empresas Universitarias basadas en productos o
soluciones tecnológicas propias, donde la universidad emprende por su cuenta
y riesgo la elaboración y comercialización de nuevos productos.
Institutos de Interfaces los cuales son entidades creadas
conjuntamente con universidades y empresas para desarrollar produc tos y
tecnologías precompetitiva.
77
Incubadoras de empresas de base tecnológica creada los cuales son
entidades creadas como universidades que ofrecen facilidades físicas,
técnicas y administrativas a empresas nacientes para fortalecerlas en
innovaciones de productos y procesos.
Parques Tecnológicos se crean con el objetivo de proveer mejor
ubicación posible a empresas, para estudios de investigación,
asesoramiento, diseño, ingeniería, entrenamiento y desarrollo de nuevos
productos, entre otros.
La vinculación Universidad- Sector Productivo puede adoptar diversas
modalidades. Es esencial tenerlas presentes para poder establecer una
estrategia evolutiva. En la tabla 5 se muestra un catálogo de formas de
vinculación, y se observa que el desarrollo y la transferencia de tecnología
son solo dos, entre muchas oportunidades de vinculación. Solleiro (1994).
Respecto a esto último, es justo mencionar que la vinculación vía la
investigación requiere que la universidad cuente con un sólido grupo de
investigadores, con un nivel competitivo internacional, y una larga tradición
de investigación. Se subraya lo anterior por el hecho de que, en épocas
recientes, el concepto de vinculación con la industria se ha puesto de moda,
incluso en instituciones que no cuentan con los requisitos mínimos para
proveer servicios y tecnologías confiables a la industria.
78
TABLA 5 Catálogo de posibles interacciones entre la universidad y la industria
Modalidades de Vinculación
1. Apoyo técnico y prestación de servicios por parte de la universidad.
2. Provisión de información técnica especializada y servicios de “Alerta”.
3. Programas de capacitación.
4. Cooperación en la formación de recursos humanos (cooperative education).
5. Apoyo financiero a estudiantes que realizan investigación relacionada con la
industria.
6. Educación continua.
7. Intercambios de personal (estancias y periodos sabáticos).
8. Organización conjunta de seminarios, conferencias, coloquios etc.
9. Contactos personales: participación en consejos asesores, intercambio de
publicaciones, etc.
10. Consultoría especializada.
11. Programas de contratación de recién egresados.
12. Apoyo al establecimiento de cátedras y seminarios especiales.
13. Estímulos y premios a investigadores, profesores, y estudiantes.
14. Acceso a instalaciones especiales.
15. Apoyo a la investigación básica.
16. Desarrollo tecnológico conjunto.
17. Transferencia de tecnología.
Fuente: Solleiro (1994)
En este sentido, es contundente la experiencia de los Estados Unidos,
donde “el 91% de la universidades públicas que otorgan el grado de doctor y
el 65% de la independientes que poseen ese nivel tienen relaciones basadas
en la investigación. En contraste, sólo el 14% de otros tipos de instituciones
tienen este tipo de vinculación.
79
Asimismo, merece una especial mención que, tal vez, el área de mayor
oportunidad inmediata para muchas universidades latinoamericanas sea la
vinculación vía la formación de recursos humanos y la educación continua. El
ritmo del cambio tecnológico actual hará que los profesionales queden
obsoletos en plazos cada vez más breves. Este hecho impone al sector
productivo entrara en una filosofía de aprendizaje continuo, que le permita
revitalizar y mantener sus cuadros humanos. En este aspecto, las
universidades pueden tener una gran incidencia a corto plazo.
En este sentido, se pueden citar además de las distintas modalidades
de vinculación que han sido experimentadas en algunos países
desarrollados, y que a la vez han sido temas de discusión en ciertas
investigaciones realizadas en el país.
Es así como de acuerdo a lo señalado anteriormente, Paredes (1997)
señala que la vinculación universidad – sector productivo puede adoptar
diversas modalidades, entre éstas se pueden mencionar:
• Apoyo técnico y prestación de servicios por parte de la universidad.
• Provisión de información técnica especializada y servicio técnico.
• Cooperación en la formación de recursos humanos.
• Apoyo financiero a estudiantes que realizan investigación
relacionada con la industria.
• Intercambios de personal.
• Organización conjunta de eventos.
80
• Consultoría especializada.
• Programas de contratación de egresados.
• Apoyo a cátedras y seminarios especiales.
• Estímulo y premios a investigadores, profesores y estudiantes.
• Acceso a instalaciones especiales.
• Apoyo a la investigación básica.
• Desarrollo tecnológico conjunto.
• Transferencia de tecnología.
4.Contexto de los institutos universitarios de tecnología
Tovar (2004) menciona que los institutos universitarios de tecnología
(IUT) forman parte del conjunto de instituciones pertenecientes al nivel de
educación superior. Surgen a partir del año 1971, como expresión de
políticas dirigidas a democratizar, diversificar y tecnificar la educación
superior. Tienen como característica y orientación fundamental, la formación
en carreras técnicas de tres años de duración y cortas de nivel superior,
abarcan un amplio abanico de áreas de estudio y llegan a incluir carreras
largas.
En este sentido, la Gaceta Oficial No. 865 (1995), en su Artículo 2º,
señala que los institutos universitarios de tecnología son instituciones de
educación superior, destinados a proveer recursos humanos en el campo de
la ciencia, la tecnología y de los servicios que se requieran para el desarrollo
del país y de la región.
81
En líneas generales, la creación de los institutos universitarios de
tecnología, obedece, por una parte, al interés y la influencia de los sectores
empresariales por lograr la reorientación del contenido de la educación
superior, y por otra parte, a las políticas de democratización, diversificación y
regionalización de la educación, aplicadas por el Estado.
Desde esta perspectiva, los institutos universitarios de tecnología se
distinguen del resto de las instituciones, en tanto que predominan en ellos las
carreras que requieren un alto componente de habilidades manuales,
vinculadas al sector primario y secundario de la economía.(agropecuaria,
minería, electrónica, construcción, instrumentación, mecánica, entre otras.).
En los IUT privados predominan las carreras vinculadas al sector terciario
(administración, publicidad y mercadeo, contaduría).
Al respecto, la Gaceta Oficial No. 865 (1995), en su Artículo 3º, los
institutos y colegios universitarios estarán dirigidos a:
- Promover a través de los estudios de nivel superior, el desarrollo de la
comunidad y de la región donde se encuentran establecidos.
- Ofrecer a sus alumnos una formación integral con un sólido basamento
ético y humanístico.
- Desarrollar en el individuo una actitud crítica ante los problemas de la
sociedad contemporánea y suministrarle los instrumentos conceptuales
básicos que le permitan afrontar con éxito los futuros retos profesionales que
la dinámica socio-económica les exija.
82
- Dirigir programas que conduzcan a la formación de un profesional
calificado dentro de los parámetros de excelencia académica, de manera tal
que pueda propiciar un incremento permanente en la productividad.
- Realizar programas de investigación, atendiendo a las necesidades y
requerimientos regionales y nacionales del sistema productivo y económico
del medio social.
- Establecer nuevas orientaciones, modernos sistemas de aprendizaje y
estructuras en la Educación Superior.
Siguiendo con los planteamientos anteriores, Tovar (2004) señala las
siguientes características de los institutos universitarios de tecnología:
- Son instituciones de nivel superior que ofrecen carreras cortas
- Las carreras tienen carácter terminal y preparan para el ejercicio de
funciones de nivel medio en los tres sectores de la economía.
- Suministran una formación teórico-práctica de alto nivel.
- Ofrecen el título de Técnico Superior en el área de conocimiento que
corresponda.
- Su oferta de carreras responde a las necesidades regionales.
De igual importancia, en el Documento publicado por el Consejo Nacional
de Universidades (CNU) y Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU) (2002), denominado Oportunidades de Estudio en las Instituciones
de Educación Superior, se lee la siguiente caracterización: son instituciones
de Educación Superior con esquemas de conocimientos prácticos en sus
planes de estudio que preparan técnicos superiores en carreras cortas y en
83
áreas prioritarias para ser incorporados en breve plazo al desarrollo industrial
del país. Estos institutos ofrecen carreras terminales de dos y medio a tres
años de duración.
4.1. La Extensión como una de las tres funciones universitarias
Los Institutos Universitarios, por definición técnica, son
instituciones de enseñanza superior con potestad reconocida para otorgar
grados académicos. En la acepción original del término, una facultad la
componía un grupo de estudiantes que se reunían para compartir
instalaciones académicas y alojamiento.
Cada facultad era parte integrante de una corporación llamada
universidad, palabra que constituía una abreviatura de la expresión latina
universitas magistrorum et scholarium (gremio —o unión— de maestros y
estudiantes), organizada para el beneficio mutuo y la protección legal de este
colectivo. En la actua lidad, una facultad puede ser independiente o estar
asociada a una universidad.
Las universidades modernas surgieron a partir de instituciones
existentes en Europa occidental durante la edad media, ya en la edad
antigua existían centros relevantes de enseñanza superior, tanto en el
Próximo y en el Lejano Oriente como en Europa. Algunas de estas
instituciones orientales mantienen aún su actividad.
En Grecia, la Academia de Platón y el Liceo de Aristóteles fueron
escuelas avanzadas de filosofía. Durante el periodo helenístico, que se inició
en el siglo IV a.C., Atenas atrajo a muchos estudiantes romanos, entre los
84
que se contaron más tarde estadistas y escritores como Cayo Julio César,
Marco Tulio Cicerón, Augusto y Horacio. Durante esta época le correspondió
el mismo rango a la ciudad egipcia de Alejandría, con sus importantes
bibliotecas y museos, que atraían a sabios y estudiosos del Oriente Próximo.
Las academias judías de Palestina y Babilonia, donde fue redactado el
Talmud, promovieron proyectos intelectuales tanto religiosos como seglares
desde el año 70 a.C. hasta el siglo XIII.
La Universidad de Nalanda, situada en el norte de la India, y en la que
alumnos indios y chinos estudiaban el budismo, siguió activa hasta el siglo
XIII. En China florecieron instituciones dedicadas a los estudios superiores a
partir del siglo VII, y en Corea, a partir del XIV. La Universidad al-Azhar de El
Cairo (Egipto), de más de 1.000 años de antigüedad, es la autoridad central
para el islam. Otra institución islámica de la misma época es la Universidad
al-Qarawiyin de Fez, en Marruecos.
Las universidades europeas occidentales evolucionaron a medida que
los estudiantes fueron acudiendo a diversos centros donde prestigiosos
profesores impartían sus enseñanzas sobre temas de particular interés. El
idioma no suponía impedimento alguno ya que tanto las clases como los
debates se desarrollaban en la lengua universal, el latín. Hacia el siglo XII,
París se había establecido como núcleo para la instrucción y difusión de la
teología y la filosofía, y la Universidad de París se convirtió en modelo para
las universidades que más tarde se fundarían en el norte de Europa.
85
La Universidad de Bolonia, en Italia, constituía el centro para el
estudio del Derecho, y sirvió de modelo a las universidades italianas y
españolas. A partir del siglo XIII se establecieron universidades en Francia,
Inglaterra, Escocia, Alemania, Bohemia y Polonia. Los estudiantes
procedentes de un mismo país se reunían en las denominadas “naciones”
para ayudarse y protegerse entre sí. De estas comunidades surgió el
concepto de facultad o colegio (del latín collegium, ‘sociedad’).
Las universidades de la edad media tenían el derecho no sólo de
suspender los estudios cuando las condiciones de las urbes donde estaban
ubicadas resultaban contraproducentes sino también de otorgar títulos
académicos que incluían el privilegio de poder enseñar en cualquier país
cristiano.
Algunas universidades italianas, como fue el caso de la de Ferrara,
contribuyeron a transmitir las ideas humanísticas renacentistas a las
instituciones del norte de Europa. Bolonia fue el gran centro del siglo XVII
para el estudio de la medicina y la biología. La Universidad de Leiden, en los
actuales Países Bajos, establecida en 1575, atrajo a estudiantes de todo el
continente deseosos de investigar las nuevas ciencias. En el siglo XVIII se
convirtió en un importante centro de estudios legales y atrajo a muchos
estudiantes de Escocia. La Universidad de Salamanca, fundada en el siglo
XIII, marcó durante los siglos XVI y XVII la pauta para el establecimiento de
instituciones tanto en España como en Centroamérica y Sudamérica.
86
La Universidad de Wittenberg fue marco del comienzo de la Reforma
protestante (1517) iniciada por Martín Lutero, que en aquella época impartía
clases en este centro. Sus discípulos divulgaron sus enseñanzas por toda
Alemania, Escandinavia y Europa del este. La Reforma protestante que se
produjo en Suiza implicó a la Universidad de Ginebra, cuyos profesores y
estudiantes contribuyeron a difundir las doctrinas del teólogo Juan Calvino
por toda Europa y Norteamérica.
Ya en Norteamérica, los calvinistas fundaron en Nueva Inglaterra el
Harvard College (que se convertiría más tarde en Universidad de Harvard), la
más antigua universidad de este país. La tradición calvinista llevó también a
la fundación del Yale College (que se convertiría luego en la Universidad de
Yale) y del College of New Jersey (hoy Universidad de Princeton). Otros
enclaves coloniales fueron el King’s College (hoy Universidad de Columbia),
el Queen’s College (en la actualidad Universidad Estatal Rutgers) y el
Dartmouth College.
La primera institución seglar de enseñanza superior que se estableció
en Rusia fue la Universidad Lomonósov de Moscú, fundada en 1755 por el
científico Mijaíl Vasílievich Lomonósov, de quien tomó su nombre. Esta
universidad creció, al igual que otros claustros seglares rusos, bajo la
influencia extranjera y en especial alemana. Las universidades de Vilna y
Dorpat, aunque fundadas con anterioridad, tenían sobre todo un carácter
confesional.
87
La primera universidad americana se fundó en Santo Domingo en
1538, luego fueron erigidas la de Lima y la de México en 1551. En la
conquista del Nuevo Mundo estaba implícita la creación de ciudades como
centros culturales. Ya a fines del siglo XVI muchas ciudades de la América
de habla hispana poseían colegios universitarios, seminarios y
universidades. Siguieron luego los privilegios universitarios para las de Quito
y Santafé, en 1685 y la de Guatemala en 1687.
También tuvieron universidad Charcas y Córdoba, en el Río de la
Plata, durante el siglo XVII, lo mismo que San Miguel de Chile y Mérida de
Yucatán (México). En el siglo XVIII, La Habana, Caracas y San Felipe de
Chile tuvieron universidad, al igual que Buenos Aires, que se constituyó
como Universidad Pública del Río de la Plata.
La era que siguió a la Revolución Industrial, con el auge de las clases
medias, proporcionó en gran medida el ímpetu necesario para el desarrollo
de la enseñanza superior en Europa. Durante el siglo XIX, las universidades
alemanas se convirtieron en fuentes de investigación influyentes y en
ejemplos de libertad académica. La Universidad de Berlín era célebre por sus
estudios de filosofía, la de Gotinga por la literatura y las matemáticas, la de
Heidelberg por los matemáticos y los estudios clásicos, la de Leipzig por la
psicología y la de Jena por la pedagogía. Muchos estudiantes extranjeros
realizaban sus doctorados en universidades alemanas.
Dentro de las instituciones británicas fundadas durante este periodo se
incluyen las universidades de Londres y Durham (las primeras universidades
88
inglesas establecidas tras la edad media), así como las universidades de
Manchester, Liverpool, Leeds y Gales.
A diferencia de la Universidad de Oxford y de la Universidad de
Cambridge (fundadas en los siglos XII y XIII, respectivamente), que poseían
una ideología en cierto modo conservadora, signos de prestigio social y
representantes del sistema imperante y de la clase dirigente, estas nuevas
instituciones, conocidas de forma popular con el nombre de “universidades
de ladrillos” atrajeron estudiantes y profesores de avanzadas ideas sociales y
políticas, tal y como se vio más tarde materializado en el grupo de los
jóvenes airados, escritores que estudiaron o enseñaron en estas
universidades tras la II Guerra Mundial.
Entre las instituciones europeas nacidas en el siglo XIX se encuentran
las de Berlín (Alemania), San Petersburgo (Rusia), Atenas (Grecia), Bucarest
(Rumania) y Sofía (Bulgaria). En la India, las universidades de Calcuta,
Bombay y Madrás, todas establecidas en 1857, fueron instituidas como
centros examinadores de acuerdo con la Universidad de Londres.
El desarrollo de las universidades chinas se vio retrasado por la
agitación social existente en este país durante el siglo XIX y principios del
XX. La Universidad de Pekín fue fundada en 1896, aunque la mayoría de las
demás facultades e instituciones técnicas datan de la década de 1930 o son
posteriores a la II Guerra Mundial. En Japón cabe mencionar las
universidades de Tokio (1877) y Kioto (1897).
89
Durante el siglo XIX y hasta la actualidad, los estudiantes
universitarios han estado vinculados a la vanguardia del pensamiento radical
y revolucionario. Las universidades rusas crecieron en el siglo XIX tanto en
número como en importancia, y hasta la Revolución Rusa de 1917 ofrecieron
carreras en los campos de las ciencias, la literatura rusa y la historia, además
de estudios clásicos, siendo asimismo núcleos de doctrinas y actividades
políticas radicales y revolucionarias.
El gobierno suspendía de forma periódica los privilegios académicos,
encarcelaba tanto a estudiantes como a profesores, aunque este control no
pudo contener el desarrollo del pensamiento revolucionario. Las medidas
restrictivas y represivas adoptadas por las autoridades administrativas y
gubernamentales, tal como sucedió en la Rusia zarista y en Alemania
durante las décadas de 1920 - 1930, desembocaron a menudo en protestas -
disturbios cerrando de numerosas facultades. Durante la posguerra, en
particular durante las décadas de 1950 - 1960, se establecieron muchas
universidades en el Reino Unido, en Alemania y en muchos países de Asia y
África.
La década de 1960 fue también un periodo de agitación estudiantil,
como la que se produjo en Estados Unidos a raíz de las protestas surgidas
contra la guerra de Vietnam. En esta época, la universidad española se
convirtió en un foco de oposición y crítica muy activa contra el régimen
autoritario acaudillado por el general Francisco Franco, que seguía rigiendo
los destinos de la nación 30 años después de concluida la Guerra Civil.
90
En 1965, José Luis López Aranguren, uno de los más ilustres
pensadores críticos procedentes del cristianismo y catedrático de Filosofía,
era privado de su cátedra por sus críticas a la política franquista. El mismo
destino sufrieron personalidades de la cultura como el también catedrático de
Derecho Político y lúcido ensayista Enrique Tierno Galván, que más tarde
sería alcalde electo de Madrid desde 1979, y el poeta y profesor universitario
José María Valverde, entre otros.
Estos conflictos se recrudecieron a raíz del eco alcanzado por la
rebelión acaecida en mayo de 1968, protagonizada por los estudiantes y los
obreros de París, y que se extendió a Berlín, California y la ciudad de
México, donde se produjeron el 2 de octubre de 1968 los denominados
sucesos de Tlatelolco en la plaza de las Tres Culturas. A partir de 1969, la
universidad española asumió la vanguardia de la lucha contra el franquismo
y una línea crítica que se mantendría durante los años siguientes respecto a
la consolidación del régimen democrático.
En Argentina, la rebelión universitaria de Córdoba de 1919 es, por lo
general, considerada como la primera manifestación reformista universitaria.
En la misma, la Iglesia perdió todo su poder y de allí surgieron la educación
universitaria gratuita y la participación de los alumnos en los planes de
estudio. Asimismo la agrupación Franja Morada, relacionada con el partido
Unión Cívica Radical, surgió de aquella rebelión y conduce aún hoy los
destinos de muchos centros de estudiantes.
91
En el Cono Sur, los movimientos universitarios iniciados a finales de la
década de 1950, desembocaron, una década después, en movilizaciones
masivas de ciudades enteras que iniciarían la mayoría de los movimientos
insurgentes. La principal de ellas fue el llamado Cordobazo, ocurrido en
Argentina en 1969, que terminaría derrocando al gobierno militar del general
Juan Carlos Onganía. Asimismo, durante los años de las dictaduras militares
de la década de 1970, miles de estudiantes argentinos, chilenos y uruguayos
fueron detenidos por los regímenes militares.
Más recientemente, en 1989, la plaza de Tiananmen de Pekín fue
escenario de manifestaciones estudiantiles prodemocráticas que
desembocaron en violentos enfrentamientos con el Ejército y la policía. Los
sucesos de Tiananmen lograron una amplia cobertura por parte de los
medios de comunicación de todo el mundo. La década de 1970, tomaron
auge las universidades a distancia, que ofrece cursos de carácter
universitario a todo tipo de personas a través de la televisión, la radio y el
correo. La primera universidad a distancia se creó en el Reino Unido en
1971.
Con el surgimiento de las Universidades a distancia, aparecieron
aspectos fundamentales de interacción ideológica y cultural de estas
instituciones con la comunidad a la que se debía como entidad formadora. El
producto final de esta intencionalidad de acción social es lo que se conoce
como Extensión Universitaria.
92
En este siglo XXI, la Extensión Universitaria está transitando su
momento más importante. Los paradigmas de formación, integración y
calidad que debe encarnar la Universidad, la aceleración de los procesos
(tecnológicos, demográficos, urbanos, ambientales, sociales, productivos,
económicos, entre otros) en el país y en el mundo, hacen de las
Universidades, la unidad base para interpretar la extensión en su sentido
más amplio, relacionándola en los más diversos aspectos de vinculación con
la sociedad y el medio, no sólo transfiriendo, sinofundamentalmente
escuchando, aprendiendo y reflexionando sobre el contenido de los
mensajes.
No es suficiente abrir las puertas de la universidad pública al medio,
no alcanza con ofrecer lo que se sabe hacer, ni con hacer lo que demandan;
hoy la Universidad debe hacer lo que es necesario. Es necesario salir y
formar parte. El desafío es escuchar, integrar a la Universidad con la
Sociedad e involucrarse para elaborar una respuesta útil y comprometida, no
sólo con el futuro, sino con el presente , Azocar (2006).
4.2. Reglamento General para actividades de Investigación de los
Institutos y Colegios Universitarios.
Capítulo I. Disposición General.
Artículo 1: Las actividades de investigación que se realicen en los Institutos
y Colegios Universitarios, se regirán por lo pautado en el reglamento de los
Institutos y Colegios Universitarios y por el presente reglamento.
93
Artículo 2: Las actividades de investigación de los Institutos y colegios
Universitarios, tendrán como objetivo cumplir con los propósitos establecidos
en los reglamentos, tomando en cuenta las políticas, estrategias y planes
aprobados por el Consejo Directivo de la Institución, de acuerdo a las
necesidades institucionales, sociales y económicas regionales y nacionales.
Artículo 3: El cumplimiento de este reglamento será coordinado, supervisado
y evaluado por la Subdirección Académica, la División de Investigación,
Extensión, Postgrado Y producción, y el Departamento de Investigación.
Artículo 4: Los Trabajos Especiales de grado, Trabajos de Ascenso y los
Proyectos de Investigación que no persigan los fines anteriores estarán
enmarcados en los campos, áreas y líneas de investigación del Instituto y en
consecuencia deben regirse por el presente Reglamento.
Artículo 5: Se crea el Consejo de División de Investigación, Extensión,
Postgrado y Producción, el cual definirá e implantará los campos, áreas y
líneas de Investigación de la Institución sujeta a revisiones periódicas.
Artículo 6: El presupuesto de investigación de la institución estará destinado
a financiar las siguientes actividades:
a) Proyectos de Investigación y desarrollo tecnológico, según lo
establecido en el artículo 4.
b) Realización de eventos científicos y tecnológicos.
c) Publicaciones científicas.
d) Asistencia a eventos científicos (congresos, reuniones técnicas o
viajes técnicos para presentación de ponencias.
94
e) La formación y actualización de recursos humanos que tengan
participación activa en los campos, áreas, líneas y proyectos de
investigación de la institución y cuya formación y actualización se
requiera para la investigación en desarrollo.
f) Compra de equipos, materiales y suministros y/o accesorios que
pueda requerir una investigación.
g) Cualquier otro uso, que a su juicio del Consejo de División estimule la
investigación científica y el desarrollo tecnológico.
Artículo 7: El presupuesto de investigación, será administrado por la
institución basado en los Lineamientos Administrativos para la ejecución del
presupuesto de investigación de los institutos y colegios universitarios.
5. Descripción y antecedentes del instituto universitario de tecnología
de Maracaibo (IUTM).
El Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo (IUTM), es una
institución que forma parte del Subsistema de Educación Superior, entre sus
metas prioritarias están la de impulsar la formación de los recursos humanos,
la investigación, la productividad y transformación social y cultural de la
región y del país. Desde su origen (antes Colegio Universitario de Maracaibo,
decreto del 05 de Marzo de 1974), el IUTM, desde el 30 de Octubre de
1986, ha contribuido desarrollar diversas tecnologías. El mismo se
encuentra ubicado en la Ciudad de Maracaibo, estado Zulia, en la
95
urbanización la Floresta, Avenida Principal la Limpia, Sector Curva de
Molina.
El pensum de todas las materias, tanto de pregrado como de
postgrado, se enfocan a conseguir una formación integral y de esta manera
llevar al mercado de trabajo, profesionales con la calidad requerida por el alto
nivel de competencia que actualmente existe.
El Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo posee,
actualmente extensiones en el Mojan y en Machiques de Perijá, e
igualmente, granjas donde se realizan prácticas. Por otra parte, el IUTM,
como el resto de los Institutos Universitarios de Tecnología, de carácter
oficial, depende del Ministerio de Educación Cultura y Deportes a través de la
Dirección de Educación Tecnológica y Politécnica.
5.1. Oferta académica.
El IUTM, como instituto de Educación Superior está demandada por la
población que presenta la región zuliana en cuanto a la formación de
recursos humanos calificados acordes con su desarrollo demográfico y
económico. Este desarrollo está estrechamente ligado a su condición de ser
la principal zona productora petrolera, metalurgia, del agro y la tecnología en
el ámbito de la informática telecomunicacional.
96
TABLA 6
Especialidades del IUTM
PREGRADO POSTGRADO • Tecnología Agropecuaria • Administración de Empresas
• Administración • Administración de Personal
• Metalurgia • Protección y Seguridad
• Obras Civiles • Relaciones Industriales
• Informática
• Geología
Fuente: Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo (2009)
5.2. Personal docente y de investigación.
En la actualidad, el número de miembros del personal docente y de
investigación del IUTM, asciende a 582 profesionales de diversas ramas
tales como: Docentes Ordinarios, Docentes Contratados, Personal de
Investigación, Producción, Extensión y Postgrado, acordes con las ofertas
académicas del mismo.
5.3. Características del Departamento de Extensión del IUTM.
La extensión es una de las funciones vitales de la institución
Universitaria, cuyo propósito básico es la interacción creadora, estimuladora
y crítica de la universidad con la comunidad. Se realiza en forma
multidireccional, tanto dentro de la institución como en su proyección
extrauniversitaria. Es un proceso participativo, dinámico y continúo que
promueve autogestión y que busca contribuir, mediante el aumento del
97
conocimiento del hombre y el fortalecimiento de su conciencia crítica, al
progreso social.
Por otra parte, la política que orienta las actividades de extensión del
instituto se definirá a partir de:
• Los planes de desarrollo del Instituto Universitario de Tecnología
de Maracaibo.
• Las prioridades establecidas por la institución a nivel nacional y
regional.
• Las posibilidades de desarrollar proyectos a través de convenios
suscritos con organismos internacionales, nacionales,
regionales, municipales y con órganos de participación
comunitaria.
• Los recursos humanos, financieros, de espacios físicos y de
equipamiento que se provean para tales fines.
5.4. Objetivos de Extensión Universitaria del IUTM.
La extensión como actividad universitaria, tiene los siguientes
objetivos generales:
• Propiciar y consolidar en la Comunidad intra y
extrauniversitaria, una actitud reflexiva, crítica, participativa y
democrática que contribuya al desarrolla integral de sus
miembros.
• Promover el desarrollo de un proceso de valoración de la
cultura que contribuya con el afianzamiento de la identidad
98
nacional y el sentido de pertenencia de los miembros de la
comunidad intra y extrauniversitaria.
• Contribuir a la formación permanente de los recursos humanos
que exige la nueva realidad nacional.
• Participar críticamente en el proceso de transformación de la
sociedad, a partir de las experiencias y necesidades reales del
entorno.
• Impulsar el desarrollo de proyectos que permitan dar respuesta
a los requerimientos del entorno.
• Generar dinámicas favorables al fortalecimiento de una
conciencia colectiva en torno al compromiso transgeneracional
de vivir en armonía con el medio ambiente y con su
preservación en el tiempo.
• Liderar procesos integrales para la promoción de los talentos
del hombre y sus comunidades.
Por lo tanto, las actividades de extensión universitaria se organizarán
en programas y proyectos que se correspondan con las políticas y
estrategias en las áreas académicas, socio-comunitaria, ambientales,
culturales, asistencia técnica, transferencia de tecnología y prestación de
servicio.
Además, el programa de extensión para el área académica representa
el conjunto de actividades destinadas a la educación continúa de los
99
recursos humanos dirigida a satisfacer necesidades intra y extrauniversitaria.
Los programas y proyectos de educación representan el conjunto de
actividades (cursos, talleres, seminarios, diplomados, jornadas, entre otros)
destinadas a la capacitación, actualización, entretenimiento y desarrollo de
los talentos humanos, dirigidas a satisfacer necesidades de la comunidad
universitaria y del entorno, que no conducen al conferimiento de un título o
grado académico.
Por otra parte, el programa de extensión para el áreasocio
comunitaria, ambiental y cultural, representa el conjunto de actividades
orientadas a promover acceso, la participación efectiva de la comunidad intra
- extrauniversitaria en actividades sociales, comunitarias y ambientales que
contribuyan al rescate la revalorización del patrimonio cultural a su
crecimiento personal, en consecuencia, al mejoramiento de la calidad de vida
de dichas comunidades.
Asimismo, para dar cumplimiento a lo establecido en la Constitución
Bolivariana de Venezuela y en la Ley de Servicio Comunitario, en cuanto al
servicio a la comunidad como requisito para ejercer cualquier profesión, se
desarrollará un programa de servicio comunitario obligatorio que se
corresponda con el perfil de egreso de cada profesión y el cual será regulado
por el reglamento del Servicio Comunitario del Estudiante del IUTM.
100
Con respecto al área de asistencia técnica, transferencia de tecnología
y prestación de servicios se orientará al desarrollo de proyectos que
correspondan a las demandas del entorno.
5.5. Visión del departamentoextensión del IUTM.
Ser una entidad generadora y promotora de excelencia con
compromiso social, mediante la realización de eventos académicos,
deportivos y culturales, transferibles a través de la formación integral de los
ciudadanos.
5.6. Misión del departamento de extensión del IUTM.
El departamento de extensión universitaria, es un ente que se encarga
del proceso de interacción permanente entre el instituto y la comunidad inter
y extra universitaria, implica el desarrollo de actividades que promuevan la
elevación del nivel cultural, social y académico de la comunidad, procurando
su perfeccionamiento profesional y técnico con miras a integrar el proceso de
cambio y fortalecimiento de la identidad nacional.
5.7. Estructura organizativa del departamento de extensión del IUTM.
La estructura organizacional del Departamento de Pasantías del
Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo (IUTM), está conformada
por Jefe del Departamento, a el cual se subordinan los Coordinadores de
Pasantías de cada una de las especialidades que son: Metalurgia, Obras
Civiles, Geología, Agropecuaria, Informática y Administración, además se
101
encuentran los Coordinadores de Pasantías de las sedes de Machiques y
Mojan y dos secretarias que dependen del Dpto. (Figura Nº 1)
Figura 1 Organigrama del Departamento de Extensión
Fuente: Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo (2010)
5.8. Características de la División de Investigación IUTM. 5.8.1. Visión de la División de Investigación del IUTM. Promover las actividades de investigación, extensión y postgrado en el
Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo, fomentar relaciones inter
y extra institucionales basadas en el desarrollo de la investigación, con la
proyección mediante la extensión universitaria y el perfeccionamiento técnico
sustentado en el postgrado. Promover la calidad y pertinencia de los
proyectos y planes desarrollados mediante programas de evaluación de la
actividad por parte de los docentes y estudiantes.
102
5.8.2.Misión de la División de Investigación del IUTM. Hacer de la División de Investigación un órgano promotor capaz de
fomentar, apoyar y consolidar a través de sus departamentos adscritos, las
políticas de investigación en el Instituto Universitario de Tecnología de
Maracaibo, para ello deberá desarrollar planes, programas y proyectos
concretos en cada una de las carreras impartidas por la institución, todos
enmarcados en un único objetivo: el bienestar económico y social de la
región y el país. El soporte de esta meta estará representado en un personal
docente y administrativo altamente calificado y comprometido en proyectar su
productiva gestión.
5.8.3. Políticasde Investigación
Objetivo General.
Ordenar y optimizar la contribución real de las actividades de investigación,
desarrollo y productividad intelectual puesta en práctica en la Universidad, a
la solución de las necesidades de la sociedad venezolana, buscando
incrementar sostenidamente la calidad de su principal aporte intangible: la
generación y difusión del saber.
Objetivos específicos derivados.
- Elevar el nivel cualitativo y la relevancia de las actividades de
investigación y desarrollo, de validación, transferencia y difusión del
conocimiento, dentro y desde la Universidad.
- Fortalecer la capacidad de las unidades institucionales involucradas
en la investigación, en los aspectos de infraestructura, recursos
103
materiales y humanos, elementos de apoyo administrativo,
herramientas de gestión y políticas institucionales.
- Reorientar las acciones de la investigación hacia un enfoque nuevo,
basado en la búsqueda de la calidad intelectual, la relevancia temática
de sus aportes y un enfoque sistémico, sustentable e interdisciplinario
que refleje la base filosófica ética-social de la Universidad.
- Vincular la labor de la Universidad, en forma efectiva y permanente, a
los distintos estamentos de los sectores gubernamental, académico y
productivo del país, mediante diversas formas de relación e
interacción, tradicionales e innovativas.
En correspondencia con las políticas y directrices expresadas en las
Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación
2007 – 2013, así como las dispuestas en el Plan Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación 2005 – 2030, el Instituto Universitario de Tecnología
de Maracaibo y posteriormente bajo la figura de Universidad Politécnica de
Maracaibo, consciente de su rol como actor social, se compromete con el
ejercicio de las siguientes políticas de Investigación:
- Ofrecerá una educación universitaria integral de calidad, inclusiva y
con equidad, asimismo fomentará la investigación científica y
tecnológica que dé respuesta a las necesidades colectivas, tomando
en cuenta las condiciones sociales, políticas e ideológicas del
momento histórico.
104
- Defender la libertad de investigación y la obligación de comunicar
libremente los resultados, debe constituir el primer imperativo del
ethos del investigador, promoviendo como valores principales del
investigador universitario la búsqueda de la verdad y de la excelencia,
el compromiso social, la responsabilidad y la autonomía.
- El proceso de investigación que promueva, consolide y desarrolle la
Universidad, deberá partir de la articulación de las necesidades
socio-productivas del país, para la formación de un profesional como
ciudadano integral.
- Impulsará actividades investigativas dirigidas al desarrollo
sustentable y endógeno de las comunidades, a través de las Prácticas
Profesionales, Proyectos de Investigación y de Servicio Comunitario.
- Apoyará los procesos de investigación a través del desarrollo de redes
inter y transdisciplinarias, proponiendo alternativas de solución a los
problemas locales, regionales, nacionales e internacionales.
- Generará programas de formación de investigadores, para el fomento
de la cultura y competencias investigativas.
- Fortalecerá su plataforma investigativa, con la creación y desarrollo de
institutos, centros y unidades de investigación en las diferentes áreas
de conocimiento, conforme a las líneas de investigación.
- Promoverá permanentemente la publicación de revistas técnicas y
científicas, libros u otros órganos informativos para la divulgación de
105
resultados de las investigaciones realizadas por la comunidad
universitaria.
- Propiciará sistemas de relaciones y de cooperación, para ampliar su
interacción socio-comunal, aprovechando las alianzas estratégicas
institucionales de índole nacional e internacional.
- Definirá líneas de investigación que propicien la propuesta y
emprendimiento de proyectos, de acuerdo a la demanda del entorno
social y organizacional.
- Gestionará ante entes públicos y/o privados el financiamiento para el
desarrollo de la investigación, con el objeto de impulsar la actitud
innovadora y emprendedora de la comunidad universitaria.
- Organizará eventos que conduzcan a la divulgación, confrontación y
socialización del conocimiento.
- Garantizará la plataforma administrativa que permita el desarrollo de
las actividades de investigación.
- Establecerá mecanismos para estimular la investigación, mediante
reconocimientos e incentivos económicos.
5.8.4. Estrategias de Investigación.
A continuación se detallan las estrategias dispuestas por la institución
para corresponder a los objetivos nacionales en los ámbitos de la
investigación y la tecnología:
- Apoyo a la difusión de resultados de investigación.
106
- Definición y jerarquización de áreas y líneas prioritarias de
investigación.
- Promoción del uso de fuentes alternativas de financiamiento para la
investigación.
- Vinculación de trabajos de grado (pre y postgrado), con programas y
proyectos de investigación.
- Estímulo a la inserción de docentes y estudiantes en proyectos de
investigación.
- Desarrollo de mecanismos de transferencia de los productos,
servicios y tecnologías generadas.
- Vinculación Universidad-Comunidad.
5.8.4. Estructura Organizativa de Investigación.
Figura 2 Organigrama de la División de Investigación
Fuente: Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo (2010)
107
6. Sistema de variables
6.1. Definición Conceptual de las Variables
Variable 1: Modelo Gerencial
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales
que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la
misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por
lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de
la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún
modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su
aplicación creativa es el secreto del éxito. (Rueda 2008).
Variable 2: Vinculación
El medio que permite a la universidad interactuar con su entorno,
coordinando eficaz y eficientemente sus funciones de docencia, investigación
y extensión de la cultura y los servicios, a la vez que favorece su capacidad
de relacionarse con los sectores productivo y social en acciones de beneficio
mutuo, lo que favorece su posicionamiento estratégico. (Alcántara y Arcos
2004).
6.2. Definición operacional
Variable 1: Modelo Gerencial
Operacionalmente, la variable Modelo Gerencial se medirá a través de
indicadores de Trabajo en Equipo, Atención al Cliente , Clima Organizativo ,
108
Creatividad, Intercambio, Autonomía, Toma de Decisiones Oportuna, tal
como se muestra en el cuadro de operacionalización.
Variable 2: Vinculación.
La variable vinculación se operacionaliza a través de la medición de las
indicadores de Elementos Estructurales, Institucionales y Individuales, y
BarreasProcedimentales y Motivacionales, tal como lo muestra el cuadro de
variables.
Operacionalización de la variable.
A continuación se presenta la operacionalización de las variables, las
cuales se miden a través de los indicadores y dimensiones. (Ver tabla 7).
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Objetivo General:
Objetivos Especificos Variable Dimensiones IndicadoresAtencion al estudiante
SocializaciónLiderazgo
Responsabilidad SocialSatisfacción de la comunidad Normalizacion de procesos
Intercambio SocialParticipacion Doc-Est
Acceso a la comunidadServicios a la comunidad
Receptividad de la comunidadNegociacion
Impacto socialComunicación con el entorno
Analisis de la situaciónConocimiento del estudiante
Politicas de vinculaciónPresupuesto
MetasValores
CompromisoTecnologia de Punta
CreatividadAlto Control
Enfoque ExternoParticipacion con la comunidadCompetitividad con el entorno
InversiónImagen
IntegracionTrabajo en grupo
Factor tiempo
Colocación de estudiantes
Cursos
Programas
5. Formular un Modelo Gerencial entre el IUTM y
su entorno.
Analizar Modelos Gerenciales y la Vinculación entre el IUTM y su Entorno, derivando un Modelo que responda a la
necesidad del contexto en estudio.
1. Identificar los tipos de Modelos Gerenciales evidenciados en el
Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo
(IUTM).
Gestión del Conocimiento
Empowerment
Cuadro de Mando Integral
Modelos Gerenciales
Caracteristicas de Modelos Gerenciales
Gestión de la Calidad Total
2. Describir las características de los Modelos Gerenciales desarrollados en el
Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo
(IUTM).3. Caracterizar elementos que
demuestran la Vinculación entre el Instituto universitario de
Tecnología de Maracaibo (IUTM) y su Entorno Vinculación
Motivaciones
Barreras
4. Identificar Modalidades de Vinculación entre el Instituto universitario de
Tecnología de Maracaibo (IUTM) y su Entorno.
Modalidades
TABLA 7
Fuente:
Elaboración Propia
