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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
1.- Antecedentes de la Investigación:
Para el desarrollo del siguiente estudio, se realizó una revisión de
diversos trabajos de investigación, relacionados con el tema y la variable de
gestión de la innovación. Así mismo, se sustenta teóricamente con la revisión
teórica de diversos conceptos y fundamentos relacionados.
Las investigaciones que se presentan como antecedentes de este
estudio, se seleccionaron porque de alguna forma están relacionadas con la
variable del objeto de estudio: gestión de innovación tecnológica; o por
pertenecer a la misma área de análisis, estos trabajos realizaron aportes
desde el punto de vista científico, teórico y metodológico.
Molero (2007), el cual desarrolló un trabajo de investigación titulado
“gerencia de la innovación de proyectos tecnológicos en empresas de alta
tecnología”, en la que tuvo como objetivo proponer lineamientos que
permiten guiar y orientar la gestión de la innovación en proyectos, la
investigación es de tipo descriptiva, con modalidad de campo de diseño
experimental transversal, las técnicas de recolección de datos fue la
encuesta y se utilizo el cuestionario tipo Lickert como instrumento.
El instrumento fue evaluado por 5 expertos con una confiabilidad de 0,96
%, fue efectuado a 34 informantes claves del Banco Occidental de
Descuento y PROCEDATOS como muestra tomada de forma intencional no
probabilística, la técnica de análisis estadística descriptiva con una
frecuencia absoluta y relativa.
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En el diagnostico de la investigación arrojó como resultado que la
gerencia de la innovación de proyectos tecnológicos en empresas de alta
tecnología posee una solidez en la fase conceptual, estructuración y
ejecución de los mismos. Mostraron debilidad en la fase de conclusiones,
afirmando que no existen métodos de registro de información y por otro lado
no poseen políticas de protección de la innovación.
La investigación realizada por Molero (2007), fue de gran utilidad, debido
a que sirvió para contextualizar la investigación, en la cual, también se
analiza la gestión de la innovación en empresas de alta tecnología, que se
rige por el modelo de estructura organizativa, de la Organización Farmacias
Unidas S.A., así mismo se tomo como modelo de investigación la relación de
la variable innovación con respecto a la presente investigación.
De igual forma se cita a continuación el trabajo de grado realizado por
Márquez (2006), efectuó un estudio titulado “Gestión de la innovación en la
fundación bolivariana de informática y telemática adscrita al Ministerio de
Educación y Deportes de Venezuela”, en la URBE, donde buscó: identificar
los principios estratégicos utilizados en Fundabit, identificar los procesos
internos de la gestión de innovación utilizado, analizar el aprendizaje y
crecimiento del proceso de innovación empleado, proponiendo un mapa
estratégico de gestión de innovación para generar valor en Fundabit.
Revisó las referencias teóricas de Kuczmarski (1997), Gaynor (1999),
Martín (2002), Kaplan y Norton (2004), Grupo GETEC (2006), quienes
proponen modelos de gestión de innovación como instrumento dinamizador
de activos intangibles ajustados a la estrategia de innovación, en función de
obtener mejoras en los servicios ofrecidos.
La investigación fue descriptiva, de campo, con diseño no experimental.
La población la representan gerentes de Fundabit y funcionarios CBIT. La
muestra es un censo poblacional representado por 32 Gerentes Fundabit y
61 funcionarios CBIT Zulia. Los datos fueron recolectados mediante la
observación, Se estructuró un cuestionario de 24 preguntas dicotómicas
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dirigido a comparar las respuestas obtenidas de la muestra. Se validó el
instrumento con Juicio de Expertos y se aplicó el coeficiente de confiabilidad
de Kuder y Richeardson 20.
La información se tabuló mecánicamente y se organizó en tablas
sinópticas de frecuencia absoluta y porcentual. Los resultados permiten
inferir la necesidad de ajustar los principios estratégicos hacia una visión
innovadora, promover acciones gerenciales para mejorar los procesos
internos, de aprendizaje y crecimiento en función del uso óptimo de recursos
existentes y calidad en los servicios ofrecidos.
En consecuencia, se propuso un mapa estratégico de gestión de
innovación para realizar los ajustes requeridos en búsqueda de calidad en
los servicios demandados y prestados en la fundación estudiada. Para
concluir la autora manifiesta que Fundabit es una institución innovadora que
puede fortalecerse para continuar materializando esfuerzos en su gestión de
innovación.
Puede destacarse que la investigación citada en los párrafos anteriores al
igual que el presente estudio considera el análisis de la gestión de la
innovación, y sus aportes para el marco teórico sustánciales. Ambos trabajos
comparten similitudes metodológicas, debido a que se fundamentan en el
análisis bibliométrico como herramientas para ambas investigaciones, lo cual
sirvió de orientación para la elaboración del marco conceptual y
metodológico, asimismo comparten la misma variable de estudio.
En ese mismo sentido se presenta una investigación realizada por Araujo
(2005), señala en su investigación titulada “Tendencias tecnológicas para
desarrollo de espacios arquitectónicos inteligentes y sustentables en el
sector construcción Maracaibo”; Esta investigación tuvo como propósito
fundamental determinar las tendencias tecnológicas en el desarrollo de
espacios arquitectónicamente inteligentes en función de una arquitectura
sustentable en el sector construcción del Municipio Maracaibo. Este proyecto
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se planteó como una investigación de tipo exploratoria, descriptiva,
prospectiva, documental y de campo; bajo un diseño no experimental,
transeccional-descriptivo y bibliométrico.
Se tomo datos de cuatro (4) poblaciones de estudio, representadas por
(a) edificaciones inteligentes y sustentables; (b) materiales, sistemas
constructivos, de instalaciones y acondicionamiento, y sistemas energéticos
aplicados al sector construcción; (c) empresas constructoras adscritas a la
cámara de la construcción; e (d) informantes claves relacionados al área de
la construcción. Para la recolección de los datos se utilizó la técnica del
análisis bibliométrico y una encuesta estructurada, conformada por veintidós
(22) preguntas cerradas, cuya validez fue calificada por siete (7) expertos en
el área de Tecnología de la Construcción y Gestión Tecnológica.
La información recopilada a través de las matrices de datos y las
encuestas fue procesada haciendo uso del análisis de contenido y la
estadística descriptiva.
Los resultados y conceptos expuestos en esta investigación constituyeron
la base en la presente investigación para determinar los cambios y
características desarrollas en el objetivo especifico los tipos de innovación en
las cadenas de farmacia en donde se desprende la interrogante dentro del
tipo de innovación mercadotecnia: ¿En las farmacias se producen
combinaciones estético-funcionales que mejoren la infraestructura comercial
del local y genere aceptación en el cliente?; de tal manera de determinar las
brechas existentes entre las tecnologías constructivas aplicadas a nivel
mundial para el desarrollo de espacios inteligentes en función de una
arquitectura sustentable
Por otro lado, Phillips (2006), señala en su investigación titulada “Gestión
tecnológica en las empresas del sector construcción en el Municipio
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Maracaibo del Estado Zulia” La investigación se orientó al análisis de la
gestión tecnológica en las empresas del sector construcción en el municipio
Maracaibo del Estado Zulia. El estudio se fundamentó en Avalos (1992),
Paredes (1996) y Gaynor (1999). La investigación fue de tipo descriptivo; el
diseño fue no - experimental. Se constituyó una muestra de 16 sujetos (10
gerentes y 6 asistentes) pertenecientes a 10 empresas del sector con un
capital mínimo de Bs. 500 millones. Se diseñó un cuestionario que constaba
de 32 reactivos de carácter cerrado.
La confiabilidad arrojó un coeficiente de 0.90 por el método Test - Retest.
Se elaboraron tablas de frecuencia para los resultados obtenidos. Los
resultados arrojaron que se compra directamente la tecnología, no se
realizan adaptaciones o mejoras a la tecnología adquirida, no se realiza
capacitación de personal a nivel interno. Se concluyó que la adquisición de
tecnología con miras al desarrollo de capacidades locales; la adaptación de
tecnología se limita a sustituir equipos, productos y procesos y no a
mejorarlos; no existe un centro de documentación o información, no hay
capacitación interno solo externa, y las lecturas especiales son de suma
importancia en el proceso de asimilación de tecnología.
La investigación desarrollada por Phillips (2006), constituye un
antecedente importante de la presente investigación debido a que estudia la
misma variable gestión, aplicada a empresas del sector construcción,
pudiendo comparar con empresas del modelo franquicia como las empresas
que se estudian en la investigación, además de constituir una base para
desarrollar los lineamientos básicos generales para mejorar los procesos.
De la misma manera, Soto (2004), presentó su trabajo de investigación
titulado “Metodología para la generación de nuevas oportunidades de
negocios apalancadas por innovaciones radicales” el cual tuvo como
propósito desarrollar una metodología para la generación de nuevas
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oportunidades de negocios apalancadas por innovaciones radicales, la
investigación se enmarco como descriptiva de campo y proyectiva, además
según diseño, fue no experimental, transversal.
La población estuvo conformada por 10 gerentes de empresas del sector
telecomunicaciones de la ciudad de Maracaibo. Fue elaborado un
instrumento de recolección de datos el cual fue validado mediante el juicio de
cinco expertos y aplicado a los gerentes. Los resultados manifiestan amplias
diferencias con relación a los planteamientos de Hammel (2004) Pérez
(2003) y Serón (2004).
Al identificar como resultado los paradigmas y ortodoxias utilizadas por
corporaciones para el logro de innovaciones radicales, se evidencio que no
están adentradas en generadores de innovaciones radicales, por lo contrarío,
se encuentran centradas en no dar ruptura a sus reglas y normas debido a
que las consideran productivas y la innovación radical no es su norte.
Adicionalmente, a través de la conducta innovativa en el sector
telecomunicaciones, se comprobó que las organizaciones no están
innovando, están centralizadas en las necesidades de la sociedad pero solo
se movilizan de acuerdo a sus necesidades, pues consideran que el mercado
reacciona categóricamente en la medida en la que se integra un nuevo
producto, por lo tanto prefieren mantener un perfil muy a la par de lo que
establece la demanda.
Por otra parte, las empresas del sector están encaminadas hacia el
desarrollo de innovaciones de carácter incremental, en un mayor porcentaje,
seguido de las plataformas.
Esta investigación sirvió de base a la presente investigación, para
determinar el comportamiento en el mercado de la población y de otro tipo de
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empresas de acuerdo a las innovaciones de tipo radical y compararla a la
presente investigación, de manera de determinar si en el sector farmacéutico
se están dando innovaciones radicales basándose en el objetivo tipos de
innovación.
2.- Bases Teóricas:
2.1.- Innovación
Mandado (2003) basándose en la definición dada por el economista
Shumpeter en la década de los años 30, explica que la innovación
comprende un conjunto de actividades como: La introducción en el mercado
de un nuevo bien con el cual los consumidores no están familiarizados, un
nuevo método de producción basado en un descubrimiento científico, una
nueva forma de tratar comercialmente un producto terminado, la creación de
un nuevo mercado en un país, la conquista de una nueva fuente de materias
primas o de productos semielaborados, la implantación de una nueva
estructura en el mercado.
Gráfico 1
Fuente: Didier (2002)
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Para el Manual de Oslo (2006) la innovación, es la introducción de un
nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un
proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método
organizativo, en las prácticas internas de la empresa.
De igual forma Turriago (2002) expresa que “la innovación es la variable que explica el cambio. La importancia concedida a la innovación en nuestros días, ha venido creciendo cada vez más. Tanto es así que se llega a plantear algo muy radical: aquella empresa que no practique la innovación es sus productos y en sus procesos, simplemente desaparecerá.”
Por otro lado el grupo de gestión tecnológica o GETEC (2002) señala que
la invención está determinada por los descubrimientos de algo nuevo que
ocurre normalmente en el laboratorio, mientras que la innovación esta
determinada por la transformación de lo que ha inventado, tanto en el
proceso de fabricación como en el mercado.
Y en ese orden de ideas Escorsa (2003), manifiesta que “la innovación es
la explotación con éxito de nuevas ideas”. Y según el manual de Frascati
(1992) indica que la innovación es la transformación de una idea en un
producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la
industria y en el comercio o en nuevo método de servicio social.
Comprendiendo de mejor manera los conceptos de los diversos autores
citados se puede decir que la innovación no es solo una idea son practicas
que por lo general se consideran como algo nuevo, ya sea de forma
particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las
adopte es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y
comercializarlas. La fuente de las ideas es la investigación y el desarrollo, la
competencia, entre otras.
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Gráfico 2
Fuente: Rada (2009)
Las fuentes de la innovación
Peter Drucker (2002) explica en "La disciplina de la innovación" una serie
de fuentes que pueden dar origen a un proceso de innovación, cuatro de
ellas dentro de una compañía o industria:
La sorpresa
Las incongruencias o disonancias
Las necesidades en los procesos internos de la empresa y la presencia de
escalones débiles en los mismos.
Los cambios en los mercados, como consecuencia de los ciclos de vida de
los productos y los rápidos cambios de las necesidades de los clientes.
Añade tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compañía, en
su medio social e intelectual:
Los cambios en los valores y en las percepciones de las personas y de la
sociedad.
Las variaciones en la demografía
Los nuevos conocimientos y las nuevas tecnologías
2.2.- Gestión de la Innovación.
Turriago (2002) plantea que la “innovación, al igual que otros procesos
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empresariales, demanda actividades de planeación, ejecución, organización
y control. Existe en consecuencia, una gerencia de la innovación”. La
gerencia de la innovación se apoya en todas las técnicas gerenciales
disponibles para este efecto, comenzando por la planeación estratégica,
pasando por la teoría de juegos y culminando en actividades cibernéticas
que promueven procesos de aprendizaje individual u colectivo en la
empresa.
Por otro lado Escorsa (2003), plantea que “la gestión de la innovación
incluye la gestión de la investigación y desarrollo (I+D), pero añadiéndole
otros aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de
las razones de su éxito o fracaso, que no figuran normalmente en el área de
la gestión de la I+D”.
En este contexto nace la necesidad de gestionar la innovación y la
tecnología y no dejarlas como procesos espontáneos. Generalmente aunque
se han tratado de separar ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya
que sus fronteras no están perfectamente delimitadas y se intenta reunir bajo
una sola denominación todos los temas referentes a la optimización del uso
de la tecnología en la empresa. (Escorsa & Valls, 2003) La integración de la
gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido resaltada por Pavón e
Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos
disponibles tanto humanos como técnicos y económicos con el objetivo de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y
transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
Ávalos (1993) plantea como funciones de la gestión tecnológica la
identificación, evaluación y selección de la tecnología, la desagregación de
paquetes tecnológicos, la negociación de la tecnología, la construcción y
puesta en marcha de plantas industriales, el uso y asimilación de la
tecnología y la generación y comercialización de nuevas tecnologías. (Citado
25
por Castro, 2001). Estas funciones intentan recorrer todas las etapas por las
que atraviesa la innovación tecnológica. Muchos autores han
conceptualizado las funciones que se incluyen en la gestión de la innovación
y la tecnología, aunque existen pequeñas diferencias se pueden distinguir las
siguientes áreas de actuación:
Análisis e inventario de la capacidad tecnológica
Evaluación y planificación de estrategias.
Optimización del uso de la tecnología.
Mejora de la capacidad tecnológica.
Protección de los derechos de propiedad industrial e intelectual
Vigilancia tecnológica.
La innovación no es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un
momento de inspiración. Las empresas de éxito intentan sistematizarla,
asegurándose un flujo bastante regular de innovaciones. Los trabajos de
innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa que
presentan una cierta rutina, por ello es conveniente destinar a la preparación
del mañana, recursos humanos y financieros específicos.
Tomando como referencia los planteamientos de los autores se puede
definir la gestión de la innovación como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos,
con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar
ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar
los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y
comercialización.
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2.3.- Tipos de Innovación.
De acuerdo al Manual de Oslo (2006), plantea 4 tipos de innovaciones:
de producto, de proceso, de mercadotecnia y de organización, las
innovaciones de producto y las innovaciones de proceso están muy
vinculadas con los conceptos de innovación tecnológica de producto e
innovación tecnológica de proceso; las innovaciones referentes a
mercadotecnia y organización son nuevos ítems importantes acotar dentro
de los tipos de innovación.
La innovación de producto es la introducción de un bien o de un servicio
nuevo o mejorado por sus características o por el uso al que de destina,
incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los
componentes y de los materiales, de la forma integrada de la capacidad de
uso u otras características funcionales.
Esta innovación puede utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o en
nuevas utilizaciones o combinaciones de de conocimientos o tecnologías ya
existentes, la palabra producto abarca también los bienes y los servicios. La
innovación de producto incluye la introducción de nuevos bienes y servicios y
las mejoras significativas de las características funcionales o de la utilización
de bienes y servicios existentes.
El diseño es importante dentro del desarrollo y la introducción de las
innovaciones de producto.
El la presente investigación se puede mencionar que el modelo de
farmacia SAAS, que significa “Su Ahorro en Autoservicio”, tuvo una
innovación de producto al pasar de una farmacia tradicional en donde la
atención era tras rejas y mostradores, con un surtido muy básico de
misceláneos; a lo que encontramos hoy en día un local que no solo dispensa
medicamentos sino que encontramos en el mismo lugar misceláneos,
tecnología, juguetes, dermocosméticas, entre otras categorías. Introduciendo
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un nuevo concepto de farmacia que no solo piensa en la salud, sino que va
más allá pensando en el bienestar. (Manual de marca SAAS, 2008)
El modelo de negocio Farmaconsulta introduce igualmente una
innovación llevado más al plano de responsabilidad social, ya que introduce
en el mercado un modelo de farmacia que el mismo lugar se encuentran
consultorios asistidos por la Organización Cruz Roja venezolana permitiendo
consultas con especialistas a precios solidarios, y farmacia con el sistema de
dispensación de medicamentos detallados, de tal manera que la persona
tiene la posibilidad de comprar el tratamiento completo para tratar su
sintomatología a precios solidarios, en el mismo lugar encontramos áreas de
esperas, imágenes de veneración del venezolano común como lo es el Dr.
José Gregorio Hernández, y hasta un área para cambio y lavado de bebes, la
señalización es dual mostrado imágenes y texto para la comprensión de
aquellas personas que no sepan leer, debió a que es un modelo de farmacia
dirigido a estratos socio económicos D y E. (Manual de marca
Farmaconsulta, 2009)
El Manual de Oslo (2006) define la innovación de proceso es la
introducción de un nuevo o mejorado proceso de producción o distribución,
ello implica cambios significativos de las técnicas, los materiales y / o
plataforma informática.
Entre los objetos de las innovaciones de proceso disminuir los costes
unitarios de producción y distribución, mejorar la calidad, producir o distribuir
nuevos productos o productos mejorados.
La innovación de proceso incluye los nuevos o mejorados métodos de
creación y de prestación de servicio; también se puede considerar la
introducción de cambios significativos en los equipos y los programas
informáticos utilizados por las empresas.
La innovación de mercadotecnia, es la aplicación de un nuevo método
de comercialización que implique cambios significativos del diseño o
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envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su
tarificación.
Este tipo de innovación trata de satisfacer mejor, las necesidades de los
consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionarse en el mercado
de una nueva manera con el fin de aumentar las ventas.
Lo que distingue la innovación mercadotecnia de otros tipos de
innovación es la introducción en el mercado de un nuevo método de
comercialización que esta empresa no utilizaba antes; El nuevo método de
comercialización puede haber sido puesto en el mercado por la empresa
innovadora o adoptada de otra empresa u organización. La introducción de
nuevos métodos de comercialización puede referirse tanto a nuevos
productos o a ya existentes.
La innovación de mercadotecnia, incluye cambios significativos en el
diseño del producto que son parte del nuevo concepto de comercialización.
Los cambios de diseño del producto se remiten a cambios de forma y
aspectos que no modifican las características funcionales o de utilización del
producto, como ejemplo de innovación mercadotecnia en el caso de la
presente investigación, actualmente Farmacia SAAS sufre un cambio de
imagen el cual a incluido el diseño de nuevos muebles en el área de
despacho o dispensación de medicamentos, así como en el área de cajas de
autoservicio, también a sufrido modificaciones de color, tipo de iluminación, y
ha introducido nuevos mobiliarios que ha determinado que son necesarios
para el mejor funcionamiento de la farmacia.
Para resumir Innovación de producto implica cambios significativos de la
característica de los bienes y servicios. Incluyen ambos los bienes y servicios
enteramente nuevos y las mejoras significativas de los productos existentes,
es decir puede utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o basarse en
nuevas utilizaciones o combinaciones de conocimientos de tecnologías
existentes.
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Innovación de procesos es la introducción de nuevos, o significativamente
mejorado, proceso de producción o de distribución. Ellos implica cambios
significativos en las técnicas, los materiales y programas informáticos. Las
innovaciones de procesos pueden tener por objeto disminuir los costos
unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, producir o distribuir
productos nuevos o sensiblemente mejorados.
Innovación de mercadotecnia implica la puesta en práctica de nuevos
métodos de comercialización, estos pueden incluir cambios en el diseño y
envasado de los productos, en la promoción y colocación y en los métodos
de tarificación de los bienes y servicios.
Innovación organizacional se refiere a nuevos métodos organizativos en la
práctica de las empresas, la organización del lugar de trabajo o sus
relaciones externas. Pueden tener como objeto mejorar los resultados de una
empresa reduciendo costos administrativos o de transacción, mejorando el
nivel de satisfacción en el trabajo, facilitando el acceso a bienes no
comercializados o reduciendo los costos de suministros.
Para sustentar mas los conceptos anteriormente descritos por el manual
de Oslo citamos al grupo de gestión tecnológica o GETEC (2002), plantean
la existencia de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas
es la de mayor peso debido a los efectos económicos que produce:
La innovación tecnológica comprende los cambios introducidos en los
productos y en los procesos:
La innovación de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos
productos (innovación radical) o productos ya existentes mejorados
(innovación gradual).
La innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos
procesos de producción que, por lo general, mejorarán la
productividad, la racionalización de la fabricación y, por consiguiente,
la estructura de costes.
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La fundación COTEC (2008), establece que las tipologías de innovación
ha atraído el interés de numerosos estudiosos e investigadores, cuyos
trabajos han conducido a diferentes clasificaciones, entre las que
destacamos dos:
A. Grado de novedad de la innovación:
Innovación incremental. Se trata de pequeños cambios dirigidos a
incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien
aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente
de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de
progreso.
Innovación radical. Implica una ruptura con lo ya establecido. Son
innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden
entenderse como una evolución natural de los ya existentes.
Pensar en los tipos de innovaciones como esquemas aislados no es lo
mas adecuado, los tipos de innovaciones están relacionados entre si, de
manera tal que las innovaciones tecnológicas implican o promueven
innovaciones organizativas o comerciales y viceversa.
De acuerdo con Freeman y Pérez (citado por Turriago, 2002) manifiesta
que dentro del proceso de innovación la taxonomía mas utilizadas son:
Incremental: cual ocurre de forma más o menos continua en las empresas
y las industrias, es de esperar se produzca por el solo hecho de practicar
una política de mejoramiento continuo, o kaysen japonés. Este tipo de
innovación pueden cobijar tanto productos como procesos.
Radical: las cuales se alcanzan por procesos definidos en centro de
investigación y desarrollo. Se trata de innovaciones cuyos impactos
tecnológicos son explosivos, es decir que impactan muy frecuentemente el
entorno, acaban generalmente con tecnologías ya existentes o por lo
menos las modifican de manera muy fuerte.
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2.4.- Elementos Claves de la Gestión de la Innovación. La fundación COTEC (2008), plantea que con el fin de permanecer en el
mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y
suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder
hacerlo, la empresa debe manejar 5 elementos claves en la gestión de la
innovación:
Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y
sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa.
Su objeto es el de preparar a la organización para afrontar los cambios
que le puedan afectar en un futuro más o menos próximo y conseguir así
su adaptación.
Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para
la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema.
Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden
plantearse abarcar todas las oportunidades de innovación que ofrece el
entorno, y debe seleccionar aquellas que en mayor medida puedan
contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado.
Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos
necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar
sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de los
resultados de una investigación existente, o bien realizar una costosa
búsqueda para encontrar los recursos apropiados.
Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto
o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método dentro de la
organización.
Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los
elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de
fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema de
32
valoración que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso
de cambio tecnológico.
Gráfico 3
Fuente: Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica (1999).
2.5.- Fases del Proceso de Gestión de la Innovación.
Profundizar para innovar La denominada Teoría U, es un esfuerzo
interesante y reciente por modelar los procesos para la innovación.
La representación gráfica en forma de U de los tres grandes componentes
del proceso de innovación explica el nombre y permite su explicación, en
resumen.
Gráfico 4
Fuente: Senge (2004)
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La percepción se refiere a la observación en profundidad. Aunque se mire
un evento aislado, la observación debe alcanzar el total al que pertenece
dicho evento. En la profundización, hacia el origen de las cosas observadas,
se tomará en cuenta que cada parte es un reflejo del todo.
La presencia se refiere a la reflexión, tomando distancia de la manera
habitual de interpretar el evento observado. Este desprendimiento del
pensamiento analítico habitual hacia el pensamiento primario, provoca el
surgimiento de la sensación del futuro.
La realización transforma esta sensación en acción. Se cristalizan las
imágenes que se traducen en un prototipo rápido.
2.5.1.- Dimensión estratégica (A): 1.- la innovación como estrategia: el plan estratégico tecnológico.
La innovación está reconocida, cada vez con mayor énfasis, como uno
de los pilares del Plan Estratégico de una empresa, ya que ha de contribuir al
desarrollo de dicho Plan. La realización de actuaciones innovadoras no
ligadas al Plan Estratégico conduce a la utilización de recursos vitales en la
obtención de resultados que pueden no ser relevantes para la actividad de la
empresa.
Dentro del plan estratégico tecnológico se utilizar la innovación como
un importante factor estratégico, apoyando la consecución de los objetivos
fijados en el Plan Estratégico.
2.5.2.- Identificación de ideas para desarrollar (B):
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1.- Creatividad e Innovación: Técnicas de creatividad, diseño y desarrollo de producto.
La innovación tendrá mayor repercusión en la posición competitiva
cuanto mas contribuya a diferenciarse de la competencia. No obstante, no es
sencillo proponer innovaciones de corte radical cuando la forma de pensar
está demasiado mediatizada en la gestión de problemas conocidos en
entornos también conocidos, el objetivo es desarrollar las facultades
creativas existentes en toda persona, poniendo dicha creatividad al servicio
de la identificación de nuevas oportunidades de innovación.
2.- Vigilancia tecnológica, benchmarking e inteligencia competitiva.
Existen diversos factores que actúan como detonante del lanzamiento
de una actuación innovadora. Uno de los mas importantes y conocidos es el
de responder a las oportunidades y amenazas del entorno. El objetivo es
aprender a sistematizar la detección de oportunidades y amenazas del
entorno, de forma que se sea capaz de adaptarse a él e, incluso mejor, de
llegar a sorprenderle.
2.5.3.- Desarrollo de los proyectos (C): 1.- La gestión de proyectos tecnológicos y de innovación.
Un proyecto de innovación no puede ser gestionado de la misma
forma en la que se gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan
utilizar herramientas comunes. Los proyectos de innovación presentan
características muy particulares: falta de definición de algunos aspectos del
desarrollo, existencia de incertidumbres en relación con los resultados
objetivos, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en
35
proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer
sistemáticas de gestión adaptadas a las necesidades de este tipo de
proyectos.
Para desarrollar sistemas que faciliten la planificación y control de la
ejecución de proyectos de innovación, es importante tomar en cuenta
aspectos como determinar las necesidades especificas en el desarrollo de
proyectos de innovación, determinar las herramientas disponibles para la
planificación y control de proyectos de innovación y coordinar los proyectos
de innovación con otros proyectos de la empresa.
2.- El Financiamiento de la innovación.
El financiamiento de la innovación es un aspecto decisivo para la mayor
parte de las empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados
y es posible, incluso, que dicho financiamiento no este al alcance de las
posibilidades de las empresas. Para paliar este problema, las distintas
administraciones ofrecen diversas posibilidades de cara a financiar
actuaciones innovadoras, para conocer las diferentes posibilidades ofrecidas
por las administraciones para el financiamiento de actuaciones innovadoras y
aprender a utilizarlas.
Se deben tomar en cuenta cuales son los objetivos que pretenden
alcanzar las administraciones con la concesión de las distintas ayudas
existentes, cuanto es el financiamiento disponible en las distintas
Administraciones (Autonómica y Nacional), como se obtiene acceso a las
citadas ayudas: normativa existente, solicitud y gestión de las mismas.
36
2.5.4.- Explotación de los resultados (D):
1.- El aseguramiento de la innovación: patentes, propiedad y competitividad
Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora
consiste en ser la primera en sorprender al mercado con nuevos productos y
servicios aún no desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es
preciso establecer las medidas oportunas de cara a disponer de dicha
ventaja el máximo tiempo posible.
Se debe aprender a establecer un sistema de protección de resultados
que garantice la obtención de la mayor cantidad posible de beneficios como
resultado de las actividades de innovación, para esto es necesario abordar
aspectos que facilitaran el logro de los objetivos; algunos de estos resultados
pueden ser protección de los resultados de la innovación, determinar cuál es
la legislación existente para estos casos, estipular un proceso y coste de la
protección de resultados en Venezuela, America y resto del mundo.
2.- La explotación de la innovación: innovación y estrategias de negocio.
La innovación sólo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio
económico cuantificable. En ocasiones, la explotación de los resultados de la
innovación puede requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante,
es muy común abordar la realización de proyectos de innovación sin haber
realizado antes un análisis de su impacto, tanto desde el punto de vista
comercial como desde el punto de visto de la mejora de nuestra posición
competitiva.
Como objetivo para lograr que la explotación de la innovación sea
exitosa se debe aprender a explotar, de forma optimizada, los resultados de
37
la actividad de innovación, tanto desde el punto de vista comercial como de
impacto en la posición competitiva, tomando en cuenta aspectos que
determinen el desarrollo de modelos de negocio basados en la innovación,
desarrollar sistemas de explotación de resultados de proyectos tecnológicos,
mantener siempre presente la voz del cliente durante el desarrollo del
proceso de innovación, desarrollo de nuevas empresas de base tecnológica.
3.- La generación, conservación y gestión del conocimiento en la empresa.
Si se desea que el conocimiento generado y existente en la empresa sea
un factor que se distinga de la competencia, la empresa debe ser capaz de
gestionar, es decir, impulsar la creación y hacer un patrimonio del mismo en
la empresa, esto se logra identificando cómo y cuando se genera
conocimiento útil para el negocio y los sistemas existentes para hacerlo
patrimonio.
Tomando en cuenta aspectos como la identificación del conocimiento
tecnológico en el entorno de desarrollo de un proyecto tecnológico, identificar
el conocimiento diferencial y su impacto en la posición competitiva,
establecer los sistemas y herramientas existentes para conservar y compartir
conocimiento, determinar el modelo de empresa basada en el conocimiento.
Gráfico 5
Fuente: Asociación de industria de Navarra (2008)
La asociación de industria de Navarra (2008), establece que la gestión de
la innovación se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud,
38
capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y,
en general, al de cualquier organización. Planteando un modelo con sus
diversas fases que iniciaron la definición de los objetivos de empresa y de
sus fortalezas competitivas fijadas en su Plan Estratégico.
El siguiente paso tiene como objetivo la generación de nuevas ideas a
través de la puesta en marcha de mecanismos de creatividad interna y de
vigilancia en la empresa. Las ideas aportadas no tienen por qué ser técnicas,
si bien deben suponer actuaciones de tipo innovador que aportan aspectos
diferenciales respecto a la competencia y/o constituyen una novedad, al
menos para el sector donde compite actualmente la empresa.
En este proceso de carácter creativo se pueden utilizar distintas técnicas
y herramientas, siendo este un momento de aportación libre, intuitiva, donde
se establece no tener en cuenta los objetivos/factores competitivos de la fase
anterior, para evitar el posible condicionamiento del proceso de ideación.
Será una vez listadas las ideas cuando se apliquen criterios de
clasificación (filtros) cuantitativos, ahora sí, provenientes de los objetivos y
factores competitivos fijados en el Plan Estratégico, llegando a una cartera
de actuaciones y proyectos que, en principio, puedan ser susceptibles de ser
realizados.
La concreción de una idea seleccionada en un anteproyecto supondrá la
realización de un pequeño documento que contenga: una breve descripción
de la oportunidad, estado del arte, objetivos técnico-económicos, plan de
trabajo y presupuesto, así como posibles fuentes de financiación, todo ello de
forma escueta.
El análisis exhaustivo de los anteproyectos llevará a la decisión de iniciar
aquellos que respondan mejor a criterios de oportunidad, viabilidad, etc.
La ejecución de los proyectos supone aplicar las técnicas de planificación
y control de los mismos, así como la búsqueda de las fuentes de financiación
existentes.
39
El aseguramiento de la innovación, estableciendo una sistemática de
protección de los resultados obtenidos, la explotación del proyecto desde el
punto de vista comercial y económico, así como la gestión del conocimiento
generado, son aspectos que igualmente se tendrán en cuenta en la fase de
ejecución de los proyectos.
La traslación del proceso anterior conforma cuatro grandes bloques y sus
diferentes fases a considerar en la gestión de la innovación:
Dimensión estratégica: La innovación como estrategia.
Identificación de ideas para desarrollar: Creatividad e innovación,
vigilancia estratégica, benchmarking e inteligencia competitiva.
Desarrollo de los proyectos: Gestión de proyectos y el financiamiento
de la innovación.
Explotación de los resultados: El aseguramiento de la Innovación, la
explotación de la Innovación, gestión del conocimiento.
A partir de cada uno de las fases las cuales suponen un recorrido
completo que va desde la concepción estratégica desde el punto de vista de
la innovación (Reto innovador) a la concreción del proyecto en un nuevo
producto, servicio, proceso puesto a la disposición del cliente.
Para Viena (2002), “Observando la innovación como un proceso gerencial
y continuo donde se encuentran las siguientes etapas o fases:
Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno
rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y
producir el cambio de la sobrevivencia. La idea es procesar esas
señales, digerirlas, asimilarlas y sacarle el máximo provecho,
visualizarlas y extraer las mas significativas para el cambio, y luego
concatenar esas ideas en un plan estratégico.
Estrategia: ¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia donde queremos ir?,
40
¿Cómo llegamos allí?, la estrategia de innovación debe establecer
fundamentalmente, como usar los conocimientos para desarrollar
nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas
competitivas.
Dotación de recursos: Asimilarlos y hacer usos efectivos de los
mismos, el plan maestro debe indicar cuales serán los recursos que se
asignaran al proceso de innovación.
Implementación: desarrollar esquemas y estructuras, involucra
actividades de gerencia y planificación de proyectos, configuración de
tecnología y la organización.
Aprendizaje y re innovación: se evalúan los resultados y se verifica si
se está logrando lo planificado.
2.6.- Definición de Modelos de Farmacias Objeto de Estudio
Farmacia SAAS: Es un modelo de negocios creado en
el año 1999Farmacia SAAS, cuyo significado de las siglas es Su Ahorro en
Auto-Servicio, es una farmacia destinada a un estrato socio económico A, B,
y C, que ofrece una amplia gama de medicamentos con prescripción y
Psicotrópicos, así como un amplio surtido de misceláneos manejando gran
cantidad de categorías entre las que figuran cuidado personal, protección
femenina, nutrición y vitaminas, cuidado de la vista, accesorios y artículos
para bebes, golosinas, entre otras, convirtiéndose en un lugar no solo para
comprar medicamentos sino también para cubrir necesidades importantes del
ser humano, ampliando de concepto de salud a bienestar físico, emocional y
social, al ofrecer esta amplia gama de categorías.
41
Gráfico 6
Elaboración propia (2009)
FARMA CONSULTA: La Unidad de Detales de COBECA, crea en
el 2007 un nuevo modelo de negocios llamado Farmaconsulta. Este nace
como una alternativa para cubrir un vacío existente en el mercado.
Farmaconsulta va dirigido a los sectores de menor poder adquisitivo que
representan el mayor porcentaje de la población del país. En este modelo de
negocio se ofrece no sólo la dispensación del medicamento bajo un criterio
de tratamiento completo sino también la atención médica en salud primaria,
es una farmacia que comercializa productos a muy bajos costos teniendo
principalmente medicamentos y un esencial surtido de consumo masivo.
Su elemento diferenciador es que la venta de medicamentos es a través del
sistema especial de detallados y un servicio de asistencia médica de primera
necesidad como consultas de medicina general y pediatría, aunque estas
Lám in a aca na la da d e al um in io
verificador deprecios de
pared
L ámina a can al ad a de a lu mini o
verificador deprecios de
pared
h= 2.26 mh= 2.26 m
RECEPCIÓN DE MERCANCÍA
REVISIÓN Y CHEQUEO
DE MERCANCÍA
RECETURA
ALMACENADO
ALMACENADO
ALMACENADO
AUTO SERVICIO
ADMINISTRACIÓN DISPENSADO DE MEDICAMENTOS
42
pueden variar dependiendo del sector donde se ubique, adaptándolas a las
necesidades más comunes del entorno y de los consumidores.
Gráfico 7:
Elaboración propia (2009)
3.- Sistema de Variables 3.1. Variable de estudio GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 3.2.- Definición Conceptual Pavón e Hidalgo (1997), plantea la gestión de la innovación como el
proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles humanos
técnicos - económicos con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos,
procesos, servicios o mejorar los existentes con la finalidad de transferir esas
mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
43
3.3.- Definición Operacional
El termino gestión de la innovación se refiere a un proceso que está
enmarcado en las estrategias corporativas que van orientadas a generar
tecnologías, productos o procesos, a través de la administración de los
recursos tanto humanos como financieros, los cuales son medidos y
reflejados en diversos indicadores que orientan a la empresa a tomar
acciones sobre factores que determinan o influyen en la diversas actividades
de coordinación con el fin de incrementar sus conocimientos y mejorar sus
productos, procesos o servicios.
La variable gestión de la innovación se operacionalizará a través de las
siguientes dimensiones: proceso de gestión de innovación, tipos de
innovación, elementos claves de la gestión de innovación y fases del proceso
de gestión de innovación.
3.4.- Operacionalización de la variable
La variable fue desglosada en dimensiones e indicadores; Los
cuales se presentan en el cuadro Nº 1:
Objetivo General: Analizar la gestión de la innovación en cadenas de
farmacias del municipio Maracaibo.
44
Cuadro Nº 1 Operacionalización de la Variable
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Identificar los tipos de
innovación en las cadenas de
farmacia del municipio
Maracaibo
Ges
tión
de la
Inno
vaci
ón
Tipos de innovación
Producto
Proceso
Mercadotecnia
Organizativa
Radical
Incremental
Establecer los elementos
claves de la gestión de la
innovación en las cadenas de
farmacias del municipio
Maracaibo
Elementos claves
Vigilar
Focalizar
Capacitar
Implantar
Aprender de la experiencia
Determinar las fases del
proceso de gestión de la
innovación en las cadenas de
farmacia del municipio
Maracaibo
Fases del proceso
Dimensión estratégica
Identificación de ideas
Desarrollo de proyectos
Explotación de resultados
Aprendizaje y re innovación
Proponer lineamientos que
favorezcan el proceso de
gestión de la innovación en las
cadenas de farmacia del
municipio Maracaibo
Se desarrolla como producto de esta
investigación
Fuente: Rada (2009)
