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CAPITULO l i: MARCO TEBRICO
2.0 PLAN ESTRATEGICO.
El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una
organización (empresarial, institucional, no gubernamental ...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan
estrategieo se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5
años.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de
actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece
unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
El desarrollo económico ha sido definido, por diversos autores de maneras
diferentes
Para Brand (2000: Pág. 250 a 251) es el proceso de crecimiento total por habitante
y de los ingresos de un país acompañado de cambios fundamentales en la
estructura de su economía.
Sunkel (1996 lo define como "El logro de una creciente Eficacia en la manipulación
creadora de su medio ambiente, tecnológico, cultural y social así como sus
relaciones con otras unidades políticas y geográficas).
El principal indicador de desarrollo económico lo constituyen el aumento al
Producto Interno Bruto Per cápita (PIB), este constituye una medida que involucra
la producción de Bienes y servicio de un país en un periodo de un año.
2.1 .l CONCEPTO DE DESARROLLO Y SUBDESARROLLO
Desarrollo:
Hacer pasar una cosa del orden físico, intelectual o moral por una serie de estados
sucesivos, cada uno de ellos más perfecto o más complejo que el anterior.
Subdesarroilo:
La palabra subdesarrollo suele emplearse con mucha frecuencia a los países del
Tercer Mundo, hasta el punto de convertirse casi en un sinónimo (países
subdesarrollados son los países del Tercer Mundo y viceversa). La palabra
subdesarrollo no es relativamente nueva. Nació tras la revoluciones industriales,
especialmente la Segunda revolución, cuando se constataba que no todas las
naciones lograban dotarse de un sector secundario amplio y fuerte y seguían
dependiendo de la agricultura, pesca y ganadería, principalmente. De esta forma
comenzó a acuñarse el término nación industrializada frente a nación no
industrializada a finales del siglo XIX y principios del XX.
Al hablar de desarrollo económico, también es necesario hablar de subdesarrollo,
que es la incapacidad de un país para sostenerse por sus propios medios
dependiendo de otros, con estructuras productivas mejores; ya que los países
subdesarrollados pertenecen a estructuras atrasadas, condiciones de vida de la
población limitada y desigualdad económica. Usando como parámetro de medición
a los países mas desarrollados o sobresalientes.
2.1.2 CRECIMIENTO ECONOMICO Y DESARROLLO ECONOMICO
El crecimiento económico tiene sus fundamentos según Brand (2000: Pág. 205, "En
cambios cuantitativos de producto, el mercado y el consumo". En otro contexto se
puede definir el crecimiento económico como el cambio cuantitativo o expansión de
la economía de un país.
El desarrollo económico, obliga también a abordar el tema de crecimiento
económico. El desarrollo no puede darse si no existe un crecimiento económico.
La diferencia de ambos términos radica en el marco de la actuación ya que el
desarrollo esta vinculado a cambios cualitativos y crecimiento a cambios
cuantitativos.
Existe crecimiento cuando aumenta la productividad y el ingreso y existira desarrollo
cuando estén acompañados de cambios en la estructura productiva, distribución de
ingreso de desligamiento económico o dependencia económica.
DESARROLLO SOSTENIBLE
Es aquel que satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para atender sus propias necesidades.
Según el Banco Mundial desarrollo sostenible es un proceso de administración de
una cartera de activos que permita preservar y mejorar las oportunidades que tiene
la población.
El desarrollo sostenible constituye una parte importante del desarrollo económico
puesto que se encarga del medio ambiente y este forma una parte esencial en la
base productiva de un país.
2.1.3 DESARROLLO HUMANO
El índice de Desarrollo Humano (IDH) Para que una nación alcance desarrollo
económico es necesario que sus habitantes posean un mejor nivel de vida para
ellos es necesario proveerles de mayores oportunidades, dentro de las cuales
según el Programa de las Naciones Unidas es u n a medición por país, para el
Desarrollo (PNUD). Se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres
parámetros:
Vida larga y saludable Disfrutar de una vida prolongada y saludable
(medida según la esperanza de vida al nacer).
Educación Adquirir conocimientos (medida por la tasa de alfabetización de
adultos y la tasa bruta combinada de matriculación en educación primaria,
secundaria y superior, así como los años de duración de la educación
obligatoria). -
Nivel de vida digno Lograr ingresos que posibiliten una vida decente
(medido por el PIB per cápita PPA en dólares).
El Banco Mundial expresaba de la siguiente manera '.El reto del desarrollo es
mejorar la calidad de vida especialmente en los países pobres del mundo, un nivel
mejor de vida reclama mayores niveles de ingreso pero conllevan mucho mas que
eso. Comprende como fines mejor educación mejora de servicios de salud y
nutrición medio ambiente limpio mayor igualdad y u n a vida cultural más rica.
2.1.4 DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
Se concibe como el desarrollo como un consenso continuo dentro del cual la
sociedad busca ordenar e incrementar el aprovechamiento de los recursos para
mejorar sus condiciones de vida.
El desarrollo económico local trata las ventajas competitivas de una localidad o
territorio para potenciarlas, genera crecimiento y mejora la calidad de vida de sus
habitantes.
Según la Organización Nacional del Trabajo el desarrollo económico local es
concebido como " un proceso de desarrollo participativo que fomenta los acuerdos
de colaboración entre los principales actores públicos y privados de un territorio,
posibilitando el diseño y puesta en practica de una estrategia de desarrollo común a
base de aprovechar los recursos y ventajas competitivas, con el objetivo final de
crear empleo decente y estimular la actividad económicas.
En el contexto de desarrollo local se pueden identificar 3 dimensiones:
o Económica: es el uso eficiente de los factores productivos y economías
de escala y aumento de la productividad
Socio cultural: tomando los valores locales como base de las relaciones
socio económicas y del proceso del desarrollo
Política administrativa: creando un entorno social favorable a la
producción y al desarrollo.
2.4.5 AGENTES Y ACTORES DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
Es necesario reflexionar sobre quienes son o están llamados a ser los agentes o
actores locales que deben impulsarlo.
Existen distintos actores en una localidad vinculados de una u otra forma, entre los
que se pueden mencionar:
Los gobiernos locales
o Las empresas
Centros de formación y capacitación
e El gobierno central
e La sociedad civil organizada
La descripción anterior enfatiza que el desarrollo económico local no puede ser
alcanzado con la participación exclusiva de un solo sector institución o gremio sino,
se requiere de la participación de diversos actores territoriales quienes deben
asumir un rol de transformadores de su propia realidad en el ámbito económico.
2.2 TURISMO
El turismo se define como el conjunto de acciones y relaciones que se originan
cuando se efectúan el desplazamiento de personas fuera de los confines de su
residencia habitual con propósitos de ocio, negocio, placer, aventura, personales
religiosos de salud profesionales.
Lo anterior conlleva a la relación de gastos que reportan obligatoriamente beneficios
al destino a donde los turistas satisfacen sus necesidades.
2.2.1 CONCEPTO E IMPORTACIA.
La Comisión de Estadística de las Naciones Unidas (1 994) aprueba en el año 1993
el informe de la Organización Mundial del Turismo de Recomendaciones sobre
estadísticas del turismo. La definición otorgada al término turismo es la siguiente: En
síntesis, se toma en cuenta a la hora de definir el turismo no solo la acción de viajar
y los motivos sino el conjunto de fenómenos y acciones que se genera a su
alrededor, una vez que se decide realizar un viaje fuera del lugar de residencia.
2.2.2 CLASIFICACION DEL TURISMO
Con relación a un país dado, se pueden distinguir los siguientes tipos de turismo:
O Turismo interno
El de los residentes del país dado que viajan únicamente dentro de este
mismo país.
O "Trismo receptor
El que realizan los no residentes que viajan dentro del país dado;
Turismo emisor
El de los residentes del país dado que viajan a otro país.
Estas tres formas de turismo pueden combinarse de diversas maneras produciendo
las siguientes categorías de turismo:
Turismo interior: incluye el turismo interno y receptor
Turismo Nacional: incluye el turismo interno y el turismo emisor.
Turismo Internacional: se compone de turismo interno y emisor.
2.2.3. Antecedentes históricos del municipio de Tamanique.
El Municipio de Tamanique, departamento de La Libertad, está dividido
territorialmente en una zona urbana con 5 barrios, una zona suburbana con 9
colonias y una zona rural con 12 cantones compuestos de 71 caseríos.
Cacique ~ndigena . .
NQMINA DEL GOBIERNO MUNICIPAL
Alcalde Municipal: Dr. Enrique Arturo Polanco Hernández Sindico Municipal: Maria Sandra Alas
Regidores Propietarios:
Primer Regidor: Santiago Varela Segundo Regidor: Rosa Marina Ascencio Ortega Tercer Regidor: Ruth Aída Beltran Cuarto Regidor: Juana Isabel González Quinto Regidor: Henríquez Hernández López Sexto Regidor: José David Hernández Ferrufino
Regidores Suplentes:
Transito Urías de Marroquín Dr. José Alexander Castro Sosa Alex Hernán Aguirre Luis Alonso Delgado Aguilar
OR~GEN ES Y ETIMOLOG~A.
La población de Tamanique es una de las muchas salvadoreñas que ya existían en
los duros momentos de la conquista castellana. Posiblemente fue fundada
originariamente por pueblos pok'omames, del grupo mayaquiché, y posteriormente
conquistada por tribus yaquis o pipiles, del grupo nahoa o yucoazteca. Su nombre
aborigen actual es de franca estructura náhuat y proviene de tamani, cosa
capturada, y tepec (españolizado tepeque), cerro, montaña, localidad. Su etimología
es, por consiguiente, "la ciudad capturada" o el "cerro capturado". Tamanitepec fue
convertido por la fonética española en Tamanitepe que y por el uso en
Tamani(tepe)que.
Es un municipio con 16,000 habitantes, ubicado al Sur del departamento, limita al
Norte con Jayaque y Talnique; al Este con Comasagua y La Libertad, al Sur con el
Océano Pacífico y al Oeste con Chiltiupán. Cuenta con Playas en el Océano
Pacífico. Sus cultivos principales son: granos básicos, café, hortalizas y frutas. Hay
crianza de ganado porcino y aves de corral. La población se dedica al Beneficiado
de Café y a la explotación del bálsamo. Sus calles de acceso son de tierra. Entre los
sitios Turísticos están las Playas: El Sunzal, El Palmarcito y El Tunco.
ÉPOCA COLONIAL
En 1740, según el alcalde mayor de San Salvador don Manuel de Gálvez Corral,
Santiago Tamanique tenía 24 indios tributarios (120 habitantes) dedicados a la
crianza de gallinas y cultivos de maíz, algodón, cacao y bálsamo en poca cantidad.
"Es el último pueblo -dice de Gálvez Corral- que se halla de los que llaman de la
Costa del Bálsamo, c u y ~ s caminos.son montañas ásperas, que en tiempos de agua
no sk andan a caballo por el eminente peligro de caer en los profundísimos
barrancos que hay muy inmediatos a los caminos". En 1770 pertenecía a la
parroquia de Ateos y dice monseñor Pedro Cortés y Larraz que su población era de
32 familias con 160 personas. Ingresó en 1786 en el partido de Opico. "Pueblo de
Indios" lo llama el corregidor intendente don Antonio Gutiérrez y Ulloa, en 1807.
e SUCESOS POSTERIORES
Como pueblo del partido de Opico perteneció al departamento de San Salvador de
1824 (1 2 de junio) a 1835 (22 de mayo). Como pueblo del partido de Quezaltepeque
perteneció al departamento de Cuzcatlán de 1835 (22 de mayo) a 1836 (30 de julio).
Como pueblo del partido de Opico pertenecióal mismo departamento de 1836 (30
de julio) a 1842 (5 de abril), y a partir de esta última fecha, siempre como municipio
del mismo partido, volvió a formar parte del departamento de San Salvador. En un
informe municipal de Tamanique, de 24 de noviembre de 1860, consta que la
población de esta comunidad era de 212 personas. "Se cuentan -dice este
documento- mil doscientos palos de bálsamo, que anualmente producen ciento
cuarenta y cuatro arrobas, que hacen la suma de mil cuatrocientos cincuenta pesos.
También hay mil cuatrocientos palos de cacao que anualmente dan cincuenta
arrobas de este fruto de muy buena calidad, cuya suma asciende a trescientos
setenta y cinco pesos". Por Ley de 28 de enero de 1865, ingresó en el distrito de
Nueva San Salvador y en el departamento de La Libertad. En 1890 tenía 279
habitantes.
El municipio de Tamanique comprende un área de 98Km2, perteneciente al distrito
de Santa Tecla y ubicado al sur del departamento de La Libertad. La mayor parte
del municipio se encuentra en la Cordillera del Bálsamo, por lo que presenta una
topografía impresionante que incluye cúspides rocosas en el norte hasta llegar a la
costa donde se forman drásticos acantilados que resguardan playas de arena
negra.
Esta situado a 28 kilómetros al suroeste de la ciudad de Santa Tecla, con una
elevación promedio de 614 metros sobre el nivel del mar. Sus coordenadas
geográficas centrales son 13O 39' 12" LN (Extremo septentrional); 13O 29' 27" LN
(Extremo meridional) y 89O 22' 04" LWG (Extremo occidental).
2.2.4 Antecedentes históricos del departamento de La Libertad.
En el periodo precolombino no se conoce ningún rastro dejado por poblaciones, sólo
se menciona en regiones cercanas de lo que se deduce que no tuvo origen indígena
la ciudad, aunque la zona se le conocía con nombre indígena. En las épocas de la
colonia, la región era zona de cultivo y para cría de ganado; por lo que la
importancia urbanística, no poseía sólo importancia económica para un latifundio;
esto se basa en datos que se tiene hasta 1970.
El asentamiento de los primeros pobladores, en dicha ciudad se debió a la
habilitación del puerto en el segundo decenio del siglo pasado, y cobro auge cuando
se le declaro puerto mayor de registro de aduana, e n lugar que de Acajutla; esto se
debía a su cercanía a la capital, esto ocurrió en la mitad del tercer decenio pero no
así su población aumentaba hasta finales del siglo. Se tiene evidencia que las
poblaciones pre-mayas existieron en esta región y se demuestra en las pictografías
encontradas en San José Villanueva. Figuras antropomórficas de la piedra pintada,
de la etapa posterior del periodo pre maya o en l a intermedia, se encontraron de
una población muy cercana a la ciudad de La Libertad.
El Salvador poseía una nutrida población de cultura maya, los núcleos mayas
ocuparon virtualmente todo el territorio. Como lo atestiguan restos arqueológicos y
las indicaciones toponímicas y lingüísticas.
En cuanto a datos referentes de la 'historia de la ciudad de La Libertad, podemos
mencionar los siguientes eventos:
En 1770 el arzobispo Cortés y Larraz en su descripción del reinado de Guatemala
menciona a la hacienda Tepeahua como era conocida la región y dice que era una
de las más importantes de la parroquia de San Jacinto.
A causa de la gran extensión de este latifundio, por lo general en el litoral de la
costa del bálsamo era llamada tambibn esta hacienda "Costa de Tepeahua".
En idioma nauta
Este nombre significa "El cerro de los encinos", o mas propiamente, "Las Aguas del
Cerro o de la Montaña".
En 1807el corregidor intendente Antonio Gutiérrez Ulloa agrega que para este
tiempo era una extensa hacienda de 25 caballerías con un sitio anexo de crianza de
ganado mayor. Para esta época la hacienda de Tepeahua estaba en le partido de
San Salvador y era propiedad el Sr. Ventura Calera.
La alcaldía mayor de San Salvador se dividió originalmente en 2 alcaldías ordinarias
(la de San Salvador y la de San Miguel).
A las que más tarde se le agrego una tercera, (la de San Vicente), y luego una
cuarta, (San Salvador, San Miguel, San Vicente y Santa Ana), subdividas en 15
partidos. Esta hacienda pertenecía al partido de San Salvador.
El 24 de febrero de 1824 fue habilitado por el congreso federal de la republica de
Centroamérica el "puerto de la libertad, era conocida esta región como "la rada de
Tepeahua, en tiempos inmemorables.
El 9 de junio de 1828 desembarcaron en el puerto de la libertad fuerzas armadas
federales a las órdenes de Manuel Pavón. Este puso preso al comandante de la
localidad y luego regreso al puerto de San José de Guatemala llevándose al
andarivel y el bongo propiedades del estado. En 1831, (10 de diciembre), el
congreso federal decreto que el puerto de la libertad era uno de los puertos
centroamericanos habilitados al comercio exterior en el litoral del océano pacifico.
La elección del municipio se llevó a cabo en 1832, durante la administración del
senador Presidente de la república Gral. Gerardo Barrios, el vecindario del puerto
de La Libertad había aumentado notablemente. Unida su población a la de los valles
del Cimarrón y Santa Cruz, como también a la de las haciendas de Tepeahua, San
Diego y Salinas de San Juan, excedía con amplio margen el total de habitantes al
número mínimo exigido por la ley del 4 de septiembre de 1832 para tener
municipalidad.
En 1835 el Congreso de la Republica Federal de Centroamérica, decretó bajo las
indicaciones del Gobierno Supremo nacional sobre la conveniencia de declarar
puerto mayor de registro al de La Libertad, en vez de Acajutla, por las mejoras de
que este era susceptible por su ubicación geográfica y demás ventajas naturales.
Desde su establecimiento, este puerto perteneció al departamento de San Salvador,
sin embrago de 1835 a 1839 forma parte del distrito federal de la república de
Centroamérica.
En 1839 el puerto vuelve a tener su antigua demarcación departamental de San
Salvador. En 1849 del 26 de octubre al 12 de noviembre fue bloqueado este puerto
por la escuadra inglesa, a petición de Cónsul británíco Federico Chatfield. Para el 8
de enero de 1854, llego a este puerto el primer buque de vapor, llamado "Primero"
de 225 toneladas y bajo el mando del capitán León Smith.
En 1857 desembarcaron en La Libertad, 1200 hombres de tropas que habían
defendido la integridad de Centroamérica y la soberanía de Nicaragua contra el
filibustero Williarn Wolker, estos ejércitos llegaron a las playas nacionales a bordo
de los Bergantines "Gamarro" y "C.A." a las ordenes del capitán Gral. Gerardo
Barrios.
En 1858 el señor presidente emitió el decreto ejecutivo de 19 de julio, por el que
erigía en pueblo el puerto de la libertad, ordenando que sus vecinos eligieran media
municipalidad: un alcalde, dos regidores y un sindico, así como un juez de paz, con
jurisdicción en los valles, haciendas y salinas antes mencionadas.
Para los pobladores de La Libertad, el depender de la municipalidad del pueblo de
Huizúcar, era engorroso pues tenían que caminar cinco leguas de mal camino, para
ir a prestar sus servicios o exponer sus demandas, dejando abandonado el servicio
de mar; que interesaba al comercio como al erario nacional razón por la que
solicitaron la elección de pueblo al puerto de La Libertad. El 11 de febrero de 1859,
La Cámara de Diputados aprobó el título de pueblo otorgado al puerto de La
Libertad.
En 1860 consta de un informe municipal de La Libertad que su población era de 266
habitantes alojados en 28 casas de teja y muchos ranchos. La población urbana era
de 90 personas, incluyendo ancianos y niños de ambos sexos; y que en el área rural
habían 4 aldeas llamadas San Diego, Santa Cruz, Palo Grande y Cimarrón.
Esta población se halla situada a orilla del mar pacífico, rodeada de una cordillera
de montañas ásperas, distando de la capital 9 leguas. Se planeaba construir un
puerto, poco concurrido de buques de vela, frecuentado por dos vapores llamados
"Guatemala" y "ColumbusJJ, desembarcando 2 veces por mes, muchas mercaderías
que vienen por el -istmo de Europa a los comerciantes de la república. Para
acceder al puerto se planeaba la construcción de una carretera que conectara el
puerto con San Salvador.
Hay que agregar que la situación del puerto en ese entonces era óptima para
construirse un muelle, para el desembarque de buques y lanchas.
En junio de 1863, el Capitán Gral. Gerardo Barrios organizo en este puerto una
expedición marítima destinada a apoderarse del puerto de Amapola e invadir a
Nicaragua. El 28 de enero de 1865, La Libertad se convierte en municipio del distrito
de Nueva San Salvador y del departamento de La Libertad. Durante la
administración del Lic. Francisco Dueñas, el 4 de mayo de 1867 se aprobó por parte
del gobierno; la contrata celebrada entre el ministro de Hacienda y Guerra para la
construcción de un muelle de hierro en La Libertad. El 7 de octubre de 1869, fue
inaugurado el primer muelle de hierro que tuvo la republica, desde 1824 las
operaciones de carga y descarga eran hechas por lanchón Asegurados por
andarivel.
El 27 de abril de 1870 se inauguró en El Salvador la primera línea telegráfica entre
la capital y el puerto de La Libertad; el comandante de este, Gral. Juan José Cañas
envió el primer mensaje al Presidente de La Republica, Lic. Francisco Dueñas. El 11
de abril de 1871, el puerto fue ocupado con 10 hombres por el coronel
revolucionario Santos Valencia.
Durante la administración del Mariscal de Campo, Santiago González, y por Decreto
de la Cámara de Senadores de La Republica, el 1 O de marzo de 1874, se confirió el
título de Villa al pueblo de La Libertad.
Para 1890 la Villa del puerto de La Libertad, contaba con 2000 habitantes. El 8 de
mayo de 1926, se agrego el cantón, el Majahual de la jurisdicción de Nueva San
Salvador y se incorporo en La Villa del Puerto de La Libertad.
Para 1930 la población del municipio de La Libertad había ascendido a 3,581
habitantes y para 1950 el municipio cuenta con 5,650 habitantes. Aproximadamente
una década después, en 1961, la población se había duplicado llegando a contar
con 12,519 habitantes, lo cual se debía al auge de la actividad del puerto.
Para 1932 y la situación interna de violencia de todo el país imperaba, ya las
migraciones de las zonas conflictivas hacia las no conflictivas se demostraba, ya
que el municipio contaba con 27,824 habitantes.
En 1975, se cierra la actividad portuaria de carga y descarga, dejando únicamente
al puerto de Acajutla como puerto marítimo para el comercio internacional; a partir
de entonces el muelle de La Libertad es utilizado por la población para pequeñas
embarcaciones.
El Sector turístico de en El Salvador ha reflejado un crecimiento que a pesar de ser
leve, ha mostrado un comportamiento creciente constante, indicando aportes al PIB
en las ultimas dos décadas, en los años 2004 al 2005.
Estas cifras colocan al turismo como un segmentó económico de mucho potencial y
generación de riqueza y que acompañada de elementos tipo social y cultural son
una alternativa para el desarrollo integral para diferentes sectores.
Para este año, el Gobierno le apuesta al ecoturismo como una nueva fuente de
ingreso de divisas al país. Para eso se ha desarrollado un plan de nación
denominado: Plan Nacional de Turismo 2014 de El Salvador, el sector turístico sirve
de guía general para el desarrollo completo para lograr los objetivos que se
contemplan en este. Plan Nacional.
Las entidades turísticas de El Salvador, tanto públicas como privadas, adoptan la
misión de posicionar a El Salvador, como marca y destino turístico de primer
Orden en la Región Centroamericana, mediante la ordenación turística del territorio,
la mejora cuantitativa de la oferta, así como la puesta en Valor y sostenibilidad de
los recursos turísticos, haciendo participe, mediante la sensibilización, formación e
información, a la comunidad salvadoreña, donde quiera que esta resida.
2.3 GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACICSN ESTMTEGICA Y LAS
ESTRATEGIAS.
La evolución histórica de la planificación hasta nuestros días ha estado
caracterizada por un proceso de socialización d e la producción y la circulación
donde cada vez mas se concibe la sociedad como un sistema macro, en el cual el
sistema empresarial es componente estructural micro que debe y tiene que
integrarse a la dinámica de la sociedad (entorno) e n su proyección futura.
Como recurso administrativo, la Planificación Estratégica no consiste en planificar
el futuro, sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no
es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el
presente, contemplando los cambios esperados del entorno.
La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma
óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno
y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente
a la competencia. Teniendo en cuenta los elementos planteados, Según Blanco y
Rosales, H en su libro Antes, Durante y Después de la Estrategia, en Dirección por
Objetivos y Dirección Estratégica, edición 2005, Pag. 157 es: "un proceso
ininterrumpido de monitoreo, reflexión y síntesis del ambiente externo e interno que
se traduce en un conjunto de decisiones que se ponen en práctica y se adecuan
flexiblemente para lograr la inserción de la organización con su contexto general y
especifico
El firoceso lógico de la Planificación Estratégica propone dos momentos
fundamentales: Formulación e Implementación, como se muestra en la figura l.
Pero en nuestro caso, presentamos nuestra propuesta y la alcaldía dará la
implementación y re ajustara la estrategia. ( figura 1)
Figura 1
Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se
considera como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de
intervenciones individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se
asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro,
depende en mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y otros factores que influyan
cobre el curso de acciones de la organización, lo que puede implicar creaciones o
modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica pues siempre se
llegará de una forma u otra a:
2.3.2 LA ESTRATEGIA
La Planeación Estratégica como proceso está íntimamente ligada al concepto de
estrategia. Mintzberg, Brian y Ghoshal definen la estrategia como "un proceso
organizativo, en muchos aspectos inseparable de la estructura, la actuación y la
cultura de la empresa, que caracteriza:
La línea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa
Los mercados y segmentos de mercado para los que se diseñarán o se han
diseñado los productos y servicios
e Los canales a través de los cuales se llegará a esos mercados
e Medios mediante los cuales se financiará la operación
e Objetivos de beneficios e hincapié que se hará sobre la seguridad del capital
frente al nivel de rendimiento
Políticas de comercialización, fabricación, compras, investigación y desarrollo
o Políticas de relaciones laborales y personal
El Clima organizacional deseado.
Esta definición, orientada como declaración, es considerada de mucha utilidad en el
plano teórico, pero poco aplicada en el ámbito empresarial.
Generalmente, las declaraciones estratégicas se expresan como objetivos, lo cual
no agota el contenido de una estrategia. Según Andrews, R., la estrategia "es el
modelo de decisiones de una empresa que determina y manifiesta sus objetivos,
fines o metas, que genera las normas de actuación y los planes para lograr los
objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicará, el tipo de
organización econQmica o humana que es o trata de ser, y el carácter de la
contribución económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas,
empleados, clientes y sociedad en general, en su libro The Concept of Corporate
Strategy. Edit. Irwin INC, 1980 y citada por Mintzberg en El Proceso Estratégico.
IDEM, pág 42.
Una definición más genérica la ofrece Portuondo Vélez, en su libro Elaboración de
Estrategias o Determinación de Objetivos, año 2004, pagina 50, cuando la define
como: "las formas de moverse de la realidad a la visión. Son los mapas en lugar de
las carreteras, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la
comida, son una guía para la ubicación de los recursos. Las estrategias deben
definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras.
Esta apreciación teórica es altamente ilustrativa, a l o que solo puede adicionársele
que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomáticos, sino creativos y
heterogéneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales Y futuras v se
interactúa con ellas.
La implantación de una estrategia es la continuación de un proceso organizacional,
donde el objetivo se convierte en una actuación y comprende un conjunto de
acciones administrativas encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos
para el cumplimiento de los objetivos. Muchos autores incluyen en una misma fase
la implantación y el control. El autor considera que el control está en todos los
momentos del proceso por cuanto en la propia formulación se diseñan y comienzan
a aplicar los mecanismos de control.
Los procesos estratégicos se desarrollan de forma diferente en función del nivel
jerárquico donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las
variantes estratégicas que les corresponden.
2.3.4 NIVELES DE LA GESTI~N ESTRATÉGICA.
En la Planificación Estratégica de una organización, debemos tener en cuenta la
presencia en la misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue
entre otros elementos por: su alcance, funciones, intereses, aspiraciones, entre
otros.
En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de acción estratégica y
funcionales.
A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:
La definición del ámbito de actuación de la organización e impacto a lograr.
o La selección de los negocios que piensa poseer y en los que competirá, sus
entradas y salidas, ampliación, compra y venta.
e La asignación de recursos entre estos necincinc
Definición de la Visión de la organización.
e Patrones de desempeño mínimo. Designación y remoción de la alta dirección de
las unidades estratégicas de negocio.
Objetivos de la organización.
A nivel de las unidades de acción estraféqicas se toman las decisiones de
"cómo competir en un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o
estrategia competitiva, elaborada de manera relativamente independiente para cada
uno de los negocios en que está subdividida la organización, con su propia misión y
objetivos, pero dirigidas al logro de los objetivos corporativos.
El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y
coordinado de los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado
específico, los que se constituyen en el área donde en definitiva se compulsa el
éxito o fracaso de cualquier estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los
planes de marketing o estrategias comerciales de las organizaciones.
A nivel funciona!, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo:
Investigación y Desarrollo, entre otros. Cuyas estrategias especificarán como deben
contribuir estas funciones al logro de las estrategias de los diferentes negocios y a
través de ellas al logro de la estrategia de UAE y corporativa.
Referido a la existencia de estos niveles estratégicos, es muy importante lograr la
racionalidad y la integración, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que
más atentan contra el desarrollo de la Planificación Estratégica es lo diverso y
fragmentado de las estrategias dentro de una misma organización o sistema.
2.3.5 LA DIRECCIBN ESTRATEGICA COMERCIAL. GENERALIDADES Y
PARTICULARIDADES.
El mercadeo, que como filosofía presupone hoy día el estudio de las necesidades
de los consumidores y la conexión de la producción con estas necesidades,
contribuye de modo efectivo a concretar las exigencias de la planíficación, en su
esfuerzo por buscar un mayor acercamiento entre el productor y el consumidor,
entre las necesidades de la economía al nivel global y los recursos de la producción
para satisfacer estas necesidades, provocando con ello un considerable ahorro de
trabajo social. Plantea Kotler, Philip. En su libro Fundamentos de Mercadotecnia.
1985. Pág 4, " La Mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad consiste
en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio de los procesos de
intercambio".
La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera
en cada unidad estratégica de negocios. La dirección de marketing de cada unidad
de negocios debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel
estratégico como operativo. Lo que constituye el contenido central de los planes de
marketing de dichas unidades de negocios.
Se pueden también desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales
como categorías de producto, producto/área, producto/mercado o mercado
concreto. El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la
planificación comercial y esta, a su vez se complementa e integra con la
planificación estratégica de la empresa.
Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboración corresponde al
departamento de marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable dentro
de la organización de la ejecución del plan y del control o supervisión del
cumplimiento de los objetivos previstos, con el fin de establecer, en su caso, las
acciones correctoras oportunas.
La finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un
plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir
un curso de acción para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y
debe tener en cuenta la relación con todas las áreas relevantes de la organización.
El plan de marketing consiste en una formulación de los objetivos y estrategias,
junto con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios
esperados.
La elaboración del plan estratégico de la organización pone de manifiesto, en
definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodos a considerar
por la organización y que deben constituir su guía de actuación.
El proceso de planificación estratégica comercial puede resumirse en tres preguntas
claves, que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del
proceso. Estas preguntas clave son las siguientes: ¿Dónde estamos?, ¿Adónde
querernos ir? y ¿Cómo Illegaremos allí?
La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación,
tanto interna, de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa,
del mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar las oportunidades y
amenazas, así como los puntos fuertes y débiles, tanto propios como de ia
competencia. La contestación a la segunda interrogante supone una definición de
los objetivos que pretende alcanzar la organización.
Finalmente, la respuesta a la última pregunta supone la determinación de los
medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar
los objetivos que pretende alcanzar la organización.
2.4 MODELO DE PLAN DE MARKETING.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANACIAS
_____---- - -...
ANTECEDENTES c
... _---- .-.---' .- _--- , , < - - - - - - - - ---_ <,, ----- I .- *-
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..--J . ' MERCADO '4, PRODLICTO ' * q
1, !: [MARCA ,¡
---e _ __- I' '9 , . , --- - - --
OPORTUNIDADES Y PROELElviAS
J..-.L
PRUEBAS E INVESTiGbClONES 1
Este modelo, diseñado especialmente para la gestión turística presenta, a criterio
del autor, algunos aspectos que pueden modificarse.
En primer lugar se sitúa la formulación de objetivos dentro del paso señalado como
RECOMENDACIIÓM, cuando los objetivos deben ser considerados de irrestricto
cumplimiento, por cuanto de ellos depende el futuro de la organización.
En segundo lugar, el ESTADO DE RESULTADOS sirve de base fundamental para
la asignación de presupuestos y estos se deben analizar solo cuando han quedado
claros los objetivos y las estrategias, teniendo en cuenta los criterios y magnitudes
de asignación de la competencia, entonces, ¿.por aué al orincinin m~delo?
En tercer lugar, LOS OBJETlVOS (llamados recomendaciones) se diseñan al
principio del modelo, cuando aún no se ha efectuado la reflexión estratégica, ¿es
correcto formular objetivos a nivel de UEN cuando todavía no se conoce la
incidencia de factores externos? A criterio de los autores, no. Los objetivos solo
deben formularse cuando se conocen la situación interna y externa de la
organización, sino no es estratégico.
Por otra parte el modelo tiene aspectos positivos, como:
Indica una reflexión pormenorizada y esencialmente técnica de la situación
comercial de la empresa.
S Establece las investigaciones y las pruebas como mecanismos de
retroalimentación, aspectos que son muy concretos desde el punto de vista
mercadotécnico.
De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de Philip
Kotler es uno de los clásicos. El modelo de Motiea, que se presenta en la figura 4,
es una variante de diseño que sigue los cánones clásicos, partiendo de la misión de
la organización como punto de partida y definiendo l a proyección de la organización
en ese sentido.
Como insuficiencia coyuntural se le sitúa que tiene un enfoque marcado hacia los
diseños estratégicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es
el caso de que se ocupa esta investigación (de empresas turísticas) aue es un perfil
de servicios.
Figura 4. Modelo de kotler
RESUMEN EJECUTIVO I
,----- ---- - - - q OBJETIVOS ---.., .----.___- -.- ----- -".->"
l I
1 PRO GWAFuIAS DE A C CIONES 1
1 Control 1
Como aspecto positivo se puede señalar la lógica secuencia1 de los pasos er
función del enfoque estratégico y especialmente en el caso de los objetivos y los
fundamentos del presupuesto que se ubican después de haber realizado la-reflexión
estratégica, cuando ya hay elementos para la toma de decisiones.
En sentido general, y como producto de la revisión bibliográfica realizada, se puede
plantear que la generalidad de los diseños estratégicos comerciales contienen de
una forma u otra los siguientes elementos:
o DEFINICIÓN DE LA EMPRESA
El punto de partida de la formulación de la estrategia es la definición de la propia
empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las
preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las
ventajas competitivas que posea. La historia de la empresa delimita una cultura, un
modo de hacer específico que condiciona las actuaciones presentes. Las
preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la
empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines.
Los recursos de la organización pueden hacer posibles unas misiones y otras no.
Finalmente, las ventajas competitivas deben servir de guía para la fijación de
objetivos.
La definición del negocio en el que está la empresa debe efectuarse teniendo más
en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface, que las
características específicas de los productos que fabrica o comercializa actualmente.
* AN~LISIS DEL MERCADO
Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que
configuran un mercado. Un mercado tiene Iímites, que han de conocerse para
diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden
modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.
El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo,
como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de
sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la
demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el
comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.
e ANÁLBSBS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR
El análisis de la competencia supone la determinación de aspectos clave como:
Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar
quiénes son, cuál es su estructura y cómo evolucionan.
e Objetivos de los competidores. Implica conocer cómo actúan los competidores y
cómo afectan sus decisiones a la propia empresa.
a Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas
son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas
competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar
amenazas. Los puntos débises, en cambio, limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organización y deben, por tanto, ser superados. Los puntos fuertes o
débiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetración
del mercado alcanzada, los costes de producción, los precios fijados, el sistema
de distribución establecido, la promoción desarrollada, la tecnología, recursos
humanos o financieros, la organización o la capacidad directiva disponible, o los
beneficios obtenidos.
El análisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique
la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:
Estructura del sector. Identificación y características de las empresas que
integran el sector, número y características de los proveedores, organización . .
del S nios) núm les de
distribución.
Orientación del sector. Tecnología, materiales de fabricación,
procedimientos de fabricación, tendencias en la innovación.
O Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en
un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una
situación competitiva desventajosa a las empresas que accedan a él. Estas
barreras pueden ser debidas a la existencia de economías de escaia, es
decir, reducción en los costes unitarios cuando se alcanzan volúmenes de
producción elevados. También pueden ser una barrera de entrada los costes
marginales elevados, también pueden ser una barrera de entrada los costes
marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la
experiencia adquirida con la producción acumulada, y que se reflejan en la
curva de experiencia. La inversión necesaria es otra barrera de entrada, así
como la diferenciación del producto, el dominio de los canales de distribución
o la capacidad de negociación con los suministradores que poseen las
empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el crecimiento
del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer,
asimismo, barreras de entrada.
e ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una
gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación y generales de la organización. En la tabla 1 se detallan estos cuatro
grupos de factores.
El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinará cuáles
son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles
son sus puntos -débiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus
objetivos a corto y largo plazo.
Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos
fuertes y débiles de la competencia y de la propic! empresa, se podrán plantear las
opciones estratégicas alternativas (figura 5)
Figura 5.
ANALBSIS m u
31Tl.l~ ~11331
t
ACCIONES
Figura 5. Formulación de la estrategia: definición de los objetivos.
OPORTWIDA~>E~ Y Aiam-4ZAS
Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que
P U I ~ O S FTJEB.735 Y ClEEILES
será preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se
tr T
OPCIONES ESTRATEGICAS Ij'&'Io FAL?: - Lamar ,~~z¿e~osproducf os. - flgfárar productos U C ~ U U J ~ S . OBSELVELP GrBL'~(TA~7A rYOLtLLSETlTLTF54:
- LL),?-ocsos. - Producfo. - LhsfnhzczBn. - C~kHad del sg.wscio.
9 1r'i,CCF??~14ENTNT4 R r3I~~R.4 DE 2rEGL3C'IOU". m IMEJOPJLP L.&l P&!lL"fTABiLI.GAD.
presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de
nuevos productos y retirada de los actuales), obtener una ventaja competitiva (por
diferenciación en productos, calidad, precios, costes, distribución o promoción),
incrementar la participación de mercado (en mercados actual - - . -
mejorar la rentabilidad (por reducción de costes, incremento de los ingresos,
integraciones, desinversiones)
Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o
estrategias específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas
competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la
consecución de tales objetivos.
El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá
estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos
del marketing: producto, precio, distribución y promoción, comúnmente
IIamado MIX.
Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulación de la
estrategia de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas
competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o
varios de los instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados
siguientes:
a ) Producto o Servicio
Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un
concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las
características específicas del producto o servicio ofertado.
La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación
efectiva con respe~to a los ~roductcs o servicios nfertadns nnr-la9 r i~mác Prnnrocqs.
La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o
aparente que haga que se perciba como distinto o único, con el fin de crear una
situación monopolística en el mercado. La diferenciación puede basarse en las
características técnicas o prestaciones del producto (rendimiento, economía,
duración, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales (marca, diseño, etc.) o en
los aspectos añadidos (financiación, garantía.).
La marca, además de constituir un instrumento de identificación y protección, puede
ser también una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio.
La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos
productos al mercado, especialmente si no están comercializados por los
competidores. No obstante, es difícil mantener una ventaja competitiva sólo con
nuevos productos, especialmente si pueden ser fácilmente imitados por los
competidores.
b) Precio
El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de
generar ingresos.
El precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el
producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona él
conseguirlo.
Estas matizaciones sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran
importancia para determinar una efectiva diferenciación en el precio, que permita
asegurar una-ventaja competitiva. Una-diferenciación que consista únicamente en
precios más altos o más bajos que los de la competencia, que no esté justificada
por un servicio de prestaciones o calidad distintas, pueden llevar a deteriorar la
cuenta de resultc?dos o a una guerra de precios que no beneficie finalmente a nadie.
Por otra parte, es importante considerar también la relación que el precio debe tener
con la imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de
prestigio y calidad, no puede fijar precios elevados a sus productos.
c ) Distribución
Mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y, por
tanto, una v.entaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de
venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.
La logística juega también un papel muy importante, sobre todo en aquellas
empresas que tienen una distribución intensiva y que comercializan productos de
alta rotación.
Mediante la promoción, la empresa puede obtener también una adecuada
diferenciación, que le permita mantener una ventaja competitiva. No sólo se ha de
considerar el numero de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación,
dimensión y ambientación.
La diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través de la adecuada
formación del personal de la organización, que convierta a los colaboradores en
auténticos profesionales y vendedores, no sólo de sus productos y servicios, sino
también de la imagen pública de la empresa
e EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación, lo
que puede hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia,
posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Adecuación. La estrategia formulada será adecuada si potencia aspectos como:
Ventaja competitiva o mejora la actual
Aprovechamiento de las oportunidades del mercado
e Reducción de riesgos o amenazas
e Mantenimiento o mejora de la imagen de la empresa
Validez. Se referirá a la información utilizada, a los supuestos contemplados y a las
previsiones efectuadas. En concreto, requiere satisfacer expectativas sobre:
Realidad de los supuestos sobre el entorno y la competencia en los que se basa
e Aceptación de las previsiones sobre los resultados de la estrategia,
e Validez de la información utilizada
Consistencia. Refiere el nivel armonía entre objetivos y estrategias, reflejando
interrelación
Posibilidad. Implica considerar restricciones básicas que puede plantear la
organización como: disponibilidad de recursos o ace~tación de la res~onsabilidad.
Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la
estrategia referida a:
Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mínimos
exigidos por la empresa en relación con la penetración del mercado esperada, la
rentabilidad sobre la inversión superior a la mínima exigida.
Una vez evaluadas las estratégicas, se seleccionarán las que hayan superado los
distintos criterios y se procederá a su implantación y control.
OWGANIZACIÓM E IMPLANTACIQN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Una estrategia de marketing, cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito
para el éxito de la acción comercial, pero no constituye una garantía.
Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado el potencial
del mercado, o porque el producto no satisface realmente una necesidad, o bien por
la presencia de barreras socioculturales. Pero también pueden fracasar por
problemas estructurales y de la organización y por falta de capacitación del
personal, tanto directivo como operativo.
La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la
implantación de la estrategia comercial, son las tareas a realizar por la dirección de
marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.
La implantación de la estrategia supone convertir los planes en acciones específicas
con el fin de alcanzar los objetivos previstos. Requiere, por tanto, la asignación de
acciones específicas a los elementos de la organización. Esta actividad es dirigir. La
dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión
encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización para
obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos,-la dirección
necesita disponer de la organización adecuada, a la aue debe coordinar. motivar,
administrar y controlar. En concreto, la dirección de marketing debe tomar
decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:
Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos
niveles y posiciones de la organización.
Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de
las mismas a las distintas posiciones de la organización.
Establecimiento del nivel de autoridad de responsabilidades de cada posición
de la organización.
Determinación de los niveles de supervisión necesarios.
Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la
organización comercial.
e CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento
del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos
en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones
emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en
su caso, tomar medidas correctoras.
Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial
controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este
aspectos clave para la acción
- Ingresos y costes
- Participación de mercado
- Rentabilidad
- Necesidades de los usuarios
- Potencial del mercado
- Comportamiento de compra y uso
- Fidelidad de marcha producto
- Estilos de vida
- Actitudes
- Percepciones y preferencias
- Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos
- Imagen de la empresa
- Calidad del servicio.
El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y
directamente imputables a las gestiones comerciales. Para ello debe contar con
un sistema de información efectivo.
2.5 CONCEPCIONES Y ELEMENTOS TEÓWCCBS SOBRE LAS ESTRATEGIAS
DE MARKETING.
El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde según los griegos
un buen general no solo debía ganar la guerra con agresividad y valor sino debía
planificar las batallas.
El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer
influencia sobre la empresa) se torna cada vez más turbulento, ya que el grado de
incertidumbre y hostilidad aumenta; por ello la competencia entre las empresas
impone la aplicación del marketing por los directivos y especialistas en la materia, a
través de una planificación de marketing con estrategias específicas para dirigir y
coordinar dichos propósitos.
Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la
Estrategia de Marketing, algunas de ellas son:
La Estrategia de Marketing supone el análisis y selección de los mercados a
servir, la definición de los objetivos a alcanzar y la combinación de los
instrumentos de Marketing (producto, precio, distribución y promoción) para
alcanzar los objetivos propuestos. (Miguel Santesmases
Mestre,"Marketing.Conceptos y Estrategias, 1 990, pag 231-234).
a La Estrategia de Marketing es el proceso continuo de establecimiento de
objetivos, a partir del análisis de la situación interna y externa de la empresa,
y de las estrategias comerciales para su consecución mediante la selección
de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes
variables de marketing.(lgnacio Cruz R~che~~~Fundarnentos de
Marketing", 1985, pag 129)
La Estrategia de Marketing comprende los principios generales a través de
los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de
marketing y de negocio en un mercado concreto.Supone decisiones básicas
sobre la inversión en marketing, el marketing mix y la distribución del gasto
de marketing. (Philip Kotler,"Dirección de Marketing: Analisis, Planificación,
Gestión y Control, Tomo 1 , 1990, pag 74).
8 Una estrategia de marketing detalla como se logrará un objetivo de
marketing.Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las
estrategias son descriptivas.Las estrategias sirven como una guía para
posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un
marke ico. (Cesáreo Heinández; - Ricardo Olmo, -Jesús
GarcíalUEl Plan de Marketing Estratégico", 1994, pag 70).
Es un proceso de concepción de mando que responde a la necesidad de
llegar a un punto y el plan de acción que resulta de ese proceso. La
estrategia de marketing es el conjunto de decisiones que definen el enfoque
de marketing generai a seguir para acceder a las metas que se fijó.
Entonces, las estrategias serán convertidas en tácticas concretas y planes de
acción, ligados a programas de tiempo, también concretos. (David
Parmerlee,"Desarroilo exitoso de las Estrategias de Marketing", 1998, pag
80).
e Una Estrategia de Marketing es cualquier solución, que desde el punto de
vista de disposición y10 dosificación de medios, se juzga razonable y osible
de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan. Es combinar los diferentes
medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los
objetivos fijados. (Fernando Muñoz Oñate,"Marketing Turístico", 1995, pág
759).
El proceso de planificación, ejecución y control de la estrategia de marketing puede
resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase
fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas claves son:
e ¿Donde estamos?
e ¿A dónde queremos ir?
e ¿Cómo llegaremos allí?
Para responder la primera pregunta se requiere de un análisis de situación, tanto
interna como externa del mercado, la competencia y entorno con ei fin de
supone una definición de los objetivos que pretende alcanzar, la organización.
Finalmente, la última pregunta supone la determinación de los métodos necesarios
y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se resumen a
continuación:
Estrateqias de Marketinq.
2.6 CONSIDERACIONES PARA EL DISES\IB DE LAS ESTRATEGIAS DE
MAWKETllNG EN EL f URISMO COMO UN SECTOR DE SERVICIOS.
Preguntas claves
l. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde queremos ir?
3. Como llegaremos allí
El sector de los servicios es el de mayor peso y el más dinámico de las economías
Fases del proceso
Análisis de la situación
Definición de los objetivos
Desarroi lo de acciones
desarrolladas, de ahí que las empresas dedícadas a esta actividad de
comercialización tengan la necesidad cada vez más creciente de aplicar el
marketing a su gestión.
La aplicación del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip
Kotler y Sindli Levy fueron los primeros a finales d e los años 60 que propusieron la
ampliación del concepto de marketing a fin de incluir también los servicios así como
las organizaciones sin fines de lucro.
Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y
esencialmente tienen cuatro características fundamentales que se deben tener muy
en cuenta en los programas de marketing y que son:
1. Intangibilidad.
2. Carácter inseparable.
3. Variabilidad.
4. Carácter persevero.
(A continuación se explicará brevemente cada una de estas características).
Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes físicos no se pueden
experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el
comprador buscara signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el
Itigar, personas, equipos, material de comunicación, símbolos y precios de ventas.
Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea,
"Tangibilizar lo intangible".
El carácter inseparable de los servicios está dado porque los servicios se producen
y consumen al mismo tiempo. Si e! servicio lo presta una persona, esta es parte del
servicio. Dado que el cliente está también presente en la prestación de servicio, la
interacción suministrador-cliente es una de las características especiales del
marketing de servicio.
Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre,
cuando y donde. Los compradores de servicios son concientes de esta alta
variabilidad y con frecuencia se informan antes de seleccionar el suministrador de
un servicio.
Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer
lugar invertir en una buena selección y formación del personal; estandarizar el
suministro del servicio a través de una buena organización y medir la satisfacción
del cliente para detectar o corregir los servicios más desarrollados.
El carácter perecedero de los servicios se establece porque estos no se pueden
almacenar. Esta característica no es un problema cuando la demanda es estable,
por el16 las empresas deben adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones.
Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta característica
diferencial de los servicios, la importancia económica y el dinamismo del sector, el
incremento de la competencia, la demanda más exigente y segmentada y el
desarrollo tecnológico alcanzado en los últimos años que determinan en cada caso
el diseño de sus estrategias.
Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el
marketing en el pasado. Muchos de ellos eran de pequeña dimensión y no usaban
normalmente técnicas de gestión o de comercialización; en algunas se creía que no
era profesional utilizar el marketing y otras tenían tanta demanda que no veían la
necesidad de utilizar técnicas de mercado, pero esta situación está cambiando.
Según Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren
usar además de las cuatro P's tradicionales (precio, promoción, publicidad y
distribución) otras dos herramientas de marketing; el marketing interno y el
interactivo.
El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para
formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al
personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen
satisfacción al cliente "todas la personas de la organización deben practicar la
filosofía marketing".
El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el
cliente. Este aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en
este trabajo, pues el cliente juzga el servicio n o solo por la calidad técnica
(hospedaje, elaboración de los alimentos, etc.) sino también por la calidad funcional
-(buen trato, respeto, agilidad, etc.)
Todo lo analizado apunta que para ser más eficiente la gestión de marketing en las
empresas de servicios, los especiaiistas de esta rama necesariamente deben
enfrentarse a tres tareas fundamentales para lograr el éxito:
e Incrementar la diferenciación competitiva.
e Mejorar la calidad de sus servicios.
e Sup
e
rar la productividad.
La diferenciación de las empresas de servicios con su competencia, es con
frecuencia, una preocupación de los especialistas de marketing del sector. Por
ejemplo:
En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios
homogéneos se preocupan menos del suministrador que del precio. La solución
para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una
imagen diferenciada.
La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan de la
competencia. El cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y
a este se le añaden las características secundarias del servicio.
La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a través de
personas, del medio físico y del proceso. Una empresa de servicios podría
diferenciarse por tener personal de contacto más capacitado y que ofrezca mayor
confianza que su competencia; desarrollar un entorno físico superior en el cual se
preste el servicio y finalmente, diseñar un proceso de entrega superior.
-- - La imagen se puede diferenciar a través de símbolos -y marcas reconocidas en el
mercado.
En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las
principaies formas de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en
relación con su competencia. Si la perfección de calidad del servicio por parte de los
clientes es inferior a sus expectativas, entonces los clientes pierden interés en el
suministrador. Por lo tanto, el suministrador de servicios necesita identificar los
deseos de su público objetivo en cuanto a calidad de servicios que,
desgraciadamente es difícil de definir y juzgar.
En el año 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.
Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepción, los principales
determinantes de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan
básicamente los mismos criterios para evaluar este parámetro, con independencia
del tipo de servicio.
A continuación se mencionan esos parametros.
e Accesibilidad: Que el servicio sea fácil de obtener, se proporcione en los
lugares y momentos convenientes, con poco tiempo de espera.
Comunicaci~n: Que el servicio se describa con precisión y en el lenguaje
del cliente.
e Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento
requerido.
e Cortesía: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados
e Credibilidad: Que la compañía y sus empleados sean dignos de confianza y
pongan el máximo interés en satisfacer a los clientes.
e formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisión.
e Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y
creatividad a las solicitudes y problemas de los clientes.
stación del servicio está exenta de-peligro: riesgo o
duda.
e Aspectos tanqibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la
calidad del mismo.
ConocimientolComprensión dei cliente: Que los empleados hagan un
esfuerzo para comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles
atención individualizada.
Referente a la gestión de productividad las empresas de servicios reciben fuertes
presiones, puesto que al tener mucho personal, sus costes crecen rápidamente.
Existen varios enfoques para mejorar la productividad de los servicios y se pueden
aplicar en correspondencia con las características de la entidad, pero deben
evitarse los excesos en la mejora de la productividad que reeduca la calidad
percibida.
Son diversos los criterios de los autores en relación a los elementos que deben
tenerse en cuenta en el proceso de diseño y formulación de las Estrategias de
Marketing. Cualquiera de las metodologías antes expuestas son validas para la
formulación de las Estrategias de Marketing en las Empresas Turísticas.
