CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMA, COMPETITIVIDAD Y SINERGIA ESTRATÉGICA. A. ADMINISTRACIÓN. Una de las actividades humanas más importantes es la administración. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían

lograr individualmente, la administración ha sido esencial para asegurar cada vez

más la coordinación de los esfuerzos individuales.

A medida que la sociedad ha confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que

muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores

ha cobrado más importancia.

Por lo anterior mencionado se puede asegurar que toda organización, para lograr un

adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una administración adecuada y

eficiente en la empresa, pues es la encargada de darle buen uso a los recursos.

Partiendo del simple hecho que la administración constituye la base de toda

empresa, se considera importante conocer algunos aspectos comprendidos dentro

de los conocimientos de esta ciencia y que serán básicos para el desarrollo de la

investigación.

1. Antecedentes de la Administración La administración es el producto de una transformación lenta de investigaciones y

experiencias que datan desde los inicios de la humanidad.

El proceso histórico de la administración se reduce más que todo al sector público,

ya que el Estado le daba mayor importancia que el sector privado. El origen histórico

administrativo se clasifica de la siguiente manera33:

33 Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pág. 10.

1.1 Administración en la Época Antigua. Desde la época antigua el hombre se vio en la necesidad de asociarse con otros

para coordinar sus propósitos y esfuerzos, lo cual hizo que el hombre comprendiera

que él solo serian pocos los objetivos que alcanzaría. Es así como varios autores

contemporáneos sitúan el origen de la administración en los tiempos mas remotos.

Los sistemas administrativos de Egipto datan alrededor de los años 1300 antes de

Jesucristo. La administración pública y colectiva prevaleció en Egipto, los medios de

comunicación marítimo y fluviales, también el uso de la tierra, fueron administrados a

través de un Gobierno Central con gran poder. Egipto tenia una economía planeada

y un sistema administrativo bastante amplio, muy ordenado y muy bien dirigido el

cual se baso en la fuerza y la compulsión con respecto al personal.

Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en la China, explico que el

arte de gobernar consiste en tener presente los asuntos públicos sobre todas las

cosas. Los Chinos tuvieron a través de varios siglos, un sistema administrativo de

orden y un servicio civil bien desarrollado.

Los griegos eran pensadores, artistas, filósofos y creativos, el legado que han dejado

fue la democracia, es decir que habría igualdad para todos.

En cuanto a la administración Romana, Dioclesiano (284-305) D.C. estableció un

sistema administrativo con jerarquía desde el más grande hasta los funcionarios de

menor importancia. Era un sistema administrativo centralizado, separó en

departamentos las labores civiles y militares34.

1.2 Administración en la Edad Media. Se caracterizo por las formas descentralizadas de Gobierno; luego apareció el

Feudalismo que era un sistema federal de gobierno y de organización de la

propiedad. En esta época se da la Organización de la Iglesia Católica.

34 Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pág. 14.

1.3 Administración en la Edad Moderna. Se caracterizo por la consolidación y expansión de los regímenes monárquicos y por

el desarrollo administrativo que se observo en ciertos estados. Además se dieron las

técnicas de Montesquiu (1680- 1755), la cual dice que el estado tiene 3 poderes;

Legislativo, Ejecutivo y Judicial.

1.4 Administración en la Edad Contemporánea. En esta época se sentaron las bases fundamentales en que descansa en el presente

la ciencia de la administración ya sea aplicada al sector público o al privado.

Woodrow Wilson (1856- 1924) preparo en 1886 un ensayo sobre la administración

pública, explicaba que la ciencia de la administración por ser eminentemente práctica

debe ser enseñada en las universidades y aplicada para mejorar la organización y

los métodos de trabajo de las oficinas públicas.

1.5 Administración Científica (siglo XX). Toda administración debe de conjugar para la consecución de sus fines ciertos

factores elementales los cuales son: elementos humanos, elementos materiales y

elementos financieros.

La verdadera sistematización de la administración no tuvo lugar sino hasta la primera

década del siglo pasado con las estudios realizados por el francés Henry Fayol y el

Norteamericano Frederick W. Taylor.

a) Henry Fayol (1841- 1925)

Expreso sus ideas en el libro “Administración Industrial y General”. A su doctrina se

le llamo “Fayolismo”; que es una escuela de jefes.

Los principios generales de la administración para el Fayolismo son la división del

trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la

convergencia de esfuerzos, estabilidad de personal y remuneración adecuada a las

capacidades35.

35 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 19

b) Frederick W. Taylor (1856- 1915)

Ingeniero mecánico norteamericano, cuyas ideas están expuestas en su obra

denominada “Principios de Administración Científica”. Algunos de sus principios son:

desarrollar de cada elemento del trabajo una ciencia que reemplace los antiguos

métodos empíricos, enseñar y formar al obrero científicamente, cooperar

cordialmente con los obreros para que todo sea hecho de acuerdo con los principios

científicos y distribuir el trabajo equitativamente entre los administradores y los

obreros36.

2. Conceptos de administración. Existe una variedad de definiciones expresadas por diferentes autores sobre el

concepto de administración de las cuales se consideran las siguientes:

“Es la ciencia social que aplicada a la Unidad Económica Social y Jurídica, busca el

logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos

humanos y materiales de que se dispone y poder así tener como resultado bienes y

servicios que la sociedad demande”.37

“Es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales y

financieros, pretende el logro óptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo

para lograr una mayor utilidad”.38

“La administración es una de las actividades humanas más importantes, es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.39

“Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,

trabajando en grupo, alcancen con eficiencia las metas seleccionadas”.40

36 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 16 37 Curso Básico para el Estudio de Organización y Métodos, Melgar Callejas, Pág. 8 38 Stoner, James, “Administración”, 1996. 39 Koontz y Weihrich, Heinz “Administración”, Pág. 6

3. Principios Generales de la Administración Los principios de administración son básicos y sencillos, pero no absolutos. No son

ni leyes, ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser

flexibles. La aplicación de los principios de administración están orientados a la

simplificación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en

algo mas sencillo para las personas. La tendencia corriente de la sociedad es hacia

la rapidez, por lo que se busca una reducción en espacio y tiempo; es para ello que

los principios constituyen guías que ayudan a entender, identificar y resolver

problemas que se presenten.

A continuación se detallan los principios generales de la administración, según

diferentes autores:

3.1 Principios Generales de la Administración según Henry Fayol.

División del trabajo. Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de

realizar.

Autoridad. Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

Disciplina. Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la

empresa.

Unidad de mando. Una sola persona debe de mandar a todos los

subordinados.

Unidad de dirección. Un programa para cada actividad.

Subordinación de los intereses individuales al interés general. Se debe buscar

beneficiar a la mayoría.

Cadena de mando (línea de trabajo). Se debe de respetar la autoridad de cada

nivel jerárquico.

Justa remuneración. Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.

Orden. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

40 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 4.

Centralización. Todas las actividades deben ser manejadas por una sola

persona. Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no

resulta muy funcional para las empresas.

Equidad. Los beneficios deben ser compartidos entre la empresa-trabajadores.

Estabilidad del personal. El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.

Iniciativa. Se debe de permitir al empleado que determine como deben de

hacerse las cosas.

Espíritu de grupo. Todos deben de colaborar entre sí.

3.2 Principios Generales de la Administración según Frederick Taylor.

Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que

sustituya al método empírico.

Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador.

En el pasado los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban lo

mejor que podían.

Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice

conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.

Debe existir una división igual de tareas y responsabilidades entre la

administración y los empleados. La administración debe encargarse de todo el

trabajo para el cual este mejor dotada para los empleados; en el pasado, casi

todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre éstos.

4. Características de la Administración.

Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación

sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en

el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa. Los elementos esenciales

en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente

existan variantes.

Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y

distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de

producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.

Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo tanto, en todo momento se

esta dando en la empresa, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de

los elementos administrativos.

Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma

administración. En una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde

el Gerente General, hasta el ultimo mayordomo”.

5. Importancia de la Administración. La administración es importante debido a que desde el inicio de la humanidad el

hombre siempre a hecho uso de ella para alcanzar diversos objetivos. Es así, como

desde hace mucho tiempo se utiliza en los hogares, iglesias, gobierno y empresas

económicas de todos los pueblos. Es y siempre ha sido una poderosa herramienta

de los líderes ya que éstos al tener cierto carisma, debido a lo cual lo siguen las

personas, requieren de un medio con el que puedan asignar tareas a un grupo de

personas en donde cada uno realiza una tarea específica pero con el objetivo de

obtener resultados en forma grupal. De hecho, todos los líderes verdaderamente

importantes de la historia fueron administradores que dirigieron gobiernos, países,

exploraciones, guerras y otras cosas, muchas veces no fue idea de ellos sino

empresas de otros hombres. Además su importancia radica también en que toma en

cuenta los recursos que se posee, a los cuales los considera muy importante y por

tanto todos los recursos, que en el caso de una empresa serian recursos humanos,

materiales, financieros y tecnológicos, se deben de utilizar de la mejor manera, con el

objetivo que se puedan emplear al máximo.

Por tanto, la administración es el núcleo central de las actividades nacionales como

personales y el manejo de éstas, ya que ella es determinante de progreso

económico, atesoradora de los recursos, guía para los gobiernos efectivos y

formadora de la sociedad.

6. Fases del Proceso Administrativo. Según Harold Koontz y O’Donnel el proceso administrativo se divide en 5 fases las

cuales son: planeación, organización, integración, dirección y control. A continuación

se detalla cada una de estas fases, su definición y los principios que habrán de

orientarlas.

6.1 Planeación. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones

para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su

realización. La planeación es importante en la administración ya que la eficiencia no

puede venir del acaso o de la improvisación. La planeación implica la selección de

misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, requiere de la toma de

decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.

6.1.1 Principios de la Planeación. Para que se de la planeación debe de estar orientada por principios los cuales son:

a) Principio de la precisión.

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la

mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”41.

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino

un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los

medios que se coordinan serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

41 Reyes Ponce, Administración de Empresas, Teoría y Práctica. Pág. 166

b) Principio de Flexibilidad.

Todo plan debe de dejar un margen para los cambios que surjan en éste, ya en

razón de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de

la previsión.

c) Principio de Unidad.

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para

cada función, y todos los que se aplican a la empresa deben estar, de tal modo

coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan

general.

d) Principio de Claridad y Sencillez.

La planeación debe de ser de tal manera que la entiendan en todos los niveles. Debe

usarse un lenguaje de fácil comprensión y que no tienda a crear resistencia o

desconcierto, también que sea fácil de seguir por otras personas que no han

intervenido en su elaboración.

e) Principio de Objetividad.

La planeación debe ser realista, que se adecue al ambiente y a los recursos que

posea la empresa.

6.1.2 Pasos de la Planeación. La planeación consta de los siguientes pasos para llevarse a cabo:

a) Atención a las oportunidades.

La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la

organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los

administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras

y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y

debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué y especificar qué

esperan ganar.

b) Establecimiento de objetivos.

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y

posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe

hacerse tanto para el corto como para el largo plazo. En los objetivos se especifican

los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,

en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de

estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

c) Desarrollo de premisas.

El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la

aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos,

políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.

d) Determinación de cursos alternativos.

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,

especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el

que no existían alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos

obvia sea la mejor.

e) Evaluación de cursos alternativos.

Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas,

el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y

metas.

f) Selección de un curso de acción.

Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de

decisiones. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará

que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por

seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

g) Formulación de planes derivados.

Es raro, que una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida,

pues lo indicado es hacer un plan derivado en apoyo al plan básico.

h) Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación.

El último paso para dotar de significado la planeación es trasladarlos a cifras

convirtiéndolos en presupuestos. Cada empresa comercial o de cualquier otro tipo

puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de

capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.

6.2 Organización. Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una

empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los

elementos materiales, técnicos, humanos y financieros, en la realización de los fines

que la empresa persigue. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades

humanas y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe

como una sola, para lograr un propósito común. Una definición de organización es “la

estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles

y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el

fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con

anterioridad”42.

6.2.1 Tipos de Organización. La organización se distingue entre informal e informal; ambos presentes en las

organizaciones como se detalla a continuación:

a) Organización Formal. En una forma general se puede establecer que la

organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas

laborar conjuntamente en una forma eficiente.

42 Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág.191.

Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir en forma más

eficiente con su trabajo para la consecución del objetivo primordial, sí conoce

específicamente cual es el trabajo que va a administrar, quién lo va a ayudar, a quién

debe reportar y qué miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

b) Organización Informal. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como

redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado

en cuenta en el organigrama formal. La organización informal es la resultante de las

reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Las

organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición

con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

6.2.2 Principios de Organización. Los principios de organización son: a) Principio de Unidad de los objetivos.

Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al

cumplimiento de los objetivos empresariales.

b) Principio del tramo de administración.

En todo puesto administrativo hay un límite al número de personas que un individuo

puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de

las variables subyacentes .

c) Principio escalar.

Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una

empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de

toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

d) Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.

La responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada

por la autoridad delegada.

e) Principio de Unidad de Mando.

Entre mas completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un sólo

supervisor, menor será el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la

sensación de responsabilidad personal sobre los resultados.

f) Principio de equilibrio.

En toda estructura es necesario el equilibrio. La aplicación de principios o técnicas

debe de ser equilibrada para garantizar la eficacia general de la estructura en el

cumplimiento de los objetivos empresariales.

g) Principio de flexibilidad.

Mientras más medidas se tomen en pro de la flexibilidad de una estructura

organizacional, ésta podrá cumplir más adecuadamente su propósito.

6.3 Integración. Es la obtención y articulación de los elementos humanos, materiales, financieros y

técnicos que la planeación y la organización señalan como necesarios para el

adecuado funcionamiento de un organismo social. La función administrativa de

integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la

estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los

requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el

reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, compensación y

capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin

de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la

integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de

organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de

funciones y puestos. En la actualidad es frecuente que la función administrativa de

integración de personal reciba el nombre de “Administración de Recursos

Humanos”43.

43 Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág. 378.

6.3.1 Principios de la Integración. El propósito de la integración de personal se resume en los siguientes principios44:

a) Principio del objetivo de la integración de personal.

El objetivo de la función administrativa de integración de personal es garantizar que

las funciones organizacionales sean desempeñadas por personal calificado capaz de

y dispuesto a ejercerlas.

b) Principio de la integración de personal.

Cuanto más claros sean la definición de las funciones organizacionales y sus

requerimientos humanos y cuanto mejores sean las técnicas que se empleen en la

evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor será la calidad

administrativa de una empresa.

c) Principio de capacitación y desarrollo de los administradores.

Cuanto mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los

administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, más

eficaces serán los programas y actividades de desarrollo.

d) Principio de evaluación de los administradores.

Mientras más clara sea la identificación de objetivos verificables y actividades

administrativas requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los

administradores con base en esos criterios. 6.4 Dirección. La función administrativa de la Dirección es el proceso que consiste en influir en las

personas para que contribuyan al cumplimiento de metas organizacionales y

grupales. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su

potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la

44 Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. Pág. 475.

empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la

gente, así como la individualidad y personalidad de ésta. 6.4.1 Herramientas de la Dirección. La Dirección considera la motivación, el liderazgo y la comunicación fundamentales

para lograr sus objetivos los cuales se describen a continuación:

a) La motivación.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores

motivan a sus subordinados, es decir que realizan cosas con las que esperan

satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de

determinada manera.

b) El liderazgo.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen

voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes

contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de

sus capacidades. Además prevén el futuro, inspiran a los miembros de la

organización y trazan la ruta que ésta seguirá, los lideres deben de poseer ciertas

características: la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, la

capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones

en diferentes momentos y situaciones, la capacidad para inspirar a los demás y la

capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de éstas.

c) La comunicación.

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es la

trasferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla.

6.4.2 Principios de Dirección. Existen varios principios de la función administrativa de dirección, los cuales se

presentan:

a) Principio de armonía de objetivos.

Cuanto sean más capaces los administradores de armonizar las metas personales

de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficiente será ésta.

b) Principio de motivación.

Puesto que la motivación no se reduce a una cuestión de causa y efecto, entre más

cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la

consideren desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el

sistema total de la administración, más eficaz será un programa motivacional.

c) Principio de liderazgo.

Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece medios

para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los

administradores qué motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y

entre mejor den cuenta de esta comprensión en la realización de sus acciones

administrativas, es probable que sean más eficaces como líderes.

d) Principio de claridad de la comunicación.

La comunicación tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le

trasmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.

6.5 Control. La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin

de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados

para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. El control

es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta

los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,

olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae igual en

todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance

del control varia de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles

tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las

funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

6.5.1 Proceso Básico de Control. Las técnicas de sistemas de control son esencialmente. Dondequiera que se le

encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico de control

indica tres pasos:

a) Establecimiento de normas.

Las normas son sencillamente criterios de desempeño. Debido a que los planes son

el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores,

el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes.

b) Medición del desempeño con base a esas normas.

La medición del desempeño con base en normas debe de realizarse idealmente con

fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes

de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son

adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda

precisión que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado

se facilita enormemente.

c) Corrección de las desviaciones.

Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si

el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir

desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los

administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas. La

corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como

parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás

funciones administrativas.

6.5.2 Principios de Control. El control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel, por

lo tanto requiere de principios los cuales son:

a) Principio de propósito del control.

La función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detección de

desviaciones respecto de ellos y la disposición de una base para emprender

acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.

b) Principio de responsabilidad de control.

La responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador

encargado del desempeño de los planes particulares implicados.

c) Principio de control preventivo.

Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo,

menos necesidad habrá de controles directos.

d) Principio de excepción.

Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en

excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.

e) Principio de flexibilidad del control.

Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios

imprevistos de planes, se requiere flexibilidad en su diseño.

B. SISTEMA. La función de la administración en las organizaciones complejas de negocios de hoy

en día, consiste en coordinar las actividades de las diferentes unidades

operacionales y utilizar las metas de la empresa total. El administrador debe ver el

negocio, no como un número de partes aisladas, sino como un todo; el debe tener el

conocimiento de las relaciones entre las partes y estar consciente de sus

interacciones potenciales. Para lograr esto debe tomar en cuenta que todas las

partes trabajen hacia un objetivo o meta común. Sin embargo, con las crecientes

especializaciones, tamaño, complejidades de las organizaciones de negocio, este

problema de integración ha aumentado rápidamente en las últimas décadas y será

de mayor importancia en el futuro. Es debido a esto que la administración ha

buscado herramientas que le ayuden a tratar de solventar dicho problema y entre

estas se tiene a los sistemas.

En lo que respecta a los sistemas este término no es nuevo ya que se ha usado y

desarrollado en las ciencias naturales durante muchos años. Además, se usa

también en los negocios. Es así que aunque existen diferentes definiciones de

sistemas que varían, por lo cual no es posible precisar una definición exacta que este

de acuerdo con todos los diferentes autores y estudiosos de la administración, se

puede decir que sí existe algo común que los une y es que se considera que un

sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un

plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes mediante la

manipulación de datos, energía o materia. Los sistemas permiten que interactúen

diferentes partes que son importante para lograr un buen desempeño en la empresa

como son: los métodos, procedimientos, programas, objetivos, actividades y las

tareas; lo cual al interactuar llevan a un objetivo común. Por tanto, sistema es el

resultado de un conjunto de procedimientos previamente coordinados designado a

un objetivo común y que nos permite que las diferentes partes de la empresa actúen

como un todo y no en forma aislada.

1. Definición de Sistema. “Conjunto de métodos, procedimientos o técnicas relacionados con objeto de formar

un todo organizado”45.

Se define como un conjunto de componentes diseñado para alcanzar un objetivo

particular de acuerdo con un plan”46.

45 J.M. Rosenberg. “Diccionario de Administración y Finanzas”,Pág. 385. 46 R. A. Jonson, “Teoría y Administración de Sistemas”, Pág. 128.

“Es una unidad organizada que consiste en dos o más partes interdependientes que

pueden distinguirse del medio ambiente en que existen, mediante una frontera o

límite identificable”47.

“Es una colección de elementos o medios que están relacionados y que pueden ser

descritos en términos de sus atributos o de sus partes componentes”48.

“Cualquier conjunto de acciones o disposiciones de seres o cosas en las que a través

de su estructura o su desempeño, es factible percibir un ordenamiento lógico y en

donde cada parte integrante coadyuve de acuerdo a un plan, al logro de un fin

común”49.

2. Características de los Sistemas. Dentro de los sistemas se pueden apreciar las siguientes características:

a) Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros

aspectos similares.

b) Totalidad del enfoque de los sistemas: es un enfoque analítico, en el cual el todo

se descompone de sus partes, que se constituye para luego estudiar en forma

aislada cada uno de los elementos descompuestos.

c) Búsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyendo componentes que

interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o

una posición de equilibrio.

d) Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para

generar las actividades que finalmente originan el logro de una meta, todos los

sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.

e) Transformación: Todos los sistemas son transformadores de entradas y salidas,

entre las entradas se puede incluir información.

f) Entropía: Esta relacionada con las tendencias naturales de los objetos a caer en

un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si 47 L. Bittel / J. Ramsey. “Enciclopedia del Management”, Pág. 1144. 48 James A. Senn, “Sistema de Información para la Administración”. Pág. 62. 49 Melgar Callejas, José Maria, Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, Pág.84.

se dejan aislados con el tiempo perderán todo movimiento y se degenerarán

convirtiéndose en una masa inerte.

g) Regulación: Si los sistemas son un conjunto de componentes interrelacionados e

interdependientes en interacción, los componentes ínteractuantes deben de ser

regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema finalmente se

realicen.

h) Diferenciación: En los sistemas complejos las unidades especializadas

desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones por

componentes es una característica de todos los sistemas y permiten al sistema

focal adaptarse a su ambiente.

i) Apertura: Debe haber apertura a lo nuevo.

3. Pasos de un Sistema. Las fases de los sistemas pueden describirse en tres pasos esenciales:

a) Entradas y salidas. El sistema interacciona con su ambiente por medio de los

elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al

sistema proveniente del entorno; una salida es cualquier cosa que egresa del

sistema, cruzando los límites hacia el medio circundante. La información, la

energía y los materiales pueden ser tanto entradas como salidas en relación con

el entorno.

b) Proceso. Se refiere a la forma en que interactúan los diferentes componentes del

sistema para su funcionamiento.

c) Retroalimentación. Existen dos tipos de retroalimentación o realimentación que

son importantes en el desarrollo de las actividades de un sistema y ambos están

relacionados con el control de estos últimos. La retroalimentación negativa es una

del tipo correctivo, que ayuda a mantener el sistema dentro de un margen critico

de operación y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto a las normas o

estándares. La retroalimentación positiva refuerza la operación de un sistema,

haciendo que continué con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. A continuación se presenta como ejemplo un sistema:

Gráfico Nº 3

Fuente: Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág. 5

En el gráfico Nº 3 se puede visualizar las diferentes partes que contiene un sistema y

la forma en que se relacionan. Se tiene que las entradas del sistema son los

elementos necesarios el funcionamiento de este para el caso son los recursos

Insumos 1. Humanos 2. Capital 3. Administrativos 4. Tecnológicos

Planeación

Organización

Dirección

Control

Productos 1. Bienes 2. Servicios 3. Utilidades 4. Satisfacción 5. Integración de metas

Ambiente externo Variables e información externas

1. Oportunidades 2. Restricciones

Retroalimentación

del Sistema Integración

humanos, administrativos, tecnológicos y capital; los cuales van a sufrir

transformaciones a través del sistema, que es la parte del proceso del sistema y que

en este caso son las etapas del proceso administrativo: planeación, organización,

integración, y control. A través de dicho proceso los elementos que han servido de

entrada son transformados y se convierten en la salida del proceso que para este

caso son los productos entre los cuales se tienen: bienes, servicios, utilidades,

satisfacciones e integración de metas. En el caso que no se este satisfecho con el

resultado obtenido se puede volver a realizar todo el proceso a través de una parte

del sistema que se llama retroalimentación, donde se inicia otra vez el sistema con

las mismas entradas.

4. Importancia de los Sistemas. El campo de los sistemas es parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que

cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados (sin

importar su número) tiene en su trabajo una responsabilidad inherente de los

sistemas, procedimientos o métodos que emplean él y sus subordinados. Por lo

tanto deben considerarse los sistemas como un campo de actividades que se

identifican con las labores de todo supervisor.

La ubicación de los sistemas y procedimientos de trabajo se haya en el elemento

administrativo de la planeación, que es el momento donde se definen como se van a

hacer las cosas.

Considerando lo anterior, no se puede imaginar cualquier unidad de trabajo o

cualquier institución, ya sea pública o privada, que no tenga algún sistema de trabajo.

Sin embargo el problema no consiste en tener o no sistemas ya que es ilógico pensar

su ausencia, sino en que estos cumplan plenamente los objetivos para los que fueron

implantados, y además que se desarrollen sobre bases técnicas que permitan un

aprovechamiento optimo de los recursos con que se cuenta.

La frase de sistemas y procedimientos ha adquirido, en muy pocos años, un

significado importante en la dirección de las empresas. El número de los

especialistas en sistemas y de los departamentos de sistemas y procedimientos, bajo

diversos títulos o designaciones, han venido aumentando considerablemente, y esto

se debe al reconocimiento de su importancia dentro de cualquier organismo social.

Por lo tanto, se debe identificar y definir un campo específico de sistemas y

procedimientos al igual que existen campos de producción, contabilidad o ventas. En

realidad es un campo con el que el hombre común no esta bastante familiarizado,

como lo puede estar con los anteriores, porque ha llegado a su bien ganada

prominencia en los últimos años, a tal grado que algunos autores lo usan como base

para la atinada administración de un organismo por medio de lo que se ha llamado

“administración por sistemas” y “administración por excepción”50.

De todo lo anterior se desprende la atención tan marcada que el administrador debe

tener en la proyección y coordinación de sus métodos, procedimientos o sistemas de

trabajo.

5. Principios de los Sistemas. Para que un Sistema se realice eficientemente debe de cumplir los principios

siguientes:

a) Principio de Integración.

Una organización es un todo integrado en donde cada sistema y sus sistemas de

apoyo están relacionados con la operación total. Su estructura, por lo tanto, es

creada por cientos de sistemas arreglados en orden jerárquico. La salida del más

pequeño de los sistemas resulta la variable de entrada para el próximo sistema

mayor, que a su vez, proporciona la variable de entrada para un nivel superior.

b) Principio de Equifinalidad.

El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente

debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la

solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a

los organismos sociales como una simple relación causa efecto. La Equifinalidad

implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de

50 Gómez Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización de Empresas”, Pág.329.

múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis, disponer de

una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como sistema abierto.

c) Principio de Jerarquización.

Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de

él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser

considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas

de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por

tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.

d) Principio de Interacción.

Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que

están en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema

repercuten en forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de

mayor intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para

el logro de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad

negativa, perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva,

generará beneficios. 6. Clasificación de los Sistemas. Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios

para su clasificación. Para fines de un estudio de sistemas dentro de un organismo

social, fundamentalmente se clasifican en51:

a) Sistemas naturales y sistemas creados por el hombre.

Los sistemas naturales: son todos los sistemas que fueron creados por la naturaleza

sin intervención del hombre por ejemplo el sistema solar.

Los sistemas creados por el hombre: son aquellos sistemas en los que ha intervenido

el hombre para su creación, por ejemplo las organizaciones públicas y privadas.

51 Gómez Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización de Empresa”, Pág.328.

b) Sistemas abiertos y cerrados.

Los sistemas abiertos: son aquellos sistemas en los cuales existe un intercambio de

energía con su entorno. Por ejemplo la mayor parte de los sistemas orgánicos, los

organismos sociales.

Los sistemas cerrados: son los sistemas en los cuales no hay aportación o

expedición de información, de calor o de materiales físicos, y por lo tanto no se

verifica ningún cambio en sus componentes. Ejemplo un reloj, una calculadora.

c) Sistemas vivientes y sistemas no vivientes.

Los sistemas vivientes: son aquellos donde su principal componente es el ser

humano como ente individual y como miembro de un grupo social. Ejemplo los

organismos sociales.

Los sistemas no vivientes: son los sistemas en los cuales su principal componente

son partes mecánicas. Por ejemplo las máquinas.

d) Sistemas adaptables y no adaptables.

Sistemas adaptables: son el tipo de sistemas que reaccionan o responden a cambios

del contexto, produciéndose una nueva situación del sistema frente a una reacción o

respuesta. Ejemplo las empresas.

Sistemas no adaptables: son aquellos que responden de igual manera

independientemente si existen cambios o no en su contexto y por lo tanto no

producen una situación nueva. Por ejemplo un aparta eléctrico.

C. COMPETITIVIDAD A través de los años han ido surgiendo más empresa las cuales han tenido que

competir más entre ellas para lograr posicionarse del nicho de mercado que desean

tener. Debido a esto muchas empresas que fueron líderes en su sector, por la

competencia han dejado de serlo y han surgido otras que se han vuelto más

poderosas, ya que son más competitivas. Ante todo esto, los administradores de las

empresas han podido ver que para estar en el mercado las empresas tienen que irse

adecuando en forma paulatina a los cambios que se producen en el entorno en el

cual operan.

Por lo tanto pueden ver que seguir la evolución y cambio del mercado se ha vuelto

una necesidad y que para ser líder, lo ideal es visualizar dichos cambios con

anticipación y es por eso que las empresas siempre deben estar en una actualización

constante de lo que están realizando ya que sino se quedaran obsoletas frente a sus

competidores.

Por lo cual se deben tratar de identificar las variables que determinen un nivel de

productividad sostenible en el tiempo para lo cual deben tomar muy en cuenta cuales

son las ventajas competitivas que favorecen mejor a la empresa, entre las que están

principalmente, la calidad dentro de todo lo que realiza la empresa, no solo en sus

productos o servicios; la mejora continúa en sus procesos, productos y servicios,

estar al tanto de lo que ocurre en su entorno, tanto en lo que respecta a la

competencia como al papel del Estado en lo que a legislación y facilidades que

brinda a las empresas y algo muy importante que no debe de perder de vista lo que

se refiere a la innovación y tecnología, ya que para estar a la vanguardia tiene que

estar utilizando tecnología de punta y productos innovadores que motiven a

comprarlos.

En lo que respecta a los procesos debe de tomar en cuenta los costos y la calidad de

sus productos. En la medida que tome en cuenta todos estos aspectos la empresa

podra volverse más competitiva y por tanto perdurara a través del tiempo y ganara un

mejor posicionamiento en el mercado.

Debido a la globalización las empresas se enfrentan a un mercado internacional, por

lo tanto se tienen los factores que influyen en la competitividad mundial52:

a) Apertura: evalúa el grado en el cual los mercados de bienes y los mercados

financieros, unidos a los mercados globales, contribuyen a la competitividad.

b) Finanzas: evalúa el desarrollo y la eficiencia del sector bancario, bursátil y su

aporte a la competitividad.

52 Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 347.

c) Tecnología: evalúa la capacidad del país en el campo de las ciencias básicas y

aplicadas.

d) Trabajo: evalúa el alcance de las restricciones gubernamentales sobre la

flexibilidad laboral, la distorsión generada por los impuestos en el trabajo y la

calidad de las relaciones industriales.

e) Gobierno: evalúa el impacto del gasto gubernamental, los impuestos y las

regulaciones en la marcha de la economía.

f) Infraestructura: evalúa la contribución a la competitividad de los sistemas de

transporte, comunicaciones, energía y otros servicios de infraestructura.

g) Gestión empresarial: evalúa (auto evalúa) la capacidad de los lideres de los

negocios y de las empresas para responder a nuevas oportunidades de mercado

de una manera creativa y flexible, contribuyendo a la competitividad del país.

h) Instituciones: evalúan, aunque imperfectamente, el grado en que el sistema

político y legal intenta obtener bajos costos de transacción en los contratos

escritos y defendidos, y en la protección de los derechos de propiedad.

1. Definición de Competitividad. Según Michael Porter, la competitividad se entiende como la “capacidad que tiene

una empresa para desenvolverse con éxito y en forma sostenida en los mercados

nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de situaciones complejas que se

dan al interior de las empresas y en el entorno que la rodea”.

2. Ventajas Competitivas.

Las ventajas competitivas se logran definiendo las bases estructurales sólidas

(capacidad, tecnología, localización, rol a desempeñar en el cadena de valor) y la

calidad de gestión en las organizaciones.

Con el objeto de estudiar la manera de organizar y ejecutar las tareas para obtener

ventajas competitivas Michael Porter, desarrolló el concepto de “cadena de valor”.

La manera en que se organice la cadena de valor de una empresa y se ejecutan las

distintas actividades dependerá de la estrategia que decida adoptar. La peor

estrategia es no tener una estrategia definida.

“La cadena de valor de una compañía es el sistema de aquellas actividades,

vinculadas e interdependientes, que agregan valor al comprador”53.

Decimos que es un sistema de actividades porque debe ser gestionada como tal, no

como un conjunto de partes separadas, y nos obliga a tener que coordinarlas para

poder lograr ventajas competitivas sobre los competidores; que se encuentran

vinculados porque la manera en que se ejecute una afecta la efectividad o el costo

de otra; que agregar valor al comprador porque de no ser así no estaríamos

orientados a lograr una ventaja competitiva sobre nuestros competidores.

Coordinar las tareas nos permite: reducir costos de transacción, mejor información

para control y reemplazar tareas de alto costo en alguna parte de la cadena por otra

de bajo costo en otro eslabón. Otra ventaja de coordinar las tareas es que se

reducen los tiempos requeridos para ejecutarlas. Todos estos beneficios son

importantes para lograr ventajas competitivas.

2.1 Formas de obtener Ventajas Competitivas. Los tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de

actividades, para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres

estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector

industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

2.1.1 Costo. Una organización crea valor a sus compradores si logra bajarles el costo. La posición

con respecto al costo, de una empresa en su industria, se define sobre la base de lo

que le cuesta realizar todas las actividades y lo que le cuesta a sus competidores.

Las ventajas pueden surgir en cualquiera de las actividades. Un defecto entre la

clase dirigente es ver los costos desde una perspectiva acotada a la producción.

Sin embargo, para obtener valor es necesario buscar ventajas competitivas a lo largo

de toda la cadena y del sistema de valor. Obtener ventajas en costo por lo general

53 Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 31.

requiere optimizar los vínculos entre las tareas y alta coordinación con los

proveedores y los canales de distribución54.

2.1.2 Diferenciación. “Una empresa crea valor para sus compradores si logra brindarle un beneficio tal que

no pueda igualarse por ninguno de sus competidores”55.

La diferenciación de una compañía es el resultado de sus productos, sus servicios

asociados y cualquier otra actividad que afecte la actividad de los compradores.

Todos los puntos de contacto entre la empresa y el cliente son potenciales puntos de

diferenciación. Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone

ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.

2.1.3 Enfoque. Una empresa que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos

especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica

específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la

empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios,

una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado. Esto

puede lograrse mediante una estrategia de costos, de diferenciación o ambas.

En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategia genérica y

evite los puntos intermedios. Si una empresa se ubica en una posición intermedia,

tendrá que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos

reducidos o para un producto o servicio diferenciado, es decir único56.

2.2 Factores para lograr una Ventaja Competitiva sustentable en el tiempo. Existen tres factores que condicionan la posibilidad de hacer que las ventajas

competitivas sean sustentables en el tiempo los cuales son57:

54 Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 32. 55 Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 33. 56 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág.179. 57 Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovación y mejora en la gestión. Pág. 33.

2.2.1 La Fuente de la Ventaja Hay una jerarquía de fuentes en función de su capacidad de crear ventajas

competitivas sustentables:

Las de orden inferior, que son poco sustentables, son aquellas relativamente fáciles

de imitar, por lo general las basadas en bajos costos.

Las de orden superior tienen ciertas características: 1) alcanzarlas requiere

habilidades y capacidades avanzadas (especialización, personal altamente

entrenado); 2) generalmente se basan en una historia de inversión sostenida y

acumulativa (en instalaciones físicas y especializadas, en aprendizaje, investigación

y desarrollo o marketing); 3) la combinación de grandes inversiones acumulativas

con excelencia en la ejecución de las tareas involucradas, esta ultima característica

le da un carácter dinámico a las ventajas. Las fuentes de orden superior no sólo

logran ventajas más sustentables, también están asociadas a mayores niveles de

productividad.

2.2.2 El Número de Fuentes que la Empresa posee. Si una empresa posee solo una fuente de diferenciación, los competidores se

focalizan en anularla o superarla. Por el contrario, empresas con variada cantidad de

fuentes a lo largo de toda la cadena de valor hacen que a los competidores se les

haga mucho más difícil alcanzarlas. Las compañías con un liderazgo sostenido

tienden a proliferar sus fuentes de ventajas en toda la cadena de valor.

2.2.3 Mejora y Actualización Constante. Cualquier ventaja, a la larga, puede imitarse si quien la posee se duerme en los

laureles. Para poder evitar este efecto el líder debe por lo menos crear nuevas

ventajas tardando lo mismo que sus competidores en imitar la vieja. Sin embargo, al

largo plazo, para lograr mantener el liderazgo es necesario expandir y actualizar los

recursos hacia fuentes de orden superior.

2.3 Ventaja Competitiva por Medio de la Calidad. La calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el

mercado global. Las compañías estadounidenses, alguna vez reconocidas como

líderes mundiales en productividad, se hallan cercadas en la actualidad por

empresas de todo el urbe. Una de las razones de ello es que muchas compañías,

entre ellas las instaladas en Europa, fueron víctimas de la complacencia y no se

dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado global en

demanda creciente de productos de calidad. Esta complacencia y falta de previsión

permitió a los competidores, especialmente de Japón, usar un arma muy poderosa

para incrementar su participación de mercado en Estados Unidos y Europa. Esa

arma es productos de calidad superior.

Los expertos Edwards W. Deming, J. M. Juran y Philip B. Crosby, conciben la calidad

de diferente manera. Para Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo

productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba asimismo un

compromiso con la innovación y mejora continua, lo que los japoneses llaman kaizen.

Para Juran, uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la

“adecuación de uso” de un producto. finalmente, Crosby explica la calidad desde una

perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su

lema es: “hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”58.

3. Importancia de la Competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de

enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los

gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base

central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la

competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de

58 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global. Pág.103.

óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor

calidad. La competitividad es importante para las empresas porque en el ámbito

mundial existe un mayor nivel de competencia, tanto en los mercados locales como

internacionales debido a la caída de barreras comerciales, los avances tecnológicos

y de comunicación entre países. Actualmente las empresas se ven forzadas a

competir contra compañías que trabajan bajo normas de calidad y eficiencia

sumamente desarrolladas y que al ofrecer productos y servicios de alta calidad,

hacen que los consumidores se vuelvan cada vez mas exigentes y selectivos.

4. Niveles de Competitividad Consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la

competitividad externa59.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,

ideas y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos

viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su

continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar

variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la

estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,

una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a

mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y productos y de

buscar nuevas oportunidades de mercado.

5. Etapas de Evolución de la competitividad. La competitividad de las empresas puede ubicarse en diversas etapas, según el

nivel de participación que se vaya alcanzando y sus adaptaciones al entorno.

59 htt://W.W.W.Monografías.com/trabajo7/compe.htm. 25 de agosto de 2003.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un

nombre especifico y una serie de características que las distinguen y es así como se

tiene una evolución que va desde muy bajo nivel de competitividad hasta un nivel

muy alto.

Cuadro Nº 4

Etapa I Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

a) Etapa I: Incipiente

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como

funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a

capricho y estado de humor de sus dueños, reacciona más bien por intuición a los

cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo

que sucede, tanto interna como externamente.

b) Etapa II: Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los

cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor

y la competencia. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su

organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,

representando esto una gran ventaja para la empresa.

c) Etapa III: Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado

de innovación que mantiene dentro de su mercado. Se mantiene despierta y

reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

d) Etapa IV: Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la

industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van

adaptando a ella. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por

parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle

debilidades y huecos en el mercado.

D. SINERGIA ESTRATEGICA. La Sinergia es un concepto que con toda razón despierta el interés de los Directores

de la Empresa. La Sinergia se expresa con la ecuación 2+2=5, lo que da a entender

que existe una forma por medio de la cual al sumar las partes del todo de la empresa

da un rendimiento mayor que lo que realmente debería dar cada parte por si sola.

Por este motivo los Directores saben que si aprovechan al máximo este recurso les

dará una gran ventaja competitiva en relación a otras empresas, siempre y cuando

comprendan bien lo que es la Sinergia y los múltiples enfoques que se le dan a ella.

A lo largo de estas tres últimas décadas, Directores, Asesores, han dedicado gran

esfuerzo a comprender la forma en que funciona la ecuación de la Sinergia,

comprobándola y perfeccionándola tanto en la teoría como en la práctica.

Lo importante de la Sinergia es que la Compañía se integre como un todo, la

Compañía puede integrarse hacia atrás, buscando ventajas a base de controlar las

principales materias primas, o hacia delante, mediante el control de sus canales de

distribución, en el caso que se centre en aumentar su producción.

Otra clase de ventaja es la que se obtiene por medio de las economías de escala,

cuando la empresa comparte entre sus áreas funcionales elementos de producción,

investigación y desarrollo u otras actividades o servicios y se utilizan para nuevos

productos o servicios.

Otra clase de sinergia es la que proporciona el uso de la marca de la Compañía, con

la que la Empresa saca provecho de la reputación de calidad o de imagen de lujo

que ella posee.

Además las decisiones de la compañía sobre inversiones, desinversiones, nueva

orientación de la empresa o sobre su reestructuración pueden tomarse teniendo en

cuenta la Sinergia.

El concepto de Sinergia alcanza también otras áreas de la Dirección de Empresa. La

Sinergia requiere la integración o coordinación de las diferentes funciones de la

compañía, por lo que la estructura de la organización, los mecanismos de

coordinación y los sistemas de la compañía son, todos ellos aspectos muy

importantes. Conseguir la Sinergia significa que las distintas partes de la

organización cooperan entre si y aprenden unas de otras y, por lo tanto, el

conocimiento de la organización, los procesos de dirección y la cultura de la

compañía ayudan a comprender mejor lo que es la Sinergia.

La forma en que una estrategia empresarial basada en la Sinergia podría

proporcionar a una Compañía que tenia deseos de diversificarse, era brindarle nexo

de unión el cual iba a permitir explotar en nuevas áreas los puntos fuertes con que

contara en un momento dado. Al haber obtenido buenos resultados las compañías

con la Sinergia al diversificarse vieron que también no solamente la Sinergia les

brindaba grandes ventajas hacia fuera de la Empresa sino que también se podría

emplear hacia adentro de la misma y por lo cual se empezó a aplicar la Sinergia

dentro de las Empresas.

Debe de comprenderse muy bien lo que es el concepto de Sinergia ya que si esto no

ocurre el simple hecho de sumar las partes de un todo de una empresa no me

garantiza que al sumar 2+2 va a ser igual a 5 sino que incluso puede darse el caso

que sea igual a 4 o en el peor de los casos igual a 3 y en vez de ser una ventaja

competitiva para la Empresa va a ser algo negativo.

Es importante conocer la Sinergia con que los Directores de las Empresas enfrentan

problemas, no para obtener Sinergia en general sino en como obtiene una Sinergia

determinada y concreta en cierta área especifica. En ocasiones, la ventaja que se va

a obtener es tan importante y las barreras para conseguirlas tan considerables, que

la única opción posible es un cambio fundamental de toda la Organización. Sin

embargo, puede ser frecuente que se obtengan importantes ventajas dentro de la

estructura organizativa ya existente.

1. Antecedentes de la Sinergia Estratégica. Cuando muchas compañías se embarcaron en estrategias de diversificación, la

sinergia paso a ser un importante concepto de la estrategia empresarial.

H. Igor Ansoff explico a los Directores de Empresa, por primera vez en la década de

1960, la forma en que una estrategia basada en la Sinergia podría proporcionar a

una compañía con deseos de diversificarse un nexo de unión que le permitiera

explotar en nuevas áreas los puntos fuertes con que contara en un momento dado.

El concepto de Sinergia apenas ha variado desde que Ansoff publicó sus trabajos de

investigación, pero publicaciones recientes han ampliado bastante su contenido a la

aplicación de la Sinergia a la empresa misma. Mientras Ansoff identificaba la Sinergia

como uno de los posibles nexos de acción para una compañía que engloba varias

empresas, y que ésta podría buscar o no y que sus Directivos podrían implantar o no,

las publicaciones sobre dirección de empresa de 1970 a 1980 hicieron de la Sinergia

el sinónimo de Estrategia Empresarial.

G. Hamel y C.K. Prahaland, afirman que las Compañías que tiene éxito basan su

estrategia en el aprovechamiento de tecnología u otros conocimientos de las

diferentes empresas del grupo o de la Empresa misma.

En 1970 se dieron una serie de investigaciones de la Compañía Corning Glases

Works International la que mostraba lo complicado que puede ser la tarea de poner

en marcha los mecanismos, sistemas y procedimientos necesarios para conseguir

Sinergia. El objetivo de Corning era lograr una más estrecha coordinación e

integración entre su organización, sobre todo en las áreas de transferencia de

tecnología, fabricación, marketing y ventas. Al encontrarse muchas dificultades en

1980 se abandono la estructura matricial y los complicados mecanismos de

vinculación en los que la compañía había invertido casi una década de esfuerzo

organizativo.

Actualmente se puede ver que a través de la historia de la Sinergia, muchas

compañías han logrado alcanzarla pero otras no por lo que se puede concluir que

cada compañía gestiona la Sinergia de una forma distinta de acuerdo a sus recursos,

metas y necesidades; y que la problemática con que los directores se enfrentan más

frecuentemente no es la de cómo obtener Sinergias en general, sino la de cómo

conseguir una Sinergia determinada y concreta.

Se tiene que tener presente que todos los estudios realizados debido a su

profundidad permiten comprender no solo la razón por las que la Sinergia se

presenta como un concepto tan atrayente para los directores, sino que también

enseña que es lo que da buenos resultados sobre la forma en que se obtiene la

Sinergia, en la práctica ayudan a comprender el enorme potencial de su concepto,

pero también sus limitantes.

Finalmente se tiene que la Sinergia es un concepto muy amplio que abarca muchos

tipos de ventajas potenciales, pero en la práctica, los directores tiene que definir las

oportunidades concretas que existen dentro de sus propias organizaciones.

2. Concepto de Sinergia Estratégica. Para dar un concepto de lo que es Sinergia Estratégica es necesario conocer

primeramente que es Sinergia por lo cual se presentan algunos conceptos de ésta:

Sinergia significa "el todo es más que la suma de sus partes"60.

“ Es el efecto de 2+2=5 “61.

“ Es el efecto mediante el cual se puede conseguir una rentabilidad combinada de los

recursos de la compañía superior a la suma de las rentabilidades de sus

componentes”62.

60 http://W.W.W.equiposinergia.com/boler24.htm 61 Campbell A. y Luchs K. “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”. Pág.28 62 Rosenberg J. M.,”Diccionario de Administración y Finanzas”,Pág. 385.

Teniendo como base estos conceptos se da un concepto de lo que es Sinergia

Estratégica:

“La Sinergia estratégica son las acciones y enfoques que emplea la empresa para

lograr una mejor utilización de todos los recursos que posee con el objetivo de

obtener un mejor desempeño que la lleve a una mayor competitividad”63. 3. Tipos de Sinergia. La Sinergia se puede clasificar en los 4 tipos siguientes:64

a) Sinergia de Ventas:

Es la que puede conseguir cuando se utilizan canales de distribución comunes, una

administración de ventas común o servicios de almacenamiento comunes para todos

los productos. La oportunidad de hacer ventas acopladas, debido a la posibilidad de

ofrecer una línea completa de productos relacionados, aumenta la productividad del

equipo de ventas. Una publicidad común, la buena fama anterior y una promoción

común pueden lograr un mayor rendimiento por cada unidad monetaria gastada.

b) Sinergia Operativa:

Suele ser el resultado de una mayor utilización de los elementos de fabricación y del

personal, el mantenimiento del mismo nivel de gastos generales con un mayor

volumen de actividad, las ventajas de unas curvas de aprendizaje comunes, y las

compras a gran escala.

c) Sinergia de Inversión:

Se puede conseguir mediante el uso conjunto de las instalaciones, unas existencias

comunes de materias primas, la transferencia de investigación y desarrollo de un

producto a otro, y también mediante maquinaria comunes.

63 Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica como identificar oportunidades. Pág. 23. 64 Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades. Pág. 32

d) Sinergia de Dirección:

Esta clase de Sinergia hace una importante contribución al efecto total. Cada día, la

dirección de las empresas se enfrenta a diferentes problemas estratégicos,

organizativos y operativos, propios de cada sector. Si al incorporarse a un nuevo

sector la dirección comprueba que los nuevos problemas son similares a aquellos a

los que tuvo que enfrentar en el pasado, estará en situación de ofrecer una

orientación enérgica y eficaz a la Empresa.

En el caso que los problemas que se plantean a la empresa son nuevos y además

desconocidos, no sólo la Sinergia positiva será baja, sino que además existe el

riesgo de que las decisiones de la alta dirección tengan efectos negativos.

El modelo de estrategia creado por Ansoff ayuda a los directores a encontrar

respuesta a preguntas como: ¿Debe penetrar una empresa en nuevos productos-

mercados?, ¿Qué nuevas áreas ofrecen mejores oportunidades a una determinada

empresa?, ¿Cuál es el mejor método para introducirse en nuevos productos-

mercados?

4. Importancia de la Sinergia. La Sinergia es importante porque generalmente se busca como un medio para

alcanzar una cifra de ventas igual al de la anterior pero con menores costos; además

sirve como una forma de acelerar el crecimiento de la Empresa sin tener que realizar

nuevas inversiones sin importancia65. Esto puede conseguirse mediante la aportación

mutua de los conocimientos, experiencias, y capacidades existentes que de otra

manera costaría mucho tiempo adquirir y por lo que seria necesario pagar las

penalizaciones de la fase de iniciación.

Otra ventaja que se persigue es que por medio de la combinación de recursos la

empresa en forma conjunta logra acceso a productos-mercados a los cuales

anteriormente no podía acceder sin realizar unas inversiones cuantiosas.

En conclusión se puede decir que la Sinergia es una herramienta de las estrategias

empresariales que sirve para darle un mejor posicionamiento a la empresa ya que le

65 Campbell A. y Luchs K., “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”,Pág. 29

permite funcionar de una manera más óptima al utilizar todos los recursos que posee

y donde toman una importancia muy relevante los activos invisibles ya que son ellos

quienes permiten que las empresas hagan un mejor uso de la Sinergia.

5. Áreas Funcionales de la Empresa que se ven Involucradas con la Sinergia. La Sinergia busca la relación de todas las áreas funcionales de la empresa, a

continuación se describe cual es la relación de esta con las diferentes áreas

funcionales de la empresa:

a) Alta Dirección y Finanzas.

Contribuye de la siguiente manera:

• Establece un modelo general de relaciones de la empresa en su entorno. Aquí

se incluye la determinación de la estrategia y la asignación de los recursos

totales, la adquisición de nuevos posicionamientos producto-mercado, la

obtención de los recursos financieros necesarios y el mantenimiento de

relaciones publicas.

• Facilita la forma de tomar decisiones, orientación y supervisión integradas a las

áreas funcionales, sobre todo, en las áreas de determinación de precios, niveles

de existencias, niveles de producción, inversiones de capital y metas funcionales

individualizadas.

• Proporcionan diversos servicios de asesoramiento en las áreas funcionales tales

como contabilidad, relaciones laborales, relación del personal y desempeñar

funciones que se realizan mas eficazmente en niveles centralizados, como es el

caso de las compras.

b) Marketing

Se considera aquí toda la amplia actividad relacionada con la relación de la

aceptación del producto, publicidad, promoción de ventas, ventas, distribución del

producto (incluyendo también el almacenaje y transporte), administración contratada,

análisis de las ventas y, algo que es muy importante el servicio post venta del

producto.

c) Investigación y Desarrollo.

Engloba todo el proceso que se ha de seguir para crear un producto comercializable

en ellas se incluye la investigación pura y la investigación aplicada, la construcción

de maquetas y prototipos, el diseño industrial y la fabricación de planos de

fabricación. Se incluye también los procesos técnicos y de fabricación y los estudios

de mercado, por su relación con la determinación de las características de

rendimiento-precio del producto, y con el volumen y estructura del mercado.

d) Operaciones.

Todo lo referente al aprovisionamiento de materias primas, programación y control de

la producción, ingeniería de fabricación, control de calidad, existencias y fabricación

del producto. Dentro de cada una de estas áreas funcionales se distinguirán cuatro

clases de capacidades y recursos:

• Instalaciones y equipo.

• Capacidades y conocimientos personales.

• Capacidades organizativas.

• Capacidades directivas.

6. La Sinergia y el Trabajo en Equipo. La noción de Sinergia resulta misteriosa desde la perspectiva del equipo, requiere

tanto contribución individual como conocimiento y respeto por los demás.

El trabajo en equipo consta de una pequeña cantidad de empleados que poseen

habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen

en un propósito común y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la

consecución de los objetivos de la organización.

6.1 Equipos de Trabajo. Un equipo de trabajo genera una Sinergia positiva por medio de un esfuerzo

coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño

mayor que la suma total de los insumos individuales. Esta definición ayuda a precisar

porqué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de

trabajo alrededor de los equipos de trabajo. La administración esta buscando esa

Sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño.

El uso externo de los equipos crea el potencial para que una organización genere

una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos.

No hay nada inherente mágico en la creación de los equipos que asegure la

realización de esta Sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no

mejora de manera automática su desempeño.

6.2 Tipos de equipos. Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos así:

a) Equipos solucionadores de problemas.

Hace 15 años los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad, estaban

compuestos generalmente por cinco y doce empleados del mismo departamento,

pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las

formas de mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente en el trabajo66. A estos se les

llama Equipos solucionadores de problemas. En los equipos solucionadores de

problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre las formas en

que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se

les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera parcial alguna de

las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones mas practicadas de los equipos

solucionadores de problemas durante la década de 1980 fue la de los Círculos de

Calidad67. Estos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores,

que tienen áreas de responsabilidad compartida y que se reúnen con regularidad

para analizar los problemas de calidad, investigar las causas de los mismos,

recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.

66 J. H. Shonk, Team-Based Organizations, Pág.11 67 M.L. Marks, P. H. Mirvis, Journal of Management. Pág. 25-34.

b) Equipos de trabajo auto-administrados.

Generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen las

responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control

colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las organizaciones, la

organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección.

Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a seleccionar a

sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los

otros.

c) Equipos Transfuncionales.

Están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico,

pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea68.

Hace uso de la fuerza de trabajo la cual es un equipo transfuncional temporal. De

manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas

departamentales, son otro ejemplo de equipos Transfuncionales. Por tanto, los

equipos Transfuncionales son una forma eficaz que permiten a las personas de

diferentes áreas de organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar

información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos

complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos

Transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo,

mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

6.3 Tamaño de los Equipos de Trabajo. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o

12 miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para

interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando

se trata de un gran número de personas, por lo general no se puede desarrollar la

cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto

desempeño. De manera que al diseñar equipos eficientes, los administradores deben

68 D. Barry, “Managing the Boss less team” .Pág.24

mantener menos de una docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es

mayor, y se desea un esfuerzo en equipo, conviene considerar la división del grupo

en subequipos. 7. Estrategias Sinérgicas. La estrategia es el perno que conecta los factores internos y externos, que encuentra

la forma más adecuada para esa relación; y por lo tanto debe mirar tanto hacia el

entorno exterior como hacia el interior de la propia empresa, mediante un buen

encaje de los recursos y de la organización. La estrategia de una empresa se

compone de los elementos actuales y futuros de su cartera producto-mercado, de su

misión operativa y de su cartera de recursos de empresa. Muchas veces, los activos

invisibles representan el recurso más importante para que la estrategia tenga éxito, y

esos activos son difíciles de prever. Un activo invisible es un recurso intangible;

puede ser el nombre de marca, el conocimiento de las empresas por parte de los

clientes, los conocimientos técnicos en una determinada tecnología, una vigorosa

cultura empresarial que suscite una actividad de compromiso en los empleados. Se

considera que los activos invisibles representan la mejor fuente de ventajas

competitivas a largo plazo de la empresa.

7.1 El Efecto Complementario. El efecto complementario casi siempre se enfoca a la plena utilización de la

capacidad. Este efecto puede trabajar con varios productos; el objetivo es combinar

siempre los elementos a fin de que los recursos se utilicen a plena capacidad69.

El efecto complementario más fácilmente apreciable, y quizás el más extendido, es la

utilización del mismo activo físico para servir a más de un mercado70.

Un único producto-mercado puede que no sea suficiente, debido a que la capacidad

optima del recurso no coincide con el volumen del mercado, o debido a que los

recursos no se utilizan con igual intensidad en todos los periodos de tiempo, o

porque varia la capacidad de recursos que se necesitan.

69 A. Campbell y K. Luchs, “Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades”,Pág. 57. 70 Sharon M. Oster. Análisis Moderno de la Competitividad. Pág. 233.

Otra oportunidad para generar un efecto complementario surge cuando los medios

de producción no se utilizan con igual intensidad a lo largo de un ciclo, ya sea diario

o de temporada. Otro efecto complementario se obtiene cuando el nivel de recursos

físicos necesarios para operar en un determinado mercado, sufre una fuerte

fluctuación.

7.2 Efecto Complementario Dinámico. Es aquel que se alcanza cuando la empresa crea los recursos suficientes para llevar

adelante su estrategia futura a través de su estructura actual y luego a través de la

estrategia futura debe de utilizar eficazmente los recursos que han sido acumulados.

El efecto dinámico de combinación es la base para obtener el encaje dinámico de

recursos. El punto más importante del encaje dinámico de recursos es que los inputs

de recursos deben de coincidir con los outputs de recursos.

7.3 La Sinergia Dinámica. La sinergia siempre ofrece la posibilidad de obtener ventajas de combinación

dinámicas, a base de hacer que las estrategias futuras obtengan una ventaja gratuita

de los activos invisibles generados por la estrategia actual. Si la futura estrategia

puede empezar a aplicarse antes de que la actual estrategia haya agotado todo su

potencial de utilización de los activos invisibles, mucho mejor.

La clave del crecimiento de la compañía estriba en la generación de esta Sinergia

Dinámica. Siempre que se analiza una estrategia que ha producido un crecimiento

superior, se comprueba que este principio básico ha entrado en acción.

8. Formas de Evaluar la Sinergia. Los efectos sinérgicos pueden evaluarse a través de tres parámetros que son:

a) Incremento del volumen de ventas de la empresa.

b) Reducción de los costos de exportación.

c) Disminución de la necesidad de inversión.

Estos tres parámetros deben de ser considerados en la perspectiva del tiempo; por lo

tanto hay un cuarto efecto sinérgico que es la aceleración de los respectivos cambios

de estos tres parámetros; si se pudiera realizar esta representación en la práctica el

efecto total de la Sinergia podría reflejarse en la fórmula de la rentabilidad sobre la

inversión. La Sinergia se puede evaluar basándose en los componentes de la

fórmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones ya que a través de ella se

puede ver que tan productivos han sido los recursos que se han invertido en la

empresa y de acuerdo a cual recurso se toma más en cuenta, para obtenerla así se

va a clasificar el tipo de Sinergia71.

La fórmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones, (RAI) de un producto

se expresa de la siguiente manera:

(RAI)T = VT – ET x 100

IT

La fórmula expresada verbalmente indica que la rentabilidad sobre inversiones de un

producto se puede obtener dividiendo la diferencia de ventas menos costes

operativos durante un período por el promedio de inversiones que son necesarios

para sostener el producto.

En la práctica muy pocas veces es posible esta representación, sobre todo cuando

las acciones estratégicas van dirigidas a productos- mercados en las que la empresa

posee muy poca experiencia previa. En estas condiciones aunque sea posible

identificar los parámetros antes mencionados, no es posible cuantificar y combinar

sus efectos.

71 Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratégica, como identificar oportunidades. Pág. 29.

Donde : VT = Ventas Totales

ET = Costes de explotación totales

IT = Inversiones Totales