CAPITULO III:

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sistema de desarrollo del producto

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de productos con el flujo de efectivo, la dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto, y las capacidades de la organización. La empresa debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el mercado y disponer del talento y de los recursos necesarios.

El sistema de desarrollo del producto puede determinar no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa, en la figura se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del producto.

Ideas de muchas fuentes

¿La empresa tiene la capacidad de llevar a cabo la idea?

Requerimientos del cliente para ganar ventas

Especificaciones funcionales: como funcionara el producto

Especificaciones del producto: como se hará el producto

Revisión del diseño: ¿Son estas especificaciones de producto la mejor forma de satisfacer los requerimientos del cliente?

Pruebas de mercado: ¿El producto satisface las expectativas del cliente?

Introducción al mercado

Evaluación (¿éxito?)

Alcance del equipo de desarrollo del producto

Alcance de los equipos de diseño e ingeniería

En este sistema las alternativas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia proyeccion y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.

El proceso de proyeccion se extiende hasta la función de operaciones; el desarrollo óptimo del producto depende no solo del apoyo de otras áreas de la empresa, sino también de la integración satisfactoria de las 10 decisiones de administración de operaciones, es decir, desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.

La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena participación de mercado, ser eficientes en costos y redituables, pero que fueran muy difíciles de producir, conduciría al fracaso más que al triunfo.

DESPLIEQUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD)

El QFD (quality function deploymnet, desplieque de la fucnion de calidad) se refiere a:

1. Determinar que satisfacer al cliente2. Traducir los deseos de un cliente en un diseño meta

La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas.

Después, esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El QFD se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar que satisface al cliente y donde desplegar los esfuerzos sobre la calidad.

Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una técnica grafica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio).

Solo definiéndose esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir productos y procesos con las características deseadas por los clientes.

La matriz ayuda al equipo a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. Se deciden conjuntamente cuáles son las características importantes del producto y las metas de la mejoría, y se detallan dentro de la casa.El proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con otros y el resultado es una mejor comprensión de las metas y las cuestiones que interesan a los demás. No obstante, el beneficio más importante de la casa de la calidad es que ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los clientes.

La definición de esta relación marca el primer paso para construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casa de la calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea (¿qué quieres encontrar los clientes potenciales de este producto?)

2. Identificar como el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar características, rasgos y atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del cliente).

3. Relacionar los deseos de los clientes con los como del producto. (Construir una matriz, la del ejemplo 1 de la página siguiente, que muestre esta relación).

4. Identificar las relaciones entre los como de la empresa. (¿cómo se vinculan entre si nuestros cómo?). En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre bajos requerimientos de electricidad. (Esta relación se muestra en el “techo de la casa” en el ejemplo 1).

5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calcula nuestras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo 1).

6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Que tan bien satisfacen los productos competidores los deseos de los clientes?). Tal evaluación como se muestra en las dos columnas situadas en la derecha de la figura del ejemplo 1, se basara en una investigación de mercado).

7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la competencia frente a estos atributos. (Esto se hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1).

En la serie de láminas elaboradas para el ejemplo 1 (Ve a la sección a color se muestra como construir una casa de calidad.

Otro uso del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostrar cómo se desplegara el esfuerzo de calidad. Como se muestra en la figura 5.4 como en la características del diseño de la casa 1 se convierte en las entradas de la casa 2, que se satisfacen con los procesos de producción para particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convierten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurara el cumplimiento los dichos procesos. En el plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de muestreo específicas cuya finalidad es asegurar el proceso de producción satisfagan los requerimientos del cliente.

Mucho del esfuerzo del QFD se dedica a satisfacer los requerimientos del cliente con las características del diseño (Casa 1 en la figura 5.4), y no deben subestimarse su importancia. Sin embargo la secuencia de casas en una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sistema. La serie de casas ayuda a los administradores de operaciones determinen donde desplegar los recursos de calidad. De esta forma cumplimos los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad y obtenemos pedidos.

Toyota Motor Corporation ha declarado que la reducción de los costos de sus autos en más de 60%, en razón de la considerable reducción de los tiempos de diseño, se debe a este enfoque, el cual utiliza equipos interfuncionales para el marketing, la ingeniería de diseño y la producción.El proceso del DFC empieza por estudiar y escuchar a los clientes con el objeto de determinar las características de un producto superior. Con base en las investigaciones de mercado, se definen las necesidades y las preferencias de los consumidores de un producto y, a continuación, se dividen en categorías llamadas requerimientos del cliente. Un ejemplo es el caso del fabricante de automóviles que quiere mejorar el diseño de la puerta de un auto. Con base en encuestas y sondeos de opinión de los clientes, establece que dos requerimientos importantes de los clientes en relación con una puerta de automóvil son que “permanezca abierta en una colina” y que “sea fácil de cerrar desde fuera”. Una vez que se han definido los requerimientos de los clientes, éstos son ponderados de acuerdo con la importancia relativa que tienen para el cliente. Así, se pide al consumidor que compare y califique los productos de la compañía frente a los de sus competidoras. Este proceso ayuda a la compañía a determinar las características del producto que son importantes para el consumidor y a evaluar su producto en relación con otros. El resultado final es que se sabe mejor cuáles son las características del producto que se deben mejorar y que se enfoca en ellas.

ORGANIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO:

A continuación se verán cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo del producto:

Primero el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo del producto considero una organización con distintos departamentos: Un departamento de investigación y desarrollo para realizar los estudios necesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto que se pueda producir, y un departamento de producción para fabricar un producto. La ventaja singular de este enfoque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es que carece de visión a futuro. ¿Cómo manejarían los departamentos subsecuentes incluidos en el proceso en

los conceptos, ideas y diseño que se les presenten y, al final, que opinara el cliente del producto?

Un segundo y popular enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que “impulse” al producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante de las organizaciones relacionadas.

Sin embargo un tercer enfoque, y quizá el mejor del producto para el desarrollo del producto, empleado en EE.UU parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como equipo de desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad con equipos de ingeniería de valor.

Los japoneses usan un cuarto enfoque. Ellos aluden el problema del equipo ya que no subdividen a las organizaciones. Ellos aluden al problema del equipo ya que subdividen a los problemas de las organizaciones en departamento de investigación y desarrollo, ingeniería, producción, etc. De acuerdo con el estilo japonés grupal y de equipo de trabajo como todas estas actividades forman parte de una organización. La cultura y el estilo de administración japoneses son más colegiados y la organización menos estructurada que las mayorías de países de occidente. Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesarios tener “equipos” mientras se cuente con la comunicación y coordinación necesarias.

Sin embargo, el estilo occidental típico y la costumbre convencional es el uso de equipos.

Los equipos de desarrollo de productos tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del mercado, de un producto en el logro del éxito para ese problema (observe la figura 5.3 de la página 163). Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la calidad, y servicio de campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los vendedores. Sin importar la naturaleza formal del esfuerzo más probabilidades de lograrse en los ambientes abiertos y de alta participación. Donde se permite involucrarse a quienes pueden hacer contribuciones potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso un bien o servicio. Esto incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.

Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrente, e implica un equipo que representa a todas las áreas afectadas (es conocido como equipo internacional).

La ingeniería concurrente implica además agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de varios aspectos del desarrollo del producto. El enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo del producto en las organizaciones estadounidenses líderes.

MANUFACTURABILIDAD E INGENIERIA DE VALOR:

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción de producto. Además de la inmediata evidente reducción del costo, diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de valor puede producir otros beneficios. Estos incluyen:

Reducción de la complejidad del producto.

Estandarización adicional de componentes.

Mejora de aspectos funcionales del producto.

Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.

Mejor mantenimiento (posibilidad dar servicios) de un producto.

Diseño robusto.

Otra manera de tomar en cuenta a los clientes cuando se diseñan los productos es analizando el “valor” que encuentran en el producto final. Dado que es muy importante que el valor sea parte del diseño de los productos, se describe brevemente el análisis del valor y la ingeniería del valor. El objeto del análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV) es simplificar los productos y los procesos. Su meta es lograr un desempeño equivalente o mejor a un costo inferior, al mismo tiempo que se conservan todos los requerimientos del funcionamiento que ha definido el cliente. El AV/IV hace esto identificando costos innecesarios y eliminándolos. En términos técnicos, el AV se refiere a productos que ya se están produciendo y se utiliza para analizar las especificaciones y los requerimientos del producto tal como aparecen en los documentos de producción y las solicitudes de compra. Por lo general, los departamentos de compras usan el AV como una técnica para abatir costos. Cuando se efectúa antes de la etapa de producción, se considera que la ingeniería del valor es un método para evitar costos. Sin embargo, en la práctica, existe un enlace que va y viene entre los dos en el caso de un producto dado. Esto se debe a que los nuevos materiales, procesos y demás requieren que se apliquen las técnicas del AV a los productos que han sido sometidos antes a la IV. El enfoque del análisis AV/IV implica lluvias de ideas con preguntas como:¿El artículo tiene algunas características de diseño que no son necesarias?¿Dos o más piezas se pueden combinar para formar una sola?¿Cómo se puede disminuir el peso?¿Existen piezas no estándares que se puedan eliminar?En la siguiente sección se describe un enfoque más formal, mismo que se suele utilizar para guiar el proceso del diseño de productos y para mejorar el diseño.

Las actividades de manufacturabilidad ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que dispone la administración de operaciones para evitar costos.

Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70 % del costo sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dólar invertido ingeniera de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dólares.

El diseño del producto afecta prácticamente todos los aspectos del gasto de operación. En consecuencia, el proceso de desarrollo necesita asegurar la evaluación he exhaustiva del diseño antes de comprometerse a producirlo en la figura 5.5 se muestra la reducción del costo que se logra en un soporte para montaje reducción mediante la ingeniería de valor.