CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 1.- RESEÑA HISTÓRICA DE LA …

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

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CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

1.- RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

El objeto social de la empresa consiste en el estudio, organización,

promoción y venta de giras, circuitos y excursiones nacionales e

internacionales, promoción en el exterior del turismo hacia

Venezuela y viceversa, a través de venta y publicidad, recepción,

asistencia y conducción de turistas nacionales e internacionales en

giras, viajes y excursiones en el territorio nacional o en el extranjero,

contratación de guías y conductores de turismo, en el territorio

nacional y el extranjero. (Kamal Tours, C.A, 1998).

La agencia de viajes Kamal Tours por ende también se encarga del

estudio, organización y promoción de congresos y eventos de carácter

gremial, cultural, deportivo, religioso, institucional, turístico, tanto

nacional como internacional. Representación comercial de otras

empresas nacionales e internacionales, tramitación de pólizas de

seguros de personas y bienes, contra cualquier riesgo que pueda

derivarse de la actividad de viajes y turismo. Distribución de material


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informativo turístico, estable de puntos de información, en cualquier

otra actividad paralela relacionada con la explotación del negocio del

turismo y cualquier otra actividad de lícito comercio relacionado o no

con el objeto de esta compañía.

Kamal Tours, C.A, está estructurada por tres gerencias, que

dependen de la gerencia general: gerencia de mercadeo, gerencia de

operaciones y gerencia administrativa y contable, tiene como objetivo

constituirse como instrumento a través del cual se vincula al

productor del servicio turístico con el usuario.

En este orden de ideas se busca satisfacer las necesidades del

consumidor, poniendo a su disposición, servicios prestados por otras

organizaciones de su mismo sector tales como: Transportación aérea,

marítima y terrestre, de alojamiento, de diversión, esparcimiento, y

en general de aquellos servicios que van a proveer al cliente, de todos

los elementos que requiera para cumplir con sus objetivos

particulares.

Así mismo, se enfatiza sobre las políticas turísticas adoptadas por

el Estado, permitiendo así, el logro de los objetivos y metas de

desarrollo que éste se ha fijado. La empresa también se encarga de


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ofrecer diversidad de servicios a los visitantes, como: excursiones

guiadas a sitios de interés y participaciones en actividades

específicas, entre otros.

Por último puede señalarse que una de las funciones es

incrementar beneficios socioeconómicos a la empresa y al Estado.

Generar e incrementar la tasa de empleo. Lograr que el Estado Zulia

sea tomado en cuenta como prioridad turística fortaleciéndolo con la

integración turística. Mejorar la formación del recurso humano

disponible para llevar a cabo las diversas actividades turísticas.

2.- BASES TEÓRICAS

Luego de una revisión exhaustiva de la literatura relacionada con

las variables de estudio, retomando las ideas expuestas por los

diferentes autores, se encuentra necesario plasmar finalmente los

aspectos que serán soportes para esta investigación.

Es así como a continuación se presentan las bases teóricas

destinadas a desarrollar aspectos relacionados con el SISTEMA

GERENCIAL y el DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES; así como


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también, una serie de definiciones de términos básicos utilizado en el

estudio.

2.1.- SISTEMA

Un sistema es un conjunto de reglas o principios sobre una

materia enlazadas entre sí, para contribuir a determinado objetivo.

Al respecto, Rotundo (1985, p. 17), considera al sistema como

cualquier cosa compuesta de partes o elementos que se relacionan o

interactúan entre sí, como un átomo, un organismo, una máquina,

un lenguaje, una economía y una ecuación, entre otros.

En ese mismo orden de ideas, señala Brow (1990, p.38), que un

sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que posee alguna

singularidad dentro de su medio. Los sistemas extraen insumos del

medio, los transforman y una vez procesado, los introducen de nuevo

al medio ambiente, como producto.

2.2.- SISTEMA GERENCIAL


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El sistema es la unidad formada por eventos, procesos y partes

que interactúan como un todo orgánico, dando la “apariencia real” de

una totalidad interconectada; en este orden de ideas como se asocia

el término sistema con la gerencia, surge el concepto de sistema

gerencial, que de acuerdo con Stoner (1988, p. 16), está dirigida hacia

los servicios, hacia el proceso de organizar, es decir, aplicar los

procesos que se realizan para alcanzar los objetivos propuestos en la

planificación de la organización. Por lo tanto, analizando las

fortalezas y debilidades de la organización, las oportunidades y

amenazas que brinda el mercado en función de la calidad, tiempo y

costo, se identifican las variables que pueden incidir positiva o

negativamente sobre el negocio.

Asimismo, puede decirse que un sistema gerencial está

relacionado con las definiciones de los objetivos a fondo de la

empresa, como lo define Anthony (1980, p. 76); “Es el proceso de

decisión de los objetivos de la organización, de sus cambios, de los

recursos a usar para el logro de la meta, de la política que deben

informar, el uso y el aprendizaje de tales recursos.”


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De acuerdo con el autor antes citado, la expresión de lo que la

organización desea realizar, o bien de la razón de ser de la misma,

sobre las políticas, será la directiva quien tomará las decisiones más

convenientes para lograr los objetivos, en otras palabras, la

combinación y el uso de los recursos es la estrategia, por lo tanto, la

fase estratégica y las fases operativas, se llevarán gradualmente al uso

de los recursos.

Igualmente puede diferenciarse en el sistema gerencial un

sistema de control, que define el grado con que se lograrán los

objetivos, de la organización.

En este orden de ideas, se considera la formulación de estrategia,

sigue una vez definido el perfil competitivo y la individualización de

las alternativas estratégicas, lo que lleva a buscar equilibrio entre las

oportunidades y amenazas del medio ambiente, y por otro lado, las

fortalezas y debilidades de la empresa, con el propósito de fortalecer

la relación de equilibrio.

Para la formulación de estrategias de acuerdo con el párrafo

anterior, debe considerarse las oportunidades del entorno para

afianzar o acentuar las fortalezas de la organización, asimismo,


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eliminar y/o atenuar los efectos de las amenazas (externas) para la

consecución del propósito de la empresa y lograr el equilibrio entre

los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos

(oportunidades y amenazas).

2.3.- ANTECEDENTES DE SISTEMA GERENCIAL

Como antecedentes se señalan algunas evidencias señaladas por

Sisk (1979, p.20) quien manifiesta que la gerencia efectiva de grupos

sociales complejos ha existido desde hace más de 6000 años, puesto

que sin una organización establecida y sin unos procedimientos

administrativos adecuados, las más antiguas civilizaciones, tales

como; la egipcia, la griega y el antiguo imperio romano, no hubieran

podido existir. Explica el mismo autor, que existen argumentos que

permitan establecer que aún antes de estas civilizaciones, se

evidenciaba el esfuerzo por el estudio y la formulación de estrategias

gerenciales.

Por otro lado, el autor citado afirma que la primera etapa nace con

la Revolución Industrial caracterizada por la producción masiva de


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bienes. En este se enfatiza la relación de la gerencia con el proceso

de producción y donde la gestión gerencial centró su atención y

energía en el diseño de estrategias para incrementar la eficacia del

proceso productivo. (p. 38).

Relacionado con lo anteriormente planteado, Chiavenato (1997, p.

120) se preocupó por mejorar la eficacia gerencial, para lo cual

formuló y sugirió la aplicación de cuatro principios gerenciales,

enunciados a continuación:

• Reunión, análisis y codificación de toda data empírica

existente con la empresa.

• Cuidadosa selección y estudio del trabajador, de tal manera

que se pueda desarrollar su máxima capacidad productiva.

• La gerencia se debe organizar de manera que pueda manejar y

cumplir sus objetivos apropiadamente.

Tomando en cuenta lo presentado por Chiavenato (1997, p. 121),

por mejorar la eficacia gerencial, se puede deducir que durante este

período, la gerencia observó una marcada exaltación en la producción

y poco interés en el elemento humano de la organización.


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Otro enfoque importante a mencionar es el planteado por Sisk

(1979, p. 70), quien hace énfasis en la administración como una

consideración integral de los problemas gerenciales, para lo cual, la

coordinación juega un papel determinante.

Desde este punto de vista, señala, Taylor (1911) citado por

Chiavenato (1997, p.140) que juega un papel, importante por cuanto

fue el primero que estableció una serie de principios gerenciales que

proveen de guías para una exitosa coordinación gerencial.

El autor realizó sus formulaciones con base en el análisis de los

problemas de la alta gerencia y planteó que el éxito del gerente no se

debía a características personales de liderazgo, sino al resultado de la

aplicación del conjunto de estrategias gerenciales de administración,

que podían ser aisladas y enseñadas a otros.

A través de esta experiencia, la gerencia comenzó a aceptar al

hombre como un ser social, considerándosele parte del grupo

designándole el derecho a participar en la resolución de los

problemas del mismo.

Posteriormente a este enfoque, comenzaron a surgir los criterios

modernos de la gerencia, tales como la escuela empírica que plantea


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el estudio de la gerencia a través de la experiencia de gerentes

exitosos; la escuela de la teoría decisional, basada en el proceso de la

toma de decisiones entre dos o más alternativas, considerando a ésta,

como una de las actividades primordiales de la gerencia.

Específicamente en Venezuela, según Naim (1989, p.360), se

comienza a hablar de gerencia a partir de la crisis económica del país

en 1980. Sin embargo, el énfasis ha sido hablar de gerencia más no

practicar la gerencia.

El autor antes citado señala que en el país se tiene poco

conocimiento sobre la gerencia ya que no se ha contado con estudios

más o menos objetivos sobre la forma como se maneja en la práctica,

las relaciones en el sector público y privado o sobre la naturaleza del

ambiente en el que se desenvuelven las organizaciones, para

seleccionar o nombrar un gerente.

Agrega el autor citado, que las universidades se han visto

limitadas en ayudar a comprender el comportamiento funcional de

las organizaciones del país, ya que no se enfatiza en la investigación

de la gerencia y otros procesos organizacionales propios de la nación.

Se han aplicado técnicas, ideas o enfoques que dan un resultado


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excelente en otras naciones, pero al no adaptarse a la realidad social

del venezolano, no han dado buenos resultados.

Las universidades del país, de acuerdo con los criterios asumidos

por la investigadora, no se han preocupado por gerenciar un contexto

administrativo y gerencial propio, sólo se han limitado en consagrar

teorías de otras culturas, con un sistema de valores completamente

diferente al sistema axiológico de los venezolanos e incluso de todos

los países en vía de desarrollo.

2.4.- OBJETIVOS DEL SISTEMA GERENCIAL

Toda empresa, sea esta productora de servicios o de bienes, debe

sustentar su funcionamiento sobre la base de objetivos bien

definidos, éstos marcan o señalan las pautas a seguir, para la

consecución del propósito de la empresa; de allí que se considera

importante abordar, los objetivos del sistema gerencial.

Como se resaltó en párrafos anteriores, los objetivos señalan las

actividades a seguir para lograr las metas propuestas, por ello se

considera pertinente y necesario puntualizar sobre los objetivos de la


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gestión de gerencia, por cuanto señalan de alguna manera, las

estrategias que deben asumirse para el desarrollo eficiente de una

gerencia. Los objetivos susceptibles para ser alcanzados en cuanto al

sistema gerencial son los siguientes:

• Comunicar la política y objetivos de calidad de la alta gerencia

al personal de la empresa, sus clientes y proveedores.

• Proyectar una imagen favorable de la empresa, ganar la

confianza de los clientes y satisfacer los requerimientos

contractuales.

• Definir la estructura y las responsabilidades de los diferentes

grupos funcionales que tienen relación con la calidad.

• Servir como base para las auditorias internas de la

organización.

En este orden de ideas puede resumirse que la gerencia de una

determinada empresa, debe mantener una política comunicacional

que permita una relación empresa – empleado – clientes, que

trascienda a la simple organización estructural interna y llegue a los

clientes los beneficios de un buen servicio.


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2.5.- GERENCIA

La gerencia es planificar y presupuestar estableciendo pasos

detallados y obtener los resultados necesarios, y luego asignar los

recursos requeridos para que se cumplan las metas y objetivos.

De acuerdo con El Instituto de Estudios Superiores de

Administración (IESA 1976, p.45), la gerencia es el ejercicio de una

autoridad formal de la constitución de una organización; es decir, el

derecho a tomar una decisión y exigir que se lleve a cabo una acción.

La gerencia ejerce funciones tales como Planificar, Dirigir, Organizar,

Coordinar, Evaluar y Controlar los procesos administrativos derivados

de su autoridad.

La gerencia requiere de cualidades específicas como;

a) Técnicas:

Perfección y Compresión de una o más actividades específicas, sus

procesos y mecanismos de acción. Comprende así mismo, el conjunto

de actividades que utilizadas adecuadamente, facilitan la consecución


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de la misión o propósito de la organización, es por ello, que esta

cualidad debe estar presente en todo proceso gerencial.

b) Humanas:

Saber trabajar con los demás para obtener su cooperación,

comunicarles ideas y convicciones así como comprender lo que tratan

de comunicarle. Debe reconocer los aportes efectuados por los otros y

efectuar los ajustes necesarios a las aportaciones de éstos, como

resultados del trabajo efectuado.

Las cualidades humanas constituyen uno de los factores que toda

gerencia debe considerar, si quiere garantizar el éxito de la

organización, por cuanto esto dependerá del grado de participación,

de identidad y de satisfacción, entre muchos otros. Igualmente el

proceso comunicacional entre los diferentes niveles de jerarquía, y

entre los mismos trabajadores (relaciones interpersonales), debe ser

propiciada adecuadamente, para lograr un clima organizacional

humano, que conlleve al mismo tiempo en un trabajo más efectivo.


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c) Conceptuales:

Debe visualizarse a la empresa como un todo, reconocer las

interrelaciones y los valores relativos de los diversos factores

concurrentes. En este sentido, la empresa constituye una unidad

funcional, cuyas partes y procesos permanecen íntimamente

relacionadas para alcanzar el propósito o los objetivos para lo cual

opera, es por ello, que debe considerarse en su totalidad y no

parcialmente.

De acuerdo con las cualidades de la gerencia referidas en los

párrafos anteriores se destaca la importancia de las técnicas, sin las

cuales no podría lograrse la consecución del propósito empresarial;

de lo cual se deduce, que constituyen herramientas que permiten el

desarrollo de las actividades de la empresa de manera eficiente, si se

quiere podría afirmarse, que sin las técnicas adecuadas para un

trabajo específico, es muy poco lo que podría hacerse, en torno al

éxito y productividad de una organización, que constituye una unidad

funcional que debe visualizarse como una totalidad.


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2.5.1.- OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Es pertinente puntualizar sobre los objetivos gerenciales, porque

de alguna manera, demarcan la conducta a seguir, para el logro del

propósito de una empresa.

Según Dessler (1997, p. 56), los objetivos constituyen uno de los

elementos básicos de toda actividad humana, por cuanto señala los

caminos a seguir, que estrategias seleccionar y hasta que tipo de

población, metodología y estadística asumir, cuando son bien

formulados, de allí su importancia en la solución de problemas. Los

objetivos mas relevantes son las siguientes:

• Crear y desarrollar la Organización, a través de un proceso

siempre dinámico y orientado hacia el futuro; requiriendo de gente y

gerentes hábiles para manejar grupos de personas/trabajadores,

sentir y hacer partícipes a estos de la Interdependencia de sus

actividades y crear cohesión y lealtad entre los miembros del grupo y

para con la organización a la que pertenecen.


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• Estimular el crecimiento continuo y organizado de la empresa,

asegurando así la supervivencia de la misma en el mercado en que

participa, obteniendo la mayor estabilidad operacional para ésta.

• Producir unos resultados óptimos, tanto cualitativos como

cuantitativos y al menor costo posible, incrementando las utilidades

netas en relación con el retorno sobre la inversión y sobre los activos.

Aumentar la productividad de los factores de la producción y

mantener y controlar los costos futuros de la empresa.

De acuerdo con las referencias aportadas sobre los objetivos de la

gerencia, se enfatiza sobre la necesidad de estimular el crecimiento y

desarrollo de una empresa, si se asume que una organización se

desarrolla en la medida en que su personal igualmente se desarrolle,

entonces se debe acentuar el interés en formar adecuadamente el

personal, y el crecimiento de la empresa sería el efecto del valor

agregado.

2.5.2.- EJERCICIO DE LA GERENCIA

De acuerdo con lo planteado por el IESA 1998, y el ejercicio de la

Gerencia implica que quien la realiza debe transformarse en un líder


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institucional, sea un Gerente o Director General del más alto nivel,

este debe cumplir con cuatro importantes finalidades:

1.- Definir la misión institucional de la organización y el papel o

rol de ésta, tomando en consideración los compromisos internos y

externos. Debe sostener la filosofía y valores de la organización, lo

cual es de gran importancia en el proceso de la toma de decisiones.

2.- Incorporar la finalidad de la institución, de tal manera que su

estructura y comportamiento reflejen su finalidad en sí.

3.- Defender la integridad institucional, mediante el desarrollo de

una ELITE formada por la coalición dirigente; compuesta por aquellos

que se encuentran ampliamente inmersos dentro de los valores de la

organización, incluye tanto a gerentes y/o niveles superiores como

aquellos individuos con potencial y deseos de superación suficiente,

para llegar a una posición de ese nivel en un plazo reducido de

tiempo.

4.- Ordenación de los conflictos internos.

• El gerente debe actuar con la autoridad última a la que debe

acudir y someter las quejas de importancia.


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• El gerente debe mantener el consenso entre los miembros de

la coalición dirigente y mantener colectivamente la confianza de los

subordinados.

En este orden de ideas, se destaca las finalidades que debe

considerar un director general, que abarca la concreción de la misión

organizacional, sobre el cual discausa la estructura y comportamiento

centrada en una organización integral, donde cada uno de los

componentes desde los diferentes niveles jerárquicos, hasta los

empleados exhiban una conducta que permita lograr con éxito la

misión de la empresa.

2.5.3.- CLASIFICACIÓN DE LA GERENCIA

La Gerencia, como cualquier otra actividad que direcciona las

actividades que debe cumplir cada estrato de población (gerente –

empleado) dentro de una empresa, de acuerdo con el propósito para

lo cual fue creada, deberá precisar las funciones para alcanzar con

éxito la misión de la organización. En este orden de ideas Stoner

(1988, p. 14), dice que la gerencia se clasifica en:


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a) Gerencia General: Consiste en un conjunto de funciones

gerenciales dirigidas de una manera división operativa independiente

y responsable de sus procesos.

b) Gerencia Funcional: Corresponde a un conjunto de actividades

específicas, dirigidas a la coordinación y control de funciones de un

conjunto de personas.

c) Gerencia de primera línea: Constituyen el nivel de gerencia

más bajo de una organización, responsable del trabajador operativo,

lo cual se traduce en labores supervisorias.

d) Gerencia de nivel medio: Dirige la actividad de otros gerentes

constituyendo una de las principales responsables la ejecución de las

políticas empresariales.

e) Alta gerencia: Incluye un grupo de gerentes que desempeñan

funciones de administración total de la organización, estableciendo

las políticas operativas y guiando la interacción de la organización

con el ambiente.

De acuerdo con el autor antes citado, se han señalado las

diferentes funciones que giran en torno a cada tipo de gerencia de

acuerdo con el propósito de cada una de ellas; destacándose las


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funciones de alta gerencia, las de supervisión y las funciones dadas

en los niveles medios y de operatividad, para el buen funcionamiento

de una empresa.

2.6.- ANÁLISIS SITUACIONAL

Según Linares (1998 p. 29), la empresa debe identificarse con el

análisis FODA, es decir, fortalezas y debilidades internas,

oportunidades y amenazas externas.

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) constituye una valiosa herramienta para evaluar a una

determinada organización, ello permite tener una visión integral de

las fortalezas y debilidades propias de la organización y de las

oportunidades y amenazas del entorno donde se encuentra una

determinada empresa.

Cuando se examina el análisis de fortalezas y debilidades se

refiere a aquellos aspectos internos de la empresa que se deben

maximizar y a los que debemos reducir, para hacer frente a los retos

del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los


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sistemas internos de la organización tales como: productos,

tecnología materia prima, recursos humanos, finanzas, informática,

contabilidad. El análisis de los indicadores antes señalados conducirá

a identificar los elementos con los cuales cuenta la organización en la

actualidad.

Por otra parte, dentro del entorno existen las oportunidades, que

son factores potenciales que favorecen el crecimiento de la empresa y

que, por lo tanto, requieren ser aprovechados para lograr los objetivos

fijados y cumplir con la misión organizacional. Las amenazas serían

todos aquellos aspectos potenciales del medio ambiente que limitan

la ejecución de las acciones de la empresa y, que retardan el logro de

los objetivos, por lo cual deben ser identificados adecuadamente, para

controlar los efectos negativos, sobre la empresa. Este proceso se

llama rastreo ambiental. El rastreo ambiental es la recopilación e

interpretación de datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el

ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la

puesta en marcha del plan.


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2.7.- ACCIONES DEL PERSONAL ADSCRITO, QUE CONLLEVEN

AL MEJORAMIENTO DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL

De acuerdo con Sallenave, (1990, p.34) la acción del personal

adscrito, que conllevan al mejoramiento de la actividad gerencial,

tiene como finalidad describir la dinámica de la organización de

manera ordenada. El mejoramiento de la actividad gerencial, es un

plan de utilización y asignación de los recursos disponibles con el fin

de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizado a favor

de la empresa considerada. En otras palabras, es el medio a través del

cual se alcanza el punto decisivo a través de la acción obtenida por

una buena economía de fuerza.

Asimismo, sostiene el autor antes citado que una acción de

actividad gerencial es positiva para la empresa cuando su término,


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contribuye a que la empresa mejore sus condiciones con respecto a la

competencia.

En este orden de ideas, el autor Sallenave, (1990, p.34), sostiene

que los cambios en la organización pueden producirse de tres formas:

Compulsivo, imitativo y creador. El cambio compulsivo nace de la

comprobación de que el progreso está hecho de cambios y deduce

que todo cambio es progreso. El cambio imitativo sigue un modelo,

pero continuo sin objetivo y puede no darse cuenta que las

transformaciones de otras empresas no son favorecedoras para otra.

Finalmente, el cambio creador, es la esencia de las acciones

laborales, motor de la estructura de la organización en su medio.

2.8.- SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control dentro de una organización, estaría dado por

todas aquellas estrategias que se implantan para lograr la eficiencia y

eficacia de la empresa, por ello, Stoner (1987, p.41), señala las

siguientes características.


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2.8.1.- Exactitud.

La información sobre la realización de las actividades de control

debe ser exacta, ya que si no lo son podrían causar la aplicación de

medidas inapropiadas por parte de la organización para corregir el

problema, o también podrá causar un problema que no existía

anteriormente. Esta característica es considerada una de la más

importante dentro del sistema de control.

2.8.2.- Oportunidad.

Para lograr los objetivos deseados por la organización es necesario

corregir, transmitir y evaluar la información, esto debe realizarse de

manera oportuna, es decir, en el momento en que se requiera

modificar las desviaciones para prevenir problemas mayores que en

realidad puedan afectar de manera irreversible a la organización.

2.8.3.- Objetividad y claridad.


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Es necesario que la información suministrada por un sistema de

control sea clara y objetiva, de esta manera será entendida y

comprendida por los miembros de la organización y que de una

manera u otra se valen de ella. Un sistema de control más subjetivo

traerá consecuencias negativas en los empleados, como; confusiones,

errores innecesarios e incertidumbre

2.8.4.- Concentración en puntos estratégicos de control.

Es importante para implantar un sistema de control, todas

aquellas zonas de la organización que presentan constante

desviaciones de la norma para hacer mayor énfasis en las mismas y

establecer sistemas apropiados.

2.8.5.- Economía y realidad.

Al momento de implantar un sistema de control se debe tomar en

cuenta su costo y este deberá ser inferior o igual a los resultados

obtenidos por el mismo. Una de las formas más eficaces para la


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reducción de costos y desperdicios es hacer lo necesario para

confirmar que la actividad que se esta realizando cumplan el

propósito.

2.8.6.- Realidad organizacional.

El sistema de control debe tener estrecha relación con los

objetivos, metas de la organización para obtener los resultados

deseados debido a que las normas establecidas deben ser reales.

2.8.7.- Coordinación con la corriente de trabajo.

El sistema de control debe mantener relación con las diferentes

corrientes de trabajo, esto se debe a que cada paso dentro del proceso

de trabajo pueda aceptar el éxito o fracaso de la operación completa


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de control y además la información respectiva sobre el sistema de

control debe llegar a todas las personas que necesitan recibirlas.

2.8.8.- Flexibilidad.

Los controles aplicados dentro de la organización debe adaptarse a

los diferentes cambios para que de este modo puedan reaccionar con

mayor productividad sean las situaciones adversas con sus defectos

aprovechar los cambios que ofrecen nuevas oportunidades.

2.8.9.- Calidad perspectiva y operacional.

Un buen sistema de control debe proponer la manera correctiva

más adecuada para solventar cualquier desviación de la norma, tal

información debe estar en forma accesible a la persona que tiene la

responsabilidad de tomar decisiones correctivas.

2.8.10.- Aceptación por los miembros de la organización.


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Para obtener mejores resultados de los sistemas de controles,

estos deberán ser aceptados por los miembros de la organización y de

este modo estimular su responsabilidad y crecimiento ya que un

control demasiado rígido podría causar una baja satisfacción de los

empleados; estas repuestas negativas deben tomarse en cuenta al

momento de evaluar el desempeño del sistema de control.

2.9.- RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL

SISTEMA GERENCIAL

Cualquier sistema que pretenda desarrollarse para cumplir con su

propósito, debe tener los recursos requeridos para tal función, en

este orden de ideas, señala Callaos (IESA 1976, p. 48) que en el

desarrollo de un sistema gerencial convergen un sinnúmero de

factores de producción, es decir recursos productivos que deben

emplearse con eficiencia y eficacia.

Los factores de producción son naturaleza, capital y trabajo. La

naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben

ser procesados y convertirlos en productos o en servicios prestados. El


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capital proporciona los medios para pagar los materiales y las

materias primas que se adquieren, y para remunerar la mano de obra

utilizada. El trabajo representa la acción humana o física ejercida

sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en

productos acabados o servicios prestados.

Los recursos son medios que las organizaciones poseen para

lograr los objetivos para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son

bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores

organizacionales, los recursos para el sistema gerencial pueden

clasificarse en:

•• Físicos y Materiales

Con base en las consideraciones de Chiavenato (1998, p. 90) los

recursos físicos y materiales son los elementos necesarios para

efectuar las operaciones básicas de la organización, bien sea para

prestar servicios especializados, bien para producir bienes y servicios.

El espacio físico, los terrenos y los edificios, el proceso productivo, la

tecnología que lo orienta y los métodos y procesos de trabajo


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orientados hacia la elaboración de los bienes y servicios producidos

por la organización constituyen los recursos materiales. Gran parte

de los que se refiere a la tecnología puede aplicarse también al área

de los recursos materiales y físicos de la organización. No obstante, la

tecnología no se limita a los recursos físicos y materiales. Esta tiene

mucho que ver con los materiales y la máquina pero no sólo se

reduce a ellos.

•• Financieros

De acuerdo con el autor antes citado, los recursos financieros se

refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y

salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., que están

disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los

compromisos que adquiere la organización. También están incluidos

la renta producida por las operaciones de la empresa, las inversiones

de terceros y toda la forma de efectivo que pase por la tesorería o la

caja de la organización. Los recursos financieros garantizan los

medios para adquirir los demás recursos que la organización


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necesita. En cierta medida, son los recursos financieros los que

definen la eficacia de la organización para lograr sus objetivos, ya que

ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para

operar dentro de un volumen adecuado.

En este sentido, es muy común utilizar el lenguaje financiero para

expresar el rendimiento de la organización, en términos de ganancias

o en términos de la liquidez de las acciones. También es muy común

expresar la medida de los recursos materiales o físicos en términos

financieros: el valor de las máquinas y los equipos de la organización,

el valor del inventario de materia prima o de productos acabados,

entre otros.

•• Humanos

De acuerdo con Chiavenato (1998, p. 94) los recursos humanos

constituyen las personas que ingresan, permanecen y participan en

la organización, sin importar cuál sea su nivel institucional

(dirección) nivel intermedio (gerencia y asesoría), y el nivel operativo


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(técnicos), funcionarios y obreros, además de los supervisores de

primera línea. Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la

organización y es el que decide el manejo de los demás, que son

inertes y estáticos por sí mismos. Este es un tipo de recurso que

posee vocación hacia el crecimiento y el desarrollo. Las personas

aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,

comportamiento, percepciones, papeles diversos, los cargos en la

jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización.

Así mismo las personas difieren entre sí y constituyen un recurso

muy diversificado en virtud de las diferencias individuales de

personalidad, experiencia y motivación, entre otras.

•• Mercadológicos

Sobre la base de lo expresado por Chiavenato (1998, p. 96) los

recursos mercadológicos constituyen los medios por los cuales las

organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los

clientes o usuarios, también incluyen el mercado de consumidores o

clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización. Los


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recursos mercadológicos, comprenden todas las actividades de

investigación y análisis de mercado (de consumidores y

competidores), el sistema de ventas (incluidos la previsión, ejecución

y control) promoción, publicidad, distribución de los productos a

través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos

según las nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al

consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadológicos, de

nada sirvieran los demás recursos de la organización, ya que si ésta

perdiera sus clientes, consumidores o usuarios, desaparecería de

manera inevitable su misma razón de existir.

•• Administrativos

De acuerdo al autor citado, los recursos administrativos son los

medios que planean, dirigen, controlan y organizan las actividades

empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones y

distribución de la información requerida, además de los esquemas de

coordinación e integración utilizados por la organización.


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Una de las tareas básicas de toda organización, es considerar

dentro del proceso de planificación, todos aquellos recursos

requeridos para alcanzar el propósito para el cual fue creado. Una

gerencia que sostiene esta importante actividad, estaría encaminada

hacia el fracaso, por cuanto la previsión de recursos necesarios, no

son contemplados y no permitiría evaluar con precisión la

rentabilidad de la organización.

Toda buena gerencia deberá enfatizar sobre la utilización

racional de los recursos, desde aquellos que conforman los recursos

físicos y materiales, que son utilizados como materia prima, la

contratación del recurso humano idóneo para el proceso de

producción, la calidad de la administración desarrollada por la

gerencia, los recursos financieros, hasta el sistema mercadológico,

para la colocación del producto (bienes o servicios) dentro del

mercado.

2.10.- SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD


47

Luego de abordar lo que debe ser un sistema gerencial, se aplica a

este concepto el sistema gerencial de calidad, que según el Instituto de

Estudios Superiores de Administración (1983, P. 32) el sistema

gerencial de calidad debe garantizar que las cosas siempre se harán

de una misma manera, independientemente de quien lo haga o del

momento que se haga. El sistema de calidad debe ser establecido

documentado y mantenido para asegurar que los productos y los

servicios cumplan con los requerimientos de los clientes. El sistema

gerencial de calidad por IESA sostiene que ayuda a:

• Mejorar la competitividad; quizás esta sea uno de los

elementos que mayor atención debe darle cualquier gerencia, por que

ello depende el mercadeo de su producción, al incrementar la

excelencia, no desmejorando la calidad, constituye un factor para

competir dentro del mercado.

• Reduce los costos de calidad; al darle mayor participación y se

animé al sentido de pertinencia, se tendrá un personal que trabajaría

entorno a la calidad, lo que disminuiría el costo de producción.


48

• Reduce el número de errores; al lograr un clima organizacional

óptimo, con los indicadores anteriores, el personal evitará errores, al

laborar con más cuidado y atención.

• Mejoramiento continuo de los procesos; la implantación del

proceso de supervisión y control de todas y cada uno de los procesos

de producción, disminuye considerablemente cualquier eventualidad

que pudiese desvirtuar la consecución del propósito organizacional.

• La continua satisfacción de los clientes; es la mejor garantía

para el desarrollo de la empresa, al mismo tiempo es la mejor

campaña publicitaria que un empresario tiene a su disposición.

En este orden de ideas se hace necesario abordar las

características que debe exhibir un sistema gerencial de calidad,

enfatizando sobre el mercado competitivo, que garantizaría una

mayor producción, en la medida que se satisfaga los requerimientos

del cliente, para el cual se produce.

Reducir los efectos de todos aquellos elementos distorsionantes de

la calidad de la gerencia, constituiría una de las tareas básicos de la

misma, dándole mayor participación a cada estrato de empleado,


49

desarrollando el sentido de pertenencia, para la búsqueda de una

acción conjunta y comprometida con la calidad de la organización.

Asimismo se recalca sobre el mejoramiento de los procesos de

producción, implantando sistemas de supervisión y control que limite

cualquier efecto de eventualidades no esperadas que desvirtúan la

producción. Asimismo enfatiza sobre la satisfacción continua del

cliente, apoyadas en campañas publicitaria bien dirigidas a accesibles

a cada uno de ellos.

2.11.- DESARROLLO DE ACTIVIDADES:

Desarrollo de las actividades dentro de una gerencia, que es

necesario abordar el cómo desarrollar las diferentes actividades que

buscar la excelencia de la gerencia.

Según Dessler (1.996, p.264), el desarrollo de actividades es

cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los

gerentes mediante la impartición de conocimientos, el cambio de

actitudes o el mejoramiento de las habilidades. Por tanto, se trata de

programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y


50

rotación de asignaciones, programas universitarios como los

programas ejecutivos de Maestría en Administración de Empresas

(MAE).

Una reciente tendencia de los programas de desarrollo es, por

supuesto, mejorar el desempeño futuro de la organización. Como

resultado, el proceso de desarrollo de las actividades para permitir la

excelencia busca:

1) Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía (Por

ejemplo, para cubrir las vacantes futuras en puestos ejecutivos o para

dar a la empresa una mejor capacidad de respuesta).

2) Desarrollo de los gerentes.

El desarrollo de las actividades facilita la continuidad

organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales

para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado. Ayuda

también a socializar a las personas que se encuentran en

capacitación gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes

adecuadas para trabajar en la empresa.

El desarrollo de las actividades, deben estar centradas en el

recurso humano que se requiere para implantar y operar dentro de


51

una empresa, por ello es necesario, contar con un sistema de

captación de personal de acuerdo con el propósito organizacional;

evaluar el desempeño del empleado y de la gerencia; asimismo

instrumentar acciones específicas de capacitación y adiestramiento

continuo del recurso humano.

2.11.1.- CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO

La capacitación del gerente activo dentro de una empresa,

constituye uno de los elementos importantes para lograr la

excelencia en el desarrollo de las actividades de allí que es necesario,

abordar este factor.

En este mismo orden de ideas Dale Yoder (1.989, p.267) señala

que la capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo

más común. Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el

método de asesoría y reemplazo, paneles de gerentes en

entrenamiento y aprendizaje acción.


52

a) Rotación de puestos: Con la rotación de puestos se traslada a

las personas en capacitación de un departamento a otro para ampliar

su comprensión de todas las fases del negocio. Ayuda también a

proporcionar una experiencia de capacitación muy amplia para cada

persona, y ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción

constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. También

prueba a la persona en capacitación y ayuda a identificar puntos

fuertes y débiles. El cambio periódico de puesto puede también

mejorar la cooperación interdepartamental; los gerentes entienden

mejor los problemas de los demás, al tiempo que la rotación amplía

también la familiarización de la persona en entrenamiento con los

gerentes.

b) Método de asesoría y reemplazo: En el método de asesoría y

reemplazo, dice Wexley y Latham (1.981, p.207) que el empleado en

capacitación trabaja directamente con la persona a la que va a

reemplazar, y ésta a su vez es responsable del asesoramiento de la

persona en capacitación. Normalmente, la suplencia quita al

ejecutivo ciertas responsabilidades, lo que da a la persona en


53

entrenamiento la oportunidad de aprender el trabajo. Esto ayuda a

asegurar que la empresa contará con gerentes capacitados para

asumir posiciones clave cuando queden vacantes debido a retiro,

promociones, transferencias o terminaciones. También ayuda a

garantizar el desarrollo a largo plazo de los gerentes de alto nivel que

hayan surgido en la compañía.

Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y

asesor. Además, la motivación para capacitar a su reemplazo

dependerá de la calidad de la relación entre ellos. Algunos ejecutivos

también se desempeñan mejor que otros en cuanto a delegar

responsabilidades, ofrecer apoyo y en la comunicación y esto también

afectará los resultados.

c) Paneles de gerentes en entrenamiento: A diferencia de la

rotación de puestos (que está encamina a familiarizar a los aspirantes

con los problemas de cada departamento), los paneles de gerentes en

entrenamiento tienen como objetivo proporcionar experiencia a los

gerentes prometedores de nivel medio para el análisis de los

problemas generales de la compañía. La idea del panel de gerentes


54

en entrenamiento (llamado también en ocasiones administración

múltiple) es proporcionar a las personas en capacitación la

experiencia de alto nivel en el análisis y la formulación de políticas, al

permitir que de diez a doce de ellas participen en un panel júnior de

directores. Los miembros de esos comités provienen de diversos

departamentos y formulan recomendaciones para el panel oficial de

directores en relación con asuntos de alto nivel como la estructura

organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos ínter

departamentales. Esta técnica proporciona a los gerentes de nivel

medio la capacitación en el trabajo y la experiencia para el manejo de

problemas a nivel organizacional.

d) Aprendizaje acción: En relación a este aspecto señala Fox

(1.977, p. 158) que este tipo de capacitación incluye el proporcionar a

las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo libre para

trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de

problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en

capacitación se reúnen periódicamente con un grupo de proyecto de


55

cuatro a cinco miembros con quienes analizan y discuten sus

resultados y progresos.

El aprendizaje acción es similar a los paneles de gerentes en

entrenamiento, salvo que los que se encuentran en entrenamiento

trabajan generalmente tiempo completo en sus proyectos, en lugar

de analizar un problema a manera de comité, como lo harían en los

paneles de entrenamiento. También es similar al simple hecho de

proporcionar a una persona en capacitación una asignación o

proyecto especial; sin embargo, con el aprendizaje acción, varios de

los entrenados se reúnen una vez a la semana como un grupo de

proyecto para comparar notas y analizar los proyectos de los demás.

El aprendizaje acción incluye con frecuencia la cooperación entre

varias empresas.

La capacitación y desarrollo continuo del personal de gerencia, no

garantizaría en pleno el éxito de una empresa, si esta no se implanta

igualmente para el personal en general, una empresa que pretende

desarrollarse y crecer, sólo lo hará en la medida que se tome en

cuenta la necesidad y desarrollo del personal de la empresa.


56

2.11.2.- TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO DE

ACTIVIDADES

Existen diversas técnicas especiales de desarrollo de actividades

que están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo,

intensificar la sensibilidad del gerente hacia los demás y a reducir

conflictos ínter departamentales.

a) Capacitación para la adecuación del líder: La capacitación para

la adecuación del líder está dirigida a enseñar a las personas cómo

adecuar su estilo de liderazgo a la situación, y se basa en diversas

suposiciones. Fred Fieldler (1994, p. 280) quien desarrolló esta

técnica, afirma que los líderes orientados a la producción se

desempeñan mejor en situaciones en las que pueden ejercer un

control muy elevado o en situaciones en las que tienen poco control.

Por otra parte, los líderes orientados a las personas se desempeñan

mejor en situaciones intermedias, cuando ejercen cantidades

moderadas de control.

Fiedler, explica sus afirmaciones de la siguiente manera. Señala

que en situaciones de control muy elevado, cuando la palabra líder es


57

la “ley” y el trabajo es muy rutinario, el grupo se muestra dispuesto a

ser dirigido y los subordinados esperan se les diga qué hacer. Por otra

parte, en la situación de control muy limitado en lo que el líder no

puede contratar o despedir y el trabajo no es rutinario, el grupo se

desintegrará sin la intervención activa y el control del líder.

Por lo tanto, en las situaciones de mucho y poco control se

requiere un estilo de liderazgo más orientado a la producción o a la

tarea, sin consentimientos. En el nivel intermedio, según Fiedler, la

situación no es tan clara y el mayor problema con frecuencia es que

podrían surgir desacuerdos y debilitar el desempeño del grupo; en

este punto, el líder debe apoyar y estar orientado a las personas,

debido a que es importante que impulse a los subordinados a trabajar

juntos y con el líder.

El programa de adecuación del líder se da en forma de un manual

que contiene cuestionarios que le permiten evaluar su estilo natural

de liderazgo, así como el grado de control inherente en su situación.

Fieldler señala que el problema de los líderes consiste en vincularse

y mantenerse en situaciones en las que puedan desempeñarse

eficientemente. Argumenta también que, generalmente, es más fácil


58

cambiar su situación (o cuando menos elegir una situación adecuada)

que cambiar su estilo de liderazgo. Por tanto, presenta varias

descripciones que apuntan a permitir al gerente que adapte su

situación al estilo.

b) Capacitación VROOM – YETTON para el liderazgo: La

capacitación Vroom - Yetton para el liderazgo se centra en

desarrollar la habilidad gerencial para determinar el grado en que se

debe permitir a los subordinados que participen en la toma de

decisiones. Primero, Vroom y Yetton (1982, p.532) afirman que

existen varios grados de participación, que van desde no-participación

hasta participación mínima, más participación, todavía más

participación y finalmente administración por consenso o

participación total; el grado adecuado de participación depende de

siete atributos de la situación, que incluyen la importancia de la alta

calidad de la decisión y la medida en que se posea suficiente

información para tomar una decisión de alta calidad y la medida en

que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.


59

c) Desarrollo de gerentes de éxito: Análisis Transaccional: El

análisis transaccional está dirigido a analizar las transacciones o

relaciones interpersonales o comunicaciones entre el gerente y sus

subordinados. Ayuda a analizar mejor cualquier situación

interpersonal en la que se encuentre el gerente que quiere responder

preguntas como: ¿Por qué digo esto a este subordinado? ¿Por qué me

responde de esa manera?

Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar

capacitada para determinar el estado del ego particular en que se

encuentra y también el de la persona a la que se dirige. Existen tres

etapas del ego: padre, adulto y niño.

Cuando una persona se encuentra en un estado del ego en

particular, se comporta de manera específica, las características de

una persona que actúan en el estado de padre son: ser demasiado

protector, distante, dogmático, indispensable y firme. Una persona en

este estado tiende a discutir no con base en hechos lógicos, sino en

reglas o formas que tuvieron éxito en el pasado. La persona, por

tanto, argumenta y explica en gran medida como su padre lo habría


60

hecho, señalando con el dedo para mostrar su molestia. Una persona

que actúa de esta manera generalmente no es un gerente de éxito.

Una persona en el estado del ego de niño refleja todas las

conductas que normalmente se atribuyen a la niñez. Tienden a las

acciones ilógicas y precipitadas que le proporcionan satisfacción

inmediata.

Una persona en el estado adulto adopta un enfoque racional y

lógico. Procesa datos nuevos, busca cuidadosamente información

novedosa, considera con amplitud estos datos y basa su discusión en

los hechos. Un gerente adulto generalmente es un gerente de éxito:

no trata de sorprender a sus subordinados o manipularlos hasta

llevarlos a posiciones incómodas. Por el contrario, un gerente adulto

está interesado en enfrentar y resolver los problemas de una manera

directa y sensible mediante la consideración de todos los puntos de

vista para llegar a una solución.

d) Desarrollo organizacional: Quizás la organización

repentinamente tenga que adaptarse a un nuevo y único producto de

un competidor o quizás se enfrenta a un naciente conflicto entre


61

varios de los jefes de los departamentos, conflicto que debilita la

creatividad y flexibilidad de la unidad. Estas son las situaciones que

llevan a los gerentes al desarrollo organizacional (DO). Kavanagh

(1998, p. 43) define desarrollo organizacional como un programa

dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados

a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los cambios

técnicos (reorganizaciones, instalaciones rediseñadas y otros) que se

requieran, generalmente con la ayuda de un agente del cambio

externo o consultor.

Los esfuerzos del desarrollo organizacional comprenden: 1) reunir

datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira

puesta en resolver un problema particular (por ejemplo, el conflicto

entre los departamentos de ventas y producción); 2) retroalimentar

con estos a las partes (empleados) involucrados; y 3) hacer que estas

partes planeen en equipo las soluciones para los problemas. Los

esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son la

retroalimentación de encuestas, el entrenamiento de sensibilización

y la formación de equipos:


62

Retroalimentación de encuestas: Según Scott Meyers (1997, p.597),

la retroalimentación de encuestas es un método que implica

investigar las actitudes de los empleados y proporcionar

retroalimentación a los gerentes de departamento para resolver los

problemas tomando en cuenta a los gerentes y empleados. Los

estudios de actitud podrían ser una técnica útil de desarrollo

organizacional. Es posible que se utilicen para señalar enfáticamente

la existencia de algún problema, como la moral baja, y como una base

para el análisis entre los empleados para desarrollar soluciones

alternativas. Finalmente, es posible utilizarlos también para dar

seguimiento a cualquier cambio a fin de ver si ha tenido éxito en

términos de cambiar las actitudes de los participantes.

Esta retroalimentación ofrece una base útil para que los gerentes

y empleados puedan identificar los problemas, analizarlos y

resolverlos. Para evitar que los gerentes del departamento se pongan

a la defensiva, el proceso generalmente prevé que los resultados de la

encuesta se envíen directamente a ellos en lugar de la gerencia de

alto nivel. A continuación, el jefe del departamento presenta y analiza

estos resultados en términos generales en una reunión de grupo de


63

su departamento antes de entregarlos a un comité de empleados.

Estas cinco o seis personas se reúnen con tanta frecuencia como sea

necesario para analizar los resultados y formular recomendaciones

con su jefe y las recomendaciones finales se envían de nuevo a los

empleados departamentales. Los problemas y recomendaciones

pueden ser, por ejemplo, ocasionalmente se contratan empleados

nuevos para buenos puestos que empleados antiguos podrían cubrir,

por lo que es necesario colocar anuncios de empleo en los pizarrones

y explicar el procedimiento para tratar de obtener estos puestos.

Entrenamiento de sensibilización: El entrenamiento de

sensibilización se dirige a incrementar la imagen que tiene un

participante de su comportamiento y del de los demás al alentar una

expresión abierta de sentimientos en el laboratorio del grupo T

guiado por un instructor. (La T es de entrenamiento en inglés). Se

supone que los empleados recién sensibilizados tendrán mayores

facilidades para trabajar juntos, como equipo, de manera cordial. El

autorDunnette (1993, p. 73) afirma que el entrenamiento de

sensibilización busca cumplir con su objetivo (de una mayor

sensibilidad interpersonal) mediante la exigencia de pláticas francas


64

y sinceras en el grupo T, análisis de los sentimientos, actitudes y

comportamientos personal del participante. Los participantes en este

grupo son animados a informarse honestamente de la forma en que

se percibe su comportamiento y a interpretar el tipo de sentimientos

que esto produce. Como resultado, se trata de un método

controvertido rodeado por un acalorado debate y se utiliza mucho

menos en la actualidad que en el pasado.

Formación de equipos: Se refiere a un grupo de técnicas del

desarrollo organizacional (DO) que se dirige a mejorar la eficacia del

trabajo en equipo. Y, de hecho, las características del DO de hacer

énfasis en el aprendizaje en acción permiten a los empleados

solucionar problemas es tal vez más evidente cuando el programa DO

se enfoca en el mejoramiento de la efectividad del equipo. Los datos

relacionados con el desempeño del grupo se reúnen y se

retroalimenta a los miembros.

Los participantes más tarde examinan, explican y analizan los

datos y desarrollan planes de acción o soluciones específicas para

resolver los problemas del grupo. El programa tradicional de

formación de equipos empieza cuando el consultor entrevista a cada


65

uno de los miembros del grupo y al líder antes de reunirse con todos

les pregunta cuáles son sus problemas, cómo piensan que opera el

grupo y qué obstáculos hay en el camino para que el grupo se

desempeñe mejor.

Capacitación Grid: Es un método formal para la formación de

equipos diseñados por Blake y Mouton (1988, p.56) y se basa en un

dispositivo conocido como la rejilla gerencial, que representa

diferentes estilos posibles de liderazgo (específicamente, si el líder se

interesa más en las personas o en la producción).

El programa de rejilla se dirige, primero, a desarrollar gerentes

9,9, es decir, administradores interesados en obtener resultados al

mostrar una gran preocupación tanto por la producción como por las

personas pues deseen obtener resultados mediante subordinados

comprometidos y que cooperan, afirman Blake y Mouton. El programa

de rejilla asume que poseer ese estilo facilita al gerente que trabaje

con sus subordinados, superiores y colegas en el análisis de los

problemas de grupo, intergrupales y organizacionales y desarrollo

medidas para resolverlos.


66

De acuerdo con las aportaciones de los diferentes autores citados

en esta sección del informe, se destaca la capacitación para adecuar

las actividades del líder organizacional, cuyo perfil deberá estar

orientado de acuerdo con las características de producción, control y

a las tareas que deben cumplir los empleados.

La capacitación enfocada en el desarrollo de las habilidades

gerenciales, busca determinar en qué medida se debe propiciar la

participación del empleado en la toma de decisiones y en la

administración por consenso, ello generaría un clima de confianza

estimulando una acción más coordinada y efectivamente útil para la

empresa.

En este marco de ideas se enfatiza sobre el desarrollo del gerente

de éxito enmarcado en la implantación de actividades que

incrementen las buenas relaciones entre el gerente y los empleados,

desarrollando la técnica de análisis transaccional. Asimismo el

desarrollo organizacional, que como se dijo anteriormente, si se

quiere que una organización se desarrolle es necesario hacerlo con

base en el fortalecimiento de los recursos humanos.


67

2.11.3.- FACTORES PARA PERMITIR LA EXCELENCIA EN EL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES EN CUANTO AL SISTEMA

GERENCIAL

La idea de que existen diferentes factores claves para permitir la

excelencia en el desarrollo de las actividades en cuanto al sistema

gerencial es ilustrada mediante los resultados de un estudio de

prácticas de desarrollo ejecutivo en doce corporaciones líderes,

Fenwick (1991, p. 68 – 72), estos factores claves fueron los siguientes:

1) Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo

En casi todas las compañías, la intervención amplia y visible del

CEO fue descrita como “esencial” y “la determinación más

importante” de éxito para el programa de desarrollo de las

actividades. Esta intervención amplia ayudó a garantizar que el

proceso de desarrollo de las actividades de la compañía fuera

consistente con la dirección que el CEO planeó para la compañía.


68

Esto también le proporciona al proceso una credibilidad inalcanzable

en cualquier otro sentido.

2) Las corporaciones con un programa de desarrollo de las

actividades exitosas tienen una política y filosofía de desarrollo de

actividades claramente expresadas y comprendidas

En otras palabras, el proceso de desarrollo de actividades

teóricamente debería formarse en torno a una política y propósito

claramente definidos. 1) Asegurar que los ejecutivos calificados estén

disponibles para cubrir asignaciones actuales y futuras; servir de

vehículo importante para perpetuar la herencia de la organización y

formar su cultura mediante la comunicación de su misión, creencias,

valores, valores y prácticas gerenciales; 2) preparar ejecutivos que

respondan a los problemas complejos en el cambiante ambiente de

los negocios al proporcionar gerentes con la experiencia,

conocimiento y capacidades necesarias en asignaciones futuras; y 3)

desarrollar un grupo de individuos preparados para asumir las

responsabilidades gerenciales de alto nivel.


69

3) Las políticas y estrategias del desarrollo de actividades

exitosas están directamente vinculadas con las estrategias de

negocio, objetivos y desafíos de la corporación

4) Los procesos de desarrollo de actividades exitosos poseen

tres elementos principales: un proceso anual de planificación de

sucesión; la asignación planeada de desarrollo en el puesto; y

programas de educación ejecutiva internos y personalizados

complementados con programas universitarios selectos.

Una compañía no podría ser exitosa sin estos tres ingredientes, ya

que dan como resultados un proceso de desarrollo de actividades

total.

Con respecto a la planificación de sucesión; (el hecho de planear

que individuos estarían disponibles para cubrir las posiciones cuando

quedan vacantes), todas las compañías se ocupan en diferentes

actividades específicas y llevaron a cabo los planes de reemplazo y

fueron activamente dirigidos a posiciones e individuos clave. Las


70

necesidades de desarrollo están continuamente identificadas

(siguiendo los planes de reemplazo) y los planes son desarrollados e

implantados para dirigir estas necesidades de desarrollo. Y por

último, una planificación y fase de revisión anual y formal es

adecuada para evaluar el progreso de cada candidato y revisar los

planes de reemplazo de la compañía.

Con respecto al desarrollo en el puesto, es la herramienta de

desarrollo más eficiente disponible para las organizaciones. Los tipos

de experiencia en el puesto más utilizados con mayor frecuencia es:

la asignación de las personas a las fuerzas de tareas destinadas a

problemas específicas, experiencias de rotación de puestos que duran

desde uno a dos años, asignaciones en el extranjero y asignaciones

temporales de duración relativamente corta.

Con respecto al tercer ingrediente, la educación ejecutiva es una

combinación de programas externos universitarios y programas

internos personalizados, pero tiene desventaja por los costos

prohibitivos de los programas externos.


71

5) El desarrollo de actividades es responsabilidad de los gerentes

de línea, más que de la función de recursos humanos

3.- REVISIÓN DE LITERATURA

La revisión de literatura, que implica una investigación

documental sobre los antecedentes relacionadas con las variables

consideradas en este estudio, constituye un segmento del marco

teórico que servirá para verificar puntos discrepantes con los

hallazgos que se generarán de esta indagación.

Sobre el particular, se ha observado pocas investigaciones que

relacionadas con la variable por estudiar, sin embargo se señalan

algunos trabajos referidos a la variable en cuestión.

En este sentido el tesista Arenas en 1996, que lleva por titulo la

nueva filosofía de la ingeniería industrial, señalan en su publicación,

las diferentes etapas de evolución tecnológica de las empresas en

función de la organización, donde, solo a partir de los años 1977 – 85


72

es cuando comienzan a implantarse programas de formación

gerencial en las empresas y en su medida, cursos de especialización

siempre más importantes e innovadores dirigidos hacia la calidad, y

la excelencia en el desarrollo de las actividades laborales. La

población está constituida por 97 clientes, para obtener está

información se utilizó como elemento de medición de la población a

encuestar el Censo, pues se entrevistaron a cada uno de ellos.

Al respecto, los investigadores Lastra, López y Molleda (1975)

realizada en la Universidad Católica Andrés Bello, la investigación

está dirigida a conocer la correspondencia entre los estilos

gerenciales y el nivel de productividad, en las organizaciones

venezolanas, donde se clasificaron en Gerencia General, Gerencia

Media y Gerencia de Sucursal. Los resultados indicaron que

mediante un sistema gerencial participativo se obtiene mayor

productividad, sin embargo, no constituyó una limitante el funcionar

bajo un estilo gerencial consultivo. El tipo de investigación empleada

fue un estudio descriptivo. La población objeto de estudio es de 45

muestra y se emplearon encuestas a cada uno de ellos.


73

Asimismo, Bologna y Manzanero (1985) realizaron un estudio en

el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, en la Universidad Rafael

Urdaneta, con una población de 113, para determinar el perfil del

gerente zuliano. Para ello utilizaron una metodología del tipo

descriptivo y los resultados indicaron falta de experiencia en el

desempeño de la actividad gerencial y conciencia de la necesidad de

la educación formal para desarrollar creatividad, iniciativa, energía y

dinamismo en el personal de la organización.

En el mismo orden de ideas, Pérez y de las Nieves (1994),

realizaron una investigación dirigida a la productividad y calidad

total, en la Universidad del Zulia, con el propósito de conocer la

nueva forma de gerenciar para obtener el mejoramiento continuo en

los procesos de trabajos de los diferentes niveles y áreas de una

organización hacia la búsqueda de la excelencia, incrementando la

productividad y la calidad a través de la identificación, análisis y

eliminación del desperdicio. El modelo se basa fundamentalmente en

la gerencia de mejoramiento continuo de los procesos, del trabajo en

equipo y las herramientas estadísticas. La población está constituida

por 27 personas. Para llevar a cabo los procesos de recolección de


74

datos para la investigación se utilizaron encuestas del personal y

entrevistas a los gerentes.

Como conclusión, se observa que los estudios realizados son

antecedentes que abarca la gerencia de la media industria al nivel de

ausencia de formación de gerentes, gerencia de los procesos, en el

cual ninguno contempla un sistema gerencial hacia la calidad, a

través de las etapas del proceso de mejoramiento continuo, ni

material técnico adaptado a los requerimientos de la empresa, para

hacer uso en cualquier momento del plan de acción.

4.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

CALIDAD TOTAL EN LA GERENCIA: Filosofía empresarial y un

modo operativo de hacer las cosas. (Sallenave, 1990)

CONTROL: Supervisar el trabajo de otros y los resultados obtenidos,

para verificar la eficiencia laboral. (Stoner, 1996)


75

COORDINACIÓN DEL TRABAJO: Unión de todos los trabajos para

alcanzar una meta, implica un trabajo en conjuntos de todas las

personas que laboran dentro de la empresa. (Chiavenato, 1995)

DEBILIDADES: Lo propio de una empresa que las hace ineficiente

para vender y atenuar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

(Linares, 1998)

DIRECCIÓN: Capacidad para guiar y motivar a los trabajadores, hacia

el logro de los objetivos y misión de la empresa. (Brow, 1990)

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Dividir las actividades con características

similares o parecidas, en grupos efectivos de trabajo, para asegurar

un trabajo organizado y eficiente para el logro del propósito gerencial.

(Brow, 1990)

EFICIENCIA: Maximización de resultados con los recursos

disponibles, en poco tiempo y con menor esfuerzo. (Dale Yoder, 1989)


76

ESTRATEGIA: Acciones o interpretaciones de los planes que tiene la

empresa, para asegurar la consecución de metas específicas.

(Callaos, 1997)

FORTALEZA: Lo propio de una empresa que las hace aprovechar

oportunidades y vencer las amenazas. (Linares, 1998)

GERENCIA: Es el proceso de convertir información en acción,

mediante la toma de decisiones, esto es llevado a cabo por medio de

la planificación, organización, administración de personal, dirección y

control de actividades y recursos. (IESA, 1996)

GERENCIA ESTRATÉGICA: Es un modo esencial de pensamiento y

acción empresarial, que vincula la capacidad de la organización en su

entorno, permitiendo una creación del futuro. (Callaos, 1997)

MÉTODOS: Forma de ejecutar un trabajo, así como también

determinar la forma de realizarlo, indica el camino a seguir para el


77

éxito de una gerencia, ello implica, minimizar esfuerzo y recursos.

(Dale Yoder, 1989)

MOTIVACIÓN: Impulso de una persona para entrar en acción, para

satisfacer las necesidades de un trabajador ayudándolo a satisfacerlas

y se sienta con ganas de trabajar. (Chiavenato, 1995)

ORGANIZACIÓN: Es el proceso de organizar, es decir, manera en que

se dispone el trabajo, de acuerdo a criterios técnicos donde se

señalan los niveles de autoridad, las funciones y tareas que deben

realizar los trabajadores, así como las líneas de comunicación. (Stoner,

1996)

PLAN DE ACCIÓN: Actividades de la organización para ejecutar las

estrategias formuladas, esto permite tener un control de las

actividades desarrolladas, para producir cualquier desvío eventual que

perdiera generarse en la implantación del plan. (Naim, 1989)


78

PLANEACIÓN: Proceso que señala anticipadamente cada acción o

actividad que se debe realizar, implica instrumentar todos los

recursos requeridos para una labor eficiente, permite organizar,

ejecutar, controlar y evaluar. (Chiavenato, 1995)

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO: Consiste en cinco

etapas: sensibilización, diagnóstico interno de calidad total, plan de

acción, implantación del plan de acción y mejoramiento continuo de

los procesos. (Anthony, 1997)

PROCESO DE INDUCCIÓN: Conjunto de actividades que se realizan

con el objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el

ambiente de trabajo, para que estos conozcan el ambiente de trabajo,

su organización y su misión. (Anthony, 1997)

PRODUCCIÓN: Transformación de insumos, de recursos humanos en

productos, implica producir sin considerar el tiempo y los costos.

(Stoner, 1996)


79

PRODUCTIVIDAD: Medida de la eficiencia con que una empresa

produce bienes y servicios, en corto tiempo y a menor costo. (Stoner,

1996)

PROGRAMA: Plan de actividades ordenados por un cierto período de

tiempo, donde se pautan las actividades a ejecutar y/o desarrollar.

(Dessler, 1997)

RECURSOS HUMANO: Personas que le da a la organización su

talento, creatividad, y esfuerzo para encaminarla a la realización de

sus objetivos. (Fred Fieldler, 1994)

SISTEMA: Son los elementos relacionados, interactuantes o

independientes formados de manera predeterminada para cumplir

con un objetivo. (Naim, 1989)

TOMA DE DECISIONES: Selección de la mejor opción, tomando en

cuenta dos o más posibilidades, donde se considera la participación

de todos los trabajadores. (linares, 1998)


80

5.- SISTEMAS DE VARIABLES. DIMENSIÓN E INDICADORES

MAPA DE VARIABLES

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un sistema gerencial que permita

la excelencia de las actividades de la micro – empresa Kamal tours,

C.A.


81

5.1.1.- VARIABLE: Sistema Gerencial

OBJETIVO VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES REACTIVOS

v Diagnosticar la situación actual del sistema gerencial en la micro – empresa Kamal Tours, C.A.

v Identificar las

fortalezas y debilidades de la organización, en cuanto al sistema gerencial utilizado.

v Determinar

las acciones del personal adscrito, que conlleven al mejoramiento de la actividad gerencial.

v Diseñar un

sistema gerencial que permita la excelencia de las actividades gerenciales.

v Sistema Gerencial

v Sistema

Gerencial

v Desarrollo

de actividades

v Desarrollo

de actividades

v Situación actual del sistema gerencial

v Fortalezas y

debilidades v Acciones del

personal adscrito que conlleven al mejoramiento de la actividad gerencial

v Estilo de gerencia

v Tomas de decisiones

v Desarrollo de recursos humanos

v Confianza v Selección de

recursos humanos

v Fortalezas y debilidades

v Atención al

cliente v Identidad v Competencia v Participación v Remuneración v Productividad Este objetivo corresponde a la propuesta de diseño, la información necesaria se obtendrá a partir del desarrollo teórico de la investigación

1-2 3-4 5-6-7-8-9 10 11 12-13-14-15-16-17-18-19 20-21-22 23-24 25-26 27-28-29 30 31-32-33-34


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DEFINICIÓN CONCEPTUAL: “Es el proceso de decisión de los

objetivos de la organización, de sus cambios, de los recursos a el logro

de la meta, de la política que deben informar, el uso y el aprendizaje

de tales recursos.” Anthony (1980, p. 76)

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Operacionalmente la variable se puede

definir como; el proceso de organizar, aplicar los procesos que se

realizan para lograr los objetivos propuestos en la planificación de las

metas establecidas de la organización. De igual forma la variable va a

hacer medida con los siguientes indicadores: Estilo de gerencia, toma

de decisiones, desarrollo de recursos humanos, confianza, selección

de recursos humanos, fortalezas y debilidades.

5.1.2.- VARIABLE: Desarrollo de Actividades

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: “El desarrollo de actividades es

cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los

gerentes mediante la impartición de conocimientos, el cambio de

actitudes o el mejoramiento de las habilidades”. Dessler (1.996,

p.264),


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DEFINICIÓN OPERACIONAL: Operacionalmente la variable deben

ser centradas en el recurso humano que se requiere para implantar y

operar dentro de una empresa. De igual forma la variable va a hacer

medida con los siguientes indicadores: Atención al cliente, identidad,

competencia, participación, remuneración, productividad.

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CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 1.- RESEÑA HISTÓRICA DE LA …